FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TEMA:

“HOSPEDAJE SANGAPILLA, EN LA CIUDAD DE LAMAS, 2018”

AUTORES:

RAMIREZ GONZALES, CLAUDIA LORENA

RAMIREZ AREVALO, CRISTIAN DANIEL
BUSTAMANTE BARTUREN, NOE
PINEDO LINARES, ANGELA TATIANA

ASESORA:

MBA. ROJAS PAREDES, TANNIA ROSSABELL

TARAPOTO – PERÚ

2018

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 ÍNDICE

ÍNDICE................................................................................................................................................. 2
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................. 3
I. Marco teórico .................................................................................................................................. 4
II. Identidad de la empresa .............................................................................................................. 7
2.1. RAZON SOCIAL.................................................................................................................... 7
2.2. UBICACIÓN ......................................................................................................................... 7
2.3. TAMAÑO............................................................................................................................. 7
2.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ....................................................................................... 8
2.5. GRUPO OBJETIVO ............................................................................................................... 8
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................................... 15
5.1. CONCLUSIONES ................................................................................................................ 15
5.2. RECOMENDACIONES ........................................................................................................ 15
VI. REFERENCIA BIBLIOGRAFICA ...................................................................................................... 15
ANEXOS ............................................................................................................................................ 17

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 INTRODUCCIÓN

Lamas es actualmente un destino que no explota plenamente la riqueza de recursos turísticos que
cuenta su territorio. Creemos necesario definir unos términos con el fin de todos los actores hablen
el mismo idioma a la hora de conversar de la “oferta” del destino.

Entendemos por recursos turísticos los atractivos naturales y culturales que forman la base
territorial sobre la que asentar un proceso de desarrollo turístico. Un recurso puede ser
acondicionado o no para su visita y constatamos que la mayoría de los recursos del territorio
turístico de Lamas no cuentan con un propio acondicionamiento que permita su accesibilidad ni
con un uso turístico planificado.

La puesta en red de los recursos turísticos acondicionados y vinculados a bienes y servicios

comercializables que permitan su uso permite conformar productos turísticos vendibles.

El conjunto de estos productos con su definido precio conforma la “OFERTA” turística del territorio.

El “DESTINO” es conformado por esta “OFERTA” y todos los servicios anexos de seguridad, salud,
acceso a servicios básicos, bancos, carreteras, de uso común de la población. Delimitar el ámbito
territorial del destino con sus centros de soporte y la oferta actual de productos turísticos,
identificar los recursos no usados en la actualidad y el potencial de creación de nuevos productos
adaptados a la demanda permite orientar estratégicamente el desarrollo turístico futuro.

A continuación describiremos el territorio de Lamas y su ubicación dentro del corredor turístico

norte, sus recursos turísticos, su micro destinos y el uso turístico actual.

Procederemos a analizar también la infraestructura y la planta turísticas actuales.

Este análisis nos dará la base sobre la que asentaremos el proceso de desarrollo turístico futuro y
nos dará unas claves importantes de nuestra planificación.

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I. MARCO TEÓRICO

1.1. CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Según el autor Evoli (2001): “La planeación estratégica es el proceso administrativo de

desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos, recursos de la organización y
las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeación estratégica es
modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen
para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios”. (p.56)

1.2. ESTRATEGIAS GENÉRICAS COMPETITIVAS

Según los autores: Peteraf T. y Strickland G. et al (2012) Señalan que las estrategias
competitivas se clasifican en las cinco siguientes:
 Estrategia de costos bajos
Se esfuerza por lograr costos generales más bajos que los rivales y llegar a un espectro
más amplio de clientes.

 Estrategia de diferenciación amplia

Pretende diferenciar el producto de la empresa del de los rivales con atributos que
atraigan un espectro amplio de compradores.

 Estrategia dirigida
Se concentra en un pequeño segmento de compradores y en vencer a los rivales en
costos, así se está en posición de ganar el favor del comprador al ofrecer productos
baratos.

 Estrategia de diferenciación
Se concentra en un pequeño segmento de compradores y en vencer a los rivales al ofrecer
un producto que satisfaga los específicos gustos y necesidades de los miembros de ese
nicho mejor que los que ofrecen la competencia.

 Estrategia de mejores costos del proveedor

Ofrece a los clientes más valor por su dinero al incorporar atributos de producto de
buenos a excelentes con un costo menor que los rivales. Ser el fabricante “de mejores
costos” de un producto superior permite que una empresa ofrezca menores precios que
sus rivales con productos de atributos superiores semejantes. Esta opción es una

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 estrategia híbrida que mezcla elementos de las estrategias de diferenciación y de costos
bajos de un modo único. (p. 132). Si bien todas estas estrategias son un tanto imposibles
de aplicar en una sola empresa, existe alguna que más se ajuste a los objetivos de la
organización, por lo tanto, es cuestión de analizar cuál es el verdadero objetivo o que se
quiere lograr y aplicar la estrategia que más nos facilite el camino hacia la consecución de
lo estipulado en el modelo de negocios.
Simplificación de las ventajas competitivas

1.3. LAS 5 FUERZAS DE PORTER

 Amenaza de entrada de nuevos competidores
El atractivo del mercado o el segmento depende de qué tan fáciles de franquear son las
barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

 Rivalidad entre los competidores

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos
y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de
precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

 Poder de negociación de los proveedores

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 Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén
muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación se complica aún más si los
insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y
de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia adelante.

 Poder de negociación de los proveedores

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber
sustituciones por igual o menor costo. A mayor organización de los compradores
mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de
utilidad.

 Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de
utilidad de la corporación y de la industria.

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II. IDENTIDAD DE LA EMPRESA

2.1. RAZON SOCIAL

 Centro De Reuniones, Talleres y Retiros La Sangapilla.

2.2. UBICACIÓN

 La Sangapilla se encuentra ubicada en Jr. 16 de Octubre N° 114 – Barrio Suchiche, en la

cuidad de Lamas, Departamento de San Martín a 30 minutos en automóvil del aeropuerto
de la ciudad de Tarapoto.

2.3. TAMAÑO

 El hospedaje Sangapilla cuenta con 15 Trabajadores y solo tiene un local, que se

encuentra ubicado en la ciudad de Lamas.

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2.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Representante Legal

Administrador

Recepción Alimentos y Mantenimiento

Bebidas

Recepcionista Restaurante Lavandería

Caja Jefe de Cocina

Jardinero

Reservas
Ayudante de Vigilante
Cocina

2.5. GRUPO OBJETIVO

 La casa hospedaje Sangapilla tiene público objetivo estudiantes de universidades

extranjeras de Pregrado que están interesados en conocer otras culturas, así como también
la investigación de las plantas medicinales, que les permita saber más acerca de nuestra
cultura, así como vivir experiencias inolvidables.

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III. DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL
3.1. ANÁLISIS INTERNO (AMOFHIT) – MEFI
3.1.1. Análisis por áreas:
3.1.1.1. Dirección/Gerencia/Administración

En la empresa se pude percibir que no cuenta con competidores potenciales lo que

hace que se sientan seguros de su entorno, pero deberían considerar que hay una
evolución constante en el ámbito empresarial, esto lo considerarían como una señal
para que constantemente se sientan incentivados a mejorar e implantar la calidad de
sus servicios. El diseño organizativo con el que cuenta la empresa no es el adecuado
ya que no define funciones específicas para los colaboradores, ellos deberían
comprender cuáles son sus responsabilidades y como esto contribuye en la mejora de
la estrategia organizativa. La comunicación que existe por parte de la gerencia para
con la administración y los colaboradores es efectiva, ya que les brindan confianza y
facilidades ante cualquier imprevisto que puedan presentarse, así como el clima laboral
es el adecuado porque los empleados mantienen una relación muy buena entre ellos,
debido al entendimiento de los mismos gracias al buen manejo y trato de sus
superiores. Los trabajadores muestran un desempeño activo y con las ganas de seguir
mejorando día a día, este esfuerzo es retribuido con recompensas como:
capacitaciones, días libres, etc.
3.1.1.2. Marketing y Comercialización
Actualmente no cuenta con una área específica que se dedique a comercializar y
marketear nuestros servicios, sino que lo viene realizando el administrador pero si se
tienen en un enfoque claro sobre a qué tipo de clientes potenciales ofrecen sus
servicios que en este caso son estudiantes extranjeros que vienen a realizar pasantías
con motivos de estudios e investigación, para esto se cuenta con un nexo en el
extranjero que pueda ofrecer folletos, videos, nuestra página web, y dar a conocer de
esa manera nuestros servicios, en los últimos dos años se ha incrementado nuestro
mercado es decir que han aumentado los números de estudiantes que vienen al
albergue, esto nos beneficia en la manera que les gusta la experiencia que viven y
desarrollan el marketing one to one (el boca a boca), ellos trasmiten ya sea a sus amigos
sobre la experiencia que realizaron y motivan a que ellos quieran venir a conocer e
experimentar otra cultura, actualmente la empresa se encuentra en la etapa de vida
del crecimiento ya que se está haciendo más reconocida tanto como a nivel

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 internacional, nacional y local, esto es beneficio porque la empresa empieza a ser
reconocida por su servicios que brinda.
3.1.1.3. Recursos Humanos
Actualmente no se cuenta con esta área implementada pero la gerencia después que
se termina una pasantía organiza una reunión para compartir y escuchar a su personal
sobre las dificultades y errores que hayan podido suscitar, y tomar alternativas de
mejoras, así como también se les capacita en lo que es atención y orientación al cliente.
3.1.1.4. Mantenimiento
Actualmente no se cuenta con esta área implementada pero existe dos personas
encargadas de lo que es el mantenimiento del albergue así como la seguridad del
mismo, estas personas están encargadas de hacer la limpieza de las áreas verdes,
piscina , habitaciones, también se cuenta con un personal encargado de la lavandería,
este personal es limitado ya que se debería implementar más personal capacitado para
cubrir áreas específicas y se pueda coadyuvar a la mejora continua de nuestros
servicios.
3.1.1.5. Alimentos y bebidas/ / restaurante
Esta cuenta con una encargada de cocina que tiene a disposición tres ayudantes de
cocina, diariamente la encargada acude al mercado a hacer las compras
correspondientes, debido a que no cuentan con un proveedor potencial, se puede
percibir que existe un grato ambiente de trabajo, en donde el encargado tiene un trato
amable y respetuoso con sus ayudantes en donde les enseña y comparte sus ideas para
crear nuevas platos siempre con ingredientes orgánicos, en cuanto al área de trabajo
es un poco reducido por la cantidad de personas que existe dentro del área, tienen
todos los implementos necesarios y adecuados para llevar con total normatividad sus
labores.
3.1.1.6. Recepción
Actualmente esta labor lo venía realizando mi persona en la cual pude experimentar
que es una área que le falta organización en cuanto a llevar un control ordenado del
registro de los turistas, así como también deberían implementar un sistemas que
permita registrar al turista mediante el medio virtual de esa manera contar con una
base de datos que contribuya a seguir teniendo contacto con los turistas que ya
visitaron el albergue, así informales de los nuevos paquetes que se irán implementando
y de esa manera incentivarlos a que puedan visitar nuevamente nuestras instalaciones.

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 MATRIZ MEFI

MATRIZ MEFI
FACTORES INTERNOS CLAVE PESO CLFN T. PND
N° FORTALEZAS
1 Precios Accesibles 0.05 2 0.1
2 Buen clima laboral y grato ambiente de trabajo 0.05 1 0.05
3 Cuenta con base de datos 0.05 2 0.1
4 Ubicación estratégica 0.05 1 0.05
5 Estabilidad económica en la empresa 0.3 2 0.6
DEBILIDADES
6 El estacionamiento no es muy amplio 0.05 4 0.2
7 No cuenta con un organigrama definido 0.05 4 0.2
8 No cuenta con clientes potenciales en la ciudad 0.1 4 0.4
9 Escaso presupuesto publicitario 0.1 4 0.4
10 Falta de posicionamiento en el mercado 0.2 4 0.8
TOTAL 1 2.9
FUENTE: Elaboración propia

En esta tabla de análisis de factores internos, encontramos que la empresa Sangapilla tiene un buen
manejo de los factores internos (2.9) la cual está por encima de la estimación promedio, sin
embargo no es la mejor o la que la empresa necesita para lograr sus objetivos, por lo que se sugiere
trabajar en ello y revertir las debilidades en fortalezas o al menos neutralizarlas.

3.2. ANÁLISIS EXTERNO (PESTEL) – MEFE

MATRIZ MEFE
FACTORES INTERNOS CLAVE PESO CLFN T. PND
N° OPORTUNIDADES
1 Capacitación por parte del MINCETUR y la DIRCETUR 0.1 4 0.4
2 Aumento de la actividad económica de la región 0.2 4 0.8
3 Nuevas conexiones aéreas, terrestres y fluviales 0.025 3 0.075
4 Eventos tradicionales 0.025 4 0.1
5 Posee alianzas estratégicas con universidades del extranjero 0.2 4 0.8
AMENAZAS
6 El incremento de la delincuencia en las carreteras 0.2 2 0.4
7 Factores climatológicos 0.1 2 0.2
8 Inflación en el país 0.05 1 0.05
9 Alteración de los precios en la 0.08 2 0.16
10 Entrada de nuevos competidores 0.02 2 0.04
TOTAL 1 3.025
Fuente: Elaboración propia

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 En esta tabla de análisis de factores externos, encontramos que la empresa Sangapilla tiene un
buen manejo de los factores externos (3.025) la cual está por encima de la estimación promedio.
3.3. MATRIZ FODA
FORTALEZA
F1. Precios Accesibles.
F2.Buen clima laboral y grato ambiente de trabajo.
F3. Cuenta con base de datos.
F4. Ubicación estratégica.
F5. Estabilidad económica en la empresa.
F6. Cuenta con personal que realiza curaciones con
plantas médicas.
F7. Infraestructura ( local amplio y accesible hacia el
cliente)
F8. Invierte en capacitaciones al personal.
F9. Calidad de servicio.
F10. Capacidad de afrontar imprevistos.
DEBILIDADES
D1. El estacionamiento no es muy amplio.
D2. No cuenta con un organigrama definido.
D3. No cuenta con clientes potenciales en la ciudad.
D4. Falta de conocimiento de otras idiomas por parte
del personal.
D5. Renuncia repentina por parte de los
colaboradores.
D6. Escaso presupuesto publicitario.
D7. Falta de posicionamiento en el mercado.
D8. Costo de mantenimientos elevados.
D9. Falta de personal en temporadas altas o festivas.
D10. Los colaboradores no están comprometidos.
OPORTUNIDADES
O1. Capacitación por parte del MINCETUR y la
DIRCETUR.
O2. Aumento de la actividad económica de la región
O3. Nuevas conexiones aéreas, terrestres y fluviales.
O4. Eventos tradicionales.
O5. Facilidad de financiamiento por parte de los
bancos.
O6. Posee alianzas estratégicas con universidades del
extranjero.
O7. Aumento de la seguridad.
O8. Descubrimientos de nuevos destinos turísticos.
O9. Aumento turístico.
O10. Relaciones con las comunidades nativas.
AMENAZAS
A1.El grado de deterioro de las principales calles de la
provincia de Lamas.
A2.El incremento de la delincuencia en las carreteras.
A3.Problemas políticos que generen huelgas que
atentan contra la integridad del turista.
A4.Factores climatológicos.
A5. Inflación en el país.
A6. Pérdidas materiales en las zonas turísticas, debido
a los desastres naturales.
A7. Alteración de los precios en la competencia.
A8. La devaluación del dólar, ya que nos afecta por el
incremento de precios.
A9. Aumento del precio de los pasajes, hacia la
localidad.
A10. Entrada de nuevos competidores.
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 1.1. MATRIZ PERFIL COMPETITIVO

MATRIZ DE COMPETITIVIDAD
SANGAPILLA COMP. 1 COMP. 2
N° FACTOR CLAVE DE ÉXITO PND %
CLASIF RESULT CLASIF RESULT CLASIF RESULT
1 Participación de Mercados 0.2 4 0.8 4 0.8 3 0.6
2 Competitividad en Precios 0.4 4 1.6 3 1.2 2 0.8
3 Calidad del Servicio 0.1 2 0.2 4 0.4 4 0.4
4 Posición Financiera 0.2 4 0.8 3 0.6 3 0.6
5 Ubicación estratégica 0.1 4 0.4 3 0.3 4 0.4
TOTAL RESULTADO PONDERADO 1 3.8 3.3 2.8
Fuente: Elaboración propia

Podemos observar que la empresa Sangapilla mantiene un perfil competitivo superior (3.8) en
comparación con las demás empresas competidoras del sector.

1.2. FUERZAS DE PORTER

 El modelo de las cinco fuerzas de Porter permite analizar el grado de competencia de
Lamas con respecto a otras provincias; para este caso, el análisis se realizó tomando en
cuenta los principales productos y servicios de la provincia, el cacao y el turismo, y los
stakeholders relacionados a estos. De esta manera, se busca poder desarrollar estrategias
que permitan lograr la visión de la provincia.

COMPETIDORES POTENCIALES

No cuenta con competidores potenciales ya que en San Martin

no existe un registro de que otros albergues realicen la actividad
del turismo vivencial, y con alumnos del extranjero que están
interesados en conocer culturas vivas y que retornen a su país
de origen con una idea de conservación hacia la naturaleza.

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 PROVEEDORES
CLIENTES
RIVALIDAD DE COMPETIDORES
La empresa no cuenta con
 El cliente tiene el
proveedores potenciales en el En la actualidad la empresa no cuenta con
poder de
aspecto de los alimentos debido competidores directos debido a que la negociación.
a que ellos mismos cosechan sus empresa está enfocada en el turismo  Competencia entre
competidores.
alimentos en su propio chacra vivencial, llevándose una experiencia
 Clientes son
huerto que les permite obtener inolvidable. estudiantes de
vegetales y frutas orgánicas, universidades
extranjeras.
pero cuentan con un proveedor
para material de la limpieza que
es la empresa Kimberly Clark.

SUSTITUTOS

 Hospedaje El Tuity
 Hospedaje Mishky Wasi
 Puma RinRi

II. PLANEAMIENTO
2.1. VISION
Al 2022 posicionarnos y consolidarnos en ser el albergue líder en brindar servicios
destinados al turismo vivencial en donde se pueda realizar la investigación e interacción
con las culturas nativas que se encuentran en el distrito de Lamas, promoviendo un
turismo responsable con la naturaleza y la cultura.

2.2. MISION
Somos una empresa que presta servicios de hospedaje a turistas y estudiantes del
extranjero interesados en la investigación de plantas medicinales; les brindamos la
oportunidad de disfrutar, descansar, aprender y compartir responsablemente de la
naturaleza, así como también ser una fuente de trabajo importante para las

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 comunidades nativas y lograr que el turista obtenga un estrecho vínculo con la cultura
y la naturaleza.

2.3. VALORES
Los principales valores que representan a la comunidad de Lamas y sus dirigentes son:
 Respeto entre todos los ciudadanos y con el medio ambiente.
 Tolerancia, para entender las diferencias raciales y poder recibir a toda clase
de turistas.
 Ética y honestidad para realizar transacciones comerciales de manera
transparente.
 Vocación de servicio que permitirá atraer mayor cantidad de turistas.
 Trabajo en equipo para sacar adelante todos los proyectos planteado.
 Integridad, para vivir en todo momento los valores y llevarlos como bandera
de la provincia.
2.4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS

III. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

3.1. CONCLUSIONES

3.2. RECOMENDACIONES

IV. REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

Recuperado de:
http://cvonline.uaeh.edu.mx/Cursos/Lic_virt/Mercadotecnia/DMKT008/Unidad%201/15_pres_Mi
chael_Porter_y_su_modelo_de_5_fuerzas.pdf

Thompson, A., Gamble, J. E., Peteraf, M. A., Strickland, A. J. (2012). Administración

estratégica, teoría y casos. (18ª. Ed). México: McGraw-Hill

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ANEXOS

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