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o modelo da Disoft
www.espm.br/centraldecases
Central de Cases
o modelo da Disoft
Preparado por Cláudio Emanuel de Menezes, Líder Educador da Disoft, e pelo Prof.
José Henrique de Sousa Damiani, da ESPM-SP
Este caso foi escrito inteiramente a partir de informações cedidas pela empresa.
Não é intenção do autor avaliar ou julgar o movimento estratégico da empresa em
questão. Este texto é destinado exclusivamente ao estudo e à discussão acadêmica,
sendo vedada a sua utilização ou reprodução em qualquer outra forma. A violação aos
direitos autorais sujeitará o infrator às penalidades da Lei. Direitos Reservados ESPM.
Novembro 2004
www.espm.br/centraldecases
SUMÁRIO
Introdução................................................................................................ 4
Visão ........................................................................................................ 6
Missão...................................................................................................... 6
Valores da Disoft...................................................................................... 6
Políticas.................................................................................................... 7
Mercados e clientes................................................................................. 7
Oportunidades........................................................................................ 10
Produtos e serviços................................................................................ 11
Desafios.................................................................................................. 11
Objetivos estratégicos............................................................................ 12
Modelo de negócio................................................................................ 12
Estratégia de negócio............................................................................ 13
Estratégia tecnológica............................................................................ 14
Estrutura organizacional......................................................................... 15
Processos Operacionais........................................................................ 16
Resultados............................................................................................. 17
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Introdução
O caso trata do processo de gestão estratégica empregado por uma empresa nacional
do setor de software, a Disoft, que enfatiza a administração participativa. Apresenta
suas origens e propósito estratégico, como refletido nas declarações de visão e missão.
Mostra os valores e as políticas que orientam as operações da empresa, no âmbito das
combinações de mercados e de produtos em que atua. Destaca os desafios que tem
enfrentado e elementos do seu modelo de negócio. Descreve as estratégias competiti-
vas, com respeito a negócios e a tecnologia, bem como a estrutura organizacional e os
processos operacionais. Ressalta os atributos da abordagem participativa empregada.
Demonstra os resultados obtidos pela Disoft em seus últimos exercícios financeiros, e
relata a apreciação do seu desempenho geral, na opinião de grupos de interesse.
Adotou-se, para o desenvolvimento do caso, uma perspectiva que leva em
conta questões, dilemas e decisões com que se defrontaram os executivos da Disoft,
na condução da empresa em direção aos objetivos estabelecidos. Em algumas dessas
situações, o caso provê os caminhos que levarão às soluções escolhidas ao passo que,
em outras, oferece aos leitores a oportunidade de refletir sobre as opções que teriam
adotado.
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lista de clientes-parceiros.
A arquitetura cliente-servidor rapidamente se consolidou no mercado, provo-
cando um processo de migração da plataforma de tecnologia de informação (TI) de
instituições financeiras para o novo ambiente, ainda que muitas vezes dificultada por
questões culturais e de estratégia tecnológica. Concomitantemente, ampliavam-se as
relações da Disoft com seus clientes, incluindo-se áreas como a de TI.
A partir de 1999, a Disoft passou a apostar em uma nova tecnologia, que si-
nalizava uma forte tendência para os anos seguintes: o desenvolvimento baseado em
componentes, empregando a linguagem JAVA. Delineava-se o projeto WEBCRED, cujo
primeiro cliente foi o Banco General Motors. Esta família de produtos de crédito foi pio-
neira, e pretendia suceder a solução cliente-servidor.
Verificava-se, na ocasião, uma mudança de paradigma de mercado, com clien-
tes deixando de comprar novidades tecnológicas e passando a questionar os seus
benefícios de negócio. O Plano Real se consolidava, levando à queda das margens de
instituições financeiras. Reduzia-se o funding decorrente das aquisições de novas so-
luções por clientes antigos, empregado pela Disoft para promover o seu crescimento.
A decisão de lançamento da plataforma cliente-servidor não se mostrou efeti-
va, mas levou à consolidação de uma nova metodologia de desenvolvimento de siste-
mas na empresa. O re-úso de componentes de software por outras empresas nacionais
de TI, contudo, somente foi adotado anos mais tarde.
Em 1999, a empresa iniciou seu processo de internacionalização, avaliando
empresas na América Latina com um perfil sinérgico, para atuação como represen-
tantes. Foi firmado o primeiro contrato com a empresa Argentina TCN. A conquista do
primeiro cliente, o Banco Galicia, ocorreu em 2000. Entretanto, o cenário econômico e
a evolução do leasing na Argentina não contribuíram para a expansão dos negócios nos
anos seguintes.
A maxidesvalorização do real, nesse mesmo ano, fez com que inúmeros con-
(1)
sumidores, com contratos atrelados ao dólar, iniciassem processos judiciais contra ins- O primeiro
nível implica que
tituições financeiras. Como resultado, o mercado de operações de empréstimos para
os processos de
pessoa física, por meio de leasing, migrou para o produto financeiro CDC – Crédito desenvolvimento
Direto ao Consumidor, segmento no qual a Disoft não possuía uma imagem construída, de software sejam
ad hoc; o segundo
e a concorrência atuava fortemente. nível leva ao
Em 2001, a empresa, cuja razão social fora alterada para Disoft Solutions S.A., estabelecimento
de processos
recebeu um aporte de 3,5 milhões de reais do BNDES, por intermédio da linha Prosoft, relacionados,
associado a um plano de negócio que visava investimentos em uma nova linha de pro- em sua maior
parte, ao
dutos, infraestrutura, treinamento e qualidade. A empresa ampliou seu escopo, procu- acompanhamento
rando atuar em áreas tais como outsourcing e e-business. Com o desaquecimento da de custos,
prazos e de
economia, essas oportunidades de negócio não evoluíram a contento. funcionalidades;
Em abril de 2003, a Disoft teve seu Centro de Engenharia de Software – CES os processos
(1) do nível anterior
– certificado no nível 2 do CMM – Capability Maturity Model –, modelo que promove podem ser
a qualidade de processos de desenvolvimento de software, criado pelo SEI – Software repetidos, à
Engineering Institute –, da Carnegie Mellon University – USA. Neste mesmo ano, con- medida que
levem ao sucesso
quistou seu primeiro cliente na Inglaterra, vencendo uma concorrida licitação com duas de projetos; o
empresas inglesas e uma espanhola. terceiro nível
estabelece que os
Ainda em 2003, a empresa reviu seu foco de atuação, concentrando-se no mer- processos sejam
cado de crédito corporativo, ao mesmo tempo em que reformulava seus valores. Iniciou documentados,
padronizados
um processo de expressivas mudanças organizacionais, com a instituição de comitês e integrados
para acompanhamento de trabalhos, e decidiu investir expressivamente no relaciona- para toda a
organização.
mento com as pessoas que exerciam papéis executivos em instituições financeiras.
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Apresentadas as origens, a evolução e o cenário de atuação da Disoft, serão
abordados elementos do seu processo de gestão estratégica, iniciando-se pela descri-
ção da sua visão e missão.
Visão
A visão da Disoft a delineia como uma empresa de pessoas éticas, motivadas, criativas
e dispostas a fazer a diferença no ambiente interno, nos clientes e na sociedade como
um todo.
Missão
Valores da Disoft
Justiça e Igualdade
Com justiça e igualdade garantimos a liberdade e autonomia sobre nossas
ações, respeitando-se limites e reconhecendo os direitos e os deveres de cada
pessoa.
Cooperação e Solidariedade
A cooperação fortalece os espíritos de equipe e de solidariedade entre parcei-
ros que, com humildade e simplicidade, alcançam bons resultados. Agindo com
generosidade, criamos um ciclo de confiança e senso de equipe que proporcio-
na um ambiente saudável. O sucesso começa na intenção.
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Esforço e perseverança
O esforço constante e a perseverança são essenciais para o nosso trabalho na
empresa e para a nossa vida. Estes valores são possíveis se acreditarmos que
somos capazes de atingir os nossos objetivos. Otimismo e fé são pontos de
partida para qualquer esforço.
Políticas
Mercados e clientes
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Tabela 1. Segmentação do mercado financeiro.
arrendamento mercantil.
de consumo duráveis.
mercado.
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Análise da indústria e concorrência
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Figura 1. Modelo de atuação de fornecedores no mercado corporativo de TI.
Oportunidades
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Produtos e serviços
A linha de produtos e serviços atualmente oferecida pela Disoft será descrita em se-
guida.
WebManager:
DS ProjectR 3.0: produto voltado à gestão de projetos, compatível com o modelo CMM.
Em adição à carteira de produtos descritos, a Disoft provê aos seus clientes o
seguinte conjunto de serviços:
Desafios
A análise ambiental da Disoft apresenta desafios não apenas relativos à sua gestão
interna, mas principalmente àqueles associados ao cenário econômico do País, que
influencia diretamente o nível de crescimento das carteiras de empréstimos de insti-
tuições financeiras, e consequentemente, os investimentos que fazem em novas ferra-
mentas para melhor administrá-las.
Embora a empresa entenda que seu modelo de negócio e sua estratégia de
atuação estejam estabelecidos, avalia que decisões internas para o norteamento da
condução dos seus negócios sejam necessárias, principalmente com relação ao seu
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posicionamento e à forma como crescerá de modo sustentado.
Nos últimos anos, a Disoft concentrou esforços na expansão internacional,
sem, contudo, ter obtido resultados satisfatórios, quer em termo do número de clientes
ou do percentual de vendas externas (1% de suas receitas). Projeta-se para 2004 que
esse índice evolua para 10%, embora até o momento não esteja claro de quais merca-
dos advirão as vendas.
Adicionalmente, a entrada no mercado americano, via Núcleo de Exportação
de Software (NEXT), ainda não apresenta sinais de sucesso no curto prazo. Torna-se
necessário repensar se a adesão ao Núcleo, e os esforços e recursos despendidos até
o momento terão o retorno esperado.
Outra categoria de desafios é representada pela necessidade de investimentos
em contratação de equipes, capacitação, desenvolvimento de produtos e lançamento
de novas linhas. Com limitados fundos próprios, a empresa prioriza, com rigor, o dire-
cionamento de verbas, e mantém um rígido controle de custos, para que sua saúde
financeira não se desequilibre.
Identificados os principais desafios que se colocam à Disoft, cabe estabelecer
o conjunto de objetivos que serão perseguidos pela empresa, bem como as estratégias
que serão empregadas para sua consecução.
Objetivos estratégicos
A análise da indústria e do segmento de mercado nos quais a Disoft atua, bem com
das oportunidades e dos desafios que se colocam à empresa, tanto no plano externo
quanto interno, levou à definição dos seus objetivos estratégicos:
Modelo de negócio
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sociada aos padrões de qualidade que a empresa emprega e à certificação CMM nível
2; equipe comprometida e criativa; disposição para entendimento das necessidades de
seus clientes. Em seu conjunto, a proposta representa a possibilidade concreta de en-
trega de soluções que gerem resultados expressivos para os negócios de seus clientes.
Estratégia de negócio
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tenção. Assegurar-se-á o melhor relacionamento possível com as pessoas-chave de
clientes, criando barreiras à entrada de concorrentes.
O desenvolvimento de soluções para o mercado de crédito possui o propósi-
to de promover o adiamento de decisões de compra por parte de clientes, por meio
da oferta futura de soluções atraentes, pelo relacionamento com eles mantido, e pela
geração de receio, incertezas e dúvidas sobre os concorrentes. Trabalhar-se-á para
acentuar o valor de estudos aprofundados como subsídios a aquisições.
O objetivo da consolidação da marca implicará o desenvolvimento, no mercado
financeiro em geral e no segmento de crédito em particular, de uma imagem associada
à confiabilidade, responsabilidade social, e comprometimento com o sucesso dos pro-
jetos e dos negócios de seus clientes.
O objetivo referente à alavancagem de recursos financeiros deverá levar à en-
trada de novos investidores no negócio, para a viabilização de projetos de desenvolvi-
mento de novos produtos.
O objetivo de elevação da qualidade das decisões estratégicas e de investi-
mento da empresa será alcançado com o maior comprometimento de seus colabora-
dores, decorrente do modelo de gestão participativa que a empresa passou a adotar.
Estratégia tecnológica
JSP SQL
HTML XHTML SERVLET
SYBASE
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Estabelecidas as estratégias de negócio e de tecnologia da Disoft, apresenta-
se o modelo organizacional escolhido pela empresa para apoiar as ações que levarão
à sua implantação.
Estrutura organizacional
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Pessoas, papéis e empowerment
Processos Operacionais
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com o modo pelo qual o trabalho é realizado. São aperfeiçoados continuamente, por
meio do SEPG (Software Engineering Process Group).
Os projetos de desenvolvimento de software são acompanhados durante todo
o ciclo de vida, ou seja, desde o processo de prospecção até a implantação no cliente
final. Assim que uma oportunidade é detectada, efetua-se o cadastramento do projeto,
com vistas à sua gestão e à criação das necessárias referências (baselines). Para tanto,
utiliza-se o sistema ProjectR, desenvolvido pela própria empresa.
Durante a fase comercial, os projetos de prospecção são de responsabilidade
de um gestor de relacionamento. A fábrica (CES – Centro de Engenharia de Software)
apoia as atividades dessa fase, por meio de estimativas de porte e custo, realizadas
com base no escopo recebido, empregando-se a FPA (Análise por Pontos de Função).
Ainda na fase de prospecção, o gestor do relacionamento interage com o clien-
te para levantamento de suas necessidades, resultando a elaboração de requisitos de
negócio, do orçamento e da proposta comercial. O planejamento do projeto ocorre
após aprovação da proposta. É realizado com o envolvimento da equipe alocada, e
considera todos os procedimentos documentados. Modelos (templates) são utilizados,
de acordo com a metodologia estabelecida.
O acompanhamento do projeto é realizado continuamente pelo líder, periodica-
mente pelo grupo de SQA (Software Quality Assurance), e por um executivo sênior, de
acordo com as atividades planejadas.
Artefatos de trabalho, mantidos sob o controle de configuração, em conjunto
com o ProjectR, constituem a baseline dos projetos da empresa. Os riscos, o custo e
o prazo de um projeto são gerenciados empregando-se o ProjectR, o cronograma, o
orçamento, e o plano de trabalho previamente elaborados.
Ao final dos projetos, realiza-se uma avaliação para o seu encerramento e se
promove uma discussão, com a equipe envolvida, sobre as lições aprendidas.
Resultados
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Cabe mencionar que, em 1998, a Disoft atingiu elevado market-share em so-
luções de TI para leasing, abrangendo praticamente todo o mercado disponível. Adi-
cionalmente, até o ano 2000, houve a conquista de novas contas, e a perda de outras,
devido a fusões e aquisições ocorridas no mercado.
O crescimento da carteira de clientes, verificado a partir de 2001, é reflexo dos
novos produtos e serviços oferecidos pela Disoft, de acordo com as previsões do plano
estratégico elaborado para o período 2000 – 2002.
Relatam-se, em seguida, as opiniões dos principais stakeholders da Disoft so-
bre modelo o modelo gerencial que o caso descreveu, de modo a se verificar sua apre-
ciação com relação aos resultados obtidos.
Uma pesquisa feita com clientes da empresa mostrou resultados como os se-
guintes: o reconhecimento da sua expertise em leasing; a provisão de solução completa
em leasing; o atendimento personalizado; e a atitude de parceria.
Uma pesquisa realizada com os funcionários da empresa revelou que se con-
sideram motivados para assumir e atender compromissos com clientes; que avaliam
o ambiente da empresa como contribuindo para o seu bem-estar; e que conhecem
suas atribuições. Por outro lado, foram apontados problemas de comunicação, com
impactos na produtividade; problemas com a direção da área de fabricação de softwa-
re; carência de treinamento; e sub-dimensionamento da equipe de desenvolvimento e
suporte.
Cláudio Emanuel assim expressa sua opinião sobre o modelo de gestão da em-
presa e seus resultados: a gestão participativa tem permitido à Disoft encarar enormes
desafios diários para enfrentar um quadro de intensa concorrência, como tem ocorri-
do atualmente; a descentralização dos processos decisórios, baseada em consenso
e confiança, na nossa visão, é a melhor maneira de gerar o caldo cultural interno de
desafio e comprometimento, que, no final, é o que leva aos resultados da empresa.
O caso pode ser empregado para a análise e discussão do processo de gestão estra-
tégica, sob o ponto de vista dos seus principais elementos, evidenciados ao longo do
texto.
Sugere-se que seja observado como os resultados de várias de suas ativida-
des foram utilizados pela Disoft, e as suas repercussões nas decisões tomadas pela
empresa.
Recomenda-se, por exemplo, a verificação da análise da indústria e da concor-
rência, bem como da definição de objetivos estratégicos, a partir dos desafios identi-
ficados. Merece igualmente atenção o modelo de negócios empregado para sua con-
secução e a verificação das relações entre as escolhas de estratégias competitivas de
negócio e tecnologia. A este respeito pode-se considerar, por exemplo, o papel de uma
estratégia de diversificação concêntrica na promoção do crescimento sustentável dos
negócios da empresa.
Tópicos adicionais para discussão compreendem as práticas adotadas para o
marketing e a comercialização de produtos e serviços de significativo conteúdo tecno-
lógico, ao que se acrescenta a apreciação dos esforços realizados pela empresa para a
obtenção da certificação CMM.
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O modelo participativo de gestão, possivelmente adequado para a atividade de
desenvolvimento de software, intensiva em capital humano, leva a considerações sobre
as suas contribuições para o desempenho da empresa, seu crescimento sustentado e
o nível de satisfação de seus stakehoders. Remete também à discussão sobre empo-
werment e à constituição de equipes de alto desempenho.
Às sugestões apresentadas somam-se outras, que o professor e a classe se-
guramente identificarão, em virtude da multiplicidade de alternativas e de nuances que
a gestão empresarial, particularmente no segmento em que a Disoft atua, oferece aos
seus executivos.
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