Facultad De Economía Y Negocios

Ingeniería Comercial
Personas y Organizaciones
Sección: 3
Profesor: Gonzalo Carreño Nigro

Trabajo de Consultoría por Equipos (TCE)

Entrega Final

Integrantes:
Yamila Álvarez Pizarro
Valentina Del Rio Oyarzún
Tomás Fernández Pomar
Felipe Lasen Pingel
Rafael López Abascal
Javiera Silva Montenegro

Ayudantes:

Carla Zambelli Spralja

Maite Orueta Bennett

Fecha de entrega: Jueves 16 de junio, 2016

Índice
Organizaciones Que Aprenden ............................................................................................... 5
Introducción ........................................................................................................................... 5
Sobre La Empresa ................................................................................................................... 5
Historia De La Organización ......................................................................................................... 5
Valores De La Empresa ................................................................................................................. 6
Visión ............................................................................................................................................ 6
Misión ........................................................................................................................................... 6
Política De Calidad ........................................................................................................................ 6
Industria Del Café En Chile ........................................................................................................... 7
Análisis Porter De La Empresa...................................................................................................... 7
Análisis FODA De La Empresa....................................................................................................... 9
Perspectiva Del Ciclo De Vida Y Cadena De Valor De La Empresa ............................................. 12
Ventas Históricas De La Empresa ............................................................................................... 13
Organigrama De La Empresa ...................................................................................................... 13
Caracterización Capital Humano ................................................................................................ 15
Tipos De Contratos Y Reclutamiento De La Empresa ................................................................. 16

La Persona Y La Organización ............................................................................................... 18

Análisis encuesta .................................................................................................................. 18
Análisis Factores De Personalidad ........................................................................................ 18
Extroversión ............................................................................................................................... 18
Adaptabilidad ............................................................................................................................. 18
Meticulosidad ............................................................................................................................. 19
Estabilidad Emocional ................................................................................................................ 19
Apertura A Experiencias ............................................................................................................. 19

Toma De Decisiones ............................................................................................................. 20

Compromiso Organizacional ................................................................................................ 21
Compromiso Afectivo ................................................................................................................. 21
Compromiso Normativo ............................................................................................................. 21
Compromiso De Continuidad ..................................................................................................... 21

Satisfacción Laboral .............................................................................................................. 21

Confianza Con El Jefe ............................................................................................................ 22
Perfil Motivacional De Los Empleados ................................................................................. 23
Motivación Intrínseca................................................................................................................. 23
Motivación Extrínseca ................................................................................................................ 23
Motivación Contributiva ............................................................................................................ 23

2
 Motivación Institucional............................................................................................................. 23

Conclusión ............................................................................................................................ 24
Las Relaciones En Las Organizaciones .................................................................................. 26
Grupos Y Equipos .................................................................................................................. 26
Caracterización De Equipos De Trabajo ............................................................................... 26
Metodologías De Trabajo ..................................................................................................... 28
Modelo Carmill De La Empresa ............................................................................................ 29
Comunicación ....................................................................................................................... 30
Canales Formales De Comunicación..................................................................................... 30
Canales Informales De Comunicación .................................................................................. 33
Comunicación Jefe - Subordinado ........................................................................................ 34
Conflicto................................................................................................................................ 35
Tipos De Conflicto ................................................................................................................. 36
Factores Y Situaciones Desencadenantes de Conflicto ........................................................ 37
Gestión De Conflicto ............................................................................................................. 39
Metodología De Manejo De Conflictos ................................................................................ 40
Análisis Variables Dependientes........................................................................................... 42
Relación Entre El Conflicto Y La Comunicación .................................................................... 42
Relación Entre Grupos Y Equipos Y La Comunicación .......................................................... 43
Relación Entre Grupos Y Equipos Y Conflicto ....................................................................... 44
Análisis Variables Dependientes Con Independientes ......................................................... 44
Rotación ..................................................................................................................................... 45
Productividad ............................................................................................................................. 45
Satisfacción Laboral.................................................................................................................... 46
Ausentismo................................................................................................................................. 46

Poder .................................................................................................................................... 48
Fuentes De Poder ....................................................................................................................... 48
Mecanismos De Acción Y Uso Del Poder.................................................................................... 49
Relación Poder Con Variables Dependientes ............................................................................. 51

Liderazgo............................................................................................................................... 53
Estilo De Liderazgo Y Calce Entre Estilo De Liderazgo Y Necesidad De La Organización ........... 54

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 Estilo De Liderazgo ..................................................................................................................... 56
Modelo De Bolton Y Grover Bolton............................................................................................ 57
Liderazgo De Nivel 5 ................................................................................................................... 58
Relación Liderazgo Con Variables Dependientes ....................................................................... 60
Alineamiento De Los Trabajadores Con El Líder Y Su Visión ...................................................... 62

Relación Poder Y Liderazgo .................................................................................................. 64

Diagnóstico De La Organización Y Soluciones ...................................................................... 67
Análisis De Las Variables Dependientes Rotación Y Ausentismo ......................................... 67
Plataforma Online De Feedback Y Foro De Opiniones ......................................................... 68
Recursos Humanos ............................................................................................................... 69
Análisis De La Satisfacción Laboral ....................................................................................... 70
Análisis De La Productividad................................................................................................. 71
Departamento De Comunicación ......................................................................................... 71
Interdependencia Entre Variables Dependientes ................................................................ 72
Anexos .................................................................................................................................. 74
Anexo 1: Correo Electrónico Enviado A La Persona De Contacto .............................................. 74
Anexo 2: Personas Encuestadas ................................................................................................. 75
Anexo 3: Resultados Obtenidos Encuestas ................................................................................ 76
Anexo 4: Promedio General Entrevistas .................................................................................... 83
Anexo 5: Datos Euromonitor ...................................................................................................... 84
Anexo 6: Gráfico 1 ...................................................................................................................... 85
Anexo 7: Gráfico 2 ...................................................................................................................... 85
Anexo 8: Ventas Históricas De La Empresa ................................................................................ 86
Anexo 9: Entrevista A Roberto Lasen Suau ................................................................................ 87
Anexo 10: Promedio De Estilos De Manejo De Conflictos ......................................................... 88
Anexo 11: Diagrama Estructura Comunicacional ....................................................................... 89
Anexo 12: Nacionalidad Integrantes De La Empresa ................................................................. 90
Anexo 13: Porcentaje De Hombres Y Mujeres En La Empresa................................................... 90
Anexo 14: ¿Siente que su participación contribuye a la toma de decisiones de la empresa? .. 91
Anexo 15: ¿Cumplen con las metas propuestas en su equipo? ................................................. 91
Anexo 16: Encuestas: Área De Marketing .................................................................................. 92

4
Organizaciones Que Aprenden

Introducción

El siguiente trabajo tiene como objetivo principal dar a conocer información relevante
sobre la empresa Dicalla S.A, con el propósito de entender su involucramiento en el
mercado chileno y parte de su organización, a través de un análisis complejo enfocado
en sus trabajadores. La información fue recopilada por medio de encuestas escritas a 30
empleados de un total de 34, entrevistas individuales con la gerencia de la empresa y
documentos propios de la empresa como lo son su plan de negocios y plan de
marketing. Con esta información procederemos a aplicar los conocimientos adquiridos
en lo que llevamos del curso sin antes describir a la empresa, el mercado en donde
participa y las características de sus trabajadores. Utilizaremos distintos indicadores
cuantitativos para crear un estado de la empresa en donde eventualmente buscaremos
los principales conflictos y causas de ellos. Finalmente, con los datos obtenidos,
analizaremos la personalidad, actitud y motivación de los trabajadores con el fin de
encontrar discordancias en lo que se dice de la empresa y lo que en realidad pasa dentro
de ella.

Sobre La Empresa

Historia De La Organización
Dicalla es una empresa importadora, fundada en 1998 por Roberto Lasen, la cual tiene
sus inicios en un emprendimiento de la Universidad Andrés Bello, el cual rápidamente se
consolido como negocio.

Tras estudiar el mercado del café, Roberto pudo darse cuenta de la baja oferta y
variedad de marcas de café, incluso en los restaurantes y hoteles más exclusivos. Gracias
a esto, lograron captar una oportunidad en la industria cafetera instaurando un
negocio que consistía en ser los primeros en vender cápsulas de café en Chile.

Esta empresa está orientada al mercado del food and service, la industria del vending y
horeca (hoteles, restaurantes y catering). Entre sus productos y servicios se encuentran
la venta de máquinas vending, café en grano e instantáneo y su propia línea Dicalla de
café.

Roberto Lasen Suau, buscó expandirse con marcas extranjeras. Una de ellas fue Marley
Coffee, que tras comunicarse con Rohan Marley, hijo del famoso cantante Bob Marley,
se convirtió en una marca importante para la empresa, la cual predomina en sus ventas
hoy en día.

5
Valores De La Empresa
“Nuestros clientes son lo más importante, generamos hacia ellos un fuerte compromiso
con el trabajo bien realizado y con garantía de éxito, gestionando con personas que
disfrutan lo que hacen. El espíritu de trabajo, la calidad, la comunicación, la seguridad, el
trabajo en equipo, la competitividad y el reconocimiento son los factores que nos
representan como empresa.” 1

Visión
“Convertirse en el primer proveedor integral de productos en la industria del café,
orientado a productos para empresas, oficinas y hogar, logrando la satisfacción de sus
clientes a través de productos de alta calidad y de destacadas marcas.” 2

Misión
“Satisfacer los requerimientos de nuestros clientes, con la finalidad de abarcar los
volúmenes de demanda, con productos de alta calidad, en forma oportuna, con precios
convenientes y excelencia en el servicio.” 3

Política De Calidad
“Nuestra política está orientada a asegurar la satisfacción de nuestros clientes, a través
de la comercialización de café, té, mezcla de sabores, máquinas expendedoras de
bebidas calientes y un servicio de post venta oportuno y eficiente. Nos caracterizamos
por una constante preocupación por mantener productos de calidad, proveedores
confiables y el mejoramiento continuo en todas nuestras operaciones. También
insistimos en promover el compromiso e incentivar a todos los trabajadores con el
sistema de gestión de calidad de la empresa.” 4

1 Entrevista a Roberto Lasen Suau, dueño de la empresa.

2 Plan de negocios comercial Dicalla S.A.
3 Ídem.
4 Entrevista a Roberto Lasen Suau, dueño de la empresa.

6
Industria Del Café En Chile
Chile se considera como un país con un bajo desarrollo en esta industria en comparación
con los países con mayor consumo. Sin embargo, con el pasar de los años se ha
evidenciado un potencial crecimiento en la cultura cafetera. Según Euromonitor, los
chilenos están cada vez mas interesados en una mayor calidad y sabor al buscar un café,
lo que se ve reflejado en cuanto están dispuestos a pagar por este producto. Por
ejemplo, el café de grano es conocido como el de mejor calidad alrededor del mundo y
sus ventas en Chile aumentaron en un 20%. Por otro lado, hubo un inflación de un 9%
durante el año 2015 en el precio promedio de las variedades de café. (Anexo 5: Datos
Euromonitor)

Análisis Porter De La Empresa

1. Poder de negociación de los clientes o compradores:

El cliente tiene alto poder dentro de esta industria, ya que en este sector se tienen
muchos sustitutos, ya sea otras marcas o tipos de café. Si un cliente no se encuentra
satisfecho, le es muy fácil cambiar de marca de café hasta encontrar la que más le guste
a un bajo costo.

Otros compradores comunes son los distribuidores, al ser Dicalla una empresa pequeña
en comparación con las del resto del área, estos también tienen un alto poder de
negociación al igual que los clientes.

2. Poder de negociación de los vendedores o proveedores:

Dentro de los proveedores se encuentran los de insumos, ya sea café, leche, chocolate,
vasos o paletas para revolver las bebidas calientes. El principal proveedor de Dicalla es
Marley Coffee, el cual mantiene un contrato de exclusividad con la empresa. Para
Marley Coffee, Dicalla ha sido una empresa que ha sabido mantener la esencia Marley y
ha sido capaz de dar a conocer la marca a lo largo de todo Chile. Si bien existe un fuerte
poder de negociación al Marley Coffee ser el líder en ventas de la comercial Dicalla,
ambas empresas se complementan y ayudan mutuamente, es decir Marley les otorga un
café de calidad y Dicalla una oportunidad prometedora en el mercado chileno.

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3. Amenaza de nuevos entrantes:

Las barreras de entrada para la industria del café en Chile son altas debido al alto y
creciente consumo. Al haber aun una medianamente baja cultura cafetera en el país, es
difícil que el consumidor promedio valore la calidad y distintas variedades del producto,
por lo que no cualquier empresa puede llegar y asegurar éxito en Chile. Sin embargo
existe potencialmente un grupo de consumidores que si tienen conocimiento, y según
las estadísticas estos van en aumento, por lo que la amenaza de nuevos entrantes
podría ser alta en un futuro.

Por otra parte, las exigencias sanitarias y de calidad que se deben acreditar son muy
altas por lo que la entrada a la industria es difícil.

4. Amenaza de productos sustitutos:

La amenaza del café es baja, ya que si bien tiene sustitutos muy cercanos como el té y el
chocolate caliente, los consumidores de cada uno de estas bebidas tienen sus gustos
muy arraigados, por lo que por pequeñas variaciones al precio o la propia existencia de
sustitutos no genera un gran cambio en la cantidad demandada del café. Esto queda
demostrado en el precio que es capaz de cobrar distintas empresas por un taza de café
dándole un valor agregado particular dependiendo de la misma.

Según Euromonitor, el té perdió 4 puntos porcentuales de participación en cuanto a

ventas en el mercado chileno de bebidas calientes, mientras que el café aumentó en un
8% durante el mismo periodo de tiempo. (Anexo 5: Datos Euromonitor)

5. Rivalidad entre competidores:

Dentro del mercado en el cual se desarrolla esta empresa, la competencia es bastante

alta. Si bien Dicalla tiene como competidor directo a Eurovending, la cual realiza
servicios similares, también se encuentra cada competidor especifico de cada producto
que vende. En el mercado del café, se encuentran una considerable variedad de marcas
las cuales ofrecen una amplia gama de formatos de café, es aquí donde creemos que
Dicalla hace la diferencia al introducir al mercado Marley Coffee. Las características del
producto están enfocadas en satisfacer un nicho de mercado específico lo cual le otorga
cierta exclusividad ante los consumidores.

Por otro lado, el formato “pods” de café ha mostrado altos índices de crecimiento en un
mercado joven y emergente. A su vez, Nestlé, marca reconocida en el mercado cafetero
chileno, tiene como objetivo alcanzar a estos clientes premium incursionando en esta
área.

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A modo de conclusión, el análisis de las cinco fuerzas de Porter nos indica que la
comercialización de los productos es rentable y promisoria, ya que si bien existen en un
mercado generalizado y abundante, que podría traducirse en una fuerte competencia;
existe una diferenciación de los productos, que lo hace distinguirse entre las otras
marcas. Podríamos decir que el café instantáneo se esta quedando atrás y por delante
viene un futuro a base de una mejor calidad en el café que consumen los chilenos día a
día, lo que enfatiza en un mercado prometedor para la industria cafetera en nuestro
país. Es por esto, que Dicalla, a pesar de ser una empresa pequeña de a penas 34
trabajadores, ha sido capaz de llegar a todos los rincones de Chile.

Análisis FODA De La Empresa

Fortalezas:

 Los productos ofrecidos por la empresa son de excelente calidad.

 La experiencia que posee la empresa en el mercado nacional, le brinda
herramientas importantes para enfrentar el manejo de sus productos, la
capacidad de adaptación de los mismos y del funcionamiento en la cultura
cafetera.
 Sus productos utilizan los mejores granos de café del mundo.
 Tienen un potencial con el nombre de una de las marcas, cada tipo de café lleva
el nombre de un tema famoso de Bob Marley, lo que lo hace atractivo para todo
tipo de público, ya sea estrato socioeconómico como rango etario.
 Practicas sustentables, sostenibles y de comercio justo que lo hacen más cercano
a los consumidores y medioambiente.
 Visión de desarrollo.
 Apoyan actividades culturales y deportivas con un enfoque innovador y social.
 Diferenciación y valoración de sus productos en comparación a otros
competidores.
 Buena estrategia de marketing, ya que si bien no lleva mucho tiempo en el
mercado nacional, han entrado de manera integral y amplia, constituyéndose
como una marca con una buena imagen para los consumidores.

9
Oportunidades:

 Debido a las características propias y diferenciadoras de sus productos, logran

catalogarse como productos de nicho. Existe una oportunidad importante de
satisfacer la demanda de un segmento específico.
 Al tener distintos tipos de productos, son capaces de identificar oportunidades
de negocio ligadas con los producto en si ́.
 Una de sus marcas de Marley Coffee es joven y atractiva lo que les da la
oportunidad de llegar a públicos que otras marcas no llegan.
 Existe un mercado consumista de café que va en constante aumento.
 Comercialización con nuevos mercados.

Debilidades:

 Problemas internos relativos a la comunicación entre los distintos miembros de

la empresa.
 Desde que se creó la empresa ha sido manejada por la familia, y en este
momento uno de los socios es quien realiza la mayoría de las actividades
administrativas y de comercialización. Por este motivo se podría generar algún
tipo de resistencia al cambio, lo que eventualmente entorpecería el éxito de
proceso.
 La empresa no sigue una estrategia de marketing determinada para su operación
nacional, sus acciones en este tema son muy puntuales.
 Al ser un negocio familiar, no tienen reglas entre ellos lo que deja fuera, por
ejemplo, horarios de llegada.

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Amenazas:

 Incrementación de los productos que actúan como agentes sustitutos. Esa

incrementación puede obligar a bajar los precios de venta de los productos,
volviéndose un negocio menos rentable.
 Los hábitos de consumo de café en Chile representan una amenaza para algunos
producto, pues el café molido posee una baja participación de mercado, el cual
está dominado por el café soluble o instantáneo.
 La competencia dentro de la industria es alta, existen muchos competidores de
todo tipo y tamaño. A esto se agrega la competencia extranjera con marcas de
otros países productores y exportadores del grano.
 Se requerirá de una inversión considerable para llegar a posicionar el producto
estrella ( Marley Coffee), esto si se contextualiza con el tamaño de la empresa en
este momento, representa un riesgo importante que tendría que afrontar.
 Debido a que la materia prima del producto estrella es de origen natural, existe
un riesgo que siempre está presente y es el de problemas climáticos o eventos
naturales que pueden llegar a afectar la cosecha o incluso a destruirla.
 Existen otro tipo de riesgos a los cuales se vería enfrentada la empresa, estos
son: el riesgo de tipo de cambio, el riesgo de crédito con los posibles
comparadores y el no pago. Debido al tamaño y condición de la empresa,
cualquier evento desafortunado que ocurra ante estos riesgos la afectaría
notablemente.
 Lento crecimiento de la economía. Si esto sucediera, considerando que la
empresa se enfoca principalmente en la venta de insumos, los clientes dejarían
de comprar.

Según lo planteado, señalando que en el ámbito interno de la empresa, se refleja una

buena estrategia de marketing relativo a la marca, además de esto, existe un buen clima
laboral, generando pro actividad y buen diseño estructural entre los miembros de la
empresa y de la institución en sí. Sin embargo se debe trabajar minuciosamente en
cuanto a la comunicación y la falta de experiencia previa en el ámbito organizacional de
la empresa. En cuanto a los agentes externos que inciden en Dicalla, se divisa que el
mercado del café está siendo cada vez más valorado entre los consumidores, por lo que
Dicalla toma partido de eso para entregar un producto distintivo que cumpla con la
necesidades de sus clientes, pero sin obviar las distintas amenazas que se presentan en
cuanto a la situación económica del país, de ser así, se debe indagar en nuevas maneras
para tratar de solventar los distintos problemas que se planteen a futuro.

11
Perspectiva Del Ciclo De Vida Y Cadena De Valor De La Empresa
Desde el año 2005, año en el cual Dicalla ya estaba consolidado, existía poca variedad en
los productos. Habían pequeños y diversos canales de venta y la empresa solo contaba
con un proveedor.

Hoy en día, existe una alta variedad en productos ofrecidos a los clientes. A diferencia
de sus inicios, existen pocos pero grandes canales de venta, diversos proveedores y
alianzas estratégicas con FAS y Marley Coffee.

El gráfico muestra, desde la perspectiva del ciclo de vida de la empresa, cómo ha

evolucionado Dicalla, desde su etapa de lanzamiento, hasta el día de hoy, que se
encuentra en su etapa de crecimiento. (Anexo 6: Gráfico 1)

Los procesos claves de Dicalla en su lanzamiento incluyen: un financiamiento propio,

con tarjeta y con línea de crédito. La estructura de Dicalla pertenecía a una comercial
pequeña y sus ventas era por diversos pero pequeños canales de venta.

Los procesos claves de Dicalla hoy en día incluyen un financiamiento con bancos y carta
de crédito, una bodega amplia y sistemas de manejo de inventario y control de ventas.

El gráfico muestra, desde la perspectiva de la cadena de valor, como ha evolucionado

Dicalla desde su etapa de lanzamiento, hasta el día de hoy, respecto a sus actividades y
procesos claves. (Anexo 7: Gráfico 2)

12
Ventas Históricas De La Empresa
Si bien, en los inicios tenían un crecimiento bastante lento, este fue mejorando por los
siguientes factores: (Anexo 8: Ventas historias de la empresa)

1) Aumento de nuevos clientes, siempre planteando la metodología de que si en la

actualidad tengo “X” clientes, la idea es crecer un 10% al año.
2) Planteamientos de objetivos con el volumen de ventas deseado.
3) Capacitar a los trabajadores en funciones especificas de cada uno.
4) Alianzas estratégicas con marca “top” de café, ( Marley Coffee)
5) Mejoramiento de la estructura comercial, para lograr el aumento de nuevos
clientes.

Organigrama De La Empresa

Gerente General
Roberto Lasen

Finanzas Marketing Producción y Gerente

Atención Clientes Gerente Ventas
Logística Comercial
Juan Bastias Evelyn Pavez Catalina Lasen Francisco Lasen Clement Wallon
Marco Garcia

Contabilidad Administración Visual Servicio Técnico Gerente de

Cobranza Vendedores Operaciones
General

Tesorería Personal Comercial

Jefe Bodegas
Limpieza

Personal Bodega

Choferes

5 Organigrama realizado por el grupo.

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La organización al igual que la mayoría de las empresas usa una estructura
organizacional jerárquica, donde a la cabeza encontramos a un gerente general
encargado de velar por el buen funcionamiento de la empresa. Luego se encuentran las
diferentes divisiones de la empresa, que comprenden el desarrollo de las tareas de la
empresa, para cada una de ellas existe un encargado, es decir el gerente de división.

Esta estructura ayuda a un mayor dominio y centralización de la información de la

empresa, cada área reporta sus datos respectivos a una cabeza y a las demás áreas,
facilitando el conocimiento de éstos en las partes decisorias y, a la vez, la toma de
decisiones.

A continuación, se hace un análisis del organigrama y el por qué de cada puesto:

Gerente General: las principales cualidades son: ser positivo para cautivar la atención de
los demás con las ideas, tener facilidad de palabra, ser persuasivo, comunicativo,
entusiasta, mantener confianza en mí mismo y proyectarla hacia los demás, ser
consciente de las propias fortalezas y limitaciones, ser visionario.

Finanzas: planeación económica de los ingresos y los gastos de la empresa. “El orden y
control en una empresa es la fórmula del éxito.”

Marketing: se encarga de escuchar las necesidades y gustos de los clientes y proponer

mejoras o crear nuevos productos que satisfagan estas necesidades identificadas
previamente.

Área de ventas: buscar estrategias de ventas. Es muy importante porque es el contacto

entre la empresa y los clientes en la que se cierra el negocio que generará ingresos a la
empresa.

Área comercial: Hacer el estudio de mercado correspondiente, promoción y publicidad

del producto y vender.

Atención al cliente: "Es un conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece con el

fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure
un uso correcto del mismo."

14
Caracterización Capital Humano
Como ya hemos mencionado reiteradas veces, Dicalla es una empresa con solo 34
trabajadores que se encuentra en su fase de crecimiento, es por esto que debe otorgar
una especial atención a las cualidades de las personas que trabajarán para llevarla a una
fase de madurez. La empresa busca en sus trabajadores ciertos principios éticos
fundamentales como lo son la honestidad, compromiso, orden, responsabilidad y
disposición. También, un requerimiento importante es la capacidad de formar equipos
de trabajo y la creación de espacios agradables en el trabajo.

En cuanto a la rotación del personal en Dicalla, este es muy bajo (entre un 2% y 6%

anual), puesto que la empresa intenta mantener a los trabajadores para así reducir los
gastos en capacitación a personas nuevas. Este número, no fue proporcionado por la
empresa, ya que no hacen este tipo de cálculos, fue obtenido por el grupo a través de
entrevistas. De un total de 34 personas, nos comentaron que mas o menos se iban 1 o 2
personas al año. Es difícil que una persona deje Dicalla ya que al ser pocos trabajadores,
estos se sienten con más responsabilidad y apego a la compañía. Esto porque en el caso
de no cumplir con alguna labor, la responsabilidad cae inmediatamente en alguien
especifico, ya que todos se conocen. Cada empleado tiene un roll y su labor es
necesaria e importante para el funcionamiento apropiado de la empresa. Los
trabajadores al sentir un rol particular y significativo, se sienten más identificados con la
empresa y sus objetivos.

El ausentismo en la empresa, el cual también es muy bajo (aproximadamente un 0,6%

mensual), se mide a través de un mecanismo de tarjeta de identificación en donde se
marca la entrada y salida de los trabajadores. Tras esto pudimos observar que faltaban 4
personas al mes, es decir, 32 horas al mes eran de ausencia. La ausencia de un
trabajador debe ser justificada y notificada al encargado en este tema, Juan Carlos
Bastias, jefe de finanzas.

A modo de cierre, esta organización se compone mayoritariamente de hombres (27 para

ser exactos), dado las altas vacantes de trabajo en el área de técnicos y bodega. En
cuanto a la contratación de personal, esta en manos del jefe de finanzas mencionado
anteriormente, ya que Dicalla no cuenta con un área de recursos humanos propiamente
tal. (Anexo 2: Personas encuestadas).

15
Tipos De Contratos Y Reclutamiento De La Empresa
La empresa Dicalla utiliza dos tipos de contratos dentro de su compañía. Los primeros
son contratos indefinidos, que son aquellos cuyo término no ha sido previamente fijado
por la empresa, este tipo de contrato es el que se observa en la mayoría de los
empleados.

El segundo tipo, el cual se observa en minoría y solo se utiliza en ocasiones especiales

las cuales la empresa lo delimita, son los contratos a plazo fijo. Este tipo de contrato
solo tiene una duración de tres meses y después dependiendo del desempeño que
tenga la persona y lo que decida la organización, pasa a ser contrato indefinido, cabe
agregar que toda contratación de personal, se hace en base a la ley laboral vigente al
momento de la firma del contrato.

La empresa utiliza 3 opciones de reclutamiento, dependiendo del cargo que se busque:

 Head-hunter: generalmente se utiliza para la selección de personal para cargos

de alta gerencia, tiene la ventaja que te presentan ejecutivos actualmente
trabajando con capacidades comprobadas.

 Selección por empresas especializadas en la selección de personal: buscan

candidatos que cumplan con las exigencias del cargo, hacen una pre selección y
se los presentan a la empresa, para luego ser entrevistados.

 Recomendación dentro de los mismos trabajadores: consiste en que se incorpore

una nueva persona al equipo de trabajo, mediante recomendaciones de las
personas que ya están trabajando en Dicalla.

La parte administrativa figura con puestos estables, lo cual es importante; los

trabajadores que recién están partiendo en la empresa en cargos como ventas, bodega ,
servicio técnico, etc. tienen un plazo fijo de trabajo, lo que se traduce en una especie de
prueba para ver su continuidad en la empresa, pero ésta no altera los índices de
rotación y tampoco el funcionamiento ni el estado de la empresa, principalmente
porque es así como opera, es decir, hay un acuerdo predicho respecto al tiempo de
contratación y que el motivo de su continuidad dependerá de su desempeño. Esto aplica
para todo el nivel organizacional.

La empresa al no contar con un departamento de recursos humanos, debido a que

consideran que no es necesario tenerlo todavía por el tamaño de la organización, realiza
un sistema simple para evaluar el desempeño de los nuevos empleados, este sistema
busca observar durante un periodo determinado si la persona esta cumpliendo con las

16
expectativas, si este cumple con las tareas designadas y por ultimo si ellos contribuyen
fuera de lo asignado. Este sistema se implanta dentro de la organización una vez al mes
para aquellos que están con contratos a plazo fijo y así poder visualizar como han
actuado durante el periodo.

Luego de analizar el tipo de evaluación que hacen para seleccionar y evaluar el personal
de contratación fija, como grupos nos preguntamos ¿ como miden el desempeño a las
personas que ya trabajan en la empresa con contratos de plazo indefinido?. La
respuesta es que no existe ningún mecanismo para evaluar el desempeño de ellos, lo
cual nos parece que es tremendamente importante de incluir y por lo tanto es un punto
que la empresa debiese considerar.

En cuanto a la manera de trabajar, en el área comercial de Dicalla, esta se hace en base

a objetivos y proyectos , los cuales son de todo tipo y pueden tener duraciones que van
desde las 2 semanas hasta incluso 2 años. Como por ejemplo: Alcanzar mayores
volúmenes de ventas respecto al anterior año y proyectos de exclusividad que permitan
entrar a una nueva zona de negocio. – Estos ejemplos son concretos; fueron dados por
el gerente de comercial .

Esta manera de trabajar tiene muchos puntos a favor, empezando por la clara
motivación que ofrece, y aún más en el caso de que se ofrezcan incentivos para los que
terminen sus tareas en menos tiempo, sin dejar de lado la calidad de sus tareas. De este
modo, se consigue que cada trabajador no tenga en mente que su trabajo duro es
únicamente un beneficio para la empresa, sino que tendrá claro que a más trabajo, más
compensaciones. Por otra parte, se logra también que cada persona se sienta parte de
la compañía, y no se perciba a sí mismo como un simple trabajador ofreciendo su
tiempo al servicio del crecimiento de la empresa.

Por otro lado, en el área administrativa, bodega técnicos, y finanzas el trabajo es mucho
más mecánico y se centra en las tareas usuales del día a día. Como por ejemplo: archivar
boletas de compra, controlar inventario, controlar flujo de caja, autorizar acciones de
subordinados, etc. – Ejemplos también concretos.

17
La Persona Y La Organización

Análisis encuesta

Los resultados de nuestras encuestas se han obtenido mediante la realización de 30

EAPs lo que representa un 97% de los trabajadores totales de la organización. Esto nos
da la confianza y seguridad de estar trabajando con datos que representen de muy
buena manera los factores o variables independientes que forman parte del siguiente
análisis.

Para una mayor comprensión de la información que hemos obtenido, hemos agrupado a
los trabajadores en 7 áreas principales de trabajo, de manera que individuos con similar
oficio o nivel organizacional, puedan además como grupo brindar información necesaria
para nuestro análisis. Éstas son bodega, ventas, operaciones, técnico, jefatura, finanzas
y cobranza.

Análisis Factores De Personalidad

Extroversión
En cuanto al índice general de la empresa en el nivel de extroversión, que indica la
capacidad de sociabilidad y propensión a desenvolverse en relaciones dentro de la
organización, Dicalla ha arrojado un promedio de 3.5, lo que indica una extroversión
MEDIA. Si bien dentro de la organización, en general no es necesario un nivel
excepcionalmente alto de extroversión, en el área de jefatura puede ser más relevante,
que es donde se encuentra por ejemplo el Brand Manager, cuya constante relación con
individuos externos a la empresa significan un aspecto esencial para la empresa. Sin
embargo, esta área a diferencia del promedio general ha arrojado un promedio de 3.6.

Adaptabilidad
En cuanto a la adaptabilidad de los trabajadores, esto es, la capacidad que tienen de
asimilar, comprender y reflexionar sobre los puntos de vista ajenos, el promedio general
es de 3.6 lo que refleja una adaptabilidad MEDIA-ALTA. Destaca el área de operaciones,
cobranza y bodega con un promedio de 3.9, 3.9 y 4.0 respectivamente lo que es
relevante ya que dentro de ellos deben tener una comunicación tal que aporte fluidez al
trabajo. En jefatura se tiene un promedio de 3.3, levemente bajo el promedio de la
organización, lo cual no representa un mayor problema ya que en jefatura si bien es
importante tomar en cuenta la opinión de todos los demás trabajadores de su empresa,
al ser ellos los que dirigen deben tener confianza también en sus propias decisiones.

18
Meticulosidad
En cuanto al índice de meticulosidad, que es el más relevante en los individuos de
cualquier organización, puesto que significa que los trabajadores hacen su trabajo de
manera precisa y acuciosa, se tiene un promedio de 3.8 lo que significa un nivel MEDIO
ALTO de meticulosidad. Esto es muy positivo para la organización, además el promedio
se mantiene parejo entre las distintas áreas, y muy alto en el caso de bodega, técnicos,
cobranza y ventas. Sin embargo, en el área de jefatura se tiene un promedio de 3.1, lo
que significa un problema dado que en ésta área la influencia de la meticulosidad en la
organización es mayor.

Estabilidad Emocional
El aspecto de la personalidad que ha mostrado un peor desempeño en Dicalla es la
estabilidad emocional, con un promedio general de 3.4, lo cual se ve representado tanto
por el área de jefatura, como por el de técnico y ventas. Identificamos que sobre todo
en el caso de ventas y de jefatura, una estabilidad emocional MEDIA como la descrita no
es lo óptimo, ya que los niveles de estrés en ambos sectores pueden influir a una mala
toma de decisiones o afectar la comunicación tanto interna como externa. Por ejemplo,
en el caso de ventas es fundamental tener control emocional para lidiar con los clientes,
sobre todo si estos son empresas importantes que requieran de muchas máquinas de
café, o que signifiquen una oportunidad grande para Dicalla, en cuyo caso la presión
podría jugar muy en contra de los trabajadores. En jefatura ocurre un análisis análogo,
sobre todo por la cantidad de presión que viven los niveles más altos de la organización
que deben evaluar constantemente decisiones, oportunidades de expandirse en el
mercado del café, o hacer negocios con otras empresas del mismo rubro.

Apertura A Experiencias
En cuanto a la apertura, que es la tendencia de los trabajadores de tomar riesgos y
buscar nuevas experiencias, el promedio es de 3.8, es decir, una apertura MEDIA ALTA.
Esto es muy positivo, sobre todo porque todas las áreas han calificado con casi el mismo
puntaje, por lo que se ve que la organización como un todo se encuentra alineada con
esta actitud.

19
Toma De Decisiones

Para la toma de decisiones en la empresa, se realizan reuniones cada vez que se

necesita, ósea, que no hay fechas estipuladas ni horarios para realizar estas juntas, por
lo que consideramos que este punto debe mejorar en la empresa, creemos que
deberían tener una junta mensual con todos los gerentes de cada área para si poder
tener una mayor comunicación y tomar las mejores decisiones.

El proceso de toma de decisiones dentro de Dicalla se encuentra totalmente

centralizado, y carece de la riqueza que obtienen aquellos gestionadores que comparten
los puntos de vista con mucha gente, logrando que una diversidad de opiniones haga
más efectiva la resolución administrativa.

Esto se encuentra completamente relacionado con los factores de personalidad que se

evidencian dentro de la jefatura. En concreto, reuniendo los datos del área que gestiona
la toma de decisiones, observamos que ésta tiene un mejor rendimiento en cuanto a
extroversión y apertura que en ámbitos de mayor relevancia en cuanto a lo
anteriormente señalado.

El mejor ejemplo es la baja puntuación en las encuestas que obtiene la jefatura tanto en
meticulosidad como en adaptabilidad y estabilidad emocional. Esto representa un
problema, en primer lugar porque la meticulosidad es clave para el buen
funcionamiento de cualquier cargo, de cualquier índole, y siento que en Dicalla, la
jerarquización de la toma de decisiones es descendente y poco flexible, entonces la
jefatura es donde mayor influencia se tiene hacia la organización completa.

Es más, si sumamos a esto una adaptabilidad media, quiere decir que no solo cumplen
con el factor de la personalidad más importante, sino que además el nivel de rigidez con
respecto a las distintas opiniones o ideas que pueden surgir desde otros niveles de la
empresa podría dificultar en gran medida el logro de resultados que estas decisiones
esperen obtener.

20
Compromiso Organizacional

Compromiso Afectivo
Con un promedio de 14.87, en donde el mínimo obtenido es 4 y el máximo un 20, se
logra apreciar un alto grado de carga emocional hacia la organización y la creencia en
sus valores. Este es un buen indicador debido a que este tipo de compromiso es el que
está más ligado con el desempeño de los trabajadores. (Anexo 4: Promedio general
entrevistas)

Compromiso Normativo
Con un promedio de 11.9, en donde el mínimo obtenido es 4 y el máximo un 20,
podemos inferir que el grado de vinculación moral con la empresa, no es el que
predomina dentro del grupo de trabajadores, si bien éstos responden de manera
recíproca a los beneficios otorgados por la empresa, no se presenta en niveles tan alto
como en el nivel afectivo. Lo anterior puede ser algo positivo dentro de la empresa, ya
que la reciprocidad que se genera entre ambos también puede ser negativa si el
trabajador considera que no recibió un trato justo, lo cual generaría conductas negativas
hacia la organización.

Compromiso De Continuidad
Con un promedio de 11.73, en donde el mínimo obtenido es 4 y el máximo un 20, se
puede deducir que el valor económico no es la causal más importante para permanecer
en la empresa, y que probablemente lo que mantiene a los trabajadores con un nivel
mayor de compromiso es el apego emocional a ésta, debido a los compañeros de
trabajo.

Satisfacción Laboral

A la hora de analizar el comportamiento organizacional, la actitud de los trabajadores

con respecto a distintos aspectos de la empresa es fundamental para entender la forma
en la que éstos se comportan, y cómo este comportamiento puede estar afectando a la
organización. El índice de satisfacción laboral es fundamental en cualquier organización,
y Dicalla ha arrojado 41,5 puntos, indicando un nivel de satisfacción que si bien no es
bajo, podría ser insuficiente cuando se ve relacionado de manera directa con
problemáticas que hemos analizado en otros apartados, por lo que este promedio ha de
tomarse en cuenta de manera transversal en nuestro informe. Es muy probable que los
rasgos de personalidad que se encuentran más bajos, vale decir, los de extroversión y
estabilidad emocional tengan una influencia directa en cuanto a los enunciados de

21
evaluación de los trabajadores que determinen su actitud de satisfacción. Por otro lado,
como vemos que los miembros de la organización presentan un compromiso afectivo
alto, entendemos que la principal causa de la satisfacción en Dicalla tiene que ver con
evaluaciones afectivas que tienen principalmente que ver con el resto de los miembros
de la empresa. Esta deducción puede ser inferida además por el hecho de que la
principal motivación de los trabajadores es más bien contributiva y escasamente se basa
en lo externo.

Confianza Con El Jefe

Como hemos presentado en nuestro análisis FODA, una de las debilidades de la empresa
tiene que ver con problemas de comunicación entre los miembros de la empresa. La
comunicación en una organización genera las bases para la confianza entre los
individuos, es quizás por esta razón que Dicalla marca un promedio de 14,57, donde las
áreas con promedios más bajos son justamente las que se encuentran en un nivel de
jerarquía menor en la organización, mientras que los promedios más altos, como el de
jefatura, tienen una relación más estrecha con las figuras de autoridad en la empresa.
Con una diferencia de 5 puntos con el máximo de 20 en esta encuesta, creemos que
ésta es un área importante de trabajar, ya que a través de la confianza se hace más
fluido el camino para un trabajo de aprendizaje con respecto a distintos tipos de
problemáticas que puedan surgir y que ya hemos expuesto como potenciales riesgos
dentro de la empresa.

22
Perfil Motivacional De Los Empleados

Motivación Intrínseca
La motivación intrínseca demostró un promedio de 4.03, esto quiere decir que los
trabajadores sienten un alto grado de satisfacción interna por lo que hacen. Trabajan
principalmente por factores causales propios y no por externos. Este es un buen índice
ya que implica una mayor disposición y rendimiento por parte de los trabajadores en lo
que hacen. El área de ventas logra el mayor puntaje con un promedio de 4.5.

Motivación Extrínseca
Con un promedio de 3.4. Se demuestra que recibir recompensas extrínsecas no es el
factor causal más importante de los trabajadores para satisfacerse internamente. Esto
puede ser un obstáculo a la hora de generar un sistema de incentivos en la empresa,
como por ejemplo comisiones o menciones de honor.

Motivación Contributiva
Vemos que en Dicalla, la mayor fuerza motivacional es la contributiva con un promedio
de 4.02, donde destaca el área de ventas con un 4.4. Eso indica que existe una
preocupación por los demás y no solo preocupación por el bienestar individual. Se nota
un alto grado de cooperación entre los trabajadores.

Motivación Institucional
Sin duda, el factor institucional en la motivación de los individuos no es lo óptimo en
cuanto a motivación, ya que en la medida que se pueda evitar que tanto el locus de
causalidad y de consecuencia estén enfocados en lo interno, es mejor. Sin embargo
Dicalla, con un promedio de 3.84 en este factor motivacional, presenta una base de
obediencia a las normas y cultura de la empresa, que facilita y se complementa de muy
buena manera con el resto de la configuración motivacional de la organización.

23
Conclusión

Como grupo fue un gran aprendizaje el poder introducirnos en el mundo de las

empresas y el comportamiento que tienen los individuos dentro de ella. Anteriormente
cada uno de los integrantes era desconocedor (o al menos en gran parte) de los
cimientos de la Administración.

En cambio ahora, tras esta indagación, podríamos decir que cada uno de nosotros
quedó inmerso en este conjunto de arqueo tipos y logró comprender cabalmente la
intención detrás de esta búsqueda. Esta consistió en la aplicación de los conocimientos
adquiridos a lo largo del curso y así poder llegar a la siguiente conclusión sobre la
empresa en cuestión:

Dicalla es una empresa que, al contar con un grupo pequeño de trabajadores, presenta
un alto grado de compromiso efectivo con la empresa, lo cual genera una baja rotación
y ausentismo. Al mismo tiempo, el personal de la empresa se caracteriza por una alta
adaptabilidad y meticulosidad, lo cual genera un buen entorno y desempeño laboral.
Además, los trabajadores presentan una alta motivación intrínseca y contributiva, lo
cual es un buen indicador, ya que su principal causa de trabajo nace de ellos mismos.

Como toda organización no posee solamente atributos, también existen falencias. Un

problema grave es la falta de comunicación entre los trabajadores de la empresa. Esto
genera que no se puedan dar a conocer las necesidades reales de las distintas áreas de
esta organización, lo que tiene una consecuencia tanto en la productividad de la
empresa como en la satisfacción de cada individuo.

Otro punto a considerar es que no existe ningún mecanismo para evaluar el desempeño
de las personas que actualmente trabajan en Dicalla, lo cual nos parece que es
tremendamente importante de incluir y por lo tanto es un punto que la empresa
debiese considerar.

Para finalizar, es necesario aludir al tremendo cometido realizado por los distintos
miembros del grupo, esto implicó un análisis previo de todos los factores que incidían en
la elaboración del cometido del informe .

24
Segunda Entrega

25
Las Relaciones En Las Organizaciones

Grupos Y Equipos

Caracterización De Equipos De Trabajo

La empresa Dicalla se caracteriza por tener una organización con una estructura
organizacional jerárquica, donde a la cabeza encontramos a un gerente general
encargado de velar por el buen funcionamiento de ella. Luego, se encuentran las
diferentes divisiones de la empresa, las cuales se caracterizan por funcionar como
equipos de trabajo. Éstas, tienen un propósito común principal, personas con
capacidades complementarias y objetivos compartidos, ante los cuales son mutuamente
responsables, excluyendo el área de logística, que es solo un grupo de trabajo y no
comparte objetivos comunes como las otras áreas.

Podemos notar que esta estructura ayuda a un mayor dominio y centralización de la

información de la empresa. Cada área reporta sus datos respectivos a una cabeza y a las
demás áreas, facilitando el conocimiento de éstos y la toma de decisiones. Sin embargo,
esta distribución tan marcada de equipos por áreas, provoca que la empresa en su
totalidad no pueda funcionar como un equipo, siendo solo un grupo humano
conformado por sus 34 integrantes. Esto, implica que en la empresa predominen los
objetivos de cada área por separado. Trayendo como consecuencia personas que se
reúnen con cierta frecuencia para analizar resultados, carentes de una responsabilidad
colectiva.

Pudimos observar que en muchas ocasiones se mencionaba que todo podría ser más
rápido o eficiente si las otras áreas fuesen a su ritmo o fuesen más eficaces al trabajar,
por lo que cada división cree realizar bien su trabajo y si algo falla tienden a asumir que
es responsabilidad de otro equipo. Lo anterior es un grave error, ya que la
responsabilidad de que los proyectos de la empresa se tienen que llevar en conjunto con
todos sus miembros. Como bien sabemos en un equipo se debe asumir una
responsabilidad colectiva que en este caso no se encuentra presente.

El hecho de que no funcionen como equipo en conjunto es debido principalmente por la

falta de comunicación entre las áreas, los procesos van a destiempo entre ellas, lo cual
puede solucionarse concretando reuniones más seguidas y generar una
retroalimentación entre las divisiones, para que éstas trabajen a un mismo ritmo y se
conecten de modo que obtengan resultados eficientes.

26
Otro tema importante al momento de caracterizar al grupo humano dentro de Dicalla
es la diversidad presente en el grupo, la mayoría oscila en 25-40 años (un 82% del total,
lo cual corresponde a 28 trabajadores) y predomina el género masculino(27 hombres de
un total de 34 miembros). Algo que llama la atención y que afecta el desempeño a la
hora de trabajar en equipo es la presencia de extranjeros presentes, precisamente en el
área de marketing y ventas, en donde de un grupo de 7 personas, 3 son extranjeras.
Específicamente en el área ya mencionada, la presencia de estos tres trabajadores
franceses se torna positiva, ellos mencionan que cuando recién comenzaron a trabajar
fue algo complicado, ya que no se entendían muy bien con el idioma y esto generaba
conflictos con el resto de sus compañeros, pero que es algo que ya se superó y que en
la actualidad debido a sus diferentes culturas y puntos de vista han sabido sacar
provecho de su presencia en el equipo. A la hora de abordar nuevos proyectos y tomar
decisiones siempre salen ideas novedosas y a su vez diferentes puntos de vista entre
ambas culturas, suelen llegar siempre a puntos de discrepancia que los hacen sacar
provecho de los conflictos. Por otro lado, también nos dimos cuenta que si bien estas
tres personas pueden ser muy beneficiosas para la empresa, pueden generar ciertos
conflictos con otras áreas, ya que están acostumbrados a que los métodos sean más
mecánicos y esto implica que un pequeño cambio hace que el tiempo para llegar a sus
metas se torne más lento.

Para la caracterización del grupo humano de la empresa realizamos diferentes

encuestas a los trabajadores, tanto a jefatura como los subalternos de diferentes áreas.
Las cuales abarcaban preguntas sobre: objetivos, compañerismos, confianza entre los
trabajadores, comunicación, colaboración entre sus pares, relación entre áreas de
trabajo , toma de decisiones y liderazgo. Utilizamos un “n” muestral de 26 personas, lo
cual representa el 76% de los trabajadores de Dicalla, los detalles de algunas entrevistas
los pueden encontrar en el anexo adjunto al final del trabajo (Anexo: 12,13, 14 y 15).

27
Metodologías De Trabajo

Los equipos por área son de carácter fijo, ya que las personas que lo conforman no
cambian a lo largo del tiempo, los roles pueden variar en ocasiones pero las personas
dentro de los equipos se mantienen estables, esto se debe a la baja rotación que
presenta Dicalla. Esto trae como consecuencia que las personas presenten un alto grado
de conocimiento entre ellas, conociendo sus fortalezas y debilidades, lo cual a la hora de
trabajar en equipo es un gran aliado que permite una mayor eficiencia al trabajar.

En cuanto a los roles dentro de los equipos de la organización, son definidos por el
gerente de cada área de acuerdo a las habilidades de cada miembro, a las necesidades
de la meta propuesta y a los conocimientos de cada uno. Cada equipo por separado se
caracteriza por tener principalmente roles constructivos que permiten el mejor
funcionamiento por área, sin embargo notamos la presencia de ciertos roles
debilitadores, principalmente en el área de logística, en donde la persona a cargo de esa
área presenta un rol dominante sobre el resto, imponiendo su punto de vista y con una
baja escucha activa. Lo cual aparte de perjudicar el trabajo de esa área genera un
problema a nivel empresa, ya que todo lo que se hace es en un función de sus ideas y si
algo no sale como corresponde el resto del grupo también se ve afectado, pero más allá
de eso esta persona evita que los procesos sean más eficientes al imponer su punto de
vista y no escuchar al resto.

Lo que sugerimos en este caso particular del área de logística, es que creen un foro o
reuniones de equipo más frecuentemente, en donde puedan los integrantes dar su
punto de vista sobre el nivel de confianza que le entrega el jefe, si se les toma en cuenta
para la toma de decisiones, si se sienten parte del equipo, para así lograr que el jefe se
de cuenta de sus fallas a través de criticas constructivas, pero no solo a su jefe sino que
también entre pares. Esto traerá como consecuencias una mejor comunicación y mayor
eficacia a la hora de tomar decisiones y trabajar en conjunto.

En toda organización el liderazgo es clave, se necesitan personas que sean capaces de

tomar ciertas decisiones, dirigir al resto y a su vez sepan sacar el mayor provecho de los
conflictos que se van presentando dentro de la empresa. En Dicalla, el principal
encargado de ejercer esta tarea es el gerente general, ya que es el encargado de
supervisar, dirigir y orquestar conflictos a nivel organizacional. Agenda reuniones con los
gerentes de división en caso que lo considere necesario y suele estar muy atento a lo
que ocurre en la empresa. Aparte del gerente general, los gerentes por área son otros
encargados de ejercer liderazgo, pero sólo dentro de su área, esto facilita muchas veces
el trabajo del gerente general, ya que éstos le informan de cualquier problema interno
que ocurra.

28
Modelo Carmill De La Empresa

En la etapa de formación las áreas pudimos notar que no tienen mucho problema, ya
que como mencionamos anteriormente los equipos se formaron hace bastantes años,
pocas veces se han tenido que enfrentar nuevamente a esta etapa, solo se da cuando
hay contratación de nuevos integrantes. Esto provoca que los integrantes se conozcan
en mayor profundidad generando confianza y formando compromisos afectivos con el
equipo.

Siguiendo, la etapa de debate es donde podemos ver que hay más falencias, ya que
cada integrante del equipo expresa su punto de vista lo que provoca al principio de sus
reuniones discusiones, pero como hay presencia de un líder que ayuda a calmar el
ambiente y a guiarlos, trae como consecuencia que lleguen a acuerdos para así lograr
sus metas propuestas.

Luego, la etapa de organización pudimos observar que el líder de cada área deja las
reglas claras, declara cuales son sus objetivos y la misión que tiene cada integrante
conforme a sus habilidades. Además pudimos observar que los jefes delegan muy bien
las tareas de trabajo logrando una coordinación conjunta.

Finalmente, la etapa de resolución es donde las áreas llevan a cabo sus metas de la
forma más eficaz posible, a través de sus habilidades, colaboración de cada uno de ellos
y rendimientos como equipo, para así lograr su producto colectivo.

Estas cuatro fases van desarrollando un ciclo, en cual termina cuando llega nuevamente
a la etapa de formación. Cada proyecto nuevo que impone la empresa Dicalla hace que
los integrantes se sientan con mayor confianza, logrando que el equipo forme una
identidad y que cohesionen sus habilidades.

29
Comunicación

En las visitas que hemos realizado para esta entrega, además del levantamiento de
información hemos tenido la oportunidad de observar diversas instancias de
comunicación dentro de la organización, las cuales nos han sido de mucha utilidad para
inferir que podría estar ocurriendo a un nivel menos evidente en las relaciones
interpersonales.

Además, contamos con el testimonio de los entrevistados para realizar un apropiado

diagnóstico de cómo está influyendo la comunicación dentro de la organización, y si es
que esto es algo que está afectando a los miembros de ésta.

En último lugar, vamos a relacionar estos datos con los datos de las encuestas realizadas
sobre los estilos de gestión de conflictos, para unir aspectos de la personalidad de los
miembros de la empresa con su comportamiento comunicacional y así lograr una mayor
efectividad a la hora de dar feedback.

Canales Formales De Comunicación

Dicalla, al ser una empresa relativamente pequeña, donde los trabajadores tienen
contacto permanente desde todos los niveles de la empresa, mantiene un canal
comunicativo bastante directo, lo que significa que tiene un tipo de comunicación
menos burocrático y estructurado, en donde la comunicación tanto ascendente como
descendente se hace de manera informal. Esta informalidad, puede ser a momentos
caótica ya que no facilita una comunicación efectiva dentro de la organización. Al ser
una comunicación oral, no hay respaldo de lo que se dice ni tampoco existe una
retroalimentación de entendimiento del mensaje, por lo que es fácil que ocurran
malinterpretaciones o simplemente que quede en el aire lo hablado.

Durante la jornada laboral normal de la empresa, nos dimos cuenta que el ambiente es
extremadamente enérgico y es necesario en todo momento la coordinación del equipo
para llevar a cabo distintas tareas. Una de las que genera más presión es la relación y
compromiso con los proveedores y los clientes. Por ejemplo, en los primeros momentos
de la mañana, se ve a los trabajadores con un nivel de actividad intensa, por lo mismo,
se pueden generar discusiones relacionadas a tener listo un encargo de máquinas para
un cliente, o la frustración de alguien por no contar con un pedido a tiempo.

30
Esto puede ser debido a una falta de escucha activa. La falta de comunicación en
momentos críticos, conlleva a errores en los pedidos o malentendidos entre
trabajadores. Es necesario que los oyentes, en este caso, los trabajadores, entiendan lo
que se está comunicando de una manera más precisa, con el fin de evitar conflictos a
futuro. Esto ayudaría a generar una dinámica más estructurada y organizada para que
no se genere ambigüedad en la coordinación del equipo. Se podrían delegar las tareas y
responsabilidades de una manera más eficiente a través de este método.

Para solucionar el ruido que se genera a partir de la escasez de esta habilidad, nosotros
recomendamos fomentar el desarrollo de una mejor escucha activa en los trabajadores,
ya que esta es una habilidad social susceptible de desarrollar, a través de una instancia
de coaching en el cual se ponga en relieve la importancia de la escucha activa en una
organización. De manera más específica, cómo la capacidad de ver el mundo como los
demás miembros, es decir, ponerse en perspectiva ajena, genera un entendimiento más
acertado de lo que se quiere comunicar, y en una empresa lo que se quiere comunicar
es a menudo, fundamental para la fluidez de las actividades y un buen logro de los
resultados que se buscan alcanzar.

Antes de analizar de manera más profunda cuales son los juicios que no se encuentran
compartidos dentro de la organización y que podrían estar dificultando el trabajo,
vamos a caracterizar como es el sistema que utiliza la empresa para llevar a cabo la
comunicación dentro de su equipo.

En primer lugar, Dicalla no tiene una estructura definida o protocolar que diga cómo
deben comunicarse ascendentemente los empleados con sus superiores. De la misma
forma, la comunicación descendente puede resultar, a lo menos arbitraria. Es decir, la
comunicación dentro de la empresa es más bien lateral, lo cual no debería estar
sucediendo.

La empresa está separada en áreas que se encuentran físicamente muy juntas entre sí, y
por lo tanto se tiende a horizontalizar la comunicación entre áreas de similar nivel. Por
ejemplo, el área de operaciones y el de ventas se relacionan bastante, sin embargo el
área de contabilidad y el área técnica se encuentran más aisladas dentro de la empresa.

Si bien esta falta de protocolo se ve aún muy presente dentro de la organización, al

parecer es algo de lo cual se tiene total conciencia en Dicalla. Prueba de ello se dio a
entender en una entrevista con un trabajador del área de operaciones, la cual
transcribimos de una grabación y vamos a citar textualmente:

31
“¿Cómo es la relación con otras áreas de trabajo?

Ha estado evolucionando ese tema porque hemos estado aplicando ciertos protocolos y
parámetros para la comunicación porque antes era todo muy independiente, mucho
conflicto, era todo muy aislado. Entonces se ha tratado de integrar todo a través de
información, feedback de seguimiento, que haya información en un sistema para que
tengan en cuenta lo que ellos ejecutan como ventas tengan una respuesta de
operaciones que se cumplen las cosas.

¿Cómo se efectúa el feedback?

Con el tema de los correos, todo formalizado en correos, antes era todo muy informal,
todo muy de pasillo, no había documentación, no había nada, entonces se hicieron
ciertos procesos que haya una documentación, para traer una información de vuelta, y
también el correo electrónico para informar los cierres de los ciclos.”6

Queda claro al analizar lo relatado por el trabajador que en un principio había un

problema patente del cual se debían hacer cargo. El hecho de que haya dicho que había
mucho conflicto, viene explicado en la misma oración, esto es, era todo muy
independiente y aislado. Muchas veces en las organizaciones existen juicios, esto es,
declaraciones que buscan cambiar aspectos de la realidad pero que pueden
comprometer el estado actual de una organización o el desempeño del equipo. Si estos
juicios no son compartidos en Dicalla, entonces existe un problema que impide que se
hable sobre ellos y obstaculiza el aprendizaje o la resolución de algo que afecta a los
trabajadores.

Lo anterior puede ser causa del aislamiento del que se hizo mención en la entrevista, sin
embargo, el hecho de que se haya implementado actualmente un sistema de correos
electrónicos donde se integre la información revela un potencial enorme del equipo a la
hora de comunicarse.

Esto es algo en lo cual queremos concentrar la atención por un momento. Conversando

con los entrevistados y analizando sus palabras nos damos cuenta de la gran capacidad
potencial que tiene el equipo de pulir sus habilidades comunicacionales en favor de un
trabajo aún más dinámico y menos torpe, pero por sobre todo, potenciar el lograr evitar
que nuevamente en el futuro existan temas de los cuales no se pueda hablar.

6 Entrevista a trabajador área de operaciones.

32
A medida que avanza la empresa hacia una comunicación más estructurada hay que
tener un especial cuidado con este potencial recién mencionado, porque al aumentar la
rigidez comunicativa, se hace necesario preservar estas habilidades y no dejarlas en el
aire sin trabajar.

Sin embargo, la intención de estructurar la comunicación de algún modo surge

indudablemente de una necesidad en la que se vio comprometido el equipo. La empresa
está creciendo y el uso de técnicas y protocolos que guíen de cierta manera la
organización es siempre positivo y absolutamente necesario en la medida en que la
organización crece y se proyecta como una empresa mucho más grande a un ritmo
acelerado.

Canales Informales De Comunicación

En una entrevista a un trabajador del área de ventas, al preguntarle si Dicalla presentaba

un sistema de puertas abiertas, reveló que el sistema era de hecho, completamente
flexible y desestructurado.

A continuación, presentamos un resumen sobre la estructura comunicacional de la

empresa, representado en un diagrama, para luego analizar con un mayor detenimiento
lo que ocurre: (Anexo 11 : Estructura comunicacional)

Pero, ¿Cuáles son los juicios que se podrían ver comprometidos en la organización y que
no han sido aún expuestos, y cómo difieren en las distintas percepciones de los
individuos a lo largo del equipo?

Un ejemplo inmediato que se nos presentó fue cuando le preguntamos a dos personas
de distintas áreas si la empresa debería tener o no un departamento de recursos
humanos, para lo cual la opinión estuvo dividida.

Cuando un juicio no es compartido por todos los miembros de un equipo, se presenta

un conflicto, y es necesario ver cómo se han fundado ambos para ver la validez que
tiene la autoridad de la cual el juicio ha sido emitido.

Los juicios más importantes en Dicalla, y de los que hemos recogido información en las
entrevistas, son la forma en que declaran los distintos trabajadores distintos aspectos de
sus colegas. Por ejemplo, hemos visto discrepancias en cuanto a la percepción del
ambiente de trabajo y la rapidez con la que se solucionan los conflictos, así como
también la frecuencia con que éstos suelen aparecer.

33
Es por esto que es de suma relevancia el riesgo que significa para una empresa fallar en
tener un buen sistema de feedback para el futuro desempeño que ésta logre. Sin
retroalimentación, el aprendizaje se estanca, y las oportunidades perdidas pueden
costarle bastante dinero a la empresa.

Comunicación Jefe - Subordinado

La comunicación que se genera entre la jefatura y sus departamentos asociados es

bastante informal, por todo lo expuesto anteriormente, y debido a que la comunicación
se genera de manera arbitraria y no a través de medios formales como por ejemplo
reuniones.

Creemos que el hecho de ser una empresa familiar, en cierto modo, evita que la
empresa se organice con formalidad. Es decir, cuando el gerente general se quiere
comunicar con la gerencia de marketing, solo tiene que llamar a su hermana. En este
contexto creemos que el gerente general no nota que la forma de comunicarse no es la
de una empresa si no la de una familia. Tiene la facilidad de estar trabajando con sus
familiares en el departamento de marketing y producción y logística por lo que tal vez
no exista una urgencia por mejorar la comunicación. Si bien el tiene una forma de
comunicarse, al no implantar un sistema protocolar, deja de lado al resto de los
trabajadores y no les otorga un espacio de confianza en donde puedan hablar. Debido a
esto, existe temor y desconfianza por parte de los empleados. ¿Cuándo le puedo hablar
a mi jefe? ¿De que forma le debo hablar? , estas son preguntas que se hacen los
trabajadores puesto que al no tener este canal especifico de comunicación, deben
buscar oportunidades en el trabajo para poder decir algo, en donde el miedo a molestar
al jefe es alto y recae en evitar cualquier tipo de comunicación ascendente.

En cuanto a la calidad del feedback entre ambos niveles organizacionales, consideramos

que es insuficiente y debe ser tomada con especial atención. Recordando que una
retroalimentación es básicamente intercambiar juicios críticos, en la empresa esta se
produce vía mail y solo a los subordinados. Según lo visto en clases, la importancia de la
manera de hacer feedback no es menor. Se deben tener en cuenta la emocionalidad y
el contexto en el cual se esta dando este intercambio de juicios y creemos que hacerlo
vía mail puede generar malentendidos. Al hacerlo a través de un mail, no estamos en
conocimiento del contexto ni emocionalidad en la que se encuentra la otra persona,
tampoco sabemos que el mensaje va a ser transmitido de la manera que queremos.
Dado esto proponemos cambiar el método en el cual se están realizando los feedback a
los empleados, y realizarlos de una manera personal en alguna instancia de la jornada

34
de trabajo en la empresa, de esta manera tendrán mas impacto en los trabajadores y
serán mejor recibidos.

Nuestra solución apunta a delimitar ambos niveles organizacionales de manera de

hacer más explícita la relación que existe entre ellos, es decir, jerarquizar pero no
segregar distintos grupos y establecer reuniones entre los departamentos.

A modo de cierre de esta variable, es importante que las personas de autoridad

fomenten una comunicación y escucha activa. De esta forma, superaran conflictos
producidos por la ineficiencia en estas áreas y por otro lado, vemos como algo
extremadamente positivo que cada uno de los trabajadores se sienta escuchado
activamente. En primer lugar, esta escucha involucra la corporalidad, por ejemplo el que
te miren a los ojos cuando estas transmitiendo algo. Esto, junto a la suspensión de
juicios y voluntad por entender el mensaje y emociones de la persona que lo esta
transmitiendo, con el tiempo generará un ambiente de contención en el cual se podrán
abordar temas más complicados dejando de lado la fase de temor. Este último punto, se
relaciona estrechamente con la variable que analizaremos a continuación, podemos
asegurar que una mejora y conciencia por una comunicación efectiva disminuirá la
cantidad de conflictos o estos serán capaces de solucionarse más abiertamente y
rápidamente, lo que afectará positivamente en el ambiente laboral de la empresa.

Conflicto

Una empresa esta compuesta por individuos. Cada individuo es una persona diferente y
por ende, es natural que difieran de vez en cuando con sus compañeros de trabajo
creando ciertas tensiones. El conflicto interpersonal nace en un contexto en el que no
hay un consenso respecto a algo lo cual afecta de distinta maneras el vínculo entre los
involucrados.

Lo que parte por una simple discusión puede desencadenar una confrontación mayor
ocasionando tanto problemas al buen funcionamiento de la empresa, como a las
personas involucradas.

Al preguntar a uno de los integrantes de la empresa sobre los conflictos, afirmó dudoso
que como cualquier empresa, los conflictos son provocados por el estrés y la presión.
Pero ¿qué desencadena esta presión y estrés a los trabajadores?

35
En primer lugar, nos parece importante señalar que existen conflictos latentes. Estos
conflictos están pero no son manifestados por los empleados, lo que, a la larga, genera
más tensión. Por otro lado, están los conflictos manifiestos, los cuales son conocidos y
expresados por cada persona.

Tipos De Conflicto

Dentro de Dicalla pudimos detectar los siguientes conflictos. Por un lado conflictos
funcionales, los cuales contribuyen a alcanzar metas, aportan al logro de objetivos y
mejoran calidad de decisiones. Por otro lado, conflictos disfuncionales, los cuales
obstaculizan el logro de metas y rendimiento.

• Conflictos Funcionales:

o Entre Departamentos: Es común ver dentro de la empresa discusiones entre

departamentos. Estos se producen por la búsqueda de una mejor forma de
realizar las tareas. Por ejemplo, las principales discusiones de la empresa son
entre los dueños, es decir, área de marketing, el gerente general y el área de
producción y logística. Estos conflictos, si bien en los comienzos de la empresa
tenían un carácter disfuncional, con el tiempo se convirtieron en elementos
importantes para la toma de decisiones de la empresa, buscando optimizar así
los recursos de las 3 áreas mas importantes.

o Inter Departamentos: También, pudimos observar que existían diferencias en la

manera de querer hacer las cosas dentro de un mismo departamento. El área de
técnicos es el área con más personas trabajando y notamos que el espacio en
donde trabajan no es muy amplio. Esto recurrentemente provoca conflictos
disfuncionales, pero existen veces que los problemas que se ocasionan conllevan
a un cambio funcional en la empresa. Por ejemplo, en los comienzos de la
empresa, cada técnico llegaba y se instalaba donde quería. Con el tiempo esto
fue provocando distintos conflictos y se busco una solución, la asignación de
trabajos desde el jefe de técnicos y espacios indicados para cada uno.

• Conflictos Disfuncionales

o De La Tarea: Se generan conflictos por los múltiples proyectos a realizar, lo que

conlleva a preguntarse qué hacer y con qué prioridad según su importancia y
urgencia, lo que genera desacuerdos según los intereses, actitudes y
comportamientos del equipo. Al tener distintos estilos de manejo de conflicto,
algunos querrán imponer sus ideas y otros buscaran dividir las diferencias.

36
 o Conflictos En El Proceso: Se generan conflictos por los múltiples proyectos a
realizar y cómo desarrollarlos, algunos por su experiencia preferirán tomar cierta
ruta que los otros no entenderán dado la cualidad técnica del asunto, lo que se
dificulta más aun con la mezcla de roles que existe y el bajo compromiso de
algunos.
o Conflictos Relacionales: Al generarse conflictos de tarea y de proceso, aumenta
la tensión, lo que en conjunto con el ambiente de desconfianza lleva a relaciones
más bien forzosas de trabajo. Existen problemas de comunicación, se trata de ser
políticamente correcto ocultando muchas opiniones o realidades, lo que dificulta
una lectura clara sobre las intenciones e intereses de cada uno. Es decir existen
muchos conflictos latentes que empeoran el funcionamiento de la empresa.

Factores Y Situaciones Desencadenantes de Conflicto

• Diferencias Personales:

o Variedad De Valores Y Cultura: Los hombres y mujeres de la organización

perciben de manera distinta la realidad, mientras que los jefes de departamento
crecieron en culturas diferentes (Chile), en relación a un grupo de trabajadores
que son de países como Francia y Colombia, por lo que se genera formas de
relacionarse y expectativas de trabajos distintas.

o Tendencias Humanas Conflictivas: Existe orgullo, envidia, pereza, indiferencia,

propensión a juzgar, miedo a enfrentarse al conflicto de parte de algunos, existe
de todo un poco en cada uno de ellos.

o Diferentes personalidades: Poseen estilos diferentes, algunos son más

detallistas, otros más experimentales y ambiciosos, tienen enfoques distintos a la
hora de abordar un proyecto.

• Causas Contextuales:

o Interdependencia: En la empresa se generan conflictos por atrasos o no

cumplimiento de tareas por partes de ciertas áreas. Por ejemplo, es muy
frecuente que por la baja comunicación que tienen los departamentos, estos no
entreguen la información adecuada a sus clientes. Por ejemplo, un cliente que
lleva su máquina al servicio técnico es atendido por el área de ventas, este le da
un plazo el cual no es el mismo plazo que tiene servicio técnico para realizar la

37
 reparación de la máquina. Entonces hay una discordancia en lo que se dice y lo
que se puede hacer en cuanto a tiempo.
o Estructura Del Lugar De Trabajo: Existe una jerarquía, donde la toma de
decisiones proviene principalmente de las jefaturas más altas, dificultando llegar
a un acuerdo mediante la participación de los involucrados.

o Diseño De Las Reuniones: Los entrevistados señalan la poca eficiencia de las

reuniones, debido a la falta de un objetivo claro. Algunos jefes de departamento
al ser disperso, no logran enfocar la reunión y a veces se retiran, dejándolos
discutir y tomando decisiones apresuradas.

o Estados De Ánimo: Los niveles de estrés que se percibe en los cargos superiores
por la cantidad de trabajo hacen que surjan disputas entre los jefes con mayor
facilidad al estar con menos paciencia y tolerancia, con una comunicación
deficiente. El estrés afecta, no solo a los cargos superiores, si no que también al
resto de los empleados. Dicalla tiene muchos clientes en distintas partes del país
y su misión es cumplir y satisfacer a cada unos de sus clientes. Esto conlleva a
una excesiva carga de trabajo, con plazos y presiones por cumplir a la hora.
Como ejemplo, en la primera visita que hicimos a la empresa, pudimos notar
como este estrés se encontraba presente en el área de la bodega. Al llegar a las
8:15 am, los empleados de bodega ya corrían, cargando camiones y saliendo a
despachar rápidamente. Hablamos con unos de los conductores y se dirigía a
Viña del Mar, por lo que no quiso responder nuestra primera encuesta por estar
muy apurado y a contrarreloj.

o La Gerencia y Cargos Superiores: Nos resulta extraño plantear que la gerencia

es un factor de conflicto, pero a medida que fuimos conociendo a esta empresa,
pudimos darnos cuenta que los cargos superiores en esta empresa tienen varias
falencias para la productividad de la empresa. En primera instancia, existe una
despreocupación al ser “mi propio jefe”. Si bien este es el sueño de todo
trabajador, no se esta desarrollando de manera optima. Como mencionamos en
la entrega uno, no existen horarios de llegadas para los cargos altos, cuando
deberían ser lo primeros en estar en la empresa sacándola adelante en su etapa
de madurez. Un segundo indicio de nuestra propuesta, fue el modo de
relacionarse del gerente general con el resto de los empleados, ya que posee
una personalidad fuerte e intimidadora. La relación con nosotros también fue
despreocupada y no estaba muy interesado en que hiciéramos la tarea un área
de recursos humanos. Lo que nos hace pensar, en las condiciones en las que esta

38
 la empresa, siendo aun de pocos trabajadores, nuestro trabajo debería tomarse
mas en cuenta ya que puede solucionar de manera gratuita conflictos y temas
básicos que no están vistos por la empresa.

Gestión De Conflicto

Mediante el Test de Thomas – Kilmann, se logró identificar los estilos de manejo de

conflicto predominantes de cada trabajador en la empresa Dicalla.

De esta forma, se obtuvo rangos de 0 – 12 de los distintos estilos: competitivo,

colaborador, conciliador, evasivo y complaciente. (Anexo 10: Promedio De Estilos De
Manejo De Conflictos)

Competitivo: Con un mayor nivel de asertividad, este estilo es medio comparado con el
resto, destacando el defender la propia postura como la correcta sin considerar los
intereses del otro.

Colaborador: Con un mayor nivel de cooperación y asertividad, este estilo es medio alto,
logrando encontrar soluciones que satisfagan a los involucrados.

Conciliador: En un equilibrio entre la asertividad y la cooperación, este estilo es el más

alto dentro de la muestra, se logran soluciones más rápidas al “dividir las diferencias” y
llegar a un punto intermedio entre los involucrados.

Complaciente: Con un nivel medio alto de cooperación se encuéntrala complacencia, en

el cual no se acepta el sometimiento a la postura del otro por satisfacerlo.

Evasivo: Con un menor nivel de asertividad y cooperación, este estilo es el más bajo
dentro de la muestra, eludiendo el conflicto para ser políticamente correcto.

39
Metodología De Manejo De Conflictos

Para el manejo de conflictos, se resuelven principalmente los conflictos racionales

mediante la comunicación constructiva de las diferencias y el encuentro de rangos de
acuerdo en que las diferencias se tornen más aceptables.

Los conflictos emocionales no se manejan, quebrando las relaciones, finalmente se

trabaja por el deber, pero disminuyendo la confianza y el rendimiento.

En concreto, tuvimos la oportunidad de observar varios encuentros en los que se veía

comprometido principalmente un desacuerdo a nivel emocional. Un ejemplo fue el del
jefe del área de operaciones de la empresa, que manejaba la actitud de sus
subordinados de manera personal y poco asertiva, como analizamos anteriormente en
la sección de comunicación, una falta de escucha activa entre los trabajadores.

En una de las visitas a la empresa, preguntamos por la forma en que se solucionaban los
conflictos. La metodología que usan es convocar al responsable y al equipo para luego
arreglar puertas afuera el conflicto, con el fin de que no sea un show para toda la
empresa, al ser una empresa chica es mejor cerrar la puerta para que no haya mas
frustración y uno no quede picado. Tras esta respuesta, nos preguntamos ¿Es arreglar el
conflicto fuera del establecimiento bueno, con el fin de no crear “show”?

A modo de conclusión, Dicalla aun no ve la importancia de cada trabajador y cómo

pequeños conflictos influyen en su rendimiento con los clientes. Dicalla está
preocupada por un servicio rápido a sus clientes por lo que los conflictos debiesen ser
tomados con un mayor peso, ya que estos disminuyen la rapidez en el funcionamiento.
En nuestra opinión, Dicalla no evolucionará hasta conseguir equipos consolidados entre
si en cada área.

Por otro lado, vemos que al ser un ambientes familiar, los familiares tienden a ser muy
relajados con sus propios cargos, tomando cafés a cualquier hora y tomándose el
trabajo a la ligera. ¿Cómo se ve esta actitud reflejada a los trabajadores? ¿Por que
esforzarme si mi jefe no?

Los altos cargos son incapaces de mantener relaciones profesionales entre sus
empleados y no instauran límites de convivencia.

40
“Yo creo que la flexibilidad es buena porque te da la oportunidad de cuando pasa un
problema puedes improvisar al tiro y hacer que todo se mueva más fácil. Pero también
pasa que tú organizas bien las cosas y otro se desorganiza por esta misma flexibilidad.” 7

¿Qué pasa con esta flexibilidad? ¿Es improvisar mejor por ser la salida mas fácil del
problema?

Creemos que esta empresa toma a la ligera el tema de los recursos humanos. Suponen
que treinta individuos son capaces de controlarse y evaluarse por si mismos.

“Lo de recursos humanos no se justifica tanto porque somos chicos todavía, 30 personas,
si tu dedicas a una persona a manejar 30 personas vas a tener que tener 50 cuando
seamos 300 personas. Juan Carlos maneja un poco ese tema, los gerentes se meten un
poco, por contacto boca a boca, no hay una persona que se dedique a hacer
entrevistas”8

De acuerdo a nuestro enfoque, treinta no es un numero pequeño de personas. Es muy

difícil que todos se puedan unir por el mismo objetivo dando lo mejor de si mismos. Es
por esto que opinamos que esta afirmación, no demuestra entender la complejidad de
una organización y como dentro de estos 30 individuos puede haber una cantidad de
conflictos infinita. Proponemos que esta relación es absurda y demuestra lo necesario
que es un departamento de recursos humanos en la empresa.

7 Entrevista a trabajador área de operaciones

8 Ídem

41
Análisis Variables Dependientes

Relación Entre El Conflicto Y La Comunicación

Uno de los principales conflictos que se observa en Dicalla es una escasa comunicación
efectiva, lo cual trae grandes consecuencias cuando existe una alta interdependencia
entre las áreas o departamentos. Además, esto afecta directamente a la productividad
de la empresa, ya que, en el proceso de intercambiar la información se pueden ir
produciendo errores que llevan a que el servicio final entregado al cliente no sea el
óptimo.

Por otro lado, podemos decir que si este tipo de conflicto se resuelve siendo
complaciente, esto puede traer soluciones inmediatas, sin embargo, éstas solo serían
temporales ante la situación y no constituirían en ningún caso una solución al problema
de raíz, conduciendo a un problema aún más profundo a largo plazo, ya que, se produce
un ‘efecto de bola de nieve’, donde el problema final es mucho mayor que el inicial.

Si centramos la atención en los conflictos, tanto funcionales como disfuncionales, vemos

que es imperante poner especial énfasis en el rol que juega la comunicación en la
resolución de estos, además de ser una de las principales causas o, en efecto, síntomas
de que se está ante una situación de conformidad o aparente unidad.

Es probable que entre los trabajadores exista un acuerdo racional o emocional en

cuanto a un punto de vista o situación específicos, y sin embargo pueda haber latente
un desacuerdo que no se esté comunicando de manera efectiva.

En este punto, la habilidad de escucha activa juega un rol fundamental para la

resolución de conflictos, ya que se hace sumamente necesario lograr un entendimiento
suficientemente cercano a lo que se quiso comunicar, y para esto se debe cumplir con
ciertas habilidades en los trabajadores, como la capacidad de ponerse en perspectiva de
sus colegas, además de lograr un entendimiento sin juicios para luego comunicarlo y así
formar un diálogo dinámico que construye un espacio ideal para evitar conflictos o
solucionarlos de la mejor manera.

Otra manera en que la comunicación es clave para manejar el conflicto dentro de la

organización, es cuando existe una diversidad cultural dentro de ésta, como ocurre en
Dicalla. La comunicación efectiva juega un rol fundamental, para evitar que las
diferencias entre los trabajadores se conviertan en obstáculos que dificulten las
relaciones entre los miembros de la empresa.

42
Otra manera en que la comunicación es clave para manejar el conflicto dentro de la
organización, es cuando existe una diversidad cultural dentro de ésta, como ocurre en
Dicalla. La comunicación efectiva juega un rol fundamental, para evitar que las
diferencias entre los trabajadores se conviertan en obstáculos que dificulten las
relaciones entre los miembros de la empresa.

Relación Entre Grupos Y Equipos Y La Comunicación

En el análisis de nuestro trabajo la comunicación se vio revisada a través de las áreas y

como estas se relacionaban. En cambio, el análisis de los roles se hizo considerando
cada área como un equipo y cada persona cumplía un rol dentro de cada sector, por lo
que, vincular comunicación y los equipos es complicado, ya que, la comunicación se hizo
a niveles macro entre áreas de la empresa y los roles a niveles micro dentro de cada
división y sus respectivos equipos.

Sin embargo, al trabajar en equipo la comunicación es muy necesaria, puesto que, es

importante compartir los distintos puntos de vista al momento de tomar decisiones, ya
que, las personas deben ser capaces de aportar críticas constructivas que hagan del
debate algo productivo y así, poder pasar a una fase de organización que genere la
coordinación necesaria para lograr los objetivos.

Como hemos mencionado anteriormente, cada área se considera un equipo y todas se

encuentran en un ciclo constructivo, por lo que, su comunicación dentro de cada uno de
ellas se da de buena manera, porque existe un desarrollo de las 4 fases del modelo de
Carmill correctamente.

43
Relación Entre Grupos Y Equipos Y Conflicto

Como observamos en nuestra investigación de equipos, vemos como todos los roles
constructivos están en niveles altos.

Aun así, el rol Cuestionador es el que se encuentra más bajo en la muestra. Esto
podemos relacionarlo directamente con la información obtenida en ‘conflicto’, donde el
tipo de manejo evasivo que se presenta en la empresa, explica así, la baja generación de
conflicto, debido a que está la tendencia a la evasión, además de, la complacencia y el
conciliador.

Además, puntualmente, en el área de ventas, se presenta un rol Contribuidor muy alto,

esto se debe a que en este sector se necesita tener una línea constante de información.
Por esto, prefieren evitar los conflictos, explicando así, su alto nivel de evasión y
complacencia.

Análisis Variables Dependientes Con Independientes

A continuación realizaremos un análisis de cómo las variables dependientes que hemos

visto hasta ahora se relacionan con la variables independientes. De esta forma,
podemos crear un vínculo entre la entrega uno de nuestro trabajo de consultoría y la
segunda entrega.

Por un lado, respecto a la relación entre las variables dependientes y los roles que
presentan los equipos, buscamos entender ciertos hechos que analizamos en la primera
entrega, como la baja rotación y el bajo ausentismo.

Por otro lado, considerando los 3 estilos de manejo de conflictos más presentes en
todas las áreas de Dicalla los cuales son complaciente, colaborador y conciliador,
podemos afirmar que la asertividad de sus empleados es baja, lo cual es alarmante, ya
que, los empleados no hacen ver bien sus opiniones respecto a un conflicto.

44
Rotación
Tomando un ejemplo especifico, la rotación total de la empresa el año 2015 fue de 3
personas, las cuales se debieron a dos renuncia y un despido.

Refiriéndose a los conflictos, viéndolo por el lado de las renuncias, y sabiendo que la
asertividad general es baja, las personas no expresan sus puntos de vista ante posibles
conflictos, hasta que se llega a un punto en el que no se puede seguir tolerando más
esta situación y se opta por la salida de la empresa.

Por otra parte, los despidos también tienen una gran relación con lo antes descrito, ya
que, se produce una situación similar, pero en este caso es la empresa la que termina
tomando la decisión de prescindir de un empleado.

Productividad
La productividad es un punto del cual no se pudieron obtener datos duros, sin embargo,
se pudo recuperar información que los ingresos han ido a aumentando
considerablemente durante los años anteriores, labor que va totalmente de mano con el
área de ventas. Anexo( y mostrar el grafico pajero)

Considerando esto, puede que se deba a que su manera de abordar los conflictos es la
búsqueda de un punto que beneficie a ambas partes, lo cual puede radicar en que en su
intento por buscar este equilibrio.

Al ser la interdependencia algo indispensable para el funcionamiento de la organización,

es necesario que la comunicación sea efectiva para que el funcionamiento entre las
áreas se pueda llevar a cabo y así producir bien las tareas. Debería haber una buena
comunicación entre el área de ventas y operaciones y no debería existir un problema al
momento de realizar los proyectos, para que, se pueda entregar un buen producto al
cliente. Si la comunicación es deficiente, se producen problemas técnicos que afectan el
desarrollo del trabajo y perjudican la relación de los clientes, y por consiguiente, una
reducción de la productividad.

Ahora, al relacionar la variable de la productividad con los roles en estos equipos,

entendemos por qué esta es tan alta dentro de Dicalla, ya que, existe un alto número -
en general- de roles constructivos, lo cual claramente es beneficioso para el trabajo en
equipo, viéndose reflejado en el cómo las personas trabajan en busca de un objetivo en
común y se responsabilizan mutuamente por los resultados, logrando así, un alto
beneficio para la empresa.

45
Satisfacción Laboral
La satisfacción laboral en todas las áreas está cerca del puntaje máximo, con un 41,5 de
promedio, lo cual puede ser mejorado. Esto, relacionado con su manera de manejar los
conflictos se ve totalmente reflejado en su baja asertividad, lo cual conlleva a que no
expresen o no quieran imponer sus problemas, los que pueden provocar esta baja
satisfacción por parte de los empleados, ya que, los problemas son omitidos -pero
siguen presentes- solo que sin ser resueltos.

Desde el ámbito de la satisfacción, es muy importante que los jefes vayan reconociendo
los logros y el avance de sus trabajadores y se lo comuniquen a través de una, valga la
redundancia, comunicación efectiva. Así, los trabajadores van a sentir que su trabajo es
valorado por la empresa, por lo cual, van a trabajar mejor. En lo que los jefes de las
áreas se esfuerzan, es en comunicar las responsabilidades, haciéndolas lo más claras
posibles y esto es beneficioso, puesto que, los trabajadores se sienten más satisfechos al
tener claro lo que deben realizar

Para finalizar, respecto a la satisfacción, es difícil realizar un análisis profundo con los
datos entregados por la gráfica, debido a que los roles son intrínsecos, por ende, lo
podríamos relacionar más con la insatisfacción, que con la satisfacción misma

Ausentismo
El ausentismo se encuentra en niveles muy bajos, de los cuales una parte más baja aun
se encuentran justificados con licencias médicas. Relacionándolo con los estilos de
manejo de conflictos más presentes en esta empresa, podemos decir que sus bajos
niveles de asertividad tienen directa influencia en esto, ya que, no sienten la capacidad
de justificar sus faltas al trabajo, por lo tanto, ceden ante esto y evaden los posibles
problemas que pueden surgir a partir de una ausencia al trabajo.

El ausentismo dentro de la empresa es bajo, de estas ausencias las no justificadas

podemos relacionarlo con la comunicación, ya que, aunque existe un porcentaje de
faltas, aunque mínimo, los trabajadores se preocupan de avisar a sus jefes o a la
organizaciones las razones por las cuales se van a ausentar. Por lo tanto, como la
confianza existe entre ellos y a su vez un respeto, los trabajadores tienen la necesidad,
aparte del deber, de comunicarle a su jefe por qué van a faltar.

Por otro lado, podemos ver como el rol colaborador es uno de los más altos,
comprobando así, que la mayoría de los trabajadores de las respectivas áreas buscan un
objetivo común con una gran disposición, demostrando un alto compromiso al trabajar.
Con esto, podemos explicar la baja tasa de ausentismo, siendo sus principales causas,
por lo general, enfermedades o problemas personales.

46
Tercera Entrega

47
Poder

Fuentes De Poder

Al ser una organización relativamente pequeña, en Dicalla encontramos

mayoritariamente una fuente de poder basada en la experiencia y los conocimientos
personales de los miembros de la empresa en el área de jefatura. Esto se explica además
por el aspecto emprendedor que originó la empresa.

Por ejemplo, Roberto Lasen que fue el responsable de traer a Marley Coffee a Chile y el
fundador de Dicalla, no tiene un background laboral respaldado académicamente por
una universidad, ya que él no terminó la carrera, por lo que su fuente de poder, que a su
vez es delegada de éste a los demás miembros de la jefatura, es tanto de posición, como
también personal, y de interdependencia con gente importante, en este caso con el hijo
de Bob Marley, quien ha sido muy relevante para el posicionamiento de ésta empresa
en Chile.

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Mecanismos De Acción Y Uso Del Poder

En Dicalla el gerente general y la mayoría de los jefes de áreas presentan una autoridad
de tipo formal, lo cual genera muchas ventajas a la hora de trabajar en equipo. Se
destaca el área de marketing y ventas, en las cuales los trabajadores presentan altos
índices de confianza con sus jefes debido a la predominancia de autoridad informal, a
diferencia de lo que ocurre en el área de logística, en donde la confianza con su jefe es
relativamente baja dado que predomina la autoridad formal y el gerente de esta área
suele caracterizarse por ser algo abusivo con su poder, tomar decisiones sin consultar al
resto, imponer ideas, etc.

Lo anterior nos permite concluir que el área de marketing y ventas presentan un círculo
de influencia positivo en donde el uso correcto de su autoridad formal, aumenta la
confianza generando que así aumente la autoridad informal y esto a su vez reduce la
necesidad de una autoridad formal. Lo contrario ocurre con el área de logística, en
donde el jefe de esta área, hace uso de su fuerza y genera un círculo de influencia
negativo en donde, el uso incorrecto de la autoridad formal genera menos confianza, lo
cual reduce la autoridad informal y aumenta a su vez la formal.

La presencia de la autoridad informal dentro de las organizaciones es clave para lograr

objetivos a largo plazo, ya que mejora la confianza y así las relaciones entre el jefe y los
subordinados y entre todos los miembros de la empresa, lo cual conlleva a una mayor
eficiencia dentro de la organización.

La autoridad informal es dada por los trabajadores a sus superiores, principalmente por
la confianza, por lo que ésta es clave dentro de la organización misma debido a que
permite el buen funcionamiento de los equipos, tanto internamente como con el resto
de los equipos que componen la organización. Lo que pudimos observar y concluir
acerca de Dicalla nos muestra que la mayoría de las áreas presentan altos niveles de
confianza entre sus miembros a excepción de logística en donde hay confianza entre los
trabajadores pero no con su jefe.

Un ejemplo concreto donde vimos un mal uso de la autoridad formal fue en nuestra
segunda vista, donde el jefe del área de bodegas le grita a sus subordinados, utilizando
un abuso de poder, esto provoca que su autoridad informal dentro de los integrantes
del grupo disminuya la confianza entre subordinados y el equipo.

Por otro lado, un buen ejemplo de uso formal lo notamos cuando Catalina Lasen
delegaba las tares y roles a sus subordinados dependiendo de sus habilidades y
capacidades de cada uno, les dejo claro cuáles eran las metas, objetivos del proyecto
que tenían y el plazo máximo de entrega de su trabajo.

Dicalla marca un promedio de 14,57 en una escala del 4 al 20 respecto al nivel de

confianza de los trabajadores y la jefatura (N muestral de 27 personas), donde las áreas

49
con promedios más bajos son justamente las que se encuentran en un nivel de jerarquía
menor en la organización, mientras que los promedios más altos, como el de jefatura,
tienen una relación más estrecha con las figuras de autoridad en la empresa. Al realizar
encuestas por área, logramos observar que los miembros de cada división presentaban
mucha más confianza con su jefe directo que con la jefatura de la organización, a
excepción de cómo ya mencionábamos, el área de logística, en donde si bien hay
confianza con su jefe, se presenta muy por debajo comparado con el resto de las áreas.

Lo que pudimos concluir a través de los EAPS y encuestas es que en Dicalla la mayoría
de las áreas presentan altos niveles de confianza entre sus miembros y sus jefes, a
excepción de logística en donde hay confianza entre los trabajadores pero no con su
jefe.

50
Relación Poder Con Variables Dependientes
Satisfacción

Dentro de la organización se ejerce un buen uso de poder en general. Podemos

mencionar que la satisfacción laboral se ve afectada, ya que como se dijo en las entregas
pasadas, esta alcanzó un puntaje de 41,5 de un total de 60 puntos, por lo tanto se
podría decir que los trabajadores ven restringida su autonomía y aunque la confianza
alcanzada es relativamente alta, esta no es suficiente para que los trabajadores se
sientan del todo satisfechos. Las razones propuestas son el hecho de que se están
ofreciendo muchos incentivos intrínsecos, lo que claramente es algo positivo, pero al no
balancear esto con incentivos económicos o de ascenso, creemos que podría desmotivar
a los empleados.

Con lo anterior, podemos decir que el poder en Dicalla repercute positivamente en la

satisfacción laboral de sus empleados, ya que al percibir que sus jefes realizan un
correcto uso de la autoridad formal ( salvo por el gerente general de producción y
logística) y, que además se han generado lazos con sus semejantes basados en la
confianza, les permite mejorar su motivación tanto intrínseca como normativa,
llevándolos a una mayor satisfacción personal. Pero por otro lado, se necesitan de otro
tipo de incentivos para lograr un mayor puntaje en este ámbito.

Rotación

En este ámbito nos encontramos con una rotación baja ya mencionada en la entrega
número 1 y 2 por las características de esta empresa. Esto podría explicarse por el hecho
de que los trabajadores tienen confianza con sus superiores. Creemos que para lograr
este optimo de rotación que ha mantenido la empresa debiese aumentar los incentivos
extrínsecos, pero sobretodo se tiene que “calmar” la situación económica que repercute
a todo el país últimamente. Es de esperarse que la rotación pueda aumentar en un
escenario como este, ya que los despidos y recortes de personal son necesarios para
que la empresa pueda seguir generando los ingresos necesarios para seguir existiendo.
Por otro lado, esta situación genera incertidumbre en los empleados, lo que además de
asustarlos, podría provocar que haya gente que renuncie para buscar algún otro trabajo
que des más estabilidad en el largo plazo, pero Dicalla hasta el momento no da señales
de inestabilidad para sus trabajadores.

51
Ausentismo

Este nivel bajo es consecuente al conectarla con el uso de poder, el cual es bueno y
estructurado, por ende conlleva al aumento de la seguridad en el lugar de producción,
como también un aumento de autoridad informal por el bajo número de accidentes que
hay. Lo anterior genera lazos y relaciones basados en la confianza, creando un grato
ambiente de trabajo y la poca necesidad de ausentarse.

Productividad

El hecho de que los trabajadores en la empresa se sientan escuchados, repercute

positivamente en la productividad de estos. Además, existen otros factores como la alta
motivación intrínseca existente y la creciente confianza obtenida que ayudan a que los
empleados trabajen de forma productiva.

Por otro lado la productividad de la empresa podría mejorarse si se solucionan ciertos

temas de comunicación y si se ayuda al jefe de logística, ya que se genera un circulo de
influencia negativo debido al mal uso de la autoridad formal lo cual dificulta el
cumplimiento de metas a largo plazo, lo que repercute el cumplimiento de objetivos a
nivel organizacional.

Pero en general la productividad es bastante buena y esto se puede observar en el

crecimiento de la empresa en los últimos años.

52
Liderazgo

En cuanto al liderazgo en Dicalla, con cada ida a la empresa fuimos descubriendo que a
pesar de ser una empresa de pocos trabajadores, si existían personas que ejercían
liderazgo dentro de ella. Notamos que este liderazgo se ejercía particularmente por los
jefes de área a su respectiva área, por lo que se podría decir que es un liderazgo a baja
escala (pocos seguidores). También notamos que se ve solo liderazgo de parte de estos
jefes y no de los mismo trabajadores en sus equipos de trabajo, es decir en esta
empresa podemos asociar la autoridad formal con el liderazgo, ya que ninguno de los
trabajadores ejerce liderazgo de alguna forma entre sus compañeros. Creemos que los
trabajadores no comparten la visión de la empresa como para tener la fuerza de ejercer
liderazgo con fines de mejorar su ambiente laboral.

53
Estilo De Liderazgo Y Calce Entre Estilo De Liderazgo Y Necesidad De La
Organización
Mediante las entrevistas realizadas y utilizando el modelo de Blake y McCansen, se
pudo, aproximadamente, determinar los estilos de liderazgo para 5 jefes de
departamento de los 7 que identificamos en la organización (Departamentos: ventas,
finanzas, logística, marketing y gerente general) ubicándolos en la siguiente rejilla:

Juan Bastias, gerente de finanzas, tiene un estilo de dirección equilibrado con un interés
por la optimización en el proceso de la empresa, lo que es acorde a su cargo,
considerando que él no requiere liderar a otros directamente, y a una conservación a
que sus empleados estén en un nivel satisfactorio. Él como jefe de departamento solo
trata con las dos personas que están en contabilidad y tesorería, pero cuando se debe
analizar el rendimiento de la empresa lo ve directamente con Roberto Lasen (gerente
general) y Francisco Lasen (producción y logística).

Roberto Lasen siempre hace énfasis sobre el trabajo que se logra en Dicalla ,que
proviene de personas comprometidas, donde existe una interdependencia por un
interés común que conduce a relaciones de confianza y respeto (confianza con el jefe en

54
la organización es de un 14,57 de un total de 20 puntos). Roberto al transmitir la
información es claro y conciso, está dispuesto a escuchar las preocupaciones y
sugerencias de sus empleados, para así poder obtener una mayor productividad en la
empresa.

Sin embargo, notamos que falta una mayor cohesión con la totalidad de los empleados,
es decir, que no solo los jefes de cada área tengan una buena comunicación y reuniones
con Roberto Lasen, sino que todos los empleados tengan el mismo objetivo en común y
que compartan la misma visión tanto de su jefe de área como el de su gerente general.

Catalina Lasen, gerente del departamento de marketing, tiene tanto interés por la
producción como por las personas, teniendo una tendencia mayor a la dirección en
equipos, lo que sí se logra en su área y la razón por la cual se hace cargo también de
ayudar en futuros proyectos con el gerente general.

Francisco Lasen, jefe de departamento de producción y logística , tiene un mayor interés

por la producción, con un estilo autoritario para llevar a cabo las operaciones de la
empresa, lo que ocasiona que el ambiente de trabajo en su área no sea el óptimo y que
la eficiencia de sus trabajadores sea baja.

En cuanto a Clement Wallom, jefe del departamento de ventas, notamos que había un
equilibrio entre la preocupación por la gente y la preocupación por las tareas, esto
implica que hay un interés en el buen mantenimiento de las relaciones interpersonales
y el buen ambiente en el que se desempeñan sus trabajadores, junto a un buen
desarrollo de los proyectos.

55
Estilo De Liderazgo
En el área de marketing y ventas, pudimos notar que el estilo de liderazgo que tiene
Catalina Lasen y Clement Wallom es el liderazgo transaccional, ya que guían a sus
empleados a sus metas establecidas, delegando las tareas a ellos según sus habilidades y
capacidades.

Además, pudimos observar que la motivación proviene de sus jefes, generando altos
rendimientos en las tareas realizadas y un beneficio interno al empleado cuando se le
reconoce su logro, esto implica que estamos en presencia de una motivación extrínseca.

En el departamento de logística lo que notamos es que hay liderazgo unidireccional, ya

que no influye en el comportamiento de sus empleados a tener un objetivo compartido,
sino que hay un abuso de poder, lo que restringe la autonomía de sus trabajadores.

El gerente general tiene un liderazgo transaccional, ya que vemos que guía de muy
buena manera a los jefes de cada área, definiendo claramente las tareas y roles de cada
uno. Además, influye en las acciones de cada uno de ellos mediante entrega de
motivaciones de factores externos y reconocimiento de logros. El entrega una visión de
lo que quiere para la empresa y la transmite a sus subordinados.

56
Modelo De Bolton Y Grover Bolton
Para hacer un análisis más profundo, utilizaremos algunos de los modelos estudiados.
En primer lugar, bajo el modelo de Bolton y Grover Bolton, que analiza los estilos de
dirección, pudimos detectar que, por ejemplo, identificábamos al gerente general
Roberto Lasen con el perfil expresivo, ya que consideramos que es una persona
espontanea, dispersa en algunas situaciones y que además demuestra una extroversión
al hablar mucho, querer ser escuchado, expresar sus ideas directa y enérgicamente y
tomar decisiones rápidas. Siguiendo con este análisis, identificamos a Francisco Lasen
con el perfil analítico. Su centro y énfasis por llevar a cabo las tareas de una manera
detallista, la búsqueda de alternativas a cada caso y su baja emotividad en el ambiente
laboral lo hacen identificarse con este perfil.

En estos dos casos consideramos que este modelo se aferra al comportamiento de las
personas analizadas, puesto que al haber situaciones de estrés el comportamiento de
estas personas cambia. Por un lado, cuando Roberto se encuentra en situaciones que no
puede controlar, nos dice que se sale un poco de su estado habitual. Por otro lado,
Francisco al encontrarse en situaciones o problemas que se le van de las manos, evita.
No reconoce sus errores y su incapacidad de realizar tareas. Por ejemplo su estilo
autoritario reflejado en un ambiente laboral de baja calidad producen una disminución
en la efectividad de sus empleados, y el no hace nada al respecto. Aquí identificamos
falta de inteligencia emocional en algunos de los temas que aborda. Francisco es incapaz
de darse cuenta como afecto su manera de dirigir en su trabajo, le falta autoconciencia y
también autorregulación, al ser incapaz de generar confianza ajustando sus impulsos.

57
Liderazgo De Nivel 5
El líder de nivel cinco es una persona que sabe acoplar la humildad personal con una
apasionada voluntad profesional, este es el nivel más altos en una jerarquía de
capacidades ejecutivas. Además, esta persona tiene características como ser modestos,
voluntariosos y tímidos.

Luego viene el líder del nivel 4, a diferencia del líder del nivel cinco, estos suelen ser
egocéntricos, les gusta que les reconozcan sus logros, sus capacidades y siempre se
atribuyen el éxito de la empresa a ellos. Este líder no prepara a la empresa para el éxito
duradero, ya que se da muchas veces que una vez que dejan el cargo la empresa cae.

Nivel 5:
Ejecutivo nivel 5

Nivel 4:
Líder eficaz
Nivel 3:
Ejecutivo competente
Nivel 2:
Colaborador de un equipo
Nivel 1:
Individuo altamente capaz

A través de las entrevistas realizadas, obtuvimos que hay presencia de lideres nivel 4,
que serian Catalina Lasen y Juan Bastias, ya que presentan características como: un alto
compromiso por lo que hacen en sus trabajos , motivan a sus subordinados a obtener
altos desempeños, los guían a una visión común, brindan confianza y apoyo en las
acciones que realizan sus equipos.

58
Sin embargo, pudimos notar que se atribuyen harta parte de los logros a sus
capacidades, ya que utilizan frases como “logre obtener mejores resultados que años
anteriores”9 o “me considero una persona capaz de alcanzar todas las metas que me
proponen”10

El calce de la relación del estilo del liderazgo con las necesidades de la empresa se
encuentra acorde a las necesidades de Dicalla, ya que se produce un buen manejo de los
proyectos desarrollados por cada área, hay una buena relación entre jefes y
subordinados mayoritariamente, hay un alto grado en la estructura de las tareas, lo que
produce que haya un bajo nivel de rotación en la organización .

Creemos que lo que estaría faltando a esta empresa, es liderazgo guiado por los propios
trabajadores y no en específicamente de los jefes. Generar ambientes de participación e
incentivar la iniciativas para así generar un ambiente más abierto.

Esta información se pudo determinar mediante entrevistas hechas por nuestro grupo,
que engloban temas como: objetivos, metas propuestas, rendimientos de los
empleados, confianza con sus jefes, motivaciones, etc. Utilizamos un N muestral de 20
que representa el 59% de la empresa.

9 Entrevista a Catalina Lasen, gerente de marketing

10 Ídem

59
Relación Liderazgo Con Variables Dependientes
Tras la información obtenida mediante encuestas y entrevistas podemos identificar que
el estilo predominante de liderazgo entre los jefes de departamento es el transaccional,
ya que se orientan al rol de tareas y emprenden acciones correctivas. Roberto Lasen,
Juan Bastias y Francisco Lasen (gerente general, producción y finanzas respectivamente)
se encargan de que se cumplan las tareas de manera eficiente, y gestionan el sistema
para que todo funcione bien, si bien el sistema de Dicalla no es muy estructurado pero
si bastante flexible le otorga a Roberto Lasen la tarea de entregar orden y mecanismo de
eficiencia, y por otro lado, la tarea de Juan Bastias encargado de finanzas es enfocarse
más en los resultados cuantitativos de la empresa y como estos harán que las relaciones
que tienen con otras marcas, por ejemplo Marley Coffee estén conformes con el
desempeño de Dicalla.

A continuación analizaremos lo antes descrito con las variables dependientes de la

organización.

Satisfacción

Cuando analizamos la satisfacción laboral, podemos observar que se ve afectada por el

tipo de liderazgo transaccional presente en la empresa , lo optimo seria que fuera
transformacional, ya que esta variable se relaciona con los empleados que desean
construir relaciones basadas en la confianza de su jefe (líder). La confianza que existe en
Dicalla es bastante buena un 14,57 de un máximo de 20 puntos. Los empleados o
colaboradores afirman tener una gran cercanía con el gerente general, es decir se
sienten escuchados y valorados, esto no sucede mucho con el jefe de producción y
logística que como mencionábamos anteriormente tiene un estilo autoritario para llevar
a cabo las operaciones. La forma de actuar del gerente general provoca una situación
amena al momento de desempeñarse en el lugar de trabajo, influyendo directamente
en la satisfacción laboral.

Rotación

El nivel de rotación de la empresa es muy bajo, esto puede ser causa por la confianza
que los empleados tienen con el jefe, ya que se sienten escuchados, a pesar del
comportamiento autoritario del jefe de producción y logística esta no ha cambiado en
los últimos años. Los trabajadores cumplen con sus labores y el hecho de sentirse
escuchados y valorados es una razón por la cual no querer irse de la empresa, ya que si
lo vemos en el ámbito más general son pocas la empresas que generan estos
sentimientos en los trabajadores.

60
Ausentismo

Un ausentismo normal dadas las características de esta empresa, se podría atribuir al

ambiente grato de trabajar en la empresa que si bien tienen ciertas falencias ya
mencionadas los lados positivos, como la confianza con el jefe, entre otros factores
estimula que los trabajadores no se ausenten injustificadamente y los que sí lo hacen se
deben a razones medicas en la gran mayoría de los casos.

Productividad

Este liderazgo transaccional identificado en la empresa tiene una alta relación con la
productividad y esto podemos verlo cuando el gerente general ( Roberto Lasen)
transmite a sus trabajadores grandes expectativas, donde se orienta al rol de objetivos.

Roberto al caracterizarse como un líder transaccional otorga diferentes tareas, las cuales
deben ser cumplidas o de lo contrario se presentarían problemas entre él y el
trabajador que no logro cumplir con estos objetivos, por lo tanto además de cumplir
estas tareas para no fallarle o desilusionar al jefe, el trabajador se ve en riesgo respecto
a su continuidad de su trabajo si es que falla constantemente en el logro de objetivos.

En general los trabajadores son responsables y eficientes, ya que logran los objetivos en
los plazos estipulados para no alterar el proceso de la empresa, lo cual no es fácil para
alguien que no sea eficiente, productivo y organizado, resumiendo gente proactiva
genera mayor productividad a la empresa esto podemos observarlo en como las ventas
han ido incrementado considerablemente en los últimos 6 años. (Anexo 8: Ventas
historias de la empresa).

61
Alineamiento De Los Trabajadores Con El Líder Y Su Visión
Como dijimos anteriormente, sostenemos que el liderazgo de Dicalla es un liderazgo
asociado a la autoridad formal, es decir , pudimos notar que solo los jefes de las áreas lo
ejercen y algunos ni siquiera lo hacen bien.

En la segunda visita, notamos un incidente analizado en conflicto en el área de bodega,

en donde se usaba de forma errónea la autoridad formal. Una persona le grita a sus
subordinados y se produce un abuso de poder. Este abuso de poder, inmediatamente
hace caer su autoridad informal dentro del grupo de trabajo lo que por consecuencia
disminuye la confianza entre los subordinados y el equipo. Esta persona no se considera
un líder dentro de la empresa ya que en vez de guiar y prestar soporte y dirección, los
trata de manera indebida. Pudimos detectar que si bien este sujeto no era un líder para
sus pares, lo podíamos identificar con el modelo ya usado de Blake y McCanse. Lo
identificamos con el perfil de gestor de tareas, ya que actuaba como una fábrica y sus
trabajadores eran máquinas, la comunicación y empatía era muy baja lo que afectaba
día a día en las condiciones de trabajo.

Actitudes como estas hacen que los trabajadores no compartan la visión de la empresa,
ya que no se sienten integrados en esta como uno más si no como una persona con
habilidades técnicas para solucionar problemas técnicos que surgen en la empresa,
dejando de lado a la persona en sí.

En cuanto a los lineamientos de los trabajadores con su líder y su visión, consideramos

que las personas que ejercen liderazgo en la empresa no intentan trasmitir la ganas que
tienen por hacer crecer la empresa. No comparten sus ideales ni inspiran a sus
trabajadores para sentirse parte. El liderazgo transaccional es el único que se ve dentro
de la empresa y a muy baja escala. Es un liderazgo en donde se guía, aclarando roles y
tareas pero no afectando a la persona en si.

Como grupo pensamos que hacen falta lideres carismáticos o transformacionales, ya

que estos son capaces de meter la emotividad en la fórmula y en cierto modo dar el
ejemplo como personas. Falta instaurar confianza y energía para implementar cambios y
conseguir de parte de lo trabajadores una identificación y esfuerzo por la empresa.
Creemos que este tipo de lideres más carismáticos pueden darse dentro de los
trabajadores y no solamente en los jefes, de esta forma la brecha entre jefe y
subordinado no afectaría y se partiría por una confianza mayor al ser del mismo nivel en
la empresa.

62
 A partir de esto, sugerimos creación de ambientes para integrar y generar confianza,
que las personas se atrevan a comunicar y no sientan que van cada día solo para cumplir
su trabajo y volver a sus casas. Otra sugerencia que vemos que seria útil es el de otorgar
mayor responsabilidad a las personas de la empresa, esto podría generar nuevos
desafíos y proyectos que no salen a la luz por no tener estos espacios y el miedo a
comunicarse.

A modo de conclusión, la dirección de Dicalla debe hacer un esfuerzo para transmitir

esta visión a cada uno de sus trabajadores, generarles un ambiente en donde se puedan
poner temas sobre la mesa sin miedo e integrarlos a una solo pieza. Creemos que Dicalla
debe aprovechar su numero pequeño de trabajadores, ya que una vez que la compañía
comience a crecer será cada vez más difícil generar este ambiente partiendo desde 0, en
cambio si parten este año, a medida que vayan llegando personas estas se sentirán en
un grupo que ya tiene y comparte la visión de la empresa lo que se le transmitirá mas
rápido a cada integrante.

63
Relación Poder Y Liderazgo

El poder puede ser tanto informal como formal, el primero se refiere al poder que
adquiere un individuo por características únicas de las personas como el conocimiento o
la experiencia, o bien por el respeto o admiración que los demás tienen de esa persona.
Por otra parte, el poder formal se establece por la posición que tiene un individuo por
sobre otra, esto puede ser por cargos legítimos como el gerente de finanzas,
producción, etc. También puede darse poder formal por actos coercitivos como
amenazas en las que si una persona no obedece tiene una repercusión negativa en el, o
bien por actos de recompensa en que si la persona le obedece a otra, la primera
obtendrá un beneficio.

En Dicalla existe la gerencia y la parte de producción que vendría siendo servicio técnico
y bodega. En esta línea jerárquica quienes tienen poder son los gerentes de cada área y
el jefe de cada sub área que se le delega poder pero jamás las responsabilidad, esta
siempre la tendrá la gerencia.

Según la observación realizada y lo mencionado en el punto anterior, no existen

trabajadores en particular a los que la dinámica de trabajo permite atribuirles un poder
personal, probablemente muchos colaboradores del centro de producción tienes bastos
atributos como para poder entregarles poder informal, pero lamentablemente estos
atributos no pueden ser evidenciados debido al trabajo monótono y en serie.

Ahora relacionaremos el poder con el liderazgo, analizaremos la relación en todos los

casos de lideres y de quienes tienen poder en Dicalla de manera jerárquica, para poder
llegar a una conclusión.

En la gerencia son quienes toman decisiones que influyen en las metas, en la

planificación del mes, en la resolución de conflictos y la jerarquización de los proyectos.
La gerencia por su parte es la conexión que tienen los trabajadores con el gerente
general. Para el común de los trabajadores los miembros de la gerencia y los sub jefes
de áreas son personas con más jerarquía dentro de la empresa lo que representa su
poder, pero no tienen una autoridad informal dada la poca relación que existe entre
ellos.

Lo que sugerimos es que la gerencia con su capacidad de tomar decisiones y de influir

en los procesos, hagan políticas de incentivos y halagos al buen trabajo, también hacer
consultas a los mismo trabajadores para generar cambios en sus condiciones, así se
podrá mejorar la imagen que tienen los colaboradores de estos puestos más altos y
tengan liderazgo no solo por su poder formal.

El gerente de producción y logística , Francisco Lasen, tiene poder formal dado su

posición como jefe, pero los trabajadores no han generado la confianza suficiente en él,
ni tampoco ha demostrado ser una persona con las aptitudes adecuadas para tener

64
poder personal. Por lo anterior, Francisco ejerce liderazgo solo por su condición de jefe.
Lo que queda de ahora en adelante es que Francisco pueda poner en evidencia sus
conocimientos y aptitudes para lograr obtener poder informal, por otra parte se podría
aprovechar del gran compromiso afectivo que tienen los trabajadores y podría apelar a
las emociones y generar un compromiso emocional, así los trabajadores se sentirán
inspirados por él y le darían poder informal.

Por otro lado, Juan Bastias gerente de finanzas de Dicalla, su poder formal fue un
reconocimiento de su poder personal con características de referente porque demostró́
que tenia las características suficientes para generar un respeto y reconocimiento por
sus trabajadores, todo esto necesario para liderar a sus compañeros de trabajo. En otras
palabras, el poder de gerente, vino dado por su capacidad de liderar al grupo de
trabajadores y a su vez, ellos le entregaron un poder formal que lo habilita y le da más
herramientas para velar y apoyarlos.

La existencia de 3 líderes con poder informal, es un hecho que consideramos grave, ya

que hay muy poco espacio para la discusión y eso puede generar, por ejemplo, que se
empiece a producir condiciones negativas para la empresa. Es por esto que creemos
necesario que se generen instancias para el reconocimiento de nuevas personas con
poder personal para que eventualmente puedan asumir un liderazgo en la empresa.

65
Entrega Final

66
Diagnóstico De La Organización Y Soluciones

Como ya hemos mencionado, Dicalla es una empresa que se encuentra en etapa de

crecimiento. Como grupo creemos que esta situación nos favorece, ya que nos
enfrentamos a una empresa en una etapa de aprendizajes y dispuesta a cambios
relevantes con el fin de consolidarse. Al solo tener 34 trabajadores, creemos que
estamos a tiempo para plantear e instaurar propuestas para intentar solucionar
algunas de las problemáticas que hemos ido descubriendo con cada visita.

En palabras simples, creemos que Dicalla esta caracterizada por un desorden

desapercibido. Existen muchos elemento básicos y fáciles de solucionar, que la dirección
de la empresa no nota o no le interesa notar, que pueden afectar el crecimiento de la
empresa.

El principal problema que hemos identificado en la organización es la comunicación, que

es donde vamos a centrar el foco de nuestro diagnóstico, sin embargo cada variable
independiente es crucial para entender por qué se está generando esta problemática.

Un ejemplo de esto es la relación entre el perfil motivacional de los trabajadores y como

ésta afecta tanto la comunicación, como las relaciones de poder y conflicto, y la manera
en que se determinan los grupos y equipos.

Para esto vamos a analizar las variables dependientes en orden, y así enfocarnos con su
relación con las variables independientes, de esta forma se logrará un diagnóstico
general de la empresa, con el propósito de mantener en niveles adecuados los índices
de cada variable dependiente, y hacer énfasis en aquellos que pueden mejorar, aún
cuando a simple vista pueda parecer como que no necesitan ser mejor, como la
productividad y la satisfacción laboral.

Además de todo esto, se planteará para cada sección una propuesta que busque dar una
solución más concreta al problema que se esté tratando.

Análisis De Las Variables Dependientes Rotación Y Ausentismo

Dentro del perfil motivacional vemos que en Dicalla predomina principalmente la

motivación contributiva y la motivación intrínseca, lo cual se relaciona directamente con
el hecho de que la actitud de los trabajadores sea de mejorar las relaciones en equipo y
de que la organización salga adelante en conjunto. Una motivación contributiva
predominante señala una disposición a ayudar que es característico de los individuos
que son más altruistas, y por ende que tienen una disposición social más apta para una
buena actitud de equipo.

67
Es así como este perfil afecta positivamente la actitud dentro de los grupos y equipos, y
esto junto con el hecho de que en la organización se tiene un compromiso afectivo alto,
ha resultado en que se tiene un nivel de rotación y ausentismo bastante bajo, lo cual es
muy positivo para la empresa.

Otro factor que ha contribuido a estos bajos niveles es el hecho de tener pocos
trabajadores funcionando en la empresa, pero esto es algo que no durará para siempre.
Hay que tener en cuenta que las intenciones de Dicalla y sus proyecciones reflejan que
van a crecer ininterrumpidamente, por lo que hay que revisar ciertos factores que
podrían afectar potencialmente a medida que la empresa se expande, de manera de
tener a la mano un plan de contingencia acertado para evitar que estos índices no sean
un problema en el futuro.

En cuanto a los canales ascendentes y descendentes de la organización, vemos que

estos se encuentran ausentes, es decir no hay mucha fluidez ni un espacio adecuado
para la coordinación y comunicación entre los cargos de distintos niveles en Dicalla, y
esto cuando la organización vaya creciendo se va a ser cada vez más relevante para
mantener los índices en niveles aceptables.

En este escenario hipotético de crecimiento de la empresa, entra en juego la confianza

que tienen los trabajadores con las figuras de autoridad, lo que tiene una estrecha
relación con las variables independientes de poder y liderazgo, por lo que estas se ven
relacionadas también con los índices.

Como han arrojado las encuestas realizadas, la confianza de los trabajadores sobre las
figuras de autoridad es mucho más alta en los cargos de niveles superiores, pero es muy
baja en cargos menores, como en el área de bodega, contabilidad, operaciones, donde
la cercanía con los jefes es mucho menor. Al ser pocas personas en la empresa esto no
ha representado un gran problema aún, sumado a su compromiso afectivo y de
continuidad, pero cuando exista una mayor cantidad de trabajadores será relevante que
ésta confianza sea mucho mejor de manera transversal dentro de la organización.

Plataforma Online De Feedback Y Foro De Opiniones

Antes de todo, creemos que es importantísimo para la empresa crear un área de

recursos humanos. Como bien hemos mencionado, no hay una urgencia presente en la
empresa por crear este departamento. Nos mencionan que no es necesario para solo 30
personas, pero mantenemos con firmeza que este cambio dentro del nivel
organizacional de la empresa puede generar grandes aportes.

68
Como propuesta, recomendamos a la empresa generar un espacio formal en cuanto a
los canales ascendentes y descendentes de comunicación. Esto generaría orden y
respaldo dentro de la empresa, además existiría, por un lado, la facilidad de transmitir
mensajes a todos los trabajadores por parte de la organización, y por otro lado, que
cada trabajador sea capaz de comunicar de manera efectiva algún incidente a sus
superiores de manera formal y no generar estos espacios de pasillo en donde la
conversación y mensaje se pierde o se malinterpreta.

Pensemos entonces en una Dicalla del futuro, más grande y numerosa. En esta
situación, planteamos un sistema que toma ventaja de las redes sociales. La idea es
generar un foro abierto para toda la organización, algo así como un grupo cerrado
donde cada miembro de la empresa tenga peso en su opinión por igual, esto ayuda
incluso a aquellos trabajadores que se pueden ver intimidados de comentar sobre algo
en un espacio físico debido a la posición de estatus que tiene cada uno. Además en este
foro virtual, entiéndase como una especie de Facebook programado por la empresa, se
debe incentivar a que cada uno tenga una participación activa, fomentando con
incentivos la cantidad de posts y valoraciones de aquellos posts que se mantengan
cuantitativamente visibles en gráficos estadísticos.

La plataforma recién mencionada también puede ayudar a la empresa a analizar de

mejor manera el potencial y convivencia de sus trabajadores en todas las áreas, ya que
es una forma fácil de visualizar de manera ordenada la participación y comentarios
mejor catalogados. De esta forma, se pueden identificar más rápido conflictos
disfuncionales entre departamentos o entre personas que puedan estar afectando a la
empresa.

La creación de una plataforma online es tarea para un programador, por lo que es

necesario contratar a uno, por ende se debe tomar en cuenta que esta es una medida
expansiva que se vería efectiva solo en la medida en que la empresa vaya efectivamente
creciendo.

Recursos Humanos

El área de recursos humanos, en el cual la empresa debería estar pensando no solo con
su proyección de crecimiento, sino también en el escenario actual, debe monitorear de
manera constante el ausentismo y rotación y no tomarlo solo como un problema
pasajero, sino uno constante y relevante dentro de cualquier organización. Junto a esto
debe haber un espacio de asesoramiento constante, y además un espacio donde se
pueda conversar con los trabajadores que presentan problemas, de manera de no
hacerlos sentir culpables sino trabajar en conjunto con ellos por sus ausencias.

69
El ausentismo puede ser un síntoma de constantes actitudes de indiferencia, como por
ejemplo con enunciados como “si falto un día no genera una mayor complicación” o “mi
presencia no es lo más relevante”. Sin embargo las actitudes deben complementarse
bien con la motivación para lograr mantener el ausentismo bajo, y a la larga también la
rotación. El liderazgo es un factor que puede lograr equilibrar las actitudes junto con la
motivación de manera efectiva.

Es importante para esto, tener en cuenta la teoría del comportamiento del liderazgo, ya
que así podríamos capacitar a las personas a afrontar con una iniciativa más proactiva
estos problemas, de manera de generar un ambiente de liderazgo constante.

La figura de poder hace un buen uso de su autoridad formal generando un círculo de

confianza positivo dentro de la empresa que es necesario mantener en ritmo, para
mantener la rotación y el ausentismo cercanos a cero.

Esto indudablemente aumenta la confianza en los trabajadores, pero como hemos visto,
hay un departamento que es el de operaciones donde sí ocurre un uso incorrecto de la
autoridad formal. Aquí es donde recursos humanos debería tener un papel protagónico
y capacitar al trabajador y fomentarlo a que logre un buen uso de su autoridad formal, y
que tome en cuenta que a veces es más útil trabajar y administrar a un grupo a través
de la autoridad informal y la confianza de sus subordinados.

Análisis De La Satisfacción Laboral

La satisfacción laboral en Dicalla no es baja, pero se debe tener siempre presente por la
misma razón latente sobre los problemas que se generan en una organización al crecer.

Uno de los temas más relevantes a tomar en cuenta con respecto a la satisfacción
laboral son los conflictos disfuncionales que se generan en la empresa, así como tomar
en cuenta los rasgos de personalidad que influyen en estos conflictos y las actitudes que
se encuentran relacionadas a estos, y como la toma de decisiones es clave en esta
situación.

Para lograr una mayor efectividad en la resolución de conflictos se necesita que se

concientice sobre las actitudes que los trabajadores tienen sobre los demás miembros
de la empresa. Para esto es fundamental el uso del foro online, de manera de lograr un
entendimiento más acertado cada vez que ocurra un conflicto de cómo este se genera y
por que se genera. Informar sobre los problemas personales que pueda estar teniendo
cada trabajador y comunicarlo cada vez que sea necesario es una posibilidad de cambiar
los enunciados de actitudes negativas, por ejemplo si alguien piensa que un trabajador
es flojo y no quiere trabajar, reemplazarlo por algo más realista como que esa persona

70
recientemente ha sufrido altos niveles de estrés y por ende enfocar el problema hacia
una solución más concreta que tenga que ver con el estrés y no con algo intangible e
irreparable como lo es la flojera.

El sistema de feedback que se encuentra implementado dentro de Dicalla, es un sistema

de correo electrónico que, a pesar de ser formal, es una herramienta a la cual no se le
ha dado mucho énfasis por lo que recomendamos reemplazarla o integrarla totalmente
dentro de la plataforma virtual.

Los conflictos disfuncionales que se presentan son de tipo afectivo, entonces al estar
presentes mayoritariamente los conflictos de conformidad y confrontacional, nuestra
solución apunta a una solución que tenga énfasis no en el lado racional de las
discusiones, sino en el lado emocional, y para esto es necesario conocer las propiedades
de la mente desde varias perspectivas, por lo que contratar a un psicólogo se hace
fundamental.

Análisis De La Productividad

La comunicación es primordial para lograr la fluidez en los procesos al llevar a cabo las
distintas actividades, y por ende está directamente relacionada con la productividad,
junto a la creación de recursos humanos y el uso activo del foro la organización será
capaz de solucionar la percepción generalizada que se tiene de Dicalla como una
empresa que carece de formalidad comunicativa.

Los problemas que conllevan una falta de formalidad en la comunicación también tienen
relación con los problemas que se tienen en la organización con los conflictos, con cómo
se determina un grupo en vez de un equipo, y con la motivación de los trabajadores.

Ésta comunicación debe empezar a ser más protocolar, y por ello es necesario crear un
sub departamento en la nueva área de recursos humanos que se preocupe de esto.

Departamento De Comunicación

El protocolo debe ser escrito de manera formal por un miembro del nuevo
departamento de comunicación, de manera de estructurar la comunicación ascendente
y descendente, y trabajar en conjunto con el programador que se preocupe del foro
virtual. El departamento de comunicación será encargado de dictar las reglas que rijan
los aspectos formales para dar feedback, para agendar reuniones, y se preocupe además
de informar a los trabajadores de la existencia de los distintos canales comunicativos.

71
Esto reduce la incertidumbre de los miembros de Dicalla sobre si tienen o no el espacio
de comunicarse con sus superiores, y que no sea solo un tema de intuición sino algo que
este bien estructurado, y deba respetarse de manera transversal entre todos.

Además, le da una seriedad que puede lograr aumentar la motivación de los

trabajadores, al sentirse parte de una organización seria con una estructura que deje en
evidencia que se sabe que se tiene un objetivo específico por lograr, y que todos puedan
llegar en conjunto a ese objetivo mediante la comunicación y el feedback.

El departamento de comunicación también tendrá la facultad de facilitar la

comunicación efectiva y el uso de la escucha activa para las relaciones dentro de una
misma área de trabajo pero que también proporcione las herramientas para lograr esta
comunicación hacia fuera del área.

Esto funcionaría de esta forma ya que como mencionamos en el área de grupos y

equipos, cada área es un equipo con responsabilidad compartida y cuya comunicación
es mucho mejor dentro de ella misma, por ende es necesario traspasar este tipo de
comunicación hacia las otras áreas de la empresa para que la organización en general
deje de ser un grupo de áreas aisladas entre si y comience a formar una sinergia positiva
entre todos los trabajadores, conectados entre si para lograr la mayor coordinación en
los procesos y así tener un logro fluido y constante de las metas y actividades que deben
realizar.

Interdependencia Entre Variables Dependientes

Por último, es necesario notar que no solo las variables independientes influyen en las
dependientes, sino estas últimas pueden influir también. Un ejemplo es la productividad
de la empresa, que puede influir directamente en la motivación y ésta a su vez, en la
productividad, generando un ciclo virtuoso que es muy deseable en la organización.

Una alta productividad también puede aumentar el optimismo en general y así provocar
que las actitudes sean más positivas y los juicios sean más constructivos. También puede
generar una mayor confianza en las autoridades debido a que se asume que están
haciendo bien su trabajo.

La variable de satisfacción también puede afectar a la productividad, y también puede

afectar a la motivación y la confianza en las autoridades. Además puede reducir los
niveles de ausentismo y rotación, por lo que es clave para generar otro círculo virtuoso
deseable en la organización.

72
A modo de conclusión, nuestro diagnóstico apunta a un énfasis en la variable
independiente comunicación, ya que ésta tiene una estrecha relación con todas las
demás variables independientes y es crucial para generar de manera integral el espacio
de prevención y mejoramiento de las variables dependientes en Dicalla. También es
importante notar que como se trata de una empresa familiar, las soluciones planteadas
deben enfocarse primordialmente en este aspecto, para así brindar seriedad, formalidad
y estructura que se encuentra carente en los canales comunicativos. El hecho de ser una
empresa familiar, es una variable fuera de nuestras manos, que creemos que esta
presente en cada una de las variables independientes. Por un lado, un extremado relajo
y una forma de ser dispersa, afecta principalmente en la comunicación dentro de la
empresa y en como los empleados comparten la visión de esta, afectando en la
motivación y actitud frente a distintas situaciones laborales. Por otro lado, estas
variables independientes, reflejan un comportamiento en particular que puede ser
relacionado de manera negativa al momento de crear equipo de trabajo y una
incapacidad de liderar de manera correcta en situación que se amerita.

Teniendo en cuenta la importancia que tiene la relación entre todas estas fuerzas, la
organización podrá mantener en niveles apropiados los niveles de rotación y
ausentismo, y subir tanto su satisfacción laboral como la productividad de la empresa.

73
Anexos

Anexo 1: Correo Electrónico Enviado A La Persona De Contacto

74
Anexo 2: Personas Encuestadas

75
Anexo 3: Resultados Obtenidos Encuestas

76
77
78
79
80
81
82
Anexo 4: Promedio General Entrevistas

83
Anexo 5: Datos Euromonitor

84
Anexo 6: Gráfico 1

Anexo 7: Gráfico 2

85
Anexo 8: Ventas Históricas De La Empresa

86
Anexo 9: Entrevista A Roberto Lasen Suau
¿Cómo Se Caracteriza Como Líder?

“Exigente, programado, ordenado, escucho a mi personal, confío en mis empleados y

proactivo.”

¿Cómo Formo Sus Equipos De Trabajo?

“De acuerdo a las necesidades que fueron surgiendo al pasar los años y fuimos
creciendo, analizando las fortalezas y debilidades de los empleados y asignándole tareas
de acuerdo a esto.”

¿Fracaso Profesional Más Importante?

“Nunca me he sentido fracasado profesionalmente, si enfrentando día a día los distintos

problemas que surgen con mucha perseverancia y resiliencia.”

¿Éxito Profesional Más Grande?

“Me siento muy orgulloso de la empresa que hemos formado con mis socios, después
de tanto esfuerzo, perseverancia ya tenemos una empresa consolidada en el
mercado.”

¿Claves De Su Éxito?

“La clave de nuestro éxito es el resultado de mucho trabajo, esfuerzo, perseverancia,

pro actividad, creatividad, orden, austeridad y resiliencia.”

Como resultado de la entrevista, vemos con claridad que Roberto Lasen Suau se ve
representado por factores que son sumamente importantes a la hora de comenzar un
negocio, como son:

La importancia de la creatividad: La actividad de diseño es un factor clave de

diferenciación y en Dicalla lo han entendido así, manteniéndolo entre las tareas no
delegables en que Catalina Lasen Suau ( encargada del departamento de marketing) se
ha mantenido a la cabeza.

La motivación y energía: Tanto Roberto como sus trabajadores son un vivo ejemplo de
esto y la mejor muestra es que se ha mantenido 18 años como emprendedor y aun
muestran entusiasmo y muchos planes para el futuro.

La confianza en sí mismo: Sin lo anterior no hubiese sido posible que Roberto Lasen
renunciara a una carrera profesional tradicional y se embarcaran en una aventura que
no tenía resultados garantizados. Es esta confianza en sí mismo lo que asimismo lo ha
empujado a tomar los desafíos que se les han presentado y a explorar muchos
previamente desconocidos, ( con bastantes dificultades, por la falta de preparación).

87
La capacidad de resolver problemas y ver oportunidades en ellos: En los problemas
que tenían en el ámbito de productos sin un concepto fuerte en la marca, aparece la
marca Marley Coffee para darle un nuevo rumbo a la empresa, con un concepto joven
y atractivo lo que les da la oportunidad de llegar a públicos que otras marcas no llegan.

El pensamiento proactivo: Claramente ha sido de la filosofía de no esperar a que los

demás se embarquen para ver cómo les va, sino que toman el riesgo de ser los
primeros.

La persistencia: La perseverancia es probable mente el valor que más se destaca y que

le ha permitido sobrellevar los miedos y dificultades con la seguridad de que los
superara.

Anexo 10: Promedio De Estilos De Manejo De Conflictos

88
Anexo 11: Diagrama Estructura Comunicacional

Flexibilidad
Dinamismo

Sistema de
Sistema de feedback por
puertas abiertas correo

Ruidos en la
comunicación
Juicios no
compartidos

89
Anexo 12: Nacionalidad Integrantes De La Empresa

Nacionalidad de los integrantes de la empresa

Colombianos
6% Franceses
9%

Chilenos
85%

Anexo 13: Porcentaje De Hombres Y Mujeres En La Empresa

Porcentaje de hombres y mujeres en la empresa

Mujeres
21%

Hombres
79%

90
Anexo 14: ¿Siente que su participación contribuye a la toma de decisiones
de la empresa?

¿Siente que su participacion contribuye a la toma

de desiciones de la empresa?

Si
31%

No
69%

Anexo 15: ¿Cumplen con las metas propuestas en su equipo?

¿Cumplen con las metas propuestas en su equipo?

Nunca
8%

regularmente
15%

siempre
77%

91
Anexo 16: Encuestas: Área De Marketing

¿Su jefe de área influye en usted?

NO
14%

SI
86%

¿Reciben recompensas por sus logros?

no a veces
0% 14%

si
86%

92
¿Siente que su jefe se preocupa por la
satifaccion del personal?

No a veces
0% 14%

Si
86%

93