Caso Estrategia de Precios Justos JC Penney (C1)

5 1 4 -S 0 5
4 DE ENERO, 2013
ELIE OFEK
JILL AVERY
Estrategia de precios justos de J.C. Penney

“La venta al detalle es difícil y eso es lo que Steve [Jobs] me dijo cuando empezamos las tiendas en
Apple”
Ron Johnson, jefe ejecutivo, J.C. Penney1
Transcurría el mes de agosto de 2012 y la publicación de las ganancias del segundo trimestre se
aproximaba para Ron Johnson, jefe ejecutivo de J.C. Penney, una de las primeras tiendas de
departamentos de Estados Unidos. Johnson, graduado de HBS 1984, le había dado a entender a Wall
Street que, una vez más, los resultados de J.C. Penney para el segundo trimestre probablemente no se
ajustarían a las expectativas, tras los deprimentes resultados del primer trimestre que habían hecho
que el precio de las acciones de la empresa cayera y quedara en menos del 50% de su valor de $43 por
acción que tuvo en febrero de 2012. Las noticias del primer trimestre publicadas en mayo eran
graves: una pérdida de $163 millones, los ingresos en la misma tienda sufrieron una baja del 19% y el
número de clientes que compraban en las tiendas de J.C. Penney bajó un 10%. Estos resultados eran
particularmente descorazonadores en vista del reposicionamiento radical que hizo la empresa de su
modelo de negocios y su marca en febrero de 2012.
El elemento central de la iniciativa de reposicionamiento era un cambio de la estrategia de fijación

de precios altos/bajos, que en la actualidad tenía J.C. Penney, en la cual el detallista hacía
liquidaciones frecuentes para ofrecer a los clientes grandes descuentos de sus precios más altos de
lista. Ahora se pasaría a una nueva estrategia que la empresa llamó Precios Justos . Esta buscaba
simplificar la estructura de precios de J.C. Penney y simplificar las compras de los clientes. Ofrecía
excelentes precios todos los días con promociones de precios menos frecuentes. La compañía
promovió su nueva estrategia de precios como una estrategia “sin juegos y sin trucos” e invitó a los
clientes a “hacer cuentas” para verificar que la empresa les ofrecía precios más bajos en forma regular
y con menos molestia.
Alejarse de la estrategia de precios alto/bajo fue un cambio enorme para J.C. Penney. En 2012, la
empresa gastó $1.200 millones para ejecutar 590 eventos de ventas y promociones2 y generó un 72%
de sus ingresos anuales de $17.300 millones gracias a productos vendidos con grandes descuentos de
más del 50% del precio inicial de lista3. Wall Street apoyó en principio los planes de cambio de la
empresa. Los inversionistas, que hicieron que las acciones de J.C. Penney se elevaran a un 24% tras al
anuncio del nuevo plan de fijación de precios, lo vieron como una forma de que J.C. Penney escapara
de la inmisericorde espiral descendente de crecientes promociones de precios que atrapó a los
detallistas de Estados Unidos que luchaban por sobrevivir a la recesión económica.
Para mediados del verano de 2012 los clientes y accionistas parecían estar yéndose en multitud de
J.C. Penney. ¿Estaba mal orientada la estrategia de fijación de precios de Johnson o era solo asunto de
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514-S05 Estrategia de precios justos de J.C. Penney
tiempo antes de que los clientes la adoptaran? Johnson estaba bajo una enorme presión para cambiar
rápidamente las cosas ya que eran inminentes las importantes temporadas de compras de regreso a
clases y de fin de año. Muchas voces le pedían que pensara en cambiar nuevamente la estrategia de
precios.
Antecedentes de la empresa
Johnson estaba al mando de lo que una vez se consideró la tienda de departamentos más venerada
de Estados Unidos. Habiendo sido una de las mayores cadenas de tiendas de departamentos del país
con más de 2.000 establecimientos en 2012, J.C. Penney, la compañía con 110 años de antigüedad
manejaba 1.100 tiendas y afirmaba atender a más de la mitad de los hogares de Estados Unidos con
41 millones de pies cuadrados de espacio detallista. Fundada por James Cash Penney en 1902, la
primera tienda de la empresa se abrió en un pueblo minero de Wyoming con el nombre de “The
Golden Rule,” que indicaba su filosofía de tratar a los clientes en la forma en que Penney quería que
lo trataran a él. Johnson creía que su plan de precios justos respondía a las creencias del fundador:
“Ahora bien, si usted va hasta la fundación de la empresa, James Cash Penney creía en precios bajos
todos los días. Él dijo: ‘No subimos los precios de los productos solo para volverlos a bajar. No
creemos en las liquidaciones “4.
La empresa disfrutó de años de rápido crecimiento y expansión. Para su aniversario número 50,
las ventas anuales excedían los $1.000 millones. Inicialmente la empresa ofrecía a los clientes
compras de una sola vez como comercializador masivo y vendía bienes blandos (perecederos), tales
como ropa, así como bienes de consumo duraderos, tales como electrodomésticos, artículos de
ferretería, productos electrónicos y artículos deportivos. Agregó a su negocio detallista un catálogo
de pedidos por correo en 1963 y un sitio web de comercio electrónico en 1998. Sin embargo, tras
pasar tiempos difíciles en la década de los 80, la empresa se reorganizó y progresivamente abandonó
sus líneas de bienes de consumo duraderos y se reconcentró en bienes blandos para convertirse en
una tienda de departamentos orientada hacia la moda.
Para el momento de su aniversario número 100, la empresa parecía estarse quedando sin fuerzas.
Los comercializadores masivos orientados hacia los precios, tales como Wal-Mart y Target, habían
capturado el extremo bajo del mercado mientras que las tiendas de departamentos para clientes de
alto ingreso, tales como Macy’s y Nordstrom’s, estaban atendiendo a la clase media que buscaba
ascender. Aunque la recesión económica de 2008 fue difícil para todos los detallistas debido a la
creciente frugalidad de los consumidores, los detallistas de mercado medio como J.C. Penney y Sears
fueron los más afectados. Para 2011 las tiendas de J.C. Penney eran viejas, a menudo desorganizadas
y descoloridas y la marca y su mercadería estaban empezando a verse como obsoletas. Unas 400 de
sus tiendas se ubicaban en pueblos pequeños tales como Alpena, Michigan, con una población de
apenas poco más de 10.000 personas. Si es que en esos pueblos había otras tiendas de departamentos
aparte de J.C. Penney, con frecuencia solo eran unas cuantas. Las aproximadamente 700 tiendas
restantes de J.C, Penney se encontraban en grandes áreas metropolitanas, a menudo en centros
comerciales suburbanos, tales como el Northshore Mall en Peabody, Massachusetts (15 millas al norte
de Boston).
Tras años de cierres de tiendas, baja en las ventas, reducción de la participación de mercado, de
disminución de las ganancias y de un desempeño débil en el mercado de acciones, el inversionista
activista y gerente de fondos de cobertura William Ackman (graduado de HBS en 1992) obtuvo una
participación mayoritaria del 18% de las acciones de la empresa en 2010–2011. Él estaba decidido a
recuperar a J.C Penney y a extraer su valor, gran parte del cual estaba en sus vastas propiedades
cuyo valor se estimaba en $11.000 millones5. J.C. Penney poseía 400 de sus tiendas detallistas y
Estrategia de precios justos de J.C. Penney 514-S05
pagaba bajos alquileres por el resto (un promedio de menos de $5 por pie cuadrado). Las tiendas de
especialidades como Gap pagaban alquileres mucho más elevados (cerca de $40 por pie cuadrado)
por su espacio detallista6. Al tratar de reorganizar la empresa, Ackman fue muy útil para lograr que
Johnson aceptara el puesto de jefe ejecutivo.
Johnson fue una gran adquisición. En la década de los 90, fue vicepresidente de mercadeo en
Target donde ayudó a transformar a ese comercializador masivo en una marca detallista muy
popular que vendía productos de moda pero asequibles. Durante su tiempo en ese puesto, Johnson
negoció un contrato con el diseñador Michael Graves, que dio inicio a las rentables alianzas de Target
con diseñadores orientados al segmento de alto ingreso lo que mejoró su imagen de marca como un
detallista elegante y vanguardista en cuanto a la moda. A partir de 2000, trabajó con Steve Jobs para
desarrollar las enormemente exitosas tiendas detallistas Apple. Johnson fue el originador del
concepto de “Genius Bars”, un área de apoyo y ayuda técnica gratuita respaldada por representantes
de servicio al cliente sumamente conocedores, ampliamente considerada como uno de los conceptos
detallistas más innovadores de la última década. Johnson era considerado por muchos como
creativo y decidido; según un amigo: “Lo que a la gente le gustaba más respecto a su talento era su
persistencia. Él era simplemente incansable”7. La profunda experiencia de venta al detalle de
Johnson, combinada con su saludable carisma y su entusiasmo juvenil, lo hacía un agente perfecto de
cambio. Los medios lo llamaron “el Steve Jobs de la industria detallista” y el día que se anunció su
nombramiento las acciones de J.C Penney aumentaron un 18% en forma súbita. (Véase el
desempeño de las acciones de J.C Penney en el mercado en el anexo 1.)
Una industria bajo presión

Las ventas de J.C Penney para el año 2011 fueron inferiores a las de la década de los 90 y el
panorama detallista se estaba volviendo más competitivo. Las tiendas de departamentos, en
particular, estaban sufriendo una mayor presión. Nuevos formatos de venta al detalle, por ejemplo
megatiendas como Wal-Mart, que manejaban supercentros independientes de ventas los cuales
vendían mercadería en forma masiva y pequeñas tiendas de especialidades como Gap y J. Crew que
estaban ubicadas en centros comerciales y ofrecían mercadería especializada, estaban sacando del
mercado las tiendas de departamentos (véase el anexo 2.) Un desafío emergente provenía de los
grandes detallistas internacionales de prendas de vestir, tales como H&M y ZARA, que estaban
entrando agresivamente en el mercado estadounidense. Estos detallistas se basaban en ciclos de vida
más cortos para los productos y en alianzas con los principales diseñadores para ofrecer mercadería
de moda basada en las tendencias más recientes a precios relativamente bajos. Johnson explicó el
desafío que enfrentó al asumir su nuevo puesto:
Durante los últimos 30 años, las tiendas de departamentos se han vuelto una parte menos
pertinente de la infraestructura de venta al detalle, en gran medida a causa de las decisiones que las
tiendas han tomado. Al producirse en Estados Unidos un estallido de megatiendas y tiendas de
especialidades, así como nuevos formatos de compras, las tiendas de departamentos abdicaron su
papel único en vez de lanzarse a la competencia. Se retiraron de las categorías y surtidos que las
habían hecho distintivas8.
Las tiendas de departamentos fueron una vez los lugares más populares donde los
estadounidenses compraban y ofrecían mercadería distintiva en entornos elegantes que
proporcionaban servicios especiales tales como salones de té, salones de belleza y sastrerías in situ,
además de servir como centros sociales. Según Johnson recordó: “En la época dorada de las tiendas
de departamentos, las familias estadounidenses venían a hacer algo más que solo comprar. Podían
tener experiencias divertidas y se les ofrecía una gama de servicios útiles… Si queremos transformar
la tienda de departamentos debemos entender lo que ocurriría. Estas tiendas eran pilares de las
comunidades”9.
A diferencia de otros, Johnson creía que las tiendas de departamentos podían revivirse. “No hay
razón por la que las tiendas de departamentos no puedan florecer. Pueden ser el lugar favorito de
compras de la gente. Tienen una gran cantidad de ventajas estratégicas: el costo más bajo de bienes
raíces, un acceso excepcional a la mercadería, la escala para crear un enorme poder de mercadeo y la
colocación con tiendas de especialidades. Además, a la gente le gusta las tiendas con enormes
surtidos y compras de una sola vez”10.
El desempeño de J.C Penney había sido mediocre por mucho tiempo y la empresa estaba
perdiendo participación de mercado incluso dentro del canal de tiendas de departamentos, que era
cada vez menor (véanse los anexos 3 y 4.) Los competidores Macy’s y Kohl’s estaban llevándose
pequeñas porciones del negocio de J.C Penney, tanto en el extremo de alto precio como en el de bajo
precio. El cliente promedio de J.C Penney solo visitaba una tienda cuatro veces al año y las ventas
por pie cuadrado ($156) eran bajas en comparación con las de los competidores y las tiendas de
especialidades que Johnson esperaba emular (Gap $30011 y Apple $5.226 en ventas por pie
cuadrado)12. Las tiendas de departamentos y las megatiendas detallistas habían aumentado sus
presupuestos promocionales desde el inicio de la Gran Recesión en 2007 y la mayoría utilizaba
superliquidaciones, cupones y promociones frecuentes de precios para impulsar las ventas. De
acuerdo con la empresa consultora A.T. Kerney, más del 40% de los ítems que los estadounidenses
compraron en 2011 se compraron en liquidaciones, lo que significaba un aumento del 10% con
respecto a 199013. Muchos detallistas estaban deseosos de lograr que los compradores se
desacostumbraran a los grandes descuentos que se habían vuelto comunes.
También existía un aumento de la competencia proveniente de las ventas al detalle en línea. No

obstante, Johnson creía que las tiendas físicas todavía eran pertinentes: “Las tiendas físicas son
todavía la principal forma en que la gente compra mercadería y creo que eso seguirá siendo cierto
dentro de 50 años… Una tienda debe ser mucho más que un lugar para adquirir mercadería; tiene
que ayudar a la gente a enriquecer su vida. Si la tienda solo satisface una necesidad de un producto
específico, no está creando nuevos tipos de beneficio para el cliente. Está haciendo transacciones.
Cualquier sitio web puede hacer eso”14.
Muchos de los competidores más grandes de J.C Penney, tales como Macy’s, parecían tener un
punto de vista distinto y estaban invirtiendo fuertemente en sus operaciones de comercio electrónico
y en atender lo que ellos llamaban el consumidor de “omnicanal”, que contactaba con la tienda
detallista a través de la web, por dispositivos móviles o en tiendas físicas (a menudo como parte de la
misma decisión de compras). Aunque J.C Penney había sido pionera en el comercio multicanal, con
ventas combinadas por web y catálogo en 2001 de casi $3.400 millones, sus ventas de comercio
electrónico de se habían estancado durante los últimos tres años, mientras que las de Macy’s y Kohl’s
habían crecido sustancialmente en el mismo período15. (Véase el crecimiento de las ventas de
comercio electrónico en el anexo 5.)
La transformación radical de J.C Penney

Tras su nombramiento en noviembre de 2011, Johnson determinó que nada menos que una
reforma completa resolvería los problemas de J.C Penney. Apenas dos meses después de asumir el
puesto, Johnson y su equipo de líderes recién reclutado, entresacado en gran medida del personal de
Apple y Target, anunciaron un radical reposicionamiento de la marca y el modelo de negocios de J.C
Penney. Tras el anuncio, la revista Forbes llamó a J.C Penney la historia detallista más interesante del
año y afirmó: “Esta semana Johnson dio un mazazo a la forma de hacer negocios de J.C Penney. Es
el más emocionante que he visto en venta al detalle desde que Apple abrió tiendas, también con
Johnson a la cabeza”16.
El plan de reestructuración recordaba el espíritu del fundador de J.C Penney y Johnson afirmó que
era una recuperación del patrimonio de la empresa. El sitio web de J.C Penney anunció: “Hace más
de 100 años, James Cash Penney fundó su empresa con base en el principio de tratar a los clientes en
la forma que él quería ser tratado: en forma justa. Hoy, arraigada en su rica herencia, J.C Penney
Company Inc., está reimaginando todos los aspectos de su negocio a fin de recuperar su derecho de
nacimiento y convertirse en la tienda favorita de Estados Unidos… En cada visita, los clientes
descubrirán en forma directa precios justos ”17.
El plan a cuatro años implicaba varios elementos distintos pero integrados que tocaban cada una
de las partes del negocio y estaban diseñados para crear nuevamente una tienda de departamentos de
la edad de oro que atrajera a todos los estadounidenses, independientemente de la edad, el ingreso y
la ubicación geográfica. Como lo explicó Johnson: “Vamos a reconsiderar todos los aspectos de
nuestro negocio, a buscar audazmente el cambio y a crear un valor a largo plazo para los accionistas
al convertirnos en la tienda favorita de Estados Unidos. Cada iniciativa que sigamos estará guiada
por nuestro valor fundamental de tratar a los clientes como nos gustaría que nos trataran: en forma
justa”18.
Nuevo logo
J.C Penney había estado jugando con el logo de su marca, y lo cambió tres veces en tres años. En
2011, la empresa pidió ayuda al público para rediseñar el logo en un experimento de solicitud de
ayuda púbica. El diseño ganador fue presentado por un estudiante de la University of Cincinnati y se
publicó con mucha fanfarria a través de los medios sociales. En 2012, Johnson eliminó este diseño y
contrató a una agencia para rediseñar nuevamente el logo. El nuevo logo evocaba la bandera de
Estados Unidos con colores rojo, blanco y azul y las letras “jcp” en minúscula en un cuadro que
representaba el nuevo mantra de precios justos . J.C Penney, a la que muchos llamaban
cariñosamente “Penney” ahora sería conocida como “jcp”. Véase el nuevo logo en el anexo 6.)
Nueva vocera de la marca

Uno de los eventos más emocionantes y controversiales del plan fue el anuncio de la comediante y
anfitriona de programa de entrevistas Ellen DeGeneres como la nueva vocera de la marca.
DeGeneres, que una vez trabajó en una tienda de J.C Penney cuando era una adolescente en Luisiana,
aparecía en publicidad televisiva, desarrolló una dramatización con temas de J.C Penney para su
popular programa de entrevistas y transmitía por Twitt respecto a la empresa en Twiter. Johnson
proclamó a DeGeneres como “una de las personas más divertidas y vibrantes en el entretenimiento
de hoy con una gran calidez y una actitud realista… Algo importante es que compartimos los
mismos valores fundamentales que Ellen”19.
Poco después del debut publicitario de DeGeneres, el grupo conservador cristiano One Million
Moms se mostró ofendido al citar la homosexualidad DeGeneres como problemática para la imagen
de la marca y sus compradores que eran de familias tradicionales. El grupo pidió a sus miembros
boicotear a J.C Penney y pidió al gerente de su tienda local que solicitara la destitución de DeGeneres
como vocera. DeGeneres tomó la ofensiva para defender sus valores personales y reafirmar su
relación con sus seguidores y J.C Penney, y produjo una ingeniosa pero sincera respuesta en su
programa de entrevistas que rápidamente se hizo viral en las redes sociales. Se produjo una tormenta
en la página de Facebook de J.C Penney donde tanto los participantes pro y antihomosexuales
presentaron su apoyo y/o rechazo de la tienda detallista.
J.C Penney sobrevivió a la controversia manteniéndose firme en su escogencia de la vocera. La

protesta incluso generó una significativa cobertura positiva de prensa para la empresa y la
retroalimentación de Facebook fue más positiva que negativa. Aprovechando esa onda de
publicidad, J.C Penney presentó a dos papás homosexuales en una campaña publicitaria del Día del
Padre que se promovió ampliamente.
Nuevo diseño de tienda

Aunque el nuevo logo y la nueva vocera eran arreglos a corto plazo que podían ejecutarse con
rapidez, Johnson sabía por su experiencia en Apple que, para lograr una verdadera diferencia, tenía
que hacer cambios significativos a la oferta de productos, lo que constituía una propuesta a largo
plazo. Se lanzó a un plan de muchos años para reenergizar y rediseñar la oferta de productos de J.C
Penney y su comercialización al detalle.
Empezó por forjar nuevas relaciones de proveedor con prestigiosas marcas tales como Martha
Stewart y diseñadores muy populares como Nanete Lepore a fin de crear líneas de mercadería
específicas para J.C Penney, lo que recordaba la estrategia de Target. Luego se dedicó a mejorar la
calidad de las decadentes y obsoletas marcas de etiqueta privada de J.C Penney tales como
Worthington, St. John’s Bay, The Original Arizona Jeans Co y Stafford, a fin de revigorizarlas y
restaurar su integridad. Estos esfuerzos también podían basarse en la reciente compra de J.C Penney
de las marcas Liz Clairborne (que entre otras incluía ropa de marca Liz Clairborne, Lucky Jeans, Kate
Spade y Juicy Couture) y la continua apertura de unos 300 locales Sephora dentro de las tiendas J.C
Penney que ofrecían un selecto conjunto de productos de belleza Sephora20.
Él previó el ambiente de compra detallista dentro de la tienda como una serie de “tiendas”
interactivas de especialidades junto con una “calle” visualmente atractiva y vibrante y una “plaza”
central que serviría como el centro social de la tienda. La vasta gama de mercadería de J.C Penney,
actualmente colgada en perchas y en estantes atiborrados, se reagruparía y se vendería en 80-100
“tiendas dentro de la tienda” cada una de las cuales buscaría simular la experiencia de compra de
una tienda de especialidades. La primera tienda que apareció se dedicó a jeans y presentaba una
sección de ropa de mezclilla, especialistas en ajustes y el innovador programa Curve ID de Levi’s que
ayudaba a las mujeres a encontrar los jeans correctos para su tipo de cuerpo (véase el anexo 7.) Los
planes para tiendas futuras incluían Joe Fresh y Mango. La empresa planeaba instalar de 2 a 3
nuevas tiendas cada mes empezando en agosto de 2012, durante un período de cuatro años. Muchas
de las tiendas estaban diseñadas para atraer compradores más jóvenes, que era algo que faltaba en la
actual base de clientes de J.C Penney.
La “calle” consistiría en pasillos más amplios con un aspecto más limpio y fresco, más simple con
menos rótulos y audaces gráficos coloridos y de calidad que presentarían el cuadrado del nuevo logo
(véase anexo 8.) Cada mes tendría su personalidad única y sus rótulos con códigos de color que
cambiaban el aspecto de la tienda para refrescar su atractivo. Diez mil pies cuadrados en el centro de
la tienda se diseñarían como la “plaza del pueblo”. En esta área, J.C Penney planeaba ofrecer
servicios gratuitos tales como envolver regalos y eventos promocionales especiales para crear
diversión y emoción. Durante el verano de 2012, la empresa ofreció perros calientes y helados
gratuitos, camisetas gratis de los Juegos para los niños que regresaban a clases.
Johnson resumió su visión para el nuevo ambiente como sigue: “Vamos a hacer de la tienda un
lugar que a la gente le encante venir, simplemente venir. Transformaremos la experiencia de compra
en una forma semejante a como lo hicimos en Apple”21.
Nueva estructura de ventas

Para apoyar el nuevo ambiente detallista, Johnson necesitaba reenergizar la fuerza de ventas de
J.C. Penney. Su meta era crear un equipo de especialistas que fueran expertos en producto, muy
semejante a los genios de Apple. Los vendedores de J.C. Penney siempre habían recibido comisiones
con base en la cantidad de producto que vendían. Este sistema estimulaba a los vendedores a vender
agresivamente a los clientes. Johnson consideraba que esta cultura agresiva de ventas no se ajustaba
al nuevo posicionamiento de precios justos y se dedicó a cambiarla eliminando todas las comisiones
de ventas. Fue una decisión controversial, especialmente entre los vendedores, muchos de los cuales
acababan de pasar una ola de despidos y estaban nerviosos respecto a mantener sus trabajos.
Johnson explicó su razón para el cambio: “Una gran cantidad de los grandes detallistas no utiliza
comisiones. Nunca las utilizamos en Apple... Y creo que es mejor pagarle a la gente por adelantado
por lo que usted quiere que haga y dejar que investiguen lo que los clientes quieren y traten de
ayudarles… Creemos que tenemos una magnífica forma de hacer negocio para la clase media donde
realmente damos un gran abrazo a la clase media y le ayudamos a verse mejor y vivir mejor cada
día”22.
Sin embargo, algunos empleados mostraron insatisfacción: “Debo sentirme ofendido por la razón
de Ron Johnson por eliminar las comisiones. Ron Johnson debe recordar que J.C. Penney no es
Target, somos mejores. Cuando la gente llega a nuestra tienda espera que se le salude, espera que
haya alguien disponible para ayudarle, espera buen servicio”, dijo un empleado de ventas. Otro
afirmó: “Perdí unos $250 por período de pago y el Sr. Johnson cree que esto es algo JUSTO . Para
todos los pequeños trabajadores de J.C. Penney, esto es repugnante”. Otro se lamentó: “A nosotros,
los empleados de mucho tiempo nos rompe el corazón lo que estamos viendo. Ron Johnson puede
tener un excelente plan, y este plan puede funcionar, pero sentimos que nos está destruyendo al
implementarlo. Este se ha vuelto un lugar horrible para trabajar, con tan poco personal que tenemos
que luchar por dar un servicio apropiado a los pocos clientes que tenemos”23.
Pero sin lugar a dudas, la piedra angular del programa de cambio era un nuevo plan de precios
que muchos creían que era la parte más riesgosa de la estrategia.
La nueva estrategia de precios
Al ver las cifras, Johnson creía que tenía que ocuparse de la actual estructura de fijación de precios
altos/bajos que se había salido de control. Los clientes de J.C. Penney se habían acostumbrado a las
promociones de ventas. En los últimos diez años, el descuento promedio para lograr que los clientes
compraran pasó de 38% a 60%24. “En algún momento uno, como marca, parece desesperado. J.C.
Penney gastó más de $1.000 millones [en promociones de precios] y los clientes ni siquiera prestaron
atención”, dijo en tono agonizante Johnson.25 En su primer reporte a los accionistas, habló respecto a
los efectos perniciosos a largo plazo de las excesivas promociones de precios: “Plagados por los
‘juegos’ de la industria durante los últimos diez años, los detallistas, incluyendo a J.C. Penney, le
lanzaron a los clientes una andanada de constantes promociones que resultó ineficaz. Cada vez que
participamos en esta guerra de precios descontábamos nuestra marca y erosionábamos la confianza y
lealtad de nuestros clientes”26.
La empresa anunció su nuevo plan de precios justos en enero de 2012. El plan tenía tres estratos
de precios. Primero, la compañía redujo precios en un promedio de un 40% para ofrecerles a los
clientes un “precio justos todos los días”. Segundo, cada mes la empresa hacía un “Evento de
Beneficios de Todo un Mes” con precios especiales en artículos de temporada, que tenían descuentos
adicionales de 20%-29%, y que se buscaba que coincidieran con eventos como el regreso a clases o el
Día del Padre. Tercero, cada primer y tercer viernes de cada mes (que eran los días de pago para
muchos trabajadores estadounidenses) se llamaban “Viernes de Precios Óptimos” y J.C. Penney
ofrecía promociones especiales en artículos que estaba tratando de liquidar, cerca de un 20% de las
existencias de la tienda, y tratos que tenían un precio de 1/3 más bajo respecto al precio de todos los
días. Cada punto de precio estaba apoyado por rótulos particulares de venta al detalle (véase el
anexo 9). J.C. Penney eliminó sus famosas liquidaciones “de precios inusualmente bajos [conocidas
como “Doorbuster”], tales como las que hacía tradicionalmente en el Viernes Negro, el día después
del Día de Acción de Gracias y el día más activo de compras del año, cuando tenía precios
sumamente bajos en más de 500 artículos desde las 4:00 de la madrugada hasta la 1:00 de la tarde. El
anexo 10 muestra un ejemplo de los diferentes estratos de precios.
Algo importante es que J.C. Penney evitó utilizar las palabras “promoción” y “liquidación” en su
mensaje del nuevo programa a los consumidores. Según dijo Johnson, “La palabra ‘promoción’ no
está en nuestro vocabulario… Cada artículo de la tienda tiene un precio que es el mejor precio todos
los días27. El precio justo era el único precio de lista en la colilla, lo que distinguía a J.C. Penney de la
práctica de presentar el precio detallista sugerido por el fabricante y el precio de venta, que buscaba
mostrarle al cliente cuánto estaba ahorrando en relación con un precio de lista que en cierto modo era
ficticio. En el mundo sumamente competitivo de la venta al detalle, casi nadie ponía los precios al
precio sugerido por el fabricante. También para romper con otra práctica óptima de ventas al detalle,
J.C. Penney terminaba todos sus precios justos con .00 en vez de .99, lo que se redondeaba hasta el
dólar más cercano. Johnson también instituyó una política de devoluciones sin restricciones llamada
“Happy Returns” diseñada para eliminar la confusión de devolver artículos, incluso sin factura.
En efecto, el nuevo plan combinaba elementos de las dos estrategias tradicionales de fijación de
precios. Los precios “justos todos los días” representaban una estrategia de precio bajo todos los días
mientras que “beneficios durante todo el mes” y los “vienes de precios óptimos” mantenían cierto
énfasis en los precios altos/bajos.
Las estrategias de fijación de precios altos/bajos tenían el fin de permitir a los detallistas utilizar
discriminación de precios a fin de maximizar el precio promedio pagado por los clientes que diferían
en la anuencia a pagar. Los clientes que eran muy sensibles a los precios esperaban los días de
promoción para comprar, utilizaban cupones y rebajas, buscaban en los atestados bastidores para
encontrar una ganga y aprovechaban las promociones especiales de precios inusualmente bajos de los
detallistas en grandes guías de ventas como el Viernes Negro. Los clientes que eran menos sensibles
a los precios compraban cuando les resultaba conveniente, tendían a no usar cupones y rebajas
debido al tiempo que toma cortarlos y organizarlos y rara vez se unían a ventas especiales de precios
superbajos o a ventas de liquidación. De este modo, el detallista aprovechaba los precios más altos
que no eran de promoción provenientes de muchas de sus compras. Sin embargo, dada la
predominancia de las estrategias de precios altos/bajos en todas las tiendas detallistas del mercado
de la actualidad, incluso los clientes menos sensibles a los precios se habían vuelto muy conocedores
respecto a esperar promociones de ventas para comprar o en comparar una tienda detallista con otra
a fin de encontrar la tienda que ofrecía el mejor precio esa semana. Las comparaciones instantáneas
de precios se estaban volviendo cada vez más fáciles dado el aumento en aplicaciones móviles que
permitían que un cliente escaneara un código de barras en un producto y encontrara el precio más
bajo para ese producto en los detallistas en línea y en las tiendas cercanas.
Kohl era un agresivo detallista de precios altos/bajos que presentaba pequeños rótulos
electrónicos en los estantes en toda la tienda y mostraba los precios originales y los precios
descontados. Estas señales permitían a Kohl la flexibilidad para cambiar precios al instante,
facilitando así ventas frecuentes y a corto plazo. El consultor de mercadeo Jonathan Salem Baskin
ofreció su opinión sobre la práctica de precios altos/bajos de los detallistas: cuando ningún precio es
“el” precio para un artículo, eso significa que los detallistas ponen a los clientes a participar en un
constante juego del gato y el ratón en busca de la verdad. Ninguna tienda individual puede poseer la
fijación de precios de promoción, cada una simplemente participa en una competencia de ofertas
descontadas de todos contra todos contra las ofertas que los competidores tienden y/o que
igualarán”28. Johnson consideró que el cliente detallista de la actualidad era conocedor: “El cliente
conoce el precio correcto. Pensar que usted va a engañar a un cliente es en cierta medida una
locura”29.
Los precios bajos todos los días, tales como los ofrecidos por Wal-Mart, prometen a los clientes
que pagarán el mismo precio bajo todos los días. Esto libra a los clientes de esperar los períodos de
promoción para comprar y elimina la necesidad de que los detallistas ofrezcan cupones para
impulsar las compras o que tengan que estar haciendo constantemente anuncios de promoción de
precios a través de circulares en los periódicos cada semana. Los precios bajos todos los días están
diseñados para hacer que los clientes se sientan cómodos comprando en la tienda detallista sin
preocuparse de que podrían obtener un mejor trato en otra parte o en otro momento. En general, la
mayoría de detallistas de tiendas de departamentos utilizaba estrategias de fijación de precios
altos/bajos. Macy’s y Sears habían cortejado los precios bajos todos los días en el pasado pero ambas
la habían abandonado en gran medida una vez que se dieron cuenta lo adictos que eran los clientes
de las tiendas de departamentos a las promociones de ventas, los cupones y otros programas de
descuento. Aunque Macy’s todavía ofrecía un conjunto limitado de artículos con un precio de
“beneficios todos los días”, lo complementaba fuertemente con agresivos eventos de cupones y
ventas para la mayoría de bienes que vendía. Marietta Landon, cliente de Macy’s, resumió el clima
detallista adicto a las promociones como sigue: “Especialmente Macy’s, ellos hacen una promoción
cada fin de semana con pases de ahorro y mucha publicidad”30.
La nueva estrategia de fijación de precios era un gran cambio para J.C. Penney, una compañía
conocida y amada por sus cupones JCP Cash distribuidos a los clientes por correo directo y por
correo electrónico, sus pasillos RedZone Clearance y sus circulares semanales que publicitaban
precios especiales de esa semana. El programa de precios justos eliminaría todos los cupones y las
circulares semanales; en vez de ello, la empresa distribuiría mensualmente una gruesa revista
satinada de alta calidad y de contenido editorial para destacar sus beneficios mensuales. La revista,
que tenía 96 páginas, era tanto un vehículo de publicidad como un vehículo promocional. Ochenta
millones de dólares en financiamiento promocional apoyarían cada evento de beneficio mensual.
J.C. Penney ahora prometía a sus clientes que no tendrían que “pasar por dificultades para
obtener un buen precio”. Johnson promovió la estrategia por su simplicidad y transparencia y la
forma en que respetaba a los clientes: “A la gente le disgusta la falta de integridad en los precios”31 y
agregó que: “Queremos que los compradores compren con base en sus propias condiciones, no en las
nuestras”. Johnson dijo que “al ajustar vez tras vez nuestra tienda y mantener nuestros precios
óptimos para todo el mes tenemos la confianza de que los clientes se sentirán encantados con las
compras cuando sean convenientes para ellos en vez de que cuando sean apropiadas para
nosotros”32.
Michael Francis, nuevo presidente de J.C. Penney, estaba emocionado con la nueva medida de
fijación de precios: “Estamos redefiniendo la marca J.C. Penney para convertirnos en una tienda para
todos los estadounidenses, ofreciendo una experiencia que ellos no pueden obtener en ninguna otra
parte. Esto comenzará al liberar a los clientes de la andanada de promociones y experiencias no
diferenciadas de compras a las que se han acostumbrado y reemplazarlas con algo totalmente nuevo
y fresco que es evidente en cada aspecto de nuestra tienda”33. Además agregó: “Será una bocanada
de aire fresco muy necesario y dará [a los clientes] razones para visitar J.C. Penney con más
frecuencia que nunca antes. Nuestro objetivo es hacer que a los clientes les encante nuevamente
comprar”34. Francis fue reclutado por Johnson en Target y se le ofreció una bonificación de $12
millones para unirse a la empresa y un paquete total de compensación de $44,7 millones. Se le
encargó manejar los esfuerzos de mercadeo y comercialización.
Reacciones a la estrategia de precios justos
Los observadores de la industria no pudieron abstenerse de dar fuertes opiniones sobre la nueva
estrategia de fijación de precios. Algunos calificaron la medida como “refrescante, audaz y
probablemente lo que necesita ese detallista” y señalaron que “es una medida sorprendente para
cualquier detallista, para no hablar de una tienda de departamentos donde la fijación de precios
altos/bajos y las promociones han sido por mucho tiempo una norma”35. Sin embargo, otros se
mostraron más escépticos. El consultor de precios Rafi Mohammed señaló: “J.C. Penney carece de la
diferenciación para hacer exitosa esta estrategia de fijación de precios... Al vender un producto
relativamente sin diferenciación, el único medio de generar ventas más altas es los descuentos. Peor
aún, si los competidores bajan los precios en productos comparables, J.C. Penney’s queda atado de
manos y es un blanco fácil, incapaz de responder”36. Mohammed también señaló: “Los precios bajos
de todos los días de J.C. Penney no serán tan bajos como los descuentos más grandes que alguna vez
ofreció. Más bien, su atractivo para los clientes es: ¿por qué participar en el juego de “esperar hasta
que se encuentre el precio más bajo” cuando J.C. Penney ofrece todos los días precios “muy
buenos?”37.
Ignorando a los escépticos, Johnson se comprometió con su nuevo plan de fijación de precios y lo
lanzó en todas las tiendas el 1 de febrero, tras decidir no hacer una investigación de mercado para
probar su atractivo ante los clientes. “Debatimos si había alguna forma de probar… Habríamos
necesitado que todos probaran el antiguo modelo de negocios y hubiera sido necesario agregar nueva
gente para hacer una prueba en el 10% de nuestras tiendas… Sabíamos que al cliente le encantaría la
nueva estrategia. Decidimos proceder con nuestro futuro”38. Con base en su experiencia en Apple,
Johnson también creía que los clientes no siempre sabían lo que querían. Tocaba a las empresas
tomar la iniciativa: “Uno no puede seguir a los clientes. Tiene que dirigir a los clientes, prever las
necesidades de ellos y satisfacerlas, aún antes de que ellos sepan lo que quieren”39.
Había mucho juego en esta decisión. El jefe de operaciones Mike Kramer explicó:
“Fundamentalmente estamos volviendo a imaginar todos los aspectos de nuestro negocio y
esperamos plenamente que los audaces cambios estratégicos que estamos haciendo en nuestras
operaciones tengan como resultado más rentabilidad. Esto nos permitiría financiar la transformación
de la experiencia de la tienda J.C. Penney, mientras que devolvemos valor a los accionistas con un
crecimiento continuo de las ganancias”40.
Comunicación de la estrategia de precios justos
DeGeneres apareció en una nueva campaña publicitaria para introducir el nuevo posicionamiento
de precios justos. Con el lema “Ya basta” la campaña estimulaba a los consumidores a oponerse a las
complejas estructuras de fijación de precio, a las promociones de precios que nunca terminaban, a
10
una sobreabundancia de circulares por correo directo y cupones que repletaban sus buzones y a la
molestia de devolver productos que ellos no querían sin tener una factura. En los anuncios,
DeGeneres regresa en el tiempo de la antigua Roma, a la Inglaterra del rey Eduardo y al salvaje oeste
de Estados Unidos para aprender si el ambiente confuso de precios de la actualidad fue siempre una
norma. Estimula a los clientes a rechazar el ambiente alocado de fijación de precios. La publicidad
fue contemporánea e ingeniosa; muchos consideraron que recordaba el anuncio premiado de Target.
Fue algo muy diferente de las campañas previas de J.C. Penney que eran más típicas de los mensajes
de tiendas de departamentos.
Lanzados durante la transmisión de los Premios de la Academia, los anuncios parecieron tener
mucho éxito ante los consumidores. Ace Metrix reportó que los anuncios obtuvieron puntajes muy
por encima del promedio en términos de persuasión y en número de televidentes y lograron un
puntaje personal óptimo para J.C. Penney41.
Resultados iniciales
En los primeros tres meses después del lanzamiento, el 67% de los productos que se vendieron en
J.C. Penney fueron comprados a precios “justos ”, el precio más alto que ofrecía el detallista. Johnson
no pudo ocultar su satisfacción: “Esto es algo muy profundo. La gente está ahora comprando al
primer precio, [el] precio correcto. Ese es el sueño de cualquier detallista”42.
Sin embargo, se preveían problemas. A mediados de marzo las madres, que eran un mercado
meta sumamente crítico para la mayoría de tiendas de departamentos, calificaron constantemente a
J.C. Penney con notas más bajas en puntajes de percepción de beneficio. Estas mujeres, que de pronto
habían dejado de recibir cupones y no veían las promociones semanales de precios en las circulares,
estaban bajando su opinión respecto a si J.C. Penney ofrecía buenos beneficios a cambio del dinero43.
Esto pese al hecho de que los precios de J.C. Penney durante el período eran realmente muy
competitivos. Un reporte del analista de Deutsche Bank mostró que para una canasta aleatoria de 50
artículos idénticos, J.C. Penney era un 9% más bajo que Macy’s, y un 26% más bajo que Kohl’s44.
La empresa de investigación del consumidor BIGInsight reportó negatividad entre adultos de 18 y

más años respecto a si la campaña publicitaria de J.C. Penney era o no popular y mostró que Macy’s
estaba ganando terreno contra J.C. Penney en los viajes de compras de prendas de vestir hechos por
mujeres tras el lanzamiento de la campaña (véase el anexo 11).
Michelle Clark de Morgan Stanley informó que los resultados de las encuestas de los
consumidores revelaban que “los compradores piensan que la J.C. Penney antigua en realidad ofrecía
más beneficio a cambio del dinero que lo que ofrece el modelo de precios justos introducido hace
unos cuantos meses. De los consumidores que han estado en una tienda de J.C. Penney desde
febrero, un mayor número citó precios más altos (más bien que precios más bajos) para la tienda. De
hecho, solo el 16% de los compradores asoció la expresión “precios óptimos” con JCP. Además, los
clientes citaron que las gangas eran más difíciles de hallar y que había menos pasillos con buenas
gangas (véase el anexo 12)45.
Los clientes leales de J.C. Penney estaban yéndose de la tienda. Una compradora, Wendy Ruud,
se quejó que ya no recibía cupones de J.C. Penney y estaba comprando con más frecuencia en Target
y Wal-Mart: “La tienda más cercana de J.C. Penney está más o menos a media hora de mi casa. Si no
tengo un descuento especial, no vale la pena hacer el viaje”, dijo 46. Otra compradora envió un
mensaje por correo electrónico al Huffington Post diciendo: “Ellos están buscando servir a los
clientes más jóvenes, y no son los clientes más jóvenes quienes los mantienen a flote”47. Una tercera
11
compradora que se consideraba “desaliñada y orgullosa de serlo” dijo: “Ellos se están esforzando
mucho por eliminar de la tienda el carácter desaliñado sin considerar que muchos, o la mayoría de
los clientes, podrían haber comprado ahí precisamente porque les gusta el aspecto más conservador y
desaliñado”48.
Estos indicadores iniciales influyeron en el primer reporte de ganancias de J.C. Penney tras el
lanzamiento del nuevo plan. Johnson tuvo que anunciar una significativa pérdida de ganancias ($163
millones) debido a una caída a pique de los ingresos de ventas (-19% en general, y las ventas por
comercio electrónico cayeron un 28%), compresión del margen bruto (de 40,5% a 37,6%) y
disminución en la conversión de clientes. Johnson pidió a los inversionistas que fueran pacientes y
dijo que la caída en las ventas del primer trimestre era “el precio que estamos pagando por recuperar
la integridad”49. Se mantuvo firme en sus convicciones: “Tuvimos que dar un paso audaz. Es un
gran año por el que tenemos que pasar. Es realmente difícil pero lo lograremos”50. Los inversionistas
no mostraron ninguna paciencia y el precio de las acciones de la empresa cayó un 20%, la caída más
grande en un solo día en más de cuatro décadas51.
Los críticos no perdieron tiempo para acusar a Johnson. El columnista Brad Tuttle de Time
escribió:
El mensaje de JC Penney parece ser un mensaje que los compradores no quieren oír. A
ellos les gusta participar en juegos y buscar gangas y el descuento del pago original es la
forma en que ellos llevan la cuenta. Al eliminar los cupones y la mayoría de las
“promociones”, JC Penney ha estado diciendo que ya no quiere jugar. Eso suena
maravilloso, pero entre ciertos compradores es el equivalente a coger la bola e irse a casa.
No hay más juegos, no hay más diversión y no hay razón para visitar JC Penney
regularmente. Si, en su mayor parte, los precios de una tienda van a seguir siendo los
mismos mañana y la siguiente semana y el mes que viene, no hay mucho incentivo para
buscar hoy en los pasillos gangas especiales52.
Un columnista de Forbes dijo: “Al quitar las promociones semanales que a los clientes les
encantaban, Johnson abandonó a sus principales compradores entusiastas de JCP. De hecho, al
indicarles a los compradores entusiastas de JCP que habían mantenido a J.C. Penney a través de sus
años de confusión detallista que ellos ya no importaban, él los confundió y los enojó”53. El Motley Fool
bromeó sarcásticamente: “El lado bueno del terrible informe de J.C. Penney es que Sears [que estaba
luchando con sus propios resultados deprimentes] tiene ahora algo de lo que puede reírse”54.
La directora de finanzas Karen Hoguet de Macy’s afirmaba que su empresa se benefició de los
errores de J.C. Penney y reportó que las ventas de Macy’s, que compartía un mall con J.C. Penney,
habían subido significativamente desde los cambios55. Además, los proveedores de prendas de vestir
de J.C. Penney se estaban sintiendo ansiosos ya que sus ventas cayeron en forma precipitada, algunas
hasta un 70% respecto al año anterior. Un prominente proveedor indicó que estaba aumentando su
negocio con Kohl para recuperarse de las deficiencias sufridas con J.C. Penney56.
Estos eventos fueron aleccionadores para Johnson pero él se mantuvo inalterado: “Ha sido más
difícil de lo que previmos… Como usted sabe, esperábamos bajar. Hemos bajado un poco más de lo
que pensamos pero no lo suficiente para cambiar la estrategia… estamos tratando a esta empresa
como una compañía nueva… Estamos inventando un modelo totalmente nuevo de hacer negocios…
Es una transición de un año que es parte de la transformación de muchos años. Sin embargo, una vez
12
que lleguemos a un año de eliminación de promociones y de recuperar nuestra integridad, espero

plenamente que crezcamos. Y así pasaremos ese difícil año. Y lo lograremos”57.
Hablando en la conferencia Brainstorm Tech de Fortune realizada en julio, Johnson reiteró su

apoyo hacia la nueva estrategia de fijación de precios afirmando que la junta directiva le daba un
“respaldo total”. Cuando se le preguntó si él tenía un plan de contingencia para que la empresa
regresara a la fijación de precios altos/bajos, Johnson afirmó que eso no estaba entre sus planes: “No
ocurrirá mientras yo esté aquí porque sé que no es lo correcto. Sé que esto es lo que nos conecta
completamente con nuestro patrimonio particular. Y todas las empresas con muchos años de
existencia tienen ADN en su corazón que típicamente se remonta hasta su fundador. Cuando uno se
reconecta con eso, es cuando ocurren cosas buenas. Eso es lo que Wal-Mart ha tenido que hacer y
realmente la ha conducido a un gran éxito. Eso es lo que Apple tuvo que hacer cuando Steve regresó.
Y eso es lo que haremos nosotros”58.
Algunos ajustes
Conforme la gerencia de J.C. Penney trataba de entender los desalentadores resultados, gran
parte de la culpa se atribuyó a la ejecución del mercadeo y a la terca dependencia de los clientes de
las promociones de precios. Mike Kramer, nuevo jefe operativo de J.C. Penney, expresó su
frustración como sigue: “Los cupones, esa droga. No nos damos cuenta cuán habituados están
algunos de nuestros clientes a eso… Tenemos que separarlos de esto y educar a nuestros
consumidores”59. Johnson culpó a la ejecución del mercadeo afirmando que no había comunicado
plenamente la nueva estrategia de precios: “Nuestra ejecución no fue lo que necesitábamos. Nuestra
fijación de precios es en cierto modo confusa. Nuestro mercadeo se extralimitó en cierta forma.
[Ahora] lo más importante es educar a los consumidores sobre los cambios de precios y cerciorarnos
de que el cliente básico entienda que J.C. Penney todavía tiene productos que a ellos les gustan, con
un beneficio excepcional todos los días”60. Francis atribuyó la falla a las bajas ganancias, y
abruptamente dejó la empresa apenas ocho meses después de haber aceptado el puesto de
presidente.
Tras la salida de Francis, Johnson se responsabilizó del mercadeo y la comercialización, creyendo

que los clientes no entendían la historia que respaldaba la estrategia de precios justos . Él modificó el
plan de mercadeo y agregó otros cinco “Viernes de Precios Óptimos” al calendario, incluyendo los
importantes viernes basados en el fin de semana de Memorial Day y el Viernes Negro. El anuncio
creativo se cambió para incorporar un posicionamiento más impactante de “Hacer cuentas” (véase un
ejemplo en el anexo 13). En junio, J.C. Penney reintrodujo la palabra que comienza con “L” es decir
“Liquidación” a su publicidad para ayudar a aclarar que sus ofertas de Viernes de Precios Óptimos
en realidad se extendían a lo largo de todo el fin de semana hasta que se vendiera el inventario.
Al estar bajo presión, Johnson especuló lo que habría aconsejado su antiguo mentor, Steve Jobs,
que murió en octubre de 2011: “Creo que el consejo de Steve habría sido que no nos preocupáramos
respecto a lo que dicen otros. Que confiáramos en nuestros instintos. Que hiciéramos lo correcto…
que mantuviéramos el rumbo. Pero también habría dicho que la esencia está en la simplicidad. Y así
le habría gustado la dirección que llevamos en cuanto a fijación de precios pero habría dicho ‘hay que
limpiar todo. Hay que ser más directo’”61. Johnson afirmó seriamente: “Lo que uno no puede hacer
es ser cobarde. Si usted hubiera visto los datos de Genius Bar tras un año y medio, debimos haber
sacado eso de la tienda. Pero fue algo en lo que yo creía con cada fibra de mi ser”62.
13
Además agregó: “El mundo avanza gracias a los innovadores y los innovadores deben tener el
valor para imaginar algo que no se ha hecho antes y la convicción para ver que se ejecute… Es algo
realmente difícil. Se requiere mucho valor. Uno tiene que ser capaz de soportar algunos ataques.
Eso está bien. Uno se levanta día tras día y sigue trabajando en eso y finalmente, si las ideas son
correctas, prosperará”63.
Más cambios significativos
Johnson tenía mucho que esperar en el otoño de 2012. Se tenía programado lanzar las primeras
diez tiendas interactivas especiales y el 47% de la mercadería de otoño de las tiendas sería nueva,
conforme los diseñadores Nanette Lepore, Vivienne Tam y Cynthia Rowley creaban líneas de bajo
costo para J.C, Penney. Otros 20 tiendas interactivas especiales estaban desarrollándose al igual que
una tienda concepto prototipo de 20.000 pies cuadrados que los proveedores fueron invitados a
visitar. Johnson formó una alianza con Nina García, directora de modas de la revista Marie Claire y
una popular juez del programa de televisión Project Runway. García sería la “voz de la moda” para
J.C. Penney y ayudaría a cuidar de su colección de moda.
Sin embargo, al observar los resultados del segundo trimestre que él estaba por darle a Wall Street
(anexo 14) y ante la inminencia de las temporadas de ventas de regreso a clases y de fin de año,
concentrarse en el núcleo del nuevo plan, es decir, en las audaces medidas de fijación de precios,
parecía una propuesta insostenible. En agosto de 2012 Johnson abruptamente decidió hacer una serie
de cambios y eliminó el estrato de fijación de precios de Beneficios Mensuales además de cambiar el
nombre de Viernes de Precios Óptimos a “Liquidación”. Para simplificar la comprensión para los
clientes, eliminó el adjetivo “justos” de los precios de todos los días, los cuales se mostraban ahora en
negrita en la tienda. Él aumentó el gasto promocional para publicar circulares cada viernes durante
el período de regreso a clases. Explicó los cambios como una forma de simplificar el programa:
“Pensamos que simplificar 590 eventos únicos de ventas en tres tipos de precios sería más fácil, pero
resulta… que los clientes y otros consideraron que los precios eran un poco confusos. Ahora vamos
de 590 a 3 y a 1: El primer precio es el precio correcto64. Tuvimos que reentrenar a los clientes a los
que por años enseñamos a buscar beneficios mediante la ilusión de ahorro. Y ahora vamos a dar esos
ahorros todos los días”65.
Los cambios fueron acompañados por un nuevo programa de garantía de igualar los precios:
“Queremos que los clientes tengan la seguridad de que están recibiendo precios bajos todos los días
en J.C. Penney, así que si un cliente encuentra un precio más bajo en un artículo idéntico en la tienda
de un competidor, con gusto le igualaremos el precio”, dijo un vocero de la empresa 66.
Johnson se preguntaba si había hecho lo correcto. ¿Eran estos últimos cambios suficientes para
mofidicar las cosas? ¿ Habían llevado a J.C. Penney demasiado lejos del rumbo que él le había fijado?
¿Cuál era la estrategia correcta de fijación de precios? ¿El problema era la comunicación del
programa a los consumidores o es que la estrategia misma de precios justos tenía fallas? Johnson
nuevamente echóo mano a su experiencia en el pasado: “Apple pasó por años más difíciles de los
que estamos pasando este año en Penney’s... Una transformación es una maratón, no una carrera de
velocidad”67.
14
Anexo 1 Desempeño de las acciones de J.C. Penney
Desempeño a un año (agosto de 2011 a julio de 2012)
Desempeño a cinco años (enero de 2007 a julio de 2012)
Fuente: Adaptado del sitio web de E-trade Financial

https://www.etrade.wallst.com/v1/stocks/charts/charts.asp?symbol=JCP, consultado el 15 de agosto de 2012.
15
Anexo 2 Decadencia del canal de tiendas de departamentos
Fuente: Elaborado por los escritores del caso con información de Advertising Age, “Retailers Look to the
Department Store for Salvation”.
16
Anexo 3 Ventas y datos financieros de J.C. Penney Co. Inc. por categoría
Estado de resultados del año fiscal (AF 2007 - 2011) y AF 2012, resultados del primer trimestre
(millones)
2007 2008 2009 2010 2011 1 trimestre

AF 12
Ingresos brutos 19.860 18.486 17.556 17.759 17.260 3.152
Utilidad bruta 7.671 6.915 6.910 6.960 6.218 1.186
Margen porcentual 38,6% 37,4% 39,4% 39,2% 36,0% 37,6%
Ingreso operativo 1.879 1.146 680 847 485 (226)
Margen porcentual 9,5% 6,2% 3,9% 4,8% 2,9% (7,2%)
Ingreso neto1 1.110 572 251 389 (152) (163)
Margen porcentual 5,67% 3,1% 1,4% 2,2% (0,88%) (5,2%)
1El ingreso neto mide el ingreso residual que la empresa recibe después de tomar en cuenta todos los gastos; el ingreso
operativo mide el ingreso que la compañía obtiene de sus operaciones fundamentales de negocios.
Gastos de ventas, generales y administrativos (AF 2010 y AF 2011)
2010 2011
Total de VG&A 5.613,0 5.230,0
Gastos de mercadeo 1.172,0 1.039,0
Mercadeo como porcentaje de VG&A 21% 20%
Mercadeo como porcentaje del ingreso bruto 7% 6%
Desglose de ventas/ingreso bruto por categoría (AF 2010 y AF 2011)
AF 2010 % AF 2011 %
Ingreso bruto 17.759,0 100% 17.260,0 100%
Prendas de vestir de mujer 4262,16 24% 4.315,0 25%
Prendas de vestir y accesorios para hombres 3.196,62 18% 3.452,0 20%
Hogar 3.551,8 20% 2.589,0 15%
Prendas de vestir de niños 2.131,08 12% 2.071,2 12%
Accesorios de mujeres 1.953,49 11% 2.071,2 12%
Calzado para la familia 1.243,13 7% 1.208,2 7%
Joyería fina 710,36 4% 690,4 4%
Servicios y otros 710,36 4% 863,0 5%
Fuente: Bloomberg Capital IQ Company and J.C. Penney Co., Inc.
17
Anexo 4 Desempeño comparativo en relación con los principales competidores
Datos financieros selectos, AF 2011 (millones)
Nombre de la compañía J.C. Penney Kohl’s Macy’s Sears Target Wal-Mart

Company Corp. Inc. Holdings Corp. Stores,
Corp. Inc.
Ingreso bruto 17.260 18.804 26.405 41.567 68.865 446.950
Utilidad bruta 6.218 7.179 10.667 10.731 20.893 111.823
Margen porcentual 30,0% 38,2% 40,4% 25,8% 29,9% 25,0%
Gastos de mercadeo 1.039 962 1.136 1.900 1.360 2.3000
Gastos de VG&A 5.320 4.243 8.281 10.454 13.440 85.265
Ingreso operativo 485 2.158 2.386 (568) 5.322 26.558
Margen porcentual 2,8% 11,5% 9,0% (1,4%) 7,6% 5,9%
Ingreso neto (152) 1.167 1.256 (3.140) 2.929 15.699
Margen porcentual (0,88%) 6,2% 4,8% (7,5%) 4,2% 3,5%
Fuente: Capital IQ Company.
Ventas detallistas por pie cuadrado
Empresa AF 2007 AF 2008 AF 2009 AF 2010 AF 2011

JC Penney Co. $189,41 $170,77 $158,45 $159,06 $154,93
Kohl’s Corp. $249,14 $226,24 $223,98 $232,01 $231,62
Macy’s Inc. $168,89 $160,85 $152,13 $162,00 $172,52
Target Corp. $316,83 $301,71 $287,50 $289,50 $297,72
Fuente: Bloomberg.
Anexo 5 Ventas de comercio electrónico 2011 y crecimiento de las ventas1, J.C Penney, Macy’s y
Kohl’s
Empresa 2011 Cambio año CAGR 3 CAGR 5 CAGR 7

(millones de $) con año años años años
JC Penney Co. $1.523 -0,2% 1,3% 3,3% 9,4%
Kohl’s Corp. $1.012 36,2% 41,7% 40,6% 42,7%
Macy’s Inc. $1.800 39,6% 29,0% 34,1% 38,5%
1 Las ventas de comercio electrónico incluyen todas las ventas a través del sitio web en línea de la empresa detallista.
Fuente: Adaptado de “JC Penney’s Multichannel Fail,” iStockAnalyst, 8 de junio de 2012,

http://www.istockanalyst.com/finance/story/5888491/jc-penney-s-multichannel-fail, consultado el 28 de agosto de
2012.
18
Anexo 6 ”Nuevo” Logo
Fuente: JC Penney Co. Inc. http://www.jcpmediaroom.com/, consultado el 3 de enero de 2013.
Anexo 7 Nueva sección de ropa de mezclilla
Fuente: J.C. Penney Co. Inc. (2012). Reporte del segundo trimestre para el trimestre que concluyó el 28 de julio
de 2012. http: / /www.JCP-Q2-2012preswithDetail1.pdf, consultado en julio de 2012.
19
Anexo 8 Nueva distribución física y diseño de la tienda de J.C. Penney
Calle
Plaza
Calle
Calle
Fuente: J.C. Penney Co. Inc. (2012). Reporte del segundo trimestre para el trimestre que concluyó el 28 de julio
de 2012. http: / /www.JCP-Q2-2012preswithDetail1.pdf, consultado en julio de 2012.
20
Anexo 9 J.C. Penney etiquetas de precios justos (todos los días, mensual (junio) beneficio y precio
óptimo)
Fuente: Mae Anderson, “JC Penney Tweaks Pricing Strategy Again,” Associated Press, July 26, 2012,
http://www.sfgate.com/news/article/JC-Penney-tweaks-pricig-strategy-again-3737480.php, consultado en agosto
de 2012.
21
Anexo 10 Costo de una camiseta en J.C. Penney: antiguo modelo de precios contra nuevo modelo
Estrategia antigua de precios Estrategia de precios justos

altos/bajos
Precio sugerido Precio prom. venta Precio justo Calidad mensual Máx. benef. cada día
$13,99 $5,99 $7,00 $6,00 $4,00
Fuente: Escritores del caso.
22
Anexo 11 Respuesta de los consumidores a la campaña publicitaria de precios justos y a las

tendencias de compras
¿Popular o no?
Campaña publicitaria de precios justos de J.C. Penney
Adultos de 18 años y más
Tendencias de compras: prendas de vestir para mujer tras lanzarse la campaña de precios justos
Fuente: Adaptado de encuestas de BIGinsight, tal como se presentan en http://www.forbes.com/sites/brucerogers/

2012/06/22/more-trouble-ahead-for -jc-penney/print/ y con base en 9.000 respuestas de consumidores y en la
Monthly Consumer Survey, junio de 2012, tal como se presenta en bruceogers/2012/06/22/more-trouble-ahead-for-
jc-penney/print/, ambas descargadas el 31/07/12.
23
Anexo 12 Resultados de la encuesta al consumidor de Morgan Stanley
En marzo de 2012 el grupo de investigación basado en evidencia AlphaWise de Morgan Stanley

realizó una encuesta en línea con una muestra representativa a nivel nacional en Estados Unidos de
1.000 mujeres que compraban en una tienda de departamentos desde 1 de febrero de 2012. Los
hallazgos de su reporte se ofrecen a continuación.
Razones históricas para comprar en J.C. Penney
El beneficio obtenido a cambio del precio ha sido la principal razón por la cual las consumidoras
compraban en J.C. Penney en el pasado, y tradicionalmente ha sido un punto de diferenciación entre
J.C. Penney y otras tiendas de departamentos.
Observación y justificación de beneficios de los cambios
 El 82% ha notado algunos cambios en las tiendas.

o El 71 % ha notado cambios positivos.
 Los cambios positivos más grandes incluyen “tiendas más limpias y ordenadas” (38%) y
mejor distribución física de la tienda (28%).
o El 59% ha notado cambios negativos.
 Los mayores cambios negativos incluyen “mayor dificultad para encontrar artículos de
ocasión/liquidación” (28%).
o El 49% ha notado algo positivo y también algo negativo.
 El 26% consideró que los precios de la ropa habían bajado.
 El 31 % consideró que habían subido.
Comprensión e impacto del posicionamiento de “precio óptimo”
 El 45% asocia los rótulos de “precio óptimo” en las tiendas con J.C. Penny, pero esto tiene poco
impacto en impulsar la motivación para comprar más en la tienda.
o El 89% de los que relacionan los rótulos de “precio óptimo” con J.C. Penney
probablemente compren “lo mismo” o “menos” en J.C. Penney en el futuro.
o El 58% considera que el concepto de “precios óptimos” es difícil de entender.
o El 65% considera que el concepto de “precios óptimos” ofrece poco beneficio a cambio del
dinero.
o El 69% piensa que los “precios óptimos” son difíciles de comparar con otros precios que
no son de promoción.
o El 71% descubrió que “precios óptimos” son difíciles de comparar con otras
promociones/tratos.
 El 11 % dijo que las promociones eran más fáciles de entender.
Composición de la cartera de clientes
 Desde el 1° de febrero de 2012, en relación con sus competidores, J.C. Penney tiende a tener una
mayor porción de “compradores periféricos” que gastan poco (menos de $100 en tres meses) y
visitan con poca frecuencia (<2 veces al año) y una menor porción de “compradores
fundamentales” que gastan mucho (> $100 en tres meses) y visitan con frecuencia (>2 veces por
año).
o El 24% de los clientes de J.C. Penney son compradores fundamentales (contra un 35% para
24
el promedio por grupo etario) y los compradores fundamentales representaron el 66% del
ingreso total de ventas
o El 40% de los clientes de J.C. Penney son periféricos (contra un 32% para el promedio por
grupo etario) y los compradores periféricos representaron el 9% del ingreso total de
ventas.
o El 19% de los compradores fundamentales y el 44% de los periféricos han comprado
menos o han dejado de comprar en J.C. Penney.
 De los que compran menos, el 53% está reduciendo el gasto en forma general, mientras que
en el resto las mejores promociones (20%) y más promociones (19%) en otras tiendas es lo
que impulsa su conducta.
 En relación con sus competidores, los clientes de J.C. Penney, tienen el ingreso hogareño más
bajo ($65.000 contra el promedio de grupo etario de $76.000).
Fuente: Escritores del caso con base en Clark, Michelle L. y Heather N. Balsky (2012) “J.C. Penney Co. Survey Suggests
Consumer Pricing Perception is Worse Than Feared; Is Loss of ‘Coré Next?” Morgan Stanley Research North America, 14
de junio de 2012.
25
Anexo 13 Anuncio de precios justos de J.C. Penney
Fuente: Adaptado del sitio web de J. C. Penney, http://www.jcpmediaroom.com/ consultado el 26 de julio de 2012.
26
Anexo 14 Resultados del segundo trimestre de 2013 para J.C. Penney (las cantidades de dólares son
en millones, excepto datos por acción y datos de gasto promedio por visita)
J.C. Penney Company 2T de 2012 Seis meses que Seis meses que
Tres meses que terminaron el 28 terminaron el 30
terminaron el 28 de julio de 2012 de julio de 2011
de julio, 2012
Ingresos brutos 3.022 6.174 7.849
Ganancia/pérdida bruta 1.004 2.190 3.092
Margen porcentual bruto 33,2% 35,4% 39,4
Gastos de ventas, generales y administrativos 1.050 2.210 2.524
(incluyendo gastos de mercadeo)
Total de gastos operativos 1.187 2.599 2.850
Ingreso/(pérdida) operativa (183) (409) 242
Ganancias por acción (0.67) (1,42) 0,35
Margen porcentual de ventas1 42,5% 41,2% 41,9%

% de ingreso bruto obtenido de productos que 83% 84% 86,5%
se venden con precios que dan un beneficio
todo el mes/todos los días
% de ingreso bruto ganado con productos que 17% 16% 13,5%
se venden en liquidación
Tráfico de clientes en comparación con hace (12%) -- --
un año2
Conversión del clientes3 21,9% -- --
Gasto promedio por visita $44,2 $44,9 $47,8
El margen de ventas en cantidad de dólares ($) capta la diferencia entre el precio detallista
1
promedio por cada unidad vendida (AUR) menos el costo promedio por unidad para el detallista
(AUC). Como porcentaje (%) se expresa como (AUR-AUC)/AUR.
Comparación trimestral del número de clientes que compran en las tiendas este año contra el año
2
pasado.
3 Refleja el porcentaje de personas que entraron a una tienda y compraron algo.
Fuente: Morningstar, de J.C. Penney Co Inc. JCP Q2 2012 Earnings Call Transcript, 8/10/12;
ThomsonReutersStreetEvents, transcripción revisada, JCP-Q1 2012 Earnings Conference Call, 15 de
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27
Notas finales
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13 Tuttle, Brad (2012) “The Price is Righter”, Time, 13 de febrero de 2012,

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26 Informe anual de J.C. Penney para 2011, http://media.corporate-

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48 Ibíd.
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de julio de 2012.
50 Associated Press, “J.C. Penney Pricing Strategy Turns Shoppers Off, Adding to First Quarter
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51 D'innoenzio,
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Tuttle, Brad (2012) “More Troubles for JCPenney: Top Executive Departs Amid Sales Slump”,
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53 Hanlon, Patrick (2012) “Why Everyone Wants Ron Johnson and JC Penney to Succeed”, Forbes,
30 de julio de 2012, http://www.forbes.com/sites/patrickhanlon/2012/07/30/why-everyone-

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http://www.fool.com/investing/general/2012/05/21/have-some-faith-in-jc-penney-.aspx,
55 Associated Press (2012) “J.C. Penney Tweaks Pricing Strategy Again”.
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57

58 Ibíd.
59 Berfield, Susan (2012) “Remaking J.C. Penney Without Coupons”, Bloomberg Businessweek,
http://www.businessweek.com/printer/articles/27376-remaking-j-dot-c-dot-penney-without-
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61
Reagan Today on CNBC: Interview Transcript”.
Reingold, Jennifer (2012) “Ron Johnson: Retail’s New Radical”, Fortune, 07 de marzo de 2012,
62
http://management.fortune.cnn.com/2012/03/07/jc-penney-ron-johnson/, consultado el 01 de
agosto de 2012.
63

65
Zmuda, Natalie (2012) “J.C. Penney Abandons Three-Tier Pricing Strategy”, Advertising Age, 26
66
de julio de 2012, http://adage.com/article/news/jc-penney-abandons-tier-pricing-strategy/236341/,

Gupta, Poornima (2012) “J.C. Penney CEO Stands By Pricing Strategy”, Reuters, 18 de julio de
67
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32

Caso Estrategia de Precios Justos JC Penney (C1)

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5 1 4 -S 0 5

Estrategia de precios justos de J.C. Penney

El elemento central de la iniciativa de reposicionamiento era un cambio de la estrategia de fijación

Una industria bajo presión

También existía un aumento de la competencia proveniente de las ventas al detalle en línea. No

La transformación radical de J.C Penney

Nueva vocera de la marca

J.C Penney sobrevivió a la controversia manteniéndose firme en su escogencia de la vocera. La

Nuevo diseño de tienda

Nueva estructura de ventas

La nueva estrategia de precios

Reacciones a la estrategia de precios justos

Comunicación de la estrategia de precios justos

La empresa de investigación del consumidor BIGInsight reportó negatividad entre adultos de 18 y

que lleguemos a un año de eliminación de promociones y de recuperar nuestra integridad, espero

Hablando en la conferencia Brainstorm Tech de Fortune realizada en julio, Johnson reiteró su

Tras la salida de Francis, Johnson se responsabilizó del mercadeo y la comercialización, creyendo

Más cambios significativos

Anexo 1 Desempeño de las acciones de J.C. Penney

Desempeño a un año (agosto de 2011 a julio de 2012)

Desempeño a cinco años (enero de 2007 a julio de 2012)

Fuente: Adaptado del sitio web de E-trade Financial

Anexo 2 Decadencia del canal de tiendas de departamentos

2007 2008 2009 2010 2011 1 trimestre

Gastos de ventas, generales y administrativos (AF 2010 y AF 2011)

Desglose de ventas/ingreso bruto por categoría (AF 2010 y AF 2011)

Fuente: Bloomberg Capital IQ Company and J.C. Penney Co., Inc.

Anexo 4 Desempeño comparativo en relación con los principales competidores

Datos financieros selectos, AF 2011 (millones)

Nombre de la compañía J.C. Penney Kohl’s Macy’s Sears Target Wal-Mart

Fuente: Capital IQ Company.

Ventas detallistas por pie cuadrado

Empresa AF 2007 AF 2008 AF 2009 AF 2010 AF 2011

Empresa 2011 Cambio año CAGR 3 CAGR 5 CAGR 7

Fuente: Adaptado de “JC Penney’s Multichannel Fail,” iStockAnalyst, 8 de junio de 2012,

Anexo 6 ”Nuevo” Logo

Fuente: JC Penney Co. Inc. http://www.jcpmediaroom.com/, consultado el 3 de enero de 2013.

Anexo 7 Nueva sección de ropa de mezclilla

Anexo 8 Nueva distribución física y diseño de la tienda de J.C. Penney

Estrategia antigua de precios Estrategia de precios justos

$13,99 $5,99 $7,00 $6,00 $4,00

Fuente: Escritores del caso.

Anexo 11 Respuesta de los consumidores a la campaña publicitaria de precios justos y a las

Fuente: Adaptado de encuestas de BIGinsight, tal como se presentan en http://www.forbes.com/sites/brucerogers/

Anexo 12 Resultados de la encuesta al consumidor de Morgan Stanley

En marzo de 2012 el grupo de investigación basado en evidencia AlphaWise de Morgan Stanley

Razones históricas para comprar en J.C. Penney

Observación y justificación de beneficios de los cambios

 El 82% ha notado algunos cambios en las tiendas.

Comprensión e impacto del posicionamiento de “precio óptimo”

Composición de la cartera de clientes

Anexo 13 Anuncio de precios justos de J.C. Penney

Margen porcentual de ventas1 42,5% 41,2% 41,9%

Chain Store Age, 25 de enero de 2012, http://m.chainstoreage.com/article/jc-penney-pins-future-new-

Reagan Today on CNBC: Interview Transcript”, CNBC.com, 31 de julio de 2012,

http://www.daily.finance.com/2012/07/30/why-jcpenney-will-come-back-/, consultado el 31 de julio

http://management.fortune.cnn.com/2012/03/07/jc-penney-ron-johnson/, consultado el 01 de agosto

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13 Tuttle, Brad (2012) “The Price is Righter”, Time, 13 de febrero de 2012,

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de enero de 2012, http://www.forbes.com/sites/lauraheller/2012/01/26/why-jcpenney-will-be-the-