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Proyectos de justicia abierta - Definición de problemas
Sitio: Cursos
Curso: Justicia Abierta
Libro: Proyectos de justicia abierta - Definición de problemas
Impreso por: Osmar Iván Esparza Piñón
Fecha: Friday, 13 de September de 2019, 19:16
Tabla de Contenidos
Introducción
8.1 Por qué se descuida la definición de problemas
8.2 ¿Cuál es el problema con no definir el problema?
8.3 ¿Qué implica la definición de problemas?
8.4 Guía para la definición de un problema
8.5 Desafíos clave para definir un problema
Conclusión
Introducción
Si bien parece evidente que necesitamos definir el problema, la mayoría de nosotros y nosotras
- si somos honestos/as - no somos muy rigurosos/as para hacerlo. En lugar de esto, preferimos ir
directo a la solución y comenzar a cabildear a favor de su implementación. Sin embargo, cuando
no definimos adecuadamente el problema, terminamos aplicando soluciones que, sin importar
cuán innovadoras sean, simplemente no funcionan. Por el contrario, una buena definición del
problema nos ayuda a tener claridad respecto de nuestros objetivos finales. Nos permite
encontrar oportunidades específicas donde se puede avanzar en relación con problemas más
grandes y aparentemente inabordables, e invita a la colaboración mediante una afirmación
convincente de qué estamos tratando de lograr. Este módulo se propone explicar algunos de los
motores de la tendencia a apresurarse a encontrar soluciones, de modo que podamos realizar
acciones para mitigar su influencia. También expresamos por qué es importante una buena
definición de problemas y trabajamos contigo para crear una definición de un problema que
puedas usar como punto de partida para tu propio proyecto de justicia abierta. El módulo
concluye con una introducción a algunas técnicas de diseño centrado en personas que pueden
ayudarte a definir el problema que deseas abordar de una forma que conduzca al desarrollo de
soluciones más eficaces.
Objetivos:
1. Analizar la importancia dela definición de problemas; y
2. Describir y aplicar un proceso para definir un problema.
Estructura modular:
8.1 Por qué se descuida la definición de problemas
8.2 ¿Cuál es el problema con no definir el problema?
8.3 ¿Qué implica la definición del problema?
8.4 Guía para la definición de un problema
8.5 Desafíos clave para definir un problema
Antes de comenzar, te invitamos a analizar el siguiente video, en el que Victoria Alsina, Senior
Fellow, The GovLab Academy, nos da la bienvenida y expone información relevante para este
octavo módulo.
Figura 8.1: Hay fuertes motores en juego que con frecuencia implican descartar enfocarnos en el
problema y, en su lugar, precipitarnos hacia una solución predefinida demasiado rápido.
Además, la mayoría de nosotros/as tiene mucho que hacer y muy poco tiempo para detenerse.
Como personas impulsadas por objetivos que trabajan a favor del interés público, las funcionarias
y los funcionarios públicos anhelan zambullirse y generar cambios. Queremos promulgar nuevas
políticas, crear programas, lanzar sitios web, entregar servicios y ayudar a las personas. Invertir
en la definición de problemas requiere disciplina y valor. Si somos sinceros/as, solemos ser poco
rigurosos/as, y preferimos ir directo a la solución y cabildear para que se implemente. ¿Quién no
quiere crear una nueva aplicación, lanzar un programa nuevo o crear un nuevo mecanismo de
financiamiento? Sin embargo, cuando no definimos adecuadamente el problema, terminamos
desarrollando soluciones que no funcionan. Por ende, tenemos un incentivo para favorecer la
definición del problema, provenga de partes interesadas, laboratorios de ideas y grupos de
interés, o del conocimiento generalizado del problema desarrollado entre funcionarios/as
públicos/as de trayectoria. Si agregamos a este impulso la presión política partidista de evitar
identificar problemas, existen innumerables presiones para rehuir la definición de problemas.
La incapacidad de definir problemas no es exclusiva del sector público o de problemas públicos.
Como escribe Thomas Wedell-Wedellsborg en Harvard Business Review: “¿Qué tan buena es su
empresa para resolver problemas? Probablemente, bastante buena si sus ejecutivos son como
los de las empresas que he estudiado. Resulta que sus dificultades no tienen que ver con la
resolución de problemas, sino con descubrir cuáles son los problemas”. Después agrega que en
encuestas de 106 ejecutivos/as del cuerpo directivo, un 85% estuvo muy de acuerdo o de acuerdo
con que sus organizaciones eran malas para el diagnóstico de problemas, y el 87% estuvo muy
de acuerdo o de acuerdo con que esta falla tenía costos significativos. “Estimulados por una
tendencia a la acción, los gerentes tienden a entrar rápidamente en el modo solución sin verificar
si realmente entienden el problema”.[11]
Si tuviera una hora para salvar el mundo, utilizaría 55 minutos para definir el problema y solo 5
minutos para encontrar la solución.
Albert Einstein
Sin tomarnos el tiempo para detenernos y definir el problema - contentándonos solo con una
afirmación amplia del problema - nunca sabemos si nos estamos enfocando en el problema
adecuado y, a menudo, definimos el problema de forma demasiado amplia o no lo definimos
para nada, desperdiciando tiempo y recursos, y contribuyendo aún más a la creación de políticas
y programas ineficaces y de los que se desconfía. El economista popular Stephen Dubner dice
que si defines el problema de manera demasiado amplia, hay un alto precio que pagar en
términos de debilitar el optimismo y la energía de las personas. Más bien, uno debería pensar en
pequeño - como un niño - para resolver problemas más rápidamente. Pensar de forma más
restringida ofrece una mejor oportunidad para hacer algo.[14]
A veces, lo que se requiere no es definir el problema de forma más restringida, sino solo de modo
diferente. En El Arte de Resolver Problemas de 1978, Russell Ackoff ilustra con el ejemplo del
“problema del ascensor lento”. Los huéspedes de un hotel se quejan al administrador de que el
ascensor es demasiado lento. Él consulta a un ingeniero, que define el problema mecánicamente
y propone la solución obvia de reemplazar el ascensor a un costo muy alto. Pero el administrador
indaga un poco más y contrata a un sicólogo, quien reformula el problema como “la espera es
molesta”. Entonces, de pronto se vuelve evidente que agregar espejos fuera del ascensor para
que las personas se miren o folletos con información para leer reducirá la frustración a un costo
más bajo. Por supuesto, los espejos no hacen que el ascensor sea más rápido.[15] En lugar de
esto, resuelven un desafío más imperioso y accionable que tiene un sinnúmero de soluciones
innovadoras. Al formular el problema de otra manera, de pronto descubres una oportunidad más
transformativa y accionable que culmina en soluciones innovadoras y trabajables. El espacio de
solución cambia y se abre cuando el problema se reformula y replantea.[16]
En Vietnam, un caso famoso es el de la pareja de profesionales del desarrollo de Save the
Children, Jerry y Monique Sternin, que buscaban reducir el hambre entre las poblaciones de
aldeas locales del distrito de Quong Xuong en la provincia de Than Hoa, unas cuatro horas al sur
de Hanói. En Vietnam, la desnutrición afectaba al 65% de los niños menores de 5 años. La ayuda
alimentaria internacional era costosa y no tan eficaz como se esperaba. Tras examinar la
situación, los Sternin optaron por invertir el problema y preguntarse por qué algunos niños y
niñas de las aldeas, a pesar de vivir en la misma pobreza miserable, estaban sanos/as y bien
alimentados/as. Pidieron a voluntarios/as locales que encontraran la respuesta y, al enfocarse en
la “desviación positiva”, es decir, el problema de por qué algunos niños y niñas prosperaban,
descubrieron más rápido que las familias sanas estaban agregando pequeñas cantidades de
camarones, jaibas o caracoles escarbados a la comida de sus hijos e hijas, y dándoles exactamente
la misma cantidad de arroz, pero en porciones más pequeñas durante el día.[17] Pensar en el
problema desde distintos ángulos y con una mirada nueva - en este caso, la de la comunidad local
- hizo posible identificar el problema correcto a resolver y descubrir soluciones innovadoras,
diferentes y, con suerte, más efectivas.[18] Si no hubieran comenzado por reformular el
problema, habrían perdido tiempo recolectando un montón de información y datos redundantes
que no habrían generado mejores resultados.[19] Cuando cambia la definición del problema, el
conjunto de soluciones cambia inevitablemente.[20]
Finalmente, si bien las definiciones claras de problemas mejoran el análisis, la respuesta y la
evaluación al permitir hacer coincidir los datos disponibles con las circunstancias para revelar las
causas subyacentes,[21] la definición de problemas es esencial no solo para resolver problemas,
sino para resolver problemas en conjunto. Si queremos colaborar y aplicar el diverso
conocimiento de otras personas, hay que tomarse el tiempo para definir el problema. Sin definir
claramente el problema, las personas fuera de la institución, estén en otros organismos, el sector
privado, la academia o la sociedad civil, no tienen claro cómo ayudar y cómo ayudar bien. La
definición de problemas fomenta el entendimiento colaborativo. La definición clara de
problemas es necesaria para que las personas no interpreten el problema de forma diferente.
Figura 8.2: La definición de problemas es esencial no solo para resolver problemas, sino para
resolver problemas en conjunto.
Ya hace un siglo, John Dewey dejó en claro que identificar el problema es el primer paso en la
resolución de problemas. Una “dificultad sentida” debe traducirse en un problema específico a
resolver (formulado de la forma más clara y precisa posible). “No se puede aportar ideas para las
mejores soluciones hasta que se haya definido lo más concretamente posible el problema
real”.[22] Einstein también enfatizaba que “la formulación de un problema es muchas veces más
importante que su solución, que puede ser meramente una cuestión de habilidad matemática o
experimental. Plantear nuevas cuestiones, nuevas posibilidades, considerar viejos problemas
desde un nuevo ángulo, todo ello requiere de una imaginación creadora y marca los progresos
reales de la ciencia”.[23]
[24] Cooper, Michael. “Defining the Problem: The Most Important Business Skill You've Never
Been Taught.” Entrepreneur, 26 Sept. 2014, .
[25] Getzels 90.