FUENTE: Whetten, D., & Cameron, K. (2005). Desarrollo de Habilidades Directivas. (6a ed.).

México: Pearson
Educación.

PARTE I: HABILIDADES PERSONALES

CAPÍTULO I: “DESARROLLO DEL AUTOCONOCIMIENTO”

Aprendizaje de Habilidades

* El enigma del autoconocimiento

Erich Fromm (1939) fue uno de los primeros científicos del comportamiento en observar
la cercana conexión entre concepto de uno mismo y los sentimientos de una persona hacia los
demás: “El odio hacia uno mismo es inseparable del odio hacia los demás”. Carl Rogers (1995),
más tarde propuso que el autoconocimiento y la aceptación de uno mismo son requisitos
previos para la salud psicológica, el crecimiento personal y la capacidad de conocer y aceptar a
los demás. De hecho, Rogers sugirió que la necesidad humana básica es de autoestima, y
encontró que en sus casos clínicos era más poderosa que las necesidades fisiológicas. Brouwer
(1964, p. 156) aseveró:
La función de la autoevaluación es poner las bases para la introspección, sin la cual no
puede ocurrir el crecimiento. La introspección es el sentimiento de “ah, ahora lo veo” que debe
preceder, en forma consciente o inconsciente, al cambio en el comportamiento. La introspección
(una visión genuina y real de nosotros mismos, de cómo somos en realidad) se logra únicamente
con dificultad y, a veces, hasta con dolor psíquico real. Pero es la base del crecimiento. Por lo
tanto, la autoevaluación es una preparación para la introspección, una preparación para las
semillas del entendimiento de uno mismo que gradualmente florecerán en un cambio de
comportamiento.
No hay duda de que el conocimiento que poseemos de nosotros mismos, lo que
constituye nuestro concepto personal, es fundamental para mejorar nuestras habilidades
directivas. No podemos mejorar o desarrollar nuevas capacidades a menos que sepamos el nivel
de capacidad que poseemos actualmente. Existen pruebas empíricas considerables de que los
individuos que tienen un mayor autoconocimiento son más sanos, se desempeñan mejor en las
funciones directivas y de liderazgo, y son más productivos en el trabajo (Boyatzis, 1982; Cervone,
1997; Spencer & Spencer, 1993).
Por otro lado, el conocimiento personal puede inhibir el mejoramiento personal en lugar
de facilitarlo. La razón es que los individuos con frecuencia evitan el crecimiento personal y el
conocimiento personal nuevo. Se resisten a adquirir información adicional con el fin de proteger
su autoestima o el respeto de sí mismos. Si adquieren nuevo conocimiento acerca de ellos
mismos, siempre existe la posibilidad de que sea negativo o de que les produzca sentimientos de

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inferioridad, debilidad, inequidad o vergüenza. Así que evitan el conocimiento personal. Como
Maslow señala (1999, p. 71):
Tendemos a tener miedo de cualquier conocimiento que nos pueda causar desprecio por
nosotros mismos o hacernos sentir inferiores, débiles, devaluados, malos o avergonzados. Nos
protegemos a nosotros mismos y a la imagen ideal que tenemos de nosotros, por medio de la
represión y defensas similares que, esencialmente, son técnicas por las cuales evitamos ser
conscientes de las verdades desagradables o peligrosas.
Entonces, evitamos el crecimiento personal, porque tememos averiguar que no somos
todo lo que quisiéramos ser. Si existe una mejor manera de ser, nuestro estado actual debe ser
inadecuado o inferior. Saber que no se es totalmente adecuado o con todo el conocimiento
debido, es difícil de aceptar para muchas personas. Esta resistencia es la “negación de nuestro
mejor lado, de nuestros talentos, de nuestros impulsos más finos, de nuestras potencialidades
más altas, de nuestra creatividad. En resumen, ésta es la lucha en contra de nuestra propia
grandeza” (Maslow, 1999, p. 71). Freud (195ó) aseveró que el ser completamente honesto con
uno mismo es el mejor esfuerzo que un individuo puede hacer, porque la honestidad completa
requiere una búsqueda continua de más información acerca del yo interno y un deseo de
mejoramiento personal.
Por lo tanto, buscar el conocimiento del yo, parece ser un enigma. Es un requisito previo
y un motivador del crecimiento y del mejoramiento, aunque también los puede inhibir. Puede
llevar a un estancamiento debido al temor de saber más. ¿Cómo se puede lograr el
mejoramiento? ¿Cómo pueden desarrollarse las habilidades de liderazgo si se resiste al
conocimiento necesario de uno mismo para que esto suceda?

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* Comprensión y apreciación de las diferencias individuales
Otra razón importante para enfocarse en el autoconocimiento es la de ayudarle a
desarrollar la capacidad de diagnosticar las diferencias importantes entre las personas con las
que usted interactúa. Existen pruebas considerables de que la eficacia de un individuo como
directivo está muy relacionada con su capacidad de reconocer, apreciar y, finalmente, utilizar las
diferencias fundamentales y claves entre los demás. Este tema se analiza por lo general en la
bibliografía administrativa bajo el tema de “manejo de la diversidad”. La bibliografía de la
diversidad ha progresado a través de una serie de fases, comenzando con una gama de
estadísticas que demuestran el grado y las formas específicas en las que la fuerza de trabajo se
está volviendo más diversa. A esto le siguieron argumentos basados en pruebas informando
acerca de los méritos de un grupo variado de trabajadores contribuyendo al desempeño de un
grupo de trabajo (Cox, 1994). Las fuentes primarias de diversidad analizadas en esta bibliografía
son género, edad, cultura y etnia.
Este capítulo (y en todo el libro) utilizamos una terminología más amplia, inclusiva y
menos ambigua que es más propicia para el desarrollo de las habilidades. Por ejemplo, aunque
es difícil entender todas las ramificaciones de “manejo de la diversidad”, no es difícil ser sensible
a ciertas diferencias importantes que afectan la forma en que usted maneja a los demás. En
otras palabras, este capítulo tiene dos objetivos: 1) ayudarle a entender mejor su calidad de
singularidad como individuo, a estar mejor equipado para manejarse a usted mismo, y 2)
ayudarle a diagnosticar, valorar y utilizar las diferencias que usted encuentre en otras personas.
El conocimiento personal le ayudará a entender sus propias suposiciones, puntos
disparadores, línea sensible, zona de comodidad, fortalezas y debilidades, etcétera. Este
conocimiento es útil para todos nosotros, no porque podamos o debamos cambiar las
dimensiones fundamentales de nosotros mismos, sino porque ayuda a hacer que nuestras
interacciones con los demás sean más eficaces y profundas. También nos ayuda a obtener un
entendimiento más completo de nuestro potencial al contribuir con valor en nuestras funciones
de carreras futuras y nuestras fortalezas especiales en relación con los demás. No es raro que
muchos de nosotros nos hayamos sentido intimidados en alguna ocasión, por ejemplo, por
figuras heroicas o luminarias cuyo éxito es atribuido al carisma, inteligencia o estilo. Sentimos
que, de alguna forma, estamos disminuidos y somos menos capaces debido a lo que vemos en
los demás. El conocimiento personal nos permite reconocer nuestros propios dones y fortalezas
especiales para capitalizar nuestros talentos.
En forma similar el diagnóstico de las diferencias fundamentales en los demás es una
parte importante de ser un directivo eficaz. Estar consciente y tener empatía hacia las distintas
perspectivas, necesidades e inclinaciones de los demás es una parte fundamental de la
inteligencia emocional y de la madurez interpersonal. Sin embargo, la mayor parte de las
personas, tiene una tendencia a interactuar con los individuos que son como ellas mismas, a
elegir personas similares para trabajar con ellas y a excluir otras que parecen diferentes
(Berscheid, 1985; Wiersema & Bantel, 1992). La historia de las guerras y conflictos humanos
testifica el hecho de que las diferencias generalmente son interpretadas como atemorizantes o
amenazadoras. Aunque favorecer la similitud parecería que facilitara el interactuar con otras

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personas, especialmente en un entorno laboral, también reduce la creatividad, la solución de
problemas complejos y la probabilidad de que los colegas en el trabajo reten la perspectiva de la
figura de autoridad. Las investigaciones acerca del fracaso de las organizaciones han demostrado
repetidamente que una falta de diversidad en la composición de los cuerpos fundamentales de
toma de decisiones dificulta el reconocer los cambios en su ambiente y responder de formas
apropiadas y novedosas (Cameron, Kim & Whetten, 1987).
Una clave para ayudar a los individuos a sentirse cómodos discutiendo las formas en las
que son diferentes es compartiendo un compromiso para enfocarse en las diferencias y no en las
distinciones. Observamos las diferencias; creamos las distinciones. Las diferencias nos ayudan a
entender las fuentes potenciales de los malos entendidos entre las personas y nos dan claves de
cómo podemos trabajar juntos más eficazmente. Las distinciones crean barreras sociales entre
las personas con el propósito expreso de crear (o reforzar) ventajas y desventajas. Cuando
alguien desestima la opinión de un compañero de trabajo basado en que “es un miembro del
viejo club de chicos”, “es de marketing”, “es mujer” o “no tiene un título universitario”, está
creando una distinción que no sólo es potencialmente dañina en una base personal sino que es
ineficaz para la organización.

La creación de tales distinciones destruye la confianza entre las personas, aún si las
distinciones se refieren a individuos que no están presentes. Por ejemplo, si usted aplicara
distinciones que menospreciaran a alguien en otro grupo, esa acción sembraría la semilla de la
desconfianza en las mentes de las personas que están presentes acerca de qué distinciones
estará usted haciendo en privado para desestimarnos a ellos. Reconocer las diferencias no es lo
mismo que evaluar distinciones. Uno ayuda, el otro hiere. Cuando los demás sienten que una
revelación interna de información podría ser usada en su contra (es decir, podrían ser colocados
en el lado de la desventaja de una distinción) serán renuentes a participar en cualquier proceso
de descubrimiento personal, especialmente aquel que requiera que compartan información
acerca de sus características personales.
El autoconocimiento y la comprensión de las diferencias no pueden ocurrir sin
conversaciones que incluyan una revelación interna, el compartir y una confianza. El
conocimiento personal requiere un entendimiento y una valoración de las diferencias, no la
creación de distinciones. Lo alentamos a utilizar la información que usted descubra acerca de
usted y de otras personas para construir, crecer y valorar a los implicados en sus interacciones.

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* Actitudes hacia el cambio
Con el fin de capitalizar totalmente las fortalezas de su propio estilo de aprendizaje,
usted también debe estar consciente de su orientación hacia el cambio. Mientras el ambiente en
el que operan los directivos continúe volviéndose más caótico, más temporal, más complejo y
más sobrecargado de información, su capacidad de procesar información estará al menos en
parte restringida por su actitud fundamental acerca del cambio.
Casi nadie está en desacuerdo con el pronóstico de que el cambio se incrementará en el
futuro, tanto en ritmo como en alcance. El reto de estudiantes y directivos al inicio del siglo XXI
es prepararse para un mundo que no puede ser pronosticado según las experiencias del pasado.
Esta condición, de acuerdo a Peter Drucker (padre de la administración moderna), ocurre con
una frecuencia no mayor a 200 ó 300 años. Las últimas veces que se encontraron dichas
condiciones fueron al inicio del Renacimiento y en el transcurso de la Revolución Industrial. El
mundo cambió dramática e impredeciblemente. Los patrones del pasado no podrían utilizarse
para pronosticar las tendencias del futuro. Ocurrieron cambios dramáticos, transformacionales.
En forma similar, los graduados de las escuelas de dirección encontrarán en las décadas
siguientes un ambiente distinto a cualquier otro que se haya experimentado anteriormente.
Tanto la vida media del conocimiento como la cantidad de conocimiento disponible para
las personas están cambiando a las velocidades increíbles. Aún la vida media de la mayoría de
las tecnologías de información es ahora menos a un año. (Considere qué tan actual es su
computadora, sin importar hace cuanto la adquirió). Por ejemplo, se estima que en una década,
las computadoras personales se volverán anacrónicas ya que el grabado en moléculas
reemplazará el grabado de silicón. Se pronostica que se implantarán computadoras tan
pequeñas como la cabeza de un lápiz en el cuerpo para controlar el ritmo cardiaco o en los
lentes para mostrar el nombre de cada persona con la que te cruces en la calle.
Las personas que leen el Wall Street Journal, el New York Times o el Herald Tribune ahora
están expuestas a más información en un día que una persona en el siglo XVIII en toda su vida.
Gran parte de la población mundial nunca ha conocido un mundo sin computadoras, control
remoto, canales de televisión ilimitados y transmisión vía satélite, aunque el grupo de población
que está creciendo con más rapidez y que controla la mayor parte de la riqueza de la sociedad es
mayor a los 60 años y apenas se ha enfrentado a la revolución de la información en la segunda
mitad de su vida. En forma alarmante, una gran mayoría de la población mundial sólo puede
soñar con tener acceso a la tecnología de información actual, e incluso una mayoría de la
población estadounidense no puede pagar una computadora. Por lo tanto, enfrentamos un
peligro real de perpetuar un apartheid tecnológico tanto en Estados Unidos como en todo el
mundo.
En las organizaciones de negocios, ningún directivo al inicio del siglo XXI presumiría de
ser estable, constante o de mantener el status quo. Incluso ahora, la estabilidad se interpreta
más como un estancamiento que como un equilibrio y las empresas que no están en el negocio
de la gran transformación y revolución generalmente son vistas como recalcitrantes. La
atemorizante incertidumbre que siempre ha acompañado a los grandes cambios ahora es
superada por el temor a permanecer igual.

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 Todo esto es para decir que el ambiente del siglo XXI estará caracterizado por
turbulencias, cambios gigantes, decisiones rápidas y caos. Nadie tendrá tiempo de leer y analizar
un caso de estudio. El comercio electrónico ha cambiado las reglas del juego. Ahora es posible
que en 24 horas surjan en Internet competidores en casi cualquier negocio. Nadie puede
pronosticar ya el ambiente competitivo. Los clientes ya no están geográficamente limitados, y los
estándares para darles servicio han cambiado completamente. La carrera contra el tiempo por el
mercado y la competencia han empezado a dominar las ventajas competitivas tradicionales
aprendidas en las escuelas de negocios. La toma de decisiones rápidas, en su mayoría sin el
beneficio de contar con una información adecuada y un análisis cuidadoso, se está volviendo la
norma.
En el centro de este caótico ritmo de cambio (lo que muchos llaman agua blanca
permanente) estar consciente de su propia orientación hacia el cambio, es un importante
requisito previo para manejarlo con éxito. En las siguientes páginas, se analizan dos dimensiones
de orientación al cambio particularmente relevantes para los directivos.

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