Caso Práctico

Los emprendedores y
la dirección de
operaciones
 b. Entender cómo funcionará su negocio, a cuántos clientes podrá servir, qué nivel
Caso Práctico: Los emprendedores y de servicio otorgará, cuántos recursos (personal y equipos) necesitará, así como
cuáles serán sus costes.
la dirección de operaciones Para el primer punto Camila ha desarrollado un plan de marketing y ventas, para el se-
gundo, tendrá que definir a nivel agregado sus operaciones y cuantificar las variables
relevantes de funcionamiento, con el objetivo de entender el impacto de estas variables
Objetivo: Con el análisis de estos mini casos se pretende ampliar la visión de la función en la cuenta de explotación.
de operaciones para ayudar al directivo o emprendedor, a identificar las palancas que per-
mitan aprovechar la gestión de operaciones para hacer sus empresas más competitivas. El primer paso para desarrollar el plan de producción es definir los elementos del siste-
ma de operaciones de la peluquería de Camila. Ayuda a Camila a identificar elementos
INSTRUCCIONES: El ejercicio consta de tres mini casos de emprendedores, TODOS son del sistema de operaciones de su peluquería. Los tres elementos fundamentales del sis-
objeto de análisis: tema:
1. El mini caso de la peluquería de Camila, tiene que ver con el sistema de operaciones. a. Los ítems (elementos que se procesan y fluyen por el sistema) distingue los tipos
(Valor 30 puntos) de clientes potenciales de la peluquería. (Valor 10 puntos)
2. El mini caso Colorful Desing, versa sobre el Punto de equilibro. (Valor 45 puntos) Solución
3. El mini caso Waterbath, análisis de las estrategias de nivelación de la fuerza laboral.
(Valor 25 puntos)

Se tienen que desarrollar los tres mini casos, con sus respectivos incisos para dar por
buena la entrega del caso, los tres se integran en un solo documento Word.

I. La Peluquería de Camila (Valor 30 puntos)

Camila Aranda, oriunda de Buenos Aires, peluquera de profesión, se enfrenta al desafío
de reinventarse. El traslado de su marido, a la Ciudad de Murcia, hace apenas 6 meses
donde se desempeña como el Director de Operaciones de una de las filiales de produc-
ción y comercialización de la multinacional Broad System International, ha dado un vuel-
co a su vida.

El cambio de residencia ha supuesto un parte aguas en su vida, lejos de convertirse en

una mujer que sacrifica su vida profesional por seguir a su marido, ha decidido montar
una peluquería aprovechando sus habilidades como peluquera con gran experiencia en el
sector en su natal Buenos Aires.

Como emprendedora, la pregunta inicial: ¿Es viable el negocio?, para dar respuesta, debe-
rá partir de dos aspectos fundamentales:
a. Entender el mercado: quiénes son los clientes potenciales, estudiar si valorarán su
oferta de servicios como una alternativa atractiva, de manera que estén dispuestos
a pagar un precio determinado por el servicio.
En cuanto a la estética, se ofrecerán a la clientela los servicios de limpieza
y masajes faciales, depilación, manicura, pedicura y tinte de pestañas. Por
último, se realizarán maquillajes profesionales destinados especialmente
a personas que quieran maquillarse para un día especial, como bodas,
fiestas y demás eventos.
b. Las actividades (unidades elementales de transformación, a través de las cuales
se añade valor a los ítems), identifica todas las actividades clave, asociándolas a
cada tipología de cliente y asigna los tiempos de proceso en las rutas de actividad
para cada tipo de cliente. (Valor 10 puntos)

Solución
 IMPORTANTE: Lo anterior se debe representar en una tabla, titulada: Consumo de
tiempos de cada recurso según tipología de cliente de la Peluquería de Camila.

c. Los procesadores o recursos (elementos del sistema capaces de realizar las acti-
vidades). Identifica a procesadores principales y sus asistentes, si los hay, a cada
procesador asígnale actividades, expresando el consumo de cada uno de ellos. (Va-
lor 10 puntos)

Solución
 II. Colorful Desing (Valor total 45 puntos)

Carine Lamadiue, diseñadora textil de origen franco-egipcio, es una emprendedora que

inició su andadura en el sector del diseño de interiores, hace cinco años, con la puesta en
operación de la empresa Colorful Desing.

02 03
 Gastos de
personal: 22.500
solución
300.000

90.000
Colorful Desing diseña, produce y comercializa telas, caracterizadas por los estampados 5.000
y un colorido muy apreciados por el mercado y difíciles de imitar. La tendencia hacia 22.500
1.500
la personalización y exclusividad del diseño de interiores ha favorecido a los pequeños 45.000
fabricantes, como Carine, que son lo suficientemente flexibles para adaptarse mas rápido 10.000
a las modas cambiantes, contrario a los grandes fabricantes que ofrecen diseños mas es- Sumando sale 174,000
tandarizados.
Restamos 300,000-174,000 = 126,000
La incertidumbre económica en España y el resto del mundo, se ha visto reflejada en las 5% (126,000)= 6300
decisiones de los consumidores, ahora son mucho más selectivos a la hora de hacer sus
---6300+2000 =8300 es menor que13.500
gastos discrecionales. Los consumidores minimizan su gasto en ciertos productos para
generar ahorros que destinan a otras categorías que psicológicamente consideran supe-
 Por lo tanto no es suficiente esta disminución de consumo para Colorful Desing obtenga
riores. Esto muestra la importancia de posicionamiento y la correcta segmentación para un beneficio antes de impuestos
tener éxito en el mercado, de esto es consciente Carine.

Para adaptarse rápidamente a las nuevas tendencias y considerando el escenario econó-

mico global, Colorful Desing, tiene como objetivo adecuar la producción lo más posible a
la demanda real de cada temporada.

A partir de la información anual, expresada en euros, de la tabla 1, asesora a Carine, para

determinar:

a. Si el precio del metro de tela asciende a 15 euros, ¿Cuál será su punto de equili-
brio en unidades físicas? Justifica el resultado (Valor 15 puntos)

b. ¿Por qué es importante, para Corine conocer su punto de equilibrio

en unidades físicas? (Valor 15 puntos)

Solución
Es importante pues nos permite determinar el nivel de ventas necesario
para cubrir los costes totales o, en otras palabras, el nivel de ingresos
que cubre los costes fijos y los costes variables.
c. La empresa está muy comprometida con el medioambiente, para tal efecto,
Corine esta estudiando invertir en un proceso que le permitiría ahorrar y
reutilizar el agua. El coste fijo se incrementaría un 5%, al mismo tiempo que se
reduce el consumo de agua en 13.500 euros. ¿Es suficiente esta disminución de
consumo para Colorful Desing obtenga un beneficio antes de impuestos de 2.000
euros con una ventas previstas de 3.000 metros de tela? (El precio no se altera).
Justificar (Valor 15 puntos)

Tabla 1. Informe anual

Coloful Desing
Cifra de negocio:
300.000
Compra de Dotación amortización
mercaderías: inmovilizado: 5.000
90.000
Suministros: Gastos financieros:
22.500 1.500
Transportes: Publicidad: 10.000
45.000
 La propuesta de la gran superficie, en función de la demanda prevista, dicta que la nueva
fabrica le suministrase las siguientes unidades, ver tabla1.

Tabla 1. Demanda suministros para WATERBATH

Mes Piezas a suministrar

Enero 1.200
III. WATERBATH, fabricante de accesorios para baños (Valor 25 puntos)
Febrero 1.400

Marzo 1.400

Abril 1.900

Mayo 2.200

Junio 1.500

Juan Carlos Ramos, es un joven emprendedor que desea abrir su propia fábrica de ac-
cesorios cromados para baños: WATERBATH es el nombre con el cual dará de alta a la
empresa. La gama de productos con los que pretende abastecer el mercado objetivo se
encuentran: toalleros, apliques, perchas, barras, asideros etc.
Antes de la puesta en marcha de su negocio, formalizó un contrato con una gran superfi-
cie comercial de estos productos por el cual se convertiría en uno de los proveedores para
todos los centros de la Comunidad de Madrid durante un periodo de prueba de 6 meses.
En este primer contrato, se fijó el suministro de un único producto, asideros para baños.
Para esta primera experiencia, Juan Carlos ha considerado dos únicas opciones para
hacer frente a la demanda. La primera, es llevar a cabo una estrategia de nivelación de
la fuerza de trabajo, es decir, mantener una plantilla estable con una jornada laboral de
8 horas durante ese período de prueba y así, hacer frente a toda la demanda. La segunda
opción sería mantener la fuerza de trabajo constante al nivel que requiere satisfacer la
demanda del mes más bajo y cumplir el exceso de demanda únicamente con subcontrata-
ción. De esta manera no incurrirá en costes asociados a la formación de nuevo personal,
presupuesto ya gastado en los meses previos a la apertura de la fábrica. Por otro lado,
cubriría la subcontratación con una empresa de la zona para la cual él trabajó durante sus
años de juventud, que le ofrecía las piezas a un precio de 6 euros.
La información relacionada con los costes generados en las distintas alternativas se
muestra en la tabla 2.

Tabla 2. Costes WATERBATH

Concepto del coste Valor del coste

Coste salarial 6 euros por hora

Coste del material de la pieza 0,5 euros por unidad

Coste de unidad subcontratada 6 euros por unidad

Coste de mantener inventario 1,5 euros por unidad

Hora de trabajo para producir una unidad 0,4 horas (24 minutos)

La situación de partida se muestra en la tabla 3.

Tabla 3. Situación de partida WATERBATH

Mes Piezas a suministrar Días laborales Demanda diaria

Enero 1.200 21 58

Febrero 1.400 22 64

Marzo 1.400 20 70

Abril 1.900 19 100

Mayo 2.200 20 110

Junio 1.500 18 84

nuevo personal, presupuesto ya gastado en los meses previos a la apertura de la

Ayuda a Juan Carlos a determinar qué alternativa resulta más beneficiosa para res-
fábrica. Por otro lado, cubriría la subcontratación con una empresa de la zona para la cual
ponder con éxito a su primer contrato comercial. Justifica la respuesta.
él trabajó durante sus años de juventud, que le ofrecía las piezas a un precio de 6 euros.
SOLUCION
La primera, es llevar a cabo una estrategia de nivelación de la fuerza de trabajo, es
decir, mantener una plantilla estable con una jornada laboral de 8 horas durante Seria de la siguiente manera:
ese período de prueba y así, hacer frente a toda la demanda. 6+0.5+1.5=8
Seria de la siguiente manera:
58/1200x21 + 64/1400x22+70/1400x20+ 100/1900x 19+110/2200x20+ 6(0.4)=2.4
84/1500x18 = 6.0287
Ahora
8/2.4=3.33
La segunda opción sería mantener la fuerza de trabajo constante al nivel que requiere
Por lotanto la segunda opción es la recomendable
satisfacer la demanda del mes más bajo y cumplir el exceso de demanda únicamente con
subcontratación. De esta manera no incurrirá en costes asociados a la formación de