Una Consultoria Efectiva (II)

En la edición No.11 de KONECTA2 abordamos el tema de los modelos de

consultoría y la influencia que ejerce sobre ellos la orientación que
mueve a una organización a contratar una consultoría externa, aquí
hablaremos sobre el enfoque organizacional de la consultoría.

La consultoría se concibe como la programación de las actividades a

ejecutarse, basadas en la información del Status Quo (estado del
momento actual), sus fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas y el efecto de las acciones que apuntan a alcanzar los
objetivos organizacionales.

El consultor en su tarea de diagnosticar, evaluar resultados y proponer

cambios, requiere tener marcos de referencia que sirvan de guía u
orientación para la comprensión y acometida de la consultoría. Para
ello, y con la finalidad de orientar los esfuerzos de ella de una forma
lógica, secuencial y ordenada, que garantice su aplicación y la
comprensión de la fenomenología por parte del cliente y sobre todo del
consultor, se hace imprescindible recurrir a modelos conceptuales que
describan y expliquen el funcionamiento organizacional.

Los modelos de referencia no son afirmaciones o criterios válidos por si

mismos, representan opciones interpretativas del quehacer
organizacional de acuerdo a la naturaleza organizacional, al problema
específico a atender, al objeto de la consultoría y al criterio del
consultor influenciado por el grado de experticia, madurez y experiencia
en la aplicación de los mismos.

Es muy importante captar lo que está detrás de los modelos, aparte de

que representa una metodología para el análisis de los problemas
organizacionales, la creación del modelo permite obtener un mapa de la
organización
que representa la distribución de fenómenos atendiendo a su carácter
conceptual, algo así como los planos para el arquitecto. Aclara el diseño
de su organización y permite acomodar las piezas y guiar el
comportamiento de la gente a través del cumplimiento de los objetivos
organizacionales.

Sin embargo, un modelo puede ser también armado por el propio

consultor a objeto de guiar su trabajo de análisis evaluativo del devenir
organizacional.

Algunos Consultores venden una receta o “Modelo” como solución

mágica, aumentando el riesgo de obtener un diagnóstico sesgado. Es
posible que la organización no responda al mapa del consultor que ha
funcionado en otras oportunidades; ningún mapa es “EL”mapa, son sólo
mapas aplicables a una experiencia singular.

Lo importante es identificar las variables claves de una empresa y

conocer cómo se relacionan entre si, para dar al cliente una solución al
problema y en definitiva mejorar los resultados.

Ningún modelo es mejor o peor, pueden ser más o menos precisos, más
o menos generales, se acercan más o menos a la realidad, la describen
más o menos, en realidad son utilidades para el análisis y la
intervención.

¿Quién hace el modelo?, ¿Un científico, un consultor, un buen manual,

una teoría?. Aquí está el arte de la consultoría, no tomar un modelo
como definitivo, pero sí como una ayuda, una guía, una base para
entender, cómo deben entender el cliente y el consultor la realidad. El
cliente debe sentirse interpretado por el modelo.

El mapa es un plano que hacemos para poder sobrevivir, sin embargo

no es una utilidad caprichosa sino que resume lo mejor de nuestra
experiencia, en este sentido, es muy importante tener un enfoque y
estar abierto a 'enriquecerlo' con los otros mapas, nuestro enfoque no
lo soluciona todo, pero puede decir algo sobre todo y más aún, puede
evolucionar. El mapa del cliente es muy importante porque él se
comprende de una forma determinada (autopercepción) y por eso es
importante que construyamos juntos un modelo, tal vez desde el
enfoque de consultor, pero, incluyendo las propias percepciones del
Cliente. En nuestro enfoque de la consultoría, el cliente no es un
paciente que se toma la píldora que se le dice, sino, quien hace el
diagnóstico con el consultor y el consultor hace la terapia con él porque
sabemos que el mapa del consultor no es su mapa, que el modelo del
consultor lo puede ayudar y a la vez su experiencia nos pone a revisar
nuestro modelo.

A continuación les presento unas categorías amplias que agrupan

conceptos o variables que pudieran ser pertinentes al armar o
confeccionar un modelo propio. No son limitativas, sólo hay que tener
en cuenta que el modelo sea lo suficientemente simple para poderlo
manipular de manera fácil y lo bastante completo, para ofrecer una
adecuada comprensión de un fenómeno complejo como lo es una
organización en funcionamiento.

CATEGORÍAS:
Organización - Ambiente
- Una organización no puede ser entendida prescindiendo de su entorno
Cultura y Cultura Organizacional
- Identidad de la organización
- Cultura de la sociedad donde se mueve la organización
Estructura
- Perfil de la organización (Miembros, organigrama, departamentos,
flujo de trabajo…)
Comunicaciones
- Descendentes, ascendentes, horizontales, formal o informal
Poder Autoridad y Liderazgo
- Poder formal y el poder emergente o informal
Conflictos
- Sindicato vs. dirección
Línea y Staff
- Profesionales y no profesionales
- Obreros y empleados
- Antiguos y nuevos
- Otros
Descripción y Evaluación de Cargos y Desempeño
- Modelo de competencia, Evaluación
- La tendencia mundial es hacia la disminución significativa del número
de cargos y la enorme especificación de ellos
Motivación
- Mecanismos motivacionales utilizados
Clima Laboral
- Ambiente de trabajo, camaradería, rumores y comentarios
- Sindicatos
- Existencia, imagen, grado de influencia
Toma de Decisiones
- Premisas, participación, canales, etc.….

MODELOS ESTÁNDAR O CONOCIDOS

Existen algunos modelos “estándar” que deben ser vistos como base
para la construcción del modelo específico del cliente. El modelo de
Mitzber (FIGURA 1) es tan general que pudiera encajar varios tipos de
organización. Sugiere que cada organización está constituida de cinco
partes e incluye el cuerpo operativo, la alta dirección, los mandos
intermedios, el soporte técnico y el soporte administrativo. Las cinco
partes de la organización tal vez varíen en importancia y tamaño
dependiendo de la tecnología y de mantener un balance entre las cinco
partes para que trabajen juntas por una efectividad organizacional.
(FIGURA 1)H. Mitzberg “La Estructura en Cinco”

Los mapas se pueden realizar enfatizando las variables conductuales o

estructurales como el modelo de Hanna (FIGURA 2) muy útil para
diseñar una organización o hacer un cambio organizacional. Él describe
su empleo como sigue “Se trata de un marco de referencia para tener
en perspectiva cinco variables clave que ejercen un impacto sobre el
desempeño de la organización. Este modelo es de una utilidad especial
cuando se trata de comprender por qué los resultados de la
organización son como son (y no mejores), y planificar cambios que
conducirán a mejores resultados.”