INSTITUCION UNIVERSITARIA POLITECNICO GRANCOLOMBIANO

TECNOLOGIA EN LOGISTICA

AREA DE GESTION DE TRANSPORTE Y DISTRIBUCION

PROYECTO
“ESTUDIO DE CASO FORTIPASTA”

TUTOR
EDGAR BECERRA

GRUPO DI.MA.CA.DA TRANSPORT

ANDRES CAMILO PONGUTA BURGOS COD 1410011446

DANIELA LOPEZ SALAZAR COD 1521021613
DIANA MALDONADO BAUTISTA COD 1621022575
LUIS FREDY GALINDO SANABRIA COD 1711982038
MAURICIO MOYA SANCHEZ COD 1621980139

Bogotá 10 de noviembre de 2018

1. INTRODUCCIÓN

En el documento del caso de Fortipasta el propósito de este estudio es poder

encontrar y determinar la manera más óptima para dar posibles soluciones a la
implementación de un proyecto nuevo que dentro de su proceso presenta algunas
falencias desde su creación.

El sistema de gestión de transporte y de Distribución es un sistema de operación

y una herramienta esencial de planificación de recursos de empresa. Esta
herramienta comprende dentro de sus principios generales el ordenar, controlar y
planificar el transporte en la empresa Fortipasta. Esta gestión garantiza una
regulación del medio de transporte que se están manejando en la misma,
estableciendo un registro de proceso, costos, tiempo y necesidad de entrega al
cliente. Con el fin de optimizar la operación de la bodega y como estrategia para
apoyar la integración regional decide implementar una WMS.

El propósito principal de la WMS es controlar el movimiento y almacenamiento de

materiales entre bodegas de producto terminado y la lógica básica es una
combinación de un SKU, localización, cantidad, unidad de medida, e información
de la orden para determinar dónde almacenar y recoger materiales y en que
secuencia hacerlo. El cual implementa una adecuada gestión de transporte, y una
excelente distribución dentro de un proceso productivo que nos permite poder
alcanzar las máximas ventajas, como una mayor productividad y rentabilidad de la
operación logística.

2. JUSTIFICACIÒN

En este proyecto por medio de este análisis se puede determinar donde se están
generando las pérdidas de tiempo por falta de optimización en su sistema de
procesos internos dentro de la compañía, y determinar su gestión en los procesos
de fabricación, embalaje y distribución, para ello es necesario llevar a cabo la
correcta implementación de la nueva herramienta que va a facilitar y permitir
tener un almacenamiento ordenado en bodega que permita identificar el estado
de los productos y una operación más eficiente para poder minimizar tiempos de
cargue y así cumplir con los objetivos de la empresa asegurando su competencia
en el mercado.
3. OBJETIVOS

General:

Restablecer la coordinación y manejo de cada área de la empresa y la

organización internamente de la compañía mediante la búsqueda e identificación
de las falencias de la empresa, trabajadores, metodologías del sistema y mitigar
cada problema, para así dar alternativas que ayuden a corregir el inadecuado
manejo que se dio al implementar la herramienta WMS.

Específicos:

 Diseñar planes de contingencia para eventos repentinos como ausencia de

personal por motivo de calamidad, enfermedad o retiro.
 Implementar grupos especializados en cada área de trabajo enfocados en
mantener actualizada la información de las actividades realizadas durante
todos y cada uno de los procesos.
 Asegurar y verificar que el personal seleccionado sea competente e
idóneo según su perfil, experiencia laboral y preparación para las diferentes
áreas o cargos asignados.
 Contratar personas expertas adicionales para equilibrar las cargas de
trabajo dentro del proyecto y que se encuentren totalmente disponibles
como apoyo para evitar los sobrecargos de trabajo.
 Restaurar la estructura organizacional de la empresa.

4. DESCRIPCION GENERAL:

FORTIPASTA empresa multinacional que actualmente factura en Colombia 200

millones de dólares anuales en productos de consumo masivo. Esta empresa llega
a territorio Colombiano en el año 1950, después de que la corporación decidió
expandir su mercado a 13 países latinoamericanos. Empiezan a fortalecer
distintos puntos de su organización para así empezar a plantear y redefinir la
estrategia de producción a mediano plazo, abasteciendo y distribuyendo entre sus
empresas controladas. En los años 50s tener 13 plantas en Latinoamérica era
una buena alternativa para tener presencia en cada mercado, pero debido al
movimiento a nivel mundial de globalización y expansión de fronteras, la estrategia
de mantener 13 plantas tendría que ser reevaluada. Niveles diferentes de
capacidad instalada, diferentes proveedores dentro de los países ofreciendo una
amplia gama de precios y calidades, y variaciones significativas en costos para la
mano de obra eran factores que impactaban directamente en el margen para
países que tienen economías y comportamientos muy similares.

Así nació el proyecto de regionalizar y así obtener una ventaja de todos los
acuerdos que se estaban firmando en tratados de libre comercio dentro de la
misma División de Latinoamérica. La oportunidad que surgió fue mantener México
y Brasil por su tamaño auto abasteciendo sus mercados y crear las Regiones de
Centro América, Andina y Cono Sur. Después de dicha reorganización, al final del
2004 solo quedaron 7 plantas; mucho más rentables y con ahorros significativos.

5. METODOLOGIA PLANTEADA

Teniendo en cuenta que el mayor problema radica en las funciones

administrativas, ya que todo esta centralizado en mediciones y supervisiones que
no se realizan a la parte operativa y con algunos otros puntos negativos
detectados con respecto a la ejecución de positrones en la empresa son:

- No se estableció un manual específico para cada función que permita el

correcto desempeño de cada función
- Notable falta de supervisión y rastreo a la operación de logística
- Jamás se tuvieron en cuenta los inventarios que son realmente importantes
- Falta de instrucción frente al manejo del sistema WMS
- Bitácora de la actividad de salida y transporte de mercancía
- Incorrecto almacenamiento por desconocimiento
- No existió un encargado de la verificación de la evolución del proceso para
evitar afectar el servicio por faltantes presentados
- Falta de colaboración entre los departamentos de la Cia
- No hay control en la parte de facturación y cartera y esto genera perdidas
- Control sobre el producto terminado que sea despachado correctamente
- La capacitación es muy deficiente, sobretodo en los operarios que son los
que realmente utilizan el programa