Corporación Aceros Arequipa S.A.

Gestión de Proyectos de Mejora, Área Técnica

Proyecto: “Reducción de la generación de lodos en los sellos de los hornos rotatorios”

Círculo de Control de Calidad Nueva Generación

1
 INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

CORPORACIÓN ACEROS AREQUIPA S.A. nace en el año 1964, en la ciudad de

Arequipa (Planta número 1), con razón social Aceros Arequipa S.A. En 1982 pone en
marcha la planta de Pisco (Planta número 2) y el 31 de Diciembre de 1997 se fusiona con
la empresa Aceros Calibrados S.A. dando origen a la Corporación Aceros Arequipa S.A.
(C.A.A.S.A.)

Actualmente la empresa se dedica a la fabricación de Hierro Esponja, palanquillas de

acero, barras helicoidales, alambrón de construcción y aceros calibrados en sus plantas
de Pisco y a la fabricación de barras de construcción, perfiles y platinas en sus plantas
de Pisco y Arequipa. Teniendo una capacidad de 400,000 toneladas de productos
terminados al año.

En Lima, Corporación Aceros Arequipa cuenta con oficinas administrativas, así como
almacenes para la distribución de los productos antes mencionados así como la
comercialización de planchas y bobinas laminadas en frio (LAF), laminadas en caliente
(LAC) y Zincadas, además de clavos, alambres recocidos y abrasivos.

El proyecto que en esta oportunidad se presenta ha sido realizado en las instalaciones de

la planta de Pisco (Kilometro 241 de la carretera Panamericana Sur), planta que tiene
como número telefónico el (056) 53 – 2967 y número de fax el (056) 53 – 2971.

El número de RUC de C.A.A.S.A. es 20370146994 y el código de actividad económica

N°2710, según la Clasificación Industrial Internacional Uniforme de las Naciones Unidas.

En esta oportunidad estamos postulando a la categoría GESTIÓN DE PROYECTOS DE

MEJORA TÉCNICA, con el “Reducción de la Generación de lodos en los sellos de los
Hornos Rotatorios” desarrollado por el Círculo de Control de Calidad “NUEVA
GENERACIÓN” del departamento de REDUCCIÓN DIRECTA.

Actualmente en la Compañía laboran 936 personas y la distribución es 190 personas en

la planta de Arequipa, 614 en la de Pisco y 132 en la ciudad de Lima, aproximadamente
el 36% de este personal labora en las áreas administrativas.

Los principales productos con los que cuenta Corporación Aceros Arequipa S.A. son:
• Barras de Construcción
• Perfiles
• Alambrón (para construcción y trefilería)
• Planchas y bobinas
• Acero Calibrado
• Clavos
• Pernos de Fortificación
• Abrasivos

Los mercados a los que se orientan los productos de Aceros Arequipa son el mercado de
la construcción tanto en Bolivia como Perú, el mercado metal - mecánico y así como el
mercado minero.

Corporación Aceros Arequipa S.A., conjuntamente con la Empresa Siderúrgica del Perú
S.A. – Siderperú S.A., constituyen las dos únicas empresas representantes de la industria
siderúrgica del país. Ambas empresas comparten el abastecimiento al mercado nacional
de barras y alambrón de construcción, siendo Corporación Aceros Arequipa S.A. el

2
principal suministrador de perfiles de acero y en lo relativo a productos planos nuestra
empresa sólo atiende alrededor del 15% de este mercado.

Los principales clientes de la corporación son:

• Odeberch
• Cosapi S.A.
• Bechtel Overseas
• J.J. Camet
• HyV
• Graña y Montero
• Constructora Sagitario

Los principales proveedores de Corporación Aceros Arequipa S.A. son:

• Enrique Ferreyros S.A.

• Danielli
• Carbocol
• SGL
• UVISCO
• Compañía minera Shougang
• Maruveni

La empresa que realiza la auditoría financiera es la compañía Price Waterhouse S.A.C.

La persona de contacto es el Ing. Luis Bedoya Jimenez como Jefe del departamento de
T.Q.M. y representante de la dirección para la certificación ISO 9001 de la planta de
Pisco.

Termino de Aceptación:

Entendemos que esta postulación será revisada por los miembros del Jurado Evaluador.
Si nuestra organización fuera seleccionada para ser visitada aceptamos recibir dicha
visita y facilitar a los evaluadores una abierta e imparcial evaluación.
Aceptamos que nuestra organización debe pagar todos los gastos relacionados con la
postulación y la visita en terreno de acuerdo a lo estipulado en estas Bases.
Si nuestra organización fuera seleccionada para recibir el Premio, aceptamos pagar la
cuota de prensa para anuncio público de los resultados. De igual manera compartir
información sobre nuestra exitosa estrategia de gestión empresarial con otras empresas
peruanas, en los términos previstos por estas Bases.

__________________________
Ing. Luis Bedoya Jimenez
Jefe de T.Q.M.

3
 ORGANIGRAMA

CORPORACIÓN ACEROS AREQUIPA S.A.

SEDE N° 2 - Planta Pisco

DIRECTOR GERENTE

GERENCIA DE MERCADEO DIRECTOR INDUSTRIAL GERENCIA DE INFORMÁTICA

Jefe de Jefe de Jefe de Seguridad e Jefe de TQM Jefe de Jefe de Jefe de

Higiene Industrial Informática
Exportaciones Corrugados Perfiles Informática Informática
Pisco Lima Arequipa

Jefe Acería Jefe Jefe Dpto. Jefe Dpto. Jefe S.P.C.P. – Jefe de Jefe RRHH y
Laminación Metalúrgico Mantenimiento Reducción Logística Almacén de Servicios
Directa Suministros Administrativo
s

Los integrantes del equipo de mejora pertenecen al departamento de Reducción directa (área sombreada)

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 INDICE

Página

1.- Liderazgo y compromiso de la alta dirección

1.1.- Organización de soporte para promover el trabajo en equipo 6
1.2.- Facilidades otorgadas a los equipos de proyecto de mejora 6
1.3.- Apoyo de la Alta Dirección en la implementación de las 7
propuestas de solución
1.4.- Reconocimiento a los equipos de proyectos de mejora 8

2.- Identificación y selección del proyecto de mejora

2.1.- Análisis de la estrategia de la organización y de oportunidades 8
de mejora
2.2.- Impacto en los resultados de la organización y definición del 9
proyecto

3.- Método de Solución de Problemas y Herramientas de Calidad

3.1.- Método de solución de problemas 9
3.2.- Recolección y análisis de la información 13
3.3.- Herramientas de Calidad 22
3.4.- Concordancia entre el método y las herramientas 23

4.- Gestión del proyecto y trabajo en equipo

4.1-. Criterios para la conformación del equipo de proyecto 23
4.2.- Planificación del proyecto 24
4.3.- Gestión del Tiempo 26
4.4.- Gestión de las relaciones con personas y áreas claves de la 26
organización
4.5.- Documentación 27

5.- Capacitación
5.1.- Programa de capacitación del equipo 27
5.2.- Impacto en las actividades de capacitación 27

6.- Creatividad
6.1 - Habilidad para encontrar soluciones de bajo costo y alto 28
impacto
6.2.- Originalidad de la solución planteada 30

7.- Continuidad y mejora de los resultados

7.1.- Continuidad y mejora de los resultados 31

8.- Resultados
8.1.- Resultados de orientación hacia el cliente interno/externo 32
8.2.- Resultados financieros 32
8.3.- Resultados de la eficiencia organizacional 32

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 RESPUESTAS A LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS

1. - Liderazgo y compromiso de la alta dirección

1.1. - Organización de soporte para promover el trabajo en equipo

La Alta Dirección de Corporación Aceros Arequipa S.A. mantiene un enfoque

sistemático para apoyar el desarrollo de los proyectos de mejora y en general
para fomentar la participación de todos los trabajadores en la búsqueda de la
mejora continua de la empresa. Desde hace 14 años se ha formado un Comité
Ejecutivo de la Calidad, que se reúne mensualmente y que su principal misión
es la de analizar el desarrollo del programa de Calidad Total dentro de la
organización. Este Comité está presidido por el Director Industrial (D.I.) y
cuenta con la participación de 11 miembros de diversas áreas de la empresa,
tanto áreas de producción como de administración. Cabe destacar que dos
veces al año, este comité es presidido por el Director Gerente (D.G.), máxima
autoridad en C.A.A.S.A., para revisar el desempeño de todo el Sistema de
Gestión de Calidad en toda la organización con la participación de las
diferentes gerencias de la corporación.

Estas reuniones del Comité de Calidad son organizadas por el departamento

de Calidad Total, departamento al que le han sido delegada, por el D.G., la
responsabilidad de fomentar el trabajo en equipo y asesorar a los equipos de
mejora continua, así como administrar el programa de sugerencias, la
certificación ISO 9001:2000 e implementar el programa de Mantenimiento
Productivo Total en la planta de Pisco.

Anualmente se llevan a cabo 3 Jornadas de Avance, momentos en los cuales

los equipos de mejora presentan los avances de sus proyectos a todos los
miembros de la compañía y estos proyectos son evaluados para identificar las
mejoras potenciales a los proyectos, así como la capacitación y la asignación
de los recursos necesarios. De igual forma, todos los años desde 1993 se
realizan una reunión anual llamada Encuentro Interno donde cada equipo de
mejora presenta su proyecto y se premian a los mejores. A todas estas
reuniones asisten las máximas autoridades de la empresa y son ellos los que
personalmente premian a los equipos de mejora.

Este año se realiza el 14toEncuentro Interno de Grupos de Progreso y Círculos

de Control de Calidad la última semana del mes de Mayo. En este evento se
evalúan 28 proyectos de mejora desarrollados por el personal de la
corporación, además debido a la cantidad de equipos de mejora participantes
en la ciudad de Arequipa, fue necesario elaborar por sexta vez un Encuentro
Interno en la planta número 1 para definir los representantes de esta sede a
este importante evento.

1.2. - Facilidades otorgadas a los equipos de proyecto de mejora

El apoyo y respaldo que la alta dirección brinda a los proyectos de mejora se ve

reflejado con la asignación de recursos para la ejecución de los proyectos y de
igual manera con la masiva participación de los trabajadores en estos
proyectos, actualmente contamos con 61 equipos de mejora a nivel corporativo,
36 equipos de mejora son de las sedes 2 y 4 (Pisco), 15 equipos de mejora de
la sede 1 – Arequipa y 10 de la sede 3 - Lima.

6
 Desde hace 15 años, C.A.A.S.A. cuenta con una infraestructura adecuada para
la realización de este tipo de actividades, es importante resaltar que estas
facilidades son mejoradas, en la medidas de las posibilidades, año a año.

En principio se cuenta con una biblioteca que es administrada por el

departamento de T.Q.M., la cual es actualizada constantemente y de igual
manera es consultada por cualquier miembro de la organización.

Así mismo se cuenta con diversas salas de reuniones, prácticamente una por
cada departamento de la compañía. Estas aulas están dotadas de carpetas
unipersonales o mesas de reuniones que le permiten a los miembros de los
equipos de mejora continua desarrollar su labor con comodidad.

En caso ser necesario apoyar al equipo con cámaras filmadoras o fotográficas,

digitalización de fotografías o fotografías digitales, equipos audiovisuales u
otros equipos, es el departamento de T.Q.M. quien hace las coordinaciones
respectivas.

La asignación de útiles de escritorio, computadoras y otros materiales que

necesite el equipo de mejora para el desarrollo de sus proyectos son asignados
por el jefe del departamento al cual pertenecen.

Las inversiones que sean necesarias realizar para la ejecución de cada uno de
los proyectos de la corporación son coordinadas entre el facilitador del equipo
de mejora, el jefe de sección, jefe de departamento, el D. I. y si fuese el caso
por el D.G. según corresponda.

1.3. - Apoyo de la Alta Dirección en la implementación de las propuestas de

solución

La alta dirección de C.A.A.S.A. ha establecido en su Política de Calidad como

uno de sus compromisos el:

“Promover y fomentar el desarrollo, el bienestar y la seguridad integral de

nuestros compañeros de trabajo, así como reconocer sus logros y aportes”

Esta Política de Calidad está firmada por el D.G. y del Director Gerente General
(D.G.G.), máximas autoridades dentro de C.A.A.S.A. Para el cumplimiento de
este compromiso en la planta de Pisco, se coordinan reuniones entre el D.I. y
las jefaturas de la planta lo que le permiten a todos los equipos de mejora con
que cuenta la compañía acceder a los recursos necesarios para la ejecución de
sus proyectos.

Todos los equipos de mejora presentan sus trabajos, a través de su facilitador,

a su jefatura y entre ambos quienes sustentan las necesidades de cada
proyecto ante el D.I. De esta forma se puede implementar los proyectos de
todos los equipos de mejora y así fomentar la participación de mayor número
de personas en equipos de mejora continua.

7
 1.4. - Reconocimiento a los equipos de proyectos de mejora

Desde que se formaron los equipos de mejora continua en C.A.A.S.A., se viene

reconociendo los logros obtenidos por cada uno de ellos, pues esto es parte de
nuestra Política de Calidad, tal como se detalla en el punto anterior.

Para el caso específico de los equipos de mejora la empresa tiene por política
entregar premios a los mejores trabajos del año, estos premios son entregados
en los Encuentros Internos, en estos eventos participan todos los equipos de
mejora que tengan por lo menos un proyecto concluido en el último año y cada
proyecto es evaluado siguiendo los criterios de la Metodología de Solución de
Problemas utilizada.

Adicionalmente, los mejores proyectos son presentados al concurso anual que

organiza el Comité de Gestión de Calidad “Premio a la Calidad” y
ocasionalmente al concurso que organiza la Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas (UPC) “Creatividad Empresarial”. Todos los equipos ganadores de
estos concursos reciben premios y representan a la empresa en diferentes
eventos organizados por otras instituciones.

2. - Identificación y selección del problema

2.1. - Análisis de la estrategia de la organización y de oportunidades de mejora:

Corporación Aceros Arequipa, una de las dos únicas empresas siderúrgicas del
país, considera que desde el año 2004 el sector viene sufriendo importantes
cambios, principalmente por los grandes volúmenes de adquisición de materia
prima que estuvo realizando China durante el año 2004, cómo consecuencia de
estos volúmenes de compra, los costos de materia prima para la fabricación de
acero en todo el mundo se vieron afectados, más no nuestros clientes, pues
desde Marzo del año 2004 hasta la fecha los precios se mantiene constantes.

A pesar de tener en cuenta la situación de recesión que mantuvo el país

durante casi todo el año pasado, y la leve recuperación ocurrida a finales del
mismo, la compañía es optimista en considerar que el resultado del año 2006
deberá ser sustancialmente mejor que el año anterior, para lo cual se ha fijado
un objetivo de crecimiento de 5% sustentado principalmente en un desarrollo
eficaz del Programa Mi Vivienda, proyectos de inversión del estado, la
autoconstrucción, así como en nuevas líneas de productos.

Al igual que en años anteriores, en el que se puso énfasis tanto en el aumento

de la productividad así como en la reducción de costos, se seguirá en la tarea
de búsqueda de materias primas nacionales adecuadas, para ser incorporadas
al proceso productivo. De la misma manera la mejora continua de la calidad de
nuestros productos y en el servicio a nuestros clientes, así como la
actualización tecnológica permanente en nuestras maquinarias y equipos,
seguirán formando parte de los objetivos centrales, que la empresa espera
cumplir durante el presente año.

Los departamentos de Mantenimiento y Acería de la planta de Pisco, sin ser

ajenos a estos objetivos ve como oportunidad de mejora los equipos con
menores índices de disponibilidad y asigna a los diferentes Grupos de Progreso
de sus respectivas áreas que planteen alternativas para mejorar sus
indicadores relativos a los objetivos estratégicos de la organización.

8
2.2. – Impacto en los resultados de la organización y definición del proyecto:

Para poder definir qué problema atacar, el círculo de Control de calidad

“Nueva Generación” elabora una tormenta de ideas obteniendo como
resultado cuarenta problemas que afectan a la planta de Reducción Directa,
las cuales se muestran a continuación:

1. Elevada polución en tolvas de carbón.

2. Elevada temperatura del producto.
3. Campañas de producción muy cortas.
4. Necesidad de una redistribución de almacenes.
5. Rápida formación de encostramiento.
6. Separación magnética inestable.
7. Dificultad en separar las costras del oversize.
8. Cambio continuo de mallas para zarandas.
9. Temperaturas inestables en los hornos de reducción.
10. No existe un control del desplazamiento de los hornos.
11. No existe un control de las presiones internas de los hornos.
12. Faltan herramientas de trabajo en hornos.
13. Elevada merma de materia prima e insumos.
14. Enfriamiento del horno requiere de muchas horas.
15. Demasiada formación de lodos en la bandeja de los sellos del horno.
16. Descontrol del consumo de grasa de los sellos de los hornos y enfriadores
17. Succión del colector de polvos insuficiente.
18. No existe un control de desgaste de toberas en los enfriadores
19. Falta de alarmas de paradas de equipos (V.D.P. Productos terminados)
20. Elevada polución en el circuito de pellets.
21. Rápido deterioro de los polines de retorno.
22. Maltrato de las fajas transportadoras salida de enfriadores.
23. Elevada polución en la carga de los hornos.
24. Atoro del chute de salida de enfriadores.
25. Combustión del carbón en canchas de materias primas.
26. Elevada polución zona de balanzas de carbón fino.
27. Derrame de agua en los rascadores
28. Mala distribución de iluminación en la zona de materias primas.
29. Atoros de la tuberías de refrigeración de chumaceras.
30. Falta de control de agua para refrigerar los sellos.
31. Atoros en los separadores magnéticos.
32. Acumulación del agua de refrigeración de los sellos en el oversize
33. Acumulación de polvos y costras en la zona del oversize
34. Atoramiento del tubo de alimentación de hornos rotatorios
35. Clasificación ineficiente en el circuito de carbón.
36. Paradas de fajas de alimentación de caliza.
37. Desgaste prematuro de la plancha inoxidable del separador magnético
38. Acumulación de carbón fino faja de inyección.
39. Válvula de doble péndulo salida del horno inoperativo.
40. Chute evacuación entrada y salida de horno obturado.

Ante el número tan elevado de propuestas, se decide efectuar simplificaciones.

Primero agrupamos los problemas por afinidad, en donde el "C.C.C. Nueva
Generación" decide dividir las propuestas en 3 grupos:

9
 Diagrama de Afinidad
Que problemas afecta:
Medio
Producción Seguridad
ITEM DESCRIPCIÓN anbiente
1 Elevada polución en tolvas de carbón. X
2 Elevada temperatura del producto. X
3 Campañas de producción muy cortas. X
4 Necesidad de una redistribución de almacenes. X
5 Rápida formación de encostramiento. X
6 Separación magnética inestable. X
7 Dificultad en separar las costras del oversize. X
8 Cambio continuo de mallas para zarandas. X
9 Temperaturas inestables en los hornos de reducción. X
10 No existe un control del desplazamiento de los hornos. X
11 No existe un control de las presiones internas de los hornos. X
12 Falta herramientas de trabajo en hornos. X
13 Elevada merma de materia prima e insumos. X
14 Enfriamiento del horno requiere de muchas horas. X
15 Demasiada formación de lodos en la zona adyacente de los sellos del horno. X
16 Descontrol del consumo de grasa (Mobil Grease Especial). X
17 Succión de polvo del scrubber insuficiente. X
18 No existe un control de desgaste de toberas en los enfriadores X
19 Falta de alarmas de paradas de equipos (V.D.P. Productos terminados) X
20 Elevada polución circuito de pellets. X
21 Rápido deterioro de los polines de retorno. X
22 Maltrato de las fajas transportadoras salida de enfriadores. X
23 Elevada polución en la carga de los hornos. X
24 Atoro del chute de salida de enfriadores. X
25 Combustión del carbón en canchas de materias primas. X
26 Elevada polución zona de balanzas de carbón fino. X
27 Derrame de agua en los rascadores X
28 Mala distribución de iluminación de materias primas. X
29 Atoros de tuberías de refrigeración de chumaceras. X
30 Falta de control de agua para refrigerar los sellos. X
31 Atoros en los separadores magnéticos. X
32 Acumulación del agua de refrigeración de los sellos en el suelo del oversize X
33 Elevada polución en la zona del oversize X
34 Atoramiento del tubo de alimentación de hornos rotatorios X
35 Clasificación ineficiente en el circuito de carbón. X
36 Paradas de fajas de alimentación de caliza. X
37 Desgaste prematuro de la plancha inoxidable del separador magnético X
38 Scrubber con problemas de corrosión ducto de salida. X
39 Válvula de doble péndulo salida del horno inoperativo. X
40 Chute evacuación entrada y salida de horno obturado. X
TOTAL 29 9 2

Luego, con los grupos formados se realiza una matriz de selección por votación
entre todos los integrantes del C.C.C para priorizar el grupo que requiere
solución en la planta de reducción directa. Para ello se aplica el siguiente
criterio:

Criterio de selección F.P

Requiere solución 5
3 Mucho, 2 Poco, 1 Nada

10
 AS

z
o

oz
he
iz
EM

s
en

L
z
s

ria
un

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E.
Fl

P.

C
O

F.
D
J.

L.
PR
P rod u c c ión 10 5 15 5 15 15 10 75

M ed io am b ien te 15 10 10 15 5 10 15 80

S eg u rid ad 5 15 5 10 10 5 5 55

Los problemas que afectan al medio ambiente, se desagregan usando un

diagrama de afinidad.

PROBLEMAS QUE AFECTAN AL MEDIO AMBIENTE

MATERIAL:
1. Elevada polución en tolvas de carbón.
2. Elevada polución en el circuito de pellets.
3. Elevada polución en la carga de los hornos.
4. Elevada polución en balanzas de carbón fino.

PROCESO: OPERACIÓN:
1. Elevada polución en el oversize. 1. Demasiada formación de lodos en la bandeja
de los sellos del horno.
2. Acumulación de carbón fino en las fajas 2. Succión del colector de polvos insuficiente.
de inyección. 3. Acumulación de polvos y costras en el
oversize.

El C.C.C teniendo una visualización más clara de cómo se dividen los

problemas que afectan al medio ambiente, realizan otra matriz de selección
para definir cual problema atacar.

Criterio de selección F.P

Facilidad para solucionarlo. 4
3 Fácil, 2 Difícil, 1 Muy difícil
S
A

z
o

he

oz
iz
M

s
en

L
z
es

ria
un

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B

Sá

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P.
O

C
F.
D
J.

L.
PR

M aterial 4 4 8 12 4 12 4 44

Proceso 8 8 4 4 12 4 8 40

Operación 12 12 12 8 8 8 12 72

11
 De los problemas que afectan al medio ambiente, los problemas relacionados
con el método de operación son los que obtienen mayor atención.
Se realiza la siguiente matriz de selección:

Matriz de Selección FACTIS.

Item Descripción
1 Demasiada Generación de lodos en la bandeja de los sellos del horno.
2 Succión del colector de polvos insuficiente.
3 Acumulación de polvos y costras en el oversize.

CRITERIOS DE SELECCION F. P. Prob. F A C T I S Total

1 10 15 10 6 12 15 68
Facilidad para solucionarlo 5
F 1:Muy difícil 2: Difícil 3: Fácil10 2 5 15 2 3 4 15 44
3 15 15 2 9 20 3 64
A Afecta a otras áreas su implementación 3
1:Si 3: Algo 5:Nada

C Mejora la calidad 2
1:Poco 3: Medio 5:Mucho

T Tiempo que implica solucionarlo 3

1: L. Plazo 2: M. Plazo 3: C. Plazo

I Requiere inversión 4
1: Alta 3: Media 5: Poca

S Mejora la seguridad industrial 3

1:Poco 2: Medio 5:Mucho

La matriz “Factis” nos permite seleccionar un problema, entre los propuestos.

En este caso, el problema seleccionado es:

"Demasiada Generación de lodos en los sellos de Hornos Rotatorios".

EFECTOS DEL PROBLEMA:

La formación de lodos provenientes de los sellos de los hornos rotatorios genera
los siguientes efectos:

• Obstrucción de los chutes de evacuación de polvos.

• Daño de los elementos del sistema de lubricación y sistema neumático del
sello.
• Obstrucción de la bomba de diafragma del tanque de lodos.
• Corrosión de los sellos.

Por estos motivos, nuestro objetivo general es:

OBJETIVO:

"Reducir la Generación de lodos en los sellos de los Hornos Rotatorios"

La solución del presente problema nos permitirá obtener los siguientes

beneficios:

12
 BENEFICIOS

ƒ Evitar la obstrucción de los chutes de evacuación de polvos.

ƒ Evitar corrosión de los sellos.
ƒ Mayor durabilidad del trabajo del sistema de lubricación de los sellos.
ƒ Mejora de las condiciones ambientales en la zona del horno.
ƒ Menos riesgos de accidentes.

3. - Método de solución de problemas y herramientas de la calidad:

3.1. - Método de solución de problemas:

La metodología es estructurada y sistemática, consiste en la aplicación de 7

diferentes pasos para la solución de los problemas, estos pasos a continuación
detallamos:

1.- Definición del Problema: La idea principal de este paso es identificar

primero todos los problemas que afectan la calidad de los productos, servicios
o procesos, seguridad industrial, costo de producción, productividad de la mano
de obra y prevención de errores y/o no conformidades. Si el equipo de trabajo
es un Círculo de Control de Calidad son ellos quienes definen el trabajo a
realizar y si es un Grupo de Progreso la definición del proyecto está a cargo del
jefe del departamento al cual pertenecen. Una vez identificado el problema es
necesario comprender los efectos que trae este para así poner los objetivos
que se desea lograr. La parte más importante de todo el proyecto de mejora es
definir correctamente el problema a solucionar, pues un problema bien definido,
es un problema casi resuelto.

2.- Colecta de Datos: Es la búsqueda de la información requerida para los

análisis del problema propuesto, la solución que se requiera dar al problema
está dada por la profundidad de información que se recolecte.

3.- Identificación de las posibles causas: Es el análisis propiamente dicho

del problema, es identificar las causas potenciales y determinar cuales causas
son las que inciden con mayor grado en el problema.

4.- Estudio de las posibles soluciones: En esta etapa de la metodología es

necesario una lista de las posibles soluciones que se tienen para cada uno de
los inconvenientes encontrados, luego es necesario ir depurando esta lista de
acuerdo a criterios establecidos por el mismo equipo de mejora, hasta
seleccionar las mejores alternativas.

5.- Aplicación de las mejoras: Para poner en práctica la(s) solución(es)

primero es necesario diseñar un plan de acción para la ejecución de las
diversas actividades que se deben efectuar en la solución del problema, este
plan de acción debe contener como mínimo a cada actividad un responsable y
la fecha de ejecución de estas actividades, luego en la medida de lo posible se
deberá elaborar un plan de contingencias y finalmente se ejecutarán las
actividades según lo programado.

6.- Evaluación de resultados: En esta etapa se evalúan los resultados, tanto

cualitativos como cuantitativos de las mejoras efectuadas por el equipo del
proyecto.

13
7.- Estandarización: Es aquí donde se definen las actividades que se deben
realizar para la que los mejoras ejecutadas en el proyecto sean difundidas
según correspondan dentro de la organización, en muchos casos implica la
modificación de documentación ISO 9001.

Aquí presentamos la aplicación de esta metodología realizada en el proyecto

desarrollado por el Círculo de Control de Calidad ”Nueva Generación”. En la
realización del proyecto se siguieron los siguientes pasos de acuerdo a las
Metodología de Solución de Problemas explicada anteriormente.

Paso No 1.- Identificación y selección del problema:

Utilizando la técnica de tormenta de ideas, diagrama de afinidad, el método de

matrices y considerando el impacto en la empresa, se seleccionó el problema
“Demasiada generación de lodos en los sellos de hornos rotatorios” y se
desarrolló el proyecto de mejora: “Reducir la generación de lodos en los sellos
de los hornos rotatorios”.

Paso No 2.- Colecta de datos:

La toma y análisis de datos se ha efectuado de las operaciones diarias y de los

registros correspondientes. La información colectada fue: Consumo de agua,
consumo de grasa para lubricación de los sellos y cálculo de lodos generados
en el proceso de refrigeración de los sellos metálicos. Se ha efectuado un
análisis de la situación actual y se ha determinado la brecha entre esta
situación y la situación deseada.

Paso No 3.- Posibles Causas

Las posibles causas fueron identificadas mediante sesiones de tormenta de

ideas, la elaboración de diagrama de afinidad, matriz de selección y utilización
de la técnica del ¿Por qué?-¿Por qué?. Se analizaron las posibles causas y se
verificó en el lugar de trabajo que no hubo omisión de factores y que se hayan
considerado los factores que influyen fuertemente.

Paso No 4.- Posibles Soluciones

Se utilizó la técnica del cómo-cómo para la determinación de las causas raíces

planteado soluciones dinámicas, innovadoras y de bajo costo intentando
obtener el máximo beneficio.

Paso No 5.- Aplicación de Mejoras

Para la aplicación de mejoras, se preparó un cronograma de actividades

consignando los responsables y los plazos. El seguimiento se ha realizado a
través de reuniones a lo largo del desarrollo del proyecto y su desarrollo fue
consignado en el diagrama respectivo.

Paso No 6.- Evaluación de Resultados

La evaluación de resultados muestra los beneficios obtenidos, como: Impacto

de la mejora en el medio ambiente, reducción de riesgo de accidentes y
reducción de costos, así como también otros beneficios colaterales.

14
 Paso No 7.- Estandarización

Finalmente ha sido posible la estandarización de algunas actividades para la

operación, inspección y mantenimiento de los sellos metálicos con el objetivo
de asegurar el óptimo funcionamiento del sistema, con esto, a través del tiempo
se pueda incorporar al sistema de gestión de Calidad y permitir su mejora
permanente.

3.2. - Recolección y análisis de la información:

Una vez identificado el objetivo del proyecto, el Círculo de Control de Calidad

“Nueva Generación” recopila los siguientes datos:

Para poder visualizar mejor la información recopilada lo llevamos a un Diagrama

de pareto.

C.C.C. Nueva Generación

DIAGRAMA DE PARETO
Sellos Peso de lodos Acumulado % Acum.
Salida H-2 2.67 t/mes 2.67 30.76
Salida H-1 2.29 t/mes 4.96 57.14
Entrada H-2 1.87 t/mes 6.83 78.69
Entrada H-1 1.85 t/mes 8.68 100.00

100
8
Peso de lodo (t/mes)

90
7 80
% Acumulado

6 57.14 % 70
60
5
50
4
40
3
30
2 20
1 10
0 0
Salida H-2
Sellos Salida H-1 Entrada H-2 Entrada H-1

Como podemos apreciar la formación de lodos es mayor en los sellos de salida de

ambos hornos.

La formación de lodos está relacionada directamente con tres factores:

1. Consumo de agua
2. Consumo de grasa y,
3. Polvos acumulados

Considerando que la generación de lodos en el sello de salida del horno N°2 es

mayor, será tomado como punto de partida en la solución del problema.

15
La siguiente información recopila los resultados obtenidos del sello de salida del
horno N°2:

CONTROL DE SELLO SALIDA DEL HORNO 2

Temperatura Temperatura de Inyección de

Flujo de agua
ingreso de agua sello grasa
lodos

Fecha m3/dia °c °c kg kg
01/11/2004 5.44 37.70 71.00 4.24 74.94
02/11/2004 3.97 38.50 94.20 3.98 74.02
03/11/2004 5.27 38.60 60.00 3.45 79.46
04/11/2004 4.19 38.90 79.00 3.71 82.43
05/11/2004 4.62 39.20 72.00 2.92 80.25
06/11/2004 5.40 39.60 71.00 3.63 75.00
07/11/2004 5.82 39.70 74.30 3.45 75.05
08/11/2004 6.20 39.70 66.80 3.98 89.94
09/11/2004 6.82 40.30 51.00 3.31 98.40
10/11/2004 4.60 39.60 79.00 4.11 88.25
11/11/2004 4.80 38.30 58.40 3.31 81.58
12/11/2004 5.60 38.50 72.80 3.18 75.40
13/11/2004 6.30 37.70 55.10 3.71 87.68
14/11/2004 5.80 37.30 68.00 3.98 84.05
15/11/2004 6.40 36.80 72.00 3.18 91.85
16/11/2004 4.00 36.90 93.00 4.77 74.89
17/11/2004 5.20 37.30 64.00 5.30 82.05
18/11/2004 4.80 36.40 76.60 4.77 80.13
19/11/2004 5.50 37.40 68.00 4.24 75.50
20/11/2004 6.75 37.80 53.00 3.71 92.47
21/11/2004 5.80 37.00 76.40 4.24 83.45
22/11/2004 4.80 36.90 69.40 3.18 88.05
23/11/2004 4.00 36.20 94.00 3.18 88.42
24/11/2004 4.60 37.40 74.00 3.18 74.89
25/11/2004 5.20 38.30 70.00 2.65 84.92
26/11/2004 6.20 39.00 71.20 3.18 88.34
27/11/2004 6.50 38.70 67.80 3.18 89.62
28/11/2004 6.40 38.50 69.00 2.78 91.42
29/11/2004 5.80 37.80 72.00 3.45 88.49
30/11/2004 5.50 23.70 65.20 3.18 76.98

16
 Para una mejor interpretación de los datos elaboramos las siguientes
gráficas:

TEMPERATURA DE INGRESO DE AGUA (VS)

TEMPERATURA SELLO.
°C
100
80
60 70°C
40
20
0
1-Nov

3-Nov

5-Nov

7-Nov

9-Nov

11-Nov

13-Nov

15-Nov

17-Nov

19-Nov

21-Nov

23-Nov

25-Nov

27-Nov

29-Nov
El gráfico de arriba muestra las diferencias existentes entre la temperatura
de ingreso de agua y la temperatura del sello, (temperatura agua ingreso:
color rojo; temperatura de sello: color naranja).

FLUJO DE AGUA REFRIGERACIÓN SELLO

SALIDA DEL HORNO 2
m3/dia
8.00
5.50
7.00
6.00
5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
0.00
11-Nov

13-Nov

15-Nov

17-Nov

19-Nov

21-Nov

23-Nov

25-Nov

27-Nov

29-Nov
1-Nov

3-Nov

5-Nov

7-Nov

9-Nov

17
 El siguiente gráfico muestra que nuestro consumo de agua es 5,50 m3/día-
sello (en promedio).

FLUJO DE AGUA VS TEMPERATURA

7.00
°c
6.50
Lineal (°c)
6.00
Flujo m3/dia

5.50
y = -0.0569x + 9.4462
5.00

4.50

4.00

3.50

3.00
45 55 65 75 85 95 105
Temperatura °C

Cruzando la información de las gráficas anteriores se tiene el

comportamiento de la temperatura de los sellos con el caudal del agua. A
mayor flujo de agua tendremos un sello con menor temperatura.

Gráfico: Flujo de agua - Temperatura de sello - Formación de lodos

100 100

95 95

90 90
Temperatura (°C)

85 Serie1 85
Lodos (kg)

Serie2
80 80
Lineal (Serie1)
75 75
Lineal (Serie2)
70 70

65 65

60 60

55 55

50 50
3.5 4.0 4.5 5.0 5.5 6.0 6.5 7.0 7.5
Flujo de agua (m3/dia)

Finalmente el último gráfico nos indica el punto de equilibrio entre el flujo

de agua, temperatura del sello y generación de lodos. Allí se muestra que
en su punto de intersección, trabajando a 4,50 m3/día nuestro sistema

18
 genera como máximo 79 kg. de lodos/día a una temperatura del sello de
79°C.

Análisis de datos:

1. Con el sistema de refrigeración actual (solo el sello de salida del horno

N°2) generamos un promedio de 165kg/día de lodos o su equivalente a
4,90 t/mes. (Esto equivale al 57% del total) de lodos generados.
2. Mientras nuestro sistema de refrigeración no contemple un flujo de agua
constante (que no varíe en el tiempo), las temperaturas del sello variarán
entre 50°C a 90°C.
3. La información recopilada nos indica que trabajando con mayor o menor
flujo de agua para la refrigeración externa de los sellos, siempre nos
generará lodos.

Por estos motivos, nuestro objetivo es:

“Disminuir en un 50% la cantidad de lodos que se genera en los

sellos de salida de los Hornos”
“Disminuir la variabilidad de temperatura de los sellos, en un
promedio de 50°c a 70°c y la dispersión de temperatura de agua
entre 30° a 35°C.”

Una vez definido nuestro objetivo se elaboró una “Tormenta de ideas” a fin de
identificar las causas principales.

Las preguntas en este caso fueron:

¿ Qué causas generan lodos en los sellos?

Una tormenta de ideas arrojó las siguientes luces:
1. La refrigeración externa de los sellos se mezcla con la grasa y el polvillo.
2. No son independientes la refrigeración y lubricación del sello.
3. Válvulas de péndulo obstruídas.
4. Inadecuada lubricación del sello.
5. Fuga de grasa en la línea de cobre.
6. Demasiada polución en faja de inyección.
7. Desalineamiento en el giro del horno.
8. Hidrothrust no controla desplazamiento del horno.
9. Restricción de aire del compresor.
10. Demasiada carga en el sistema neumático del sello.

Para poder simplificar las causas obtenidas se elaboró un "Diagrama de

afinidad" con el fin de ordenarlo en tres grupos.

19
 C.C.C. Nueva Generación

3.-Identificación
3.-Identificación de
de las
las posibles
posibles causas
causas
¿Qué causas generan lodos en los sellos?
METODO
.1. Refrigeración externa del sello se mezcla con la
grasa y el polvillo.
2. Inadecuada lubricación del sello.
.3. Restricción del aire del compresor
.4. Demasiada carga en el sistema neumático del
sello.
MAQUINA MATERIAL
.Demasiada polución en faja de
.
1 No son independientes la inyección
refrigeración y la lubricación del sello.
.2.Válvulas de péndulo obstruidas.
.3.Fuga de grasa en la línea de cobre.
.4.Desalineamiento en el giro del horno
.5.Hidrothrus no controla
desplazamiento del horno.

Visualizando el diagrama de afinidad se realiza una votación entre los

integrantes del C.C.C aplicando el siguiente criterio de selección.

¿ Cuál de las tres causas cree que generara más lodos?

CRITERIO DE SELECCIÓN F.P

3 Mucho, 2 Poco, 1 Nada 3
z
L. eno
S

P. es

oz
he

TO s
.J z

L
SA

r ia

TA
un
or

uñ
nc
im
U

.A
Fl

M
Sá
A

C
J.

F.
C

Metodo 99 99 66 99 66 66 45
45

Maquina 3 6 9 3 9 3 33
Material 6 3 3 6 3 9 30

Obteniendo como resultado que los problemas relacionados con el método

tenían mayor injerencia, los cuales son:

1-Refrigeración externa del sello se mezcla con la grasa y el polvillo.

2-Inadecuada lubricación del sello.
3-Restricción del aire del compresor.
4-Demasiada carga en el sistema neumático.

Definidos las posibles causas de la generación de lodos, usamos la

siguiente herramienta de calidad
"Matriz de Selección de las causas principales".

20
 Matriz de selección de las causas principales.
N° de N°de
J.F M.H M.M M.C A.Z J.R E.G L.B C.C G.C C.A TOTAL
causa orden
1 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 2 14 1
2 4 4 4 3 2 4 4 4 3 2 3 37 4
3 3 3 2 4 3 3 3 2 4 3 4 34 3
4 2 2 3 1 4 2 2 3 1 4 1 25 2

En donde se tiene como causas principales:

1. - Refrigeración externa del sello se mezcla con la grasa y el polvillo.
2. - Demasiada carga en el sistema neumático del sello.

Encontrando las causas principales, buscamos la causa raíz utilizando

otra herramienta de calidad, el "¿Por qué... ? Porque".

C.C.C. Nueva Generación

3.-Identificación
3.-Identificación de
delas
las posibles
posibles causas
causas
¿Por qué ...? Por que...
¿Porque? ¿Porque?

Refrigeración Por que no se

ha canalizado Por que no se
externa del sello contemplo la
el agua para
se mezcla con la refrigerar los formación de
grasa y el sellos. lodos
polvillo.
¿Porque? ¿Porque?
Por obstrucción
Demasiada de las válvulas
de péndulo Por filtración
carga en el de agua en la
sistema Por colocación refrigeración
neumático del de bandeja en el del sello
sello sistema
neumático.

Las causas raíces obtenidas nos permiten llegar a la conclusión final del porqué
de la generación de lodos en este sistema de refrigeración externa del sello, las
cuales fueron:

1. No se contempló la formación de lodos.

Esta causa raíz nos indica que cuando se quiso refrigerar los sellos de los hornos
rotatorios en forma externa para poder reducir el consumo de grasa, no se
midieron las consecuencias en el sello. Con la refrigeración externa del sello se
logró reducir el consumo de grasa pero a través del tiempo se tuvo otros efectos
como son:

21
 “La generación de lodos”.

C.C.C. Nueva Generación

Primera causa Manifold

de agua

Generación de lodos en los sellos

2. Filtración del agua hacia la válvula de péndulo.

Una parte del agua adicionada al sello a través de un manifold penetraba al

interior del horno ocasionando que se humedezcan y se compacten los polvillos
de carbón evacuados por la válvula de péndulo.

La obstrucción de la válvula péndulo provocaba que el polvillo de carbón al no ser

evacuado, salga por los sellos y de esa manera se mezcle con la grasa y el agua
adicionada al sello. Todos estos efectos en conjunto ocasionaban sobrecarga al
sistema neumático dificultando al acompañamiento del desplazamiento del horno.

C.C.C. Nueva Generación

Segunda causa
A.- Obstrucción de los chutes de evacuación de polvos

Válvula
de Doble
Chute Péndulo.
colector
de polvo. Bolsa
colector
de polvo.

3.3. - Herramientas de la calidad:

Desde inicios del programa de Calidad Total en Aceros Arequipa se ha venido

difundiendo dentro de la organización las 7 Herramientas Básicas de Calidad
como parte de los cursos básicos que son dictados al personal, estas
herramientas son:

• Listas u hojas de verificación: Colecta los datos en forma organizada

• Histogramas: Determina como se distribuyen los datos

22
 • Diagrama de Pareto: Arregla los datos de manera que el elemento más
significativo sea fácilmente identificable.
• Diagrama de Causa Efecto: Identifica una serie de causas interrelacionadas que
llevan hacia un efecto o un problema.
• Diagrama de estratificación: permite dividir en varias partes un todo para
comprender mejor una hipótesis y obtener conclusiones al momento de analizar
un problema.
• Diagramas de dispersión: utilizado para estudiar la relación entre dos o más
variables, es comúnmente usado para probar posibles relaciones entre una causa
y un efecto.
• Gráficas de Control: Estableciendo los límites de control, permite identificar las
variaciones de un proceso a través del tiempo

Así mismo se imparten como parte de la formación académica de herramientas

de calidad algunas técnicas que permitirán analizar menor cada proyecto, como
son:

• Tormenta de ideas (Brainstorming): Colecta una gran cantidad de ideas de un

grupo de personas
• Diagrama de Afinidad: Agrupa los datos de origen común para obtener el
elemento representativo.
• Encuesta: Colecta los datos de un gran número de personas
• Flujograma: Diferencia las distintas actividades de un proceso
• Gráficos de barras: Arregla datos para una comparación fácil y rápida
• Gráficos de pastel: Muestra el volumen o cantidad de un ítem con relación a otra.
• Gráficos de línea: Muestra los efectos de un proceso en función al tiempo
• Ranking de factores (Matrices de selección): Hace comparaciones entre dos o
más juegos de datos.
• Por Que…?: Permite identificar las causas raíces preguntando 5 o 6 veces el por
que de un efecto.
• Arbol de soluciones: Permite identificar la viabilidad de las soluciones propuestas
obteniéndose luego según selección la mas adecuada
• Diagrama de Gant: Para poder seguir un orden en la ejecución de las actividades,
la verificación de la implementación e identificar los responsables de cada
actividad.

3.4. - Concordancia entre el método y las herramientas:

En C.A.A.S.A. evaluamos periódicamente el desarrollo de la Metodología de

Solución de Problemas y las herramientas de calidad utilizadas, esta
evaluación se realiza en las presentaciones que efectúan los grupos en las
Jornadas de Avance, para esta oportunidad se han desarrollado jornadas de
Avance en los meses de Octubre 2005, Enero y Abril 2005. De esta evaluación
se efectúan recomendaciones, tanto de forma como de fondo a todos los
equipos de mejora de la empresa.

4. - Gestión del proyecto y trabajo en equipo

4.1. - Criterios para la conformación del equipo de proyecto

Para dar una solución integral a los problemas que aquejan a la sección de
colada continua se vió por conveniente constituir un equipo de trabajo mixto
entre los departamentos de Producción y Mantenimiento conformado por:

23
• Personal técnico de producción que labora en la sección de colada continua.
• Personal técnico de mantenimiento, pertenecientes a las secciones del taller de
maestranza y mantenimiento de acería.

Que cuenten con:

• Experiencia profesional.
• Disponibilidad de tiempo.-

Los integrantes del Círculo de Control de Calidad consideraron al personal de fácil

adaptabilidad para las reuniones programadas por el mismo.

A continuación mostramos un cuadro resumen con la relación de los integrantes del

Círculo de Control de Calidad Nueva Generación.

Nombre Cargo Profesión Función en CAASA Edad Experiencia

Percy Muñíz Zamora Lider Tco. Electricista Industrial Supervisor de turno 35 13 años

Juan Flores Fernández Vice lider Tco. Metalúrgico Op. Sala de control 28 07 años

Luis Sánchez Chauca Secretario Tco. Mecánico de mantenimiento Op. Productos terminados 35 10 años

Daniel Jimeno García Integrante Tco. Calderero Op. Hornos rotatorios 30 06 años

Freddy Muñóz Integrante Operario Op. Materias primas 42 10 años

Elía Cruz Sueno Integrante Tco. Mecánico de mantenimiento Op. Materias primas 32 05 años

César Árias Vásquez Integrante Tco. Mecánico de mantenimiento Op. Materias primas 27 04 años

4.2. - Planificación del proyecto:

C .C .C . N u e v a G e n e r a c ió n

A p lic a c ió n d e m e jo r a s :
D ia g r a m a d e G a n t t

C o n fe c c ió n d e s e llo s c o n c a n a l i n t e r n o .
DEP ARTAM ENT O : R e d u c i ó n D ir e c t a
S E C C IÓ N : H o r n o s d e R e d u c c ió n
PRO Y E CTO : O p t i m iz a r S is t e m a d e R e f r i g e r a c ió n d e l s e ll o d e H o rn o s R o t a t o rio s
EQ U IP O D E M E JO R A : " C C C N u e v a G e n e ra c ió n " L id e r : T c o . P e r c y M u ñ iz

M E S E S D E L P R O Y E C TO (2 0 0 5 )
% DE % de
A C T IV ID A D F E BR E R O M AR Z O AB RI L M AY O J U N IO J U L IO R E S P ON S A B L E
A V AN CE C u m p li m ie n t o
6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

P 100 %
E L A B O R A C IÓ N D E P L A N O S in g . O r b e z o
R 100 % 10 0%
E L A B O R A R S O L I C IT U D D E P 100 %
P e r c y M u ñi z
T R ABAJ O R 100 % 10 0%
P 100 %
F A B R IC A C IO N D E S E L L O S M an u el S erp a
R 100 % 10 0%
P 100 %
M O N TA J E D E S E L LO S E lia s C r uz
R 100 % 10 0%
IN S T A L A C IÓ N D E S E N S O R E S P 100 %
C e s a r A r ia s
D E T E M P E R AT U RA R 100 % 10 0%
P 100 % D n ie l J im e n o
P R U E B A Y E V A LU A C IÓ N
R 100 % J u a n F lo r e s 10 0%
R E T IR O D E B A N D E J A D E L P 100 % F r e d y M uñ o z
S IS TE M A N E U M A T IC O R 100 % L u is S a n c he z 10 0%
P
R
% D E C U N P L IM IE N T O P R O M E D IO 100 %

P L A N IF IC A D O

R EAL

24
 C .C .C . N u e v a G e n e r a c ió n

A p lic a c ió n d e m e jo r a s :
D ia g r a m a d e G a n t t
C o n f e c c i ó n d e t a n q u e y T e n d i d o d e t u b e r ia d e a g u a .
D EP A R T A M EN T O : R e d u c ió n D ire c t a
S E C C IÓ N : H o rn o s d e R e d u c c ió n
PRO Y E CTO : " O p t im iz a r S i s t e m a d e R e f ri g e ra c ió n d e l s e llo d e H o rn o s R o t a t o ri o s "
E Q U IP O D E M E JO R A : " C C C N u e v a G e n e ra c ió n " L id e r : T c o . P e r c y M u ñ iz

M E S E S D E L P R O Y E C TO (2 0 0 5 )
% DE % de
A C T IVID A D EN ER O F E BR E R O M AR Z O AB RI L M AY O J U N IO R E S P O N S AB L E
A V AN CE C u m p lim i e n t o
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 1 12 13 14 15 16 17 1 8 19 20 21 2 2 23 24 25 26

E L A B O R A R S O L I C IT U D D E P 100 %
P e r c y M u ñ iz
T R ABAJ O R 100 % 100%
T O M AR M E DI DA DE L T AN Q U E P 100 %
J ua n F lo r e s
Y T U B E R IA S R 100 % 100%
C O N F E C C IÓ N T A N Q U E D E P 100 %
D a n ie l J i m e n o
AG UA R 100 % 100%
P 100 %
IN S T A L A C IO N D E T U B E R IA L u is S a n c h e z
R 100 % 100%
M O N TA J E D E B O M B A S D E P 100 %
E li a s C r u z
AG UA R 100 % 100%
P 100 %
IN S T A L A C IÓ N E L E C T R IC A P e r c y M u ñ iz
R 100 % 100%
P 100 %
E V A L U A R IN S T A L A C IÓ N F re d y M u ñ oz
R 100 % 100%
P
R
% D E C U N P L IM IE N T O P R O M E D IO 10 0%

P L A N IF IC A D O

R EAL

C.C.C. Nueva Generación

Mejora culminada ..!!

25
4.3. - Gestión del tiempo:

Los integrantes del C.C.C. Nueva Generación pertenecen al turno de

producción “A” de la Planta de Reducción Directa (todos en un mismo turno de
producción). Esta característica facilita la comunicación entre sus integrantes a
lo largo del turno y durante las reuniones efectuadas durante el horario de
trabajo.

Las reuniones se efectuaron durante el período 2005 – 2006. A razón de 02

reuniones mensuales. En ellas se plasmaron las ideas del grupo, se utilizaron
las herramientas de calidad para cada caso, se superaron las trabas
encontradas y se estandarizaron los métodos de trabajo para el proyecto.

El C.C.C. Nueva Generación continuará reuniéndose a razón de 02 reuniones

mensuales para el mejoramiento y ejecución de trabajos de mejora.

C.C.C. Nueva Generación

Aplicación de mejora:
Situación anterior Situación actual

Sellos
limpios

Sello con
lodos

4.4. - Gestión de la relación con personas y áreas claves de la organización:

Cabe resaltar que los integrantes del Círculo de Control de Calidad “Nueva
Generación” en todo momento y a través del facilitador, mantuvimos las
relaciones pertinentes con las áreas comprometidas para la habilitación de
recursos y quienes brindan el servicio, como son:

• Jefatura de Programación y Control de Mantenimiento (PCM).- por brindar

los datos referentes al control de tiempos de paradas de equipos, así como

26
 la información técnica requerida y la programación de actividades.

• Jefatura de Logística.- por brindar los datos referente a los costos de los
repuestos así como por realizar las gestiones de logística necesarias para el
desarrollo del proyecto y la coordinación con nuestros proveedores.

• Jefatura de Ingeniería.- por el aporte en la actualización de los planos de las

mejoras ejecutadas.

4.5. - Documentación:

La documentación utilizada, para el estudio y desarrollo del presente

proyecto, por el C.C.C. ha sido la siguiente:

• Documentos ISO 9000.

• Metodología de Solución de Problemas.
• Actas de reunión
• Material didáctico técnico.
• Planos mecánicos.
• Fichas Técnicas.

5. - Capacitación

5.1. - Programa de capacitación del equipo:

La capacitación del personal en Corporación Aceros Arequipa S.A. forma parte

del Sistema de Aseguramiento de la Calidad ISO 9001, esta capacitación se
inicia con la identificación de las necesidades de capacitación de todo el
personal de la compañías, esta identificación la realizan los jefes inmediatos de
cada personal en los últimos meses del año para diseñar el plan del siguiente
año. En ella se plantean los cursos que se requiere según el puesto de trabajo,
así mismo los cursos que cada personal está en posibilidades de dictarlo y los
documentos ISO 9001 relacionados con el puesto de cada trabajador.

Una vez recolectada toda la información de las diversas áreas se procede a

diseñar el plan anual de capacitación, para lo cual se unen el perfil de puestos
de trabajo y la información que envían las diferentes entidades educativas.

La capacitación relacionada con Herramientas de Calidad y Metodología de

Solución de Problemas es impartida voluntariamente al personal de la
compañía. Una vez que un grupo de trabajadores decide formar un equipo de
mejora.

Los integrantes del Círculo de Control de Calidad “Nueva Generación” así

como todos los miembros de la Corporación de Aceros Arequipa S.A., hemos
sido capacitados a través del programa anual de capacitación de cursos
Técnicos y Herramientas de la Calidad, que es programado por el
departamento de recursos humanos.

Se anexa record de capacitación del líer, vice-líder y secretario

5.2. - Impacto en las actividades de capacitación:

Una de las formas que tiene Corporación Aceros Arequipa para evaluar la

27
 capacitación es través de los siguientes registros:

EVALUACION DEL PARTICIPANTE AL CURSO

EVALUACION DEL EXPOSITOR A LOS PARTICIPANTES.

Con la información obtenido del primer registro, podemos saber si la

capacitación teórica cubrió con los objetivos trazados, de lo contrario no ha de
servir para mejorar futuras capacitaciones.

Con la información del segundo registro, podemos saber a que nivel de

comprensión y/o aplicación llegó al participante. En caso de no cubrir una
evaluación satisfactoria, debemos hacer una reprogramación para que el
participante vuela a ser capacitado y de esta manera asegurarnos una
capacitación efectiva.

La capacitación se caracteriza por incidir en dinámica de grupos, plena

participación de los asistentes, y una constante y permanente motivación para
el desarrollo de los trabajadores.

La otra forma con que cuenta la empresa para evaluar la capacitación es a

través de los indicadores de productividad de cada puesto de trabajo, es aquí
donde se percibe si la capacitación específica para cada trabajador esta siendo
efectiva o no y definir las acciones pertinentes en caso sea necesario.

CUADRO DE OBJETIVOS DE CALIDAD

6. - Creatividad

6.1. - Habilidad para encontrar soluciones de bajo costo y alto impacto:

Identificadas las causas raíces de la generación de lodos en los sellos, el círculo

de control de calidad Nueva Generación planteó las posibles soluciones a través
de la técnica del ¿Cómo? ¿Cómo?, elaborando el siguiente árbol de soluciones.

28
 C.C.C. Nueva Generación

Arbol de soluciones
¿ Cómo ? ¿ Cómo ?
¿Cómo evitar
que el agua la
Canalizando el
grasa y el agua
polvillo se
mezclen?
Confeccionar
sellos con canales
de refrigeración
¿ Cómo ? internos
¿Cómo evitar
que filtre el Retirando la
agua hacia la refrigeración
externa del sello
válvula de
péndulo?

Una vez definidas las posibles soluciones, se elaboró la siguiente tabla en donde
se colocó las causas principales y su solución con sus respectivos responsables.

C.C.C. Nueva Generación

Posibles soluciones:

Causa principal Solución Responsable

Daniel Jimeno.
Refrigeración - Confeccionar sellos
Juan Flores
externa del sello con canal interior Cesar Arias
se mezcla con la para el paso de
Elías cruz
grasa y el polvo. agua.

Demasiada carga - Reubicar la bandeja Percy Muñiz.

en el sistema de recepción del Luis Sanchez.
Neumático del
sistema neumático Fredy Muñoz
sello. del sello

Situación anterior de la refrigeración de los sellos,

29
 Esta se realizaba por chorros de agua a través de un manifold. El contacto del
agua, más el polvillo y la grasa generaban lodos, acumulándose en las bandejas
de recepción, para ser expulsados luego a los suelos.

C.C.C. Nueva Generación

Situación anterior de la refrigeración del sello

Manifold

Rociador
externo

Agua
fría Lodos
generados

Solución propuesta.
El grupo propone implementar la refrigeración interna del sello fijo confeccionando
sellos con canales internos comunicados entre sí a través de niples y codos,
mediante un sistema de circuito cerrado de agua blanda para la refrigeración del
sello.

C.C.C. Nueva Generación

6
5

4
7

Número Descripción

1 Sensor de nivel de agua

2 Tablero eléctrico (encendido de bombas)

3 Bombas de refrigeración de sellos

4 Sellos refrigerados

5 Termocupla de ingreso de agua

6 Termocupla de salida de agua

8

7 Tanque de concreto Planta de reducción directa

8 Torre de enfriamiento (Planta de agua)

9 Bombas de refrigeración de chumaceras

2
Agua de refrigeración de chumaceras
Tanque de agua
soporte de los hornos rotatorios.

3 9

6.2. - Originalidad de la solución planteada:

El C.C.C. Nueva Generación establece soluciones originales y las más

apropiadas para mitigar la causa raíz del problema estando siempre en
coordinación con la jefaturas de Mantenimiento para ejecutar la implementación
de las mejoras.

La solución planteada y ejecutada es una solución sencilla que ha hecho que el

30
 nuevo sistema de refrigeración elimine en su totalidad los lodos que generaba
la refrigeración de los sellos de los hornos rotatorios. De igual forma es una
solución innovadora debido no que no hemos podido ver que existan sistemas
de refrigeración de formas similares en diferentes empresas.

El C.C.C. Nueva Generación ha desarrollado este proyecto con la convicción

de poder disminuir el impacto ambiental generado por los residuos de los lodos
que provenían de los sellos salida del horno.

7. - Continuidad y mejora de los resultados.

7.1. - Continuidad y mejora de los resultados:

E l círculo de control de calidad confeccionó 3 cartillas de instrucción para la

operación, inspección y el mantenimiento de nuestros sellos refrigerados.

C .C .C . N u ev a G ener ación

C A R T IL L A S D E IN S T R U C C IÓ N

C IR D 001H R : O p eración de los sellos refrigerados

C IR D 002H R : Inspección d e los sellos refrigerad os

C IR D 003H R : M anten im iento básico d e los sellos

refrigerad os

COMPROMISO DE CONTINUIDAD

El C.C.C “NUEVA GENERACIÖN “ se compromete a seguir desarrollando

proyectos de mejora continua para con nuestros procesos, productos y
servicios y a su vez optimizar este proyecto con un sistema de control
automático de información, el cual se encuentra ya incluido dentro del
programa de control de procesos en nuestra PC’ de la sala de control.

8. - Resultados

A continuación detallamos los resultados obtenidos luego de la implementación de

las mejoras, los relacionados con los clientes interno, el beneficio económico y los
resultados de eficiencia organizacional.

31
8.1. - Resultados de orientación hacia el cliente interno

La contribución del presente proyecto ha generado beneficios orientados a

nuestro cliente interno “Planta de Acería”, ya que al prolongar el tiempo de uso de
nuestro nuevo sistema de refrigeración, mejoramos nuestros costos de producción
al reducir sustancialmente los costos de suministros diversos y nuestros costos de
órdenes de trabajo a mantenimiento.

8.2. - Resultados financieros.

Detalles de los costos que se generaban, antes y después de la mejora.

C .C .C . Nuev a G ener ación

DESC R IPC IÓ N A NT ES A HO R A

D ESG A ST E D E SE L L O S 2,93 m m /m es 141.00 $/m es 1.16 m m /m es 95.00 $/m es

G EN ER A C IÓ N DE L O DO S 2 550 k g/m es 90.50 $/m es 960 k g./m es 44.60 $/m es
C O N SUM O DE A G UA 5,50 m 3/d ia 49.50 $/m es ------------ -------------

C O N SUM O DE G R A SA 298.1 lb /m es 411.40 $/m es 378.8 lb /m es 522.80 $/m es

M T T O . SIST . D E B O M B EO 72,0 h-h/m es
396.00 $/m es ----------- ------------

C O R R O SIÓ N DE BA ND EJA S 730,0 $/und 182.50 $/m es ------------- -------------

C O N SUM O DE A C EIT E D T E A A 34 gl/m es 135,74 $/m es 21 gl/m es 86,10 $/m es

1406.64 $/m es 748,50 $/m es

B EN EFIC IO 658.14 $/m es

8.3. - Resultados de la eficiencia organizacional:

Un importante logro en la implementación de los sellos refrigerados es nuestra

contribución al ritmo de producción (debido a que los sellos metálicos han
prolongado su tiempo de vida). Es importante entender que a mayor tiempo de
vida de los sellos, menor será la probabilidad de paradas por desgaste de los
mismos, por lo tanto mayor tiempo de producción.

Otro punto muy importante se encuentra en que si el C.C.C. Nueva Generación no

hubiese eliminado la generación de lodos, éstos irían acumulándose a través del
tiempo, generando costos por mano de obra del personal de limpieza, costos de
transporte, almacenamiento, disposición y gestión de estos residuos. Además de
los costos de sanciones por parte del gobierno central al generar residuos que
contaminan el medio ambiente.

La suma de todos estos costos ascenderían a: US$ 25000,00 Dólares Americanos

aproximadamente.

Temperatura del Sello de salida del Horno N° 2

32
 Para la evaluación de resultados se cumplió con los objetivos trazados de reducir
la variabilidad de temperatura del sello de salida del horno N° 2 entre los 50°C y
los 70°C,.

C .C .C . N u ev a G ener ación

TEM PER AT U R A D EL S ELLO

S A L ID A H O R N O -2
80
TEMPERATURA DE SELLO °C

50 a 70 °c
70

60

50

40
01/03/2006

08/03/2006

15/03/2006

22/03/2006

29/03/2006

05/04/2006

12/04/2006

19/04/2006

26/04/2006
Temperatura del agua de Refrigeración del sello.
En esta gráfica se muestra que la temperatura del agua de refrigeración también
descendió entere los 30°C y 35°C como promedio cumpliendo así con el objetivo
trazado.

C .C .C . Nuev a G eneración

TEMPERATURA DEL AGUA DE

REFRIGERACIÓN DEL SELLO
40.00
TEMPERATURA DE AGUA °C

35.00 35
30.00
30
25.00

20.00
01/05/2006

03/05/2006

05/05/2006

07/05/2006

09/05/2006

11/05/2006

13/05/2006

15/05/2006

17/05/2006

19/05/2006

21/05/2006

23/05/2006

25/05/2006

27/05/2006

29/05/2006

ENTRADA SALIDA

Conclusión de las mejoras.

1.- El desgaste de sellos tuvo una reducción del 33%

2.- La generación de lodos se redujo a un 100%

3.- El consumo de agua se redujo a un 100%. (por que el agua se comenzó a recircular)

4.- Para el consumo de grasa se tuvo un incremento del 27%.

33
5.- El mantenimiento del sistema de bombeo se redujo en un 100% por no haber lodos.

6.- La corrosión de los sellos se redujo en un 100%.

7.- El consumo de aceite de las chumaceras se redujo en un 37%.

Es preciso mencionar que se ha eliminado la generación de lodos por canalización del agua en la
refrigeración del sello, pero continuamos obteniendo residuos producto de la grasa y el polvo, que
al ser sólidos pueden manejarse con cierta facilidad.

Él circulo de calidad Nueva Generación en vista de los buenos resultados obtenidos con el sistema
de circuito cerrado de refrigeración, aprovechó para usar esta agua en la refrigeración las
chumacera de los hornos, dando como resultado el ahorro en el consumo de aceite usado en la
lubricación de los elementos de las chumaceras. En un promedio se ahorró 0.71 galones por día,
obteniendo un beneficio de 150 galones de aceite por año.

34