Planificación Estratégica en

Organizaciones Públicas

Módulo 2

Componentes y Dimensiones de la Planificación Estratégica

 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN ORGANIZACIONES PÚBLICAS

Componentes y Dimensiones de la Planificación Estratégica

Módulo 2

MÓDULO 2 2
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN ORGANIZACIONES PÚBLICAS

Componentes y Dimensiones de la Planificación

Estratégica

Llevada de la teoría a la práctica la Planificación es un proceso que se desarrolla, con el objeto de

simplificar su visualización, entre dos grandes ejes: el eje de las Dimensiones y el eje de los
Componentes.

Planificación
Dimensiones

Componentes

En su desarrollo, integrará en forma permanente ambos ejes de manera dinámica. El eje de las
Dimensiones se despliega a su vez en Tres Niveles y el de los Componentes en al menos 12
Módulos con sus correspondientes desagregados. A continuación nos referiremos a cada eje en
particular.

Eje de las Dimensiones

Como decíamos más arriba, cuando hablamos de Dimensiones nos referimos, a su vez, a tres
niveles relacionados jerárquica y operativamente entre sí.

Comprender y respetar la relación de jerarquía entre los mismos es clave para llevar adelante, en
términos operativos, nuestro proceso de Planificación.

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Este Primer Nivel al que nos referimos es en el que se van desplegando el Plan, los Programas
y los Proyectos.

Plan

Programas Programas Programas

Proyecto Proyecto Proyecto

Proyecto Proyecto Proyecto

Proyecto Proyecto Proyecto

Proyecto Proyecto Proyecto

El Plan es el nivel estratégico de la planificación. En él se establecen los lineamientos macro que

orientarán el pensamiento y la acción a lo largo de todo el proceso de planificación. En general se
organiza en Programas para facilitar y organizar su ejecución.

Por su parte, los Programas, ubicados en el nivel inmediato inferior del Plan, se caracterizan por
identificar y organizar la secuencia de operaciones necesarias que faciliten pasar de la estrategia
a la acción. Pueden estar integrados por varios Proyectos.

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Finalmente, los Proyectos constituyen el nivel de la puesta en sistema de las distintas Acciones y
Tareas necesarias para la gestión y realización del proceso de planificación. Las Acciones
abarcan al conjunto secuencial e integrado de las diversas tareas necesarias para alcanzar las
metas y objetivos específicos de un proyecto establecido. Por su parte, las Tareas constituyen la
unidad mínima y concreta de todo proceso de Planificación. Un conjunto de tareas configura una
acción.

Tareas
Acciones Tareas
Tareas

Tareas
Proyecto Acciones Tareas
Tareas

Tareas
Acciones Tareas
Tareas

El Segundo Nivel es el de la duración en el tiempo del Plan, los Programas y los Proyectos. Ésta
se distingue en términos de corto, mediano y largo plazo.

El largo plazo – muchas veces utópico en nuestra realidad latinoamericana- comprende a aquellos
procesos de planificación que se extienden por periodos de entre 5 a 10 años o más.

El mediano plazo se refiere a procesos de planificación cuya ejecución varía entre los 3 y 5 año s
de duración. Por lo general, dadas las características de nuestras realidades regionales esta es,
muchas veces, la duración más extensa que suelen alcanzar los planes, más allá de lo que en
general encontramos expresado en teoría.

Finalmente, el corto plazo incluye a los procesos de planificación que se realizan en un lapso de
entre 1 semestre hasta 1 año como plazo máximo.

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El Tercer Nivel tiene que ver con el alcance de los procesos de planificación que pueden ser
globales y sectoriales.

Un ejemplo de un proceso de planificación global es el de desarrollo de un plan de comunicación

institucional. Un sectorial podría ser el desarrollo del área de comunicación interna para una
organización- objetivo dada.

Eje de los Componentes

En el Eje de los Componentes estarán el conjunto de módulos, elementos, etc. que nos permiten a
un tiempo desagregar y conformar al Plan, los Programas y los Proyectos.

En general, la estructura de este Eje es la misma para los distintos niveles mencionados con las
correspondientes variaciones acordes al nivel del proceso de planificación en el que nos
encontremos.

Así, por ejemplo lo que es un Objetivo Específico a nivel del Plan será el Objetivo General en un
Programa y así, en la misma línea descendiente, en un Proyecto.

Veremos ahora un breve listado con la descripción de los distintos Componentes que configuran
este Eje:

Título del Plan, Programa o Proyecto: debe resumir su contenido, ser breve, identificar
Cobertura, Objetivos, Resultados del Plan, Programa o Proyecto, y por supuesto mantenerse a lo
largo de todo el proceso.

Síntesis Ejecutiva: Breve reseña de los puntos centrales del Plan, Programa o Proyecto:
Objetivos, Acciones, Resultados, Contraparte, Responsables, etc.

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Justificación y Antecedentes: Fundamentación de la necesidad y oportunidad para la

realización del Plan, Programa o Proyecto.

En este punto se vuelcan las conclusiones de la etapa de Diagnóstico y a partir de las mismas se
encuadra la necesidad de realizar el Proceso de Planificación.

Es muy importante remarcar aquí los antecedentes, la situación actual, los resultados esperados y
el impacto en la calidad de vida de los beneficiarios a partir de la realización de esta intervención.

Metodología: Deberá aclararse debidamente las características técnicas de la/s herramienta/s a

aplicar, enfoque, objetivos, alcances, etc.

Objetivos General y Específicos: Puntualizar Objetivos Generales y Específicos. Conviene

recordar que para una correcta formulación deberá integrarse el “qué” y el “para qué” de los
mismos.

Metas: Se trata de la cuantificación de los Objetivos.

Por ejemplo, una fábrica se propone aumentar la producción de artículos en un plazo de 18

meses estableciendo que en el primer semestre aumentará la producción en 10 unidades, en
el segundo en 300 y en el tercero en 600 unidades, proporciones todas por encima de la
media de producción.

En este ejemplo, entonces, el objetivo es aumentar la producción y las metas los plazos y
cantidad de unidades previstas.

Acciones y tareas a Implementar: Desarrollar la secuencia de acciones y sus correspondientes

tareas implementadas para dar cumplimiento a los objetivos propuestos.

Resultados Esperados: Los itéms anteriores deben desembocar en resultados concretos,

visibles y tangibles.

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Recursos: se debe puntualizar aquí los Recursos Financieros, Humanos, Infraestructura, etc.,
con los que contamos para la ejecución del Plan, Programa o Proyecto que estamos
presentando.

Cronograma: se adjuntará al menos un Gráfico de GANTT, para dar cuenta de las Etapas,
Acciones, Tareas y Plazos de nuestro Plan, Programa o Proyecto (más adelante en este capítulo
se tratará en particular las herramientas más utilizadas en su elaboración).

Responsables: en este ítem se agregarán los antecedentes de la/s Organización/es y/o Áreas de
la Institución participantes y en el Plan y los currículos abreviados de los profesionales a cargo de
las acciones y tareas de los distintos Programas o Proyectos.

Uno de los errores más comunes que ocurren a la hora de encarar un proceso de planificación es
el de pensar que se trata de una tarea que se realiza en solitario y en manos de un Experto.

Por el contrario, los procesos de planificación requieren de trabajo en equipo que se conforma
conjuntamente entre los miembros clave de la organización objetivo (llamada en la jerga:
Contraparte) y los técnicos/planificadores, expertos en las distintas áreas que aborda el Plan y que
se desempeñaran en cada Programa, profesionales y técnicos a cargo de la coordinación de los
Proyectos y la realización de las Tareas y finalmente de alguna instancia externa contratada para
la Evaluación del proceso.

Beneficiarios: Se trata del conjunto de personas cuya realidad cotidiana se verá positivamente
transformada por los resultados del proceso de planificación realizado.

Para ello será necesario identificar a los beneficiarios del proyecto, describirlos como grupo a
partir de sus características demográficas (Sexo, Edad, Ubicación Geográfica, Situación Socio-
Económica, etc.), sus afinidades y diferencias, sus expectativas respecto a los alcances y
resultados del Plan, etc.

Los beneficiarios pueden ser tanto individuos como comunidades, organizaciones del llamado
tercer sector tales como organizaciones no gubernamentales (ONGs), mutuales, cooperativas, etc.

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Contar con su participación y apoyo al proceso de planificación a realizar es fundamental para que
el mismo avance, al punto que subestimar su importancia y participación puede comprometer la
continuidad, realización o finalización del Plan, Programa o Proyecto.

Cronogramas
En todos los Procesos de Planificación es de crucial importancia planear y establecer un
cronograma. Cualquiera sea la metodología aplicada para el desarrollo de los distintos Programas
y Proyectos, siempre se trata de la realización de un conjunto de Acciones y Tareas bien definidas
que nos conducirán de una Situación Inicial a otra Final en la que se concluye o reinicia el
proceso.

Enunciado de esta manera parece tratarse del desarrollo de una simple secuencia. Sin embargo la
práctica plantea otros desafíos. La red de múltiples interacciones entre los distintos Programas y
Proyectos y c/u de sus Acciones y Tareas, que requiere todo Proceso de Planificación para
llevarse a cabo, demanda una precisa labor de coordinación en la que las herramientas para el
control y seguimiento resultan de gran ayuda para el Planificador.

Entre las Herramientas más utilizadas para facilitar el monitoreo y la gestión de complejos
integrados de Acciones y Tareas de naturalezas distintas, que se inician y concluyen en fechas
determinadas, tal que exigen una alta coordinación de modo tal de cumplir con los plazos y
resultados previstos, se encuentran:

A- Gráfico de Gantt.

B- Método del Camino Crítico (CPM)

C- Técnica de Evaluación y Revisión de Programas (PERT)

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A - Grafico de Gantt.

Desde el nacimiento de la llamada Administración Científica, a principios del Siglo XX, hasta
nuestros días aún se sigue utilizando sistemáticamente el método desarrollado por el Ingeniero
Henry Gantt en el Gráfico que lleva su nombre (Gráfico 3).

Cada Acción y/o Tarea – según el nivel de desagregación con el que decidamos trabajar - de
nuestro Plan, Programa o Proyecto se representa con líneas o barras horizontales que se
extienden a través de columnas verticales que subdividen el tiempo de ejecución en las
unidades adecuadas (días, semanas o meses).

Gráfico 3: Gráfico de Gantt.

Tiempo (en días, semanas, meses)

Tareas
1 2 3 4 5 6 7

Tarea A

Tarea B

Tarea C

Tarea D

Tarea E

Tarea F

Tarea G

En el mismo, cada una de las líneas o barras horizontales comienza y termina en la posición
correspondiente a la fecha de inicio y cierre de cada Acción o Tarea.

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Aunque se trata de un gráfico de gran utilidad, es solamente descriptivo, no indica en modo alguno
las relaciones de secuencia, dependencia ni coordinación entre Acciones y/o Tareas.

Tampoco facilita la consideración de los efectos de decisiones alternativas, sobre la interrelación y

duración de las mismas, ni la cuantificación de dichos efectos en términos de probabilidad de su
conclusión en una fecha dada.

Junto a la evolución de las metodologías y técnicas de planificación, el gráfico de Gantt debió

evolucionar poco a poco para incluir cada vez mayores datos sobre las tareas y las etapas del
proyecto. Esta nueva forma de representación de las tareas permitía incluir las secuencias
temporales en las que las tareas se sucedían como así también la forma en la que cada una de
ellas se relacionaba con las restantes tareas del proyecto y, finalmente, en qué medida cada una
de las duraciones de las tareas infería en la duración total del proyecto.

Este nuevo tipo de representación tuvo un doble desarrollo casi simultáneo (entre 1956 y 1958) y
a los resultados de dicho desarrollo se los conoció como Critical Path Method o Método del
Camino Crítico (CPM) y el Project Evaluation and Review Technique o Técnica de
Evaluación y Revisión de Proyectos (PERT).

El CPM fue desarrollado por E.I. Du Pont de Nemours & Company como una aplicación a los
proyectos de construcción y posteriormente se extendió a un estado más avanzado por Mauchly
Associates. El PERT, por otra parte, fue desarrollado para la Marina de Estados Unidos por una
organización consultora (Booz, Allen and Hamilton) con el fin de programar las actividades de
investigación y desarrollo para el programa de misiles Polaris.

B - Método del Camino Crítico (CPM).

Este método parte del supuesto de que un proyecto es un conjunto de actividades o tareas
secuenciales para recorrer diferentes situaciones intermedias desde el evento inicial que les dio
origen hasta el evento final. El término “secuencial” implica hablar de que cada una de esas tareas
solo puede realizarse una vez que se hayan realizado todas las tareas anteriores con las cuales
están directamente relacionadas. El modo en qué estas secuencias de actividades es graficada se
conoce como “red de actividades del proyecto” dado la forma que adquiere el gráfico.

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En el Gráfico 4 podemos observar un ejemplo de una red muy simple de actividades en donde
las actividades o tareas están representadas por flechas y se conectan entre sí, según las
distintas secuencias y situaciones o eventos (representados por círculos numerados) que conforman los
nodos de la red.

Sobre las flechas los números indican el tiempo de duración estimado de las actividades de un
evento al siguiente: “Para construir la red de un proyecto se necesita elaborar una lista de las
tareas que lo componen, indicando cuánto dura cada una y cuáles son las tareas que las
anteceden inmediatamente. Se supone que una tarea sólo puede ser realizada después de
concluidas todas las anteriores que la condicionan” 1.

Gráfico 4: Red de Actividades y sus Duraciones.

3 2
2 5 8
5 5 2
0
4 4

1 4 6 10
2
4 4 0 4
2
4 4
4

3 9
3
3 7 4
4

De todos modos, en algunos momentos del proyecto puede ser que el evento siguiente dependa
si o si de la realización de una tarea que no necesariamente es su inmediatamente anterior. Por
ejemplo, en el Gráfico 4 para la realización del evento 7 si o si deberán culminarse las actividades
o tareas que surgen del evento 4 sin que por ello el evento 7 dependa de la realización de las
actividades ligadas a los eventos 5 y 6. Esa relación de causalidad obligada se grafica con una
flecha con línea de puntos y se la denomina “Actividad Ficticia”.

1Baltar, A.: Control de la Ejecución de Proyectos por el Método del Camino Crítico (PERT), Cuadernos del Instituto
Latinoamericano de Planificación Económica y Social, Nº 4, CEPAL / ILPES, Santiago de Chile, 1973, Página 8.

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Tal como afirma Baltar, el conjunto de actividades de una red con sus secuencias de conexiones,
se puede presentar por una matriz como la del Gráfico 5 en donde se dejan vacías las casillas
que indican la desconexión entre los eventos y con 0 aquellas que indican actividades ficticias o
de conexión lógica entre los eventos.

En general, “los proyectos son mucho más complejos y a partir de una situación inicial se
encadenan distintas secuencias de actividades o tareas que confluyen todas en el evento final del
proyecto (…) pero no mantienen una correlación directa con la totalidad de eventos del proyecto.
(…) La duración total del proyecto depende de cuál de estas distintas secuencias tiene la más
grande duración total y es igual a esta duración máxima. A esta secuencia se la llama Camino
Crítico del Proyecto” 2.

Gráfico 5: Matriz de las Duraciones

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 x 5 4 4

2 x 3

x 4 3
3

4 x 5 3 0

5 x 2

6 x 0 2

7 x 3

x 2
8

x 2
9

x
10

2 Idem, Página 12.

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C - Técnica de Evaluación y Revisión de Programas (PERT).

Esta Herramienta se diseño para ser utilizada en grandes contratos y proyectos. Sin embargo, eso
no quiere decir que no se pueda utilizar en pequeños proyectos de consultoría. El uso del
diagrama PERT reporta muchos beneficios. Minimiza las demoras, las interrupciones y los
conflictos en el desarrollo, la coordinación y la sincronización de las diversas partes del proyecto
global. Y permite completarlo más rápidamente.

Tiene dos dimensiones: eventos y actividades. Un evento es el logro de una tarea específica que
ocurre en un momento reconocible de tiempo. Una actividad es el trabajo que se requiere para
completar un evento. Por ejemplo, la publicación de un anuncio publicitario es un evento. Escribir
el texto, hacer la artística, preparar el diseño y llevar el aviso para que lo publiquen son todas
actividades.

En la descripción gráfica de un diagrama PERT que se ilustra en el Gráfico 6, los eventos están
representados mediante círculos y las actividades mediante flechas que unen los círculos. Cada
evento representa un instante específico en el tiempo, y la flecha o la actividad que conecta los
eventos representa lo que se tiene que hacer y el tiempo que se requiere para planear y realizar el
trabajo.

En este método se considera una triple estimación temporal que es la siguiente:

Una estimación “Optimista”: en donde se estima el tiempo mínimo que requerirá una
actividad en circunstancias favorables para su realización y contando con la disponibilidad
de todos los requisitos necesarios.

Una estimación “Pesimista”: en donde se estima el tiempo que podría requerir la tarea si
se diera una conjunción de circunstancias desfavorables.

Una estimación “Viable”: en donde se estima el tiempo que podría requerir la tarea si
todo se sucediera con normalidad y si la tarea se repitiera muchas veces en condiciones
iguales esta sería la duración más frecuente y aquello probablemente estimada por el
mayor número de expertos.

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Gráfico 6. Diagrama PERT sencillo con 4 Eventos y 4 Actividades.

E VENT O A CT IVID AD

1 1-2 1 3

2 1-3
4
3
3-4

4 el tiempo por lo general se calcula en semanas calendario. Una semana calendario

Con el PERT,
2-4
es el número de días hábiles que se requieren dividido por el número de días hábiles por semana.

El tiempo anticipado para cualquier actividad, que también se denomina tiempo esperado, se
calcula mediante la siguiente ecuación:

a + 4b + c
T=
6

en donde T = tiempo esperado, a = tiempo optimista, b = tiempo más probable, y c = tiempo

pesimista. Si a = 1 semana, b = 2 semanas, y c = 3 semanas, entonces:

1 + (4)2 + 3 12
= = 2
T=
6 6

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Tanto el PERT como el CPM están orientados a que se cumpla determinado programa de tiempo.
Aunque los dos métodos fueron desarrollados casi independientemente, ambos son
asombrosamente similares.

Quizá la diferencia más importante es que originalmente las estimaciones en el tiempo para las
actividades se supusieron determinantes en CPM y probables en PERT.

Ahora PERT y CPM comprenden realmente una técnica y las diferencias, si existe alguna, son
únicamente históricas. Actualmente, ambas se denominan técnicas de programación.

Hasta aquí hemos abordado las las 5 dimensiones técnicas básicas que resulta necesario tener
en cuenta a la hora de iniciar un proceso de planificación: la estructura del proceso, los niveles
operacionales en los que este se desplegará, la cobertura espacio temporal, la estructura básica
para la formalización de programas y proyectos y las técnicas para la realización de cronogramas
de ejecución.

En los módulos siguientes veremos en profundidad cada una de ellas y avanzaremos en su

aplicación práctica!

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