Costos Avance

FACULTAD DE CONTABILIDAD
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
UNIVERSIDAD NACIONAL
DEL CENTRO DEL PERÚ
GERENCIA ESTRATEGICA Y COSTOS

ESTRATÉGICOS APLICADA A LA
EMPRESA “
CATEDRA: CONTABILIDAD DE COSTOS

CATEDRATICO: Dr. ELEAZAR MENDOZA RUIZ
ALUMNOS:
 LONDOÑE COSSIO, ANDRES
 NINA RAMOS, KEREN
 QUINTANA ESCURRA, ANTHONY
 SINCHE PALACIOS , ALAN ARTURO
 VILCAHUAMAN PEÑA, CRISLEY
HUANCAYO - PERÚ
2018
1
INDICE
....................................................................................................................................................... 1
CAPITULO I................................................................................................................................. 4
1. GERENCIA ESTRATÉGICA .............................................................................................. 4
1.1. DEFINICIÓN .............................................................................................................. 4
1.2. ETAPAS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. ................................................... 4
1.2.1. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA........................................................ 5
1.2.2. LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA. ............................................... 5
1.2.3. LA EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA. .................................................... 5
1.3. EL MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. ................................................ 5
1.3.1. IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. ............................. 6
1.4. VISIÓN Y MISIÓN..................................................................................................... 7
1.4.1. IMPORTANCIA DE LA DECLARACIÓN DE LA VISIÓN Y LA MISIÓN.
7
1.5. LA EVALUACIÓN EXTERNA. ............................................................................... 7
1.5.1. FUERZAS EXTERNAS CLAVE....................................................................... 8
1.6. LA EVALUACIÓN INTERNA. ................................................................................... 10
1.6.1. EL ANÁLISIS INTERNO. ............................................................................... 10
1.7. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES .................................................................. 11
1.8. TIPOS DE ESTRATEGIAS. .................................................................................... 12
2. COSTOS ESTRATRÉGICOS ......................................................................................... 13
2.1. LAS PAUTAS DEL COSTO ESTRATÉGICO ...................................................... 14
2.1.1. POSICIONAMIENTO...................................................................................... 14
2.1.2. INTEGRACIONES ........................................................................................... 15
2.1.3. LOCALIZACIÓN ............................................................................................. 15
2.1.4. DIMENSIÓN ..................................................................................................... 16
2.1.5. ESCALA ............................................................................................................. 17
2.1.6. EXPERIENCIA ................................................................................................. 17
2.1.7. CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................. 18
2.1.8. PODER ............................................................................................................... 18
CAPITULO II ............................................................................................................................. 19
3. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA............................................................................ 19
3.1. GERENCIA ESTRATÉGICA DE CREDI SOLUCIÓN S.A.C. ........................... 19
3.1.1. ANÁLISIS FODA .............................................................................................. 19
3.1.2. FILOSOFIA INSTITUCIONAL Y COMPROMISO SOCIAL.................... 20
3.2. COSTOS ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA................................................... 21
3.2.1. GASTOS ADMINISTRATIVOS ..................................................................... 21
2
3.2.2. GASTOS DEL PERSONAL ............................................................................. 22

3.2.3. GASTOS DE ALQUILER-SERVICIOS......................................................... 22
3.2.4. GASTOS FINANCIEROS ................................................................................ 22
3.2.5. GASTOS DE COMBUSTIBLE ....................................................................... 23
3.2.6. GASTOS DE MANTENIMIENTO DE MOTO ............................................. 24
3.2.7. EGRESOS EXTRAORDINARIOS ................................................................. 24
3.2.8. COMPRA DE ACTIVO FIJO ......................................................................... 25
3.2.9. CALCULO DE LOS COSTOS MENSUALES .............................................. 25
CAPÍTULO III ............................................................................................................................ 27
4. PROBLEMAS Y SOLUCIONES PARA LA EMPRESA ............................................. 27
4.1. PROBLEMAS ........................................................................................................... 27
4.2. SOLUCIONES........................................................................................................... 27
BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................... 29
3
CAPITULO I
1. GERENCIA ESTRATÉGICA
1.1. DEFINICIÓN
La Gerencia Estratégica es una herramienta para administrar y ordenar los cambios, donde
se definen los objetivos de la organización y se establecen estrategias para lograrlos y se
reconoce la participación basada en el liderazgo de los ejecutivos de la empresa para tomar
las decisiones que correspondan a las demandas del ambiente inmediato y futuro.
Fred R. David (2003) afirma que “la gerencia estratégica se define como el arte y la
ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que
permitan a una empresa lograr sus objetivos” (p.5).
La gerencia estratégica es una herramienta que va a permitir el desarrollo y ejecución de
proyectos, es un proceso sistemático, que da sentido de dirección y continuidad a las
actividades diarias de una organización, permitiéndole visualizar el futuro e identificando
los recursos, principios y valores requeridos para transitar desde el presente hacia el futuro,
siguiendo para ello una serie de pasos y estrategias que puedan definir los objetivos a largo
plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar
dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
1.2. ETAPAS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.
La dirección estratégica según David (2003), contempla tres etapas:
 La formulación de la estrategia.
4
 La implantación de la estrategia.
 La evaluación de la estrategia.
1.2.1. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA.
Se formulan todas las alternativas que la organización puede adoptar para

alcanzar sus objetivos. Esta etapa incluye todo lo relacionado con el estudio
desde los antecedentes hasta la elección de estrategias específicas a seguir,
pasando por la creación de la visión y misión, la identificación de las
oportunidades y amenazas del medio externo, la determinación de las fortalezas
y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo y la
creación de estrategias alternativas. Adicionalmente tiene que ver con una serie
de decisiones primordiales por las cuales la empresa deberá pasar según el
análisis realizado.
1.2.2. LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.
Implantar una estrategia requiere de varios factores importantes como el

establecer objetivos anuales, diseñar políticas, motivar a los empleados y
distribuir los recursos. De la misma manera se debe desarrollar una cultura que
apoye las estrategias, la creación de una estructura organizacional eficaz y la
reorientación de las actividades de mercadotecnia, la preparación de
presupuestos, la creación y utilización de los sistema de información y
comunicación, etc.
1.2.3. LA EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA.
La evaluación como etapa final de la dirección estratégica es de suma

importancia, debido a que se necesita poder conocer si las estrategias
implantadas funcionaron adecuadamente o no. Adicionalmente como los
factores externos e internos están cambiando constantemente, toda estrategia
que se elija estará sujeta a posibles cambios.
1.3. EL MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.
En la Figura No. 1, se muestra un modelo integral de la dirección estratégica
ampliamente aceptado.
Figura No. 1.
Modelo integral de dirección estratégica.
5
En este modelo, se puede observar claramente que el punto de inicio es la identificación de

la visión, misión, objetivos y estrategias existentes, ya que tener un conocimiento de lo
actual puede permitir el incluir o no ciertas estrategias. Para saber hacia dónde se dirige
una empresa es necesario conocer dónde ha estado. Toda empresa posee una visión, una
misión, objetivos y estrategias, aun cuando no se hayan diseñado, escrito o comunicado de
manera consciente.
1.3.1. IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.
David (2003), hace referencia a un planteamiento hecho previamente por
Greenley quien afirma que la dirección estratégica tiene una gran importancia
en el desarrollo y desenvolvimiento de las empresas, entre sus principales
beneficios se pueden mencionar los siguientes:
1) Permite a la empresa ser más proactiva que reactiva al definir su propio
futuro, ya que tiene la oportunidad de iniciar e influir en las actividades,
ejerciendo control de su propio destino.
2) Ayuda a plantear mejores estrategias, más sistemáticas, lógicas y
racionales.
3) Mediante la participación activa del personal de la empresa, se logra un

mayor nivel de compromiso para implantar las estrategias que resulten.
4) Logra la comprensión y el compromiso de todos los gerentes y empleados,
en pro de la consecución de los objetivos planteados.
5) Generalmente las empresas logran ser más rentables y productivas.
6) Adicionalmente se obtiene un mayor discernimiento de las amenazas

externas, una mayor compresión de las estrategias de los competidores, un
6
incremento en la productividad de los empleados, una menor resistencia al

cambio y una comprensión más clara de las relaciones entre el desempeño
y la recompensa.
1.4. VISIÓN Y MISIÓN.
1.4.1. IMPORTANCIA DE LA DECLARACIÓN DE LA VISIÓN Y LA

MISIÓN.
Sobre la importancia de la declaración de la visión y de la misión de una

empresa, muchos autores han escrito, algunos coinciden y otros no, por lo que
el tema no es claro. Sin embargo, muchos coinciden en un aumento
considerable del rendimiento de la empresa, otros no apoyan este
planteamiento. Ahora bien, King y Cleland, en el siglo pasado, recomendaron
que las empresas elaboren con esmero una declaración de la misión por escrito
para:
1) Garantizar la unanimidad del propósito dentro de la empresa.
2) Proporcionar una base, o norma, para distribuir los recursos de la empresa.
3) Establecer un carácter general o ambiente corporativo.
4) Servir como punto central para que los individuos se identifiquen con el
propósito y la dirección de la empresa, así como para disuadir a los que no se
identifican con ellos de participar aún más en las actividades de la empresa.
5) Facilitar la traducción de objetivos en una estructura laboral que incluya la
asignación de tareas a los elementos responsables dentro de la empresa.
6) Especificar los propósitos de la empresa y traducirlos en objetivos de tal
manera que los parámetros de costo, tiempo y rendimiento se puedan evaluar
y controlar.
1.5. LA EVALUACIÓN EXTERNA.
La evaluación externa tiene como propósito, definir cuáles son las oportunidades que
podrían favorecer a la empresa y cuáles son aquellas amenazas que deben evitarse o
por lo menos disminuirse. Toda empresa debe poder responder de la mejor manera
ante cambios en su entorno, valiéndose de las oportunidades que éste le proporcione
y disminuyendo al máximo las amenazas que pueda encontrar.
7
1.5.1. FUERZAS EXTERNAS CLAVE.

Existen principalmente cinco grandes grupos de fuerzas externas que resultan de
extrema importancia, convirtiéndose en aspectos clave al momento de
desarrollar una evaluación externa de una empresa determinada. A continuación
se especifican:
1) Fuerzas económicas.
2) Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales.
3) Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.
4) Fuerzas tecnológica.
5) Fuerzas competitivas.
1.5.1.1. FUERZAS ECONÓMICAS.
Los factores económicos tales como: recesión, ingreso disponible,

confianza de los consumidores, nivel de desempleo, tasas de interés,
precios de las acciones, inversión extranjera, etc., afectan de manera
directa el hecho de implementar estrategias.
1.5.1.2. FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRÁFICAS Y
AMBIENTALES.
Los productos, servicios, mercados y clientes, se ven afectados por las por
todos aquéllos factores sociales, culturales, demográficos y ambientales
que pudiesen estar ocurriendo en un momento dado. Las oportunidades y
amenazas que surgen debido a estos factores siempre son un reto para todas
las empresas del mercado.
Entre algunas de las variables a vigilar se tienen: actitud hacia el ahorro,

actitud hacia los negocios, confianza en el gobierno, equidad racial,
ingreso per cápita, problemas éticos, responsabilidad social, nivel
promedio de educación, etc.
1.5.1.3. FUERZAS POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES.
Estos factores afectan de manera considerable a las empresas grandes y

pequeñas, ya que son el gobierno y los factores políticos -
gubernamentales, los que regulan, subsidian, y muchos son los patrones y
8
clientes de las empresas.

De un gran número de variables políticas, gubernamentales y legales a
vigilar, se pueden mencionar: cambios en la política fiscal y monetaria
gubernamental; cambios en las leyes de patentes; leyes especiales a nivel
local, estatal y federal; nivel de subsidio gubernamental; mercados
mundiales de petróleo, moneda corriente, mano de obra; etc.
1.5.1.4. FUERZAS TECNOLÓGICA
El desarrollo que la tecnología ha conseguido en los últimos años y sigue

consiguiendo día tras día, la ha hecho merecedora de una importancia
sustancial en todos los mercados, principalmente en las industrias de
transporte, los servicios públicos, la atención médica, la energía eléctrica
y las computadoras.
Las fuerzas tecnológicas, representan oportunidades y amenazas
importantes que se deben tomar en cuenta al formular las estrategias. Los
adelantos tecnológicos afectan de forma contundente a los productos,
servicios, mercados, proveedores, distribuidores, competidores, clientes,
procesos de manufactura, prácticas de mercadotecnia y a la posición
competitiva de las empresas.
1.5.1.5. FUERZAS COMPETITIVAS
Cuando se habla de fuerzas competitivas, se está hablando de identificar a

las empresas rivales y determinar sus fortalezas, debilidades,
oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias, para de esta formar
conocer con quién se compite y poder establecer estrategias exitosas.
Para David (2003), existe un conjunto de preguntas clave sobre los
competidores que hay que conocer, éstas son:
1) ¿Cuáles son las fortalezas de los competidores principales?
2) ¿Cuáles son las debilidades de los competidores principales?
3) ¿Cuáles son los objetivos y las estrategias de los competidores
principales?
4) ¿Cómo responderán los competidores principales a las tendencias
económicas, sociales, culturales, demográficas, ambientales,
políticas, gubernamentales, legales, tecnológicas y competitivas
9
actuales que afectan nuestra industria?

5) ¿Qué tan vulnerables son los competidores principales a las
alternativas estratégicas de nuestra empresa?
6) ¿Qué tan vulnerables son nuestras estrategias al contraataque
exitoso de nuestros competidores?
7) ¿Cómo están posicionados nuestros productos y servicios en
relación con los competidores principales?
8) ¿En qué medida ingresan nuevas empresas y salen viejas empresas
de esta industria?
9) ¿Qué factores clave han contribuido a nuestra posición competitiva
actual en esta industria?
1.6. LA EVALUACIÓN INTERNA.
1.6.1. EL ANÁLISIS INTERNO.
El análisis interno es un proceso en tres etapas:
1) Entender el proceso por el cual las empresas crean valor para los clientes y
utilidades para ellas mismas, y deben comprender el papel de los recursos,
capacidades y habilidades distintivas.
2) Comprender qué tan importante es ser superior en eficiencia, innovación,
calidad y respuesta a los clientes, en la creación de valor y en la generación
de grandes ganancias.
3) Ser capaz de analizar las fuentes de ventajas competitivas de la empresa para
identificar qué es lo que está promoviendo la rentabilidad de la empresa y
dónde pueden ubicarse las oportunidades de mejoramiento.
1.6.1.1. CAPACIDADES DISTINTIVAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS.
Una ventaja competitiva significa una rentabilidad superior a la que en

promedio, tienen todas las compañías rivales de un mismo ramo. Una
ventaja competitiva sostenida se tiene cuando se es capaz de mantener un
rendimiento superior al promedio durante varios años.
1.6.1.2. ESTRATEGIA, CAPACIDADES DISTINTIVAS Y VENTAJAS
COMPETITIVAS.
La estrategia busca lograr una ventaja competitiva, ya que a ésta le

seguirá una rentabilidad superior. Para poder conseguir esa ventaja
10
competitiva, se hace necesario crear habilidades distintivas. Las

habilidades distintivas son fortalezas específicas de una empresa, que le
permiten diferenciar sus productos y/o lograr costos sustancialmente
menores que los de sus rivales, obteniendo así una ventaja competitiva.
Las habilidades distintivas, a su vez, se derivan de dos fuerzas
complementarias: recursos y habilidades.
Los recursos, son el capital de las asignaciones de factores financiero,
físico-social o humano, tecnológico y organizacional que le permiten a
una compañía crear valor para sus clientes. En otras palabras, son los
insumos en el proceso de producción de una empresa, como el equipo,
las habilidades de cada empleado, las patentes, etc. Se pueden dividir en
dos tipos: tangibles e intangibles (Ver Tabla No. 2)
Mientras más específico de la compañía y difícil de imitar sea un recurso,

mayores probabilidades existe que la compañía tenga una habilidad
distintiva. Otro aspecto importante es que el recurso sea valioso, para así
crear una demanda fuerte por los productos de la empresa.
Las habilidades, se refieren a la capacidad que tiene una empresa para
coordinar y aprovechar sus recursos que se han integrado en forma
intencional, así como para darles un uso adecuado y productivo. Están
dadas por las capacidades y los conocimientos de sus empleados, la
experiencia funcional, reglas, rutinas y procedimientos de la
organización. Dicho en otras palabras, el estilo a través del cual una
empresa toma decisiones y maneja sus procesos internos para alcanzar
objetivos organizacionales. Las habilidades son intangibles.
1.7. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Hasta ahora se ha hablado de la planeación estratégica, pero ¿qué se persigue
realmente con ella? Con la planeación estratégica se persigue lograr los objetivos a
largo plazo planteados por la empresa. En otras palabras, las estrategias son aquéllas
11
acciones que las empresas deben llevar a cabo para la consecución de sus objetivos.
Estos objetivos deben poseer un conjunto de características, los mismos deben ser:
1) Cuantitativos.
2) Cuantificables.
3) Realistas.
4) Comprensibles.
5) Desafiantes.
6) Jerárquicos.
7) Fáciles de lograr.
8) Cada uno debe tener un límite de tiempo.
Los objetivos por lo general se establecen sobre la base del crecimiento en activos,
crecimiento en ventas, rentabilidad, participación en el mercado, ganancia por
acción, rentabilidad social, etc., cada objetivo que se establezca dependerá
lógicamente de la empresa en cuestión, de su actividad de desarrollo y de sus
condiciones actuales, por lo que los objetivos pueden ser muy diversos.
Cuando una empresa utiliza el establecimiento de objetivos, se puede decir que la
misma está obteniendo:
1) Dirección.
2) Sinergia.
3) Ayudar en la evaluación.
4) Establecer de prioridades.
5) Reducir incertidumbres.
6) Disminuir al mínimo los conflictos.
7) Estimular el desempeño.
8) Mejor distribución de los recursos.

1.8. TIPOS DE ESTRATEGIAS.
Por lo general se recomienda seguir el esquema (Figura No. 1) para aplicar una
gerencia estratégica.
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Según el texto de David (2003), existen alternativas de estrategias ya diseñadas que

se pueden aplicar particularmente a una empresa, estas estrategias son:
 Estrategias de integración:
 Integración hacia delante.
 Integración hacia atrás.
 Integración horizontal.
 Estrategias intensivas:
 Penetración en el mercado.
 Desarrollo del mercado.
 Desarrollo de productos.
 Estrategias de diversificación:
 Diversificación concéntrica.
 Diversificación de conglomerados.
 Diversificación horizontal.
 Estrategias de defensivas:
 Empresa conjunta y asociada.
 Recorte de gastos.
 Enajenación.
 Liquidación
2. COSTOS ESTRATRÉGICOS
El costo estratégico, exige incorporar la idea de estructura, porque desde la
concepción sistémica, la empresa es una estructura inserta en una estructura de orden
superior tal cual es el mercado o la sociedad si se quiere, existiendo una vinculación
de acople entre el sistema y el subsistema empresa y por lo tanto no puede analizarse,
de ninguna manera, el costo estratégico en el vacío.
La empresa tiene que ser analizada dentro de la teoría de sistemas, por lo tanto
debemos considerarla como es, un elemento del mismo. La empresa entonces es una
estructura que debe ser gestionada y es precisamente dicha estructura la que
proviene en su mayor parte del pasado. Existe además, un tiempo presente,
instantáneo y en cierta forma condicionado y una estructura futura que es la
consecuencia de las decisiones que se toman en el presente, soportando la herencia
de una estructura recibida como producto de decisiones del pasado que, por exceso
de rigidez no suelen adaptarse con la premura requerida a nuevas y distintas
13
situaciones.
La estructura que proveniente del pasado es la consecuencia de decisiones
estratégicas tomadas en otro momento y a partir de algún escenario que se creyó
probable. Esa estructura puede ser que haya dado en el blanco o que haya fracasado
pero, en todo caso, contiene el germen de la ineficiencia toda vez que, con el correr
del tiempo, nuevas situaciones, nuevas tecnologías, distintos comportamientos del
consumidor, disposiciones legales distintas o un ciclo económica de envergadura no
prevista hacen que esa estructura no sea la ideal.
2.1. LAS PAUTAS DEL COSTO ESTRATÉGICO
Las pautas del costo estratégico suelen explicar las razones por las cuales un
costo aparece con un determinado comportamiento, una cierta variabilidad y
una magnitud que muchas veces presenta escasa elasticidad cuando se pretende
llevarlo a valores más razonables o en otras palabras, valores útiles para la
empresa.
Por lo tanto, las pautas del costo estratégico son consecuencia de decisiones
estratégicas y que son el resultado de su extensión y efecto a lo largo del
tiempo, un alto nivel de riesgo e incertidumbre, la existencia de uno o varios
conflictos de mercado, derivados de la competitividad por lograr atraer a la
demanda a partir de la generación de valor en los productos que se ofrecen y el
carácter de irreversibles de las distintas inversiones.
Se suele afirmar que el costo de cualquier actividad estratégica es la
consecuencia del modo en que se agrupan las pautas del costo, las cuales se
generan según sea la forma que adopte la cadena de valor. Los aspectos
salientes de las decisiones estratégicas que aquí me ocupan, tienen que ver con
los siguientes aspectos.
2.1.1. POSICIONAMIENTO
La suma de posicionamientos constituye el mix de oferta de la empresa, y
ese mix deberá ser el generador de valor pretendido. El mix de productos
define las operaciones internas de la empresa, tales como la producción, la
distribución, la logística, las finanzas y la dotación de personal, es decir,
define y configura la cadena de valor de la empresa. Una vez definida la
cadena de valor, podremos empezar a trabajar con la definición de la
posición estratégica.
14
Es aquí muy importante remarcar que no deben tratarse como sinónimos,

sin más análisis los términos posición estratégica (o ventaja competitiva)
y posicionamiento, ya que “la ventaja competitiva hace referencia a una
fortaleza de la empresa en relación a un aspecto muy valorado por el
cliente, mientras que la posición del producto es la percepción que el
cliente tiene del producto. Con frecuencia las ventajas competitivas se
traducen en ideas de posicionamiento, pero no siempre es así.
Cuando en una empresa existen posicionamientos erróneos, ya sea por
falta de claridad en el satisfactor elegido, ya sea por falta de simplicidad
en su construcción o por fallas en los mensajes o en los momentos y/o
lugares apropiados de la oferta, la empresa suele generar costos
innecesarios que superan la frontera del costo
2.1.2. INTEGRACIONES
Otro de los factores que incide en el costo de las actividades presentes son
las integraciones tanto horizontales como verticales. Estas últimas las
suelen realizan las empresas ya sea aguas abajo (hacia los clientes) o aguas
arriba (hacia las fuentes de abastecimiento).
Las integraciones son verdaderas extensiones de la cadena de valor hacia
uno u otro de los extremos y buscan lograr una posición estratégica de
nivel superior ante los competidores, los cuales deberán también integrarse
o competir con desventajas.
Cuando se produce una integración vertical, entre los dos eslabones
sucesivos hermanados mediante la integración, se suelen producir
economías porque la dirección es ahora unificada, porque no existen
necesidades de inventarios intermedios, porque la empresa proveedora
entrega los insumos tanto en cantidad, como en calidad, presentación y
volumen requeridos y porque se producen ahorros de costos de marketing
y de compras, como consecuencia de la vinculación
2.1.3. LOCALIZACIÓN
La localización geográfica es otro de los factores que pueden modificar el
costo, e influir significativamente en los costos estratégicos. La
localización refleja una decisión estratégica tomada en el pasado, y que
repercute en tiempo presente y futuro en los costos de operación, del
15
mismo modo que lo hace la decisión de capacidad a instalar.

La ubicación de la planta o de los puntos de venta afecta a los costos de
administración, mano de obra, personal calificado, energía, y transporte ya
sea de insumos como de productos terminados. Por lo tanto, las actividades
de logística de entrada, logística de salida, recursos humanos e
infraestructura dependen de una correcta localización de las actividades
que generan valor.
“Las empresas no siempre comprenden el impacto de la ubicación más allá
de las diferencias obvias como tasas de salarios e impuestos”35.Por lo
tanto, el análisis de los costos derivados de la localización no deben
acotarse a los que surgen como evidentes, sino a todos aquellos que, como
se indicaron previamente, fueron, son o serán necesarios incurrir como
consecuencia de la localización tomada”.
2.1.4. DIMENSIÓN
Otro de los aspectos que debe ser considerados cuando se analiza el costo
estratégico por actividades, es el uso de la capacidad existente. Cuando
una empresa posee altos costos de estructura, la ociosidad representa un
costo excesivamente oneroso para aquellas actividades que operan por
debajo de la capacidad instalada.
Esta capacidad ociosa puede ser resultado de varias causas como una
estacionalidad de mercado aunada con productos perecederos, errores en
las expectativas de la gerencia o las previsiones en cuanto a una tasa de
crecimiento futuro de la demanda. Sea lo que fuere, dado que la teoría de
los costos tiene como propósito medir el costo incurrido en las unidades
producidas, en las unidades vendidas o en las actividades claves, la
capacidad instalada pasa a ser un factor esencial a tener en cuenta.
Los costos de capacidad ociosa pueden ser morigerados mediante la
producción nivelada y el almacenamiento de los excedentes en épocas de
estacionalidad, utilizando productos sustitutivos transitorios, tercerizando
o recurriendo a productos complementarios. Sólo mediante un encuadre
apropiado de las actividades dentro del rango de operaciones considerado
normal, resultará posible establecer la cuantía del costo estratégico de las
distintas actividades, y ese costo aparecerá como comparable al momento
16
de evaluar el comportamiento de la empresa y sus distintos eslabones.

2.1.5. ESCALA
Los costos de las diferentes actividades se pueden llegar a ver

profundamente influenciados por la escala a la cual opera la empresa. “Las
economías de escala se refieren a la reducciones de costos (…) en tanto
aumenta el volumen absoluto por período”. Pero no debemos pensar
erróneamente que solo se puede lograr esta situación en el área fabril,
ya que las economías de escala pueden encontrarse en cualquiera de los
eslabones de la cadena de valor de la empresa, abarcando funciones como
fabricación, compras, investigación y desarrollo, marketing, logística,
entre otras.
Una empresa comienza teniendo economías de escala porque el volumen
creciente la favorece en los tramos iniciales y termina enredada en una
escala que la perjudica, si la demanda no la acompaña en el tiempo.
Tiempo y capacidad de respuesta son los factores esenciales que suelen
afectar al costo en ambas ocasiones.
Las economías de escala tienen que ver con los factores variables que
inicialmente son aprovechados de manera conveniente, evitándose
desperdicios y lográndose un uso racional. Posteriormente, la
incorporación de sucesivos productos, lotes, actividades o sub actividades,
hacen que aparezca el derroche, el mal manejo y los costos de no hacer.
2.1.6. EXPERIENCIA
De igual manera que la escala aparece como un problema de tecnología
instalada y la correspondiente decisión respecto al tipo de aplicación que
se hará de esa tecnología, la experiencia es la respuesta al uso continuado
de una cierta tecnología, cuando la misma es operada con eficiencia
creciente. El costo de una actividad se reduce por hechos tales como
cambios en el diseño de los productos, capacitación de la mano de obra,
selección de mejores materias primas, mejoras en los mecanismos de
compras, mejor oferta de productos, etc.
La experiencia se logra mediante aprendizaje y el aprendizaje,
habitualmente, es la recolección de variadas mejoras de diferente tipo, la
mayor de las veces de pequeño volumen. Esto suele producir una
17
apreciable reducción en los costos de las actividades como consecuencia

de la repetición, la imitación o el seguimiento de los procesos. También se
logra mediante copia de procesos de actividades distintas.
2.1.7. CULTURA ORGANIZACIONAL
En la actualidad, el término Cultura Organizacional involucra dentro del
concepto a ambos extremos y también a las influencias recíprocas
existentes dentro de una empresa respecto a las relaciones de cooperación,
poder, mando y autoridad. Toda empresa es el resultado de una cierta
cultura y esa cultura es el resultado de un modo de ver compartido de la
realidad y del propósito perseguido
La cultura viene del pasado, ejerce influencia en el presente y se proyecta
hacia el futuro. Por lo tanto es una limitación del costo operativo que se
origina en decisiones del ayer. Las tasas de eficiencia admisibles y
consentidas, el nivel de esfuerzo, el compromiso del personal con la
empresa generan costo, y esos costos pueden ser mejores o peores,
aprovechados o no, pero nunca deberán omitirse o desconocerse.
2.1.8. PODER
Lo que se analizará es el poder en el ámbito de la empresa, el cual podemos

definirlo como el motor necesario para que las cosas se hagan, y se hagan
de una determinada manera, y que a mayor posesión de poder, se harán de
la manera que la organización desee. “Poder es la más reciente palabra
obscena de América. Está mejor visto hablar de dinero y de sexo, que
hablar de poder”. Y aquí ser hará una aclaración, no se está pensando en
el costado con mala prensa que tiene el poder, y las connotaciones
negativas que atrae, sino en aquella fuerza que permite vehiculizar las
decisiones tomadas, en esa capacidad para influir en los resultados
organizacionales.
Quien no posee poder para convertir sus decisiones en acción termina en
la inacción, se queda en con intención de hacer. Si una organización diseña
un futuro deseable, pero no puede llevarlo a cabo, falla de todos modos,
ya que debe estar capacitada para alcanzar sus propuestas. Es por eso es
que se puede afirmar que forma parte de los causales del costo estratégico.
18
CAPITULO II
APLICACIÓN DE LAS TEORÍAS ASMINISTRATIVAS A LA EMPRESA CREDI

SOLUCION S.A.C.
3. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
El Grupo Empresarial Credi Solución S.A.C. nace con un doble propósito de ser una
alternativa real para las necesidades del financiamiento y de otro lado complementar
los esfuerzos por promover la cultura del ahorro entre la población.
Nos especializamos en el otorgamiento de préstamos al sector del micro empresa rural
y urbana. Tenemos como principio el apoyo al desarrollo del sector informal,
ayudando con el financiamiento para los sectores de comercio producción y servicio
con productos financieros que se adecuan a sus necesidades, dedicadas a brindar el
más conveniente y el mejor servicio a nuestros clientes.
3.1. GERENCIA ESTRATÉGICA DE CREDI SOLUCIÓN S.A.C.
3.1.1. ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
 Rapidez en la atención al cliente  Baja publicidad en medios
 Adecuada sectorización de  Oficinas pequeñas
cartera por analistas  Deficiencia en evaluación
 Diversificación de productos( crediticia
diarios, semanales, quincenales,  Deficiente sistema de control y
mensuales) supervisión
 Buenas relaciones con los  Deficiente compromiso e
clientes identificación de los
 Solvencia económica, colaboradores
financiera y patrimonial
19
OPORTUNIDADES AMENAZAS
 Desarrollo de nuevos productos  Ingreso de nuevos competidores
con la finalidad de atender con mayores ventajas
nuevo segmentos de mercado competitivas
 Búsqueda de alianzas  Sobreendeudamiento de los
estratégicas con otras clientes
instituciones  Mayor desaceleración de la
 Avances tecnológicos y economía local
automatización  Elevado indicador de morosidad
 Crecimiento de la micro y real en relación a micro
pequeña empresa financieras
 Política crediticia favorable  Flexibilización de las
condiciones crediticias
 Expansión territorial de la
competencia
3.1.2. FILOSOFIA INSTITUCIONAL Y COMPROMISO SOCIAL

Todos los socios, directivos, colaboradores del Grupo Empresarial Credi
Solución S.A.C. trabajaran orientándose hacia una misma dirección a
partir de reconocer y tener como grandes referentes, la misión y la visión
institucional, así como los valores que orientan sus decisiones e inspiran
su conducta
3.1.2.1. MISION GRUPO EMPRESARIAL CREDI SOLUCION
Facilitar el acceso crediticio con eficacia y eficiencia, en el menor
plazo posible, contribuyendo al bienestar de nuestros clientes,
colaboradores y accionistas
3.1.2.2. VISION GRUPO EMPRESARIAL CREDI SOLUCION

Ser una empresa líder, especializada en créditos diarios y semanales
en la región, reconocida por su excelencia en la calidad de servicio
3.1.2.3. OBJETIVOS GRUPO EMPRESARIAL CREDI SOLUCION

 Mejorar la rentabilidad de la empresa
 Mejorar la calidad de servicios a nuestros clientes
 Incrementar la participación en el mercado de micro finanzas
 Incrementar los índices de productividad de la institución
20
 Potencializar las capacidades del recurso humano

3.1.2.4. VALORES GRUPO EMPRESARIAL CREDI SOLUCION
Los socios, directivos y colaboradores del Grupo Empresarial Credi
Solución creemos en los siguientes valores:
1. Compromiso
Actuar identificados con la institución y sus funciones de
manera proactiva
2. Honradez
Actuar con rectitud honradez y poniendo en evidencia ante
todos que el comportamiento del trabajador no admite duda
3. Trabajo en equipo
Que integre al personal con las metas empresariales y sociales,
generando el interés colectivo por los resultados y por lograr un
buen clima laboral
4. Responsabilidad
Tener la capacidad u obligación moral de responder de sus actos
propios
5. Lealtad
Actuar con lealtad a la organización que le brinda una
oportunidad para su desarrollo profesional y moral.
3.2. COSTOS ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA

Se tomará en cuenta las operaciones del 01/04/2018 al 30/04/2018
3.2.1. GASTOS ADMINISTRATIVOS
FECHA DESCRIPCION OTRAS OPERACIONES AMORTIZACION
07/04/2018 PAGO DE CELULAR 954469095 100.00
09/04/2018 PAGO DE TELEFONO FIJO E INTERNET 83.80
14/04/2018 PAGO DE RPM-KATTY 35.00
16/04/2018 PAGO DE PROSEGUR 135.00
19/04/2018 PAGO DE SUNAT 529.00
23/04/2018 PAGO DE CELULAR ENTEL 928466390 15.00
24/04/2018 PAGO DE SENTINEL 531.00
30/04/2018 PAGO DE EXPERIAN 1085.60
******TOTAL GRUPO****** 2514.40
21
3.2.2. GASTOS DEL PERSONAL

07/04/2018 ADELANTO JOVEN ORLANDO 30.9
10/04/2018 ADELANTO JOVEN ORLANDO-LLACUA FLORES 90
10/04/2018 PAGO DE SUELDO-EVELYN 221.7
11/04/2018 ADELANTO JHOSELYN 100
12/04/2018 ADELANTO JHOSELYN 86.8
13/04/2018 ADELANTO KATTY 50
17/04/2018 ADELANTO ADERLY (PANDERO) 100
17/04/2018 ADELANTO JHONATAN (PANDERO) 150
17/04/2018 ADELANTO KATY (PANDERO) 150
17/04/2018 ADELANTO KELLY (PANDERO) 150
17/04/2018 ADELANTO ORLANDO (PANDERO) 200
17/04/2018 ADELANTO PERCY (PANDERO) 150
17/04/2018 ADELANTO YONI (PANDERO) 100
25/04/2018 ADELANTO KATTY 20
25/04/2018 ADELANTO YONI (CUOTA) 250
26/04/2018 ADELANTO ORLANDO (BANCO DE LA NACION) 100
27/04/2018 ADELANTO JHOSELYN 150
30/04/2018 PAGO DE SUELDOS Y COMISIONES 14652.7
******TOTAL GRUPO****** 18020.50
3.2.3. GASTOS DE ALQUILER-SERVICIOS

05/04/2018 PAGO DE ALQUILER DE COCHERA MES DE MARZO 200.00
06/04/2018 PAGO DE AGUA-ABRIL 70.00
07/04/2018 PAGO DE ALQUILER 1500.00
08/04/2018 PAGO DE LUZ 119.50
09/04/2018 PAGO DE COCHERO DEL MES DE ABRIL 200.00
******TOTAL GRUPO****** 2089.50
3.2.4. GASTOS FINANCIEROS

02/04/2018 PAGO A CREDISCOTIA FINANCIERA 1073.5
11/04/2018 DEVOLUCION DE AHORRO-SRA PAULINA 10920
16/04/2018 PAGO A CAJA CENTRO 1499.1
17/04/2018 GASTOS DE SOCIAL HELP PERU 3071.4
26/04/2018 ENTREGADO A ORLANDO-CONSTRUCCION 10706
30/04/2018 PAGO DE BANCO BCP-1º CUOTA 2220
******TOTAL GRUPO****** 29490.00
22
3.2.5. GASTOS DE COMBUSTIBLE

02/04/2018 ADERLY-5142-2W 10
02/04/2018 EVELYN 6444-2W 10
02/04/2018 MOTO KATTY 10
02/04/2018 RESERVA 6445-2W 8
02/04/2018 RONY 4568-AW 50
03/04/2018 JHONY 9864-2W 10
04/04/2018 KELLY 6960-5W 10
05/04/2018 ADERLY-5142-2W 10
05/04/2018 EVELYN 6444-2W 10
06/04/2018 JHONATAN 7219-5W 10
06/04/2018 JHONY 8864-2E 10
06/04/2018 KELLY 6960-5W 10
07/04/2018 COMBUSTIBLE KATTY 5
09/04/2018 KELLY 6545-2W 5
10/04/2018 ADERLY 5034-0W 10
10/04/2018 DANIEL 6444-2W 10
10/04/2018 JHONY 9864-2W 10
10/04/2018 KATTY 7220-5W 10
10/04/2018 KELLY 6445-2W 10
11/04/2018 JHONATAN 7219-5W 10
12/04/2018 ADERLY 5142-0W 10
13/04/2018 DANIEL 6444-2W 10
13/04/2018 KELLY 7445-2W 10
14/04/2018 ADERLY 5142-0W 10
14/04/2018 KATTY 7220-5W 10
16/04/2018 DANIEL 6444-2W 10
16/04/2018 FILEMON 5669-8W 37
16/04/2018 JHONY 8864-2E 10
16/04/2018 KELLY 6445-2W 10
17/04/2018 JHONATAN 7219-5W 10
18/04/2018 JHONY 8864-2E 10
18/04/2018 KELLY 6445-2W 10
18/04/2018 PERCY 6745-AW 10
19/04/2018 DANIEL 6444-2W 10
20/04/2018 ADERLY 5014-0W 10
20/04/2018 KELLY 6445-2W 10
20/04/2018 PERCY 6745-AW 10
21/04/2018 ADERLY 5014-0W 10
23/04/2018 DANIEL 6444-2W 10
23/04/2018 JHONY 8864-2E 10
23/04/2018 KELLY 6445-2W 10
23/04/2018 PERCY 6745-AW 10
24/04/2018 JHONATAN 7219-5W 10
25/04/2018 DANIEL 6444-2W 10
25/04/2018 KELLY 6445-2W 10
25/04/2018 RONY 4568-AW 5
25/04/2018 RONY 4568-AW 50
26/04/2018 JHONY 8864-2E 10
26/04/2018 PERCY 6745-AW 10
27/04/2018 COMBUSTIBLE 6318-1W 5
27/04/2018 COMBUSTIBLE MOTO 6318-1W 10
27/04/2018 DANIEL 6444-2W 10
27/04/2018 KELLY 6445-2W 10
28/04/2018 COMBUSTIBLE JORDAN 27/04/2018 5
28/04/2018 JORDAN W7-8902 10
28/04/2018 PERCY 6745-AW 10
30/04/2018 ADERLY 5142-0W 10
30/04/2018 JHONATAN 7219-5W 10
30/04/2018 JHONY 8864-2E 10
******TOTAL GRUPO****** 670.00
23
3.2.6. GASTOS DE MANTENIMIENTO DE MOTO

02/04/2018 CAMBIO DE ACEITE -MOTO KATTY 18
05/04/2018 CAMBIO DE CAMARA-KELLY 13
13/04/2018 CAMBIO DE ACEITE (5668-8F) 24
13/04/2018 MANTENIMIENTO Y GASOLINA (5668-8F) 32
17/04/2018 CAMBIO DE ACEITE MOTO DE PERCY 24
23/04/2018 CAMBIO DE CAMARA MOTO DE KELLY 15
24/04/2018 PARCHE DE MOTO 6960-5W 4
27/04/2018 CAMBIO DE ACEITE-BUJIA-JEBE 35
27/04/2018 INSTALACION ELECTRICA-MOTO DE HYO 30
******TOTAL GRUPO****** 195.00
3.2.7. EGRESOS EXTRAORDINARIOS
02/04/2018 ESTACIONAMIENTO JHONATAN 3.00
02/04/2018 ESTACIONAMIENTO RONY 1.00
03/04/2018 ADELANTO DE YOKES 80.00
03/04/2018 COMRA DE FRANELAS 7.00
03/04/2018 DESAYUNO POR INICIO DEL MES DE ABRIL 80.00
04/04/2018 APERTURA DE CUENTA EN CAJA HUANCAYO-DE LA 80.00
EMPRESA
04/04/2018 COMPRA DE CLAVOS DE CEMENTO-PARA OFICINA DE PIER 4.00
05/04/2018 COMPRA DE CLINDOMICINA-DEXAMETOSANO-PALDOLOR 5.00
06/04/2018 ADELANTO DE BANER 50.00
07/04/2018 CANCELACION DE GIGANTOGRAFIA 60.00
07/04/2018 CANCELACION DE YOKES 100.00
13/04/2018 COMPRA DE CAFÉ 1.20
17/04/2018 DESAYUNO DE MORA 7.50
18/04/2018 COMPRA DE CINTA EPSON 45.50
24
18/04/2018 COMPRA DE DETERGENTE-PATITO 1.00

18/04/2018 COMPRA DE FOLDER MANILA TURQUEZA-TAMPON MINI-L 107.70
20/04/2018 COMPRA DE PAN 2.00
23/04/2018 ADELANTO PARA SELLOS 20.00
23/04/2018 COMPRA DE PAN 5.00
23/04/2018 ESTACIONAMIENTO RONY 2.00
24/04/2018 DESAYUNO DE MORA 19.20
26/04/2018 ADELANTO PARA CASACAS 500.00
26/04/2018 CANCELACION DE SELLOS 10.00
26/04/2018 DEPOSITOA CAJA HUANCAYO (AGENTE KASNET) 50.00
30/04/2018 ALMUERZO POR ELD DIA DEL TRABAJADOR (28/04/2018) 500.00
30/04/2018 ARREGLO DE PUERTA 10.00
30/04/2018 PASTILLA KELLY 5.00
******TOTAL GRUPO****** 1821.10
3.2.8. COMPRA DE ACTIVO FIJO

05/04/2018 COMPRA DE MOTOSIERRA-ACEITE Y 460.00
COMBUSTIBLE
******TOTAL GRUPO****** 460.00
3.2.9. CALCULO DE LOS COSTOS MENSUALES

Para hallar los costos de la empresa Credi Solution tomaremos en cuenta los
parámetros de la NIC 2 que menciona que en el caso de que un prestador de
servicios tenga inventarios, los medirá por los costos que suponga su producción.
Estos costos se componen fundamentalmente de mano de obra y otros costos del
personal directamente involucrado en la prestación del servicio, incluyendo
personal de supervisión y otros costos indirectos atribuibles. La mano de obra y los
demás costos relacionados con las ventas, y con el personal de administración
general, no se incluirán en el costo de los inventarios, sino que se contabilizarán
25
como gastos del periodo en el que se hayan incurrido. Los costos de los inventarios
de un prestador de servicios no incluirán márgenes de ganancia ni costos indirectos
no atribuibles que, a menudo, se tienen en cuenta en los precios facturados por el
prestador de servicios.
3.2.9.1. RESUMEN DE LAS EROGACIONES
DETALLE IMPORTE OBSERVACIÓ
N
Cargas del personal administrativo y de 14652.7 Gasto
ventas
Contratación de extras 3367.8 M.O indirecta
Alquiler de local-servicios básicos 2089.5 Gasto indirecto
Gastos administrativos 2514.4 Gasto Indirecto
Otros gastos 2281.1 Gasto
Gastos financieros 29940 Gasto indirecto
Gasto de combustible 670 Gasto indirecto
3.2.9.2. CALCULO DEL COSTO

DETALLE IMPORTE
1.Materiales y suministros directos 0
2. Gastos de producción indirectos 35213.9
3.Mano de obra indirecta 3367.8
4. Otros gastos de producción indirectas 16933.8
TOTAL 55515.5
26
CAPÍTULO III
4. PROBLEMAS Y SOLUCIONES PARA LA EMPRESA

Con los temas tratados, nuestro grupo analizo los problemas de la empresa Credi
Solution y brindamos soluciones que explicaremos a continuación.
4.1. PROBLEMAS
1. Falta de identificación de los empleados con la empresa, algunos de ellos
mencionan que no se sienten totalmente satisfechos con su trabajo.
2. Si bien la empresa lleva un registro de todos sus egresos, se observa que no
clasifican de una manera correcta el sueldo de los empleados, ya que solo se
muestra el extracto de “Pago de sueldos y comisiones”, sin clasificar los
sueldos por áreas.
4.2. SOLUCIONES
1. La solución para este primer problema es que el jefe se identifique con sus
empleados y cree buenas relaciones debido a que este , se puede convertir en la
persona con la que se conversa, expone puntos de vista, solicita ayuda, corrige los
desaciertos y resalta sus logros, generando una mayor motivación al empleado.
27
También se debería realizar charlas de motivación y capacitación para el desarrollo

y mejora de las habilidades de cada empleado, y realizar actividades extras como
campeonatos, viajes u eventos para que estos se sientan con menos estrés y y así
lograr un mejor rendimiento.
2. Se debe clasificar los sueldos de acuerdo a áreas, por ejemplo sueldo del personal
administrativo, sueldos de personas que atienden en caja, sueldos de los analistas de
crédito, sueldo de personal de limpieza y mantenimiento de la empresa, etc.
28
BIBLIOGRAFIA
David, F. (2003). Conceptos de la administración estratégica. México:
Editorial Prentice Hall.
Drucker, P. (1984). La Gerencia, tareas, responsabilidades y prácticas

de Peter F. Drucker. Buenos Aires: Editorial El Ateneo.
Goodsteim, L., Nolan, T. y Pfeiffer, J. (1998). Planeación estratégica aplicada.

Colombia: Editorial Mc Graw Hill.
Hill, C. y Jones, G. (2005). Administración estratégica. Un enfoque integrado.

México: Editorial Mc Graw Hill.
Mintzberg, H. y Quinn, J. (1991). El proceso estratégico. México:

Editorial Prentice Hall.
Porter, M. (1985). Estrategia competitiva. México. Editorial: Mc
Graw Hill. Soto, Luis M. (2004). Taller de análisis estratégico.
29
30

Costos Avance

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FACULTAD DE CONTABILIDAD

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

GERENCIA ESTRATEGICA Y COSTOS

CATEDRA: CONTABILIDAD DE COSTOS

3.2.2. GASTOS DEL PERSONAL ............................................................................. 22

1.2.1. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA.

Se formulan todas las alternativas que la organización puede adoptar para

Implantar una estrategia requiere de varios factores importantes como el

1.2.3. LA EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA.

La evaluación como etapa final de la dirección estratégica es de suma

En este modelo, se puede observar claramente que el punto de inicio es la identificación de

3) Mediante la participación activa del personal de la empresa, se logra un

6) Adicionalmente se obtiene un mayor discernimiento de las amenazas

incremento en la productividad de los empleados, una menor resistencia al

1.4. VISIÓN Y MISIÓN.

1.4.1. IMPORTANCIA DE LA DECLARACIÓN DE LA VISIÓN Y LA

Sobre la importancia de la declaración de la visión y de la misión de una

1) Garantizar la unanimidad del propósito dentro de la empresa.

2) Proporcionar una base, o norma, para distribuir los recursos de la empresa.

3) Establecer un carácter general o ambiente corporativo.

1.5.1. FUERZAS EXTERNAS CLAVE.

2) Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales.

3) Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.

Los factores económicos tales como: recesión, ingreso disponible,

Entre algunas de las variables a vigilar se tienen: actitud hacia el ahorro,

Estos factores afectan de manera considerable a las empresas grandes y

clientes de las empresas.

El desarrollo que la tecnología ha conseguido en los últimos años y sigue

Cuando se habla de fuerzas competitivas, se está hablando de identificar a

actuales que afectan nuestra industria?

Una ventaja competitiva significa una rentabilidad superior a la que en

La estrategia busca lograr una ventaja competitiva, ya que a ésta le

competitiva, se hace necesario crear habilidades distintivas. Las

Mientras más específico de la compañía y difícil de imitar sea un recurso,

8) Cada uno debe tener un límite de tiempo.

6) Disminuir al mínimo los conflictos.

8) Mejor distribución de los recursos.

Según el texto de David (2003), existen alternativas de estrategias ya diseñadas que

Es aquí muy importante remarcar que no deben tratarse como sinónimos,

mismo modo que lo hace la decisión de capacidad a instalar.

de evaluar el comportamiento de la empresa y sus distintos eslabones.

Los costos de las diferentes actividades se pueden llegar a ver

apreciable reducción en los costos de las actividades como consecuencia

Lo que se analizará es el poder en el ámbito de la empresa, el cual podemos

APLICACIÓN DE LAS TEORÍAS ASMINISTRATIVAS A LA EMPRESA CREDI

3.1.2. FILOSOFIA INSTITUCIONAL Y COMPROMISO SOCIAL

3.1.2.2. VISION GRUPO EMPRESARIAL CREDI SOLUCION

3.1.2.3. OBJETIVOS GRUPO EMPRESARIAL CREDI SOLUCION

 Potencializar las capacidades del recurso humano

3.2. COSTOS ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA

3.2.2. GASTOS DEL PERSONAL

3.2.3. GASTOS DE ALQUILER-SERVICIOS

3.2.4. GASTOS FINANCIEROS

FECHA DESCRIPCION OTRAS OPERACIONES AMORTIZACION

3.2.5. GASTOS DE COMBUSTIBLE

3.2.6. GASTOS DE MANTENIMIENTO DE MOTO

FECHA DESCRIPCION OTRAS OPERACIONES AMORTIZACION

18/04/2018 COMPRA DE DETERGENTE-PATITO 1.00

3.2.8. COMPRA DE ACTIVO FIJO

3.2.9. CALCULO DE LOS COSTOS MENSUALES

3.2.9.2. CALCULO DEL COSTO

4. PROBLEMAS Y SOLUCIONES PARA LA EMPRESA

También se debería realizar charlas de motivación y capacitación para el desarrollo

Drucker, P. (1984). La Gerencia, tareas, responsabilidades y prácticas