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ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño organizacional ayuda a entender cómo se relaciona el entorno con la


organización y cómo debe funcionar internamente, una experiencia de Anne
Mulcahy, ex presidenta y consejera delegada de Xerox Corporation, relatada en
el libro Teoría y Diseño Organizacional de Richard L. Daft, dice lo siguiente:
“Los conceptos de la teoría organizacional han ayudado a que Anne Mulcahy y
su equipo directivo analicen y diagnostiquen lo que sucede, así como los
cambios necesarios para que la empresa siga siendo competitiva. La teoría
organizacional proporciona las herramientas para explicar el declive de Xerox y
entender la transformación realizada por Mulcahy.”
Mediante este trabajo de investigación se basaran en la siguiente interrogante:
 ¿Cómo se puede adaptar la organización a o controlar elementos
externos como competidores, clientes, gobierno y acreedores en un
entorno que se mueve con rapidez?
 ¿Qué cambios estratégicos y estructurales son necesarios para ayudar a
que la organización alcance la efectividad?
 ¿De qué manera la organización puede evitar los lapsos gerenciales
éticos que ponen en peligro su viabilidad?
 ¿Cómo pueden los administradores enfrentar los problemas a gran escala
y la burocracia?
 ¿Cuál es el uso apropiado del poder y la política entre los
administradores?
 ¿Cómo se debe manejar el conflicto interno?
 ¿Qué clase de cultura corporativa se necesita para aumentar en lugar de
impedir la innovación y el cambio, y cómo pueden los administradores dar
forma a esa cultura?
Estas Interrogantes son temas de los que se ocupa la Teoría del Diseño
Organizacional. Los Conceptos que aplicaremos se basarán en las distintas
teorías que aplican para toda clase de organizaciones en todas las industrias.
Existen muchos antecedentes sobre las experiencias que ha tenido el tema del
Diseño Organizacional;
Los gerentes de Burger King revitalizaron la alguna vez floreciente cadena de
comida rápida cambiando su menú y estrategia de marketing con base en un
análisis del cliente. Nokia se sometió a una reorganización mayor para aumentar
su flexibilidad y capacidad de adaptación.
Hewlett-Packard adquirió Electronic Data Systems Corporation para moverse en
forma más agresiva en la industria de los servicios tecnológicos.
Todas estas empresas utilizan conceptos basados en la teoría organizacional.
Asimismo, dicha teoría se aplica en el caso de las organizaciones sin fines de
lucro, como United Way, American Humane Association, organizaciones de arte
locales, colegios y universidades, y la Fundación Make-A-Wish, que concede
deseos a niños con enfermedades terminales.
Una teoría escuchada en las ciencias administrativas es el de Contingencia
significa que una cosa depende de otras, y para que las organizaciones sean
efectivas, debe existir un “buen grado de ajuste” entre su estructura y las
condiciones en el entorno. Lo que funciona en un escenario puede no funcionar
en otro.
La “mejor forma” no existe. La teoría de la contingencia significa todo depende.
Por ejemplo, algunas organizaciones experimentan un entorno determinado,
utilizan una tecnología de rutina y desean la eficiencia. En esta situación, serían
apropiados un enfoque gerencial que usa procedimientos de control
burocráticos, una estructura jerárquica y una comunicación formal. De modo
similar, los procesos gerenciales de libre flujo funcionan mejor en un entorno
incierto con tecnología no rutinaria. El enfoque gerencial correcto es contingente
con la situación de la organización.
En la actualidad, casi todas las organizaciones operan en entornos muy inciertos.
1. DEFINICIÓN
La estructura organizacional es el resultado de las decisiones sobre la división
del trabajo y la atribución de autoridades y responsabilidades a personas y
unidades de trabajo, es también un mecanismo de coordinación de los individuos
y dichas unidades. La estructura organizacional está representada por la gráfica
conocida como organigrama. (Amaru Maximiano, 2009, pág. 232)
Como otra definición del Libro Administración en la Organizaciones lo define
como el patrón establecido de relaciones entre los componentes o partes de la
organización. (E. Kast & E. Rosenzweig, 1988, pág. 244)
Las organizaciones tienen estructura formal e informal:
1.1. ESTRUCTURA FORMAL
Organización basada en una división del trabajo en base a un criterio establecido
por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es una organización planeada.
Generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de
manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas
y procedimientos. (Garcia Muñoz, 2016)
Aunque la estructura formal no incluye todo el sistema organizacional, se le
considera de importancia primordial. Establece un marco referencial general y
describe ciertas funciones y responsabilidades prescritas y las relaciones entre
ellas.
1.2. ESTRUCTURA INFORMAL
Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas
que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que
establecen entre sí como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las
relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales
que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La
organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre
las personas situadas en diversas posiciones de la organización formal.
Las relaciones informales son vitales para el funcionamiento efectivo de la
organización. Con frecuencia los grupos desarrollan medios espontáneos para
enfrentar actividades importantes que contribuyan al desempeño general.
Cuando la organización formal tarda en responder a las fuerzas externas e
internas, se desarrollan relaciones informales para enfrentar estos nuevos
problemas. Por tanto, la organización puede ser aceptable y servir para
desarrollar funciones innovadoras que no son resueltas de manera adecuada por
la estructura formal. Por otra parte, hay ocasiones en las que las relaciones
informales pueden operar en detrimento de los objetivos, Por ejemplo, cuando
los grupos de trabajo reducen o sabotean la producción.
Los teóricos de la administración tradicional centraban su atención en la
estructura formal de la organización. Los estudiosos de la relaciones humanas,
por el contrario, estaban preocupados primordialmente con las relaciones
interpersonales, Esta diversidad de interés condujo al punto de vista de que
existe una separación real entre la estructura formal e informal. Sin embargo, la
realidad es que están entremezcladas.
Es imposible entender la naturaleza de una organización formal sin
investigar las redes de relaciones informales y las normas extraoficiales,
así como la jerarquía formal de autoridad y el cuerpo oficial de regalas, ya
que los patrones formalmente instituidos y los que surgen de manera
informal, se encuentran entrelazadas de manera absoluta. Las distinción
entre los aspectos formales e informales de la vida de la organización es
solamente analítica y no debe ser separada; existen solamente una
organización real. (M. Blau & W. Scott, 1962, pág. 6)
2. ORGANIGRAMAS
Una manera característica de describir la estructura es por medio de los
organigramas, en el que se especifican las redes de autoridad y comunicación
formales de la organización. La mayor parte de los organigramas son jerárquicos
y subrayan las relaciones entre los superiores y los subordinados directos. Con
frecuencia se complementan con descripciones de puestos y manuales de
organización, que intentan definir las tareas de los distintos puestos y determinar
de forma más específica las relaciones entre ellos.
A menudo, el organigrama es un modelo abstracto simplificado de la estructura.
No es una representación exacta de la realidad y por lo tanto tiene limitaciones.
Muestra solo algunas relaciones aun en el nivel de la organización formal, y
ninguna en la organización informal.
Por ejemplo no indica el grado de autoridad que un superior tiene sobre un
subordinado. ¿El superior tiene autoridad para contratar y reemplazar al
ocupante de un puesto inferior? Lo que es importante, no indica las interacciones
entre puestos de igual nivel en las diferentes partes de la organización.
A pesar de estas limitaciones, el organigrama es un útil punto de partida para la
investigación de la estructura. Su imprecisión generalmente deriva de su
simplicidad y de su falta de consideración de muchos otros aspectos importante
de la estructura.
3. AUTORIDAD Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Existe una interrelación directa entre estructura de la organización y el esquema
de autoridad. En realidad, Muchos tradicionalista partieron de la suposición
básica de que las relaciones de autoridad eran sinónimos de estructura de la
organización. Ya que la estructura se ocupa del establecimiento de puestos y las
relaciones entre dichos puestos, esta ofrece el marco de referencia para las
relaciones de autoridad. Sin embargo, el patrón de autoridad es solamente una
parte de la estructura total.
La autoridad se refiere a un tipo de relación entre los puestos en la organización
y no se atribuye a un individuo en particular. La estructura de autoridad ofrece
las bases para asignar tareas a los diversos elementos en la organización y para
desarrollar un mecanismo de control a fin de asegurar que estas labores se
realicen de acuerdo con el plan. Ayuda al establecimiento de transacciones
formalizadas de influencia entre los miembros de la organización.
El concepto de autoridad está estrechamente relacionado con la idea del
ejercicio legítimo del poder de parte de una posición y depende de la disposición
de los subordinados para aceptar ciertas directivas de los superiores. Es obvio
que la estructura y los puestos de los miembros en un arreglo jerárquico facilitan
el ejercicio de la autoridad.
4. RESPONSABILIDAD Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura está directamente relacionado con la asignación de
responsabilidades y obligaciones a varias unidades organizacionales. La
delegación es fundamental en la asignación tanto de la autoridad como de la
responsabilidad. Por ejemplo, el departamento de personal normalmente recibe
la responsabilidad de reclutar, seleccionar y entrenar a los empleados, y tiene el
deber de realizar estas actividades asignadas.
Los sistemas de control se basan en la delegación de responsabilidades. La
mayor parte de las organizaciones desarrollan ciertos medios para determinar la
efectividad y eficiencia del cumplimiento de estas funciones asignada y crear
procesos de control para asegurar que estas responsabilidades sean cumplidas.
En las estructuras simples puede haber autoridades y responsabilidades
claramente definidas asignadas a departamentos específicos, y pueden ser
exclusivamente responsables por los resultados. En las organizaciones más
complejas, donde se requiere de una sustancial integración y coordinación entre
departamentos, tanto la autoridad como la responsabilidad pueden ser
compartidas por varias unidades.
5. DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Las organizaciones dan forma a nuestra vida, y los administradores bien
informados pueden dan forma a las organizaciones. El primer paso para
entender a las organizaciones es buscar dimensiones que describan los rasgos
de diseño organizacional específicos.
Estas dimensiones describen a las organizaciones de manera muy similar a
como los rasgos de personalidad y físicos describen a las personas.
Las dimensiones organizacionales se dividen en dos tipos: estructurales y
contextuales, como se muestra en la figura 1.2. Las dimensiones estructurales
proporcionan etiquetas para describir las características internas de una
organización. Crean una base para medir y comparar las organizaciones. Las
dimensiones contextuales caracterizan a toda la organización, incluidos su
tamaño, tecnología, entorno y metas. Describen el escenario organizacional que
incluye y da forma a las dimensiones estructurales.
Las dimensiones contextuales pueden visualizarse como un conjunto de
elementos superpuestos subyacentes a la estructura y los procesos laborales de
una organización.
Para entender y evaluar a las organizaciones, es preciso analizar tanto las

dimensiones estructurales como las contextuales. Estas dimensiones del diseño


organizacional interactúan entre sí y se pueden ajustar para lograr los propósitos
mencionados antes en la figura 1.1.
5.1. DIMENSIONES ESTRUCTURALES
 LA FORMALIZACIÓN
Se refiere a la cantidad de documentación escrita en la organización. La
documentación incluye procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones
y manuales de políticas. Estos documentos escritos describen el
comportamiento y las actividades. A menudo, la formalización se mide sólo
contando el número de páginas de la documentación dentro de la organización.
Por ejemplo, las grandes universidades estatales suelen tener una formalización
muy alta porque manejan varios volúmenes de reglas por escrito para aspectos
como registro, eliminar y agregar clases, asociaciones de estudiantes, regulación
en dormitorios y ayuda financiera. En contraste, es probable que una pequeña
empresa familiar prácticamente no tenga reglas escritas o se considere informal.
 LA ESPECIALIZACIÓN
Es el grado en el que las tareas organizacionales se encuentran subdivididas en
trabajos separados. Si la especialización es muy extensa, cada empleado realiza
sólo un rango limitado de tareas. Si la especialización es baja, los empleados
llevan a cabo una amplia variedad de tareas. En ocasiones, la especialización
se conoce como la división del trabajo.
Cuando la especialización del trabajo se lleva al extremo puede ocasionar
problemas como: aburrimiento, fatiga, estrés, mala calidad, ausentismo,
reducción del desempeño y/o aumento en la rotación del personal. Por esta
razón se trata de aplicar una especialización mínima, rotar periódicamente a los
empleados en las diferentes tareas o asignarle un rango de actividades más
amplio.
 LA JERARQUÍA DE LA AUTORIDAD
Describe quién le reporta a quién y el tramo de control para cada gerente. La
jerarquía está relacionada con el tramo de control (el número de empleados que
le reportan a un supervisor). Cuando el tramo de control es corto la jerarquía
suele ser alta. Cuando el tramo de control es amplio, la jerarquía de la autoridad
será más corta.
El Tramo de Control es la cantidad de empleados que puede dirigir un gerente
en forma eficiente y eficaz. Determinar el tramo de control es importante debido
a que éste establece el número de niveles y gerentes de una organización; una
consideración importante sobre qué tan eficiente será la empresa. A manera de
ejemplo se ilustran a continuación dos empresas, cada una con
aproximadamente 4.100 empleados, pero con tramos diferentes, la primera con
tramo 4 y la otra con tramo 8.
Como se observa, la empresa con tramo corto (de 4) tiene mayor número de
niveles organizacionales y por consiguiente más cantidad de gerentes, mientras
la de tramo largo tiene menos niveles y menos gerentes, esto reduce los costos,
en cuanto al salario de los gerentes se refiere, de manera significativa. Así la
organización con un tramo de control más largo aumenta la eficiencia en cuanto
a costos, sin embargo, los tramos demasiado largos pueden disminuir la eficacia,
si se ve reducido el desempeño de los empleados porque el gerente no tiene
tiempo suficiente para dirigir a tantos subordinados.
Es preciso aclarar que no siempre los tramos largos están condenados al fracaso
respecto a la eficacia, esto depende de varios factores, como el grado de
experiencia, tanto del gerente como de los empleados, de las habilidades y
capacidades, y de las características del trabajo que se realiza. A manera
general, los gerentes con personal bien capacitado y experimentado pueden
funcionar bien con un tramo de control largo.
 LA CENTRALIZACIÓN
Se refiere al nivel jerárquico que tiene la autoridad para tomar una decisión.
Cuando la toma de decisiones se mantiene en el nivel superior, la organización
está centralizada. Cuando las decisiones son delegadas a niveles
organizacionales más bajos, está descentralizada. Algunos ejemplos de
decisiones organizacionales que pueden estar centralizadas o descentralizadas
incluyen la compra de equipo, el establecimiento de metas, la elección de
proveedores, la fijación de precios, la contratación de empleados y la decisión
sobre los territorios de marketing.
En seguida se listan algunos factores que afectan el uso de la centralización o
descentralización de una organización.
Más Centralización
o El entorno es estable.
o Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces o
experimentados en la toma de decisiones como los gerentes de
niveles más altos.
o Los gerentes de niveles inferiores no desean involucrarse en las
decisiones.
o Las decisiones tienen relativamente poca importancia.
o La organización enfrenta una crisis o el riesgo de un fracaso
empresarial.
o La compañía es grande.
o La implementación eficaz de las estrategias de la compañía
depende de que los gerentes no emitan opiniones sobre lo que
sucede.
Más Descentralización
o El entorno es complejo, incierto.
o Los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados
en la toma de decisiones.
o Los gerentes de niveles inferiores desean involucrarse en las
decisiones.
o Las decisiones son de importancia.
o La cultura corporativa es abierta para permitir que los gerentes
opinen sobre lo que sucede.
o La compañía esta geográficamente dispersa.
o La implementación eficaz de las estrategias de la compañía
depende de que los gerentes participen y sean flexibles en la toma
de decisiones.

 EL PROFESIONALISMO
Es el nivel de educación formal y capacitación de los empleados. El
profesionalismo se considera alto cuando los empleados requieren largos
periodos de capacitación para tener ciertos puestos en la organización. Por lo
general, el profesionalismo se mide como el número promedio de años de
educación de los empleados, que podrían ser hasta veinte en una práctica
médica y menos de diez en una constructora.
 LAS RAZONES DE PERSONAL
Se refieren a la distribución de personas entre las diversas funciones y
departamentos. Las razones de personal incluyen la razón administrativa, la
razón de oficina, la razón de personal profesional y la razón de empleados con
labores directas a indirectas. Una razón de personal se mide dividiendo el
número de empleados en una clasificación entre el número total de empleados
organizacionales.
5.2. DIMENSIONES CONTEXTUALES
 EL TAMAÑO PARA LA ORGANIZACIÓN
Se puede medir como un todo o por sus componentes específicos, como una
planta o división. Como las organizaciones son sistemas sociales, por lo
regular, el tamaño se mide por el número de empleados. Otras medidas como
las ventas totales o los activos totales reflejan también la magnitud, pero no
indican el tamaño de la parte humana del sistema.

 LA TECNOLOGÍA ORGANIZACIONAL
Se refiere a las herramientas, técnicas y acciones empleadas para
transformar los insumos en productos. Tiene que ver con la forma en que la
organización produce realmente los bienes y servicios que ofrece a sus
clientes e incluye elementos como una manufactura flexible, sistemas de
información avanzados e internet. Una línea de ensamblaje automotriz, el
aula de clases de una universidad y un paquete en un sistema de mensajería
de un día para otro son tecnologías, aunque difieren entre sí.

 EL ENTORNO
Incluye todos los elementos fuera de los límites de la organización. Los
elementos clave incluyen la industria, el gobierno, los clientes, los
proveedores y la comunidad financiera. Los elementos del entorno que
afectan una organización la mayor parte de las veces son otras
organizaciones.

 LAS METAS Y LA ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIÓN


Definen el propósito y las técnicas competitivas que la diferencian de otras
organizaciones. A menudo, las metas se anotan como una declaración
duradera de la misión de una empresa. Una estrategia es el plan de acción
que describe la distribución de los recursos y las actividades para enfrentar
el entorno y alcanzar las metas de la organización. Las metas y estrategias
definen el alcance de las operaciones y la relación con empleados, clientes y
competidores.
 LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN
Es el conjunto subyacente de valores, creencias, entendimientos y normas
clave compartidos por los empleados. Estos valores y normas subyacentes
pueden estar relacionados con el comportamiento ético, el compromiso con
los empleados, la eficiencia o el servicio al cliente, y ofrecen el pegamento
para mantener juntos a los miembros de la organización. La cultura de una
organización no está escrita, pero se puede observar en sus historias,
slogans, ceremonias, forma de vestir y distribución de la oficina.
Las once dimensiones contextuales y estructurales aquí analizadas son
dependientes entre sí. Por ejemplo, una organización grande, una tecnología de
rutina y un entorno estable tienden a crear una organización que tiene mayor
formalización, especialización y centralización. (L. Daft, 2010, págs. 14-18)
6. ESTRUCTURA MECANICISTA Y ORGÁNICA
Las organizaciones no tienen, ni tendrán estructuras idénticas. Una empresa con
30 empleados no funcionará igual a una con 30.000, pero incluso tengan
tamaños parecidos no necesariamente tendrán estructuras similares. Lo que
funciona para una empresa podrá no funcionar para la otra.
Existen dos modelos organizacionales, que se podría decir que son los dos
extremos en la estructura organizacional. La Estructura Mecanicista, que es una
estructura rígida y muy controlada, caracterizada por una gran especialización,
departamentalización rígida, limitado tramo de control, alta formalización, una
red de información limitada (en su mayor parte comunicación hacia abajo), y
poca participación de los empleados de niveles inferiores en la toma de
decisiones.
El otro modelo de diseño organizacional es la Estructura Orgánica, la cual es una
estructura muy adaptable y flexible, pueden tener alta especialización pero estos
trabajos no están estandarizados y pueden cambiar según las necesidades. El
trabajo se organiza normalmente en torno a equipos interfuncionales, y cuentan
con la autoridad para tomar decisiones, requieren reglas formales mínimas y
poca supervisión directa. (Alhama Belamaric, 2008)
En el siguiente gráfico se muestran las características principales de las
estructuras mencionadas.

6.1. FACTORES DE CONTIGENCIA


Para ayudar a los gerentes a decidir sobre qué tipo de estructura organizacional
emplearan para llevar a su empresa al cumplimiento de los objetivos, se
plantearon cuatro variables de contingencia.
 ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
La estructura de una organización debe facilitar el logro de objetivos. Como los
objetivos son una parte importante de las estrategias de una organización, sólo
es lógico que la estrategia y la estructura estén muy relacionadas.
Ciertos diseños estructurales funcionan mejor con distintas estrategias
organizacionales.
Por ejemplo:
La flexibilidad y el libre flujo de información de la estructura orgánica funcionan
bien cuando una organización busca innovaciones significativas y únicas.
La organización mecanicista, con su eficiencia, estabilidad y estrechos controles,
funciona mejor para compañías que quieren controlar de cerca los costos.
 TAMAÑO Y ESTRUCTURA
Hay bastantes pruebas de que el tamaño de una organización afecta su
estructura. Las grandes organizaciones tienden a presentar mayor
especialización, departamentalización, centralización y reglas y normas que las
organizaciones pequeñas.
 TECNOLOGIA Y ESTRUCTURA
Toda organización utiliza alguna forma de tecnología para convertir sus insumos
en productos. Las organizaciones adaptan sus estructuras a sus tecnologías,
según lo rutinarias que sean los procesos. En general entre más rutinaria sea la
tecnología, más mecanicista es la estructura y es más probable que una
estructura orgánica tenga tecnologías menos rutinarias
 TECNOLOGIA Y ESTRUCTURA
Toda organización utiliza alguna forma de tecnología para convertir sus insumos
en productos. Las organizaciones adaptan sus estructuras a sus tecnologías,
según lo rutinarias que sean los procesos. En general entre más rutinaria sea la
tecnología, más mecanicista es la estructura y es más probable que una
estructura orgánica tenga tecnologías menos rutinarias.

o La diferenciación se define como el estado segmentación del


sistema organizacional en subsistemas, cada uno de los cuales
tiende a desarrollar atributos particulares en relación con los
requerimientos impuesto por su medio externo. Estas ocurre en
dos direcciones:
 Diferenciación vertical e las actividades, Hace referencia a
la división del trabajo según su nivel de autoridad, jerarquía
o cadena de mando y es conocido como proceso escalar.
Aquí el trabajo se divide según la autoridad que tiene cada
unidad o persona sobre otra unidad o persona de la
organización, estando esta diferenciación representada por
el número de niveles distintos en una empresa. (Baja y alta
complejidad vertical). (E. Kast & E. Rosenzweig, 1988, pág.
254)

 Diferenciación Horizontal de las actividades, Hace


referencia a la división del trabajo en tareas y sub tareas a
un mismo nivel organizacional, y viene representada por un
número de individuos o unidades que lo configuran. (Baja
complejidad y alta complejidad horizontal). Con el
incremento en la especialización de las tareas, como en el
aumento de las credenciales profesionales específicas y la
formación especializada, existirán mayores niveles de
diferenciación horizontal. (Slideshare, 2012)

6.2. INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO Y ESTRUCTURA


Algunas organizaciones enfrentan entornos sencillos y estables, con poca
incertidumbre, mientras que otros enfrentan entornos dinámicos y complejos con
demasiada incertidumbre.

En entornos sencillos y estables, los diseños mecanicistas pueden ser más


efectivos. Por otra parte, a mayor incertidumbre la organización necesita más la
flexibilidad de un diseño orgánico.

La competencia global, la acelerada innovación de productos por parte de la


competencia y la creciente demanda de los clientes por mejor calidad y entregas
más rápidas son ejemplos de fuerzas ambientales dinámicas. Las
organizaciones mecanicistas no están equipadas para responder al rápido
cambio ambiental y a la incertidumbre del entorno. Como resultado, muchas
organizaciones se están volviendo más orgánicas.

7. DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES


Una vez que los gerentes terminaron con la planeación, Este es el momento en
que los gerentes deben comenzar a trabajar en plan. Y el primer paso para
hacerlo implica diseñar una estructura organizacional adecuada.
7.1. DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES
Cuando diseñan una estructura, los gerentes pueden elegir uno de los diseños
organizacionales tradicionales. Estas estructuras tienden a ser mecanicistas por
naturaleza.
 Estructura simple. La mayoría de las compañías comienzan como
iniciativas emprendedoras con una estructura simple, la cual es un diseño
organizacional con una departamentalización baja, amplios tramos de
control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización.
Sin embargo, conforme aumentan los empleados, la mayoría de las
compañías no siguen con estructuras simples. La estructura tiende a
volverse más especializada y formalizada. Se establecen reglas y normas,
el trabajo se vuelve especializado, se crean departamentos, aumentan los
niveles gerenciales y la organización es cada vez más burocrática. En
este punto, los gerentes podrían elegir una estructura funcional o una
divisional.

 Estructura funcional. Una estructura funcional es un diseño


organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o
relacionadas. Podemos considerar esta estructura como una
departamentalización funcional aplicada a toda una organización.

 Estructura divisional. La estructura divisional es una estructura


organizacional formada por unidades o divisiones de negocios separadas.
En esta estructura cada división tiene autonomía limitada, con un gerente
divisional que tiene autoridad sobre su unidad y es responsable de su
desempeño. Sin embargo, en el caso de estructuras divisionales la
corporación matriz generalmente actúa como un supervisor externo que
coordina y controla las diversas divisiones, y suele proporcionar servicios
de apoyo tales como servicios financieros y legales.

Estructura Fortalezas Debilidades


No es adecuada cuando la
Rápida, Flexible, Económica, organización crece, Depender
SIMPLE
Responsabilidades Claras de una sola persona es
arriesgado
La búsqueda de objetivos
funcionales puede ocasionar
Ventajas de ahorro en costos
que los gerentes pierdan de
derivados de la
vista lo que es mejor para toda
FUNCIONAL especialización, los
la organización.
empleados se agrupan para
Se Aíslan y tienen poco
hacer tareas similares.
conocimiento de lo que hacen
otras unidades.
Se Enfoca en resultados, los
gerentes divisionales son La duplicación de actividades y
DIVISIONAL responsables de lo que recursos aumenta costos y
ocurre con sus productos y reduce la eficiencia.
servicios
7.2. DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS
Los gerentes descubren que en ocasiones los diseños tradicionales no son
adecuados para el entorno actual, cada vez más dinámico y complejo. En su
lugar, las organizaciones necesitan ser delgadas, flexibles e innovadoras; es
decir, necesitan ser más orgánicas. Entonces, los gerentes están encontrando
fotutas creativas para estructurar y organizar el trabajo.

 Estructuras de equipo.

Una estructura de equipo es aquella en la que toda la organización está formada


por equipas de trabajo que hacen el trabajo de la empresa. En esta estructura,
el otorgamiento de facultades de decisión a los empleados es crucial, ya que no
existe una línea de autoridad gerencia de arriba hacia abajo. En su lugar, los
equipos de empleados diseñan y hacen el trabajo de la forma en que creen que
es mejor, pero también son responsables de los resultados del desempeño
laboral en sus respectivas áreas.

En organizaciones grandes, la estructura de equipo complementa lo típicamente


es una estructura funcional o divisional. Esto permite a la organización tener la
eficiencia de una burocracia y al mismo tiempo la flexibilidad que proporcionan
los equipos.

 Estructuras matricial y de proyectos.


Además de la estructura de equipos, otros diseños contemporáneos populares
son las estructuras matriciales y de proyectos. En el caso de la estructura
matricial, las especialidades de los distintos departamentos funcionales trabajan
en proyectos que son dirigidos por un gerente de proyecto. Un aspecto único de
este diseño es que crea una cadena de manda dual en la cual los empleados
tienen dos gerentes; el gerente del área funcional y el gerente de producto o de
proyecto, quienes comparten la autoridad. El gerente de proyecto tiene la
autoridad sobre los miembros funcionales que forman parte de su equipo de
proyecto en áreas relacionadas con los objetivos del proyecto. Sin embargo, por
lo general las decisiones sobre ascensos, recomendaciones de salarios y
revisiones anuales son responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar
eficazmente, ambos gerentes tienen que comunicarse regularmente, coordinar
las exigencias de trabajo de los empleados y resolver juntos los conflictos.

Muchas organizaciones utilizan una estructura de proyectos, en la cual los


empleados trabajan continuamente en proyectos. A diferencia de una estructura
matricial, una estructura de proyectos no tiene departamentos formales a donde
los empleados regresen cuando terminan un proyecto. En su lugar, los
empleados llevan sus habilidades y capacidades específicas, así como su
experiencia, hacia otros proyectos. Además, todo el trabajo de las estructuras de
provectos lo realizan equipos de empleados.
Las estructuras de proyecto son diseños organizacionales flexibles. No hay
departamentalización o una jerarquía organizacional rígida que retrase la toma
de decisiones o el inicio de actividades. En esta estructura los gerentes se
desempeñan como facilitadores, mentores y orientadores. Eliminan o minimizan
los obstáculos organizacionales, y garantizan que los equipos tengan los
recursos necesarios para realizar su trabajo de manera eficiente y eficaz.

 La organización sin límites.


Otro diseño organizacional contemporáneo es el de la organización sin límites,
el cual representa a una organización cuyo diseño no está definido o restringido
por límites horizontales, verticales o externos, impuestos por una estructura
predefinida. Aunque la idea de eliminar límites puede parecer extraña, muchas
de las organizaciones más exitosas de hoy en día han descubierto que pueden
operar con mayor eficiencia si son flexibles y no estructuradas; la estructura ideal
para ellos es no tener una estructura rígida, limitada y predefinida.
¿Qué queremos decir con límites? Hay dos tipos: (1) los internos, que son los
límites horizontales impuestos por la especialización del trabajo y la
departamentalización, y los verticales que separan a los empleados en niveles y
jerarquías organizacionales; y (2) los externos, que son los límites que separan
a la organización de sus clientes, proveedores y otras partes interesadas. Para
minimizar o eliminar estos límites, los gerentes pueden utilizar diseños
estructurales virtuales o de red.
Una organización virtual consiste en un pequeño grupo de empleados de tiempo
completo y especialistas que son contratados según las necesidades de los
proyectos.

Otra Opción estructural para los gerentes que quieren minimizar o eliminar los
límites organizacionales es una organización de red, en la cual una empresa
utiliza a sus propios empleados para realizar ciertas actividades laborales y
utiliza recles de proveedores externos para proporcionar otros componentes
necesarios de producto o procesos de trabajo. Tal forma organizacional a veces
se conoce como organización modular entre las empresas manufactureras.'"
Este enfoque estructural permite a las organizaciones concentrarse en lo que
hacen mejor, y delegar a otras compañías las actividades que éstas hacen mejor,
Muchas empresas utilizan actualmente dicho enfoque para ciertas actividades
de la organización.

Estructura Fortalezas Debilidades

Empleados más
No hay cadena de
involucrados y con más
EQUIPO: mando clara.
autoridad. Reducción de
Toda la organización está Presión sobre el
barreras entre áreas
formada por grupos desempeño de los
funcionales
equipos.
MATRICIAL Y DE Diseño fluido y flexible Complejidad para
PROYECTOS: que pueda responder a asignar personas a los
Asigna especialistas en cambios del entorno. proyectos.
diversas áreas funcionales Rápida toma de Conflictos de tareas y
temporalmente. decisiones personalidad.
SIN LIMITES:
Muy flexible y receptiva. Falta de control,
No está restringida, Tipos
Utiliza el talento donde dificultades de
de organización Virtuales y
quiera que se encuentre comunicación
de Red.

8. DESAFÍOS ACTUALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Mientras los gerentes buscan los mejores diseños organizacionales para ayudar
a sui empleados a desempeñar su trabajo de manera eficiente y eficaz, enfrentan
ciertos desafíos. Estos incluyen mantener a los empleados comunicados,
construir una organización que aprenda y manejar problemas estructurales
globales.

 Comunicación con los empleados.

Muchos conceptos de diseño organizacional se desarrollaron durante el siglo XX,


cuando las tareas laborales eran bastante predecibles y constantes, la mayoría
de los trabajos eran de tiempo completo y continuaban indefinidamente, el
trabajo se hacía en el centro de negocios bajo la supervisión de un gerente. Esto
ya no sucede así en muchas organizaciones actuales, como vio en nuestra
explicación anterior sobre organizaciones virtuales y de red. Un desafío
importante de diseño estructural que enfrentan los gerentes es encontrar la forma
de mantener comunicados con las empresas empleados muy móviles y muy
dispersos.

 Construcción de una organización que aprende.

En una organización que aprende, los empleados continuamente adquieren y


comparten nuevos conocimientos y aplican dichos conocimientos en la toma de
decisiones o al realizar su trabajo. Algunos teóricos organizacionales incluso van
más allá al decir que la capacidad de una organización para hacer esto (es decir,
aprender y aplicar dicho aprendizaje) puede ser la típica fuente sostenible de
ventaja competitiva ¿Qué características estructurales necesita una
organización que aprende?

En una organización que aprende, los implicados de toda la organización (de


todas las especialidades funcionales e incluso de distintos niveles
organizacionales) deben compartir información y colaborar en actividades
laborales. Esto requiere barreras estructurales y físicas mínimas. En un entorno
sin límites, los empleados trabajan juntos y colaboran en hacer el trabajo de la
organización de la mejor manera posible y aprenden uno de otro. Por último,
debido a la necesidad de colaboración, los equipos de trabajo con autoridad
tienden a ser una característica importante del diseño estructural de una
organización que aprende. Estos equipos tornan decisiones sobre lo que se
necesita para realizar el trabajo o para resolver problemas. Con empleados y
equipos con autoridad, hay muy poca necesidad de “jefes" para dirigir y controlar.
En su lugar, los gerentes están para facilitar, apoyar y defender.

 Manejo de problemas estructurales globales.

¿Existen diferencias globales en las estructuras organizacionales? ¿Las


organizaciones australianas son como las estadounidenses? ¿Las
organizaciones alemanas están estructuradas como las francesas o las
mexicanas? Darla la naturaleza global del entorno corporativo actual, éste es un
tema con el que los gerentes deben estar familiarizados. Los investigadores han
concluido que las estructuras y estrategias de las organizaciones alrededor del
mundo son similares, "mientras el comportamiento entre ellas sea mantener su
singularidad cultural". ¿Qué significa esto para diseñar estructuras eficientes y
eficaces? Al diseñar o cambiar la estructura, podría necesitarse que los gerentes
consideraran las implicaciones culturales de ciertos elementos de diseño. Por
ejemplo, un estudio mostró que la formalización (reglas y mecanismos
burocráticos) pueden ser más importantes en países menos desarrollados
económicamente y menos importantes en países más desarrollados de manera
económica, donde los empleados pueden tener niveles más altos de educación
y habilidades profesionales. Otros elementos de diseño estructural podrían
también verse afectados por diferencias culturales.

No importa cuál diseño estructural elijan los gerentes para sus organizaciones,
éste debe ayudar a los empleados a hacer su trabajo de la mejor forma posible
(lo más eficiente y eficaz que se pueda). La estructura debe apoyar y ayudar a
los miembros de la organización cuando realicen el trabajo de la empresa.
Después de todo, la estructura es simplemente un medio para llegar a un fin.
Contenido
1. DEFINICIÓN............................................................................................................................ 2
1.1. ESTRUCTURA FORMAL .................................................................................................. 2
1.2. ESTRUCTURA INFORMAL ............................................................................................... 2
2. ORGANIGRAMAS ................................................................................................................... 3
3. AUTORIDAD Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................... 4
4. RESPONSABILIDAD Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................................................ 4
5.1. DIMENSIONES ESTRUCTURALES.................................................................................... 6
5.2. DIMENSIONES CONTEXTUALES ..................................................................................... 9
6. ESTRUCTURA MECANICISTA Y ORGÁNICA .......................................................................... 10
6.1. FACTORES DE CONTIGENCIA ....................................................................................... 10
 ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA............................................................................................ 11
6.2. INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO Y ESTRUCTURA ........................................................ 12
7. DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES .......................................................................... 12
7.1. DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES ......................................................... 12
7.2. DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS .................................................. 14
8. DESAFÍOS ACTUALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL ........................................................ 16
9. Bibliografía .......................................................................................................................... 18

9. Bibliografía
Alhama Belamaric, R. (01 de Julio de 2008). Gestiopolis. Obtenido de
http://www.gestiopolis.com/estructura-y-diseno-de-organizaciones/

Amaru Maximiano, A. C. (2009). Fundamentos de Administración (Primera Edicion ed.). (P. M.


Guerrero Rosas, Ed.) Mexico: Pearson Educacion.

E. Kast, F., & E. Rosenzweig, J. (1988). Administración en las Organizaciones (Cuarta edicion
ed.). Mexico: McGRAW HILL.

Garcia Muñoz, J. A. (18 de Febrero de 2016). Gestiopolis. Obtenido de Administracion:


http://www.gestiopolis.com/estructuras-formales-e-informales-la-organizacion/

L. Daft, R. (2010). Teoria y Diseño Organizacional (Decima ed.). Mexico: Cengage Learning.

M. Blau, P., & W. Scott, R. (1962). Organizaciones formales: Un análisis comparativo. San
Francisco: Chandler Publishing Company.

Slideshare. (18 de Octubre de 2012). Obtenido de


http://es.slideshare.net/foreguer/estruturas-organizacionales

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