R1 Administración de Operaciones Estado de La Cuestión PDF

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Editor invitado
Angel Díaz Matalobos
Instituto de Empresa, Madrid, España
34
PUBLICACIÓN DEL CONSEJO LATINOAMERICANO
DE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN 2005
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Comité editorial en la Universidad de los Andes: Profesor Camilo Dávila

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Profesora Elvira Salgado
Consejo editorial internacional para este número: Roy Zúñiga Sáenz

INCAE, Centroamérica
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Administración de la Universidad Federal de Paraná
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La revista es una publicación semestral del Consejo Latinoamericano de Escuelas

de Administración, CLADEA, cuyos objetivos son difundir los trabajos sobre
investigaciones empíricas y teóricas en el campo de la administración en América Latina,
y servir como medio de integración entre los académicos de las escuelas constitutivas de CLADEA.
ISSN 1012- 8255
CONTENIDO
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Presentación y política editorial de Academia RLA

ANGEL DÍAZ MATALOBOS Y ENRIQUE OGLIASTRI VII
ARTÍCULOS
Operaciones: concepto, sistema, estrategia y simulación
ROY ZÚÑIGA SÁENZ 1
Procesos de negocios de Pymes insertas en redes colaborativas

ANGEL DÍAZ MATALOBOS, OSWALDO LORENZO Y LUIS SOLÍS 25
Excelencia operacional mediante la innovación y el mejoramiento continuo

de los procesos: experiencias en la industria venezolana de autopartes
MARÍA ANTONIA CERVILLA DE OLIVIERI 47
Vulnerabilidades de la cadena de suministros: consideraciones para el

caso de América Latina
RICHARD R. YOUNG Y PAUL ESQUEDA 63
CASO
Insis Ltda. y la industria de los sistemas ERP
ENRIQUE KRAMER 79
Lista de referencias y sitios web sobre administración de operaciones

ANGEL DÍAZ MATALOBOS 107
Instrucciones para autores interesados en presentar

documentos para publicación 113
Artista invitado: Darío Villegas Ossa
No. 34, PRIMER SEMESTRE DE 2005

Darío Villegas Ossa
Nació el 6 de septiembre de 1961 en Bello, Antioquia, Colombia.

dariovillegas101@hotmail.com
Maestro en artes plásticas del Taller de Artes de Medellín (1984), y diseñador gráfico de la Universidad Jorge
Tadeo Lozano (2001). Ha participado en exposiciones individuales y colectivas. Ilustrador de libros y revis-
tas, entre los que se destacan: el Magazín Dominical del periódico El Espectador y revista Número. Es autor
del libro Círculo hechizado (2005) en cual reúne sus poemas y dibujos.
Presentación
Foreword
RESUMEN
Este número especializado trata sobre la administración de operaciones, un tema

crucial para el futuro de América Latina, que se trabaja con un enfoque micro
hacia el interior de la empresa. Contiene un artículo con la revisión de la literatu-
ra y redefinición de los conceptos centrales, un caso sobre programas informáticos
de ERP (Enterprise Resource Systems), y tres artículos investigativos.
ABSTRACT
This special issue deals with operations management, a crucial topic for Latin-
America’s future, and includes papers with a within organizations micro
approach. The issue contains a literature review and redefinition of the main
concepts, a case-study of Enterprise Resource Systems (ERP) and three
research articles.
El futuro de América Latina depende de su capacidad operativa. Esta afirmación se

comprende mejor si constatamos que las operaciones son los procesos de agregación de
valor que surgen de la transformación de insumos (materias primas, conocimiento) en
productos y servicios. En las operaciones están las claves de la capacidad exportadora
(mayormente manufactura) y de la capacidad de generación de empleo (mayormente ser-
vicios). Pero los logros de América Latina en operaciones han sido escasos. Los indicadores
de desarrollo y de competitividad así lo indican. ¿Las causas? Nos son familiares las
causas macro: falta de institucionalidad (jurídica, educativa), de infraestructura, de reglas
claras y estables. En el presente número de la Revista proponemos un estudio de las claves
de las operaciones en América Latina, desde un enfoque orientado hacia el interior de la
REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN,

VII34, CLADEA, BOGOTÁ: 2005 VII
empresa. Con este fin hemos estructurado este número especial alrededor de cuatro artícu-
los y un caso de estudio.
En el primer artículo, Roy Zúñiga, del INCAE en Centroamérica, introduce en un
lenguaje claro y práctico los conceptos y prácticas más recientes de las operaciones.
En el segundo artículo, Díaz, Lorenzo y Solís, del Instituto de Empresa en España,
desarrollan un modelo conceptual de los procesos críticos de la gran mayoría de las em-
presas en América Latina, las Pymes, con el objetivo de facilitar su integración en redes
de colaboración.
En el tercer artículo, María Cervilla, de la Universidad Simón Bolívar en Venezue-
la, estudia los procesos de innovación en uno de los sectores de mayor contribución al
empleo y PIB en América Latina, el de la industria de automóviles.
El cuarto artículo, de Young y Esqueda, de la Universidad de Pennsylvania en Estados
Unidos, estudia las posibles limitaciones que al desarrollo de redes empresariales en América
Latina podrían representar fenómenos tales como el terrorismo o los cambios climáticos.
Finalmente, el número se completa con un estudio de caso, de Enrique Kramer de
ORT en Uruguay, de una empresa desarrolladora de los sistemas informáticos que consti-
tuyen la médula espinal de las operaciones, los ERP.
Pensamos que este número representa bien el tipo de análisis, a escala micro, que
puede facilitar la mejora de la competitividad de las empresas en América Latina.
¡Feliz lectura!
Angel Díaz Matalobos y Enrique Ogliastri
Política editorial de Academia RLA:

1. Está orientada a una audiencia universitaria de nivel avanzado.
2. Tiene carácter comparativo internacional enfocado en América Latina.
3. Es un vínculo entre las escuelas de CLADEA y, principalmente, en las lenguas de la región.
4. Le da preferencia a las investigaciones empíricas (cualitativas y cuantitativas).
5. Está abierta a la diversidad de perspectivas y de metodologías en la administración y
disciplinas relacionadas.
Academia RLA editorial policy is orientated towards:

1. An advanced academic audience
2. An international comparative focus on Latin-America;
3. Establishing links between CLADEA association schools, mainly in the region’s languages.
4. Preferring empirical qualitative and quantitative research; and
5. A pluralist approach regarding perspectives and methods in management and related
disciplines.
VIII REVISTA LATINOAMERICANA DE

VIIIADMINISTRACIÓN, 34, CLADEA,BOGOTÁ: 2005
Operaciones: concepto,
sistema, estrategia y
Roy Zúñiga Sáenz simulación*
Decano asociado, profesor operaciones
INCAE, Managua, Nicaragua
Roy.Zuniga@incae.edu Operations: concept,
system, strategy and
simulation
Una organización no puede satisfacer las necesida-

des crecientes del entorno a menos que incremente
el rango de su repertorio de ideas.
Ross Ashby
RESUMEN
En este artículo se presenta una revisión de la literatura contemporánea en el

área de operaciones, con el propósito de comprender cuál es la acepción actual
del concepto, qué se entiende por un sistema de operaciones, en qué consiste la
estrategia de operaciones y cómo podría ser simulada.
Se plantea la diferencia entre los conceptos manufactura y operaciones.
Para evitar confusiones en cuanto al término administración de operaciones, se
argumenta que su campo de acción debe ser redefinido, de modo que permita la
incorporación de un enfoque holístico y estratégico.
Posteriormente se introduce el tema del sistema de operaciones, donde se
argumenta que operaciones no debe ser considerado como un área aislada, sino
como un área que interactúa con otras dentro de la organización, haciéndose
referencia al aporte estratégico de operaciones en la implantación de la estrate-
gia de la organización. Al introducirse el tema de la estrategia de operaciones se
presenta la diferencia entre el proceso y el contenido de la misma, así como las
líneas de investigación que cubren cada uno de ellos. Además, se plantea el
enfoque sistémico de la estrategia de operaciones, y se propone un modelo al
respecto. El artículo concluye con el tema de la simulación en operaciones y de
la simulación de la estrategia de operaciones.
Palabras clave: operaciones, estrategia de operaciones, sistema de operaciones,

simulación de operaciones.
* El objetivo es fomentar la discusión en clase, más que ilustrar el manejo correcto o incorrecto de
una situación administrativa.
REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 34, CLADEA, BOGOTÁ: 2005 1

OPERACIONES: CONCEPTO, SISTEMA, ESTRATEGIA Y SIMULACIÓN
ABSTRACT
This article reviews contemporaneous literature in the operations area aimed at

understanding the concept’s current acceptance, what is understood by operat-
ing system, what are operating strategies and how they can be simulated.
The difference between manufacturing and operations concepts is outlined.
It is argued that the field of action for the term operation management should be
redefined to avoid confusion and incorporate a holistic and strategic approach.
The topic of operating systems is then introduced; it is agued that opera-
tions should not be considered as being an isolated area but rather one interact-
ing with others within an organisation, referring to operations’ strategic support
in implanting an organisation’s strategy. Introducing the topic of operations strat-
egy, the difference between a process and its content is presented, as well as
lines of research covering each of them. A systemic approach to operations strat-
egy is suggested along with a corresponding model. The article concludes by
mentioning the topic of simulating operations and operating strategy.
Key words: operations, operational strategy, operational system, operational

simulation.
I. CONCEPTO DE MANUFACTURA Y DE OPERACIONES
La palabra manufactura se deriva del latín manus, que significa ‘manos’, y de la palabra
también latina factus, que significa ‘hacer’, de lo que se deduce el concepto de “hacer con las
manos” (Nueva Enciclopedia del Mundo, 1989). La concepción del “hombre que hace cosas
con sus manos” evolucionó hasta el concepto del artesano que aparece en la Edad Media, en
la que las llamadas guildas constituyen las primeras organizaciones de manufactura. A partir
del Renacimiento, en el que la Era de la Razón dirige la atención hacia la mente, desafiando
los viejos mitos de la ciencia, teología y filosofía, y donde el cuestionamiento y el razona-
miento reemplazan a la tradición y a la fe en las ciencias naturales y sociales, empiezan a
tomar mayor fuerza la ciencia y la ingeniería. El movimiento de estas fuerzas generó la deno-
minada manufactura moderna, que, tal y como la conocemos hoy en día, se inició en Inglate-
rra entre 1765 y 1815 con la Revolución Industrial, producto de la integración entre la emer-
gente tecnología y el artesano (Everdell, 1990).
El término manufactura se ha quedado circunscrito al ámbito de las fábricas, donde por
medio de un proceso de conversión, los insumos pasan a formar productos finales o interme-
dios. Sin embargo, existen organizaciones tales como las empresas generadoras de energía
eléctrica, hospitales y bancos, donde se cuenta con procesos de conversión de insumos en
productos y servicios. Como se encuentran procesos de transformación tanto en organizacio-
nes de manufactura como de servicios, se ha comenzado a utilizar el término más extensivo de
2 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 34, CLADEA, BOGOTÁ: 2005

ROY ZÚÑIGA SÁENZ
operaciones, sin hacer distinción alguna entre si el proceso de conversión fue realizado en una
organización de manufactura o en una de servicios. Este planteamiento es sustentado por Adam
y Ebert (1993), y por Anderson, Cleveland y Schroeder (1989).
II. REDEFINIENDO EL ALCANCE DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
En el área de operaciones no existe uniformidad de criterios en cuanto a terminología, tal y

como ha sido señalado por Anderson et al. (1989, p. 136). Estas variaciones generan confu-
sión, sobre todo cuando se quiere entender el ámbito de acción de la Administración de Opera-
ciones. Para Wild (1983), por ejemplo, el concepto de administración de operaciones es la
gestión de las actividades productivas, pero dentro del entorno fabril, lo que deja por fuera las
actividades productivas que no son de manufactura.
No cabe duda de que el campo de la Administración de Operaciones debe ser redefinido,
incluyéndole el enfoque estratégico y ampliando su cobertura al sector de servicios. Para mucha
gente, operaciones es aquello que tiene que ver con métodos específicos de resolución de proble-
mas en las áreas de programación, inventarios, planificación de materiales y otros, lo que es apenas
una parte de lo que constituye operaciones.
Sin embargo, aun cuando se pretende ampliar el campo de Administración de Opera-
ciones y presentarlo como un campo que interactúa con otras áreas de la organización (Lovejoy,
1998; Miller y Arnold, 1998), todavía algunos textos de Administración de Operaciones conti-
núan mostrando básicamente el enfoque reduccionista clásico, es decir, un capítulo de pronós-
ticos, otro de capacidad, otro de distribución de planta, otro de métodos y tiempos, uno de
programación, otro de balance de líneas, uno de control de inventarios, otro de planificación
de requerimientos de materiales, uno de control de proyectos, uno de compras, otro de la
filosofía “justo a tiempo” y uno de control de calidad, por ejemplo, sin llegar a plantearse
alguna metodología que permita integrar estas áreas o que facilite la interacción de operacio-
nes con las otras áreas funcionales.
III. EL SISTEMA DE OPERACIONES
Un sistema de operaciones es entendido como aquel en el cual el proceso de transformación es

contemplado desde una posición central estratégica, desde el que interactúa y se yuxtapone
con la administración, la ingeniería, el mercadeo, las ventas, las finanzas, los recursos huma-
nos y la contabilidad. Estas funciones a su vez interactúan con los clientes, distribuidores,
proveedores, la comunidad y el gobierno. En la figura 1 se muestra esta interpretación.
De esta figura resulta claro que los límites percibidos, o que sean artificialmente crea-
dos entre las diferentes unidades de la organización, restringen y complican la comunicación,
olvidándose las unidades que el objetivo final del sistema va más allá del objetivo individual
de cada una de ellas.

Figura 1
La visión integrada de un sistema de operaciones.
Fuente: J. Heim y W. Compton (1992). Manufacturing Systems.
Un sistema de operaciones es algo complejo, ya que en él concurren varias disciplinas

y tecnologías, donde se ven reflejadas las actitudes y filosofías de los directores, así como las
influencias de clientes y proveedores. No obstante, el paradigma mecanicista ha propiciado la
utilización de enfoques que plantean la optimización de partes del sistema de operaciones,
como si de este modo se lograra la optimización de todo el sistema1, situación que es bastante
limitada y que más bien puede afectar la ejecutoria de todo el sistema.
Si se continúan utilizando enfoques reduccionistas, difícilmente operaciones podrá lle-
gar a ser considerada como un arma competitiva. Schemenner (1990) indica que se debe elimi-
nar la suboptimización a toda costa, la cual no es más que el reflejo de hacer científica y
conscientemente lo que parece correcto para un departamento o función, pero que la organiza-
ción podría no querer o necesitar.
La adopción de un punto de vista sistémico es crítica para que operaciones contribuya
positivamente a la organización. Operaciones debe comprender y describir la interdependen-
cia de los elementos del sistema de operaciones, explorando las consecuencias de decisiones
alternativas. Heim y Compton (1992) proponen que los modelos constituyen una herramienta
1
La definición de “sistema” que se utiliza, es la dada por Aracil y Gordillo (1997, p. 11), en la que
“un sistema es un objeto formado por un conjunto de partes entre las que se establece alguna forma de
relación que las articula en la unidad que es precisamente el sistema”.

ROY ZÚÑIGA SÁENZ
importante para entender las interrelaciones antes mencionadas. Los modelos proveen una
base racional para considerar los efectos de ciertas decisiones antes de que las mismas sean
llevadas a la práctica, y su construcción añade el beneficio de facilitar el aprendizaje organizativo
(Kim, 1993; Kim y Senge, 1994; Revilla, 1995; Senge, Kleiner, Roberts, Ross y Smith, 1994).
El estudio del ámbito de operaciones no es nuevo. Trabajos en el ámbito de aspectos
técnicos u organizativos, por ejemplo, han sido realizados. Sin embargo, el campo de opera-
ciones se ha centrado típicamente en sus componentes, por ejemplo: manejo de materiales,
procesos de transformación, distribución de planta, sistemas de información, robots, métodos
y tiempos. La combinación de estos esfuerzos ha contribuido para comprender los detalles de
operaciones, sin embargo, esta comprensión no es suficiente, de aquí que sea requerido un
enfoque sistémico.
Drucker (1990) argumenta que, dentro de una perspectiva sistémica, operaciones debe
ocupar una posición central, y que debe ser vista como un todo integrado que convierte mate-
rias primas en bienes, o sea, en satisfacciones económicas. De este modo, la producción no
termina cuando el producto abandona la planta, ya que la distribución y el servicio posterior a
la venta son partes integrales del proceso. Para él, si operaciones fuese vista como un sistema,
entonces cada decisión de la organización llegaría a ser una decisión de operaciones, donde
cada decisión debería satisfacer los requerimientos y necesidades de operaciones y, a la vez,
aprovechar las fortalezas y competencias del sistema de operaciones de la organización.
Un sistema de operaciones recibe insumos del mundo exterior (órdenes, materiales,
energía), utilizando un conjunto de recursos para responder a esos insumos, transformando
materiales o componentes en una forma que sea necesaria o deseada por los clientes, y operan-
do dentro de restricciones que están determinadas por condiciones físicas, financieras, huma-
nas y políticas. Al desafiar el concepto tradicional de operaciones como una colección de
técnicas y funciones, reconociendo las disciplinas que interactúan y se traslapan, se hace evi-
dente la necesidad de contar con un concepto integrador.
Un sistema de operaciones puede ser conceptualizado como una colección de subsistemas
que debe estar apropiadamente integrado. El concepto del sistema integrado, a diferencia del
de las partes funcionales independientes que constituyen el sistema, es crítico para compren-
der las interrelaciones que generan la ejecutoria del sistema.
Dado que los seres humanos cuentan con una capacidad intelectual finita o “racionali-
dad limitada” (Simon, 1957), es común que se tiendan a descomponer los sistemas en partes
menores y manejables, siendo el problema resultante de esta separación el que difícilmente se
vuelven a retomar e integrar en el todo del cual se originaron. El enfoque sistémico pretende
que no se pierda la visión integral, ni las interrelaciones entre las partes.
Además, conforme el entorno cambia y la complejidad de operaciones va ascendiendo, se
va haciendo latente la necesidad de contar con un enfoque interdisciplinario que ayude a la toma
de decisiones. Los sistemas de operaciones son complejos, involucrando no sólo máquinas y
personas, sino también variados procesos de control y flujo de información en el entorno interno
de operaciones y con otras áreas de la organización. El reconocimiento de dicha complejidad
empezó a gestar la creación del concepto integrador conocido como estrategia de operaciones.

IV. JUSTIFICACIÓN DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Este campo se inició a partir del artículo publicado al final de los años sesenta por Wickham
Skinner2 (1969). Este hecho es corroborado por varios autores (Adam y Swamidass, 1989;
Bates, Amundson, Schroeder y Morris, 1995; Brown, 1996; Kotha y Orne, 1989; Leong, Snyder
y Ward, 1990; Menda y Dilts, 1997).
Skinner (1969) plantea que el área de manufactura bien puede convertirse en un arma
competitiva, o bien puede hundir a la organización. El hecho de ignorar el efecto acumulativo
que se va generando a lo largo del tiempo de decisiones relativas a instalaciones, maquinaria,
personal, controles y políticas, puede llevar a una organización, en algún momento, a encon-
trarse con un sistema de operaciones con el que no puede competir.
Así como la estrategia de una organización requiere ciertas respuestas del área de ope-
raciones, operaciones debe responder a la estrategia cambiante de la organización3. En la figu-
ra 2 se muestra un diagrama causal, en el que se plantea que así como operaciones afecta a la
estrategia de la organización, la estrategia de la organización afecta a operaciones.
Figura 2
Diagrama de influencias entre la estrategia de la organización y operaciones.
Fuente: El autor.
V. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA DE OPERACIONES
A la fecha no se cuenta con una única definición de lo que consiste la estrategia de operacio-
nes. Anderson et al. (1989) proclaman que la estrategia de operaciones es un plan o una visión
2
Skinner se refería a manufactura; sin embargo, se reconoce su trabajo como germinal para lo que
actualmente se entiende como estrategia de operaciones.
3
Por el concepto de estrategia de la organización, se entenderá una o una combinación de las
definiciones de estrategia que plantea Mintzberg (1994): (a) Estrategia como un plan o curso de acción que
se va a seguir en el futuro. (b) Estrategia como un patrón de comportamiento consistente a lo largo del
tiempo. (c) Estrategia como posición, donde se designan productos particulares a segmentos específicos.
(d) Estrategia como perspectiva o manera de hacer las cosas.

ROY ZÚÑIGA SÁENZ
de largo plazo para la función de operaciones, el cual se debe integrar con la estrategia de la
organización e implantarse por medio del área de operaciones. Este plan debe contener la
misión, objetivos, políticas y competencias distintivas. La idea es que la estrategia resultante
guíe la toma de decisiones tácticas. Para Hill (1989), el punto importante es la existencia de
una integración entre las perspectivas de mercadeo y de producción, con el propósito de deter-
minar la mejor estrategia para la organización. Para Miltenburg (1995), la esencia es formular
explícitamente cómo se tomarán las decisiones de operaciones, de modo que ésta le ayude a la
organización a alcanzar una ventaja de largo plazo sobre sus competidores.
Los primeros en plantear de una manera estructurada el concepto y principios básicos de
lo que constituye una estrategia de operaciones son Hayes y Wheelwright (1984), a la que
conceptualizan como un conjunto consistente de decisiones que afectan los elementos claves de
un sistema de operaciones. Dado que las selecciones que constituyen dicho conjunto de decisio-
nes deben ser el reflejo de la filosofía de la organización, cualquier cambio en los componentes
del sistema de operaciones debe ser realizado cuidadosamente, ya que estará afectando no sólo a
la filosofía de la organización, sino también a las otras áreas. La estrategia de operaciones no
debe, por tanto, ser propiedad de operaciones, sino de la organización, donde la alta dirección
debe comprender sus aportes estratégicos y su interrelación con las otras áreas.
Con base en lo anterior, es posible argumentar que la estrategia de operaciones debe
responder tanto a la estrategia de la organización como mostrar consistencia interna en las
tomas de decisiones hechas respecto a operaciones a través del tiempo. Resulta así que la
estrategia de operaciones es el proceso que procura alinear a operaciones con la estrategia de la
organización y con las estrategias de las otras áreas. Cuando existe una estrategia de operacio-
nes4, es de esperar un conjunto de decisiones lógico; mientras que en el caso de no contar con
dicha estrategia se esperará un conjunto de decisiones sin mayor coherencia.
VI. EL APORTE ESTRATÉGICO DE OPERACIONES
Wheelwright (1984) plantea que las organizaciones compiten en cuatro dimensiones o compe-
tencias distintivas: precio, calidad, fiabilidad en el plazo de entrega y flexibilidad. Besant
(1993) llama a las últimas tres competencias distintivas factores no precio. Buffa (1993) señala
que estas cuatro competencias distintivas son básicamente responsabilidad de operaciones.
Dado que esto es fundamentalmente cierto, resulta que la competitividad de la organización
está ampliamente relacionada con la forma de manejar cuidadosamente estas competencias
distintivas dentro de operaciones. De este modo, una organización que preste a un precio no
4
Asuntos como “producción justo a tiempo” (JIT, siglas en inglés) y planificación de los requeri-
mientos de materiales (MRP, siglas en inglés), por ejemplo, no constituyen estrategias de operaciones en sí
mismas, sino más bien técnicas o filosofías administrativas que pueden apoyar el logro de una estrategia de
operaciones. Del mismo modo, la búsqueda de la productividad tampoco constituye una estrategia de ope-
raciones, ya que, si bien se pueden observar algunas mejoras, esto no garantiza que se esté logrando de una
manera coordinada lo que realmente se tiene que hacer para que operaciones sea un elemento estratégico y
de desarrollo sostenible para la organización.

competitivo un servicio que falle, o que no tenga disponible el producto solicitado por el
mercado cuando éste lo requiere, demuestra que no cuenta, o ha implantado incorrectamente
una estrategia de operaciones que soporte a la estrategia de la organización.
Hayes, Wheelwright y Clark (1988) amplían la lista de competencias distintivas antes
citada, incluyendo la innovación, que respecto a la lista original se considera incluida en la
flexibilidad.
Hausman y Montgomery (1993) presentan evidencia empírica de la fuerte relación entre
la estrategia de operaciones y la de mercadeo. Tomaron las competencias distintivas influidas por
operaciones: costo, calidad (cumplimiento con las especificaciones), fiabilidad en el plazo de
entrega, flexibilidad (cambios en el volumen o en las características de los productos) e innova-
ción, y las relacionaron con las competencias distintivas en el mercado: precio, calidad (fiabili-
dad, durabilidad), disponibilidad (tiempo medio de respuesta), variedad (amplitud de la línea de
productos), características (atributos) y servicio posventa (incluyendo la disponibilidad de re-
puestos). Sus resultados mostraron una alta correlación, lo que no debe sorprender, porque, bási-
camente, se está hablando de las mismas competencias distintivas, sólo que desde un punto de
vista de operaciones, por un lado, y desde la perspectiva de mercadeo, por el otro.
Vickery y Droge (1991) demostraron que hay una fuerte relación entre el grado de
funcionamiento de la organización y el aporte de operaciones en las competencias distintivas
mencionadas. Vickery (1991) amplía la lista de competencias distintivas, añadiendo las de
innovación y rápida introducción de nuevos productos. Para este autor, una competencia dis-
tintiva es aquella que describe lo que una organización hace especialmente bien en compara-
ción con los competidores que actúan en un ambiente similar. Poder participar en determina-
das competencias distintivas no es algo que se pueda desarrollar en poco tiempo, sino más
bien, es algo a lo que se han venido asignando recursos a lo largo del tiempo.
El enfoque de operaciones, como elemento para competir en varias dimensiones, va
más allá del papel tradicional en el que se ha señalado esta área como fuente de ventaja com-
petitiva basada en economías de escala y curvas de aprendizaje, lo cual no es más que un
enfoque basado en costos que ignora el aporte de operaciones en otras dimensiones.
Porter (1982) argumenta que las organizaciones deben decidir fundamentalmente entre
competir con base en el costo o por diferenciación. Sin embargo, hoy en día las organizaciones
están procurando ofrecer bajo costo y diferenciarse en determinados segmentos de mercado.
Esta diferenciación podría ser no sólo en calidad, sino también en flexibilidad, fiabilidad en el
plazo de entrega o de innovación.
Si una organización quiere competir en precio, entonces operaciones debe proporcionar
costos bajos. Si la organización quiere competir en calidad, entonces la calidad debe empezar
a ser generada por operaciones. Si una organización compite con base en la fiabilidad en el
plazo de entrega, esto implica consideraciones de capacidad de producción, programación de
la producción e inventarios. Y si la organización ofrece flexibilidad, es operaciones la que
debe contar con una configuración tal que le permita dar esa flexibilidad, ya sea ésta definida
respecto a la capacidad de reaccionar rápidamente a los cambiantes volúmenes de los diferen-
tes productos, en cuanto a la capacidad de reaccionar a cambios en las especificaciones de los
productos, a la capacidad en el uso de materias cuyas dimensiones o composiciones se salgan

ROY ZÚÑIGA SÁENZ
de lo normal, a la capacidad de cambiar la ruta de un producto en proceso cuando alguna

máquina no esté funcionando, u otro criterio de flexibilidad.
Esta situación trae a discusión la necesidad de contar con una herramienta, en el ámbito
de operaciones, que permita entender las interrelaciones. Skinner (1985) insiste en que las
organizaciones no pueden permitir que la incongruencia entre unas pocas interrelaciones afec-
ten su competitividad.
Otra consideración del aporte estratégico de operaciones, es el relacionado con el entorno
que rodea a la organización. Si el entorno cambia, se debe tomar en cuenta a operaciones en la
toma de decisiones estratégicas. Swamidass y Newell (1987) evaluaron el impacto de la incerti-
dumbre del entorno en la estrategia de operaciones, y determinaron la influencia de dicha estra-
tegia en el grado de funcionamiento de la organización. Concluyeron que el papel de operaciones
en la toma de decisiones estratégicas está positivamente relacionado con el grado de funciona-
miento de la organización, y que una organización puede responder mejor a la incertidumbre del
entorno si operaciones participa en esta toma de decisiones. Brown (1996) advierte que la esca-
sez o falta de conocimiento sobre operaciones por parte de la dirección, puede causar que sus
decisiones vayan en detrimento de la organización, ya que ante la incertidumbre podría centrarse
el interés en asuntos meramente financieros, donde los enfoques de corto plazo podrían prevale-
cer sobre la inversión a largo plazo en nuevos procesos, planta y tecnología.
Para Nemetz y Fry (1988) la respuesta a la incertidumbre del entorno debe basarse en la
flexibilidad que pueda ofrecer el área de operaciones. Para ello sugieren un enfoque más holístico
de la organización, donde el requisito fundamental sea la integración de las áreas, de modo que
no sea su estructura organizativa la que, al recurrir a límites artificiales, impida la capacidad de
respuesta de la organización.
Roth y Miller (1992) demostraron que las organizaciones más exitosas son aquellas que
hacen un uso coordinado de sus recursos totales de operaciones. De este modo, no se rechaza
una proposición teóricamente derivada por Kim y Lee (1993), quienes argumentan que las
organizaciones que muestran una mejor congruencia entre operaciones y la estrategia de la
organización alcanzarán un mejor desempeño que sus competidores. Sobre este punto debe
reconocerse la necesidad de que los directores de operaciones comprendan la totalidad del
negocio, así como que los directores generales conozcan lo suficiente sobre operaciones como
para ser capaces de determinar su aporte estratégico a la competitividad de la organización
(Samson y Sohal, 1993).
El campo de la estrategia de operaciones ha proporcionado una lente para comprender
las relaciones internas de operaciones y para ver las conexiones entre operaciones y las otras
áreas. De este modo, el foco ha pasado de ser intraorganizacional a interorganizacional. Según
Miller y Arnold (1998), la ampliación del campo también ha generado que las cuestiones de
competitividad y de asignación óptima de recursos estén siendo reemplazadas por un enfoque
más extenso de “beneficios a la sociedad”, donde, a la hora de analizar las actividades dentro
del sistema de operaciones de las organizaciones, la atención es creciente sobre cuestiones
sociales, tales como el impacto medioambiental y la salud de los trabajadores.

VII. EL PAPEL DE OPERACIONES EN LA IMPLANTACIÓN DE LA

ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN
Wheelwright y Hayes (1985) describen un proceso de cuatro niveles que permite reconocer los
distintos papeles que asume manufactura (entiéndase en este caso como operaciones) en la
formulación e implantación de la estrategia de la organización. En un primer nivel, operacio-
nes no es parte de la estrategia, y es más bien considerada como un mal, cuyos efectos negati-
vos hay que minimizar. En un segundo nivel, operaciones sigue las prácticas de los competido-
res, de modo que no haya rezago respecto a equipo y tecnología, que es donde se ven los
aportes de operaciones a la estrategia de la organización. En el tercer nivel, operaciones apoya
a la estrategia, asegurándose que existe coherencia interna entre las distintas categorías de
decisión. Operaciones no participa todavía en el debate de la definición de la estrategia de la
organización. En el cuarto nivel, la estrategia de la organización depende considerablemente
de la estrategia de operaciones. Para llegar a este nivel, es necesario que se cuente con una
visión holística por parte de la alta dirección, que entienda la interacción entre las necesidades
de los clientes y operaciones.
Según estos autores, las decisiones de operaciones o categorías de decisión pueden
clasificarse en ocho temas:
1. Capacidad (cantidad, tipo).
2. Instalaciones (tamaño, localización).
3. Tecnología (nivel de automatización, compatibilidad, sistema de producción, riesgo).
4. Integración vertical (alcance, riesgo).
5. Fuerza de trabajo (habilidades, paga, motivación, especialización).
6. Calidad (prevención, diseño, gestión, control, trazabilidad).
7. Organización (estructura, informes, políticas, líneas de autoridad, estilo administrativo).
8. Control y planificación de los materiales y de la producción (programación, reglas de deci-
sión, centralización, gestión de materiales, tamaño de los inventarios, control de inventarios,
uso de normas técnicas).
Estas categorías representan las variables estratégicas sobre las que tiene competencia
el área de operaciones, y se espera que dichas decisiones estén alineadas entre sí y que corres-
pondan a una estrategia de operaciones, ya que afectan el grado de funcionamiento de la orga-
nización a corto y largo plazo. Estas decisiones deben ser tomadas consistentemente tanto en
su parte interna como entre ellas, ya que la estrategia de operaciones llega precisamente a ser
operacionalizada por medio de las decisiones hechas a lo largo del tiempo en cada una de estas
categorías. Es el ajuste interno entre estas categorías de decisión, y entre ellas y la estrategia de
la organización, lo que determina cuán efectivamente puede competir una organización en
cada una de las competencias distintivas mencionadas. Por ejemplo, una fuerza de trabajo cara
y sumamente especializada que fabrica un producto cuyo proceso se hacía antes de manera
artesanal y ahora se realiza sobre una línea de montaje debido a los mayores volúmenes de
ventas y requerimientos de producción masiva y de bajo costo, refleja un desajuste entre tec-
nología y fuerza de trabajo, lo que afecta directamente la competitividad de la empresa.

ROY ZÚÑIGA SÁENZ
Las primeras cuatro categorías de decisión antes enunciadas, son consideradas de tipo
“estructural”, debido a su impacto en el largo plazo y a la relativa irreversibilidad de la inver-
sión en las mismas. Las últimas cuatro son llamadas de “infraestructura”, y aun cuando no
necesariamente impliquen inversión, su efecto acumulativo podría ser tan difícil y costoso de
cambiar como el relativo a las primeras cuatro.
Hill (1989) señala que muchas veces la razón de que las categorías de decisión de
operaciones no estén alineadas, obedece a que la función de mercadeo, al ir respondiendo a las
necesidades del mercado, ha ido introduciendo cambios graduales en los productos. Si se con-
sidera que operaciones ha venido respondiendo a dichos cambios utilizando la misma estruc-
tura e infraestructura, no debe causar mayor asombro que llegue un momento en el que el
efecto acumulado de dichos pequeños cambios genere que operaciones responda a mercadeo
con una estructura y una infraestructura inadecuada para que la organización pueda competir.
Según Karmarkar (1993), una visión realista de la estrategia de operaciones requiere que se
comprendan cuáles son las áreas de la organización involucradas, cuáles son o serán sus nue-
vas interrelaciones y cómo deberían estar organizadas para evitar caer en situaciones de inca-
pacidad de respuesta por parte de operaciones.
Las categorías de decisión están interrelacionadas y su efecto acumulativo afecta a la
organización como un todo, y de manera particular a las otras áreas funcionales. Es realmente
imposible que cualquier deficiencia generada desde operaciones, sea ésta un producto o servi-
cio de alto costo, plazos de entrega tardíos, o mala calidad, por ejemplo, pueda ser subsanada
permanentemente por otras áreas de la organización, de aquí que operaciones sea clave para
determinar la posición competitiva de la organización.
Si se pretende que operaciones coadyuve al logro de la estrategia organizacional, debe
existir un entendimiento de la interrelación entre las diferentes categorías de decisión. Musaphir
y Hawaleshka (1995) señalan la necesidad de contar con una teoría que integre las diferentes
acciones que se llevan a cabo en operaciones. Como primer paso para desarrollar esta teoría, se
deben comprender las interrelaciones que se generan en el campo de operaciones. En la figura
3 se muestra un diagrama de influencias que ilustra algunas de las relaciones que se generan
entre las categorías que forman la estrategia de operaciones.
El estudio de la figura 3 permite visualizar, por ejemplo, que el logro de la calidad no se
consigue de manera aislada, sino que responde a una serie de interrelaciones con otras catego-
rías de decisión. Similares conclusiones pueden derivarse para los casos de organización, fuer-
za de trabajo, gestión de materiales y de producción. Estos casos corresponden a las denomi-
nadas categorías de infraestructura, lo que refuerza el hecho de que no se deben pasar por alto
aunque sean relativamente intangibles. Todo lo contrario, su manejo envuelve una compleji-
dad no menos importante que para el caso de las categorías de estructura (por ejemplo: insta-
laciones, capacidad, tecnología e integración vertical).
Akkermans (1994) señala que existe una gran cantidad de técnicas en el área de opera-
ciones, pero que la causa de la falla en la implantación de esas técnicas se encuentra, precisa-
mente, en pasar por alto las complejidades organizativas presentes en el ámbito de operacio-
nes. La cuestión de la implantación de la estrategia de operaciones, incluyendo las
consideraciones organizativas, se discute en seguida.

Figura 3
Diagrama de influencias entre las categorías que forman la estrategia de operaciones.
Fuente: El autor.
VIII. EL PROCESO Y EL CONTENIDO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
La estrategia de operaciones puede estudiarse desde dos perspectivas: el proceso y el conteni-

do. La primera hace referencia a cómo se toman las decisiones, mientras que la segunda se
refiere a los temas específicos sobre los que tiene que tomarse una decisión; en otras palabras,
se hace la diferencia entre el cómo y el qué, respectivamente, de la estrategia de operaciones.
El proceso de estrategia de operaciones, por su lado, involucra las actividades de for-
mulación, así como los métodos de implantación. Skinner (1969) y Wheelwright (1984) pro-
ponen un proceso de arriba hacia abajo, donde la estrategia de operaciones se deriva de la
estrategia de la organización. Desde esta perspectiva, la estrategia de operaciones debe ser
congruente tanto con la estrategia de la organización como con las estrategias de las otras áreas
funcionales; debe existir consistencia entre las categorías de decisión de operaciones y se debe
comunicar a toda la organización.
Una característica de una estrategia de operaciones correctamente alineada en la parte
interna de operaciones y externamente con otras áreas y con la estrategia de la organización, es

ROY ZÚÑIGA SÁENZ
la importancia de prestar atención a las necesidades futuras de la organización, anticipándose

a éstas a fin de desarrollar las capacidades requeridas para satisfacerlas.
Schroeder y Lahr (1990) proponen un proceso de estrategia de operaciones que consiste
en la estrategia de la organización, la misión de operaciones (propósito y prioridad de objeti-
vos), los objetivos de operaciones, un análisis del entorno (competencia, tecnología, clientes,
condiciones económicas, clima social y regulación gubernamental), un análisis interno (forta-
lezas y debilidades de operaciones), la posición competitiva (el grado de funcionamiento ac-
tual y futuro de operaciones frente a la competencia), el ideal de operaciones (¿cuál debería ser
la configuración teórica de operaciones si se tuviera que empezar desde cero, es decir, sin
planta, ni equipo, ni recursos humanos y sin procesos?), los aspectos críticos (las brechas que
se deben cerrar para que operaciones pueda cumplir con su misión y objetivos, tales como
amenazas externas, debilidades internas, desventajas competitivas, y desviación respecto al
estado ideal), las estrategias operativas5 (¿cómo es que se van a alcanzar los objetivos?) y los
programas de operaciones (acciones específicas para implantar las estrategias).
Hayes observó que se debe tomar con precaución la idea del proceso de operaciones
como algo que fluye de “arriba hacia abajo”, ya que, en ciertas condiciones, son más bien las
estrategias funcionales las que dirigen a la estrategia de la organización (citado en Leong et al.,
1990, p. 111).
Lo anterior sugiere que un enfoque de “abajo hacia arriba” también es posible. Akhtar y
Tabucanon (1993) señalan que, dado el grado de especialización de las tecnologías y el cre-
ciente grado de complejidad presente en el entorno, es casi imposible que el enfoque de “arriba
hacia abajo” se pueda seguir manteniendo. Marucheck, Pannesi y Anderson (1990) investiga-
ron el proceso de formulación e implantación de la estrategia de operaciones, y encontraron
que la participación de los bajos niveles puede ser clave respecto a la identificación de fortale-
zas internas, que le puedan generar a la organización ventajas difíciles o imposibles de replicar
por parte de la competencia. Una de las fortalezas internas frecuentemente señalada, fue la
experiencia y el entrenamiento de la fuerza laboral. Sobre el particular, Hamel y Prahalad
(1994) señalan la necesidad de un nuevo paradigma de estrategia, uno en el cual el “cerebro”
de la organización no es ni el director general ni el planificador estratégico, sino el resultado de
la inteligencia colectiva de directores y empleados. Según esto, el proceso de formulación e
implantación de la estrategia no es estático, sino que es más bien un proceso de adaptación e
iteración, que para lograr el éxito debe ir de la mano con cambios organizativos.
Por su parte, el contenido de la estrategia de operaciones se puede dividir en dos grandes
temas: áreas de decisión que tienen implicaciones de largo plazo y prioridades competitivas
basadas en los objetivos de la organización. El primer tema se refiere a las categorías de decisión.
El segundo se refiere a las competencias distintivas: calidad, fiabilidad en el plazo de entrega,
costo y flexibilidad, que representan las características diferenciadoras bajo las cuales la organi-
zación ha decidido competir, y que constituyen lo que la organización demanda de operaciones.
5
El término “estrategias operativas” se emplea bajo esta metodología, en el sentido del camino a
seguir para alcanzar un objetivo, y no en el sentido más amplio en el cual se enmarca el concepto de
estrategia de operaciones aquí planteado.

Según Leong et al. (1990), la mayor cantidad de investigación realizada en el área de

estrategia de operaciones ha sido llevada a cabo en el área de contenido, mientras que se ha
prestado mínima atención al área de proceso. Dichos autores sugieren la investigación, en el
área de contenido, de cómo las decisiones en un área afectan a las decisiones en otra, y que, en
el área de proceso, se considere la interacción de las estrategias de nivel superior con las de las
áreas funcionales.
Adam y Swamidass (1989) recomiendan investigar más en el campo del modelado, y
señalan que la mayor debilidad respecto a la investigación se encuentra en la carencia de
trabajos que estudien las interrelaciones entre las variables de la estrategia de operaciones,
tanto en el ámbito de proceso como de contenido. Lee (1996) recomienda la creación de mode-
los que integren a las diversas partes de operaciones, para una mejor comprensión de sus
interrelaciones y contribuciones a la estrategia global de la organización. Mediante el modela-
do es posible estudiar algunas de estas interrelaciones, tal y como se discute a continuación.
IX. EL ENFOQUE SISTÉMICO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Un enfoque sistémico permite entender la complejidad dinámica de operaciones, teniendo en

cuenta que podría ser más difícil realizar un cambio en las denominadas categorías de “infra-
estructura” que en alguna de las categorías de “estructura”. Si no se comprende esta afirma-
ción, se podría creer que un cambio de máquinas o de tecnología es la solución, cuando se
podrían estar obviando consideraciones en cuanto a “infraestructura”, que podrían ser las que
faciliten o no el éxito de dicho cambio en el ámbito de “estructura”. Esto refuerza el planteamien-
to que se presentó anteriormente respecto a que operaciones resulta un arma competitiva de doble
filo: bien sea para catapultar la competitividad de la organización, o bien para hundirla.
Puesto que operaciones debe estar internamente balanceada, se debe considerar que,
con el paso del tiempo, se irán tomando decisiones en determinadas categorías, las cuales
afectarán a otras, resultando entonces la necesidad de mantener una actitud de búsqueda de
congruencia dinámica entre las mismas.
Desde un punto de vista sistémico, operaciones es importante, no sólo porque gran
parte del personal de una organización trabaja ahí, o porque la mayor cantidad de los activos se
encuentra en esta área, o porque la mayoría de los costos se incurren allí, sino porque es ahí
donde se evidencia cuán competitiva es la respuesta de la organización a los requerimientos
del mercado (Zúñiga, 1994).
No debe sorprender que los directores que desconozcan las interrelaciones de operaciones
crean que la incapacidad de ésta de producir a bajo costo, con la mayor calidad, en el menor plazo,
y con la mayor flexibilidad en cuanto a volúmenes de producción, línea de productos y variaciones
en los mismos, sea el resultado de falta de empeño por parte de la gente de operaciones. En reali-
dad, es el entramado interior de operaciones y su relación con las otras áreas, lo que llega a inhabi-
litar a operaciones para responder a lo que la organización espera de ella y, por tanto, a lo que el
mercado espera de la organización. Sobre este punto, Robinson (1990) señala que, con frecuencia,
se cree que alguien que trabaja en operaciones debe saber cómo arreglar el sistema cuando falla

ROY ZÚÑIGA SÁENZ
algo, lo que no necesariamente es cierto, mucho menos si no entiende las interrelaciones y está más
bien sujeto a fuerzas que se salen de su ámbito de control.
La estrategia de operaciones no se puede formar en el vacío, ya que afecta, y es afecta-
da, por grupos dentro de la organización y fuera de ella. Wheelwright y Bowen (1996) señalan
la problemática de ver a operaciones como algo separado del resto de la organización. De
hecho, la estrategia de operaciones no puede ser definida únicamente desde la perspectiva de
los que trabajan en operaciones, sino desde la perspectiva superior de la organización con el
concurso de las restantes áreas. Según Leonard (1990), considerar que la estrategia de opera-
ciones es una responsabilidad de ella, constituye un grave error que llevará al fracaso de la
misma estrategia. Cuando se considera la estrategia de operaciones como un proceso
interfuncional, se cuenta con una herramienta para examinar las interrelaciones en la organiza-
ción y construir ventajas competitivas. Esto implica que operaciones deje de ser vista como
una función y que más bien sea definida como un área de importancia estratégica, ya que
decisiones de inversión, desarrollo de productos, calidad y programación, por ejemplo, consti-
tuyen decisiones con carácter estratégico.
Recordemos que el área de operaciones es el mecanismo por medio del cual se ligan los
recursos con los que se cuenta con los requerimientos del mercado al que se sirve. Así, su
desafío es administrar efectivamente la relación dinámica entre la estrategia de la organización
y la estrategia de operaciones.
Una nueva perspectiva de operaciones implica una amplia visión del potencial de ope-
raciones y de cómo los elementos trabajan juntos, en lugar del enfoque de los elementos como
entes ajenos o sujetos a selecciones separadas. Esto le permite a la organización cambiar el
enfoque de operaciones desde una función cuyo papel se genera después de que se han defini-
do la estrategia y otras estrategias funcionales, a uno que considera a operaciones como un
codesarrollador de las estrategias.
En la figura 4 se muestra el modelo propuesto para concebir una estrategia de operacio-
nes. Se parte del papel que ocupa operaciones en la estrategia de la organización, así como de
las interrelaciones que se dan entre las competencias distintivas de la organización y el soporte
que la estrategia de operaciones proporciona en cuanto al logro de las mismas, y las
interrelaciones entre las categorías de decisión y las competencias distintivas. Lo anterior cons-
tituye la fase del contenido (el qué) de la estrategia de operaciones. Respecto a la fase del
proceso (el cómo), se incorporan las interrelaciones entre la estrategia de la organización y la
de operaciones con las otras áreas de la organización.
Además, el modelo contempla, desde una perspectiva centrada en la organización,
las influencias del entorno regulador, económico y social, así como las interrelaciones
en los ámbitos de competencia, medio ambiente y clientes. Este planteamiento sistémico
es consistente con lo planteado por Schwaninger y Pérez Ríos (1996), para quienes los
enfoques sistémicos también deben prestar atención a los aspectos sociales, políticos y
culturales de las organizaciones.
El carácter integral del modelo facilita que la estrategia de operaciones, definida a par-
tir del análisis y de la interrelación de cada una de sus partes constituyentes, responda a las
necesidades de la organización.

Figura 4
Modelo para la construcción de una estrategia de operaciones.
Fuente: El autor.
De acuerdo con la figura 4, la estrategia de operaciones se considera una disciplina

fundamental, ya que constituye un enfoque multidimensional y está situada de una forma natu-
ral en el núcleo de la organización, que es precisamente donde ésta crea valor.
X. SIMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Existen diferentes técnicas para el modelado o simulación del área de operaciones, tales como
el modelado de flujos de materiales, la simulación discreta de eventos, teoría de colas, costeo
basado en actividades, o la Dinámica de Sistemas. Se sugiere integrar el planteamiento que
presenta la Estrategia de Operaciones con el enfoque de la Dinámica de Sistemas, que incorpo-
ra la característica distintiva de la realimentación dinámica (por ejemplo, los pedidos disminu-
yen la disponibilidad de los inventarios, lo que a su vez afecta la colocación de nuevos pedi-
dos, así como la velocidad de despacho de nuevos pedidos). Otra característica de este enfoque
es su nivel de agregación, que permite evaluar con una perspectiva estratégica el área de ope-

ROY ZÚÑIGA SÁENZ
raciones donde, por ejemplo, actividades específicas tales como la secuencia ordenada y deta-
llada de una lista de pedidos a lo largo de una serie de máquinas no reviste particular interés,
como sí lo podría tener el impacto que tiene una planta constantemente sobrecargada en el
tiempo de antelación cotizado a los clientes.
Según Simon (1990), a la hora de modelar se debe separar lo que es esencial de lo que
es prescindible, con el propósito de capturar en los modelos un cuadro simplificado de la
realidad, el cual permitirá hacer las inferencias importantes para lograr nuestras metas. El
interés radica en destacar las interrelaciones que, en la parte exterior e interior de operaciones,
son importantes desde el punto de vista estratégico, y es precisamente aquí donde la Dinámica
de Sistemas se convierte en una herramienta para facilitar el entendimiento y la exploración de
alternativas que impacten a la organización y a operaciones.
Varios autores han utilizado la Dinámica de Sistemas en entornos de operaciones.
Forrester (1961) investigó la interacción de las estructuras de producción, distribución y mer-
cadeo. Lyneis (1980) desarrolló la estructura genérica de una organización, integrando su cre-
cimiento, la producción y la estabilidad laboral. Morecroft desarrolló un modelo con estructu-
ras genéricas representando la dinámica de los sistemas de producción y de distribución. Explicó
que las características dinámicas de amplificación de las órdenes y fluctuación en la produc-
ción se pueden explicar en dos estructuras básicas: empleados-producción y órdenes-despa-
cho. La primera estructura denota las interacciones internas entre planificación, control de la
producción y gestión de la mano de obra en una organización. La segunda estructura muestra
las interacciones externas entre manufactura y los proveedores (citado en Lee, 1996, p. 32).
Pérez Ríos (1993) investigó, en el caso de la industria aeronáutica, la inversión en nueva
capacidad de producción bajo condiciones de incertidumbre. Zúñiga (2000a, 2000b) desarro-
lla y simula el modelo planteado en la figura 4, concluyendo que el grado de interrelación de
los componentes de una estrategia de operaciones pueden apoyar o no el logro de la estrategia
de una organización.
No es posible mejorar un sistema si primero no se cuenta con una definición de su
estado. Esto requiere la identificación de las interrelaciones y los límites de las diferentes
variables operacionales, lo que ayuda a entender las consecuencias de determinadas acciones,
contándose, por tanto, con una base que permite, por medio de la simulación de los modelos de
Dinámica de Sistemas, observar los comportamientos de las diferentes variables (López y
Zúñiga, 2000).
El entorno de operaciones es afectado por variables no sujetas al control por parte de la
organización, como por ejemplo la adopción de nuevas prácticas por parte de la competencia.
Aun cuando el impacto derivado de esto no pueda determinarse inmediatamente, es obvio que
afectará a las condiciones competitivas en el mercado a lo largo del tiempo. Para la compren-
sión de dicho impacto, se considerará el marco dinámico en el que se desenvuelve la organiza-
ción, donde la herramienta de la simulación resulta imprescindible.
El campo de la estrategia de operaciones se ha concentrado tradicionalmente en patro-
nes de toma de decisiones, que procuran alinear la estructura operativa (por ejemplo, capaci-
dad productiva, equipo, tecnología) con la infraestructura (por ejemplo, sistemas de informa-
ción, recursos humanos, control de la operación), llegándose a obtener como resultado acomodos

coherentes entre los elementos antes mencionados. Este enfoque ha ayudado a cerrar la brecha
entre operaciones y la estrategia de la organización, y entre operaciones y mercadeo y áreas
como recursos humanos y finanzas; sin embargo, este enfoque tiene un carácter fundamental-
mente estático, imposibilitándose que las diversas áreas lleguen a comprender cómo están
interrelacionadas o cómo los patrones de comportamiento generados por sus propias
interrelaciones cambian con el tiempo.
Por otro lado, los constantes cambios en el entorno, tales como la liberalización de
mercados, nuevas tecnologías, preocupación mundial creciente sobre el ambiente, nuevos com-
petidores, consumidores cada vez más informados y exigentes, por citar algunos ejemplos,
desafían, y en muchos casos superan, las nociones de transacciones estáticas y de alineamiento
estratégico, que plantea la estrategia de operaciones. Este campo no cuenta con herramientas
que permitan comprender el impacto que tendrá en las operaciones la toma de decisiones
estratégicas que se generan como respuesta a los mismos cambios en el entorno. En otras
palabras, la estrategia de operaciones señala el camino a seguir para apoyar a la estrategia de la
organización, pero no dice nada sobre cómo una decisión derivada de este proceso de alinea-
miento estratégico podrá realimentar después a operaciones, una vez que se haya implantado
la decisión y que ésta haya afectado al entorno. Es por esto que al integrar el enfoque de la
estrategia de operaciones con el enfoque planteado por la Dinámica de Sistemas, puede ofre-
cer a la organización una concepción integral entre lo operativo y lo estratégico.
Así, la estrategia de operaciones debe reconocer y llevar a cabo los cambios requeridos
con el propósito de crear o mantener una ventaja competitiva mediante sus aportes estratégi-
cos, evitando a toda costa caer en una visión que, aun siendo integradora, sea estática y no
permita responder al cambio. Según Skinner (1996), las organizaciones actuales, al estar so-
metidas a una intensa competencia global, necesitan, en lugar de más técnicas, un enfoque que
lleve a un sistema de operaciones organizado e integrado de manera tal que supere al de sus
competidores. Clark (1996) resume la anterior discusión de la siguiente manera:
“La estrategia de operaciones no puede ser concebida o ejecutada de una manera estática.
El problema no es sólo integrar la estrategia de la organización (¿cómo competimos?)
con las decisiones de operaciones (¿qué tiene operaciones que hacer bien?). El problema,
y el verdadero poder en operaciones es dinámico: ¿qué opciones enfrentamos?, ¿qué
camino debemos seguir?, ¿cómo debemos explotar nuestras capacidades?”.
Para Levary (1992), una vez que se pueda contar con la simulación de un modelo del
entorno de operaciones, la Dirección podrá realizar experimentos y obtener respuestas a pre-
guntas del tipo: ¿qué pasaría si…? De este modo, se podrían analizar y evaluar las consecuen-
cias de diferentes escenarios. La evaluación de las respuestas al tipo de preguntas señaladas
facilitará la toma de decisiones respecto a la estrategia de operaciones en entornos inciertos.
Al estudiar desde la perspectiva de la Dinámica de Sistemas lo que constituye una
estrategia de operaciones, resulta que los conjuntos de decisiones no son del todo aleatorios,
sino que responden a fuerzas posibles de entender, tales como políticas directivas, estructura
organizativa, incentivos, medidas del grado de funcionamiento, requerimientos de los clientes,
presión relativa a la problemática medioambiental, precios de los competidores y calidad de

ROY ZÚÑIGA SÁENZ
sus productos, evoluciones tecnológicas, procesos de toma de decisiones y flujos de informa-

ción (Zúñiga, Yang y Proudlove, 2002).
Reconocer cómo las fuerzas del pasado han influido en los conjuntos de decisiones
históricos no sólo permite entender la posición competitiva existente de la organización y de la
contribución de operaciones a ésta, sino que sugiere cómo se podrían formar nuevos conjuntos
de decisiones. Durante mucho tiempo, los practicantes de Dinámica de Sistemas han reconoci-
do que los directores que tratan de cambiar parte del conjunto de decisiones con base en deci-
siones que no tengan una perspectiva de interrelaciones, encontrarán su gestión más bien como
algo frustrante y, a la larga, un ejercicio sin beneficio. Considerar el conjunto de decisiones
desde una perspectiva de interrelaciones, constituye un camino más exitoso para la obtención
de los resultados esperados.
En resumen, este artículo ha pretendido presentar una síntesis de la evolución del con-
cepto de manufactura y de operaciones. Se argumenta la importancia de plantear una visión de
la organización centrada en el área de operaciones, señalando la necesidad de contar con un
enfoque sistémico y estratégico a la vez, lo que a la luz de un marco de modelado dinámico,
permitirá estudiar las interrelaciones que son de interés para comprender el aporte estratégico
de operaciones a la estrategia y sostenibilidad de la organización.
Roy Zúñiga Sáenz es costarricense. Doctor en Ingeniería Industrial de la Universidad de

Valladolid, España. M.Phil. en Simulación Estratégica de Manchester School of Management.
M.Sc. Estudios Interdisciplinarios de University of Oregon. MBA de INCAE. Licenciado en
Ingeniería Industrial de la Universidad de Costa Rica. Enseña los cursos de gerencia de
operaciones, estrategia de operaciones, simulación y cadena de suministro. Sus intereses
académicos se centran en estudiar, modelar y simular las interrelaciones entre las diversas
áreas funcionales, y entre la organización y su entorno.

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Angel Díaz Matalobos
Profesor de Operaciones y
Cadena de Suministros
Director del Ph.D. Program
Angel.Diaz@ie.edu Procesos de negocios de
Pymes insertas en redes
Oswaldo Lorenzo
Profesor de Operaciones y colaborativas*
Sistemas de Información
Oswaldo.Lorenzo@ie.edu SMSB negotiating processes
Luis Solís inserted into collaborative
Profesor de Operaciones y networks
Cadena de Suministros
Coordinador del área de
Operaciones y Tecnología
Luis.Solis@ie.edu
RESUMEN
Las pequeñas y medianas empresas, Pymes, son vitales para la competitividad

de América Latina ya presentan la gran mayoría de las empresas, así como una
proporción significativa del empleo y el PIB. Sin embargo son de naturaleza
frágil debido a las inexistencias de economías de escala y alcance, que les per-
mitan desarrollar ventajas operativas. Este artículo propone un marco concep-
tual y evidencia empírica preliminar que puede facilitar una mejor comprensión
de los procesos clave de negocio y de los mecanismos de formación de redes
mediante los cuales las Pyme latinoamericanas podrán desarrollar ventajas com-
petitivas que faciliten su supervivencia y bienestar.
Palabras clave: Pymes, redes de negocio, procesos críticos.
ABSTRACT
Small- and medium-sized businesses, SMSB, are vital for Latin-American

competitiveness because they represent a huge proportion of existing companies
as well as a significant proportion of employment and GNP. SMSB are however
*
Estudio realizado con el apoyo de la empresa SAP International inc.

PROCESOS DE NEGOCIOS DE PYMES INSERTAS EN REDES COLABORATIVAS
fragile by nature due to the lack of economies of scale and scope allowing them
to develop operational advantages. This article proposes a conceptual framework
and presents preliminary empirical evidence which could enable better
understanding of key business processes and mechanisms aimed at forming
networks through which Latin-American SMSB could develop competitive
advantages for facilitating their survival and well-being.
Key words: SMSBs, Pymes, business networks, critical processes.
INTRODUCCIÓN
Las pequeñas y medianas empresas (Pymes) generan la mayoría del empleo y del PIB en
países desarrollados y en desarrollo. En Europa, el 99,8% de todas las empresas son pequeñas
o medianas1 (European Commission, 2003a), suministran dos tercios de todos los empleos
(73% en España) y el 56,2% de las ventas en el sector privado (ibid.). En México, las Pymes
representan el 99% de las empresas (3,7 millones microempresas y 650.000 medianas y pe-
queñas) y generan más del 80% del empleo y cerca de 50% del PIB (Haar et al., 2003). En
Brasil existen más de 4 millones de Pymes formales (las Pymes informales se estiman en más
de 10 millones) que producen más del 40% del PIB (Albaladejo, 2001) y emplean a más del
50% de la población laboralmente activa. Las Pymes hacen contribuciones vitales a la innova-
ción como fuente de nuevas ideas y tecnologías, como eslabones en cadenas de suministros y
como fuentes de conocimiento, productos y servicios especializados para grandes empresas.
El menor tamaño de las Pymes puede facilitar su adaptabilidad y capacidad de integración en
redes. Un argumento de responsabilidad corporativa, es que a medida que las grandes empre-
sas aumentan su escala y productividad y reducen el empleo (como ha ocurrido en Europa en
los últimos años), las Pymes se hacen cada vez más críticas en la provisión de empleo, y por
tanto, de demanda y estabilidad social.
Pero las Pymes, al carecer de ventajas de economías de escala y alcance, son frágiles.
En Brasil, casi la mitad de las Pymes colapsa antes de dos años; en Europa, la vida media de
una Pyme es de cinco años, y el 40% de todas las nuevas Pymes colapsan antes de tres años.
Esto resulta en empleos precarios y en la pérdida de innovación. Puede hipotizarse que existe
una escala mínima a partir de la cual la supervivencia de la empresa la facilitan las economías
de escala, la diferencia de productos, la risk pooling y otros factores. En América Latina, la
mayoría de las empresas son pequeñas, respecto a cifra de negocio y de empleo. Un estudio de
1
Para la Comisión Europea, una Pyme tiene menos de 250 empleados, menos de 40 millones de
cifras de negocios y es poseída en menos de un 25% por una gran empresa. Estos criterios varían según el
país. En China, la Comisión de Estado para la Industria y el Comercio considera Pyme a empresas con
menos de 2.000 empleados en el sector industrialc. En México, las empresas son consideradas Pymes si
tienen menos de 500 empleados en sectores industriales y menos de 100 en comercios y servicios; las cifras
correspondientes en Mercosur son 200 y 80. Debido a esta disparidad de criterios, hemos adoptado la
definición de la Comisión Europea en este artículo.

ANGEL DÍAZ MATALOBOS, OSWALDO LORENZO Y LUIS SOLÍS
proveedores de la industria petrolera venezolana, PDVSA, muestra que estas empresas son
cien veces menores en promedio a sus competidores norteamericanos (véase figura 1; Sánchez
et al., 2000.) Este análisis puede extenderse al resto de América Latina, donde encontra-
mos que incluso las mayores empresas de la región son menores que sus contrapartes
norteamericanas (véase figura 2).
Figura 1
Escala relativa de proveedores venezolanos de PDVSA y sus competidores.
Fuente: Esqueda et al., 1997.
Figura 2
Escala relativa de las 20 mayores empresas de América Latina.

Si la empresa compite en la diferenciación de productos, requiere desarrollar ventajas

distintas a costes, tales como el desarrollo de conocimiento especializado mediante investiga-
ción y desarrollo, mano de obra especializada, mercadeo estratégico y otros medios que una
Pyme tendrá dificultades en poder afrontar.
La mejora de la competitividad de estas empresas es, por tanto, una tarea prioritaria,
para la cual se han desarrollado numerosas iniciativas, principalmente financieras (capital de
riesgo, microcréditos, acceso a activos), de simplificación burocrática estatal y de innovación
(transferencia de conocimientos, entrenamiento, mentoring). Este soporte proviene de agen-
cias gubernamentales, organizaciones internacionales (ILO, WB, UNIDO), organizaciones
(cámaras de comercio, asociaciones de industria y comercio, ONG y fundaciones), y de em-
presas mayores. Los académicos también han investigado extensamente los temas de distritos
industriales y clusters, y la difusión de la innovación.
Nuestra contribución al estudio de la competitividad de las Pymes en América Latina,
es el análisis de los procesos críticos de negocios en Pymes insertadas en redes colaborativas.
Con este fin, hemos desarrollado modelos conceptuales de procesos críticos y de redes
colaborativas, planteado en tres proposiciones de investigación, y desarrollado hipótesis ten-
dentes a identificar los procesos críticos intra e interorganizacionales en Pymes insertadas en
redes colaborativas en los distintos sectores industriales. La evidencia preliminar se presenta
en forma de casos de estudios realizados en Hispanoamérica. El objetivo esperado es un mejor
entendimiento de los procesos críticos de las Pymes y, a partir de éste, la inferencia de estrate-
gias de mejora de competitividad.
I. MODELO CONCEPTUAL
Los investigadores han suministrado evidencia de que las empresas que establecen alianzas
estratégicas son más rentables, ya que las relaciones cercanas comprador-cliente ofrecen mu-
chas ventajas técnicas, financieras y estratégicas sobre relaciones transaccionales puntuales y
sobre la integración vertical (Mohr y Speckman, 1994; Gulati, 1995; Stuart, 1997; Closs y
Mollenkopf, 2004). Los académicos también han estudiado los antecedentes que conducen a
distintas formas de redes y alianzas (Parise y Casher, 2003; Das y Teng, 2000; Dyer, 1996;
Gulati, Nohria y Zaheer, 2000). Estos estudios sugieren, por ejemplo, que el tipo de activo
involucrado tiene impacto en el tipo de relación (Dwyer et al., 1987). Los impulsadores para la
colaboración han sido analizados extensamente en la literatura y pueden ser sintetizados en
estrategias de coespecialización, en la búsqueda de aprendizaje mutuo para apoyar desarrollos
de producto más rápidos, en mejores flujos de información y de producto (que resultan en
reducciones de coste y de tiempo, un tema dominante en logística), en la creación de econo-
mías de escala y alcance, y en la creación de barreras de entrada, entre otros (Ernst, 2003).
La dinámica de la formación de redes puede seguir el siguiente camino: en una primera
etapa las empresas en ambientes de negocio poco complejos (economías protegidas, por ejem-
plo), o con fuertes capacidades internas desarrollan procesos de negocio internos. Aumentos

de complejidad, presiones de costes y reducciones de buffers (“colchones”, inventarios y de-

moras) conducen a las empresas a confiar a fuentes externas el suministro de sus procesos no
medulares. Aunque estas relaciones suelen ser transaccionales en sus comienzos, la necesidad
de estabilidad en ambientes complejos empuja a las empresas a formar redes de alianzas que,
por razones demográficas, tenderán a contener Pymes.
A. Proposición 1: taxonomía de Pymes

Las Pymes pueden clasificarse de acuerdo con la manera en que se integran en redes empresa-
riales. La clasificación propuesta parte de dos formas básicas de colaboración, basadas en
asimetrías relativas de poder (Díaz, 2000). En el caso de grandes proveedores de pequeñas
empresas (véase figura 3), asimetrías de poder dificultan la integración, pero pueden motivar
la cooperación horizontal para lograr economías virtuales de escala en actividades tales como
compras, exportación y marketing (Albaladejo, 2001).
Figura 3
Colaboración e integración.
Integración vertical Cooperación horizontal

• Sincronización procesos • Consorcios de exportación
medulares: forecast, plan • Grupos de compra
• Relaciones JIT • Estudios de mercado
• Ventajas de integración • Centros de capacitación
vertical con flexibilidad • Desarrollo tecnológico
En el caso opuesto, pequeños proveedores de grandes clientes, las asimetrías de escala

producen incentivos para la integración vertical, ya que ambas partes estarán motivadas a
sincronizar sus planes operativos a fin de alcanzar verdaderas relaciones justo-a-tiempo. En
este caso, las relaciones irán más allá de lo transaccional e implicarán confianza mutua para
poder compartir información medular, tal como planes de previsiones y producción.
Con esta base puede proponerse una taxonomía de posibles inserciones de Pymes en
redes empresariales. Así, en la figura 4, la cooperación horizontal se refiere a la creación de
economías virtuales de escala y alcance mediante mecanismos cooperativos (por ejemplo,
cooperativas agrícolas). La integración vertical se refiere a aquellos procesos que facilitan los
flujos en la cadena de suministros (Berry, 1997).

La combinación de estos factores produce cuatro clasificaciones:
Figura 4
Una taxonomía de redes de Pymes.
1. Solitarios
La mitad de las Pymes europeas no realizan ningún tipo de colaboración y sólo el 12% lo hace
formalmente (entendiéndose como colaboración, la interacción de las Pymes independientes
con un propósito específico que se extiende más allá de una sola tarea –European Commission,
2003b). La supervivencia de las Pymes que no cooperan o se integran, y que hemos bautizado
como solitarias, se complica debido a la inexistencia de barreras de entrada (por ejemplo,
economías de escala), y deben ser basadas en elementos diferenciadores, o en el desplaza-
miento hacia los cuadrantes de integración o de cooperación. Los procesos internos de estas
empresas son similares a los de sus contrapartes más grandes; pero los procesos
interorganizacionales suelen estar ausentes y son difícilmente soportados por el escaso desa-
rrollo de capacidades tecnológicas (sistemas de información, por ejemplo).
2. Cooperativistas
La cooperación horizontal es un mecanismo mediante el cual pequeñas empresas pueden al-
canzar economías de escala y de alcance que les permitan desarrollar ventajas competitivas en
conocimiento, innovación, compras, manufactura y otros procesos. La idea del cooperativis-
mo es antigua y puede encontrarse en muchos sectores agrícolas (cooperativas vinícolas,
almazaras). Casos más recientes son las redes industriales, o clusters, un conjunto de orga-
nizaciones que han desarrollado lazos recurrentes al servir a un mercado particular, una varia-
ción de la idea de distritos industriales (Ebers y Jarillo, 1998). Las redes industriales se susten-
tan en confianza mutua, son impulsados por proximidad física y facilitan la competitividad por
medio del intercambio de conocimiento, acceso a recursos compartidos y a canales de distri-
bución (Boschma y Lambooy, 2002; Caniëls y Romijn, 2001). La literatura reporta numerosos

casos: los clusters del norte de Italia (Piscitello y Sgobbi, 2003), el cluster de vino de Bordeaux,
el valle Sino de fabricantes de zapatos en Brasil, el cluster de fabricantes de ropa de Gamarra
en Perú y muchos otros. Los cooperativistas requieren de acceso a recursos compartidos de
información (internet, e-markets), lo que es apoyado por numerosas iniciativas estatales
(Cagliano et al., 2001; Sherer, 2003).
3. Integracionistas
Cuando una alta proporción de la cifra de negocios de una Pyme depende de pocos clientes de
mayor tamaño se vuelve casi-dependiente, desde el punto de vista de flujo de caja, de este
socio de negocios. Esta configuración es común en casos de externalización (outsourcing) y,
en casos avanzados, en parques industriales (descritos en el análisis de las plantas de Ford y
VW). La integración es un tipo particular de cooperación que requiere de la alineación de
procesos de negocio, y es crítica en cadenas de suministros. Desde el punto de vista de infor-
mación, estas empresas necesitan de grandes capacidades para facilitar la formación de proce-
sos interorganizacionales.
4. Networkers
Las Pymes que simultáneamente cooperan en la creación de economías de escala virtual, y en
integración con socios de negocio son poco comunes, y puede argüirse que constituyen el tipo
más desarrollado de Pyme.
Un mapa de la posible evolución competitiva de las Pymes puede esbozarse a partir de
estas ideas. Una Pyme puede competir sola, en cuyo caso requerirá de fuerte diferenciación
para sobrevivir, permitiendo a la empresa mantenerse pequeña, o crecer para adquirir mecanis-
mos de protección de escala adicional. La Pyme también podrá crear mecanismos defensivos
al cooperar con otras Pymes formando escalas virtuales, o integrándose simbióticamente con
organizaciones mayores. En cualquier caso, será fundamental la comprensión de los procesos
críticos de negocio.
B. Proposición 2: procesos críticos en Pymes
Díaz y otros (2004) propusieron una taxonomía para clasificar procesos de negocios. En ésta
se identifican once procesos básicos (véase tabla 1) y que pueden ser intra o interorganizacionales
(Curran y Ladd, 2000; Malone y otros, 1999; Radjou, 2003; Lambert, Cooper y Pagh, 1998).
Los procesos intraorganizacionales ocurren en el interior de la empresa, mientras que los
interorganizacionales ocurren entre empresas y pueden ser cooperativos, que buscan crear
economías virtuales, o metaprocesos, que buscan facilitar el flujo de procesos entre organiza-
ciones sustituyendo procesos aislados por nuevos procesos integrados.
La figura 5 presenta de forma gráfica los procesos intraorganizacionales genéricos,
clasificados en procesos medulares, de apoyo y de integración. Estos procesos pueden, a su
vez, convertirse en procesos interorganizacionales en prácticas de colaboración horizontal,

expresadas en la figura 6. Así, por ejemplo, un proceso intraorganizacional de abastecimiento

puede convertirse en un proceso interorganizacional de coabastecimiento, creando economías
de escala virtuales que pueden permitir superar una de las principales dificultades de la Pyme.
Figura 5
Procesos genéricos intraorganizacionales.
Figura 6
Procesos colaborativos interorganizacionales.

Un tipo diferente de proceso interorganizacional, es el que crea metaprocesos que mo-

difican radicalmente los procesos interorganizacionales. Este es el caso de los procesos que
favorecen la formación de flujos (véase figura 6). El metaproceso reposición continua
(continuous replenishment), por ejemplo, sustituye al proceso de llenado de orden de un pro-
veedor y al de abastecimiento de un cliente por un solo proceso interorganizacional que cam-
bia radicalmente a los procesos intraorganizacionales aislados que sustituye. Estos procesos
constituyen la médula de las prácticas de cadena de suministros. La tabla 1 resume estos pro-
cesos.
Tabla 1
Procesos intra e interorganizacionales.
Procesos básicos Intraorganizacional Interorganizacional
Gerencia de activos Soporte De economía virtual
Gerencia de recursos humanos Soporte De economía virtual
Servicios de posventa Soporte De economía virtual
Desarrollo de productos Medular De economía virtual
Abastecimiento Medular De economía virtual
Transformación (manufactura y servicios) Medular De economía virtual
Entrega Medular De economía virtual
Relaciones con clientes Medular De economía virtual
Business Process Management Integración
Metaprocesos
CR (Continuos Replenishment)
CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment)
CPLM (Collaborative Product Life-cycle Management)
C. Proposición 3: relevancia del tipo de red por sector industrial
El estudio de los procesos críticos de negocios en Pymes, puede estructurarse analizando el

predominio de redes colaborativas en los sectores industriales y los procesos críticos corres-
pondientes. Un sector difiere de un mercado vertical en que este último puede abarcar a más de
un sector industrial (el mercado vertical oil & gas, por ejemplo, contiene empresas en los
segmentos primarios –extracción–, secundarios –refinación–, y terciarios –estaciones de ser-
vicio–). Los sectores estudiados siguen la clasificación Naics2. La Naics incluye más de 2.000
clasificaciones (por ejemplo, el código 315192, telares de ropa interior y de cama, pertenece a
2
La North American Industry Classification System (Naics) ha reemplazado al sistema U. S. Stan-
dard Industrial Classification (SIC). La Naics fue desarrollada conjuntamente por Estados Unidos, Canadá
y México para facilitar la comparación de estadísticas de negocios entre estos países. La versión utilizada
es la de 2002 (http://www.census.gov/epcd/www/naics.html).

31519, otros telares de ropa, que pertenece a 3151, telares de ropa, que a su vez pertenece a
315, manufactura de ropa). Es, por tanto, imperativo agrupar y recortar estas clasificaciones en
un formato manejable, agrupación que ha sido realizada enfocándose en los sectores donde la
evidencia estadística (European Commission, 2003a) muestra mayor probabilidad de encon-
trar Pymes. Así, por ejemplo, las empresas principales de los sectores de extracción y refinación
de petróleo, dominados por economías de escala, tienden a ser muy grandes, pero agrupan a
Pymes que les suministran bienes y servicios. Este análisis se refiere, por tanto, a estos secto-
res en los que el cluster de empresas relacionadas contiene Pymes.
Los sectores escogidos se listan a continuación y han sido agrupados con base en la
naturaleza del sector (primario, secundario y terciario):
Sector primario
1. Agricultura, forestales, pesca y caza. Naics 11
2. Minería. Naics 21
Sector secundario
3. Automóviles. Naics 336
4. Electrónica y computadoras. Naics 334
5. Textiles, ropa y calzado. Naics 313 a 316
6. Comida y bebida. Naics 311 & 312
7. Químicos, petróleo y gas. Naics 324 & 325
8. Farmacéuticos y medicinas. Naics 325
9. Impresión y publicaciones. Naics 32311 & 511
Sector terciario
10. Detallistas (retail). Naics 44 & 45
11. Servicios de hotelería y comidas. Naics 72
12. Salud y asistencia social. Naics 62
13. Servicios públicos. Naics 22
14. Finanzas y seguros Naics 52
15. Transporte y almacenamiento. Naics 48 & 49
16. Servicios profesionales, científicos y técnicos. Naics 54
1. Hipótesis 1: relevancia de redes por sector industrial
La tabla 2 supone, utilizando los criterios esbozados en la primera proposición, la relevancia

de cada tipo de red en cada sector industrial. En la tabla, el número uno indica una red poco
común, dos una red algo común, tres una red común y cuatro una red muy común en el sector.
La categoría de solitarios es muy común en los sectores en los que estadísticamente la
presencia de Pymes es más usual: detallistas, hotelería y comidas, transporte y alma-
cenamiento, servicios profesionales y agricultura (European Commission, 2003a). La
presencia de Pymes en la categoría de cooperativistas, es común en los sectores de

agricultura y transporte-almacenamiento. La presencia de Pymes en redes integracionistas, es

más común en los sectores de automóviles y electrónica. La presencia de Pymes en redes
networkers, es rara o muy rara, aunque los sectores de automóviles, electrónica, salud y trans-
porte parecen evolucionar en esta dirección.
Tabla 2
Relevancia de redes por sector industrial.
Red Solitarios Cooperativistas Integracionistas Networkers
Sector
1: Agricultura 4 2 2 1
2: Minería 2 1 1 1
3: Automóviles 1 2 3 2
4: Electrónica 1 2 3 2
5: Textiles 3 2 2 1
6: Alimentos 3 2 2 1
7: Químicos y petróleo 3 2 2 1
8: Farmacéuticas 1 1 1 1
9: Imprentas 3 2 2 1
10: Detallistas 4 2 1 1
11: Hotelería y comidas 4 2 1 1
12: Salud 3 2 2 2
13: Servicios públicos 1 1 3 1
14: Finanzas y seguros 1 1 2 1
15: Transporte y almacenaje 4 3 3 2
16: Servicios profesionales 4 1 3 1
2. Hipótesis 2: criticidad de los procesos interorganizacionales por tipo de red
La tabla 3 supone, utilizando los criterios esbozados en la segunda proposición, la criticidad de

los procesos interorganizacionales según el tipo de red en el que está insertada la empresa. En
aquellos sectores en los que la inserción de la Pyme en una red es importante (por ejemplo,
aquellos con valores altos en las columnas cooperativistas, integracionistas y networkers, véa-
se tabla 2), la criticidad de los procesos inter-organizacionales por tipo de red se determinó
induciendo el potencial de la adopción de procesos de economía de escala virtual o de flujo. En
la tabla 3, que refleja el resultado de este análisis, la cifra uno indica un proceso poco crítico,
dos un proceso algo crítico, tres un proceso crítico y cuatro un proceso muy crítico.
En conclusión, los procesos interorganizacionales no son críticos en Pymes en la cate-
goría de solitarios; que los procesos conjuntos de abastecimiento y relaciones con el cliente
son críticos en las categorías cooperativistas e integracionistas; que BPM es crítica en las
categorías integracionistas y networkers, y que los procesos de flujo son muy críticos en la
categoría integracionistas y networkers.

Tabla 3
Criticidad de procesos interorganizacionales.
Red Solitarios Cooperativistas Integracionistas Networkers
Procesos conjuntos
Desarrollo de producto 1 2 1 2
Abastecimiento 1 3 1 3
Entrega 1 2 1 2
Transformación 1 2 3 2
Relaciones con cliente 1 3 1 3
Gerencia de activos 1 2 1 2
Servicio de posventa 1 1 1 1
Gerencia de recursos humanos 1 1 2 2
Business Process Management 1 1 3 3
Continuos Replenishment 1 1 4 4
CPFR 1 1 4 4
Collaborative Product Life Cycle 1 1 4 4
Mgmt
II. EVIDENCIA EMPÍRICA: ANÁLISIS DE CASOS
Cinco sectores son analizados (automóviles; petróleo y gas; textiles, ropa y calzado; servicios
públicos, y transporte) con más detalle en el sector de autopartes para mostrar el funciona-
miento de la metodología. En el resto de los sectores se hacen comentarios breves.
A. Automóviles
En este sector, que incluye a los fabricantes de equipos de transporte, se estudia el subsector de
fabricantes de partes para autos. Siguiendo la metodología esquematizada arriba:
Paso 1: determinación de los procesos intraorganizacionales críticos
Díaz y otros (2004) describen los criterios que determinan la criticidad de los procesos
intraorganizacionales. Aplicando estos criterios se obtiene el siguiente análisis:
• La criticidad del proceso desarrollo de producto es alta, debido a la complejidad del

diseño y al corto ciclo de vida del producto, tanto para las ensambladoras como para
sus proveedores.
• El proceso de abastecimiento es de criticidad media en los proveedores, debido a un eleva-
do coste de lo adquirido en proporción al valor de lo fabricado (y muy crítico para las
ensambladoras).

• El proceso de entrega es muy crítico para proveedores que trabajan bajo relaciones justo-a-
tiempo o justo-en-secuencia.
• El proceso de transformación es muy crítico, debido a presiones de tiempo y a la compleji-
dad de los productos.
• El proceso de relaciones con el cliente es de baja criticidad al tratarse de relaciones estables
B2B con pocos clientes.
• La criticidad del proceso de gestión de activos es baja o media (mayor en los ensambladores
que utilizan procesos automatizados).
• El servicio de posventa es de baja criticidad, debido a relaciones B2B y a la producción de
productos tipo commodity.
• La gestión de recursos humanos es mediana, debido a la especialización del recurso huma-
no, sin embargo no escaso.
• El metaproceso Business Process Management es muy crítico, debido a la complejidad del
entorno y a los elevados requerimientos de entrega y calidad.
Paso 2: relevancia del tipo de red en el sector
El sector del automóvil está caracterizado por capacidad excesiva, alta competencia, precios
reales en disminución y alta tasa de cambio. Como resultado se observan tendencias a la con-
centración y a la búsqueda de actividades “aguas abajo”, en las que las ensambladoras intentan
recobrar parte de los flujos futuros de gastos del cliente3, y en el que la manufactura es
crecientemente externalizada. Las ensambladoras, además, buscan la fabricación del vehículo
bajo principios Make to Order, intentando reducir inventarios y errores de previsión. Esto
produce redes de empresas interdependientes, con un componente integracionista elevado.
Así, los pequeños proveedores encuentran muy difícil sobrevivir como solitarios, lo que los
empuja al cuadrante integracionista.
Paso 3: criticidad de los procesos interorganizacionales en el sector
La tabla 3 indica que las empresas integracionistas requieren de procesos de flujo bien desa-
rrollados, de reposición continua (CR) cuando se permiten inventarios, y de CPFR cuando se
requiere de procesos en justo en secuencia debido a altos costes de inventario. Los procesos
colaborativos de diseño y gestión del ciclo de vida (CPLM) son también críticos para aquellos
fabricantes de partes específicas (y no comunes, como es el caso de las baterías). Casos de
3
El coste promedio del ciclo de vida de un coche es de unos $ 70K, de los que la adquisición
representa sólo un 30%. Los fabricantes de autos tratan de captar parte del resto por medio de su participa-
ción en actividades de servicio “aguas abajo”, tales como reparaciones (los fabricantes de autos obtienen el
doble de beneficio vendiendo repuestos que vendiendo autos), seguros y otros, mientras reducen su activi-
dad manufacturera, incluso en algunos casos externalizando totalmente la fabricación del vehículo. Los
fabricantes de vehículos tratan de sobrevivir enfocándose en diseño y actividades de posventa.

manufactura conjunta pueden encontrarse en las grandes ensambladoras (por ejemplo, Nummi
para Toyota y GM, Resende para VW y Ford).
Casos:
Parque industrial de Ford en Almussafes. Este complejo, situado en Valencia, España, es uno
de los mayores de Ford en el mundo, con una capacidad de 2.000 vehículos diarios. Es también
flexible, pudiendo mezclar en la misma línea diferentes modelos y plataformas (incluyendo
modelos Mazda). Con el apoyo de la comunidad valenciana, la planta ha evolucionado hasta
formar uno de los mayores parques industriales en el mundo, en el que cerca del 20% de los
subconjuntos (la mayoría de los componentes en valor) son recibidos “justo en secuencia”4 de
más de 20 proveedores de primer nivel, que se han instalado en sitio y conectado a la línea de
ensamblaje mediante un túnel de conexión y sistemas informáticos que permiten la
sincronización de sus procesos con los de Ford.
Planta de camiones VW en Resende. Autolatina fue por un tiempo un interesante ejem-
plo de producción colaborativa. Era la mayor empresa brasileña privada y la segunda empresa
de automóviles de Argentina (propiedad en 51% de VW y en 49% de Ford). La empresa,
creada en 1987, tuvo hasta el 47% del mercado brasileño y 30% del argentino. En la distribu-
ción de activos que siguió a su disolución en 1995, Ford conservó la fábrica de camiones, por
lo que VW decide crear una nueva en Resende, Brasil. El antiguo vicepresidente de VW, José
Ignacio López de Arriortúa (“súper López”), decide hacer de esta fábrica un modelo para el
siglo XXI, un consorcio modular. En Resende, VW no realiza ninguna tarea de manufactura, la
que es confiada a siete proveedores instalados físicamente en el complejo (Correa, 2000).
Éstos tienen, a su vez, una red de proveedores de segundo nivel, físicamente dispersos pero
con los que se mantienen relaciones de flujo tenso. Este modelo de externalización se ve tam-
bién en el caso de Smart y, de manera más dramática, en la fábrica finlandesa de Uusikaupunki,
que ensambla Porsches (el modelo Boxter) y Ladas rusos.
B. Un caso de networker: extracción, refinación y comercialización de petróleo en PDVSA

PDVSA es la empresa estatal petrolera venezolana; una de las mayores productoras mundia-
les. PDVSA es una empresa integrada verticalmente, con actividades primarias de extracción
(petróleo y gas), secundarias de refinación (PDVSA posee la refinería más grande del mundo,
con una capacidad de un millón de barriles diarios), y terciarias de comercialización (PDVSA
es la propietaria de Citgo en EE. UU.). PDVSA es suplida de bienes y servicios por un contin-
gente de Pymes, ya que la empresa tiene una política clara de externalizar las actividades no
medulares. Estas pequeñas empresas están asociadas en Venezuela en una cámara de comercio
4
En la producción “justo en secuencia”, los productos llegan no sólo en el momento requerido, sino
también en el orden correcto. Así, por ejemplo, si el primer coche en la línea es un Fiesta rojo y el segundo
un Focus amarillo, los parachoques llegarán a la línea de ensamblaje en el preciso momento en que el
modelo pasa por la línea de ensamblaje.

que realiza actividades de cabildeo (lobbying) con PDVSA, y actividades que favorecen la
competitividad de sus asociados. PDVSA también ha desarrollado importantes esfuerzos para
mejorar la competitividad de sus proveedores, tales como iniciativas de mejora de calidad y
estudios de competitividad (Sánchez et al., 2000).
Las actividades de los proveedores de PDVSA se dan en la extracción en servicio a
pozos, fabricación de tuberías y accesorios, y de químicos para pozos. En refinación, las acti-
vidades críticas realizadas por proveedores son la fabricación de recipientes de presión y otros
equipos, y en actividades especializadas de mantenimiento. PDVSA requiere de sus proveedo-
res, diferentes capacidades.
C. Un caso cooperativista: fabricantes de calzado en León, México

Muchas Pymes en México han prosperado en un ambiente caracterizado por el libre comercio
(Haar et al., 2003). Los sectores ganadores han resultado ser empresas de autopartes, electró-
nicas, metalmecánica, proveedores a multinacionales y maquiladoras de productos, tales como
alimentos y artesanías, y de servicios como transporte, consultoría, sistemas y mantenimiento.
En la otra mano, empresas proveedoras de bienes de capital, imprentas, alimentos para el
ganado y farmacéuticas han tenido malos desempeños. Este parece ser también el destino de
las Pymes en los sectores de textiles, ropa y calzado. Los procesos críticos de este importante
sector son: desarrollo de producto y relaciones con el cliente (para artículos de moda), y proce-
sos de flujo (compra, transformación, entrega) para artículos maduros. La mayoría de las em-
presas del sector son solitarios, aunque existen casos de integracionismo (como en la española
Zara), y de colaboracionismo, como se detalla a continuación.
La industria mexicana de calzado se caracteriza por una gran cantidad de pequeñas
empresas sin dominio de uno o pocos fabricantes. Hay más de 5.000 fabricantes de calzado en
México, la mayoría en León y Guadalajara, y el 95% son considerados pequeños. En dos años,
los aranceles con China y otros países serán eliminados, lo que ha despertado la alarma en el
sector, en el que el nivel de competitividad respecto al coste es muy bajo comparado con sus
contrapartes chinas. El sector mexicano del calzado ha funcionado, históricamente, como una
cadena de empresas desagregadas. Las relaciones entre las curtidoras, fabricantes de calzado y
comercializadoras ha sido transaccional, sin desarrollo de confianza mutua. La crisis del sec-
tor está empujando a los miembros de la cadena a buscar alternativas que permitan su supervi-
vencia. Una primera iniciativa busca determinar los segmentos de este mercado con mayores
probabilidades de enfrentar la competencia china, y cómo desarrollar ventajas competitivas
mediante el desarrollo e integración de proveedores. Aunque no se han reportado resultados
concretos, el sector trata de crear redes que permitan mejorar su desempeño, compartiendo
esfuerzos de desarrollo de productos y coordinando y sincronizando flujos de producción con
tecnologías de información. También se han explorado posibilidades de realizar abastecimien-
to conjunto, principalmente de cuero.

D. Un caso integracionista: el caso de Hidrocapital en Caracas

Hidrocapital es la empresa pública que distribuye agua a la ciudad de Caracas. Actividades
tales como tratamiento y distribución de agua, instalación y mantenimiento de equipos, co-
nexión y desconexión del servicio y procesamiento de quejas, son realizadas por cientos de
Pymes, que siguen un enfoque integracionista (Díaz et al., 1998). El proceso intraorganizacional
de entrega es crítico en este caso, y la entrega a tiempo es uno de sus principales indicadores de
desempeño (Díaz et al., 2004). La falla de un proveedor afecta de manera importante el desem-
peño de su cliente, por lo que se produce una relación de dependencia mutua. La tabla 3 indica
que los procesos principales interorganizacionales deben ser procesos de flujo (reposición
continua), pero en el caso de Hidrocapital, también existe evidencia de procesos colaborativos
de formación de escala virtuales al colaborar frecuentemente los proveedores, por ejemplo, en
la reparación de averías de gran envergadura.
E. Un caso integracionista: el caso de Gatorade-Exel en México

El aumento de la actividad logística contratada (conocida en inglés como third party logistics)
crea interesantes oportunidades para que Pymes (por ejemplo, pequeños transportistas) desa-
rrollen relaciones integracionistas con grandes prestatarios del servicio. Este es el caso de la
empresa Excel, el operador logístico de Gatorade en México. Exel ha implementado una pla-
taforma tecnológica, suministrada por una empresa española (ViaKatalyx), que le permite
distribuir carga en tiempo real entre pequeños transportistas contratados que pueden, también
en tiempo real, confirmar la aceptación del pedido usando la misma plataforma o haciendo una
llamada a un call center (Aguirre et al., 2004). Esta práctica integracionista es interesante, ya
que el sector de transporte está dominado por pequeñas empresas que carecen de escala para
hacer frente a las grandes empresas que surgen del proceso de concentración de operadores
logísticos (por ejemplo, Deutsche Post). Los pequeños proveedores en este sector suelen se-
guir políticas de relaciones puntuales con sus clientes; la entrega es un proceso crítico, como
es gerencia de activos, dado el valor de los equipos utilizados. Las Pymes en el sector transpor-
te pueden encontrarse en la categoría de solitarios, colaboracionistas e integracionistas, como
en el caso descrito. Los procesos interorganizacionales críticos en esta última categoría serían
de flujo (reposición continua, por ejemplo).
F. Otros sectores
Sector 1 – Agricultura, productos forestales, pesca y caza. Las Pymes en este sector
incluyen, principalmente, pequeños productores agrícolas que trabajan de manera inde-
pendiente, formando en algunos casos (vinos, aceitunas) cooperativas, o trabajando como
proveedores de procesadoras o comercializadoras de alimentos. Los procesos
intraorganizacionales de transformación (por presión de coste) y de entrega (por la natu-
raleza perecedera del producto) son críticos.
Sector 2 – Minería. Sector formado, principalmente, por grandes empresas, debido a
economías de escala. Las Pymes pueden funcionar en enfoques integracionistas, como pro-

veedores de servicios y de productos especializados. Las Pymes en el caso PDVSA, en este

artículo, forman una red networker.
Sector 3 – Automóviles. Este sector incluye la producción de camiones, aeroplanos,
material férreo, barcos y partes relacionadas. El subsector de fabricantes de partes para auto-
móviles es analizado en este artículo.
Sector 4 – Electrónica y computadoras. Este sector también incluye la fabricación de
semiconductores, equipos de comunicaciones, audio y video y equipos médicos. Debido a la
complejidad del sector y a ciclos de vida de productos muy cortos, los procesos críticos son
desarrollo de producto, entrega, transformación y gerencia de los procesos de negocio. Existen
importantes economías de escala en este sector, y las empresas son de tamaño grande que
pueden establecer relaciones integracionistas con Pymes.
Sector 5 – Textiles, ropa y calzado. Incluye fabricación de fibras y telas, de ropa y de
cueros y productos relacionados. Este importante sector sufre de competencia de países asiáti-
cos y de prácticas de deslocalización, analizadas en este artículo en el caso de fabricantes de
calzado en León, México.
Sector 6 – Comida y bebida. En este sector maduro, que también incluye procesamiento
de tabaco, las Pymes pueden desempeñar papeles de proveedores especializados de grandes
empresas en enfoque integracionistas, o como productores solitarios de productos de nicho.
Sector 7 – Químicos, petróleo y gas. Barreras de economía de escala se traducen en
Pymes que actúan como proveedoras especializadas de grandes empresas, en enfoques
integracionistas como en el caso de PDVSA.
Sector 8 – Farmacéuticas y medicinas. A este sector también pertenece la fabricación
de productos químicos. Debido a la alta incertidumbre de mercado y a cortos ciclos de vida,
muchos productos no son maduros, por lo que los procesos de desarrollo, transformación y
Business Process Management son críticos. Igual que en el sector anterior, las Pymes tienden
a integrarse a las grandes empresas como proveedoras especializadas de bienes y servicios.
Sector 9 – Impresión y publicaciones. Dos actividades relacionadas, en las cuales es
común observar la existencia de Pymes funcionando en solitario. Por la naturaleza de produc-
ción contra pedido, los procesos de entrega son críticos en este sector.
Sector 10 – Detallistas. Un sector muy importante para las Pymes. Aunque la mayoría
de las Pymes son solitarios, la actividad cooperativa está aumentando, particularmen-
te en actividades de back-office como abastecimiento. La estructura de coste y la
naturaleza B2C del sector indica que los procesos críticos están relacionados con
abastecimiento y relaciones con los clientes.
Sector 11 – Servicios de hotelería y comidas. Un sector también muy importante para
Pymes, que tienden a operar como solitarios, aunque se constata el aumento del cooperativis-
mo, especialmente en procesos de back-office (abastecimiento). Otros procesos críticos son de
transformación, entrega y relaciones con los clientes.
Sector 12 – Salud y asistencia social. Este sector incluye hospitales, organizaciones
prestadoras de servicios de salud, laboratorios, asistencia social y prácticas independientes.
Aunque existen tendencias a la concentración en este sector, muchos profesionales de salud
operan como Pymes, en configuraciones que incluyen solitarios, prácticas cooperativas, de

integración y de red. Los procesos críticos son de transformación, recursos humanos y Busi-
ness Process Management.
Sector 13 – Servicios públicos. Este sector, que incluye electricidad, gas y agua, está
formado por grandes empresas, con Pymes integradas como proveedoras especializadas de
bienes y servicios, como en el caso de Hidrocapital.
Sector 14 – Finanzas y seguros. Este sector incluye banca, seguros y otras instituciones
financieras. Los procesos críticos son de transformación, relaciones con clientes, entrega y
desarrollo de productos (los instrumentos financieros y de seguro evolucionan rápidamente).
Debido a barreras de escala las empresas en este sector suelen ser grandes, pero es frecuente la
presencia de Pymes que funcionan como puntos de venta, asociadas en relaciones
integracionistas.
Sector 15 – Transporte y almacenamiento. Este sector incluye todos los modos de trans-
porte (aéreo, camionero, ferrocarril, urbano, correo) y actividades de soporte conexas. Los
procesos críticos son de entrega y gerencia de activos. Las Pymes son comunes en transporte
camionero, sector analizado en el caso de Exel en México.
Sector 16 – Servicios profesionales, científicos y técnicos. En este sector son comunes
las empresas solitarias que pueden generar barreras de protección por medio de conocimiento
especializado, o mediante su inserción en redes integracionistas. Los procesos críticos son de
entrega, transformación, recursos humanos y Business Process Management.
CONCLUSIÓN
Las Pymes son importantes pero frágiles. Proveen la mayoría del empleo y del PIB en
países desarrollados y en desarrollo; pero al carecer de mecanismos de protección de escala,
tienen vidas medias cortas, lo que resulta en empleo precario y en la pérdida de innovaciones.
Se propone una taxonomía de Pymes de acuerdo con su propensión a la asociación en
colaboración horizontal o en integración vertical. Esta clasificación resulta en cuatro tipos de
empresas, denominadas solitarios, cooperativistas, integracionistas y networkers. Los solita-
rios representan la mayoría de las Pymes y deben desarrollar los procesos intraorganizacionales
críticos en su sector para facilitar su supervivencia (descritos en Díaz et al., 2004). Los coope-
rativistas pueden desarrollar economías virtuales de alcance por medio de prácticas de coope-
ración horizontal en procesos de abastecimiento, transformación e innovación. Los
integracionistas dependen de uno o pocos socios (clientes o proveedores) mayores, por lo que
los procesos interorganizacionales de flujo son críticos. Los networkers cooperan en la crea-
ción de economías virtuales y se integran con grandes clientes. Las Pymes pueden evolucionar
dinámicamente entre estos sectores.
La relevancia de cada tipo de red en cada sector depende de la naturaleza del sector. Las
Pymes solitarias son muy comunes en agricultura, en detallistas, en hotelería y alimentos, en
transporte y en servicios profesionales. Las Pymes cooperativistas son comunes en agricultura
y en transporte. Las Pymes integracionistas son comunes en automóviles. Las Pymes networkers

son menos comunes, pero puede suponerse que las Pymes en los sectores de automóviles
evolucionen en esta dirección.
Las Pymes deben fortalecer sus procesos intraorganizacionales antes de proceder a su
integración en cadenas de suministros y redes de negocios. Esta integración requiere del desa-
rrollo de procesos interorganizacionales, que son una extensión de los procesos
intraorganizacionales. Así, la identificación de los procesos críticos de negocio en redes
colaborativas debe comenzar con una comprensión cabal de los procesos intraorganizacionales.
La criticidad de los procesos intraorganizacionales en cada sector industrial depende de
diferentes variables, por ejemplo, la velocidad de los ciclos de producto, la complejidad del
proceso y del producto, la estructura de coste, la naturaleza make-to-order o make-to-stock, el
grado de integración de la cadena de suministros, la madurez del producto, la complejidad del
mercado y el nivel de diferenciación del producto. Así, por ejemplo, el desarrollo del producto
es un proceso muy crítico en las Pymes, insertadas en redes de automóviles y de moda. El
abastecimiento es un proceso muy crítico en las Pymes en el sector detallistas o en alimentos.
Díaz et al. (2004) resumen la criticidad de cada proceso en diferentes sectores industriales.
Los procesos interorganizacionales colaborativos pueden clasificarse en procesos de
escala virtual y de flujo. Los primeros son procesos de colaboración horizontal, mientras que
los segundos son de integración vertical entre dos o más empresas que desean sincronizar sus
procesos. Los procesos colaborativos horizontales identificados son: desarrollo conjunto de
producto, abastecimiento conjunto, entrega conjunta, transformación conjunta, relaciones cliente
conjuntas, gestión conjunta de activos y de recursos humanos, servicio de posventa conjunta y
gestión conjunta de procesos de negocio (BPM). Los procesos de flujo colaborativos son repo-
sición continua (CR), previsión, planeación y reposición colaborativa (CPFR), y gestión
colaborativa del ciclo de vida del producto (CPLM).
La criticidad de los procesos interorganizacionales por tipo de red, puede determinarse
induciendo el potencial de la creación de procesos de formación de economía virtuales y de flujo.
En Latinoamérica pueden identificarse algunas de estas redes. El sector de automóviles
existe evidencia de la presencia de las Pymes insertadas en redes integracionistas. En el sector
petrolero existe evidencia de las Pymes insertadas en redes integracionistas y networkers. Este
artículo reporta algunos de estos casos.
Este artículo propone un marco conceptual y evidencia empírica preliminar, que puede
facilitar una mejor comprensión de los procesos claves de negocio y de los mecanismos de
formación de redes mediante los cuales las Pymes latinoamericanas podrán desarrollar venta-
jas competitivas que faciliten su supervivencia y bienestar.
Angel Díaz Matalobos tiene un Ph.D. en Business Administration, de la University of

Maryland; un M.Sc. en Management Science, de Cranfield University; y es Ingeniero Mecá-
nico, de la Universidad Simón Bolívar, de Caracas, Venezuela. Es profesor de Operaciones
y Cadena de Suministros y Director del Ph.D. Program, en el Instituto de Empresa de Ma-
drid, España. Así mismo es profesor invitado en Bordeaux Business School e INCAE. Es

experto en dirección de operaciones y en logística industrial, ha participado y dirigido pro-

yectos en competitividad industrial y optimización logística (mantenimiento, inventarios,
fiabilidad, sistemas de información). Es autor de tres libros y más de 50 publicaciones.
Oswaldo Lorenzo terminó su Ph.D. en Industrial and Business Studies en el Warwick Busi-
ness School. Tiene un MBA de IESA, Venezuela y es ingeniero industrial de la Universidad
de Carabobo, Venezuela. Es profesor de gerencia de operaciones, sistemas ERP e ingeniería
de procesos en el Instituto de Empresa, en Madrid, España. Dicta clases en IESA, Caracas,
como profesor invitado. Su interés se concentra en problemas referentes a la implementación,
procesos de rediseño y difusión de sistemas ERP. Su investigación se ha publicado en dife-
rentes journals, como el International Journal of Simulation and Process Modelling,
Communications of the Association for Information Systems, y en Proceedings de conferen-
cias internacionales.
Luis E. Solís tiene un Ph.D. en Manufacturing Management and Engineering, de la Univer-

sity of Toledo (USA); un M.Sc. en Ingeniería de Sistemas, y un MBA del Tecnológico de
Monterrey; es Ingeniero Industrial y de Sistemas de esta misma institución. Profesor de
Operaciones, Gestión de Proyectos y Supply Chain Management y director del Departa-
mento de Dirección de Operaciones y Tecnología, en el Instituto de Empresa en Madrid,
España. Profesor invitado en la Escuela de Graduados en Administración de Empresas
(EGADE)del ITESM, INCAE, Universidad de León, Universidad de La Laguna, Universi-
dad ICESI y Universidad EAFIT. Es experto en estrategia de operaciones, calidad y supply
chain management. Ha publicado más de 40 artículos y actualmente participa en diferentes
proyectos de investigación internacional.

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Excelencia operacional
mediante la innovación y el
mejoramiento continuo de
María Antonia Cervilla de Olivieri los procesos: experiencias en
Profesora agregada, Departamento de la industria venezolana de
Ciencias Económicas y Administrativas,
Universidad Simón Bolívar autopartes
y profesora invitada, IESA,
Caracas, Venezuela. Operational excellence
mariacervilla@cantv.net
through innovation and
ongoing improvement in the
Venezuelan auto parts
industry
RESUMEN
Con base en tres estudios de caso en la industria venezolana de autopartes, este

artículo plantea que, especialmente en las empresas que operan en economías en
vías de desarrollo, como sucede en las empresas de América Latina, es funda-
mental para éstas aprender a innovar en sus procesos; en primer lugar a través de
mejoras incrementales, para que luego de haber creado una base de conocimien-
tos e internalizado una cultura de innovación y mejora continua, sean capaces de
generar en la organización un proceso de cambio continuo que conduzca al des-
pliegue de “nuevas maneras de hacer las cosas”. En el trabajo se presenta como
estas tres empresas han alcanzado y mantenido el liderazgo en el mercado du-
rante varias décadas por haber sido capaces de desarrollar ventajas competitivas
sostenibles basadas en las operaciones.
Palabras clave: innovación en procesos, mejoramiento continuo, empresas manu-

factureras, sector de autopartes.
ABSTRACT
Based on three case studies from the Venezuelan auto parts industry, this article
suggests that, especially in the case of companies operating in developing
economies (as in Latin-American companies), it is fundamental for companies

EXCELENCIA OPERACIONAL MEDIANTE LA INNOVACIÓN Y EL MEJORAMIENTO CONTINUO...
to learn to introduce innovation into their processes. After having created a base
of knowledge and internalised a culture of innovation and ongoing improvement,
incremental improvements then represent the basis for being able to produce
ongoing change in organisations, leading to new ways of doing things. This work
shows how these three companies have achieved and maintained leadership in
the market for several decades as they were able to develop sustainable
competitive advantages based on their operations.
Key words: innovation in processes, ongoing improvement, manufacturing

companies, auto parts sector.
INTRODUCCIÓN
En el mundo competitivo actual, hay un reconocimiento creciente acerca de que la fun-

ción de operaciones puede ser un arma competitiva clave si se gerencia de forma adecua-
da (Hayes y otros, 2004).
En la literatura gerencial reciente se ha dado un debate interesante acerca de la impor-
tancia de la excelencia en operaciones para alcanzar ventajas competitivas sostenibles. Por
ejemplo, para Porter (1996), la mejora continua en efectividad operacional es necesaria para
lograr una rentabilidad superior; sin embargo, según este autor, ésta no es suficiente para al-
canzar y mantener la competitividad por dos aspectos: i) la rápida difusión de las mejores
prácticas, y ii) la convergencia competitiva.
No muy de acuerdo con los planteamientos de Porter, Hayes y Upton (1998) destacan
que las operaciones son la base de ataques y defensas exitosos, estando la clave del éxito de
muchas empresas en una ventaja basada en operaciones, mientras que aspectos como el desa-
rrollo de una nueva tecnología o la identificación de un mercado emergente tienen un papel
menor; este tipo de ventaja competitiva tiende a ser menos visible a los competidores que una
ventaja basada en alcanzar una posición competitiva apoyándose en la diferenciación. Para
estos autores, la fortaleza de una ventaja competitiva basada en las operaciones, reside en que
las innovaciones en operaciones son de difícil replicación y de lenta difusión, y en que los
rivales no pueden percibir su efectividad hasta que sea “demasiado tarde”.
Por su parte, Hammer (2004) sostiene que se requiere de innovaciones radicales en opera-
ciones –no sólo de mejoras incrementales– para que sea posible destruir a los competidores.
Dentro de la función de operaciones se incluyen todas las actividades y procesos reque-
ridos para crear y entregar un producto o servicio al mercado. En este trabajo se plantea que,
especialmente en el caso de empresas que operan en economías emergentes como es el caso de
las empresas de América Latina, es fundamental para las organizaciones aprender a innovar en
sus procesos, en primer lugar por medio de mejoras incrementales para que –poco a poco y
luego de haber creado una base de conocimientos e internalizado un conjunto de prácticas para
llevar a cabo el mejoramiento continuo– sean capaces de retar sus propios procesos y métodos
y generar en la organización un proceso de cambio continuo que conduzca al despliegue de

MARÍA ANTONIA CERVILLA DE OLIVIERI
“nuevas maneras de hacer las cosas”, y que le permita alcanzar y sostener ventajas competiti-
vas frente a otras empresas.
Las estrategias basadas en operaciones tienen una cualidad dinámica, ya que la capaci-
dad para desarrollar nuevas habilidades y para empujar la frontera de desempeño en los proce-
sos más rápido que los competidores es muy difícil de desarrollar. Las capacidades están in-
corporadas en la gente y en los procesos organizacionales; además, con frecuencia demandan
sustancial cambio organizacional y hasta un completo realineamiento de la filosofía gerencial
y de la cultura corporativa. En este trabajo se muestra, por medio de tres estudios de caso,
cómo tres empresas manufactureras del sector venezolano de autopartes han alcanzado y man-
tenido el liderazgo en el mercado por haber sido capaces de desarrollar ventajas competitivas
sostenibles, basadas en las operaciones, así como de implantar una cultura de mejora continua.
Para estas empresas, el principal motivador para mejorar continuamente e innovar en sus pro-
cesos ha sido la agregación de cada vez más valor para sus clientes.
I. LAS EMPRESAS
Los casos estudiados se identifican como: “empresa A”, “empresa B” y “empresa C”, a fin de
mantener la confidencialidad. Se trata de empresas grandes (254, 900 y 436 empleados, res-
pectivamente) que operan en el sector de autopartes y que fabrican: amortiguadores, acumula-
dores y radiadores, respectivamente. Todas se dirigen a tres segmentos de mercado: equipo
original (ensambladoras de vehículos); repuestos o mercado de reposición, y exportación. Son
líderes en sus respectivos ámbitos de negocios y han desplazado a sus competidores locales,
constituyéndose en las únicas empresas fabricantes en su ramo de actividad.
Estas organizaciones comparten la visión estratégica de ser “una empresa de clase mun-
dial, líder en su negocio”. La meta de clase mundial requiere de innovación, entendida de una
manera amplia, como la explotación exitosa de nuevas ideas. El haber alcanzado ventajas
competitivas sostenibles basadas en la excelencia en manufactura, ha sido posible gracias a
una visión estratégica de las operaciones y al desarrollo de capacidades para innovar y mejorar
de manera continua sus procesos y sistemas de producción.
II. LA INNOVACIÓN EN PROCESOS EN EMPRESAS DE AUTOPARTES
La innovación en procesos tiene que ver con cambios en la forma en la cual la organización
produce sus bienes y servicios o lleva a cabo sus tareas. Abarca toda la organización y asegura
la generación continua de innovaciones en los procesos de producción, su implantación efec-
tiva y el mejoramiento continuo.
A fin de ser innovadoras en procesos, las empresas “A”, “B” y “C” han desarrollado
una comprensión de las bases de la competitividad en relación con los mercados y segmentos
que ellas escogieron. En el mercado de partes y componentes automotrices, atributos como
calidad, precio, rapidez y confiabilidad en la entrega, son considerados importantes para competir

y estas empresas han sido capaces de explotar el potencial del mejoramiento sostenido en las
áreas de calidad, flexibilidad y reducción en los costos y en los tiempos de ciclo para construir
capacidades que les han permitido alcanzar ventajas sobre la competencia.
Si bien no puede hablarse de la existencia de procedimientos sistemáticos para llevar a
cabo la innovación en procesos, como sí ocurre en el caso de la innovación en productos (por
ejemplo, el uso de la metodología de Planificación Avanzada de la Calidad del Producto, APQP),
en las tres empresas estudiadas se observa una tendencia hacia una mayor formalización de las
prácticas de innovación en procesos. Por ejemplo, un elemento de ello ha sido la creación de
mecanismos y arreglos organizacionales que facilitan la coordinación y seguimiento de estas
actividades.
Por otra parte, se destacan las actividades comunes en las tres empresas para llevar a
cabo sus esfuerzos de innovación y cambio, pudiendo hablarse en estos casos de rutinas gené-
ricas, algunas de las cuales han sido referidas en la literatura como “mejores prácticas”. Pero,
si bien pueden ser identificadas ciertas prácticas comunes, la forma particular en la cual las
diferentes empresas desarrollan sus procesos de innovación varía de una a otra, debido a las
diferencias en el contexto organizacional y a la estrategia particular que cada una desarrolló
para llevar a cabo la implantación y la difusión e internalización de las nuevas prácticas aso-
ciadas a estos procesos. En las tres empresas se encuentran, en diverso grado, las siguientes
prácticas en la innovación en procesos:
• Existe una relación estrecha entre diseño y manufactura.

• Se han establecido vínculos fuertes entre el desarrollo de productos y la innovación en
procesos.
• Las empresas buscan permanentemente información sobre nueva tecnología de procesos y
acerca de nuevas formas de organización de la producción (tecnologías blandas).
• Se desarrollan y prueban nuevos procesos y se reconoce la necesidad del mejoramiento
continuo.
• Se estimula la creación de equipos de trabajo para la identificación e implantación de me-
joras en los procesos de producción.
• Existe un programa formal de mejora continua.
• Se utilizan los “círculos Kaizen” y otros mecanismos para promover la participación e
“involucramiento” del personal en la mejora de los procesos.
• Hay un sistema de sugerencias y una estructura organizacional (unidad o departamento)
para la mejora continua.
• Se llevan a cabo actividades de cambio orientadas a la fabricación, diseño y rediseño de
maquinaria y equipos.
III. INNOVACIÓN EN PRODUCTOS E INNOVACIÓN EN PROCESOS
La innovación en procesos rara vez opera en un vacío. En muchas ocasiones, el desarrollo,

adaptación y mejoramiento de procesos está asociado al desarrollo de productos, para lo cual

se requiere de la creación de mecanismos organizacionales para la articulación de conocimien-

tos y del trabajo en equipos multifuncionales.
Cuando un proceso está siendo desarrollado para un nuevo producto, coordinar el dise-
ño de ambos crea retos técnicos y organizacionales para la empresa. La gente de producción o
ingeniería de manufactura debe entender las especificaciones de diseño del producto, y la
gente de ingeniería y diseño necesita comprender los límites del proceso. Para hacer el proceso
aún más complejo, ni el diseño del producto ni el diseño del proceso se desarrollan en un
contexto estático. Los lineamientos de diseño de un producto, típicamente, evolucionan a lo
largo de un proyecto a medida que los ingenieros de diseño obtienen información a partir de
pruebas y experimentos; en este proceso, elementos específicos del diseño del producto po-
drían cambiar de forma que requirieran cambios sustanciales en la tecnología de procesos
(Hayes y otros, 2004). No es sorprendente, entonces, que una de las mayores fuentes de ten-
sión en los proyectos de desarrollo de productos ocurra en la interfase entre el diseño de pro-
ductos y el diseño de procesos.
Para manejar los retos que surgen de esta tensión, las empresas estudiadas han establecido
vínculos fuertes entre ingeniería y diseño (en una de ellas I&D) y manufactura o producción,
mediante la creación de equipos multifuncionales de desarrollo, de los cuales son miembros
clave la gente de estos departamentos y donde, además, participan los departamentos de merca-
deo, ventas, logística y calidad; así mismo se hace uso de una metodología de diseño para manu-
factura. Otra manera de lograr la interacción entre la innovación en productos y la innovación en
procesos en estas empresas, ha sido mediante la construcción y la prueba de prototipos.
En estas empresas se sigue un procedimiento sistemático para el desarrollo de produc-
tos basado en la metodología de la Planificación Avanzada de la Calidad del Producto (APQP),
la cual involucra un enfoque de ingeniería concurrente donde se hace énfasis en la integración
multifuncional y el desarrollo de un producto y de su proceso asociado, y donde se favorece el
diseño para manufactura. Otro de los mecanismos por medio de los cuales se da la interacción,
es la construcción de un prototipo, que constituye una herramienta para encontrar y resolver
problemas de diseño y manufactura en las etapas tempranas del desarrollo.
Así, en estas tres empresas tienen lugar innovaciones en procesos que son el resultado
del proceso de desarrollo de productos, es decir, que tienen que ver con cambios en los proce-
sos debido a la fabricación de un modelo diferente de una parte, o a la introducción de nueva
tecnología de producto. Pero ésta no es la única fuente de la innovación en procesos, ya que
muchas innovaciones surgen de la revisión continua de los procesos existentes. Se trata de una
filosofía de permanente inconformidad: “siempre se quieren hacer mejor las cosas”.
IV. LA MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
En las empresas estudiadas, la innovación en procesos está asociada directamente con la cali-
dad y la reducción de costos y ha estado muy vinculada a los programas de mejoramiento
continuo en los que se estimula a los individuos y a los equipos de trabajo para que identifi-

quen oportunidades de mejora. En estas organizaciones, los procesos de calidad y mejora

continua han contribuido a desarrollar los aspectos o recursos intangibles y a sacar mayor
provecho de ellos, ya que aun cuando es necesario hacer un mayor esfuerzo por generar la
habilidad de aprender por medio de esta actividad, ellos han ayudado a favorecer la comunica-
ción y las relaciones entre el personal a fin de comenzar a difundir el conocimiento tecnológi-
co generado en la organización.
El éxito de la innovación en procesos depende del flujo continuo de los cambios resul-
tantes de la revisión y del ajuste regular de los procesos organizacionales. Las tres empresas
han adoptado filosofías de calidad total y mejora continua, así como diversos mecanismos que
han contribuido a formalizar en cierto grado los procesos de innovación y a vincularlos con un
programa de mejoras y con objetivos estratégicos. Así, en estas organizaciones, la innovación
en procesos es gerenciada hacia metas estratégicas mediante su vinculación con los sistemas
de calidad, en particular con el QOS o sistema de la calidad de las operaciones.
Las empresas estudiadas están en la búsqueda constante de oportunidades para mejorar
sus productos y sus procesos. En ellas, la mejora continua como un planteamiento de base ha
estado vinculada a programas de cambio más específicos, como han sido la excelencia en
manufactura (empresa “A”) y la gestión de la calidad total (empresas “B” y “C”). En particu-
lar, en la empresa “A” la mejora continua también puede vincularse al concepto de manufactu-
ra ajustada (lean), dado el mayor énfasis que se observa en esta organización en relación con
las otras dos en el uso de tecnologías blandas. Las empresas de clase mundial están
implementando los principios de la manufactura ajustada y cabe recordar que las organizacio-
nes estudiadas comparten la visión estratégica de ser “una empresa de clase mundial” o ser la
empresa líder en su ámbito de negocios.
En estas organizaciones se estimula permanentemente la formación de equipos de tra-
bajo, cuya naturaleza y características son variadas, para que identifiquen e implanten mejoras
en los procesos de producción, como es el caso de los equipos de mejoramiento continuo, los
grupos Kaizen, los equipos de calidad y los equipos de desarrollo tecnológico. Además, se
observa el establecimiento de algún tipo de estructura o arreglo organizacional cuyo grado de
complejidad varía entre las empresas, para apoyar las rutinas del mejoramiento continuo y
darle cierto grado de formalización a la innovación en procesos, lo cual contribuye a favorecer
el aprendizaje a partir de estos procesos.
La implantación de una filosofía de mejora continua ha representado retos para las tres
organizaciones respecto a la adquisición de nuevos patrones de comportamiento. Si bien las
tres empresas han instaurado algún tipo de programa sistemático, para aplicar este concepto
cada una ha trabajado en la búsqueda de su propio enfoque, pero es claro que existen algunos
aspectos comunes que se pueden extraer de las distintas experiencias.
Así, aunque las rutinas para el mejoramiento continuo son esencialmente de carácter
empresa-específico, es posible identificar un conjunto de comportamientos clave que han sido
aprendidos y reforzados en estas empresas mediante la implantación de sus programas para el
desarrollo de capacidades de mejora continua. Entre éstos destacan: el entrenamiento y forma-
ción del personal en herramientas básicas de calidad; el trabajo en equipo y la integración

efectiva para la resolución de problemas. Las prácticas y conductas relacionadas con el mejo-
ramiento continuo observadas en las empresas se resumen en el cuadro 1. Por medio de estas
prácticas y de otros mecanismos organizacionales, así como de su compromiso con el mejora-
miento continuo, las empresas han configurado capacidades organizacionales que son de difí-
cil imitación.
La empresa “A” es la que abarca la mayor amplitud de conductas de mejora continua y,
también, es la que ha hecho mayores esfuerzos a lo largo del tiempo para la implantación de
varios programas formales de mejora en el grupo de organizaciones estudiadas. Aunque las
empresas “B” y “C” están comprometidas con la mejora continua y sus valores están incorpo-
rados en las filosofías de calidad y mejora continua que se ha instaurado en ambas organiza-
ciones, en ellas no se ha implantado un programa de mejora continua tan formalizado y com-
plejo como los que han existido en la empresa “A”. La empresa “C” se incorporó al proceso de
mejora continua de los proveedores de General Motors en el año 1995 y en la actualidad,
aunque se considera que “es algo que se tiene que hacer todos los días”, está en vías de estable-
cer un programa formal y sistemático de mejora continua. En la empresa “B”, la mejora conti-
nua forma parte del proceso de calidad iniciado a finales de los años ochenta, que ha tenido un
papel importante en la organización como motorizador de cambios, pero en esta empresa no se
ha implantado un programa formal y sistemático ni existe una estructura organizacional for-
mal o una unidad de mejora continua.
En estas organizaciones, el trabajo en equipo para ejecutar proyectos de mejora se da
a diferentes niveles, con distintos alcances y varía en el grado de formalidad. Así, en las
empresas “A” y “B” se han establecido equipos de mejora continua cuyo carácter es
multidisciplinario, dado que incorporan personal de distintas áreas de la planta. En general,
estos equipos llevan a cabo proyectos de desarrollo tecnológico orientados a objetivos estra-
tégicos, tales como incremento de la capacidad, reducción de costos, mayor flexibilidad e
incremento en la productividad.
En la empresa “B”, destaca la operación de los equipos de desarrollo tecnológico orien-
tados fundamentalmente a la fabricación, diseño y rediseño de maquinaria; se trata de equipos
ad hoc, aunque tienen un reconocimiento en la organización. Con estos proyectos se busca
obtener el mejor desempeño de la maquinaria –a fin de reducir las variaciones en las caracte-
rísticas de los productos y procesos–, pero, además de capacidades de ingeniería, para implan-
tar los proyectos se ha requerido de un cambio en la forma de hacer las cosas en la planta, es
decir, en las rutinas operativas. Tal es el caso de las máquinas de fundición en una de las
plantas de la empresa “B”, así como de las celdas de producción en la planta de la empresa
“A”, tratándose de innovaciones que han tenido un impacto en la organización de la produc-
ción. Además de aumentos en la productividad, mediante estas innovaciones en ambas plantas
se ha logrado incrementar la flexibilidad de las líneas de producción, de manera de manejar de
manera más eficiente la producción de un elevado número de partes o productos diferentes.

Cuadro 1
Prácticas y conductas del mejoramiento continuo.
Prácticas y conductas “A” “B” “C”
• Uso de una metodología formal para el hallazgo y solución √ √ √
de problemas
• Implantación de un programa formal de mejora continua √
• Se entrena al personal en herramientas y técnicas para el √ √ √
mejoramiento continuo
• Se estimula el trabajo en equipo para la mejora continua √ √ √
• La gerencia apoya el proceso mediante la asignación de √ √ √
recursos y del reconocimiento formal a las contribuciones
al mejoramiento continuo
• Las actividades de mejora continua son una parte integral √ √ √
del trabajo de grupos e individuos
• Las actividades de mejora continua involucran a √ √ √
representantes de diferentes niveles de la organización
• En la organización tienen lugar (con frecuencia) proyectos √
específicos de mejora con agentes externos
(clientes y proveedores)
• El sistema de mejora continua es monitoreado √ (1) (1)
continuamente contra metas establecidas

(3) (4) (2)
• Existe una unidad (o un individuo) encargadas de
monitorear el sistema y de medir los resultados y el
impacto de las actividades de mejora
• El mejoramiento continuo forma parte de los valores √
de la organización
Fuente: Cervilla (2003).
Notas: (1) El monitoreo o seguimiento se hace con el sistema QOS;
(2) La unidad de mejora continua está adscrita a la gerencia de producción;
(3) Existe una estructura de mejora continua a escala corporativa;
(4) La persona encargada de medir el impacto de los proyectos Kaizen es el coordinador de calidad.
A un segundo nivel se encuentran los equipos Kaizen, para los cuales en todas las em-
presas estudiadas existen procedimientos, estructuras e incentivos. El Kaizen viene a ser un
nuevo enfoque de la innovación incremental, en el que se apuesta por una mayor participación
del personal en la mejora continua. El trabajo en equipos Kaizen constituye un mecanismo
para dar una mayor formalidad a la innovación en procesos por medio del establecimiento de
una metodología formal y del seguimiento de los resultados del proceso.
En estas organizaciones, los proyectos Kaizen se circunscriben, por lo general, a un
área determinada de la planta y entre sus objetivos generales se encuentran: mejorar la calidad;
reducir el desperdicio; disminuir tiempos del ciclo; eliminar cuellos de botella y reprocesos, y
aumentar la eficiencia. En resumen, se busca reducir los costos y asegurar una respuesta más
rápida eliminando todo aquello que no agregue valor, siguiendo el enfoque de manufactura
ajustada o filosofía de producción lean. En la empresa “B”, los proyectos de mejora, siguiendo
la metodología Kaizen, se han ampliado hacia los procesos administrativos.

Anteriormente se identificaron algunas rutinas genéricas respecto a las nuevas conduc-

tas que han sido adoptadas por las empresas para llevar a cabo la innovación en procesos sobre
la base del mejoramiento continuo; pero la forma particular en la cual las empresas han logra-
do esto varía de una a otra, en especial en lo que se refiere a los arreglos organizacionales que
se han creado para apoyar este proceso. La empresa “A” es la que presenta el programa más
formal y sistemático y donde se ha establecido la estructura organizacional más compleja para
la mejora continua; dentro de la estructura funcional formal existe un departamento de “Inge-
niería industrial y mejora continua” bajo la gerencia de operaciones. Pero además de un depar-
tamento donde se concentra el conocimiento especializado en el área, existe una estructura
jerárquica interna de mejora continua, cuyo líder es el gerente de operaciones, que cuenta con
varios comités que constituyen un mecanismo para la integración de las diferentes áreas de la
planta para la mejora continua. En la estructura de la empresa “C”, también existe una unidad
de mejora continua creada muy recientemente, la cual reporta a la gerencia de producción y
cuya misión principal es la de capturar el conocimiento referente a ideas y proyectos de mejo-
ra. La existencia de una estructura formal de mejora continua favorece el aprendizaje y el
mejoramiento continuo del sistema (Bessant, 2000).
Por su parte, si bien en la empresa “B” no existe un departamento de mejora continua,
cuando la empresa decide implantar la filosofía de calidad total se crea el Consejo Ejecutivo de
la Calidad, cuyas actividades se orientan a establecer un enfoque de todas las tareas relativas al
mejoramiento continuo y a fomentar la identificación de las personas que trabajan en la orga-
nización con los planes y programas establecidos; en la práctica, se trata de un ente
multidisciplinario que opera como un comité de mejora continua. En esta empresa, el desarro-
llo y la implantación de innovaciones en procesos depende mucho de la actuación de equipos
de trabajo que interactúan a diario, los cuales gozan de relativa autonomía y tienen una dinámi-
ca propia. Estos equipos están comprometidos con actividades de cambio y experimentación
en la planta a partir de las cuales ha emergido un comportamiento innovador. En este sentido,
esta organización se asemeja a lo que se ha llamado una comunidad de práctica, donde hay un
mayor uso de mecanismos informales de comunicación que de mecanismos formales y donde
existe un alto grado de experimentación (Leonard, 1995).
Como puede verse, aunque el arreglo organizacional cambie de una empresa a otra, en
todos los casos se trata de estructuras orientadas a impulsar creatividad en la organización
mediante el estímulo a la generación de ideas, así como a apoyar la integración de conocimien-
to y los procesos de implantación de las mejoras generadas. Otro mecanismo utilizado por
estas empresas para extender la participación en los procesos de mejora a grupos más amplios
de personas, es el sistema de sugerencias, el cual constituye una pieza importante de los proce-
sos de mejora continua. El sistema de sugerencias es el proceso mediante el cual el personal
desarrolla sus propias soluciones dirigidas a optimizar la forma de trabajar, es decir, eliminar
las causas del problema. En este mecanismo, el énfasis se mueve del trabajo en equipo a la
obtención de sugerencias individuales muchas de las cuales pueden ser implantadas rápida-
mente. Una sugerencia implantada implica siempre una agregación de valor, pero en general
bajo este sistema no son deseadas aquellas que requieran de una gran inversión.

La empresa Toyota es el líder mundial en la obtención de ideas, innovaciones y suge-

rencias a partir de su fuerza de trabajo, para lo cual ha creado una organización de alto nivel
para promover el espíritu creativo en la empresa, considerándose que su éxito se fundamenta
en tres ingredientes básicos: i) liderazgo que apoye las ideas y las sugerencias de todos los
integrantes de la organización; ii) una estructura que facilite el seguimiento a las ideas, el
apoyo a las implantaciones y la difusión del conocimiento generado a toda la organización, y
iii) supervisores que se conviertan en un agente fundamental en la promoción de sugerencias
(Godfrey, 2000). Este último aspecto ha sido destacado en particular por la gerencia de la
empresa “A”, entre los obstáculos con los que se ha encontrado para la implantación del siste-
ma de mejora continua. Dado que se considera que el liderazgo de los supervisores de línea
tiene un papel crítico en hacer que fluyan las innovaciones desde la base, en las tres empresas
se están haciendo esfuerzos importantes dirigidos a implantar un nuevo estilo de liderazgo con
base en el llamado empowerment –es decir, un mayor grado de delegación y autonomía– y el
trabajo en equipo, el cual es fundamental para que tengan lugar los procesos de innovación y
aprendizaje en la organización.
Aunque los procesos de implantación y la evolución del mejoramiento continuo han
sido muy distintos entre las tres empresas estudiadas, todas han sido capaces de construir y
sostener un alto grado de participación de sus empleados en la mejora continua con la incorpo-
ración a la organización de un conjunto de prácticas que han sido repetidas y reforzadas hasta
el punto que han llegado a ser “la forma en que se hacen las cosas en la organización”.
La construcción de competencias por medio del mejoramiento continuo se relaciona con
los procesos de aprendizaje: mientras más desarrollada esté la práctica de mejora continua, ma-
yor será el impacto que se espera que éste pueda tener en la empresa en cuanto a la construcción
de capacidades estratégicas. Además, como lo señala el presidente de una de las empresas:
“En la medida que en la planta se emprenden nuevos proyectos de innovación, se va
formando más gente, se van rompiendo esquemas y los ingenieros y técnicos se dan permiso
para visualizar cosas mayores; el próximo paso es más largo, eso lleva al siguiente que es más
largo aún y con el tiempo se van viendo cambios cada vez más radicales”.
V. ACTIVIDADES DE INNOVACIÓN Y CAMBIO EN MAQUINARIA Y EQUIPOS
Otra faceta de la innovación operacional en las organizaciones estudiadas son las actividades
de cambio orientadas a la fabricación, diseño y rediseño de maquinaria y equipos.
Para el éxito de los procesos de innovación, es necesario que la organización cuente con
capacidades de selección, adquisición y generación de tecnologías. Por ello, a fin de asegurar
que se mantienen al día tecnológicamente, estas empresas han establecido varias prácticas que
permiten hacerle un seguimiento a las señales y tendencias relacionadas con la tecnología.
Entre ellas destacan: la revisión regular de publicaciones especializadas; la asistencia a ferias
y conferencias técnicas del área; la pertenencia a asociaciones internacionales de fabricantes
de autopartes y las visitas a plantas de empresas proveedoras y competidoras en el extranjero.
Otra práctica utilizada para explorar señales tecnológicas es el benchmarking; pero en el caso

de las prácticas observadas en estas empresas no se trata de un benchmarking sistemático, sino

de un proceso mediante el cual la organización lleva a cabo comparaciones con la competencia
con objeto de explorar conceptos de productos –utilizando técnicas de ingeniería reversa–, o
para tratar de identificar nuevas formas de llevar a cabo determinados procesos; se trata de
estudios llevados a cabo de una manera estructurada y en forma regular para los cuales las
empresas han creado una base de recursos y capacidades.
En las tres empresas se observa una alta frecuencia de las actividades de cambio rela-
cionadas con el diseño, rediseño y fabricación de maquinaria y equipos, las cuales se llevan a
cabo con el objetivo general de reducir las variaciones en las características de los productos y
procesos, con las consecuentes mejoras en la calidad y en la productividad, así como en la
flexibilidad, aspecto que se hace cada vez más importante a fin de manejar volúmenes de
producción relativamente bajos de una gran variedad de productos o número de partes. Un
ejemplo de estos proyectos, es la fabricación en serie de tres equipos (cámaras de curado), con
un costo equivalente al proyecto original “llave en mano”, realizado en la empresa “B”. La
mayor parte de la maquinaria fabricada en la empresa “C” ha sido diseñada por su presidente;
por ejemplo, se llevó a cabo el diseño y la fabricación de una cortadora más pequeña y más
rápida que el equipo con el que contaba la empresa, el cual fue adquirido en Italia y con el que
se presentaron problemas en relación con la asistencia técnica y el suministro de repuestos por
parte del proveedor que dieron lugar a retrasos en la producción y casi llegan a afectar los
compromisos de entrega establecidos con clientes del mercado de equipo original.
En estas organizaciones, la adaptación, diseño, rediseño y fabricación de maquinaria y
equipos constituyen una actividad importante de aprendizaje tecnológico. Mientras que algu-
nas de las maquinarias que se han fabricado pudieran considerarse “una copia fiel del origi-
nal”, en muchos otros casos hay una reingeniería y adaptación a las condiciones locales, crean-
do una tecnología “híbrida” que mezcla procesos foráneos (americanos, europeos, japoneses)
para obtener un “diseño venezolano”.
La renovación de la tecnología, aunque muy frecuente, tal vez sea uno de los procesos
de innovación menos formalizados en las organizaciones estudiadas. En general, no existe
documentación acerca de los proyectos de rediseño y fabricación de maquinaria y equipos (a
excepción de los planos en algunos casos), por lo que gran parte del conocimiento detrás de
esas innovaciones se mantiene “tácito” o está incorporado en las personas que han estado
involucradas en los proyectos. Todos estos proyectos se manejan con equipos, pero en ninguna
de las plantas existen equipos de ingenieros dedicados exclusivamente al desarrollo de tecno-
logía. Se trata de una labor conjunta de personas que trabajan en diferentes áreas de la planta y
que llevan a cabo esta actividad en adición al resto de las responsabilidades inherentes a su
cargo. Además, la alta frecuencia de cambios da a las empresas poco tiempo para documentarlos,
comprenderlos a profundidad, evaluarlos y aprender de ellos.
Es importante mencionar que los beneficios que una organización pueda obtener de su
tecnología de procesos no provienen necesariamente de sus recursos tangibles (maquinarias,
equipos y líneas de producción), sino más bien de los recursos intangibles: destrezas, conoci-
miento, experiencia y comunicación; por lo cual es importante que las empresas hagan un
esfuerzo mayor por socializar el conocimiento generado en sus proyectos de desarrollo tecno-

lógico. El valor de los aspectos intangibles de la tecnología de procesos puede ser mayor que
su valor físico y puede llegar a distinguir una organización de la otra. Precisamente, son estos
aspectos los que proveen a una empresa de capacidades estratégicas, es decir, aquellas que son
difíciles de imitar o copiar por parte de los competidores.
VI. LOS FRUTOS DE LA INNOVACIÓN OPERACIONAL
La innovación en procesos da lugar a ventajas competitivas sostenibles, difíciles de imitar por

la competencia; ya que, en unos casos, otras empresas no serán capaces de copiar las innova-
ciones porque no las comprenden, y en otros, no son capaces de implementar los cambios.
Gracias a los esfuerzos dedicados a lograr un dominio de su sistema producto/proceso
y al desarrollo de capacidades para innovar en las operaciones, las organizaciones estudiadas
han logrado obtener un conjunto de beneficios estratégicos, competitivos y operacionales,
tales como, por ejemplo: participación de mercado, satisfacción de los clientes y menores
costos, entre otros (véase cuadro 2).
Cuadro 2
Beneficios competitivos, estratégicos y operacionales.
Beneficios estratégicos Beneficios competitivos
• Mayor participación de mercado • Mayor satisfacción de los clientes
• Habilidad para entrar en nuevos mercados • Menores precios
• Desarrollo y retención de clientes • Diferenciación en la oferta
• Habilidad para ejecutar estrategias • Relaciones más fuertes con los clientes
• Mayor “agilidad” y flexibilidad
Beneficios operacionales
• Menores costos directos
• Tiempos de ciclo más cortos
• Mayor “customización” o adaptación a las necesidades del cliente
• Simplificación de los procesos
• Mejor utilización de los activos
Como resultado de las capacidades desarrolladas, estas empresas han logrado incre-
mentar sus ventas y aumentar su participación de mercado, manteniendo su liderazgo absoluto
a través de los años; así como lograr mejoras importantes en indicadores de desempeño, tales
como: tiempo de desarrollo de productos, tiempo de entrega, costos e indicadores de calidad y
de satisfacción del cliente, dimensiones de desempeño moldeadas por las operaciones.
Las tres empresas son las únicas, cada una en su ramo de actividad, que fabrican en el
país partes para el mercado de equipo original. Todas ellas han sido objeto de premios y reco-
nocimientos como “el mejor proveedor” por parte de sus clientes en este segmento del merca-
do, es decir, las ensambladoras de vehículos. Así mismo, han incursionado con éxito en merca-

dos foráneos, exportando a Estados Unidos, a América Latina y el Caribe, a Europa e incluso
a países más lejanos, como Arabia Saudita.
Estas organizaciones pueden ser vistas como máquinas de cambio que permanente-
mente están moviendo la frontera de operaciones en sus respectivos negocios. La gerencia de
estas empresas está convencida de que lo que definitivamente hace diferente a la organización
de hoy de la de una década atrás son sus procesos, los cuales han venido mejorando de manera
importante. Como lo señala el presidente de la empresa “A”:
“Los precios en la actualidad son inferiores a los de hace ocho años y la rentabilidad se
ha duplicado fundamentalmente debido a las mejoras en la eficiencia de los sistemas de opera-
ción. Es en sus procesos donde está la esencia de la empresa”.
Hammer (2004) argumenta que la innovación operacional tiene que ver con formas
enteramente nuevas de cómo hacer las cosas, e indica que no debería ser confundida con
mejoramiento o excelencia operacional. Señala que estos modelos se refieren a alcanzar un
alto desempeño por medio de los modos de operación existentes, y asegura que el trabajo se
hace “como es debido” para reducir costos y retrasos en la entrega, sin cambios fundamentales
en cómo se lleva a cabo. A partir de la experiencia de las empresas estudiadas, en este trabajo
se afirma que una organización está en mejor posición para reimaginar sus procesos, una vez
que haya logrado un conocimiento a fondo de los mismos. Además, al internalizar el ciclo de
mejoramiento continuo una organización está permanentemente cuestionando sus propias for-
mas de hacer las cosas. La innovación en procesos se convierte en la forma de vida para estas
organizaciones, habiéndose creado una cultura donde todos están permanentemente inconformes
y convencidos de que “siempre habrá una mejor manera de hacer las cosas”.
En nuestras empresas, especialmente en las Pymes, puede resultar demasiado ambicio-
so –y hasta poco realista– acometer esfuerzos dirigidos a la innovación operacional “radical”,
tal como la define Hammer (2004). Sin embargo, si comienzan por recorrer el camino de las
mejoras incrementales, desarrollando una base de conocimiento e internalizando gradualmen-
te las prácticas y herramientas para el mejoramiento continuo de sus procesos –con miras a
incrementar permanentemente el valor entregado al cliente– en un momento dado serán capa-
ces de acometer cambios cada vez mayores y “dar el salto” que llevaría a la organización a un
nuevo nivel de desempeño.
Después de todo, Porter (1996) señala que una estrategia competitiva significa escoger
un sistema único de actividades para entregar valor al cliente, lo cual sólo será posible con la
innovación y el mejoramiento continuo de los procesos de la empresa.
María Antonia Cervilla de Olivieri es doctora en Estudios del Desarrollo del Centro de
Estudios de Desarrollo (CENDES, UCV); Master en Administración de Empresas (IESA);
Magister Scientiarum en Ciencia y Tecnología de Alimentos (Instituto de Tecnología de Ali-
mentos, UCV); Licenciada en Química de la Universidad Simón Bolívar, Caracas, Venezue-
la. En la actualidad es profesora del Departamento de Ciencias Económicas y Administrati-
vas de la Universidad Simón Bolívar, ubicada en el Valle de Sartenejas, y profesora invitada,

IESA, en Caracas, Venezuela. Sus intereses profesionales y de investigación se orientan

fundamentalmente alrededor de los temas: innovación, aprendizaje y capacidades estraté-
gicas en la organización; gerencia estratégica de operaciones; procesos de calidad y mejo-
ra continua, y capacidades tecnológicas y competitivas de empresas y sectores industriales.
Otros temas de interés son: “asociatividad” y redes de innovación para el desarrollo de la
pequeña y mediana empresa, Pyme; adopción y difusión de TI en la Pyme venezolana, y
desarrollo industrial y tecnológico. Ha participado en numerosos proyectos de investiga-
ción, y ha publicado varias monografías, capítulos, artículos en revistas especializadas,
informes técnicos y casos de estudio.

Referencias
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Richard R. Young. Ph.D., FCIT
Profesor asociado de Supply Chain
Management School of Business Vulnerabilidades de la
Administration Capital College
The Pennsylvania State University, cadena de suministros:
Estados Unidos consideraciones para el caso
RRY1@aol.com
rry100@psu.edu de América Latina
Paul Esqueda, Ph.D. Supply Chain Vulnerability:
Profesor de Ingeniería Eléctrica
Division Head for Engineering, Business Considerations for the Case
and Computing Berks-Lehigh Valley
College The Pennsylvania State of Latin America
University, Estados Unidos
pue1@psu.edu
RESUMEN
El concepto de cadena de suministros es relativamente nuevo; no obstante, la

idea que las empresas tienen múltiples formas de cadenas y el hecho que las
cadenas globales son inherentemente complejas, es un concepto que no se en-
cuentra con facilidad en la literatura especializada. Las cadenas de suministros
de cierta complejidad, particularmente cuando son globales por naturaleza, son
con frecuencia inflexibles e inherentemente vulnerables a interrupciones y per-
turbaciones. Este trabajo presenta dos modelos de complejidad, uno antes del 11
de septiembre y otro posterior al 11 de septiembre. Igualmente, considera cómo
las empresas latinoamericanas pueden ser más o menos atractivas como partici-
pantes globales. Mediante una revisión exhaustiva de la literatura de la cadena
de suministros, los factores globales de complejidad, la vulnerabilidad y, en ge-
neral, las empresas en América Latina, este trabajo identifica un conjunto de
fortalezas y debilidades de las empresas latinoamericanas en el contexto global.
Los autores pronostican innumerables oportunidades de investigación aplicada
en esta área, al igual que ofrecen recomendaciones para futuros trabajos.
Palabras clave: complejidad de la cadena de suministros, vulnerabilidad de la

cadena de suministros, cadena de suministros latinoamericanas, procesos de im-
portación y exportación, competitividad global.
ABSTRACT
While the concept of supply chains is a relatively new phenomenon, the idea that
firms each have many such chains and the fact that global chains are inherently

VULNERABILIDADES DE LA CADENA DE SUMINISTROS: CONSIDERACIONES PARA EL...
complex is not readily found in the literature. Complex supply chains, particular
when they are global in nature are frequently inflexible and inherently vulnera-
ble to disruption. This research considers a pair of complexity models —one
pre-9/11 and the other post-9/11— and examines how Latin American businesses
may be more or less attractive as global participants. Through a comprehensive
review of the literature of supply chain theory, global complexity factors,
vulnerability, and Latin American business in general, this research identifies
several strengths as well as weaknesses of Latin American business within a
global context. The authors see myriad opportunities for applied research in this
respect and make recommendations for others to follow.
Key words: supply chain complexity, supply chain vulnerability, Latin American
supply chains, import and export processes, global competitivenses.
INTRODUCCIÓN
La “cadena de suministros”, al menos en teoría, es un término que se ha agregado reciente-

mente al lenguaje de la ciencia de los negocios y se le atribuye a Robert Lutz durante sus
tiempos en Chrysler. El concepto de cadena de suministro, desde su introducción, tiene como
significado una serie de entidades conectadas por medio de la relación comprador-vendedor,
que se inicia con las materias primas básicas que son extraídas de la tierra o cosechadas hasta
llegar al producto terminado en las manos del consumidor final. En la medida que las firmas
contemporáneas se han hecho dependientes de una gran gama de bienes y servicios para com-
plementar sus propias actividades de agregación de valor, la mayoría de ellas ha desarrollado
extensas redes de suplidores y clientes. Tales redes son creaciones muy frágiles que están
sujetas a daños y peligros de interrupción debido a multiplicidad de razones.
La incesante y creciente globalización de los negocios ha traído como consecuencia
que las empresas latinoamericanas han pasado a ser miembros de las cadenas mundiales de
suministros. En realidad, no hay mayor diferencia si las firmas están dedicadas a la producción
o extracción de materias primas, a la producción de bienes intermedios como partes y piezas
para líneas de ensamblaje o como proveedores de productos terminados a los mercados de
minoristas para consumo final. Las empresas funcionan como parte de un sistema integral y,
por tanto, cada firma es vulnerable a interrupciones por causas externas, al igual que puede ser
fuente de interrupción para otras empresas.
Tales vulnerabilidades han pasado a ser variables claves en decisiones relacionadas a la
selección de suplidores y tienen el potencial de excluir empresas específicas e incluso a países
específicos, despojándolos de esa forma de los posibles beneficios económicos derivados de
esa actividad comercial. Estas vulnerabilidades representan un costo potencial que puede fá-
cilmente dar al traste con cualquier ventaja que se tenga en precios. Este trabajo, en su mayoría
de naturaleza conceptual, tiene dos propósitos: por un lado, establecer una taxonomía de vulne-
rabilidades y, por el otro, elevar el nivel de conciencia de manera tal que las empresas latinoa-
mericanas puedan aumentar su competitividad en el ámbito global.

RICHARD R. YOUNG Y PAUL ESQUEDA
I. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA
Al considerar las vulnerabilidades de la cadena de suministros en el contexto latinoamericano,

es inevitable presentar el desarrollo de la cadena de suministros como concepto general, esto
constituye el primer tema de discusión. Luego se presenta una revisión de la literatura sobre
redes de suministros globales, donde el alto nivel de complejidad es consecuencia de las regu-
laciones comerciales internacionales impuestas por cada país, así como por las exigencias
específicas del traslado de carga marítima y aérea. Los autores reconocen que el transporte
terrestre, particularmente por trenes y camiones, es importante y contribuye al traslado inter-
nacional de bienes, pero se utiliza más en el continente americano para el intercambio comer-
cial entre países vecinos.
Como tercer tema, se presentan las prácticas en la cadena de suministros en los países
latinoamericanos. Específicamente se presentan los elementos que posibilitan e inhiben una
mayor difusión, desarrollo e implementación de mejores prácticas. Finalmente, se discuten las
vulnerabilidades en detalle.
A. Evolución de la teoría de cadena de suministros globales

La teoría de la cadena de suministros surge en la década de los sesenta, con la aglomeración de
múltiples actividades en la empresa que incluían gerencia de inventarios, almacenamiento,
despacho de carga, y servicio al cliente en lo que se llamó gerencia de distribución física;
además de compras, inventario de materia prima, planificación y control de la producción y
recepción de carga conocida como gerencia de materiales. En la década de los setenta, estas
dos funciones se combinan para dar paso al término gerencia de logística. En ese momento se
tornó evidente que el flujo físico de productos requería un flujo paralelo de información, lo
cual implicó que la gerencia de logística se convertiría en lo que ahora se conoce como geren-
cia integrada de logística (Coyle et al., 2003).
En la década de los noventa, las empresas líderes reconocían que los flujos financieros
entre compradores y vendedores operaban de forma más eficiente, cuando el flujo físico y de
información en conjunto emplean procesos más eficientes y de mayor capacidad; allí está la
génesis de la gerencia de la cadena de suministros, como la conocemos hoy. Este último con-
cepto, combinado con reconocer también qué suplidores y clientes de segunda y tercera línea
son críticos en el éxito integral de una empresa, dio lugar al proyecto que estableció al Modelo
Operacional de Referencia de la Cadena de Suministros (SCOR, Supply Chain Operational
Model). Este modelo se caracterizaba: 1) por tener funciones repetitivas genéricas de fuente,
de manufactura, de entrega y devolución; 2) por tener una función integrada de planificación,
3) por tener tantos niveles de borde como fuera necesario para representar a la cadena de
suministro y 4) por tener flujo paralelo financiero, de bienes físicos y de información (Supply
Chain Council, 2004).
Recientemente, Cavinato (2004), en una discusión de los riesgos en la cadena de sumi-
nistros, introdujo dos formas adicionales de flujo que merecen consideración: el flujo de inno-
vación y el flujo relacional. Mientras que el primero vincula las firmas “con la finalidad de

descubrir y llevar al mercado oportunidades de productos, servicios y procesos”, el segundo

enlaza múltiples actividades internas que trascienden a la fuente o entrega y que incluyen, pero
no están limitadas a ingeniería, gestión de calidad y funciones administrativas relacionadas.
Lo anterior constituye las bases conceptuales genéricas de la cadena de suministro, no
obstante, los elementos específicos del entorno donde se opera condicionan mucho los resulta-
dos. Drucker (1994) sostiene que los componentes más importantes a evaluar en cualquier
ambiente son los clientes, los competidores, los suplidores, las regulaciones gubernamentales
y las condiciones macroeconómicas. Los clientes se evalúan en función de sus demandas o
necesidades actuales y futuras, incluyendo el uso que se pretende, características de los dise-
ños deseados, cantidades que se anticipan, preferencias en cuanto a la ubicación geográfica,
tiempos de entrega, y los tipos de servicios necesarios para incrementar las actividades. Los
competidores se evalúan para determinar su posicionamiento para competir efectivamente.
Por otro lado, los suplidores se evalúan en función de sus capacidades para cumplir con los
requisitos de calidad, con las cantidades requeridas, con las expectativas de precios y con las
capacidades logísticas para hacer las entregas en los lugares esperados cuando se requieran.
Por más de dos siglos, las grandes empresas, que dependen de fuentes de ultramar para
materias primas que no están disponibles o no existen en los mercados locales, han utilizado
suplidores internacionales. Más recientemente, se observa que los países desarrollados depen-
den en forma creciente de los suplidores de ultramar de bienes de alto valor agregado, bien sea
para el caso de partes y piezas así como para productos terminados. En Estados Unidos, las
importaciones han tenido un ritmo de crecimiento de 2 a 3 veces el crecimiento del producto
interno bruto, tal como se muestra en la tabla 1 (U. S. Department of Commerce, 2002).
Este crecimiento ha tenido sus consecuencias, ya que las cadenas de suministro globales
son y tienden a ser inherentemente más complejas que las domésticas. Mayor complejidad
implica mayor fragilidad, ya que se involucra a un número mayor de agentes con un rango más
amplio de responsabilidades (Wood et al., 1995, pp. 207-208). Los diferentes agentes requie-
ren funcionar en equipo en el agregado, aun cuando cada agente proviene de organizaciones
disímiles y cuyos antecedentes pueden incluir: 1) no tener los procesos integrados en una
forma racional, y 2) haber experimentado cambios en las empresas navieras en la búsqueda de
bajar los costos. Además, algunos de estos agentes, o intermediarios como se les describe en la
literatura, pueden ser responsables solamente del flujo de información, mientras que otros
tienen responsabilidades asociadas a ambos flujos (información y productos físicos).
Las cadenas de suministro globales se construyen con base en una combinación de
compradores, vendedores, empresas de transporte y diferentes intermediarios que tienen la
responsabilidad del flujo de elementos físicos, el flujo de información o ambos. En este proce-
so están incluidos los agentes aduaneros, los consolidadores de carga en contenedores (non-
vessel operating common carriers, N-VOCC), los encargados de empacar la mercancía, los
transportistas terrestres, las líneas aéreas, las navieras, los puertos, las almacenadoras, las aduanas
e innumerables agencias gubernamentales que tienen responsabilidades asociadas a la entrada
y salida de bienes de una jurisdicción dada. Los importadores ensamblan combinaciones de
todos estos agentes en la forma de redes que pueden ser muy frágiles, por un lado, y
sustancialmente inflexible, por el otro.

Tabla 1
Cociente de la tasa de cambio del producto interno bruto (PIB) y de las mercancías
importadas a Estados Unidos.
Año PIB Real Crecimiento (%) Importaciones Crecimiento (%) Cociente
1990 6,708 498
1991 6,676 -0,47 498 0,06 0,13
1992 6,880 3,05 544 9,26 3,04
1993 7,063 2,65 598 10,06 3,79
1994 7,348 4,04 678 13,29 3,29
1995 7,544 2,67 739 9,03 3,38
1996 7,813 3,57 808 9,36 2,62
1997 8,160 4,43 923 14,20 3,2
1998 8,509 4,28 1,031 11,73 2,74
1999 8,857 4,09 1,159 12,39 3,03
2000 9,224 4,15 1,316 13,49 3,25
2001 9,334 1,19 1,279 -2,80 -2,36
Promedio 3,06 9,09 2,97
Fuente: U. S. Department of Commerce, Bureau of Economic Analysis.
B. La cadena de suministro global como un sistema complejo

La fragilidad de la cadena de suministros reside en el número de transferencias de mercancía
que puede existir entre el vendedor y el comprador. Las transferencias pueden verse como
actividades físicas, no obstante, pueden verse seriamente afectadas por fallas en la transferen-
cia de información asociada entre las diferentes entidades. Un viejo problema atañe a los
atrasos en la entrega de bienes debido al retraso en la entrega de la debida documentación o
que llega incompleta y con imprecisiones a los agentes importadores o agentes aduaneros. Por
otro lado, las cadenas de suministro globales son inflexibles por las regulaciones que se le
impone al desempeño de cada entidad, una vez más asociada a fallos de flujo de información
(Martha y Subbakrishna, 2002).
La complejidad de la cadena de suministros fue segmentada originalmente en tres
elementos: complejidad del producto, complejidad del proceso y complejidad de la red
(Young, 2004). En la tabla 2 se aprecia un resumen de los componentes principales de las
tres complejidades.
La complejidad del producto presume que existen inherentes características físicas que
hacen la logística más difícil, tales como alto valor, peligro por tratarse de materiales delicados
(inflamables, corrosivos, explosivos o venenosos), de tiempos de vida cortos o sobredimensio-
nados. La frecuencia con que los diseños de productos cambian, con que se introducen nuevos
productos o con que se retiran viejos productos, añade a los niveles de volatilidad.
La complejidad del proceso está definida por la manera como el cliente desea utilizar
los bienes. Por ejemplo, rubros para la reventa, que pueden ser importantes, generalmente

imponen menores riesgos que productos cuyo fin es utilizarse en subsiguientes procesos de
manufactura, especialmente si se trata de enfoques de manufactura justo-a-tiempo.
La complejidad de la red es el elemento de la cadena que recibe la mayor atención en
términos relativos, ya que es prácticamente el único donde la gerencia de la cadena de suminis-
tros, como función organizacional, ejerce la mayor discreción. Obviamente, el número de
participantes hace la red inherentemente compleja, no obstante, en la medida con que una
organización de compra cambia los suplidores o proveedores, los intermediarios en la cadena
y los transportistas, se puede generar un nivel de volatilidad que puede llegar al caos.
Tabla 2
Componentes de la complejidad de la cadena de suministros globales.
Factores Componentes (con mayor detalle)
Producto • Bienes con sobredimensiones
• Densidad (peso por unidad de volumen)
• Altos precios unitarios (precio por unidad)
• Potencial de sufrir daños (fragilidad)
• Grado de peligrosidad de los bienes (veneno, inflamable, corrosivo, explosivos, oxidante)
• Número de unidades mínimas de inventario (SKU)
• Rotación del número mínimo de unidades de inventario
Proceso • El renglón es un producto o materia prima (se vende tal como está o es para uso en
manufactura)
• El renglón es sensible al tiempo (tiene un tiempo de vida definido)
Redes • Número de suplidores empleados
• Rotación de los suplidores (número de suplidores que se contratan anualmente)
• Número de suplidores que no están relacionados con el importador de manera
organizacional
• Ubicación de los suplidores y nivel de dispersión de su ubicación
• Número de nodos y de transportistas empleados
• Rotación del transportista (frecuencia en el cambio del transportista)
• Número de intermediarios comerciales empleados
• Rotación de los intermediarios
• Número de puertos de entrada
• Número de cambios en los puertos de entrada
Derivado de varios exhaustivos estudios a mediados de la década de los noventa, Young

(2004) encontró que una gran y conocida empresa utilizaba 1.200 suplidores de ultramar, ubi-
cados en 50 países, y que usaba cerca de 70 puertos de carga, 20 buques transoceánicos, 8
líneas aéreas, 5 compañías canadienses de transporte terrestre, 8 agentes aduaneros y 30 puer-
tos de entrada en Estados Unidos. Si a esto se le agrega el número de aduanas y de otras
agencias gubernamentales con interés en el movimiento de la carga, encontraremos que el
número de permutaciones crece exponencialmente. Gerenciar la complejidad de tales proce-
sos de importación aumenta, debido a las posibilidades de errores en la transferencia de los

bienes físicos entre los participantes en la cadena de suministros y, también, debido a errores
en la transferencia de información entre participantes, los cuales no son necesariamente los
mismos que toman posesión física de los bienes a lo largo del proceso.
La empresa en cuestión tenía una política de llamar a licitación cada año a los provee-
dores de servicios de transporte y a los intermediarios. Otros casos de estudio revelan que estas
formas de proceder no son únicas en esa empresa ni tampoco en ese sector industrial.
C. El contexto de la logística en América Latina

Zinn (1996) hizo una primera evaluación macro de la logística en América Latina. Esencial-
mente, lo que encontró puede definirse como “los factores críticos de éxito para la aplicación
de logística integrada y para el desarrollo de cadenas de suministros verdaderamente funciona-
les”. Concretamente, Zinn diagnostica lo siguiente: 1) una total falta de información de merca-
do y de las empresas; 2) la necesidad de mayor progreso en las tecnologías de comunicaciones
y en la infraestructura de transporte, y 3) la existencia de un sistema legal con muchas fallas,
que en vez de crear un ambiente favorable a los negocios más bien los inhibe.
Estudios posteriores sobre las prácticas logísticas en Venezuela (Díaz-Matalobos,
2002), han encontrado que la aplicación de tecnología de información ha progresado a una
tasa creciente, especialmente en áreas como el código de barras, el intercambio electrónico
de datos, los sistemas de posicionamiento global y el comercio electrónico. En general, se
identifican amenazas a un mayor desarrollo del concepto de logística integrada y de prácti-
cas propias de la cadena de suministro, tales como: 1) una ineficiente oficina de aduanas; 2)
una pobre infraestructura de transporte, y 3) una generalizada falta de personal calificado.
Todas estas deficiencias las ha indicado Gooley (2002) al revisar las oportunidades de Amé-
rica Latina como fuente clave de productos para el mercado de Estados Unidos, a fin de
reducir los tiempos de respuesta con proveedores más cercanos geográficamente. Las ame-
nazas para América Latina son aún mayores si se considera el efecto de los grandes bloques
comerciales, como la Nafta o la Unión Europea, o el impacto de la Organización Mundial
del Comercio sobre las prácticas logísticas.
Tomando como referencia los componentes básicos de la utilidad económica, se consi-
dera que se agrega valor a los productos en utilidad relativa a tiempo, lugar, forma y posesión.
Mientras que tiempo y lugar, o consideraciones temporales o espaciales, son fundamentales en
la teoría moderna de logística, la utilidad relativa a la forma puede interpretarse como estar en
la “condición apropiada” o de calidad requerida y libre de daños. La utilidad relativa a la
posesión se refiere a entregar los bienes en las manos del cliente correcto (Coyle et al., 2003).
El desarrollo de cadenas de suministro globales por muchas de las empresas considera-
das globales en los países desarrollados, ha comenzado a tener un impacto en cómo se admi-
nistran los negocios en América Latina. En la medida que los canales de información conti-
núan desarrollándose, las posibilidades de trasladar bienes se incrementan en la misma medida.
Las empresas globales no cesan en la búsqueda de menores costos, por tanto, la habilidad de
proveer cadenas de suministros efectivas y eficientes con tiempos de entrega predecibles y
cortos se ha convertido en el nuevo modelo de negocios (Díaz-Matalobos y Pérez-Costela,
2002; Zinn, 1996).

D. Vulnerabilidad
Las cadenas de suministro, como se afirmó previamente, son, por lo general, estructuras frági-
les construidas mediante la combinación de entidades participantes que trafican con bienes o
información dentro de una red. Firmas individuales pueden tener cientos o miles de cadenas de
suministro discretas y aun en esos casos muchos de los participantes son comunes a dos o más.
La mayoría de ellas se establecen para maximizar eficiencia y de esa forma tienden a ser más
frágiles. El resultado final es que la cadena de suministro se torna vulnerable, ya que funciona
en forma inapropiada y se presta al uso inapropiado por terceros (Edmonson, 2004; Dornier et
al., 1998, pp. 306-314).
El mal funcionamiento está típicamente asociado a fallas en el manejo físico de algún
participante en la cadena que no entrega a tiempo la posesión del bien al siguiente participante.
Esto puede ocurrir por muchísimas razones, tales como fallas en los equipos, pérdida de la
carga, la falta de equipos, falta de operadores o por retrasos en las conexiones de los transpor-
tistas. Además de lo anterior, es posible que haya enviado el bien equivocado, o dañado, o la
cantidad errada.
De igual manera, el flujo físico puede ser obstaculizado por fallas en el flujo de infor-
mación. Los errores típicos están usualmente asociados cuando la información no es comuni-
cada entre participantes, o comunicada en forma incorrecta, o simplemente se envía con retra-
so. En el comercio internacional, la carga no se mueve sino con documentos. Las aduanas
retienen los bienes hasta tanto no se evalúen las tarifas arancelarias que deben ser aplicadas y
para ello se requiere proveer a la autoridad respectiva la documentación adecuada. Todas estas
incidencias implican riesgos que pueden administrarse, o simplemente reconocerse, o ignorarse
totalmente (Spekman and Davis, 2004; Zsidisin et al., 2004).
El uso inadecuado de la cadena puede ocurrir cuando se intenta interrumpir el flujo de
bienes o información por parte de una entidad participante o no participante. Ambas cosas
tienen las mismas consecuencias, ya que se trata del uso de una cadena para desplazar mate-
rial, usualmente en forma ilegal, sin el conocimiento del dueño del proceso. Resulta más ins-
tructivo considerar las interrupciones o el uso inadecuado, tomando en cuenta las razones por
las cuales ocurre por medio del continuo rango de implicaciones, desde las más simples hasta
las de más amplias consecuencias, como se ilustra en la figura 1.
El concepto de vulnerabilidad de la cadena de suministros se ha focalizado histórica-
mente en las interrupciones inducidas por los participantes de la cadena: centrando las solucio-
nes en la búsqueda de maleabilidad y flexibilidad, donde el desarrollo de alternativas puede
mitigar las fallas potenciales (Christopher y Lee, 2004). Estas soluciones y, particularmente,
las que afectan a una sola empresa, se centran en las implicaciones o vulnerabilidades más
simples. Ha sido sólo en años recientes, y tristemente marcada por el ataque del 11 de septiem-
bre de 2001 a entidades previamente seleccionadas en Estados Unidos, que la seguridad de la
cadena de suministros ha pasado a ser tema de crucial interés. El tema de las vulnerabilidades
de la cadena de suministros se ha tratado ampliamente en la literatura.

Figura 1
El continuo de vulnerabilidades en la cadena de suministros.
Vulnerabilidades Vulnerabilidades
más simples más amplias
• Robar mercancía por razones económicas • Entregar drogas para distribución en las calles
• Robar asociado a rubros específicos • Entregar armas a grupos terroristas
• Causar daños económicos a una empresa específica • Producir daños a la infraestructura (de transporte,
por ejemplo)
• Sabotear la cadena de suministros con el fin • Tener productos específicos como objetivo para
premeditado de interrumpir su uso generar caos (el caso de Tylenol)
Mientras algunas personas expresaban su preocupación por la infraestructura de trans-

porte y las implicaciones asociadas a terroristas que traen armas de destrucción masiva a cen-
tros poblados, otros se preocupaban por el daño económico en que se incurriría al paralizar la
cadena de suministros. Una interrupción ocasionaría escasez de productos a un ambiente de
negocios acostumbrado a operar con días, y en ocasiones horas, de inventario. La gran mayo-
ría pronosticaba mayores costos de transporte como la consecuencia inmediata esperada
(Bernstein, 2004; Haughey, 2004; Lee et al., 2002).
El gobierno de Estados Unidos generó varias iniciativas que afectaron muchas de las
prácticas de los profesionales de la cadena de suministros en su relación con proveedores
internacionales. En sus inicios, estas iniciativas fueron recibidas con cierto rechazo, pero con
el tiempo han pasado a ser más consistentes y parte de un solo sistema (Kulish, 2004; Cutler,
2004). Algunos de los cambios más significativos se incluyen en el Customs-Trade Program
Against Terrorism (C-TPAT) y en el Container Security System (CSI). El C-TPAT fue un pro-
grama voluntario, donde los grandes importadores, luego de documentar y cumplir con la
normativa respectiva, se consideraban aprobados. El CSI es un programa donde los agentes
aduaneros de Estados Unidos verifican los contenedores antes de ser cargados en los barcos
con destino a Estados Unidos (U.S. Department of Transportation, 2003; U. S. Customs and
Border Protection, 2002).
Los autores de este trabajo han tratado de evitar centrar el tema de investigación en las
políticas de Estados Unidos, no obstante, se trata del país con el mayor volumen de comercio
mundial y sus principales socios han decidido realizar esfuerzos para garantizar la seguridad
de la cadena de suministros a cualquier parte del mundo. Los cambios más importantes que se
empiezan a observar en la cadena de suministros, residen en la necesidad de los dueños de los
procesos no solo de conocer a los nuevos entrantes en la red, sino también de asegurarse de que
se hace el proceso de la debida diligencia para incorporarlos a la cadena. Todo lo anterior
implica que los gerentes de transporte, distribución, compra y los proveedores deben conocer
a profundidad las empresas de transporte de carga y sus intermediarios.

Lo más importante es que el nivel de interacción entre firmas y las entidades participan-
tes en la cadena de suministros sirva no sólo para asegurar que los importadores de Estados
Unidos cumplen con las nuevas regulaciones, sino que también sirva para fomentar relaciones
más estrechas y de esa forma ampliar la colaboración dentro de la cadena de suministros
(Rinehart et al., 2004; Russell y Saldanha, 2003). Esto ha sido reafirmado por Lee y Wolfe
(2003), quienes han propuesto las lecciones aprendidas en la gerencia de calidad total para
poner el acento en prevención más allá de la simple reacción a cumplir con la normativa. El
gobierno de Estados Unidos específicamente ha apoyado tales iniciativas en América Latina
(Hutchinson, 2003).
II. METODOLOGÍA
Para la investigación de este trabajo se usaron, en su mayor parte, fuentes secundarias.

Es de mencionar que uno de los autores tiene una amplia y larga experiencia como investiga-
dor activo en el área de procesos de importación y exportación. El concepto de complejidad de
cadenas de suministros en su forma original y en su reciente revisión, surge de profundos
estudios efectuados para grandes importadores, por el Centro de Investigación en Logística de
la Universidad Estatal de Pensilvania, durante la década de los noventa (Young, 2004).
Los hallazgos de todos esos casos y el consecuente desarrollo de las variables de la
complejidad de la cadena de suministros, son evaluados en forma cualitativa respecto a los
hallazgos de otros investigadores, que han evaluado las fortalezas y debilidades en el desarro-
llo de la administración de la cadena de suministros en América Latina.
III. DISCUSIÓN
La complejidad de la cadena de suministros se puede dividir en dos eras con rasgos

muy distintivos: antes del 11 de septiembre y luego del 11 de septiembre. Por causa de la
marcada interdependencia económica de las naciones debido al comercio internacional, la
capacidad para brindar protección a la cadena de suministros pasa a ser un factor crítico. Aque-
llos países que no han tomado medidas o acciones en esta área, corren el riesgo de pasar a ser
proveedores de menor preferencia. La vulnerabilidad va más allá de la seguridad y ha pasado
a ser un factor de complejidad en la cadena. La seguridad ha cambiado el concepto de comple-
jidad al tal punto, que el modelo original de complejidad se ha ampliado para incluir cinco
componentes principales (Young, 2004). Estos componentes se muestran en la figura 2. El
detalle de los factores específicos asociados a cada componente se presentan en el apéndice A.
Como se expresó antes, la administración de la cadena de suministros no da mucho peso
a la complejidad del producto o del proceso con la excepción del empaque que se seleccione, ya
que esto tiene importancia en los métodos de manejo de mercancía. La mayor importancia o

influencia, y por tanto la mayor vulnerabilidad, en la cadena de suministros global, reside en los
factores de complejidad asociados a la red, a la fuente o proveedor y a la seguridad.
Figura 2
Evolución de los componentes de la complejidad de la cadena de suministros global.
A. Fortalezas y debilidades de Latinoamérica como región
Mientras Latinoamérica tiene mucho que hacer para alcanzar un buen nivel de efectividad de
su cadena de suministros, la mayoría de los países de la región tienen ventajas claras, particu-
larmente como fuente o proveedor. La naturaleza de la mercancía proveniente de la región se
presta para compras repetitivas que cuando se combina con las preferencias culturales para
construir relaciones compradores-vendedores, sugiere que la debida diligencia ya se ha hecho.
Esto implica que puede existir menor vulnerabilidad en las relaciones de nuevos compradores-
vendedores.
Latinoamérica tiene prácticamente dos idiomas de amplio uso, español y portugués. Lo
cual, no solamente implica que existe una base común para los negocios en la región, sino que
también existen grandes oportunidades de aumento del comercio debido a la penetración del
idioma español en Norteamérica. Los factores señalados más la creciente infraestructura de
comunicaciones sugieren que las capacidades para apoyar el flujo de información de la cadena
existen y lo cual favorece el flujo físico de bienes.
Como ya se dijo, las empresas norteamericanas (y lo mismo se aplica a muchas empre-
sas europeas) están ubicadas, geográficamente, más cerca de las fuentes o proveedores lati-
noamericanos que cualquier otro proveedor de ultramar. Proximidad es sinónimo de entregas
oportunas, lo cual es vital en el manejo de inventarios. Aun con costos de inventario que
pueden considerarse bajos dada las actuales tasas de interés, la diferencia de una semana puede
significar importantes puntos en la tasa de interés en América Latina.
Las debilidades parecen residir más en manos de los gobiernos. La infraestructura de
transporte de la región no parece seguir la velocidad de desarrollo de infraestructura similar en
las regiones más desarrolladas. Varias de las líneas aéreas nacionales han cesado en sus operacio-
nes, mientras que otras operan en forma deficitaria. Algunas han logrado alianzas globales (Ae-

rolíneas Argentinas, Varig y Lan Chile). Es de señalar que América Latina es una región que tiene
un atractivo creciente como ruta para los transportistas aéreos mundiales más importantes, tanto
de carga como pasajeros.
Zinn (1996) señala que las aduanas de la región necesitan mayor desarrollo y el factor de
seguridad eleva aún más esta necesidad. En la medida que C-TPAT aumenta de importancia para
los importadores en Estados Unidos, es de esperarse que similares iniciativas se tomen en las
naciones con significativo volumen de comercio internacional, que impongan requisitos a los
suplidores de la debida diligencia y de seguridad en cada enlace y nodo de la cadena de suminis-
tros para cualquier empresa que busque participar en este comercio. Los fundamentos de la cade-
na de suministros establecen claramente que un eficiente y efectivo flujo de bienes conduce a
menos inventarios y a menores costos de operación. La función de los gobiernos en ofrecer la
seguridad para mitigar la vulnerabilidad del flujo físico es vital y de esa forma dotar de mayor
competitividad a las empresas de la región para que sean más atractivas como suplidoras. Todo
esto se añade a la ya proximidad geográfica a uno de los más grandes mercados.
CONCLUSIÓN
El presente trabajo de investigación encuentra que la cadena de suministros en América Latina

posee ciertos elementos de vulnerabilidad para aquellas empresas que buscan engranarse en el
comercio global. No obstante, la región tiene importantes e inherentes potencialidades. El
concepto de complejidad de la cadena de suministros global contiene varios factores que per-
miten identificar elementos que conducen a menor vulnerabilidad. La naturaleza de la cadena
de suministros ha cambiado de forma tan dramática, que una baja vulnerabilidad no es sola-
mente una ventaja competitiva sino más bien un requisito de entrada en la cadena.
También se ha encontrado que queda mucho por hacer y hay muchas oportunidades de
investigación en la región. Obviamente, América Latina es un conjunto de países con distintas
características y donde los atributos no son homogéneos, sean estos positivos o negativos. Es
necesaria más investigación en sectores industriales y en regiones específicas para determinar
el desarrollo de capacidades competitivas por la vía de disminuir las vulnerabilidades de la
cadena de suministros. La revisión bibliográfica que se presenta en este trabajo sugiere la
necesidad clara de profundos estudios de casos de grandes empresas latinoamericanas, al igual
que estudios transversales (encuestas) que incluyan una amplia muestra de firmas.
Este trabajo tiene un enfoque conceptual al abordar el tema de la cadena de suministros.
El modelo presentado es más una taxonomía que un verdadero modelo, ya que requiere facto-
res de medida para convertirlo en una forma de índice operacional. Se requiere, entonces,
coleccionar datos de las empresas que conforman la cadena de suministros, de forma tal que
cuantitativamente se puedan hacer modelos de regresión y generar el índice operacional de-
seado. Las empresas de la región se beneficiarían inmensamente de saber y entender cómo
mejorar su cadena de suministros.

El doctor Young es profesor de Penn State University desde 1989. Obtuvo su Ph.D. en Busi-
ness Administration del Smeal College of Business en Penn State en 1993. Fue director de la
división de ingeniería, negocios y computación del Berks-Lehigh Valley College de Penn
State en el año académico 2002-2003. Es miembro de las siguientes asociaciones: la National
Association of Purchasing Management, el Council of Logistics Management y la American
Association of Transportation and Logistics. Es fellow del Chartered Institute of Logistics
and Transport (U.K.) y es un Fulbright Research acholar. Su investigación se concentra en
la integración gerencial de las funciones logísticas, la complejidad en las cadenas globales
de suministro, la metodología de benchmarking por consorcio no-competitivo (non-
competitive consortium benchmarking methodology) y la política de transporte marítimo.
Tiene además veinte años de experiencia profesional en la industria, en posiciones de geren-
cia en cadena de suministro con firmas líderes.
El doctor Esqueda obtuvo su Ph.D. en Ingeniería Eléctrica de Penn State University en

1978. Fue investigador, profesor y directivo de IESA, en Caracas, Venezuela. Se vinculó al
Berks-Lehigh Valley College en Penn State en 2003. Es miembro de IEEE, PMI y BALAS.
Sus intereses de investigación incluyen gerencia de proyectos, gerencia de operaciones, y
conflicto y negociación en proyectos.

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Apéndice A
Modelo revisado de la complejidad de la cadena de suministros global.
Factor Componentes (con algunos detalles)
Producto Bienes de grandes dimensiones Densidad (peso por unidad de volumen)
Bienes con altos precios unitarios Bienes con potencial daño físico o frágiles
Empaque de los bienes (tipo y volumen que añade)
Unidad de inventario mínimo (SKU)
Rotación de la unidad de inventario mínimo
Proceso El bien es un producto o materia prima
El bien es sensible al tiempo (bienes perecederos)
Grado de competencia del importador o exportador
Importancia de la importación
Variabilidad de la demanda (permanente o estacional)
Tiempo de entrega (promedio y desviación estándar)
Red Número de nodos y de transportistas utilizados
Rotación de los transportistas (número de veces que cambia en un año)
Número de intermediarios internacionales empleados
Rotación de los intermediarios (frecuencia del llamado a licitación)
Número de puertos de entrada
Rotación de los puertos de entrada (número de cambios en un año)
Fuente o proveedor Número de suplidores empleados
Rotación de suplidores (número de suplidores que se contratan cada año)
Número de suplidores no relacionados con el importador
Nuevos suplidores
Ubicación geográfica de los suplidores y nivel de dispersión
Conectividad respecto a tecnología de información
Diferencias de idiomas
Compras puntuales o repetitivas
Seguridad Materiales peligrosos
Rubros que pueden ser objeto de robo
Fuentes o proveedores ubicados en zonas de alta vulnerabilidad
Nodos de la red ubicados en zonas de alta vulnerabilidad
Importadores que no tengan procesos certificados (por ejemplo, C-TPAT)

Enrique Kramer Insis Ltda. y la industria de
Coordinador Académico de Gerencia y
Catedrático de Dirección Estratégica, los sistemas ERP *
Facultad de Administración y Ciencias
Sociales de la Universidad ORT Uruguay,
Montevideo, Uruguay Insis Ltd.
kramer@ort.edu.uy
RESUMEN
El caso describe en algún detalle la evolución de los sistemas ERP y más

someramente el rol de los proveedores de grandes sistemas como SAP. Se des-
cribe el relativo agotamiento del segmento de grandes aplicaciones para 2003 y
el interés que generó el mercado de empresas más pequeñas. En el momento del
caso, no sólo las grandes empresas como SAP, Oracle y PeopleSoft se han inte-
resado en él, sino que también Microsoft ha demostrado su interés haciendo
inversiones muy importantes en la adquisición de tres compañías de software
dedicadas al segmento Pymes. Una de las grandes incógnitas del caso es qué
hará Microsoft en el futuro.
Además, el segmento de ERPs para pequeñas empresas generó en el mundo
entero software houses locales más o menos pequeñas. Insis Ltda., una compa-
ñía uruguaya, era precisamente una de ellas. El caso describe su creación, el
desarrollo de un paquete de contabilidad y la transformación del mismo en un
ERP debido a las presiones de los clientes. Esta transformación obligó a Insis no
sólo a generar nuevas aplicaciones sino –y mucho más importante– a desarrollar
habilidades mucho más sofisticadas de implantación de sistemas.
* Este caso fue preparado por el profesor Enrique Kramer de la Universidad ORT Uruguay con el
apoyo del proyecto INTERTECH (International High Technology Business Partnership) de la California
State University Fullerton para que sirviera como base para su discusión en clase, más que para ilustrar el
manejo efectivo o inefectivo de una situación gerencial. Copyright © 2003 Universidad ORT Uruguay. Las
personas interesadas en usar el caso pueden comunicarse directamente con el autor para adquirir los mate-
riales adicionales de enseñanza disponibles.

INSIS LTDA. Y LA INDUSTRIA DE LOS SISTEMAS ERP
Así mismo, y para escapar a la crisis que sufrió Uruguay en los primeros años
del siglo XXI, Insis hizo un importante esfuerzo de internacionalización. Se re-
lata en el caso la estrategia seguida para ingresar en algunos mercados extranje-
ros y los primeros frutos que se cosecharon.
Todos los esfuerzos de Insis se dan en un contexto de tal incertidumbre
que lleva a que un amigo le comente a los creadores, propietarios y ejecutivos de
la empresa, Esther Nin y Guzmán Etchebehere, que los ve “como esos persona-
jes de los dibujos animados que pelean contra tormentas fortísimas y que en
cualquier momento pueden salir volando arrastrados por el viento.”
Palabras clave: ERP, compañías de software, Pymes, estrategia de internacionali-

zación, Uruguay.
ABSTRACT
This case describes ERP system evolution in some detail and large system
suppliers’ role more cursorily (i.e. SAP). It describes the relative collapse of the
large application segment for 2003, accompanied by interest produced in the
small company market. Not just large companies like SAP, Oracle and PeopleSoft
have been attracted by it; Microsoft has also demonstrated its interest by making
substantial investments in acquiring three software companies operating in the
small- and medium-sized business area. It still remains unknown what Microsoft
will do in the future.
The ERP segment has led to small local software houses emerging around
the whole world. Insis Ltda (a Uruguayan company) was one such. The case
describes its creation, the development of an accounting package and its
transformation into an ERP due to customer pressure. This transformation obliged
Insis to produce new applications and (more importantly) develop much more
sophisticated system implantation skills.
Insis made important efforts to become internationalised to escape the
crisis which Uruguay has been experiencing during the first few years of the 21st
century. This case study relates the strategy used for entering some foreign markets
and the first benefits arising from such strategy.
All Insis’s efforts have been made within a context of such uncertainty
that a friend has said to the company’s creators, owners and executives (Esther
Nin and Guzmán Etchebehere) that he saw them as being like, “People in cartoons
struggling against very strong storms who may be swept away at any moment.”
Key words: ERP, medium & small sized companies, Uruguay, internationalization
strategy, software houses.

ENRIQUE KRAMER
INTRODUCCIÓN
Corrían los primeros días del mes de septiembre de 2003. Guzmán Etchebehere le dijo a Esther
Nin, su socia en Insis Ltda., una pequeña empresa de Montevideo, Uruguay, que ofrecía un
sistema ERP para pequeñas y medianas empresas, llamado GCI:
“Ahora sí puedo irme de vacaciones y desenchufarme. Esta venta en México es todo lo
que necesitaba para tranquilizarme los nervios”.
No era para menos. Después de muchos meses y muchos miles de dólares en gastos, la
sociedad que Esther, Guzmán y un ciudadano mexicano habían formado en México, D. F.,
como representante de Insis en ese mercado, había podido concretar la primera venta. Todo
apuntaba a que la iniciativa de internacionalización de Insis Ltda. se estaba consolidando.
Sin embargo, la industria de los ERP, y particularmente el grupo de proveedores que se
orientaba a las pequeñas y medianas empresas –Pymes–, estaba en ebullición. Había muchas
amenazas y no pocas transformaciones en la industria. ¿Sería la venta mexicana solamente
“una golondrina que no hace verano”?
I. ¿QUÉ ES ERP?
ERP es el acrónimo de Enterprise Resource Planning –Planificación de los Recursos de la

Empresa–, un conjunto integrado de programas de computación que brinda a la gerencia de
una organización la información necesaria para la toma de decisiones en relación con sus
diversas funciones: contabilidad y finanzas, ventas y marketing, logística de compras, inventarios
y distribución, fabricación y operaciones, recursos humanos y pago de remuneraciones, así
como, en los últimos tiempos, facilidades para comunicarse con usuarios y otros sistemas vía
internet (véase anexo 1).
ERP era el estadio final al que había llegado la tecnología que comenzó con los primi-
tivos sistemas de computación, que permitieron procesar grandes cantidades de información
para la toma de decisiones. Los sistemas MRP –Material Requirements Planning, que permitía
gestionar los insumos que se necesitaban en los procesos industriales–, MRP II –Manufacturing
Resource Planning, que incluían la disponibilidad de otros recursos, como las máquinas y el
personal, por ejemplo–, y CIM –Computer Integrated Manufacturing–, así como los progra-
mas de contabilidad, facturación y pago de sueldos, eran sus directos antecesores.
Un sistema ERP ordena los diferentes sistemas de información gerencial en un único siste-
ma altamente integrado, en el que se maneja toda la información de la empresa de modo que:
• Cada unidad de información tiene un único origen.
• Toda la organización puede tener acceso a esa misma información.
• Se produce una actualización de todo el sistema al introducirse una nueva unidad de infor-
mación.
• Las características antes mencionadas, hacen que los gerentes dispongan de información
de manera sumamente rápida y uniforme, lo que les permite la toma de decisiones teniendo

en cuenta los múltiples aspectos que implica conducir una empresa compleja en un mundo
cambiante.
Si bien el objetivo de los ERP era claro, su implementación exitosa no había sido dema-
siado frecuente. Los motivos de esta situación eran múltiples. Los más destacables eran:
• La sustitución de los sistemas preexistentes –los llamados legacy systems– podía implicar
la pérdida de flexibilidades que esos sistemas tenían por ser autónomos –stand alone–.
Esto podía llevar a la pérdida de algunas ventajas competitivas que esos mismos sistemas
permitían. Por ejemplo, un legacy system podía permitir el pago de una misma venta con
efectivo, cheques de terceros endosados y cheques de pago diferido. Un ERP podía tener
problemas en amoldarse a una forma de pago tan heterodoxa.
• Los ERP, aún aquellos que permitían una fuerte parametrización, implicaban una cierta
lógica de operación, con lo cual los propios procesos debían adaptarse a los requerimientos
del sistema (véase el anexo 2 por un tratamiento más detallado de algunas características de
estos sistemas).
• La implantación de un ERP requería, en la mayoría de los casos, cambios en la propia
organización y en sus procesos, por lo que sin el total compromiso de la gerencia superior
sus posibilidades de éxito se veían minimizadas.
• Por todo lo anterior, y desde el punto de vista del cliente, los costos de implantación de un
sistema ERP iban mucho más allá del costo del programa informático, y abarcaban habi-
tualmente cantidades de dinero muy significativas en implementación y honorarios de con-
sultores.
II. BREVE HISTORIA DE LOS ERP
Los sistemas ERP comenzaron a existir efectivamente con la llegada del R/2 de la empresa
alemana SAP –Systeme, Anwendungen und Produkte für Dateverarbeitung–, lanzado en 1979.
Esta aplicación operaba en un ambiente de grandes computadores, o mainframes. La revolu-
ción de la industria de los ERP y su amplia difusión en las empresas más grandes del mundo,
se produjo con el lanzamiento en 1994 de la versión R/3 de esta aplicación, basada en una
arquitectura UNIX cliente/servidor.
En 2001, SAP informaba que ella sola había realizado 36 mil instalaciones en 15 mil
empresas, en 120 países. Su facturación por concepto de licencias de uso –es decir, sin tener en
cuenta la venta de equipos y de servicios de implementación–, había ascendido a lo largo de
los años a 17 mil millones de dólares.
Varias empresas, como Oracle, PeopleSoft, J. D. Edwards, Geac y Baan, entre otras,
habían entrado al mercado con productos y enfoques empresariales semejantes. En el año
2000, los datos de mercado mundial eran los siguientes:

ENRIQUE KRAMER
Tabla 1
Mercado y evolución de los mayores jugadores en la industria de los ERP.
(Ventas por licencias exclusivamente consolidadas).
Compañía Ventas (US$ millones) Particip. de mercado Crecimiento anual
SAP 5.939 30% 10%
Oracle 2.870 15% 14%
PeopleSoft 1.736 9% 17%
J. D. Edwards 980 5% 2%
Geac 901 5% 0%
Otros 7.228 36% 8%
Fuente: AMR Research. The Report on Enterprise Management, 2001.
Sin embargo, a comienzos del siglo XXI, el mercado de los grandes sistemas ERP se
había saturado. La mayoría de las empresas de gran porte que podían aprovechar las oportuni-
dades generadas por esos ERP ya los habían implementado. El crecimiento del sector se había
enlentecido. La absorción de J. D. Edwards por parte de PeopleSoft y el apetito que Oracle
tenía por PeopleSoft, eran claros síntomas de consolidación en la industria.
Según un informe de Metagroup1:
“Durante 2003/04, la reducción de los gastos en nuevos proyectos ERP por parte de las
Global 2000 –o G2000, las 2.000 empresas más grandes del mundo– va a determinar que
los mayores proveedores de ERP –las denominadas Tier 1 ERP vendors, es decir, SAP,
Oracle, PeopleSoft y Lawson, principalmente– se enfoquen en vender funcionalidades
adicionales a los clientes ya existentes entre las G2000, y continuar penetrando las Pymes,
desarrollando más extensiones verticales y consolidando su infraestructura tecnológica.
Durante 2004/05, la preocupación por la continuidad de los oferentes impulsará la conso-
lidación de los proveedores de ERP para Pymes, a medida que éstos se vean crecientemente
amenazados por los Tier 1 ERP vendors y Microsoft. En 2005/06, los Tier 1 vendors van
a apalancar su amplitud de aplicaciones y arquitecturas de componentes para reducir
significativamente la complejidad de sus aplicaciones, así como los costos de
implementación y tiempo asociados. La actividad de los G2000 se incrementará en 2007,
cuando las empresas comiencen a reemplazar sus infraestructuras de ERP instaladas an-
tes de 2000”.
De un modo o de otro, SAP, Oracle y otros competidores daban muestras de estar inte-
resados en comenzar a atacar los segmentos de empresas menores. A continuación se presenta
un resumen de los esfuerzos de SAP para penetrar en el mercado de las Pymes. Esfuerzos
similares fueron realizados por las otras empresas integrantes del Tier 1.
1
Metagroup es una consultora que asesora a las empresas sobre tecnología de la información. El
informe al que se hace referencia es Metaspectrum 32.0 Tier 1 ERP, accesado en septiembre de 2003 por
medio del sitio web de SAP, www.sap.com. Traducido por el autor del caso.

III. ¿SAP PARA PYMES?
SAP había realizado un primer intento de penetrar el segmento de empresas de mediano y

pequeño porte a partir de 1996, particularmente en Estados Unidos. Las reflexiones que hacía
SAP en aquel momento se reflejan en las palabras de Bryan Plug, presidente de SAP Canadá:
“Por las complejidades de sus negocios, y por creer por cultura que son los mejores, las
grandes compañías sienten que deben inventar sus propias prácticas de negocios. Quie-
ren, entonces, un método de implementación que explore todos los matices y nichos del
R/3, que les permita extraer toda la flexibilidad y funcionalidad que puedan. Juntan el
mejor software con los mejores expertos en procesos y los mejores implementadores, y
están dispuestos a hacer la inversión necesaria para estar a la vanguardia.
Las compañías de porte medio, por otro lado, son más pragmáticas. No presumen de
poder hacer las cosas mejor que los demás. Están dispuestas a averiguar qué es lo que
otros están haciendo y ver cuánto de eso se ajusta a su propia situación. Están dispuestos
a adaptar y están buscando que alguien los guíe en la utilización del software. Todo lo que
quieren es una solución que les funcione”.
Robert Salvucci, gerente Regional de Ventas de SAP América agregaba:
“Debes ser capaz de levantar un teléfono, tomar a la mejor gente y pasar por la puerta (de
la casa del cliente). Estás tratando de cerrar el pedido desde el momento en que llegas.
Debes minimizar el ciclo de ventas, conseguir una decisión, y si eso no pasa, seguir
adelante (a visitar otro cliente)”2.
Según algunos observadores de la industria, SAP no tuvo éxito en la adaptación de su
paquete a las empresas medianas. Esta versión, llamada mySAP, seguía la misma filosofía que
el programa original y exigía un esfuerzo de implementación y adaptación que las organiza-
ciones a las que en principio apuntaba no estaban en condiciones de realizar. Sólo las empresas
menores dentro de las grandes estaban en condiciones de hacerlo.
Sin embargo, en su conferencia anual sobre e-business realizada en Orlando, Florida,
en junio de 2002, SAP anunció que apostaba nuevamente a las Pymes. Según la revista Intelligent
Enterprise, en su edición de 14 de junio,
“Al igual que otras compañías que ofrecen ERP, …, SAP anunció que expandirá su oferta
a ambas, las Pymes ‘de avanzada’, que tienen procesos de negocios menos complejos y
necesidad de adaptación –customization– de la aplicación, y las Pymes ‘sofisticadas’ que
tienen procesos de negocios más complicados y una necesidad de funcionalidad específi-
ca de su propia industria.
‘Las Pymes en cada vez mayor número de segmentos industriales requieren un nivel más
alto de sofisticación para ser exitosas en el mundo competitivo de los negocios’, dijo
2
March, Artemis y Garvin, David A., SAP America, 1996, Harvard Business School, caso 9-397-
057. Traducido por el autor del caso.

ENRIQUE KRAMER
Sharon Ward, vicepresidente de CRM y ERP del Hurwitz Group3. ‘Las soluciones como
las que ofrece SAP para el mercado de porte medio, con funcionalidad vertical «enlata-
da», pueden ayudar a las Pymes a disponer rápida y eficientemente de capacidades de
nivel mundial, sin la necesidad de adaptación o una implementación larga y costosa’.
La tecnología adquirida de TopManage será utilizada en la oferta para las Pymes ‘de
avanzada’, que serán introducidas bajo el nombre SAP Business One y que contiene
software contable, para la gestión logística, automatización de la fuerza de ventas y re-
portes para la gerencia. Las solución para las Pymes ‘sofisticadas’ se llama mySAP All-
in-One y tendrá un portafolios expandido de soluciones para once industrias verticales”.
IV. MICROSOFT AL ATAQUE
Microsoft, el gigante de los sistemas operativos, aplicaciones ‘enlatadas’ para empresas –la
famosa suite de aplicaciones para PC Office– e internet, había apuntado sus cañones al merca-
do de los sistemas ERP para Pymes. Inicialmente había adquirido la empresa Solomon Soft-
ware. En 2001 sacudió el mundo informático con la compra de Great Plains Software, de
Fargo, North Dakota, por 1.100 millones de dólares. En mayo de 2002 produjo otro terremoto
al comprar Navision, una empresa danesa de software, por 1.300 millones de dólares. Ambas
empresas tenían características similares: tenían fuerte presencia en los sectores de Pymes de
sus mercados –Estados Unidos y Europa, respectivamente–, y habían desarrollado sus siste-
mas basados en herramientas Microsoft, como por ejemplo .Net, un conjunto de tecnologías
de software que permitía conectar información, personas, sistemas y dispositivos, basado en
servicios web, lo cual permitía la interconexión entre aplicaciones vía internet.
Algunos observadores notaron que el objetivo de comprar estas compañías no era tanto
tener acceso a su software, sino a sus extensas redes de distribuidores y recursos humanos de
implementación en los dos mercados más importantes del mundo: Estados Unidos y Europa.
Navison, por ejemplo, le dio a Microsoft acceso inmediato a 2.400 revendedores, 136.000
clientes y 1.300 empleados en 30 países.
Inmediatamente, Microsoft se abocó a integrar las aplicaciones de estas dos empresas y
sus propios desarrollos en el área de CRM –Customer Relationship Management– en una
aplicación ERP orientada a las Pymes, y organizada mediante una división que denominó
Business Solutions. Inicialmente, sin embargo, comenzó a ofrecer los productos de Great Plains
y Navision como aplicaciones separadas. Se estimaba que por US$ 100.000 se podía adquirir
–en Estados Unidos– un sistema de gestión financiera de Great Plains totalmente configurado
para 20 usuarios, incluyendo los costos de implementación. Un sistema equivalente de Navision
para 12 usuarios se podía obtener por US$ 80.000. “Esos precios no consiguen que un cliente
vaya mucho más allá de la puerta de Oracle o SAP”, comentaba un analista.
3
El Hurwitz Group es una firma de consultoría, análisis e investigación, reconocida líder en la
identificación y articulación del valor de la tecnología para los negocios.

La visión de Bill Gates sobre el futuro del software de gestión para Pymes, consistía en
que éste estaría entrelazado con las aplicaciones para los PC –como los programas Word y
Excel de Office– por medio de servicios web, para permitir a los departamentos de Tecnología
de la Información de las empresas mezclar y ajustar esas aplicaciones a través de redes, con
menos programas de ajuste desarrollados a medida, menos necesidad de adaptación en la inte-
gración y menos trabajo de consultoría. Para ello, el entorno .Net de la propia Microsoft y el
Java 2 Enterprise Edition (J2EE) de Sun Microsystems, eran dos herramientas fundamentales.
Esto llevaba a interesantes elucubraciones de analistas de la industria. Algunos, como
Rod Johnson, vicepresidente de AMR Labs, AMR Research4, sostenían que:
“El modelo actual de las aplicaciones para empresas –enterprise applications– se está
convirtiendo en obsoleto. Cada aplicación fue diseñada para ser independiente, con el
objetivo de convertirse en el centro del universo de los usuarios. Por eso, casi todas las
aplicaciones para empresas fueron construidas desde cero, con herramientas, lenguajes,
servidores de aplicación y estructuras de integración propietarias.
… El cambio más importante es la maduración de los servidores de aplicaciones comer-
ciales, basados en J2EE o Microsoft .Net. El movimiento hacia los servicios web debería
cambiar el modo en que se construyen, compran e implementan las aplicaciones, inclu-
yendo los componentes de los conjuntos monolíticos de las actuales aplicaciones para
empresas. Para dar soporte a los entornos reales que existen en la mayoría de los nego-
cios, los proveedores deben diseñar sus aplicaciones para operar sobre datos de los que
no son dueños, a través de un esquema de presentación que no diseñaron, y por sobre
todo, que corran en servidores de aplicaciones que no construyeron”.
Sin embargo, no todos creían que el ingreso de Microsoft al segmento de las ERP para
Pymes iba a ser un viaje tranquilo.
Por ejemplo, la revista Advanced Manufacturing5 argumentaba que:
“Ahora, Microsoft … podría encontrarse en un curso de colisión con sus más importantes
socios de desarrollo tecnológico, como Oracle, Siebel, SAP y PeopleSoft, dado que la
escalabilidad y fortalezas de Axapta –el ERP de Navision– están a la par de las aplicacio-
nes de, por ejemplo, J. D. Edwards, IFS o Baan –todos estos integrantes del Tier 1 de
proveedores de ERP–. Aún si Microsoft quiere quedarse en la punta más baja del merca-
do y, en consecuencia, fuera del camino de sus socios que desarrollan grandes aplicacio-
nes, no será fácil dado que muchos de ellos han estado apuntando a ese mismo segmento
de mercado.
Puede que Microsoft eventualmente decida refinar su variada y probablemente super-
puesta mezcla de productos, personal y canales de distribución. Una vez que Microsoft
termine su análisis y tenga un panorama claro, debería emerger como un líder del merca-
do medio, y hacer que sus competidores deban esforzarse arduamente para mejorar sus
propuestas de valor”.
4
En un artículo de la revista Intelligent Enterprise del 28 de marzo de 2002. Traducido por el autor
del caso.
5
En un artículo publicado en la edición de septiembre de 2002, traducida por el autor del caso.

ENRIQUE KRAMER
Otro observador reflexionaba sobre las oportunidades y desafíos que enfrentaba

Microsoft. Chun Man Lam, de Knowledge Management Advantage, LLC, una empresa de
consultoría en la gestión del conocimiento, decía como conclusión de uno de sus trabajos:
“… El análisis realizado sobre las fortalezas y debilidades de Microsoft determinó que
ésta puede hacer de los ERP paquetes de aplicaciones mucho más populares y al mismo
tiempo le dará la oportunidad de promover su propia herramienta .Net. Por el contrario, la
integración de todos los productos superpuestos de los que dispone actualmente, la pre-
ocupación por fallas en la seguridad (el autor se refiere aquí a una falla en internet explorer
que casi destruye el propósito del certificado SSL), y una relación poco clara con sus
socios son las amenazas y desafíos que debería manejar. Después del análisis, Microsoft
no va ni a dominar ni a generar un gran impacto en el mercado ERP para Pymes. Sólo va
a estimular la demanda de paquetes ERP. De este modo, aquellos integradores de siste-
mas de pequeña escala que puedan asir la ola podrán vender sus productos fácilmente.
… todos deberíamos ser conscientes de que el software ERP no es el negocio principal de
Microsoft. Así mismo, dominar todo el mercado ERP es sólo un objetivo relativamente
pequeño al compararlo con ser el ‘rey’ de todo el mercado de software. Tal como Microsoft
lo delineó en su estrategia para .Net, todas las aplicaciones básicas de negocios, sin im-
portar en qué segmento de mercado se usen, debería correr en esta plataforma. Los siste-
mas ERP son una de esas aplicaciones básicas en cada empresa, de modo que Microsoft
debe controlarlos…
En síntesis, el principal objetivo de Microsoft es lograr que .Net se convierta en el estándar
de la industria de los servicios web. En consecuencia, el impacto que generará en el
mercado de ERP no será tan grande como se había esperado”6.
Por otro lado, Mike Grotta, de Metagroup.com, indicaba en un artículo publicado el 23
de julio de 2003 en el sitio web de la empresa que,
“La mayoría de los observadores de Microsoft se enfocan en los desarrollos tecnológicos
como amenaza al dominio que la empresa tiene de la industria. Sin embargo, no es Linux,
el código abierto u otros proveedores de tecnologías de la información que amenazan el
futuro crecimiento de Microsoft y su habilidad para innovar. Su propia habilidad para
sincronizar y ejecutar sus estrategias que atraviesan múltiples unidades de negocios y
grupos de productos para entregar ‘valor’, tal como lo definen los decisores en las empre-
sas clientes y en el mundo de la tecnología, se ha convertido en el desafío más importante
para Microsoft”.
Finalmente, Guzmán Etchebehere de Insis Ltda. comentaba:
“El rol que jugará Microsoft en el futuro de la industria de los ERP es muy difícil de
prever. Por un lado, tiene recursos financieros y sistemas operativos para servidores como
para apostar fuertemente. Con eso puede desarrollar los socios necesarios que se encar-
6
Artículo en http://ERP.ITtoolbox.com/documents/document.asp?i=1662. Traducido por el autor
del caso.

guen de la implementación de sus aplicaciones. Por otro lado, se aleja de sus competen-
cias centrales, que se encuentran alrededor de las tecnologías, y va hacia aplicaciones que
no están ‘empaquetadas’ y que deben implementarse en cada caso. ¿Tendrá Microsoft la
vocación para dedicar esfuerzos a esto? Realmente, no lo veo nada claro…”.
V. LA CONSOLIDACIÓN EN EL SECTOR DE PROVEEDORES PARA LAS PYMES
Existía un consenso en la industria, tanto en los grandes proveedores como en aquellos que
apuntaban a las Pymes: las decisiones de compra de los clientes se basaban cada vez menos en
lo que el software en sí mismo era capaz de realizar, sino en las capacidades, viabilidad y
adecuación del proveedor de software en cuestión.
La consolidación que se estaba dando era bastante convencional. El objetivo era combi-
nar los recursos para poder suministrar a los clientes una paleta suficientemente amplia de
productos para poder ofrecer un one-stop-shop, es decir, que pudieran adquirir una amplia
gama de aplicaciones a un mismo proveedor. Los candidatos a ser absorbidos eran preferente-
mente aquellos que tenían un desempeño financiero pobre, pero que tenían una amplia base de
clientes y un foco y conocimiento de una industria en particular.
Como podía esperarse, el ingreso de Microsoft al ruedo no iba a dejar de tener su im-
pacto en la consolidación de la industria. Bill Gates argumentaba que el mercado todavía “está
fragmentado y nadie dispone de un fondo grande de I+D dedicado a él”. Sin embargo, Microsoft
pensaba gastarse “cientos de millones de dólares” cada año –según Gates– en su iniciativa de
desarrollo de aplicaciones para empresas.
VI. NUEVOS DESARROLLOS TECNOLÓGICOS
En el mundo informático podían detectarse, por lo menos, dos tendencias que podían afectar a
los proveedores de sistemas ERP:
• Se estaban desarrollando cada vez más los Application Service Providers –ASP–. Éstos
alquilaban a sus clientes los programas que precisaran, así como el tiempo de máquina
necesario para procesar sus transacciones en esas aplicaciones. En otras palabras, ofrecían
la tercerización o outsourcing del hosting y gestión de las aplicaciones.
Con la crecientemente probada tecnología, metodología y conocimiento experto de los
ASP en el manejo de aplicaciones ERP, los clientes comenzaban a ver las ventajas de
concentrar su atención en su propio negocio y en el estudio de las correspondientes opera-
ciones para tratar de generar el mayor valor agregado posible, evitando preocuparse por la
administración diaria de las aplicaciones y los desarrollos tecnológicos.
De algún modo, Microsoft podía convertirse en un jugador importante en esta arena. Estaba
diseñando sus aplicaciones para que pudieran correr en hosts –un modelo que Bill Gates soste-
nía que era viable para empresas pequeñas– o en los servidores de las propias empresas. “La
idea básica es que debería ser posible correr algunos de estos programas de manera remota; con
el costo de la fibra óptica tan barato como está, no es una idea tan loca”, decía.

ENRIQUE KRAMER
• La consolidación de la industria de los ERP más grandes y las adquisiciones y fusiones de

los más pequeños ponía en evidencia el problema de la continuidad en el soporte de pro-
veedores que desaparecían (como había amenazado hacer Oracle con las aplicaciones
PeopleSoft, por ejemplo). Los clientes se sentían entonces rehenes de lo que le pudiera
pasar a su proveedor de sistemas ERP.
Una de las soluciones sería incorporar sistemas basados en código abierto, u Open
Source Software. La filosofía de este código consistía en que los programas y las corres-
pondientes actualizaciones y mejoras de los mismos debían ser compartidos por toda la
comunidad. Esto eliminaba la dependencia del proveedor del software, ya que la propia
comunidad disponía de acceso a los programas fuente. Además, diversas empresas o perso-
nas podían prestar el servicio de implementación y soporte, con lo que la dependencia de
un único proveedor tendía a disminuir sustancialmente.
Aunque podía parecer poco lógico el crecimiento de este tipo de software, en los he-
chos ya dominaba las aplicaciones que administraban los servidores de redes. Microsoft
tenía una participación del 27 % en este mercado, mientras que el Apache, basado en open
source, tenía el restante 63 %.
VII. LA INDUSTRIA URUGUAYA DEL SOFTWARE ERP
En Uruguay había unas cuantas empresas que habían desarrollado herramientas ERP (véase anexo
3 por alguna información relevante del Uruguay). Según indicaban Esther y Guzmán, podían
distinguirse a grosso modo dos niveles de complejidad: aquellos sistemas orientados a empresas
relativamente sencillas –segmento 1 en la tabla 2– y aquellos orientados a empresas más comple-
jas, típicamente de mediano porte –segmento 2–. GCI estaba orientado a este último segmento.
Tabla 2
Proveedores de sistemas ERP en Uruguay.
Empresa Producto Segmento Comentarios
Akros Varios 2 Basado en Genexus
AT&G Informática PSIG 1 Corre en Windows exclusivamente
BCN Informática Paulya 1 También soluciones verticales (hoteles, bodegas y viñedos)
Concepto SIGE 1/2 Necesita programación para su implementación. Soluciones
verticales
Datalogic Software Varios 2 Basado en Genexus
Dharma Consultores Dharma S 2
DPS Ltda. Magma ERP 2
Insis Ltda. GCI 2 Basado en Genexus
Memory Computación Fígaro 1 Líder en su segmento. Gran esfuerzo de exportación en
últimos años
Nodum Nodum 2
Saico Sistemas Alexis 1
Fuente: www.cuti.org.uy e información recogida por el autor del caso en diversas fuentes.

Era prácticamente imposible saber cuál era la facturación de cada uno de los competi-
dores en la industria. No existía una medición confiable de las ventas de las empresas por
segmento de mercado. El único dato confiable era que las más de 200 empresas que desarrolla-
ban software o brindaban servicios informáticos en el Uruguay habían facturado algo más de
US$ 270 millones en 2001. De esas empresas, sólo 40 se dedicaban a la exportación. En ese
mismo año, lo habían hecho por US$ 84 millones. La composición de esas exportaciones era:
Concepto US$ millones
Productos de software 5,5

Licencias por software 27,4
Consultorías 44,3
Venta de servicios (de datos, etc.) 6,3
Total software y servicios 83,5
Fuente: CUTI.
El punto focal de los competidores había dejado de ser el mercado interno para orientar-
se al mercado internacional. En este sentido, la Cámara Uruguaya de Tecnologías de la Infor-
mación (CUTI), organización que agrupaba a casi todos los productores de software de Uru-
guay7, se estaba constituyendo en un factor dinamizador de ese esfuerzo.
También había algunos competidores en la región. Los que Insis se había encontrado
eran los siguientes: de Argentina, Calypso, BAS –Buenos Aires Software– Stradivarius y GACI;
este último también desarrollado con Genexus; de Brasil, Microsiga –que estaba traducido al
castellano–, y de Costa Rica, Exactus. Todos estos sistemas cumplían la norma de la industria:
su mayor difusión estaba en los mercados locales y tenían participaciones pequeñas, como
correspondía a un mercado fragmentado. Sólo algunos, como el BAS y el Exactus, tenían
alguna difusión internacional.
VIII. INSIS LTDA.
En 1983, dos jóvenes ingenieros en Sistemas, Esther Nin y Guzmán Etchebehere, fueron con-
tratados para desarrollar el centro de cómputos de una importante empresa textil en la ciudad
de Montevideo, Uruguay. A esos efectos, formaron la empresa Insis Ltda. Comenzaron adqui-
riendo aplicaciones para los procesos de sueldos y jornales, ventas, producción y gestión de
inventarios. Cuando se abocaron a la búsqueda de un programa para procesar la contabilidad,
no encontraron ninguna aplicación en el mercado uruguayo que satisficiera sus requerimientos
y no se justificaba pagar altos precios a los que se vendían las aplicaciones internacionales. En
7
La CUTI, fundada en 1989, había pasado de ser una organización orientada por los importadores
y preocupada con los temas de piratería, a estar dirigida por productores de software locales a quienes
preocupaba la promoción de los productos y la imagen en el exterior del software uruguayo.

ENRIQUE KRAMER
consecuencia, comenzaron a desarrollar una aplicación propia tipo paquete, aprovechando el

financiamiento que la empresa textil les brindaba. Llamaron a su producto Gestión Contable
Integral o GCI –que era el nombre del producto que continuaban utilizando–.
Posteriormente, la empresa textil entró en problemas, por lo cual decidieron comercia-
lizar con más fuerza su programa. Entre las actividades de la empresa incluyeron la realización
de programación a medida, para redondear ingresos suficientes y responder así a las necesida-
des del mercado, que por ese entonces estaba poco desarrollado.
Sus primeros clientes fueron empresas uruguayas grandes y medianas –para los
lineamientos uruguayos–. Uno de los contactos que usufructuaron para acceder a esos clientes
fue el que habían establecido con una firma internacional de auditoría y consultoría, que les
había prestado asesoramiento cuando habían acometido el desarrollo del programa.
Precisamente, la oficina en Asunción del Paraguay de esa firma fue la primera repre-
sentante del GCI en un mercado externo, en 1991. Posteriormente iniciaron actividades en Sao
Paulo. Ésta constituyó la primera experiencia de salir a buscar un socio comercial en el exte-
rior. El primer cliente de Insis en Brasil fue la filial de una empresa multinacional. Para ganar
este cliente compitió con J. D. Edwards y un software de origen español; recibió la mejor
calificación técnica.
Sin embargo, estos esfuerzos de internacionalización no fueron exitosos. La iniciativa
en Paraguay se discontinuó cuando la firma de servicios profesionales realizó cambios en su
política interna. En Brasil, apostaron a la penetración en el mercado del sistema AS400 de
IBM, y desarrollaron una versión del GCI en portugués para esa plataforma. Pero este hardware
no fue exitoso en ese país. Decidieron entonces retirarse de Brasil.
Hasta ese momento habían estado desarrollando versiones de la aplicación para los
equipos de que disponían sus clientes. Esto implicaba un trabajo extenuante y poco productivo
de mantenimiento de muchas versiones. A su vez, con la experiencia brasileña, los socios de
Insis percibieron que tener su producto estrella atado a una plataforma específica era un riesgo
muy importante.
En consecuencia, en 1994 decidieron re-escribir todo el programa apoyándose en la
herramienta Genexus, un software que permitía el desarrollo de aplicaciones de manera auto-
mática a partir de las especificaciones que le suministrara el analista –en otras palabras, un
programa que desarrollaba programas–. El Genexus, desarrollado por ARTech, otra empresa
de software uruguaya, permitía mantener, actualizar y adaptar el código de una aplicación a
cualquier tipo de plataforma existente o a crearse, sin incurrir en gastos importantes de adapta-
ción. (Véase anexo 4 por más detalles).
En opinión de Esther y Guzmán, Insis fue una de las primeras empresas de software en
el mercado uruguayo en realizar esta adaptación, lo cual les permitió tener una ventaja en
relación con varios de sus competidores.
Por otro lado, a partir de 1996, comenzaron a notar que algunos clientes discontinuaban
la utilización del GCI –incluso algunos que estaban muy satisfechos con él–, debido a que no
estaba integrado a otras aplicaciones. Algunos competidores, tanto locales como extranjeros,
sí suministraban sistemas integrados, con lo que Insis identificó que debía realizar una segun-
da transformación: comenzar a desarrollar un ERP propio, basado en GCI.

En consecuencia, decidieron discontinuar la programación a medida. Comenzaron a

desarrollar el GCI en su modalidad ERP, aprovechando el interés de la filial uruguaya de un
gran laboratorio farmacéutico internacional en una aplicación de este tipo.
Rápidamente constataron que el cambio en el producto tenía consecuencias mucho más
importantes que sólo el esfuerzo de análisis y programación. La implantación del software en
el cliente era un proceso sustancialmente más complejo, que requería habilidades diferentes.
Esther Nin explicaba que “se necesitó contratar no sólo ingenieros en sistemas y contadores,
sino también profesionales en administración. A su vez, esto implicó la capacitación de todo el
personal de Insis en disciplinas tales como manejo de depósitos, ventas y negociación”.
Naturalmente, el esfuerzo económico en el desarrollo de la propia aplicación y de las
habilidades necesarias para la implementación del sistema fue muy grande. El limitado merca-
do uruguayo –una economía de poco más de tres millones de habitantes con un ingreso per
cápita en el entorno de los US$ 3.600 anuales en 2002– no era suficiente para permitir finan-
ciar ese esfuerzo. Una nueva iniciativa de comercializar el producto internacionalmente se
hacía absolutamente necesaria.
A. Situación de Insis Ltda. en 2003

Insis estaba integrada a mediados de 2003 por unos 30 profesionales, con formación en las
áreas de sistemas y de administración, con una muy baja rotación de personal y en proceso de
certificación de calidad bajo la norma ISO 9001. Tenía más de 150 instalaciones funcionando
con más de 2.000 usuarios, principalmente en Uruguay, pero también en Argentina, Brasil,
Paraguay, Colombia y Ecuador. Los clientes eran fundamentalmente empresas de porte grande
para los parámetros del mercado uruguayo. (Véase el anexo 5 por una lista parcial de los
clientes de la empresa).
Enunciaba su “visión” en los siguientes términos:
“Ser reconocidos internacionalmente como el más sólido proveedor de software para la
gestión empresarial, brindando a nuestros clientes el mejor servicio mediante un equipo
humano íntegro, calificado y comprometido en alcanzar la excelencia”.
Y describía su “misión” de la siguiente manera:
“Proveer al mercado internacional de soluciones de gestión basadas en software confiables,
flexibles y con un excelente nivel de servicio, que permitan a nuestros clientes obtener
beneficios en su negocio y evolucionar continuamente a tecnologías de última generación”.
El GCI en su versión ERP contaba con siete módulos (véase anexo 6). Los socios de
Insis argumentaban que la ventaja competitiva del producto consistía principalmente en un
diseño flexible, que permitía modelar distintas realidades de negocio y adaptarse a los cambios
que fueran necesarios. Por otro lado, consideraban que la solidez de la empresa, la gran cartera
de clientes y la experiencia aportada por sus consultores en múltiples implementaciones exitosas
en diversos sectores de actividad robustecían esta ventaja competitiva. Además, indicaban que
el producto estaba basado en Genexus –al cual ARTech mantenía a la vanguardia de los últi-

ENRIQUE KRAMER
mos avances tecnológicos y que contaba con el respaldo, entre otros, de IBM y Microsoft–, por
lo que se mantenía siempre al día con la última tecnología. Además, por su adaptabilidad a
cualquier plataforma, protegía la inversión de los clientes.
Insis consideraba que los factores críticos de éxito para la implementación de GCI eran
que el cliente estuviera dispuesto a:
• Considerar a la aplicación GCI sólo como la “piedra fundamental”.

• Encarar el proyecto como una transformación del negocio.
• Aprovechar su implantación como una modificación y mejora de los procesos de trabajo.
• Asumir un fuerte compromiso por parte de la gerencia superior de la empresa.
• Acordar una metodología de implementación consistente.
• Realizar una efectiva administración del plan de trabajo.
• Liderar adecuadamente el proceso de cambio.
• Capacitar a su personal en los aspectos que fueran necesarios.
Los socios de Insis consideraban que era difícil lograr el éxito en la implantación del
sistema si no se hacía un fuerte énfasis en que “toda la gente” del cliente estuviera comprome-
tida con el proceso. Incluso, llegaban a considerar rechazar un cliente si no percibían que se
daban condiciones mínimas de éxito. Entendían que este compromiso se lograba en el proceso
de venta, que iba mucho más allá de sólo hablar de la aplicación y sus ventajas. Esther lo
explicaba de este modo:
“Cada vez es más difícil que se tengan claras las ventajas competitivas mirando al pro-
ducto. Hoy por hoy, darle la confianza al cliente en que se lo va a acompañar en todo el
proceso, es lo que hace la diferencia”.
La modalidad de venta que se aplicaba era bajo el régimen de licencia por número de
puestos de trabajo. Se establecía un precio de la licencia por única vez cuando se contrataba el
sistema. Además, el cliente pagaba un mantenimiento anual de aproximadamente un 20% de la
licencia, lo que incluía las consultas que se podían realizar a Insis y la actualización de nuevas
versiones. Los servicios de consultoría para la puesta en marcha del sistema podían insumir
unas 1.000 horas-hombre de personal de Insis, y se le asignaba a tres especialistas en un perío-
do de entre seis y nueve meses. La capacitación –más allá de la comprendida en la implanta-
ción– y los eventuales desarrollos se facturaban aparte.
Insis estaba estructurada esencialmente en tres departamentos que respondían a los dos
socios. En el área de Desarrollo se realizaba la programación y mantenimiento de las diversas
versiones del GCI. Trabajaban allí siete profesionales en sistemas. El área de Implementación
contaba con un núcleo de cuatro contadores públicos y un ingeniero en sistemas. En el área de
Soporte se desempeñaban tres ingenieros más. La empresa disponía de un ingeniero en siste-
mas que actuaba de “comodín” y podía desempeñarse allí donde se lo requiriera. (Véase el
organigrama de la empresa en anexo 7).
Así mismo, existían dos áreas no directamente vinculadas con la producción. Por un
lado, el área administrativa, en la cual trabajaban tres personas; por otro, el área comercial, de

reciente creación, en la que se desempeñaban dos especialistas más. Esta última área reflejaba
la nueva iniciativa de Insis de volcarse al exterior.
B. Insis Ltda. se internacionaliza

Como resultado de la importante recesión que la economía uruguaya había sufrido desde el
año 2000 y la devaluación del año 2002 –que llevó en los hechos a una caída del valor del peso
del orden del 60% en seis semanas–, los socios de Insis, al igual que el resto de la industria del
software uruguaya, percibieron que su única oportunidad de crecimiento estaba en el exterior.
Esto se percibía en los niveles de facturación, que habían descendido en los últimos años –
pasando de unos US$ 700.000 en 1999 a unos US$ 400.000 en 2002– (véase anexo 8 por la
composición de las ventas).
En consecuencia, comenzaron a identificar mercados objetivo que cumplieran con al-
gunas condiciones que consideraban esenciales. En primer lugar se enfocaron en países de
habla hispana. Después de la experiencia de Brasil de los años noventa, sabían que desarrollar
todas las funcionalidades, documentación y respaldo en portugués implicaba un costo muy
alto, que no estaban en condiciones de financiar. Además, penetrar el mercado brasileño impli-
caba complejidades que no compensaban la atractividad que tenía por su tamaño y cercanía.
En segundo lugar, el mercado debía ser atractivo y la economía razonablemente esta-
ble. La atractividad del mercado la medían en función de la competencia, la facilidad de acce-
so, el tamaño del mercado, la evolución de la economía y la coyuntura socio-política. El factor
de la evolución de la economía eliminó a Argentina como mercado prioritario, debido a la
declaratoria de default del año 2002 y a la inestabilidad en los planos económico, político y
social que le siguieron.
En tercer lugar, no podían abocarse a muchos mercados simultáneamente, debido a que
todo el esfuerzo de penetración debía ser financiado por fondos propios que habían reservado
con ese propósito a lo largo de los últimos años. No se podía ni pensar en financiación bancaria
para este tipo de iniciativas.
Finalmente, y como siempre habían hecho en los momentos críticos, aprovecharon las
oportunidades que se les presentaron.
El “enfoque racional” los llevó a decidirse por ingresar al mercado mexicano. En éste
existían tres millones de empresas, 300.000 de las cuales eran de porte medio. En el correr de
2001 y 2002, Esther y Guzmán viajaron en cuatro ocasiones con el propósito de investigar
cada vez con mayor profundidad las condiciones de ese mercado. Para ello se entrevistaron
con los number one de empresas como IBM, Hewlett Packard y Deloitte. Así mismo, procura-
ron identificar, por un lado, si su producto se adaptaba a las necesidades del mercado mexica-
no; por otro, intentaron identificar qué tipo de organización podría actuar como su represen-
tante e implementador. Concluyeron que su producto se adaptaba satisfactoriamente –salvo
pequeños cambios idiomáticos– a las necesidades de ese mercado. Además, habían identifica-
do un exsocio de un agente comercial e implementador de J. D. Edwards, con quien podrían
formar una empresa que representara a Insis. Después de un viaje adicional, llegaron con él a
un acuerdo comercial, en los primeros meses de 2003. El cometido de la empresa era el de

ENRIQUE KRAMER
crear una red de distribuidores e implementadores, así como dar soporte técnico a los clientes
finales. Para que el proyecto pudiera fructificar debieron enviar a uno de sus más preciados
profesionales de la oficina de Uruguay a vivir en México, D. F., para apoyar el proyecto. Esto
fue necesario para poder hacer la transferencia del conocimiento de la propia aplicación y de
las particularidades en la metodología de implantación. Finalmente, en septiembre habían con-
seguido vender su primera instalación.
El “enfoque oportunista” los llevó a penetrar el mercado ecuatoriano. En primera instancia,
éste fue un mercado que marcaron como de baja prioridad. Sin embargo, en el encuentro de usua-
rios Genexus que se realizó en Montevideo en el año 2002, se encontraron con un ingeniero ecua-
toriano en sistemas y licenciado en administración que había asistido en busca de algunas ideas y
oportunidades. Esta persona se interesó en el GCI por la confiabilidad que le transmitía su gran
base instalada. Esther y Guzmán lo convencieron de que se asociara con ellos. Él se encargaría de
los aspectos relativos a la implementación de los sistemas. Posteriormente, se unió a la empresa
otra persona que se encargaría del área comercial. Para septiembre de 2003 habían comenzado a
realizar la tercera instalación en Ecuador. Esto era sumamente afortunado. Como decía el licencia-
do Enrique Estragó, el responsable del área comercial recientemente creada:
“El principal problema que tenemos en un mercado nuevo es conseguir la primera insta-
lación. Lógicamente, los clientes potenciales quieren saber cómo ha funcionado la apli-
cación en otras empresas. Esto lleva a que debamos hacer grandes esfuerzos para conse-
guir el leading case”.
En cuanto a posición de costos, el cliente promedio en el mercado internacional podía
esperar que la implantación exitosa del sistema le costara entre 70 y 100 mil dólares.
La iniciativa de internacionalización había hecho reflexionar mucho a los socios de
Insis. Decía Guzmán:
“En cualquier mercado existen tres figuras que intervienen en la comercialización de un
producto como el nuestro. En primer lugar el representante, que es una figura con las
habilidades de Insis, pero sin el desarrollo de la aplicación. En segundo lugar está el
distribuidor, que es el que vende. Y finalmente está el implementador, quien con el cono-
cimiento adecuado del sistema, la metodología de implementación y la empresa cliente,
está en condiciones de poner todo en marcha.
Hicimos ‘autopsias’ de fracasos de empresas de software argentinas y chilenas en el mer-
cado mexicano. Entrevistamos a sus representantes, distribuidores y clientes. Aprendi-
mos mucho de lo que no se debía hacer, y vimos algunas oportunidades.
Pensamos cuál era la mejor manera de atraer a potenciales interesados. Llegamos a la
conclusión que debíamos decir con claridad qué es lo que estábamos ofreciendo: un ne-
gocio –la oportunidad de vender e implementar GCI–”.
Complementaba Esther:
“Finalmente, decidimos que debíamos formar joint ventures con socios que tuvieran la
fuerza comercial. Nosotros pondríamos el desarrollo, y ellos debían armar la red de dis-
tribución.

Las dificultades que nos encontramos fueron varias. La primera fue que había que desa-
rrollar una fuerza de ventas e implementación. Este negocio tiene un enorme componente
de servicio. La segunda fue que se requería una fuerte inversión.
Nos hemos dado cuenta de que se puede salir adelante identificando cinco aspectos fun-
damentales: 1). enfocarse en el negocio; 2). tener un equipo de gente motivado y con muy
buenas capacidades; 3). una buena fuerza de ventas; 4). “ganas de hacer las cosas”, que
podría resumirse en la contestación a dos preguntas: ¿cómo podemos hacer mejor las
cosas? y ¿cómo podemos innovar?; 5). énfasis en la calidad, en lugar de hacer énfasis en
el producto”.
Esther había leído un reciente artículo de la Harvard Business Review8 que presentaba
una investigación que concluía que las empresas tenían un 90% de probabilidad de ser exitosas
si cumplían con la regla “4+2” que allí se establecía.
Esta regla se basaba en que había cuatro prácticas básicas que las empresas debían
implementar sin excepción:
• Estrategia: diseñar y mantener una estrategia claramente formulada y enfocada.

• Ejecución: desarrollar y mantener una ejecución operacional sin fallas.
• Cultura: desarrollar y mantener una cultura orientada al desempeño.
• Estructura: construir y mantener una organización rápida, flexible y plana.
Además, las empresas exitosas debían adoptar dos de cuatro prácticas secundarias:
• Talento: retener empleados talentosos y encontrar más.

• Innovación: hacer innovaciones que transformen la industria.
• Liderazgo: encontrar líderes que estén comprometidos con el negocio y su gente.
• Fusiones y asociaciones: procurar el crecimiento por medio de fusiones y asociaciones.
Esther y Guzmán argumentaban que cumplían sin duda con tres de las prácticas bási-
cas, y que debían mejorar en la ejecución. En cuanto a las prácticas secundarias, consideraban
que sin duda cumplían con el liderazgo, pero no aseguraban ser fuertes en alguna de las restan-
tes. Eran conscientes de que no hacían punta en la innovación y que debían aumentar sus
alianzas y asociaciones para complementar su producto y darle mayor valor agregado.
*******
En un momento de paz, aunque difícil de encontrar con Guzmán de vacaciones, Esther

reflexionó acerca del éxito inicial en la expansión de Insis hacia el exterior. Se preguntaba:
“¿Estaremos en el camino adecuado? ¿Tenemos los recursos y las capacidades para desarro-
8
What Really Works. Nohria, Nitin; Joyce, William; Roberson, Bruce. Harvard Business Review,
julio 2003.

ENRIQUE KRAMER
llarnos satisfactoriamente en esta industria tan convulsionada?”. Le daba vueltas en la cabeza

la imagen que le había sugerido un amigo:
“¿Saben cómo los veo a ustedes y a Insis? Como esos personajes de los dibujos animados
que pelean contra tormentas fortísimas y que en cualquier momento pueden salir volando
arrastrados por el viento. Realmente, les admiro el coraje…”.
Preguntas de discusión
1. ¿Cómo está evolucionando la industria de los ERP? Identifique el comportamiento de los
grupos de jugadores claves y los productos que ofrecen. Enfoque su análisis en los clientes
Pymes.
2. ¿Cuál es, en su opinión, la incidencia que puede tener la iniciativa de los oferentes del Tier
1 de orientarse también hacia clientes de menor tamaño? Identifique sus aparentes capaci-
dades, limitaciones y desafíos.
3. ¿Cuál es, en su opinión, la incidencia que puede tener el ingreso de Microsoft en el merca-
do de los ERP?
4. En relación con Insis Ltda., ¿cómo debieron evolucionar sus capacidades para transformar-
se de un proveedor de un paquete contable a uno de una herramienta ERP? ¿Cómo evalua-
ría sus capacidades, limitaciones y desafíos en 2003?
Teniendo en cuenta la perspectiva desarrollada en las respuestas a las preguntas anteriores:
5. ¿Cómo considera usted que inciden las transformaciones que están ocurriendo en la indus-
tria en el negocio de Insis Ltda.?
6. Si usted fuera Esther o Guzmán, ¿propondría modificar la estrategia de la empresa? ¿Por
qué? En caso afirmativo, ¿en qué dirección propondría ir? ¿Con qué velocidad se movería?
¿Por qué?
El profesor Enrique Kramer es el coordinador académico de Gerencia y catedrático de

Dirección Estratégica, en la Facultad de Administración y Ciencias Sociales de la Universi-
dad ORT Uruguay, Montevideo, Uruguay. Es máster en Dirección de Empresas, de IESE,
Barcelona, España y Contador Público y Licenciado en Administración de la Facultad de
Ciencias Económicas y de Administración, de la Universidad de la República, Montevideo;
hasta 1998 ocupó cargos gerenciales en España, Uruguay y Brasil, en empresas industriales
y de servicios. Investiga en el área de competitividad e implantación de estrategia y desarro-
lla casos de estudio de empresas uruguayas.

Anexo 1
Una perspectiva gráfica de un sistema ERP.
Fuente: Adaptado de Davenport, T., 1998. “Putting the Enterprise Into the Enterprise System”, Harvard Business
Review, julio-agosto, 1998.

ENRIQUE KRAMER
Anexo 2
Algunas características técnicas de los sistemas ERP.
Datos. Se manejan distintos tipos de datos
• Datos maestros. La información principal que maneja la organización. Estos incluyen clientes, proveedores y
productos, así como entidades de la propia organización, como sucursales y depósitos.
• Datos de transacciones. Es la información procesada por las funcionalidades del sistema en el curso normal
de los negocios. Incluyen cotizaciones de precios y pedidos, embarques, órdenes de compras, facturas, etc.
• Datos históricos. Son los resultados de las operaciones de negocios que se retienen para su análisis y auditoría.
Códigos. Son los conjuntos de datos que hacen que el sistema funcione
• Códigos básicos. Son los atributos de objetos maestros o transaccionales, por ejemplo, países, lenguajes y
grupos de productos.
• Códigos parametrizados. Marcan la información, por ejemplo, tipo de clientes, tipos de órdenes, de impues-
tos y monedas. Estos códigos también contienen condiciones de control que determinan cómo se procesará la
información a la cual están asociados.
Parámetros.
• Parámetros del sistema. Definen la configuración particular del sistema, los componentes funcionales que
puede procesar y varias consideraciones técnicas.
• Parámetros de la organización. Definen la estructura de la compañía que usa el sistema, es decir, los diferen-
tes departamentos o procesos de negocios y sus interrelaciones.
• Parámetros de integración. Son aquellos que habitualmente relacionan los módulos financieros con los de la
fabricación y la logística, y con las personas que trabajan con los resultados analíticos.
• Parámetros de dominio funcional. Determinan los aspectos de alto nivel de las ventas, compras, fabricación
y otros módulos.
• Parámetros de transacción funcional. Definen qué aspecto tienen y cómo operan funciones específicas, por
ejemplo, cotizaciones de ventas y órdenes de compra.
Fuente: Allen L. Pinkus, Ph.D. Sin fecha. Adonix, “ERP Systems for Mid-Sized Companies Must Have ‘Grizzly
Bear’ Parameters”, en http://erp.ittoolbox.com/pub/GrizzlyBear.htm.

Anexo 3
Algunos indicadores sobre Uruguay.
Uruguay según The Global Competitiveness Report 2002-2003 del World Economic Forum (sobre un total de
80 países encuestados)
Indicadores económicos clave
Población total (millones, en 2001) 3,4

Ranking de población 70
PBI per cápita (en 2001) US$ 8.781
Usuarios de internet (cada 10.000 hab., en 2001) 1.190
Ranking de usuarios de internet 36
Ranking de competitividad
Ranking en el subíndice de tecnología 50

Ranking en el subíndice de innovación 43
Ranking en el subíndice ICT (a) 38
Ranking en el subíndice de transferencia de tecnología 48
(de 56 no innovadores centrales)
Ventajas competitivas destacables (subcapítulo tecnología)

Ranking
Hosts de internet, 2001 24

Computadores personales, 2001 34
Ingresos a instituciones de estudios terciarias 36
Usuarios de internet, 2001 36
Acceso a internet en las escuelas 39
Líneas telefónicas, 2001 39
Desventajas competitivas notables (subcapítulo tecnología)

Ranking
IED (b) y transferencia de tecnología 77

Innovación a nivel de las empresas 73
Gasto de las empresas en I+D 71
Patentes utilitarias, 2001 68
Leyes relativas a ICT 68
Prevalencia de licenciamiento de tecnología del exterior 67
Calidad de la competencia en el sector de las ISP (c) 66
Colaboración en investigación entre empresas y universidades 64
Éxito del gobierno en la promoción de las ICT 58
Teléfonos celulares, 2001 54
Priorización del gobierno de las ICT 53
Sofisticación tecnológica 49
(a) Information and communication technolgy: Tecnología de la información y comunicación.

(b) Inversión extranjera directa.
(c) Internet service providers: Proveedores de servicio de acceso a internet.
Continúa...

ENRIQUE KRAMER
Anexo 3
Algunos indicadores sobre Uruguay (continuación).
Uruguay según Cultures and Organizations. Software of the Mind de Geert Hofstede. (McGraw–Hill,
Nueva York, 1997)
Sobre 50 países y tres regiones (53 posiciones en total)

Estados Unidos
(como comparación)
Ranking del Puntaje Ranking del Puntaje

puntaje puntaje
Índice de distancia del poder (PDI) 26 61 38 40

Índice de individualismo (IDV) 29 36 1 91
Índice de masculinidad (MAS) 42 38 15 62
Índice de aversión a la incertidumbre (UAI) 4 100 43 46
PDI: los puntajes informan acerca de las relaciones de dependencia en un país. Un PDI bajo indica que existe
poca dependencia de los subordinados en relación con sus jefes y una preferencia por la consulta, es decir,
interdependencia entre jefes y subordinados. Cuando hay un PDI alto, existe una alta dependencia de los subor-
dinados en relación con sus jefes. Cuanto más alto el ranking y el puntaje, hay mayor distancia al poder.
IDV: se entiende que una sociedad tiene un puntaje más bajo de IDV cuando la sociedad es colectivista, en el sentido
que los intereses del grupo prevalecen por encima de los del individuo. Cuando ocurre lo contrario, estamos hablan-
do de una sociedad individualista. Cuanto más alto el ranking y el puntaje, hay mayor individualismo.
MAS: cuando una sociedad valora la capacidad de ganar dinero, el reconocimiento por tener un buen desempeño
en el trabajo, el progreso a mejores empleos y el reto que representan trabajos más desafiantes, se habla de una
sociedad masculina. Cuando la sociedad valora tener una buena relación de trabajo con su superior inmediato, la
cooperación entre las personas en el trabajo, el vivir en un área deseable para todos los miembros de la familia y
la seguridad en el trabajo, se habla de una sociedad femenina. Cuanto más alto el ranking y el puntaje, hay mayor
masculinidad.
UAI: la aversión a la incertidumbre puede ser definida como la medida en la cual los miembros de una cultura se
sienten amenazados por situaciones inciertas o desconocidas. Este sentimiento es expresado, entre otros, por
medio del estrés nervioso y en la necesidad por predecibilidad: una necesidad por reglas escritas y no escritas.
Cuanto más alto el ranking y el puntaje, hay mayor aversión a la incertidumbre.

Anexo 4
Algunos aspectos sobre la herramienta Genexus.
El sitio web de la empresa destacaba, entre otros, los siguientes elementos de su producto Genexus:
Genexus es una herramienta inteligente, desarrollada por ARTech, cuyo objetivo es asistir a los analistas y usuarios
durante todo el ciclo de vida de la aplicación.
El diseño y los prototipos son desarrollados y probados en un PC en un entorno Windows o Windows NT/2000/XP.
Una vez que el prototipo ha sido totalmente aprobado por sus usuarios, la base de datos y los programas de aplica-
ción son generados y mantenidos de manera totalmente automática. En consecuencia, permiten un entorno suma-
mente productivo.
La idea básica de Genexus es automatizar todo lo que se pueda automatizar: normalización y diseño de datos,
generación y mantenimiento de la base de datos y los programas de aplicación. De esta manera exoneramos al
analista de involucrarse en tareas repetitivas y aburridas, permitiéndole poner toda su atención en algo que una
herramienta de programación nunca hará: entender los problemas de los usuarios.
Un subproducto del proceso de diseño es que Genexus construye la documentación del sistema de manera
autosuficiente y la actualiza constantemente.
Los ambientes y lenguajes actualmente soportados son:
Ambiente de desarrollo El ambiente de desarrollo consiste en PC bajo los sistemas operativos

Windows y Windows NT/2000/XP.
Plataformas de ejecución JAVA, Microsoft .NET.
Sistemas operativos IBM OS/400, UNIX, Linux, Windows NT/2000/XP/2003 Servers.
Internet JAVA, ASP.NET, Visual Basic (ASP), C/SQL y HTML.
Sistemas de gestión de base de datos IBM DB2UDB, Oracle, Informix, Microsoft SQL Server y
PostgreSQL.
Lenguajes C#, JAVA, Visual Basic, RPG, COBOL, Visual FoxPro y C/SQL.
Servidores web Microsoft IIS, Apache y Websphere.
Arquitecturas múltiples Arquitecturas de múltiples niveles, basadas en web, cliente/servidor

y centralizadas (iSeries).
Genexus tiene distribuidores en 28 países y actualmente tiene más de 4.500 clientes que han comprado más de
15.000 licencias.
Entre estos clientes hay todo tipo de empresas e industrias. Los clientes, en casi todos los casos, desarrollan grandes
aplicaciones críticas para las empresas con Genexus. Es frecuente que se utilice Genexus en un 100% para el
desarrollo de estas aplicaciones. En consecuencia, hay más de 30.000 clientes indirectos Genexus: compañías que
no usan Genexus directamente, pero que usan aplicaciones que son construidas completamente con Genexus.
Hay más de 1.000 software houses en todo el mundo que desarrollan el 100% de sus aplicaciones usando Genexus.
Fuente: www.genexus.com, consultado el 3 de octubre de 2003. El texto original está en inglés. Tramos selecciona-
dos y traducidos por el autor del caso.

ENRIQUE KRAMER
Anexo 5
Algunos clientes uruguayos de Insis Ltda.
Nombre Actividad
Afinidad AFAP Administradora de fondos de pensión
AFSA / SADAR Representante de Peugeot
Astra Zéneca Empresa internacional de pinturas
CASMU Mutualista médica
Chic Parisien Cadena de tiendas de prendas femeninas
Círculo Católico Mutualista médica
Cristalerías del Uruguay Industria manufacturera
Distribuidor ANCAP Distribución de combustibles
El País Diario de circulación nacional
SANOFI Laboratorio farmacéutico internacional
Caja Bancaria (Centro Forestal) Agroindustria
IMPASA Mutualista médica
Integración AFAP Administradora de fondos de pensión
Julio César Lestido Representante de Volkswagen
Metzen y Sena S.A. Fabricante de porcelanas y cerámicas
Montevideo Refrescos S.A. Embotellador Coca-Cola
Radisson Victoria Plaza Hotel Hotel de cadena internacional
Real Seguros Seguros
Sigma Cosmética Internacional Representante de Wella
Unión Capital AFAP Administradora de fondos de pensión
Urufarma Laboratorio farmacéutico nacional
Xérox Sucursal de empresa internacional
Anexo 6
Los módulos del GCI.

Organigrama de Insis Ltda.

Anexo 7
Fuente: información de la empresa e interpretación del autor del caso.

ENRIQUE KRAMER
Anexo 8
Composición de las ventas – promedio de los últimos dos años.
Soporte y
mantenimiento
25%
Licencias
40%
Servicios e
implementación
35%

LISTA DE REFERENCIAS Y SITIOS WEB SOBRE ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Lista de referencias y sitios

web sobre administración de
A cargo de Angel Díaz Matalobos, operaciones
Operations management
references and web sites
Importancia de las operaciones

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OF THE POST-INDUSTRIAL SOCIETY. Basic books, New York.
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Publicaciones de tecnología de información
• e magazine trends http://www.trendscope.net
• Information Week http://www.informationweek.com
• AMR Research http://www.amrresearch.com
• ERP supersite http://www.erpsupersite.com
• IT Toolbox Supply Chain http://www.supplychain.ittoolbox.com
• MIT Technology Review http://www.techreview.com
• The Economist
(Internet & ebusiness Forum) http://www.ebusinessforum.com
• Fortune Technology Guide http://www.fortune.com/fortune/techguide
Mercados electrónicos
• e2open (electronics B2B) http://www.e2open.com
• Neoforma (health) http://www.neoforma.com
• Oracle exchange http://www.oracleexchange.com
• GE Trading Process Network http://www.geis.com/
• Auto Xchange http://www.covisint.com

Empresas de tecnología de información

• SAP and SAP Supply Chain http://www.mysap.com & http://www.sap.com/scm
• IBM E-business http://www.ibm.com/e-business
• Oracle http://www.oracle.com
• i2 http://www.i2.com
Asociaciones logísticas
• CLM http://www.clm1.org/
• APICS http://www.apics.org/
• Health Link http://www.h-link.org
Proveedores de servicios logísticos

• European logistic provider SimCon http://www.simcore.fr/core.htm
• Kom international http://www.komintl.com/
Sitios de logística
• CPFR site: http://www.cpfr.org/
• Logistics Resources http://www.cloexpress.com/
• Logistic supersite CargoWeb http://www.cargoweb.nl/asp/default.asp
• The European Transport and
Logistics Network http://www.teleroute.nl/nl/MAIN/EN/
• Microsoft Supply Chain site http://www.microsoft.com/businesssolutions/scm
Publicaciones logísticas
• Logistics Management and http://www.manufacturing.net/magazine/
Distribution Report logistic/
• Logistics Management and
Distribution Report http://www.logisticsmgmt.com
• Supply Chain Forum http://www.supplychain-forum.com
• The Journal of commerce online http://www.joc.com/
Purchasing
• Center for Adanced Purchasing
Studies http://www.capsresearch.org
• The Chartered Institute of
Purchasing & supplies http://www.cips.org
• National Association of
Purchasing Management http://www.napm.org

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tica de la administración en Latinoamérica, sino que en Windows con todos los elementos gráficos incor-
estén fundamentados en unas bases teóricas y empí- porados; por aparte se deben enviar los cuadros que
ricas sólidas. Así mismo se aceptan ensayos, casos se hicieron en Excel o en Power Point en su progra-
y diálogos o reflexiones sobre la enseñanza y la in- ma nativo y las figuras o ilustraciones originales, en
vestigación en administración. Estos artículos se alta resolución, también por separado, exportadas
evaluarán de manera anónima por colegas de las es- con los filtros: .tif o .eps preferiblemente; también
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sometido, en todos los casos, a corrección de estilo En la página 2, debe aparecer un resumen de 100
y adecuación al formato editorial. Las observaciones palabras o menos junto con el título del artículo. Al
de ustedes, los autores, a las instrucciones de la RLA finalizar el resumen deben incluirse las palabras cla-
REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 34, BOGOTÁ: 2005 113

INSTRUCCIONES PARA AUTORES
ve, que indican los temas que permiten la ubicación Evite utilizar notas de pie de página en el texto;
del documento; no deben ser más de cinco. nunca hacerlas para referencias.
En la página 3 comienza el cuerpo del artículo.
Todas las páginas deben ir numeradas, incluidas las Referencias
que tengan las referencias, los apéndices, los cua- Incluir una lista ordenada alfabéticamente de las obras
dros y las figuras. que se hayan citado en el artículo. Esta lista debe
comenzar en una página separada titulada: Referen-
Títulos y subtítulos cias. Las referencias se adecuarán para publicarlas
Cada autor puede usar las convenciones de su país o en el estilo de la revista.
escuela, y en el proceso de corrección de estilo se Las referencias a un documento electrónico de-
adecuará al formato de la RLA. Para facilitar esta ben incluir: el nombre del autor si se conoce; el título
tarea, el autor debe entregar un plan de temas o con- completo del documento; el título completo de la
tenidos de su documento, de manera que haya clari- obra del que forme parte, si fuere el caso, la dirección
dad sobre los diferentes niveles y su jerarquía. ftp, http u otra dirección, y la fecha en que se tuvo
acceso al documento.
Cuadros y figuras
Los cuadros y figuras útiles no duplican el texto, Apéndices
sino que lo complementan y lo aclaran. Puesto que Los detalles metodológicos especiales, como expli-
los cuadros y las figuras son considerablemente más caciones del cálculo de medidas o los datos detalla-
costosas de elaborar que el texto, hay que considerar dos que las sustentan, pueden ir en uno o en varios
cuidadosamente el valor agregado que aportan a su apéndices. La presentación debe ser concisa pero
artículo. no abreviada. El título de un apéndice debe escri-
Como se explicó anteriormente, los archivos birse todo en mayúsculas (APÉNDICE) y los apén-
nativos de estas páginas deben ir al final del docu- dices múltiples así: APÉNDICE A, APÉNDICE
mento en el orden en que aparecen en el texto. Incluir B, etcétera.
en cada cuadro o figura toda la información que re-
quiere el lector para entenderlas a cabalidad: título, Resúmenes biográficos
nombres de las variables, fuente de la información, Si su artículo es aceptado para publicación, se le
unidades de medición, etcétera. Numerar los cua- solicitará entregar un resumen biográfico de 50 pala-
dros y las figuras en forma consecutiva (una serie bras o menos por cada autor. Este resumen debe
para cuadros, una para figuras) desde el comienzo indicar el lugar donde se obtuvo el grado más alto, la
hasta el final del artículo. Dentro del texto se debe afiliación actual y el cargo y los intereses actuales de
indicar la referencia al cuadro, figura, etcétera, así: la investigación; por ejemplo: Académica González,
véase cuadro 1. obtuvo su grado Ph.D. en la Universidad Hispano-
americana de México; actualmente es profesora aso-
Citas ciada de administración y directora del Centro de
Un aspecto importante de una buena academia es Mejoramiento de Gestión de la Universidad Latina.
darles el crédito apropiado a las fuentes de las ideas Sus intereses actuales en investigación incluyen fa-
originales y de las obras anteriores. Las citas inco- milias con carreras dobles y sistemas sociotécnicos
rrectas o inexactas no hacen justicia a los autores en organizaciones.
citados y pueden confundir a los lectores.
Es comprensible tender y desear citar traba- El lenguaje
jos propios anteriores y actuales. Sin embargo, el Los autores deben evitar expresiones o usos que
uso excesivo de autocitas distrae más, en lugar de denigren de grupos étnicos u otros o que puedan ser
prestar utilidad. Reducir al mínimo las referencias interpretados como tal. Tener mucho cuidado cuan-
que puedan revelar la autoría del manuscrito. Esto do se hable de género, donde las costumbres estable-
es importante para proteger el proceso de revi- cidas, como el uso de “él” como pronombre genérico
sión doble ciego. (“un administrador... él”) pueda implicar discrimi-
Las citas deben hacerse en el texto encerrando nación de género. Se prefiere intercalar ambos géne-
entre paréntesis los nombres de los autores y el año ros, usar el plural o sustantivos con significado neu-
de la obra. Ésta es la norma internacional común; tros (como personas). En síntesis, evitar lenguajes
instrucciones más detalladas pueden encontrarse en sexistas y parcializados.
el manual de estilo de la APA (American Psychologal
Association), o en la página www.apastyle.org/
114 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 34, BOGOTÁ: 2005

Esta revista se terminó de imprimir
y encuadernar en mayo de 2005
en Bogotá, D. C., Colombia.
Se compuso en caracteres Times New Roman
de cuerpo 11 puntos.

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Consejo editorial internacional para este número: Roy Zúñiga Sáenz

Editora: Profesora Elvira Salgado

Director: Profesor Enrique Ogliastri

Artista invitado: Darío Villegas

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Comité Ejecutivo: MARCOS CAMPOMAR

Director Ejecutivo de CLADEA: CARLOS ADRIANZEN

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La revista es una publicación semestral del Consejo Latinoamericano de Escuelas

Presentación y política editorial de Academia RLA

Procesos de negocios de Pymes insertas en redes colaborativas

Excelencia operacional mediante la innovación y el mejoramiento continuo

Vulnerabilidades de la cadena de suministros: consideraciones para el

Lista de referencias y sitios web sobre administración de operaciones

Instrucciones para autores interesados en presentar

Artista invitado: Darío Villegas Ossa

No. 34, PRIMER SEMESTRE DE 2005

Nació el 6 de septiembre de 1961 en Bello, Antioquia, Colombia.

Este número especializado trata sobre la administración de operaciones, un tema

El futuro de América Latina depende de su capacidad operativa. Esta afirmación se

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN,

Angel Díaz Matalobos y Enrique Ogliastri

Política editorial de Academia RLA:

Academia RLA editorial policy is orientated towards:

VIII REVISTA LATINOAMERICANA DE

Una organización no puede satisfacer las necesida-

En este artículo se presenta una revisión de la literatura contemporánea en el

Palabras clave: operaciones, estrategia de operaciones, sistema de operaciones,

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 34, CLADEA, BOGOTÁ: 2005 1

This article reviews contemporaneous literature in the operations area aimed at

Key words: operations, operational strategy, operational system, operational

I. CONCEPTO DE MANUFACTURA Y DE OPERACIONES

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II. REDEFINIENDO EL ALCANCE DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

En el área de operaciones no existe uniformidad de criterios en cuanto a terminología, tal y

III. EL SISTEMA DE OPERACIONES

Un sistema de operaciones es entendido como aquel en el cual el proceso de transformación es

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Fuente: J. Heim y W. Compton (1992). Manufacturing Systems.

Un sistema de operaciones es algo complejo, ya que en él concurren varias disciplinas

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IV. JUSTIFICACIÓN DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA DE OPERACIONES

V. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA DE OPERACIONES

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VI. EL APORTE ESTRATÉGICO DE OPERACIONES

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de lo normal, a la capacidad de cambiar la ruta de un producto en proceso cuando alguna

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VII. EL PAPEL DE OPERACIONES EN LA IMPLANTACIÓN DE LA

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VIII. EL PROCESO Y EL CONTENIDO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

La estrategia de operaciones puede estudiarse desde dos perspectivas: el proceso y el conteni-

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la importancia de prestar atención a las necesidades futuras de la organización, anticipándose

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