Maestría en Administración de Hospitales y

Servicios de Salud.
RR / Amed 14123

Diplomado de Titulación.

Unidad I. Desarrollo de la organización.

Síntesis “Clientes en las Organizaciones de Salud”, “Capital
humano, gestión académica y desarrollo organizacional”,
“Gestión y Desarrollo en Salud”.

Tutor Maestro Héctor Alejandro Zamora Estrada

Julio de 2016


“Acerca de los clientes de las organizaciones de salud públicas”

En la base de la cultura de empresa está la consideración preferente del cliente, que es quien
compra su producto y, por tanto, asegura sus ingresos, garantizando su viabilidad y desarrollo.

Por esto, las empresas se esfuerzan en conocer las preferencias y expectativas de sus clientes,
para mejorar sus productos y servicios (por el principio de que «el cliente tiene siempre razón»).
Sólo en servicios monopolísticos es viable una empresa que maltrate a sus clientes. Los
servicios públicos siguen las características de los monopolios: la falta de competencia les
puede llevar a ignorar las necesidades y preferencias de sus clientes, que no suelen pagar
directamente por recibir unos servicios que se financian de manera indirecta, mediante
impuestos. El usuario del servicio público es un cliente cautivo.

¿Por qué interesa hablar de clientes?

Los servicios públicos han de responder y satisfacer los ciudadanos que pagan impuestos que
los financian, aunque no siempre reciben la consideración debida. De aquí el interés que tiene
redescubrir al cliente para la nueva gestión pública. Para hacer unos servicios públicos que
pongan al ciudadano-usuario en el vértice de su funcionamiento habrá que buscar activamente
al cliente, conocer sus expectativas, preferencias y quejas, y medir su satisfacción.

Buscando una definición de nuestro cliente

La naturaleza de nuestros clientes es muy distinta de los de una empresa, Al intentar
comprenderlos y agruparlos, identificamos que su tipología se corresponde con 5 grupos:
1. Organizaciones o personas que nos piden directamente un servicio y pagan una
tasa o precio público por recibirlo.
2. Quienes piden un servicio que prestamos de forma gratuita representan otra
parte de nuestra actividad.
3. Quienes reciben un servicio que no piden y que es gratuito, por la naturaleza
peculiar de los servicios de salud pública son una parte mayor de nuestra
actividad.

4. El grueso de nuestra actividad está constituido por servicios que prestamos por
mandato de las administraciones a organizaciones donde los interlocutores son
otros gestores de servicios públicos.
5. Una parte relevante de nuestras actividades se hacen ejerciendo la autoridad
sanitaria en beneficio de los ciudadanos.

Hay que tener en cuenta que un mismo cliente puede pertenecer a más de una categoría, al
poder tener diferentes roles. Muchas de nuestras dependencias tienen como clientes
principales a otras dependencias de nuestra organización, cuya tarea es imprescindible para
dar un buen servicio.

Perspectivas y propuestas

Los principios del marketing aplicados a este listado de clientes plantean 3 retos: formular
ofertas de servicios específicas para algunos sectores clave del mercado (personalizar el
catálogo de servicios), explorar sus expectativas (e integrar los frutos de estas exploraciones en
el análisis y rediseño de procedimientos y procesos) y medir su satisfacción (para identificar
áreas potenciales de mejoras), los resultados de estas valoraciones generarán mejoras en los
procedimientos de trabajo mediante discusiones con los responsables y el personal implicado.

El funcionamiento de los Servicios de Salud Pública debe reforzar la confianza de ciudadanos y

usuarios.

“Capital humano, gestión académica y desarrollo

organizacional.”

La sociedad moderna está obligada a competir dentro de un mercado cuya dinámica está
pautada fundamentalmente por el desarrollo de la ciencia y la técnica, ello ha tenido una
repercusión en el campo de la administración de instituciones productivas y de servicios, ya
sean de carácter público o privado. La Salud Pública no ha estado ajena a esta influencia.

La clave de una gestión acertada es el factor humano, con su comportamiento competitivo,

dado por la contribución que efectúan las personas a la organización a favor de los objetivos de
la institución y la sociedad.

El capital humano es definido como la mano de obra de una empresa, es el recurso más
importante y básico ya que son los que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o
servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y obtener una utilidad.

De ahí que la gestión académica realiza actividades facilitando la trasformación de las

condiciones institucionales con espíritu de renovación e investigación, en búsqueda de
soluciones a los problemas o necesidades identificadas durante el proceso enseñanza
aprendizaje. Por ello se han creado estrategias de desarrollo organizacional, que permiten a
las instituciones planificar y afianzar las innovaciones requeridas, estos cambios implican una
nueva cultura organizacional y pueden ser operados desde distintos niveles: estructural,
tecnológico y del comportamiento.

En cuanto a los cambios de nivel de personas y de sus comportamientos, estos pueden

operarse en diferentes instancias: individual o personal, que se refieren a cambios en la relación
del individuo con su rol; interpersonal, se relaciona con los cambios que deben suscitarse en las
relaciones informales de los miembros, y por último la instancia grupal se refieren a cambios
que deben ocurrir en los grupos estructurados formalmente en la organización.

El Desarrollo Organizacional busca un cambio planeado de la organización y en primer término

a las necesidades, exigencias o demandas de la organización misma, se concentra
esencialmente sobre el lado humano de la institución, es decir, sobre los valores, las actitudes,
las relaciones y el clima organizacional.

El área de acción fundamental es aquella que tiene relación con el capital humano de la
institución.

La disciplina del trabajo en equipo precisa de dominar la práctica del diálogo y la discusión, las
dos maneras en que conversan los equipos. También implica aprender a afrontar creativamente

las fuerzas que se oponen al diálogo y a la discusión, se plantea que el aprendizaje en equipo
tiene tres dimensiones:
o Pensar en problemas complejos, los equipos deben aprender a explotar el potencial de
muchas mentes.
o Acción innovadora y coordinada
o Papel de los miembros del equipo en otros equipos, así un equipo que aprende alienta a
otros a aprender.

La cultura organizacional como sistema de creencias, valores, actitudes, conductas,

comportamientos, relaciones interpersonales, estilo de liderazgo, que se desarrollan dentro de
una organización, su finalidad es dar cumplimiento a la misión y visión en su interacción con la
sociedad en un momento dado, entre sus propósitos se encuentran mejorar el ambiente
humano y ayudar a las personas a que desarrollen su propio potencial.

Los conocimientos y técnicas de esta teoría pueden utilizarse para obtener resultados positivos
y negativos. La dirección moderna identifica la gestión del capital humano como un elemento
esencial dentro de la organización. Por ello, se cuenta con directivos que piensen así, con
adecuados procesos de selección de personal, sistema de estimulación y sistema de
evaluación del desempeño.

El Desarrollo organizacional aborda, problemas de comunicación, dirección, conflictos entre

grupos, satisfacción y motivación, cuestiones de mejora institucional, es un instrumento por
excelencia para la gestión del cambio en busca del logro de una mayor eficiencia
organizacional.

Las organizaciones en su desarrollo tienen que armonizar al menos 3 elementos:

o Los requerimientos de ella para subsistir en condiciones satisfactorias.
o Las exigencias del medio en que la organización se desenvuelve (desde la adecuación a
leyes y reglamentos hasta las exigencias siempre presentes de los servicios de salud y
la opinión de la población).
o Los requerimientos individuales y sociales del capital humano que conforma los equipos
que le dan vida y permiten el desarrollo de la organización.

La función del capital humano en la organización ha evolucionado desde una concepción

eminentemente administrativa hasta la consideración del trabajador como un recurso
estratégico de tal magnitud que sin su participación difícilmente podría llevarse a cabo el
desarrollo de las otras funciones básicas de la institución.

Sin embargo, en la base de todo ello está la sustancial colaboración, sentido de pertenencia y
responsabilidad social de todos y cada uno de los miembros de la organización. Esta
participación colaborativa es la resultante de la integración de diferentes factores entre los
cuales se destaca la motivación y satisfacción profesional y personal que tiene cada uno en
cuanto a su participación en el cumplimiento de la misión de la organización. Se trata entonces
de promover las condiciones que confluyan en este sentido y, asimismo, eliminar en lo posible
todos los obstáculos que se oponen a ello.

La gestión del capital humano para el desarrollo organizacional en el ámbito académico es un

proceso para el cambio, condición indispensable en la actualidad por ello, es necesario
comprender aquello que influye sobre el rendimiento de las personas laboralmente.

“Gestión y desarrollo organizacional en salud pública.”

La clave de una gestión acertada en el desarrollo de las organizaciones está en las personas
que participan en ella. En el mundo actual los altos niveles de competitividad exigen nuevas
formas de compromiso, de ver los hechos, de decidir y dirigir, de pensar y sentir, así como de
desarrollar los diferentes procesos en las organizaciones de una forma más efectiva.

El Desarrollo Organizacional es el instrumento por excelencia para la gestión del cambio en

busca del logro una mayor eficiencia organizacional, indispensable en el mundo actual,
caracterizado por la intensa competencia.

En la actualidad los sistemas organizacionales marchan a la par de los procesos de

transformaciones sociales y han alcanzado una gran difusión de manera tal que constituyen un
medio a través del cual la sociedad busca soluciones a los problemas que enfrenta. Ello ha
tenido una repercusión extraordinaria en el campo de la administración de instituciones

productivas y de servicios, ya sean de carácter público o privado. La Salud Pública no ha

estado ajena a esta influencia.

Todos los directivos de una organización tienen la obligación de controlar, de tal manera, el
control es un elemento clave en la gestión organizacional, todos deben estar involucrados en la
actividad, unido a un liderazgo efectivo, aprendizaje y desarrollo del talento humano, donde el
trabajo en equipo, la planificación y el control se conviertan en garantía para asegurar que los
objetivos y planes de la organización se lleven a cabo de forma participativa.

Una institución socialmente responsable es aquella que posee la capacidad de identificar los
intereses y necesidades de las diferentes partes como son: los directivos, los prestadores de
servicios, los usuarios, el gobierno y la comunidad e incorpora en el planeamiento de sus
intervenciones acciones que respondan a las necesidades identificadas para así cumplir con su
encargo social.

En salud pública, la necesidad de alcanzar nuevos objetivos, obliga a contar con métodos
trasformadores, para identificar lo que influye positiva o negativamente en el rendimiento de las
personas.

Para el logro de una gestión organizacional adecuada, se debe fomentar en los colectivos de
trabajo el elemento educativo encaminado a cambiar actitudes, desarrollar habilidades, valores
y comportamientos; con el objetivo de lograr la participación comprometida de todos los
trabajadores en la transformación de la organización.

El Desarrollo Organizacional como proceso de gestión busca lograr un cambio planeado en la

organización conforme a las necesidades, exigencias o demandas, es un elemento clave para
la gestión del cambio en busca del logro de una mayor eficiencia en la institución, la atención se
puede concentrar en las modalidades de acción de determinados grupos, en mejorar las
relaciones humanas, en los factores económicos y de costos con el fin de garantizar la
excelencia en los servicios de salud.

Bibiografía

Material de apoyo, plataforma educación a distancia, plantel Aguascalientes, Universidad

Cuauhtémoc. http://www.ucuauhtemoc.edu.mx/ Recuperado 25 de Julio del 2016.

1. Júlia Duran / Joan R. Villalbí / Joan Guix. (19 de julio de 2004). Acerca de los clientes de
las organizaciones de salud pública. Gac Sanit, 18 (6), 479-482.
2. MSc. Xiomara Martín Linares, MSc. Alina María Segredo Pérez, Dra. C. Irene Perdomo
Victoria. (24 de abril de 2013.). Capital humano, gestión académica y desarrollo
organizacional. Escuela Nacional de Salud Pública., 27 (3), 288-295.
3. Dra. Alina M. Segredo Pérez. MSc (I), Lic. Xiomara Martín Linares. MSc (II), Dr. Omar
Gómez Zayas. MSc (III), Dr. Mario Lozada Chinea MSc (IV), Gestión y desarrollo
organizacional en Salud Pública.