En preparación para la reunión final de la junta directiva de El Corral de 2013 el 16 de diciembre,

Natalia Gutiérrez, quien había sido nombrada asistente del gerente de ventas corporativas dos
meses antes, se quedó hasta tarde en la oficina esa noche. Con algunos de sus colegas, revisó las
estrategias de expansión y los datos del mercado. Si bien las ventas de El Corral se desarrollaron
de acuerdo con el plan, el reciente informe de Euromonitor del 23 de noviembre de 2013 llamó su
atención, ya que declaró que El Corral había perdido su liderazgo duradero en el mercado de
comida rápida de Colombia. El nuevo "Número 1" fue McDonald’s.

La reunión tomó más tiempo de lo esperado; Era hora de comer algo. A alguien se le ocurrió la
idea de llamar a un servicio de entrega. "Llamemos a McDonald's", dijo Juan, un experimentado
asistente de ventas.El grupo estaba en silencio. Juan se disculpó y dijo: "Lo siento ... estaba
bromeando, pero no podemos llamar a El Corral porque no tenemos un servicio de entrega".

"Esto es parte de nuestra política corporativa, Natalia", agregó Juan.

"¿Pero por qué no hacemos entregas? ¡Deberíamos!” Sentenció Natalia.

Todas las cabezas se volvieron hacia ella y Juan respondió: "Bueno, hay diversas opiniones sobre
este tema, Natalia, pero, dada la extrema frescura de nuestros productos, la compañía se
mantiene firme en su política de" servicio sin entrega ".

El grupo finalmente ordenó sushi y continuó evaluando las opciones de expansión nacional. De
camino a casa, la falta de una oferta de servicios de entrega en El Corral ocupó los pensamientos
de Natalia.

HAMBURGUESAS EL CORRAL

Hamburguesas El Corral fue una cadena colombiana de restaurantes de hamburguesas que se

abrió por primera vez en 1983 con una ubicación informal de autoservicio en el centro de Bogotá
(Portafolio.co, 2011). Ellos comenzaron operando con lo que llamaron "el estilo original", con un
decoración pop y retro únicos presente en sus restaurantes de autoservicio (ver Anexo 1). Desde
el principio, El Corral fue reconocida como una marca tradicional colombiana posicionada con el
lema "la receta original" ("La receta original").

Siempre nos hemos mantenido fieles a nuestro logotipo, a las mesas decoradas con periódicos y a
los dibujos animados y adornos de luces de neón, porque esto fomenta la familiaridad. La gente
todavía siente cariño y lo aprecio, así que no hemos sentido presión para cambiarlo. No hemos
modificado nada en el diseño de los restaurantes, excepto que incluye más arreglos de asientos
para acomodar diferentes tamaños de grupo (Juan Maldonado, entrevista personal, 10/2013) .1

El principal segmento de clientes de Hamburguesas El Corral estaba formado por personas de altos
ingresos entre edades de 18 y 40 años que comieron a menudo y disfrutaron de buenas comidas.
También se caracterizaron por su lealtad extrema”(Juan Maldonado, entrevista personal,
10/2013). En Bogotá, El Corral desplegó sus restaurantes en el área que se extiende desde
Chapinero hasta Usaquén, donde prevalecían los consumidores de altos ingresos. Otro segmento
importante consistía en clientes de ingresos medios que visitaban restaurantes con menos
frecuencia.
La misión de El Corral era "producir alimentos de primera calidad, ofrecer un servicio excepcional,
lograr el equilibrio adecuado entre calidad y precio, crear un ambiente acogedor y entretenido, y
hacer cada cliente se siente especial e importante ".

Para cumplir su misión, El Corral se basó en ingredientes de alta calidad en cada producto y
proceso, explorando constantemente formas de mejorar sus procedimientos y técnicas para
satisfacer las expectativas del cliente (Díaz, 2012). La compañía desarrolló nuevos productos para
mantenerse al día con las tendencias actuales, utilizando una gran cantidad de ingredientes
internacionales y diferentes combinaciones para crear emocionantes platos de hamburguesas,
como "la italiana", "la casera", "la todoterreno", "la criolla", "la texana "o" la costeña ".

Los empleados desempeñaron un papel importante, contribuyendo al logro de la misión al crear

una experiencia única en las cadenas de tiendas también. "Cuando comes una deliciosa
hamburguesa y te sientes cómodo, pero la señora de la limpieza es grosera o te molesta, toda la
experiencia gastronómica se ve empañada y los clientes se van con una mala percepción ... "(Juan
Maldonado, entrevista personal, 10/2013). Además de la capacitación en procesos de interacción
con el cliente, El Corral también brindó una amplia capacitación en procesos de producción,
considerando las características sensoriales de la preparación del producto más fuertes que la
tecnología. El Corral ofreció a los empleados una gran variedad de programas de capacitación.
Como resultado de la alta rotación de personal y la dispersión geográfica de las tiendas en
Colombia, estos programas se entregaron tanto en persona como en línea. “La compañía no paga
los salarios más altos del mercado, pero tampoco son los más bajos. Los salarios iniciales
comienzan con el salario mínimo y se ajustan según la antigüedad después de solo seis meses y
hasta dos años en el trabajo. Los empleados renuncian principalmente cuando son atraídos por
promesas de salarios más altos en otras organizaciones, pero en gran medida solicitan el reingreso
después de un corto tiempo. Descubren que no solo el salario es importante, sino también otros
componentes del "paquete de compensación total" de nuestra empresa, como capacitación,
acuerdos de cumplimiento, etc. "(Juan Maldonado, entrevista personal, 10/2013).

El Corral también forjó alianzas estratégicas con proveedores para asegurar la calidad y frescura
del producto. El pan se entregaba diariamente en los restaurantes de Bogotá y aproximadamente
cada tres días en otras ciudades. La compañía solo usaba aceite sin colesterol y vegetales recién
cosechados. Tener proveedores establecidos permitió a El Corral ofrecer exactamente el mismo
producto cada vez que los clientes hacían un pedido , sin importar qué restaurante visitaran. La
compañía evaluó a sus proveedores constantemente y solo compró ingredientes y materias primas
de proveedores registrados con una licencia de fabricación emitida por el Ministerio de Salud de
Colombia. El propio Corral fabricó algunas salsas y produjo su propia carne 100% de res sin
aditivos, certificada por el Instituto de Ciencia y Tecnología de los Alimentos de la Universidad
Nacional de Colombia. En Colombia, su principal proveedor de pan fue Bimbo y las papas fritas
McCain, cuyas ventas a El Corral representaron entre el 10% y el 15% de los ingresos.

La estrategia de calidad de El Corral presentó un Sistema Integrado para la Gestión de la Calidad y

las certificaciones para todas sus ubicaciones y formatos. A finales de 2005, El Corral obtuvo por
primera vez las acreditaciones GMP4 y HACCP5 (Dinero.com, 2006). La calidad se destacó en la
publicidad de su página web, con ilustraciones que muestran que las hamburguesas de El Corral se
veían saludables y nutritivas, revelando también el componente "casero" de su oferta de
productos. El Corral nunca había colocado anuncios de televisión o radio en sus 30 años de
operaciones (Revista Merca2.0, 2011). Confiaron en lo que funciona mejor en Colombia: el boca a
boca. En 2012, por primera vez, El Corral utilizó con éxito el servicio promocional de Groupon, una
herramienta de marketing que ofrecía diariamente cupones de descuento para empresas locales
por correo electrónico a sus suscriptores. El Corral también aumentó su presencia en las redes
sociales, como Facebook, donde tenían más de 100,000 seguidores.

Para 2013, 30 años después de su fundación, El Corral tenía más de 200 restaurantes en 30
ciudades colombianas y cuatro países (Viana, 2013), operando varios formatos además del
tradicional. Se aventuraron en patios de comida, hipermercados y tiendas de conveniencia, con
una decoración y una atmósfera que se parecía a su diseño original (Portafolio.co, 2008).

EXPANSIÓN DE EL CORRAL

El desarrollo de la compañía se reflejó en su continuo crecimiento. En 2012, El Corral tuvo ventas

por USD 145.5 millones, con una tasa de crecimiento de 11.2% y 19.8% en comparación con 2011
y 2010, respectivamente (ver Anexo 2). Aunque la expansión comenzó en 1983, su tasa aumentó
después de 2000, cuando el número total de restaurantes en El Corral llegó a 25 (Dinero.com,
2006). Hasta entonces, la compañía creció replicando su formato inicial en cada restaurante, pero,
con el tiempo, este esquema dejó de crear la experiencia deseada para el cliente. Sin embargo, El
Corral aprendió a adaptar sus restaurantes para cumplir con los requisitos del cliente, como el
acceso a Internet y la flexibilidad del tamaño de la mesa, además de incluir asientos en el bar para
huéspedes individuales. La mentalidad actual de la compañía consideró que "no importa si los
clientes se quedan toda la tarde trabajando en nuestro restaurante y no compran tanto; solo
queremos que vengan "(Juan Maldonado, entrevista personal, 10/2013).

Lo que más define nuestra estrategia es el plan de expansión. Nos hemos centrado
profundamente en ingresar a ciudades medianas, como Florencia, Yopal y Barrancabermeja, que
tienen poblaciones con buen poder adquisitivo, pero no tienen muchos restaurantes conocidos
todavía. Sin tener en cuenta el desarrollo que McDonald’s u otros restaurantes han tenido, nos
hemos concentrado en aumentar nuestra penetración en el mercado en el país, y queremos cubrir
áreas sin explotar, con la menor canibalización posible. Esto ha implicado cerrar restaurantes tan
pronto como descubrimos que la canibalización estaba afectando significativamente las ventas.
Otra parte esencial de nuestra estrategia es buscar la conveniencia, incluso si no brindamos
servicios de entrega a domicilio. Estamos abriendo pequeños restaurantes porque queremos que
nuestros clientes nos encuentren en todas partes. De esa manera, estamos construyendo una alta
penetración en el mercado como base para el crecimiento futuro. En consecuencia, también
estamos trabajando para mejorar el empaque de comida para llevar, de modo que los clientes que
deseen llevar nuestras hamburguesas a casa puedan hacerlo cómodamente. No comprometemos
la calidad en este caso, también haciendo que nuestras hamburguesas se vean más apetitosas, en
lugar de simplemente envolverlas con papel (Juan Maldonado, entrevista personal, 10/2013).

La expansión internacional comenzó con un restaurante en Santiago de Chile en mayo de 1996. A

partir de ahí, El Corral continuó su expansión internacional a través de franquicias. A principios de
2013, había cuatro restaurantes en Panamá (a partir de 2004), seis en Ecuador (a partir de 2007),
cuatro en Chile (a partir de 1996) y uno en los Estados Unidos (a partir de 2013) (Viana, 2013) . En
todos los países, la empresa se adaptó a los mercados locales, dependiendo de los proveedores
disponibles, pero continuó centrándose en un servicio de alta calidad y alta calidad. En los Estados
Unidos, por ejemplo, la Junta Directiva decidió sustituir a los proveedores de jugo porque los
proveedores colombianos, Tutti Frutti y Alpina, no tenían presencia en el mercado allí y no
ofrecían ningún valor agregado para los clientes locales. Sin embargo, algunos proveedores
también estaban disponibles en los Estados Unidos o incluso en ellos, como Coca-Cola Company
para refrescos y McCain Foods Limited para papas fritas.

En 2001, utilizando la misma base de proveedores, comenzó a funcionar el primer El Corral

Gourmet. El Corral Gourmet presentó un concepto de restaurante modificado, con servicio de
mesa y un extenso menú de hamburguesas gourmet con ingredientes especiales (Pérez, 2013).
Apoyado por el reconocimiento bien establecido de El Corral de la marca Hamburguesas El Corral,
El Corral Gourmet creció y desarrolló su propia identidad como un restaurante informal de estilo
americano (ver Anexo 1), con más alternativas que los restaurantes tradicionales de la cadena.
Como parte de su estrategia de diversificación, su menú versátil permitió a los clientes elegir entre
tres tipos de pan y siete tipos de queso. También incluía una mayor variedad de bebidas que las
Hamburguesas El Corral, así como una variedad de aperitivos fríos y calientes, ensaladas,
sándwiches, carnes y platos de pescado. En comparación con Hamburguesas El Corral, los clientes
de El Corral Gourmet pagaron entre un 8% y un 54% más por un menú de una categoría de
producto similar (ver Anexo 3). También se introdujo un bar con una gran variedad de licores para
los fanáticos de la hora feliz.

El Corral Gourmet se centró en clientes con mayor poder adquisitivo, con edades comprendidas
entre los 30 y los 70 años, que querían ser mejor atendidos. Buscaban un mejor ambiente y
querían pasar más tiempo cenando con sus familias, amigos o colegas. En El Corral Gourmet, los
elegantes camareros fueron entrenados para brindar experiencias de servicio personalizadas, y el
diseño interior presentaba asientos de madera, techos más altos y espejos decorativos.

INDUSTRIA DE COMIDA RÁPIDA DE COLOMBIA

Se esperaba que Colombia, un país en desarrollo en América del Sur con una población de 48
millones y un crecimiento económico de casi 4.0% en 2012 y 10.9% desde 2010, crezca 4.3% en
2013 (DANE, 2013). Su PIB aumentó de USD 287.02 billones en 2010 a USD 378.42 billones en
2012 (Banco Mundial, n.d.). Aunque el 32,7% de los habitantes de Colombia vivía en la pobreza en
2012, el país ocupó el segundo lugar en la reducción de la pobreza en todo el mundo, 1,4% menos
que en 2011 y 4,5% menos que en 2010. Su índice de Gini se situó en 0,535 en 2012 y 0,555 en
2010 (Banco Mundial , nd).

En 2012, los hogares colombianos gastaron USD 12.1 mil millones comiendo fuera, un 17% más
que en 2011 (Semana.com, 2012). De ese total, USD 2 mil millones correspondieron a comidas en
restaurantes de comida rápida según Raddar, una firma de consultoría de mercado.

Antes de 1995, el año en que McDonald’s llegó a Colombia, solo diez cadenas de comida rápida
operaban en el país (por ejemplo, Kokoriko, Presto, Surtidora y PPC). Sin embargo, en menos de
dos décadas, otros jugadores globales importantes, como Pizza Hut, Dominoes, Taco Bell, Papa
John's, Burger King, Kentucky Fried Chicken y Subway, ingresaron al mercado. Para 2011, había 45
cadenas de comida rápida con ventas agregadas de USD 0,8 mil millones que aumentaron sus
ingresos en más del 20% ese año (Semana.com, 2012). A pesar de estos cambios, las cadenas
locales como Kokoriko, Frisby y Presto siguen siendo jugadores importantes (ver Anexo 4). La
llegada de McDonald's, la próspera economía de Colombia en los últimos años, y algunos acuerdos
de libre comercio contribuyeron a la expansión de la industria de la comida rápida en Colombia al
aumentar las inversiones extranjeras, que a su vez impulsaron nuevos desarrollos comerciales
(Portafolio.co, 2009).

La industria colombiana de comida rápida fue testigo de una lucha constante entre El Corral y
McDonald's por la participación en el mercado en los últimos años (ver Anexo 4). Mientras
McDonald's aumentó su participación en más de 2.5 puntos, alcanzando un 20.6% y una posición
de liderazgo en 2012, El Corral redujo su participación en aproximadamente 2 puntos a 16.6%,
ocupando el segundo lugar (Euromonitor International, 2014a). Sin embargo, a pesar de su
aumento de las ventas del 8.4% de 2011 a 2012, McDonald's registró un margen operativo
negativo de -3.5% en 2012 (ver Anexo 2).

La principal diferencia de proceso entre McDonald's (ver Anexo 5) y Hamburguesas El Corral radica
en la flexibilidad del proceso y la personalización del producto correspondiente. Menú de
McDonald's ofrecido variedad de productos, pero la compañía no permitió a los clientes, por
ejemplo, especificar cómo querían que se hicieran sus hamburguesas:

Órdenes como "Lo quiero bien hecho, pero quiero que todavía esté un poco rojo en el medio, y
solo me gustaría una rodaja de tomate" no son posibles en McDonald's debido a sus estrictos
procesos. Desde nuestro punto de vista, esto lleva a los empleados a perder el sentido de lo que
hacen y no les permite hacer su trabajo con afecto y transmitir la magia que tenemos en El Corral.
... Mientras mantenemos un servicio de atención al cliente personalizado, buscamos sinergias de
back-office en todo el modelo operativo (Juan Maldonado, entrevista personal, 10/2013).

McDonald’s tenía una capacidad económica significativa para invertir en desarrollo y tecnología
para estandarizar sus procesos (por ejemplo, estrategias digitales, quioscos interactivos para
ordenar y Apple Pay para simplificar los pagos). Del mismo modo, sus enormes volúmenes
resultaron muy tentadores para los proveedores, sirviendo como una carta de triunfo para reducir
costos. La mayoría de sus proveedores eran líderes en sus respectivos mercados y se asociaron
con McDonald's desde el comienzo de sus operaciones a través de contratos a largo plazo. Algunos
proveedores globales incluyeron a McCain, Nestlé, Danone y Heinz (este último hasta octubre de
2013, como resultado de la reacción de McDonald’s a los cambios en la gestión de Heinz
(Portafolio.co, 2013)).

Ambas cadenas, El Corral y McDonald’s, estaban ubicadas muy cerca unas de otras y ofrecían
localizadores de tiendas en sus páginas web. En Bogotá, los restaurantes propiedad de McDonald's
se encuentran principalmente en áreas pobladas por los estratos socioeconómicos 3–6, así como
en lugares para atender a poblaciones como Engativa, un sector de ingresos medios bajos. Del
mismo modo, los restaurantes de El Corral se concentraron geográficamente en el noreste de
Bogotá, con una intensidad mínima en sectores de bajos ingresos, como Fontibón o Soacha. Estas
similitudes se basaron en la planificación individual, como lo afirmó El Corral:

Nuestra estrategia no es mirar a la competencia. Obviamente tenemos reuniones anuales para

discutir cifras, pero en general solo nos enfocamos en nosotros mismos y en perseguir nuestros
propios objetivos, sin importar lo que hagan McDonald's o Burger King, incluso cuando las tiendas
están cerradas, lo que ocurrió por coincidencia en áreas clave de la ciudad. . Es un riesgo que
tomamos a diario (Juan Maldonado, entrevista personal, 10/2013).

Las métricas de satisfacción del cliente reflejaron diferencias al comparar McDonald’s y El Corral.
Los clientes de McDonald's valoraron las ofertas y actividades para niños y las características clave
del servicio de la cadena. El servicio rápido, la facilidad y el acceso al estacionamiento, las entregas
a domicilio, los servicios de transporte y los cortos tiempos de espera en los cajeros fueron los más
valorados. En comparación con El Corral, los clientes de McDonald's apreciaron mucho tener un
lugar especial para niños, entregas a domicilio, servicios de autoservicio y restaurantes las 24
horas. En contraste, los clientes calificaron a El Corral significativamente más alto en calidad de
alimentos, frescura y presentación. El Corral también obtuvo un puntaje más alto que McDonald's
en variedad de menú, actitud de servicio de los empleados y satisfacción general de la marca.
Cuando se les preguntó sobre la calidad del refresco, la ubicación y la relación calidad-precio, los
clientes valoraron de manera similar tanto a El Corral como a McDonald's.(Ver Anexo 6, Anexo 7).

Los clientes también mostraron mayores niveles de satisfacción con los precios de McDonald's en
comparación con los precios de Hamburguesas El Corral (ver Anexo 6). Los precios más altos en El
Corral (ver Anexo 3) se atribuyeron a ingredientes de mayor calidad y a los costos de la cadena de
suministro en que incurrió la compañía para asegurar productos frescos, generalmente a diario.

ENTREGAS A DOMICILIO EN COLOMBIA

El mal tiempo, el mal tráfico y las largas distancias en ciudades como Bogotá impulsaron a muchas
industrias a ofrecer servicios de entrega a domicilio (Euromonitor International, 2014a),
incluyendo peluquerías, lavados de autos, servicios de cuidado de animales, proveedores de
desayuno sorpresa de cumpleaños, servicios médicos y restaurantes.

De 2007 a 2012, las ventas de entrega en restaurantes aumentaron notablemente en todo el

mundo y particularmente en América Latina. Entre 2007 y 2012, el valor capturado de los
restaurantes de comida rápida que ofrecen servicio a domicilio creció un 2,9% en todo el mundo,
un 18,2% en América Latina y un 28,9% en Colombia (ver Anexo 8).

Según Euromonitor (2014c), en los restaurantes de servicio completo, las ventas de entrega como
parte de las ventas totales crecieron del 7% al 10% en Colombia en 2012. El Anexo 9 muestra
algunos restaurantes con servicio de entrega de alimentos en Colombia, señalando las
características clave del servicio.

Un beneficio importante de ofrecer servicio a domicilio se refiere al aumento de las ventas. "Las
ventas de entrega han registrado un crecimiento de dos dígitos cada año en todos los países
donde se ofrecen" (Jargon, 2011). A las empresas que solo ofrecen entregas a domicilio les fue
bien durante los últimos años con una tasa de crecimiento anual compuesta de 7.7% en América
Latina y 99.6% en Colombia (Euromonitor International, 2014c). Tales entregas al 100% a domicilio
no tenían instalaciones para el consumo en el sitio y, por lo tanto, invirtieron mucho menos en
alquiler, apariencia local, decoración de interiores y camareros capacitados. En estos
"restaurantes", los consumidores pueden recoger los alimentos o entregarlos a ellos, a menudo
por un cargo adicional. Los restaurantes con operaciones estacionarias tendían a ser más
permanentes y a menudo presentaban más elaboradas instalaciones de cocina en el lugar. Sus
menús eran generalmente más grandes, y el proceso de consumo resultó más basado en la
experiencia (Euromonitor International, 2014c). Las operaciones estacionarias combinadas con los
servicios de entrega requirieron mayores inversiones en infraestructura, personal y logística. Si
bien el producto en sí era casi la única herramienta de venta en un restaurante que funcionaba
como un servicio de entrega al 100%, los restaurantes de funcionamiento estacionario tuvieron
que influir en muchas otras decisiones variables además de la comida en sí misma y, por lo tanto,
podrían lograr un posicionamiento y un reconocimiento de marca más fáciles que los que utilizan
los formatos de entrega al 100% (Revista La Barra, 2012).

A pesar de que muchos clientes todavía preferían los servicios de entrega de llamadas y casi el
50% de efectivo pagado (Rodríguez, 2012), surgieron nuevas oportunidades y formas de
comercializar un bien o servicio con la creciente difusión de Internet. A nivel mundial, había 35.7
usuarios de Internet por cada 100 habitantes en 2012 (Internet World Stats, n.d.), pero, en
América Latina, había 43.4 en el mismo año. La mitad de la población colombiana tenía acceso a
Internet en 2012 (Banco Mundial, n.d.), y, durante 2013, la cantidad de suscripciones a Internet
aumentó en un 17%, con aproximadamente 4,4 millones de conexiones a Internet en total
(Ministerio de Tecnologías de la Información y lasComunicaciones, n.d.).

Muchas empresas, incluidas las cadenas de comida rápida, las librerías y las agencias de viajes,
crearon sitios web como opciones de punto de venta, y las compras en línea resultaron factibles.
Por ejemplo, Herrera et al. (2006) estimaron un retorno de aproximadamente 22.88% para una
página web con una inversión inicial de USD 15,500. A pesar del crecimiento general de los
modelos de negocios con soporte web, ciertos elementos, como las barreras culturales, tuvieron
que ser considerados al implementar los servicios de entrega en línea. El idioma, los hábitos de
compra locales, la utilización de la tarjeta de crédito y la confianza del cliente en los sistemas y
servicios de comercio electrónico ilustraron algunas de estas barreras.

En América Latina, la entrega de comida en restaurantes basada en Internet había crecido un 12%
en los últimos años (Rodríguez, 2012). En los últimos 10 años, solo en Colombia, las ventas en la
industria crecieron de USD 23 millones en 2001 a USD 100 millones en 2011 (Rodríguez, 2012). En
Bogotá, la ciudad más grande de Colombia, con una población de más de 7 millones, tanto el uso
de Internet en general como la entrega de pedidos en línea fueron tradicionalmente populares
entre las personas de más altos ingresos entre 15 y 50 años pertenecientes a los grupos
socioeconómicos de 4 a 6 años. estratos (Herrera Galvis et al., 2006) (ver Anexo 10).

El sesenta por ciento de todas las visitas a los sitios web de los restaurantes se hicieron para hacer
pedidos de entrega: el 90% desde el hogar y el 10% desde el lugar de trabajo (Rodríguez, 2012).
También los restaurantes de lujo en Bogotá, como Oliveto, Da Portare, Teriyaki y Kong, habían
introducido servicios de entrega basados en Internet, logrando entregar comidas finas frescas
(Euromonitor International, 2014c). Las estrategias de restaurantes dirigidas a consumidores ricos
comenzaron a incluir servicios de entrega subcontratados o incluso la integración de diferentes
restaurantes del mismo propietario. Da Portare by Leo Katz, dueño de varios restaurantes en
Bogotá, brindó un ejemplo. A través del portal www.zonak.com.co o su centro de atención
telefónica, los clientes pueden pedir un aperitivo a La Mar, un establecimiento principal supuesto
de Koi, postre de Diner y un jugo de Pravda. Asimismo, los portales de Internet como
www.domicilios.com y ww.pedidosya.com.co permitieron a los usuarios realizar pedidos en
horarios extendidos, cualquier día, desde cualquier lugar.

La elección del formato –estacionario, servicio de entrega o ambos– dependía del segmento de
clientes y del posicionamiento que un restaurante intentara alcanzar, así como del tipo de comida
que servía. Los alimentos chinos e italianos, por ejemplo, a veces se ofrecían como un servicio de
entrega 100% a domicilio (por ejemplo, el restaurante chino Papa John's y Alice's Chinese
Restaurant ya había introducido este tipo de servicio en Bogotá).

El cambio de formatos requería evaluar las compensaciones, como los costos de capacitación para
diferentes tipos de personal, publicidad innovadora para promover nuevos servicios y cambios de
infraestructura (por ejemplo, asientos arreglos, decoraciones y disponibilidad de
estacionamiento). Si se lanzó un portal de Internet, se debían cumplir los requisitos legales y
técnicos, como derechos de autor, marcas, dominio web y registro comercial (Herrera Galvis et al.,
2006). Asimismo, la implementación de un portal de Internet requirió varias inversiones, entre
ellas, centros de llamadas y logística (por ejemplo, procesos efectivos, personal de entrega
capacitado y canales de entrega eficientes). El embalaje apropiado resultó fundamental en este
negocio; tenía que ser atractivo y, ante todo, mantener la calidad óptima del producto (Revista La
Barra, 2012).

Los servicios de entrega tuvieron éxito en las ciudades abarrotadas, donde los costos inmobiliarios
eran demasiado altos para justificar la construcción de drive-thrus (en el caso de los restaurantes)
o la construcción de grandes edificios (por ejemplo, en el caso de los minoristas) (Jargon, 2011) .
La tendencia hacia la conveniencia fue particularmente evidente en mercados donde los estilos de
vida cada vez más agitados crearon las condiciones para las ventas que ahorran tiempo (Lee y Lin,
2012). Por lo tanto, la demanda de conveniencia y eficiencia tuvo un impacto significativo en la
industria, alentando el desarrollo de formatos y conceptos que acomodaron los estilos de vida
modernos (El Tiempo Casa Editorial, 2013). Los consumidores ocupados de hoy esperan la máxima
comodidad en las compras, impulsando la demanda de ventanillas únicas, tiendas de
conveniencia, venta directa, tiendas en línea y servicios de entrega (Euromonitor International,
2014a) (ver Anexo 11). En ciudades como Pekín, Seúl y El Cairo, los conductores de reparto de
motocicletas pululaban por las carreteras, llevando alimentos / productos en cajas especialmente
diseñadas atadas a la espalda para abrirse paso a través del tráfico (Jargon, 2011).

A pesar del crecimiento de los servicios de entrega, algunas empresas ubicadas en Bogotá, como
Hamburguesas El Corral, WOK, Crepes and Waffles y Andres Carne de Res, aún no se habían
ajustado a esta tendencia global. Según ellos, las entregas comprometieron la calidad y, por lo
tanto, pusieron en peligro la reputación del restaurante o del negocio. El sitio web de
Hamburguesas El Corral declaró: "Nuestros productos son extremadamente frescos y preparados
justo cuando se solicitan; por eso en Hamburguesas El Corral NO TENEMOS ENTREGAS A
DOMICILIO ”(Hamburguesas El Corral, n.d.).

LA REUNIÓN POR DELANTE: ¿NO HAY ENTREGAS A DOMICILIO EN EL CORRAL?

A la mañana siguiente, Natalia fue a ver a su jefa, María Fernanda Serrano, gerente de ventas
corporativas de El Corral, informando el progreso de la preparación para la reunión de la junta.
Después de su actualización, Natalia pasó a abordar sus preocupaciones sobre la política de
servicio de no entrega de la compañía.

“Natalia, algunas personas en nuestra compañía argumentan que los competidores se han
adaptado exitosamente a los cambios en el mercado, estableciendo modelos de negocios con
entregas a domicilio que juegan un papel importante. También somos conscientes de que, al elegir
qué comer en casa, los consumidores no incluyen El Corral entre sus opciones. Pero un servicio de
entrega a domicilio no garantizaría la calidad de nuestros productos, lo cual es importante para
nuestros clientes. Nos llevó mucho tiempo y esfuerzo construir nuestra reputación basada en la
calidad. Introducir entregas a domicilio podría tener un efecto negativo tanto en nuestro
posicionamiento en el mercado como en nuestras ventas. Debe tener en cuenta que nuestros
productos comienzan a deteriorarse o depreciarse desde el momento en que se sirven; la carne es
extremadamente jugosa, las salsas penetran en el pan, y así sucesivamente. La pasta, el sushi y la
comida china se pueden transportar fácilmente y no se deterioran tan rápido como las
hamburguesas, que a menudo tienen muchas capas de ingredientes ”, explicó María Fernanda.

“Pero, ¿qué pasa con todos los otros restaurantes que ofrecen servicios de entrega? Estos no son
solo servicios de pizza; También muchas cadenas de hamburguesas, como Burger King o
McDonald’s, ofrecen servicios de entrega. ¿No se responsabilizarían los clientes al solicitar un
servicio de entrega? ”, Cuestionó Natalia.

“Es muy importante que nuestros clientes tengan una percepción ideal de su hamburguesa
favorita, y les guste mucho porque siempre sabe igual y tiene el mismo aspecto. Es por eso que
nuestras hamburguesas deben prepararse en nuestros restaurantes y no pueden ser
"ensambladas" por los clientes en casa. Nuestro objetivo es servirlo siempre con la misma alta
calidad. La entrega de nuestros productos alteraría la percepción y la imagen que nuestros clientes
ya tienen de nuestras hamburguesas. Después de un viaje de 15 a 20 minutos, nuestras
hamburguesas no llegarían al destino con un sabor y un aspecto tan buenos como cuando se
sirven en nuestros restaurantes.

No estamos dispuestos a correr el riesgo de poner en peligro nuestra excelencia. Nuestros clientes
lo resentirían y nos resultaría más perjudicial que nuestra actual falta de servicio de entrega. No
nos sentimos lo suficientemente cómodos con la tecnología que actualmente está disponible para
entregar nuestros productos. Esperamos encontrar una manera económicamente viable de
proporcionar una experiencia similar a la que tienen nuestros clientes en nuestros restaurantes. Si
presentamos entregas, el servicio debe cubrir todo el menú, porque queremos que nuestros
clientes tengan acceso a sus platos favoritos. Ofrecer un menú limitado afectaría su lealtad a
nuestra marca. Hemos notado que nuestros clientes tienen preferencias específicas y que la
variedad de hamburguesas es parte de nuestra diferenciación. Ofrecer una pequeña gama de
productos no es nuestra forma de hacer las cosas ”, refutó María Fernanda.

“¿Y si lanzamos una nueva marca, como El Corral HOME, un servicio de entrega puro sin
camareros y con una oferta de producto modificada? La compañía ya ha hecho ese movimiento
con El Corral GOURMET ”, argumentó Natalia.

Sosteniendo el informe Euromonitor en su mano, María Fernanda respondió: “Sí, creamos El

Corral Gourmet, pero eso fue diferente. Es cierto que las cosas pueden cambiar en el futuro,
Natalia, y la innovación es otra fortaleza corporativa. Como es nuevo en la empresa, puede tener
una perspectiva que podría agregar nuevos argumentos a la discusión tradicional del servicio de
entrega. Te reservaré un tiempo en la reunión de la junta, y organizarás la información relevante y
presentarás una recomendación para un servicio de entrega en Hamburguesas El Corral.
¿Deberíamos mantenernos firmes con nuestra política tradicional de servicio sin entrega,

¿O deberíamos adaptar y lanzar una nueva marca, El Corral HOME, como una cadena 100% de
entrega a domicilio? Y, por cierto, esto también le brindará una buena oportunidad para conocer
personalmente a todos los gerentes corporativos en esta reunión en dos semanas ”.

Natalia salió de la oficina con sentimientos encontrados. Por un lado, estaba feliz de dirigirse a los
miembros de la junta con un tema que tenía el potencial de impactar a toda la organización. Por
otro lado, sabía que abordaría un tema que requería una preparación muy diligente porque su
recomendación podría, al menos al principio, carecer de apoyo unánime.

Estado de Resultados Comparativo de Industria de Restaurantes Casuales Ltda. (El Corral) y Arcos
Dorados Colombia (McDonald’s) en Colombia (2010-2012, en millones de COP)
Acciones de marca de comida rápida encadenada en Colombia, 2009-2012 (en%)
ANEXO 5: MCDONALD’S COLOMBIA

McDonald's llegó a Colombia en 1995 (Luna C., 1995). Para 2013, McDonald's tenía más de 34,492
restaurantes (81 en Colombia) y operaba en 116 países en todo el mundo (Chalabi & Burn-
Murdoch, 2013). La misión de McDonald's dice: Ser el lugar favorito de nuestros clientes y la forma
de comer y beber. Nuestras operaciones mundiales son alineado en torno a una estrategia global
llamada Plan to Win, que se centra en una experiencia excepcional para el cliente: personas,
productos, lugar, precio y promoción. Estamos comprometidos a mejorar continuamente nuestras
operaciones y mejorar la experiencia de nuestros clientes (McDonald’s,2014).
McDonald’s ha segmentado con éxito a sus clientes, principalmente a través de una estrategia
demográfica basada en la edad. Persigue una estrategia genérica de liderazgo en costos y
diferenciación en cada país, gran capacidad, reputación y carácter multinacional. Su estrategia de
bajo precio le ha permitido a la compañía llegar a consumidores de bajo a alto estatus porque es lo
suficientemente asequible para clientes de bajos y medianos ingresos y, al mismo tiempo, sus
tiendas están ubicadas en lugares de moda , áreas visitadas por segmentos de mayores ingresos.
Para esta cadena de comida rápida, el servicio es su enfoque principal (Kara et al., 1997).

Los niños son parte de la población objetivo de McDonald’s. McDonald’s sabe que los niños tienen
una gran influencia al elegir la marca que compra la familia. Por lo tanto, McDonald’s ha logrado
comprender muy bien las necesidades de este segmento de clientes y ha creado una estrategia
completa a su alrededor. La compañía ha construido zonas de juego e hizo de sus restaurantes un
lugar divertido para que los niños vayan. Al mismo tiempo, los padres aceptan agradablemente
comer en McDonald's porque, mientras sus hijos se divierten jugando, también pueden pasar un
buen rato. La estrategia de segmentación de McDonald's tiene la intención de construir una
imagen de un lugar donde las personas puedan disfrutar comiendo y jugando.

Muchas políticas corporativas en Colombia están cerca de las del exterior. Por ejemplo, a fines del
año 2000, como resultado de una disminución del 0.4% en las ventas en el noreste de los Estados
Unidos, McDonald's implementó un "menú de un dólar" para recuperar la caída del 2.6% en los
clientes que había tenido lugar durante el primer ocho meses. El menú resultó ser un éxito
instantáneo, y la cantidad de ventas totales y transacciones de clientes aumentó efectivamente. Si
bien este menú exacto aún no se ha aplicado en Colombia, sí demuestra la estrategia de bajo
precio de la compañía y el margen elevado que aún recibe con un menú de tan bajo precio. En
Colombia, esta estrategia se ha adaptado con el nombre de "pequeños precios" y un menú que
incluye hamburguesas de USD 0.6 a USD 1.6, así como papas fritas, helados o refrescos de USD 0.8
a USD. 2.4 (Parry, 2004).

En Colombia, McDonald's ha ofrecido servicio de entrega desde su inicio; a pesar de que no era
común en todo el mundo (comenzó en Egipto en 1994). Para 2011, aproximadamente 1,500 de sus
restaurantes en 15 países ofrecían servicio de entrega, y más del 30% de sus ventas totales
provenían de este servicio (Jargon, 2011). Para 2012, McDonald's ofreció servicios de entrega, por
ejemplo, en Australia, India, Malasia, Filipinas, Singapur y China también (abc.es, 2012). Era
necesario que McDonald's invirtiera en tecnología para llevar sus alimentos a su destino con la
mejor calidad posible; los pedidos se llevan en cajas de calentamiento por inducción alimentadas
por batería con respiraderos para mantener la humedad fuera, para que las papas no se empapen
ni se enfríen. Los artículos también se colocan en contenedores aislados con bolsas de hielo que se
ajustan a las motos o scooters eléctricos conducidos por el personal de entrega (Franchise Direct,
2008).

Resultados de una satisfacción del cliente Encuesta- McDonald’s versus El Corral (2013)
Elementos de servicio tangibles en El Corral y McDonald’s en Colombia (11/2013)
Tamaños de mercado para el servicio de alimentos (2007-2012)
Restaurantes que ofrecen servicios de entrega a domicilio en Bogotá (ejemplos; 11/2013)
Mercado objetivo del servicio de entrega a domicilio en Colombia (2006)

Mercado mundial por canales de conveniencia