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Gestão 
das
Organizações

Módulo I 
Introdução à Gestão Escola Superior 
Politécnica da U.A.

GESTÃO

GESTÃO – PROCESSO PARA OBTER RESULTADOS COM O TRABALHO DOS

OUTROS

A GESTÃO PRESSUPÕE UMA ACTIVIDADE DESENVOLVIDA POR UM CONJUNTO

DE PESSOAS, O QUE IMPLICA A EXISTÊNCIA DE UMA ORGANIZAÇÃO

ORGANIZAÇÃO ‐ duas ou mais pessoas, que interagem entre si, através de

relações recíprocas, para atingirem fins comuns (Chester Barnard, 1948).

TIPOS DE ORGANIZAÇÕES ‐ com fins lucrativos; sem fins lucrativos;

recreativas; assistência; partidos políticos; empresas; etc.

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 3

GESTÃO

GERIR?

Observar ► Analisar ► Planear ► Organizar ►

Dirigir ► Controlar

GERIR implica OPTAR e EXCLUIR muitas vias

GERIR APRENDE‐SE PRATICANDO

TAREFA DA GESTÃO

Tarefa da gestão:
INTERPRETAR OS OBJECTIVOS
PROPOSTOS E TRANSFORMÁ‐LOS
Á EM ACÇÃO EMPRESARIAL

ATRAVÉS DE:
• PLANEAMENTO,
• ORGANIZAÇÃO,
• DIRECÇÃO E
• CONTROLO DOS ESFORÇOS REALIZADOS EM TODAS AS ÁREAS E TODOS OS NÍVEIS
DA ORGANIZAÇÃO, A FIM DE OS ATINGIR

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 5

CONCEITO DA GESTÃO

CONCEITO: AS PESSOAS TRABALHAM EM CONJUNTO para perseguirem

objectivos que seriam impossíveis de atingir se trabalhassem
isoladamente.

OS CUSTOS DA MÁ GESTÃO SÃO ELEVADOS para a sociedade (recursos

desperdiçados) e também para as pessoas envolvidas (gestores,
empregados, stakeholders).

A CAUSA DE FALÊNCIA DE EMPRESAS, na maior parte dos casos, deve‐se

à má gestão.

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FUNÇÕES DA GESTÃO

PLANEAR ORGANIZAR

CONTROLAR DIRIGIR

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FUNÇÕES DA GESTÃO
GESTÃO — processo de conseguir resultados (bens ou serviços) com o esforço de
outros.

Compreende quatro funções fundamentais:

 Planeamento: o processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e

como fazê‐lo.

 Organização: o processo de estabelecer relações formais entre pessoas e recursos

para atingir os objectivos.

 Direcção:
ã o processo de
d determinar
d ou influenciar
fl o comportamento dos
d outros.

 Controlo: o processo de comparação do actual desempenho com standards

previamente estabelecidos, e apontar as eventuais acções correctivas.

PLANEAMENTO

PLANEAMENTO ‐ PROCESSO DE DETERMINAR ANTECIPADAMENTE:

 O QUE DEVE SER FEITO,
 COMO FAZÊ‐LO,
 QUANDO,
 POR QUEM,
 E COM QUE MEIOS.

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 9

PLANEAMENTO
O PLANEAMENTO TEM IMPLÍCITA A IDEIA DE ACÇÃO A DESENVOLVER PARA
QUE AS COISAS ACONTEÇAM

PLANEAMENTO E PREVISÃO SÃO CONCEITOS DISTINTOS. AS PREVISÕES NÃO

SÃO PLANOS.
Pode‐se prever o tempo, não se pode planear o tempo

OS PLANOS DEVEM SER PRECISOS DE MODO A SERVIREM DE GUIAS CLAROS

PARA OS GESTORES E RESTANTE PESSOAL

OS PLANOS AO ESTABELECEREM A FORMA COMO A ORGANIZAÇÃO IRÁ

EVOLUIR NO FUTURO DEVEM SER COMPLETOS E FLEXÍVEIS

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ORGANIZAÇÃO
PARA QUE OS PLANOS ACONTEÇAM HÁ QUE DEFINIR QUE PESSOAS VÃO ACTUAR, COMO É QUE
ELAS SE VÃO RELACIONAR ENTRE SI E QUAIS OS MEIOS A UTILIZAR, ISTO É, HÁ QUE ORGANIZAR

A ORGANIZAÇÃO DEPENDE DO PLANEAMENTO,

PLANEAMENTO ISTO É,
É DOS OBJECTIVOS E DA ESTRATÉGIA
DEFINIDA

PORQUÊ ORGANIZAR ?
Toda a actividade humana que implique o trabalho de mais do que um indivíduo coloca,
inevitavelmente, dois tipos de questões:
 divisão do trabalho em várias tarefas, por forma a que cada um saiba aquilo que lhe foi
destinado fazer
 coordenação dessas tarefas,
tarefas de modo a que o produto final seja obtido.
obtido

Organizar para poder gerir com vista à obtenção dos resultados desejados.

A PESSOA CERTA COM A INFORMAÇÃO CERTA DEVE ESTAR NO LOCAL CERTO, NO TEMPO CERTO
E AÍ DISPOR DOS RECURSOS CERTOS PARA QUE OS OBJECTIVOS POSSAM SER ATINGIDOS

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 11

DIRECÇÃO
AGORA É NECESSÁRIO FAZER COM QUE AS COISAS ACONTEÇAM, ISTO É, HÁ QUE DIRIGIR.
DIRECÇÃO ‐ PROCESSO DE DETERMINAR, ISTO É, DE AFECTAR OU INFLUENCIAR O
COMPORTAMENTO DOS OUTROS.

A direcção envolve:
. motivação
. liderança
. comunicação
. negociação

LIDERANÇA ‐ capacidade de conseguir que os outros façam aquilo que o líder quer que eles façam.

MOTIVAÇÃO ‐ reforço da vontade das pessoas para que consigam alcançar os objectivos da
organização.

COMUNICAÇÃO ‐ processo de transferência de informações, ideias, conceitos ou sentimentos

entre pessoas.

NEGOCIAÇÃO ‐ encontrar e estabelecer um compromisso equitativo e motivador para alcançar os

objectivos.

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CONTROLO

PLANEAR IMPLICA A EXISTÊNCIA DE UM CONTROLO, CUJAS INFORMAÇÕES

SERVEM PARA APERFEIÇOAR OS PLANOS FUTUROS

CONTROLO ‐ PROCESSO DE COMPARAÇÃO DO DESEMPENHO REAL COM O

PLANEADO APONTANDO EVENTUAIS ACÇÕES CORRECTIVAS

CONTROLAR = descobrir as causas e eliminá‐las

Não se pode evitar o que entretanto aconteceu, mas pode se evitar que se
repita

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NÍVEIS DA GESTÃO

Institucional

Intermédio

Operacional

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NÍVEIS DA GESTÃO
AO NÍVEL INSTITUCIONAL TOMAM‐SE DECISÕES QUE ENVOLVEM MUITOS RECURSOS, 
TÊM SIGNIFICATIVOS EFEITOS NO FUTURO DA ORGANIZAÇÃO E SÃO DE DIFÍCIL 
(
REVERSÃO (COMO GANHAR A GUERRA) )

AO NÍVEL INTERMÉDIO TOMAM‐SE DECISÕES RELACIONADAS COM O CURTO PRAZO E 
COM A ÁREA OU FUNÇÃO ESPECÍFICA DO GESTOR (COMO GANHAR UMA BATALHA)

AO NÍVEL OPERACIONAL OS GESTORES EXECUTAM PREDOMINANTEMENTE ROTINAS E 
PROCEDIMENTOS.

● A IMPORTÂNCIA RELATIVA DAS FUNÇÕES DE GESTÃO NÃO É A MESMA NOS 
DIFERENTES NÍVEIS DE GESTÃO

● A TOMADA DE DECISÃO É A ESSÊNCIA DA GESTÃO, A TODOS OS NÍVEIS SE TOMAM 
DECIÕES. GESTÃO FAZ‐SE A TODOS OS NÍVEIS

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 15

Nível estratégico Processo de gestão

Acções Acções
Nível necessárias instruções
táctico

Nível
operacional Recursos Produtos
Processo de logística ou
serviços

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EMPRESA
A EMPRESA

 um organização (organismo) social
um organização (organismo) social

 um sistema aberto

A empresa como organização social: 

‐ duas ou mais pessoas

‐ que interagem entre si através de relações recíprocas

‐ para atingirem objectivos comuns.

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 17
A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO

► um conjunto de elementos
(partes ou órgãos, isto é, os subsistemas)

► dinamicamente inter‐relacionados, 
(rede de comunicações e relações / dependência                
recíproca entre eles

► desenvolvendo uma actividade ou função
(operação, actividade ou processo) 

► para atingir um ou mais objectivos
(a finalidade para a qual foi criado)

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A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO

Para poder funcionar, todo o sistema apresenta os seguintes
parâmetros:

‐ Entradas (ou insumos ou inputs)

‐ Operação ou processamento

‐ Saídas (ou resultados ou outputs)

‐ Retroacção ( feed back )  (positiva ou negativa)
Retroacção ( feed back ) (positiva ou negativa)

‐ Entropia  (tende à desintegração, à desorganização, à     deterioração)

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 19
A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO

Ambiente Externo
Concorrência

Considerações Sindicatos
Legais

Gestão

Accionistas
Sociedade

Inputs Processo Outputs

Força
Laboral Fornecedores

Clientes

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ORGANIZAÇÃO COMO UMA FUNÇÃO DA GESTÃO

A ORGANIZAÇÃO É O PROCESSO DE ESTABELECER COMO AS PESSOAS SE INTER‐

RELACIONAM E COMO ELAS SE RELACIONAM COM OS RECURSOS COM VISTA À
OBTENÇÃO DOS OBJECTIVOS

A ORGANIZAÇÃO É CONDICIONADA PELO AMBIENTE EXTERNO E PELAS

CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO E É DESENVOLVIDA SEGUNDO UM PROCESSO
QUE ENVOLVE FUNDAMENTALMENTE OS TRÊS ASPECTOS

▪OBJECTIVOS – ESCOLHE‐SE A ORGANIZAÇÃO QUE MELHOR OS SERVE

▪FUNÇÕES
FUNÇÕES – IDENTIFICAM SE
IDENTIFICAM‐SE E AGRUPAM SE
AGRUPAM‐SE AS ACTIVIDADES A
DESENVOLVER SEGUNDO DETERMINADO CRITÉRIO
▪DEPARTAMENTOS – AS FUNÇÕES SÃO ATRIBUÍDAS AOS ORGÃOS QUE AS VÃO
DESENVOLVER

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 21

PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO

Ambiente geral
Ambiente de Tarefa

Objectivos da organização
e estrutura

Determinar tipo de funções

e actividades

Departamentalização

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FUNÇÕES, DEPARTAMENTOS E DIFERENCIAÇÃO

FUNÇÃO – É UM CONJUNTO DE TAREFAS, CORRESPONDE A UM TIPO DE

ACTIVIDADE LABORAL QUE POSSA SER IDENTIFICADA
ç financeira,, função
Ex: função ç p produção,
ç ,…

▪ DEPARTAMENTALIZAÇÃO – É O PROCESSO DE AGRUPAR FUNÇÕES

SEMELHANTES OU RELACIONADAS EM UNIDADES DE GESTÃO.
A DEPARTAMENTALIZAÇÃO CONTRIBUI PARA UM MELHOR APROVEITAMENTO
DOS RECURSOS

▪ DIFERENCIAÇÃO – CONSISTE NA CRIAÇÃO DE DEPARTAMENTOS – CRIAÇÃO DE

NÍVEIS HIERÁRQUICOS ADICIONAIS (VERTICAL) OU EM CRIAR NOVOS
DEPARTAMENTOS AO MESMO NÍVEL HIERÁRQUICO (HORIZONTAL)

QUANDO O VOLUME OU A COMPLEXIDADE DO TRABALHO IMPEDE QUE ESTE

SEJA DESEMPENHADO POR UMA ÚNICA PESSOA

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 23

RAZÕES PARA DEPARTAMENTALIZAÇÃO

▪ VOLUME DE TRABALHO ‐ NAS EMPRESAS PEQUENAS NÃO HÁ UMA ACENTUADA

ESPECIALIZAÇÃO DE TAREFAS

▪ AGRUPAMENTO DE FUNÇÕES SIMILARES – POR RAZÕES DE EFICIÊNCIA FUNÇÕES

SIMILARES SÃO, POR VEZES, SUPERVISIONADAS PELO MESMO GESTOR

▪ TRADIÇÃO E LEGISLAÇÃO DO TRABALHO – POR VEZES, A REGULAMENTAÇÃO DAS

FUNÇÕES OBRIGA A DEPARTAMENTALIZÁ‐LAS ‐ UNIDADES DE MENOR DIMENSÃO.
Ex: canalizadores e electricistas

▪ SEPARAÇÃO DE FUNÇÕES PARA EVITAR CONFLITOS DE INTERESSES – POR VEZES HÁ

VANTAGEM EM SEPARAR FUNÇÕES SIMILARES E INTER
INTER‐RELACIONADAS
RELACIONADAS. Ex: produção e
controlo da qualidade

▪ NECESSIDADES DE CONTROLO DE FUNÇÕES NÃO SEMELHANTES – POR RAZÕES DE

CONTROLO PODE SER CONVENIENTE REUNIR SOB O MESMO RESPONSÁVEL FUNÇÕES
DIFERENTES. Ex: compras e vendas num armazém de venda por grosso

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Diferenciações horizontais e verticais

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 25

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

A DEPARTAMENTALIZAÇÃO PODE SER EFECTUADA COM BASE EM DIVERSOS

CRITÉRIOS

O CRITÉRIO ESCOLHIDO DEPENDE DA SITUAÇÃO ESPECÍFICA DA ORGANIZAÇÃO E

DA CONVICÇÃO QUANTO À MELHOR MANEIRA DE SE OBTEREM OS RESULTADOS
PRETENDIDOS:

▪ COM BASE NO Nº. DE ELEMENTOS A ATRIBUIR A CADA DEPARTAMENTO –

CASO DAS FORÇAS ARMADAS:
ARMADAS secção,
secção pelotão,
pelotão companhia,…
companhia

▪ COM BASE NO TEMPO – CASO DO TRABALHO POR TURNOS

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TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

▪ POR FUNÇÕES – AGRUPAM‐SE ACTIVIDADES ESPECIALIZADAS

ACONSELHÁVEL EM AMBIENTES ESTÁVEIS, ONDE A EFICIÊNCIA TÉCNICA E A

QUALIDADE SÃO IMPORTANTES

▪ POR PRODUTO – EM EMPRESAS DIVERSIFICADAS , ISTO É, COM ESTRATÉGIAS DE

DESENVOLVIMENTO E/OU COMERCIALIZAÇÃO DE VÁRIOS TIPOS DE PRODUTOS.

ACONSELHÁVEL QUANDO É IMPORTANTE O CONHECIMENTO ESPECIALIZADO DE

CADA PRODUTO

▪ POR CLIENTE – AS ACTIVIDADES PODEM SER AGRUPADA SEGUNDO A TIPOLOGIA

DOS CLIENTES.
CLIENTES ENCONTRA‐SE SOBRETUDO NAQUELAS EMPRESAS QUE
COMERCIALIZAM PRODUTOS OU SERVIÇOS EM QUE AS RELAÇÕES COM
DETERMINADOS GRUPOS DE CLIENTES IMPLICAM PREOCUPAÇÕES DIFERENTES.

ACONSELHÁVEL QUANDO SÃO IMPORTANTES AS RELAÇÕES COM DETERMINADOS

GRUPOS DE CLIENTES

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 27

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

▪ POR ÁREAS GEOGRÁFICAS – AS ACTIVIDADES PODEM SER AGRUPADAS POR

MERCADOS

ACONSELHÁVEL QUANDO A ORGANIZAÇÃO ACTUA EM DIFERENTES MERCADOS E

CADA UM TEM AS SUAS CARACTERÍSTICAS PRÓPRIAS

▪ POR PROJECTO – AGRUPAM‐SE AS ACTIVIDADES RELATIVAS A DETERMINADO

PROJECTO

É TÍPICA DAS ORGANIZAÇÕES QUE SE DEDICAM A GRANDES EMPREITADAS OU

GRANDES PROJECTOS

▪ FORMAS COMBINADAS – AS ORGANIZAÇÕES OPTAM GERALMENTE POR

ESTRUTURAS DE ORGANIZAÇÃO QUE COMBINAM ALGUNS DOS TIPOS DE
DEPARTAMENTALIZAÇÃO

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Departamentalização por funções

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 29

Departamentalização por produtos

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Departamentalização por clientes

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 31

Departamentalização por áreas geográficas

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Departamentalização por projecto

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 33

Combinação de várias formas de departamentalização

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PRINCÍPIOS DE ORGANIZAÇÃO

PARA QUE O PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO RESULTE NA

OBTENÇÃO DOS OBJECTIVOS CONVÉM TER PRESENTE UM
CONJUNTO DE PRINCÍPIOS BÁSICOS DE ORGANIZAÇÃO:

UNIDADE DE COMANDO

PARIDADE ENTRE AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE

PRINCÍPIO
PRINCÍPIO ESCALAR E CADEIA DE COMANDO

AMPLITUDE DE CONTROLO

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 35
Amplitude do controlo de gestão

Cotrolo
reduzido

Controlo
alargado

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RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E DELEGAÇÃO
Os departamentos desempenham determinadas funções.

ÀS PESSOAS QUE INTEGRAM OS DEPARTAMENTOS SÃO, DEPOIS, ATRIBUÍDAS TAREFAS

(OU FUNÇÕES).

▪ RESPONSABILIDADE – É A OBRIGAÇÃO DE CADA PESSOA SE EMPENHAR NA

REALIZAÇÃO DAS FUNÇÕES QUE LHE FORAM ATRIBUÍDAS

PARA QUE CADA UM SAIBA O QUE DELE SE ESPERA, OU SEJA QUAL É A SUA
RESPONSABILIDADE DEVE EXISTIR UMA COMPLETA E CLARA DEFINIÇÃO DE FUNÇÕES
RESPONSABILIDADE,

▪ AUTORIDADE – É O DIREITO DE DECIDIR E DIRIGIR OUTROS NA EXECUÇÃO DAS

TAREFAS NECESSÁRIAS À OBTENÇÃO DOS OBJECTIVOS

A RESPONSABILIDADE E A AUTORIDADE SÃO AS DUAS FACES DA MESMA MOEDA

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 37

RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E DELEGAÇÃO

▪ DELEGAÇÃO – É O PROCESSO DE ATRIBUIR A ALGUÉM A

RESPONSABILIDADE DO DESEMPENHO DE DETERMINADA FUNÇÃO E A
CORRESPONDENTE AUTORIDADE

A CAPACIDADE PARA DELEGAR É UM DOS ATRIBUTOS NECESSÁRIOS A

QUALQUER GESTOR

NENHUM GESTOR DEVE DESEMPENHAR QUALQUER TAREFA QUE POSSA

SER MELHOR DESEMPENHADA POR UM SUBORDINADO,, POIS FICA MAIS
CARO E COM MENOS TEMPO PARA OUTRAS TAREFAS NÃO DELEGÁVEIS

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CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO

AS ORGANIZAÇÕES DIFEREM QUANTO À QUANTIDADE DE TAREFAS A

DESEMPENHAR PELOS RESPECTIVOS MEMBROS E QUANTO AO GRAU DE
G Ç O DE AUTORIDADE
DELEGAÇÃO U O DOS
OS G
GESTORES
S O S DOS
OS NÍVEISS SU
SUPERIORES
O S NOS
OS
SEUS SUBORDINADOS

▪ CENTRALIZAÇÃO – É A SITUAÇÃO EM QUE SE VERIFICA MAIOR RETENÇÃO

DE AUTORIDADE PELOS GESTORES DE NÍVEL SUPERIOR E,
CONSEQUENTEMENTE, UM MENOR GRAU DE DELEGAÇÃO

▪ DESCENTRALIZAÇÃO – É A SITUAÇÃO INVERSA

OS GRAUS DE CENTRALIZAÇÃO OU DE DESCENTRALIZAÇÃO VARIAM NUM

CONTÍNUO ENTRE DOIS EXTREMOS. CENTRALIZAÇÃO TOTAL E
DECENTRALIZAÇÃO TOTAL

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 39

Centralização e descentralização

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VANTAGENS DA CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO

VANTAGENS DA CENTRALIZAÇÃO:
 CONTRIBUEM PARA A UNIFORMIDADE DAS POLÍTICA E DA ACÇÃO
 REDUZEM O RISCO DE ERROS DOS SUBORDINADOS UTILIZAM MELHOR AS
CAPACIDADES DOS EXPERTS (GERALMENTE AFECTOS À GESTÃO DE TOPO)
 FACILITAM O CONTROLO DAS OPERAÇÕES

VANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO:
 PERMITE DECISÕES E ACÇÕES MAIS RÁPIDAS
 PROPORCIONA DECISÕES MAIS ADAPTADAS ÀS CONDIÇÕES LOCAIS
 DESPERTA MAIOR INTERESSE E ENTUSIASMO POR PARTE DOS SUBORDINADOS
 LIBERTAM OS GESTORES DE TOPO PARA TAREFAS MAIS IMPORTANTES

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 41

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL É O CONJUNTO DE RELAÇÕES FORMAIS ENTRE OS

GRUPOS E OS INDIVÍDUOS QUE CONSTITUEM A ORGANIZAÇÃO

A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DEFINE AS FUNÇÕES DE CADA UNIDADE DA

ORGANIZAÇÃO E O MODO DE COLABORAÇÃO ENTRE ELAS

ORGANIGRAMA É O GRÁFICO QUE REPRESENTA A ESTRUTURA

A ESTRUTURA ADOPTADA TEM GRANDE INFLUÊNCIA NO COMPORTAMENTO E NAS

ATITUDES DOS TRABALHADORES

EMBORA HAJA DIVERSAS FORMAS DE ESTRUTURAR AS ORGANIZAÇÕES, OS

DIFERENTES TIPOS DE ESTRUTURAS CAEM NUM DOS TIPOS BÁSICOS DE
ORGANIZAÇÃO: MECANICISTA E ORGÂNICA.

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DOIS TIPOS DE ORGANIZAÇÃO

ESTRUTURA MECANICISTA É CARACTERIZADA POR UM ELEVADO

GRAU DE DIFERENCIAÇÃO HORIZONTAL, RELAÇÕES HIERÁRQUICAS
RÍGIDAS,
Í COM ENFÂSE
 NAS REGRAS E PROCEDIMENTOS, ELEVADO
GRAU DE FORMALIZAÇÃO E ELEVADA CENTRALIZAÇÃO DAS
DECISÕES

ESTRUTURA ORGÂNICA É CARACTERIZADA POR REDUZIDA

DIFERENCIAÇÃO HORIZONTAL, MAIOR INTERACÇÃO ENTRE AS
PESSOAS MENOR FORMALIDADE,
PESSOAS, FORMALIDADE MAIOR FLEXIBILIDADE E MAIOR
DESCENTRALIZAÇÃO

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 43
Estruturas mecanicista e orgânica

Estrutura mecanicista Estrutura orgânica

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TIPOS DE ESTRUTURAS

É COSTUME CONSIDERAR OS SEGUINTES TIPOS BÁSICOS DE ESTRUTURA:

▪ ESTRUTURA SIMPLES

▪ ESTRUTURA FUNCIONAL

▪ ESTRUTURA DIVISIONÁRIA

 ESTRUTURA SBU

▪ ESTRUTURA POR PROJECTOS E MATRICIAL

▪ ESTRUTURA EM REDE

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 45

Estrutura simples

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Estrutura simples

GERALMENTE CONSTITUÍDA POR APENAS DOIS NÍVEIS

HIERARQUICOS: GESTOR E EMPREGADOS

NÃO EXISTE UMA CLARA DEFINIÇÃO DE FUNÇÕES

A MAIOR PARTE DAS RESPONSABILIDADES CABEM AO GESTOR

SÓ É EFICIENTE EM ORGANIZAÇÕES DE PEQUENA DIMENSÃO

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 47
Estrutura funcional

Conselho de
Administração
Ad i i t ã

Director Director Director Director Director Director

Engenharia Marketing R&D Financeiro
Produção Pessoal

Gestores intermédios, especialistas e pessoal

operacional

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Estrutura funcional

BASEADA NA DIVISÃO DO TRABALHO E DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE

E DE RESPONSABILIDADE A PARTIR DAS FUNÇÕES CLÁSSICAS DA
GESTÃO

CADA DEPARTAMENTO É CHEFIADO POR UM ESPECIALISTA NA

RESPECTIVA ÁREA FUNCIONAL

A COORDENAÇÃO DOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS É UMA DAS

PRINCIPAIS FUNÇÕ
FUNÇÕESS DOS
OS G
GESTORES
STOR S DE TOPO

ENCONTRAM‐SE EM EMPRESAS DE REDUZIDA DIMENSÃO OU COM

UMA REDUZIDA GAMA DE PRODUTOS OU ACTIVIDADES

NECESSITAM DE AMBIENTES ESTÁVEIS

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 49
Estrutura divisionária
Conselho de
Administração

Staff

Director geral Director geral Director geral

Divisão A Divisão B Divisão C

Dir. Dir. Dir. Dir. Dir. I&D Dir.

Pessoal Técnico Aprovis
Aprovis.
Financ. Comerc.

Gestores de nível inferior, especialistas, e pessoal

operacional Organizada Organizada
como a como a
DivisãoA DivisãoA

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Estrutura divisionária

BASEADA NA DIVISÃO DAS TAREFAS COM BASE NA DIVERSIDADE DOS

PRODUTOS, SERVÇOS, MERCADOS OU PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO

CADA DIVISÃO TEM OS SEUS PRÓPRIOS ESPECIALISTAS FUNCIONAIS

QUE NORMALMENTE SE ORGANIZAM EM DEPARTAMENTOS

AS
AS DIVISÕES SÃO RELATIVAMENTE INDEPENDENTES

ACONSELHÁVEL EM ORGANIZAÇÕES COM ESTRATÉGIAS DE

DIVERSIFICAÇÃO

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 51
Estrutura SBU
Conselho de
Administração

Staff

Director geral Director geral Director geral

SBU A SBU B SBU C

Dir.
Dir Dir
Dir. Dir. Dir. Dir
Dir. Dir.
Pessoal Técnico Aprovis.
Financ. Comerc. I&D

Gestores de nível inferior, especialistas, e pessoal

operacional Organizada Organizada
como SBU A como SBU A

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Estrutura sbu
 SBU – AGRUPAMENTO DE NEGÓCIOS QUE TÊM EM COMUM
IMPORTANTES ASPECTOS ESTRATÉGICOS (MISSÃO, CONCORRENTES,
FACTORES CRÍTICOS
Í DE SUCESSO, …)

 QUANDO NUMA EMPRESA OU GRUPO DE EMPRESAS EXISTEM

MUITOS NEGÓCIOS DIFERENTES (AUMENTO EXCESSIVO DA AMPLITUDE
DE CONTROLO) PODE SER CONVENIENTE AGRUPAR NEGÓCIOS DE
ALGUM MODO RELACIONADOS ENTRE SI (CRIAM‐SE SBU’S)

 AS SBU’S SÃO GERIDAS POR UM GESTOR QUE REPORTA

DIRECTAMENTE À GESTÃO DE TOPO

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 53
Estrutura matricial

Conselho de
Administração

Staff

Direcção Direcção Direcção Direcção Direcção Direcção

Recursos Projectos Produção Técnica Marketing Relações Publicas
Humanos

Project A

Project B

Project C

Project D

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Estrutura matricial
ESTRUTURA MATRICIAL – COMBINA DUAS LINHAS DE AUTORIDADE, A VERTICAL
(RELATIVA AOS GESTORES FUNCIONAIS) E A HORIZONTAL (RELATIVA AOS GESTORES DE
PROJECTOS LINHAS DE PRODUTO,…)
PROJECTOS, PRODUTO )

QUANDO NUMA EMPRESA DIVERSOS DEPARTAMENTOS TÊM NECESSIDADE

SIMULTÂNEA DE ESPECIALISTAS OU TÉCNICOS EM DIFERENTES FUNÇÕES

CRIA CANAIS DE COMUNICAÇÃO HORIZONTAIS QUE COMPLEMENTAM OS CANAIS

VERTICAIS (HIERÁRQUICOS), O QUE AUMENTA A CAPACIDADE DE RECOLHA E
CIRCULAÇÃO DE INFORMAÇÃO E DE TOMADA DE DECISÕES

ACONSELHÁVEL EM ORGANIZAÇÕES COMPLEXAS E/OU ORIENTADAS PARA

PROJECTOS

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 55
Estrutura em rede (interna)

56
Estrutura em rede (externa)

28
 57
Estrutura em rede

ESTRUTURA EM REDE – CONSTA DE UM ÚNICO DEPARTAMENTO CENTRAL

QUE ACTUA COMO INTERMEDIÁRIO (PÕE EM CONTACTO) ENTRE DIFERENTES
DIVISÕES E/OU EMPRESAS INDEPENDENTES

DA REDE RESULTA O DESENHO, A PRODUÇÃO OU A VENDA DE UM PRODUTO

OU SERVIÇO

A REDE REDUZ AS ACTIVIDADES SECUNDÁRIAS DOS PARTICIPANTES

(OUTSOURCING) E FACILITA OS CONTRATOS DE LONGA DURAÇÃO COM
FORNECEDORES OU OUTROS (ALIANÇAS ESTRATÉGICAS)

ACONSELHÁVEL QUANDO É NECESSÁRIA MAIOR FLEXIBILIDADE E ADAPTAÇÃO

A MUDANÇAS TECNOLÓGICAS OU OUTRAS

58
GESTOR

A ACTUAÇÃO DO GESTOR AVALIA‐SE GERALMENTE POR PADRÕES

DE EFICIÊNCIA E DE EFICÁCIA

UM GESTOR PODE SER EFICAZ (CONSEGUE ATINGIR OS

OBJECTIVOS SEM SER EFICIENTE (NÃO UTILIZA DA MELHOR
FORMA OS RECURSOS DISPONÍVEIS)

EFICÁCIA
Medida de aproximação dos resultados aos objectivos

EFICIÊNCIA
Relação
CONSIDERA‐SE QUE UM GESTOR PARA SER EFICIENTE E EFICAZ
DEVE POSSUIR TRÊS TIPOS DE COMPETÊNCIAS

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 59

COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DO GESTOR
Conceptual

a capacidade para apreender ideias gerais e abstractas e aplicá‐las em

situações concretas.

Técnica

a capacidade para usar conhecimentos, métodos ou técnicas específicas no

seu trabalho concreto.

Relações humanas

a capacidade de compreender, motivar e obter a adesão das outras pessoas.

60
PAPÉIS DESEMPENHADOS PELOS GESTORES 
(Mintzberg, 1975)

● SEGUNDO ESTE AUTOR,

AUTOR OS GESTORES NÃO ACTUARÃO SEGUNDO AS
FUNÇÕES CLÁSSICAS DA GESTÃO

● EM VEZ DISSO, COMO ACTORES, DESEMPENHAM UMA SÉRIE DE 10

DIFERENTES PAPÉIS QUE SE PODEM AGRUPAR NAS CATEGORIAS:

INTERPESSOAL
INFORMACIONAL
DECISIONAL

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 61

PAPÉIS DESEMPENHADOS PELOS GESTORES 
(Mintzberg)
I – Interpessoal
1 Figurativo
1.‐
2.‐ Líder
3.‐ De relação
II – Informacional
4.‐ Receptor
5.‐ Disseminador
6 ‐ Transmissor
6.
III – Decisão
7.‐ Empreendedor
8.‐ Solucionador de distúrbios
9.‐ Distribuidor de recursos
10.‐Negociador

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