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52 MONOGRÁFICO Harvard Deusto Márketing y Ventas

Una visión
disruptiva
del márketing
en el nuevo
ecosistema digital
Les invitamos a repensar verdades que les habían planteado como
inmutables en el nuevo mundo digital, reflexionando acerca de las
principales palancas del márketing tradicional: precio, marca,
distribución y promoción. Descubrirán planteamientos
que les convertirán en líderes “digitalmente” más sabios
y mejor preparados para afrontar la transformación dentro
de sus organizaciones

Víctor Magariño
Director del Programa de Transformación Digital en ESADE
Executive Education; profesor de Márketing en la New York
University-Stern Business School; profesor y coordinador de
Márketing Digital de Programas de Máster en la Universidad
Carlos III de Madrid; profesor de Márketing Internacional en
el MBA ICEX-CECO, y consejero de Dirección y CMO en la
empresa Comunycarse Network Consultants

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de Profesores OBS (revistaprofesores@onlinebschool.com).
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Márketing estratégico. Repensar un clásico
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E ste artículo es disruptivo en


sí mismo. No esperen en-
contrar en él los tópicos de
moda sobre digitalización,
trasformación digital, már-
keting y comercio electró-
nico. Sí contiene una visión
realista y accionable sobre
cómo algunos de los profundos cambios socia-
les derivados del uso masivo de la tecnología
están afectando al márketing en su papel de
motor de la empresa, pero también cuáles to-
davía no. Los próximos quince minutos de lec-
tura les harán revisitar apriorismos que quizá
tenían como verdades inmutables, les harán
reflexionar profundamente sobre su situación
profesional y personal y, en definitiva, les ayu-
darán a afrontar los retos que les depara el fu-
turo inmediato.

Cuando los referentes


empresariales de nuestro
tiempo han decidido
cambiar por completo
empresas de aquel entonces intentaban ganar
las reglas básicas de dinero, el margen de contribución de cada pro-
la partida, no queda ducto, o línea de productos, se monitorizaba
más remedio que revisar con rigor, y toda la compañía se esforzaba en
el objetivo último del beneficio. En el mundo
de arriba abajo todos de hoy, las reglas del juego se han alterado. Y,
los planteamientos en muchos casos, radicalmente. Algunas de
estratégicos de los las compañías de mayor valor en la actualidad
acumulan pérdidas multimillonarias por
últimos treinta años tiempo indefinido. Sin ir más lejos, Amazon ha
permanecido década y media en punto de
equilibrio (break even), es decir, sin ofrecer be-
Empezaremos con una realidad: en los úl- neficio y, por tanto, al margen de la obligación
timos quince años, el mundo ha cambiado pro- de pagar impuesto de sociedades, a pesar de
fundamente. Allá por los años 90 hacíamos multiplicar año tras año su facturación, alcan-
planes estratégicos a diez años, el medio plazo zando cifras astronómicas. Muchas de estas
eran cinco años y el corto, un año. Todas las empresas, sin embargo, incluida, por supuesto,

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sine die, que la sociedad ingenuamente llama


“innovación”, no queda más remedio que revi-
sar de arriba abajo todos los planteamientos
estratégicos que han sentado cátedra en las
escuelas de negocios durante los últimos trein-
ta años. Si no planteamos el debate en los tér-
minos expresados, resultará difícil entenderlo
realmente y, por tanto, ofrecer recomendacio-
nes sobre lo que supone la transformación di-
gital, incluyendo, naturalmente, en un plano
central, la disciplina de márketing.

LA DIGITALIZACIÓN
LLEGA A TODO
Es bien cierto que las famosas “cuatro P” y los
conceptos básicos de márketing siguen sien-
do, en gran medida, inmutables: investigación
de mercados, segmentación, posicionamien-
to, marca, precio, promoción, distribución…
Pero es igualmente acertado señalar que es-
tos conceptos se han visto afectados por la
digitalización de la sociedad hasta tal punto
que se hace imprescindible una profunda re-
formulación de todos ellos. Veámoslo:

▶ Investigación de mercados. La “so-


Amazon (que es hoy la segunda más valorada corrida” investigación de mercados, con he-
del planeta), han visto incrementar exponen- rramientas clásicas como los focus groups o
cialmente su valoración bursátil, alcanzando entrevistas en profundidad, es inconcebible
y sosteniendo múltiplos en capitalización de hoy día sin la utilización de modernas herra-
48 veces su EBITDA, nunca antes vistos en mientas digitales, muchas de las cuales son
compañías de semejante tamaño y presencia accesibles de manera inmediata y gratuita
mundial. Uber, Tesla o Snapchat, entre otras, (Google Trends, Global Market Finder…) para
son ejemplos de compañías llamadas “unicor- cualquier empresa o particular. La posibilidad
nios” (valoraciones superiores al billón de dó- de realizar encuestas masivas, o a pequeña es-
lares), que no ganan ni han ganado nunca di- cala, en tiempo real facilita algo que se ha da-
nero, ni está claro cuándo van a empezar a do en llamar la “cocreación”: se puede definir
ganarlo. Esto no pasaba en los años 90, ni tam- un producto o servicio mínimo viable para, a
poco a principios de los años 2000. medida que se van obteniendo datos sobre las
Cuando los referentes empresariales de opiniones y sugerencias de usuarios, ir aña-
nuestro tiempo han decidido cambiar por com- diendo o modificando sus características y
pleto las reglas básicas de la partida estable- afinando el producto final al gusto específico
ciendo, entre otras, estrategias de dumping de su público objetivo. ➤➤➤

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ha convertido en líder indiscutible de la distri-


bución de gran consumo en España.

▶ Marca. Sigue siendo, y con toda probabi-


lidad seguirá así, el activo principal de las em-
presas en sus estrategias de márketing. Sin
embargo, la agresiva política de Amazon en
cuanto al favorecimiento de su propia marca,
en perjuicio de las marcas de fabricantes1, está
favoreciendo que muchos consumidores olvi-
den sus marcas favoritas y que, por ejemplo,
por primera vez en la historia, el porcentaje de
penetración de la marca de la distribución no
haya dejado de incrementarse en un época de
bonanza económica2, tras la profunda crisis
vivida en años recientes. Algunos estudios rea-
lizados sobre búsquedas en su asistente de voz
Alexa llegan a indicar que dos de cada tres bús-
quedas devuelven una opción que no es nece-
sariamente la mejor para el consumidor, pero
sí para Amazon.

▶ Distribución. En el plano de la distribu-


ción, la tercera “P” del márketing clásico, uno
de los aspectos que llama poderosamente la
atención es el constante y sistemático bombar-
deo de noticias, estadísticas y todo tipo de pre-
dicciones sobre comercio electrónico que su-
▶ Precio. Conocer la manera en la que los frimos, que perdura ya desde hace varios años.
modernos distribuidores online, los llamados Con frecuencia, en la sociedad en general, e
pure players, utilizan sofisticadas herramien- incluso en la escala ejecutiva en cualquier ran-
tas basadas en algoritmos, para monitorear y go y sector, se tiene una percepción sobrevalo-
modificar permanentemente los precios en sus rada del peso real del comercio electrónico en
ofertas, se ha convertido en una necesidad pa- la distribución. Conviene recordar que, tanto
ra permanecer vivos y competitivos. Herra- en España como en la mayoría de las economías
mientas como Minderest o NetPrice forman ya de nuestro entorno, el peso real del e-commerce
parte del ecosistema de cualquier e-commerce se sitúa en torno al 6% del total3, siendo el 94%
maduro. La empresa de consultoría tecnológi- el comercio realizado en tiendas físicas. Obvia-
ca Gartner se atreve incluso a predecir la nece- mente, el peso varía considerablemente en fun-
sidad de empezar a educar a los consumidores ción de la categoría, situándose, por ejemplo,
en entender la naturaleza dinámica de los pre- en torno al 15% en electrónica, pero no supe-
cios (Gartner Predicts Top 10 Global Retailers rando el 2% en alimentación y gran consumo.
Will Use Real-Time In-Store Pricing by 2025), lo
que significa acostumbrarles a que estos pue- ▶ Promoción. Es en esta última “P” del mar-
dan subir o bajar sorpresivamente. ¿Será real- keting mix donde la disrupción se ha experi-
mente este el escenario de precios del futuro mentado quizá con mayor claridad a través del
inmediato? Personalmente, frente a este tipo nacimiento e impacto del márketing digital.
de planteamientos, veo una oportunidad para SEO, SEM, display advertising y social media,
los distribuidores que mantengan precios ra- en sus versiones de sobremesa y móvil, acapa-
zonables, estables y predecibles, en la línea de ran hoy más del 40% de la inversión en comu-
estrategias que han demostrado su efectividad nicación en las principales economías mundia-
durante décadas, como, por ejemplo, el SPB les, superando la inversión tradicionalmente
(“siempre precios bajos”) de Mercadona, que le dominante en la televisión, por primera vez, en

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Estados Unidos. Nuevas métricas, nuevo alcan- los últimos años el término “omnicanalidad”.
ce masivo, nuevos formatos, interactividad, Nadie pone en duda que el consumidor actual
contenido generado por el usuario… han su- resulta estar infinitamente más informado a
puesto una verdadera revolución, imposible de través de los medios digitales, y, por ello, una
ignorar, para el ejecutivo de márketing. adecuada presencia en estos medios a través
Es imprescindible, pues, revisitar y actuali- de las palancas de márketing digital (SEO,
zar muchas de nuestras palancas y herramien- SEM, display y RR. SS.) resulta hoy día ineludi-
tas clásicas de márketing: investigación de ble. Sin embargo, muchos hablan de experien-
mercados, marca, precio, etc., en el contexto cia de compra “omnicanal”, pero pocos real-
de un análisis realista, y “realista” significa los mente la llevan a cabo con éxito. Y esto sucede,
cambios que ha experimentado nuestra socie- sencillamente, porque no es en absoluto fácil
dad en función de su adopción de la tecnolo- de implementar. Convertirse en una empresa
gía, pero también los cambios que nuestra verdaderamente onmicanal requiere una ges-
forma de vida y consumo todavía no ha expe- tión de experiencias, procesos, conocimiento
rimentado. En este sentido, el más valioso ejer- y datos cuya presencia y combinación no han
cicio estratégico desde el punto de vista del alcanzado a la mayoría de retailers convencio-
márketing, en la actualidad, no se sitúa ya tan- nales. De nuevo, aquí la tecnología está llama-
to en ser capaz de predecir “qué” va a ocurrir, da a jugar un papel importante, ayudando a
sino en realizar una predicción lo más ajustada “puentear los silos” empresariales (parcelas
posible de “cuándo” va a ocurrir. acotadas de información e influencia) que evi-

Conocer la manera en la que los modernos


distribuidores online utilizan sofisticadas
herramientas para modificar permanentemente
sus precios se ha convertido en una necesidad
para permanecer vivos

A modo de ejemplo, en los próximos 3-5 tan ofrecer al cliente una verdadera experien-
años, el porcentaje de penetración del comercio cia unificada a través de todos los puntos de
electrónico en el conjunto de las categorías no contacto con la empresa.
va a superar el 15% o 20%, permaneciendo al Hemos repasado cambios fundamentales
menos el 80% de las transacciones en las tien- en varios de los componentes esenciales del
das físicas. Por tanto, es importante preparar- márketing, pero no podemos pasar por alto
se para competir en los próximos años en un otro de los factores disruptivos que supone la
entorno de comercio tradicional en tiendas automatización de muchas de estas tareas en
físicas, aprovechando, por supuesto, los avan- lo que se ha venido a denominar marketing au-
ces en tecnología. Pero quizá lo inteligente no tomation. Otra vez, en este ámbito, la tecnolo-
debe ser empeñarse en librar una guerra contra gía ha jugado un papel transformador en mu-
Amazon en un terreno, el del e-commerce, que chos sentidos. Empezando por la posibilidad
el comercio clásico no va a ganar, puesto que de identificar, más allá del canal o tipo de dis-
se está compitiendo con un gigante que, ade- positivo utilizado, a potenciales clientes de un
más, ha decidido operar este negocio a pérdida negocio. Ha permitido igualmente establecer
sin límite declarado en el tiempo. procedimientos automáticos de atención, cap-
tura y fidelización para todo tipo de clientes
DIFÍCIL OMNICANALIDAD potenciales. Todo ello se ejecuta actualmente
Ante esta evidente conclusión sobre la futura bien de forma nativa, o bien interconectada (vía
evolución del comercio electrónico y la falacia potentes API) directamente con los sistemas
sobre un escenario apocalíptico aplicable a las tradicionales de gestión de la compañía (ERP)
tiendas tradicionales, se ha popularizado en y seguimiento de clientes (CRM). ➤➤➤

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LAS PERSONAS mer ejecutivo, lo cual, con frecuencia, no se


Para terminar, no podemos ignorar el compo- produce. La velocidad del cambio actual y la
nente puramente humano en la gestión del amplitud de los temas que hoy día es necesario
márketing. ¿Cuántos grandes ejecutivos de la cubrir, unidas a las responsabilidades estraté-
disciplina que triunfaron en empresas tradi- gicas y del día a día de un ejecutivo de alto ran-
cionales se encuentran ahora descolocados y go, cuestionan a priori esta visión de lo que
desposicionados ante la nueva realidad tecno- significa la transformación digital de la empre-
lógica? Se hace necesario, pues, un cierto reci- sa en general y, en particular, en lo tocante al
claje, una imprescindible actualización de co- márketing. En mi opinión, antes de afrontar
nocimientos. Esta actualización pasa, cualquier tipo de transformación, es impres-
obligatoriamente, por algún tipo de formación cindible apoyarse en una visión cualificada de
“de choque”, algún programa específico de la realidad digital que, sin duda, debe venir de
transformación digital en sentido amplio, se- fuera de la empresa, pero que, ante todo, debe
guido de una permanente actualización que ser independiente, esto es, provenir de una
se basará en mantener y, en algunos casos, pro- fuente no interesada en la venta de soluciones
tecnológicas a la propia empresa. De lo contra-
rio, se corre el riesgo de que el líder, en su em-
es imprescindible peño de descubrir y mostrar el camino de la
apoyarse en una visión organización hacia una realidad mejor, se deje
obnubilar por los “cantos de sirena” del gurú
cualificada de la de turno sobre tal o cual tecnología disruptiva.
realidad digital que, El CEO debe ser capaz de abarcar con la su-
sin duda, debe venir de ficiente profundidad toda la nueva realidad en
cuanto a tecnología y nuevos modelos de ne-
fuera de la empresa gocio se refiere, siendo su principal responsa-
bilidad ponerlo todo en el contexto temporal
de la organización y de la realidad de su día a
fundizar en los nuevos conocimientos adqui- día. ¿Cómo competir en un mundo donde mu-
ridos a través de la formación inicial. Es muy chas de las compañías más valoradas no tienen
recomendable que esa formación inicial de beneficios? ¿Operan o tienen pensado operar
choque contemple una actualización sobre las en mi negocio? ¿Debo intentar establecer alian-
modernas herramientas de márketing descri- zas con ellas o competir cara a cara? ¿Puedo
tas, pero puestas también en el contexto de una emplear una estrategia similar o exactamente
actualización tecnológica importante. Concep- la opuesta? Podríamos denominar este proce-
tos como cloud computing, Edge, machine lear- so de asesoramiento y gestión como “consul-
ning o inteligencia artificial, entre otros, deben toría digital estratégica contextualizada”. Una
ya formar parte del discurso de cualquier eje- vez el CEO alcance el nivel de conocimiento
cutivo de márketing (o de cualquier otra disci- actualizado necesario, y haya llevado a cabo la
plina) en la actualidad. posterior reflexión contextual, podrán darse
Siguiendo con el elemento “personas”, pero las circunstancias para que sea capaz de liderar
poniendo ya el foco en la cúpula empresarial, adecuadamente la transformación de su em-
con frecuencia se especula sobre la necesidad presa. Es entonces cuando su papel como máxi-
del apoyo decidido del CEO, o máximo respon- mo ejecutivo y líder transformacional podrá
sable, de una compañía en el proceso de trans- desarrollarse satisfactoriamente. Solo un líder
formación de esta. Lo curioso es que esta dis- bien formado y cualificado será capaz de mo-
cusión presupone una visión acertada sobre el vilizar a la organización hacia el lugar que ga-
nuevo ecosistema digital por parte de este pri- rantice su supervivencia y su éxito. ■

Referencias
“Una visión disruptiva del
márketing en el nuevo 1. A
 ngwin, J. y Mattu, S. “How We Analyzed 2. Cadent Consulting Group. Sea Change for 3. “España, a la cola de nuestros vecinos eu-
ecosistema digital”. Amazon’s Shopping Algorithm”, ProPublica, Private Label, 2017. ropeos en ventas online”, Marketingdirecto
© Planeta DeAgostini 20 de septiembre de 2016 (www.propublica. (www.marketingdirecto.com)
Formación, S.L. org).

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