UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

VICERRECTORADO ACADEMICO
DPTO DE COMPUTACION
CARRERA: INGENIERIA SISTEMAS
ASIGNATURA: PRACTICAS PROFESIONALES I

ANTEPROYECTO

DESARROLLO DE UN PLAN DE GESTION PARA ENSAMBLAJE, PRUEBAS

Y PUESTA EN PRODUCCION DE 27 PLANTAS DESALINIZADORAS DE
AGUA MARINA.

YASMIN MATERANO CI: 11899176,

correo wonken19@hotmail.com,
04142729096. Tutor Academico:Prof.
Golfredo Molina CI: 35467890 Tutor
Empresarial: Ing.Noly Padilla
CI:11788976 Merida, Centro Local
Merida, Septiembre de 2018.

1
 INDICE DE CONTENIDO:

Tema pág.

Introducción 3

Capitulo 1.

Planteamiento del problema, 5

Justificación 6

Descripción de la solución planteada. 7

Objetivo General y Objetivos específicos 8

Capítulo II

Marco Teórico. Parte I 10

Fundamentos de la Gerencia de Proyectos 11

PMI y PMBOK 12

Áreas de conocimientos 13

Parte II Funcionamiento de la Planta Desalinizadora 21

Capítulo III.

Breve Reseña de la Empresa 23

Capítulo IV

Desarrollo de la Metodologia de Gestión 25

Marco Metodológico y su implementación en la consecución

de los objetivos. 29

Bibliografía 66

2
 INTRODUCCION

En el mundo de los negocios, actualmente las organizaciones dependen cada

vez mas del buen resultado de sus proyectos, para lograr sus objetivos
estratégicos y para alcanzar mejoras operacionales que permitan a la empresa
ser cada día más competitiva y mantenerse a la vanguardia de los desafíos
modernos. En la actualidad en muchas empresas se llevan a cabo proyectos
que se gestionan de alguna manera, formal o informal, apostando por el éxito y
cumplimiento de sus objetivos, optimizando recursos, administrando el riesgo y
calidad de sus productos o servicios, aspectos todos que se gestionan a través
de un Plan que estaré desarrollando en colaboración con la empresa contratista
Constructora GEFFA CA sabiendo que esta actividad se vincula con el rasgo del
hacer del perfil profesional relacionados con el análisis de la configuración de los
sistemas, la organización de empresas y las situaciones problemáticas,
definiendo las necesidades y prioridades del sistema en la búsqueda de una
solución mejorada que resuelva el problema detectado, mediante la aplicación
de principios, conceptos, métodos y herramientas en interrelación con el medio
ambiente. En este proyecto se estará aplicando el perfil del Ingeniero en
Sistemas para coordinar la recepción de materiales, ensamblaje, pruebas,
inspección y entrega de 27 plantas desalinizadoras que están siendo distribuidas
a lo largo de la costa venezolana y cuyo propósito es suministrar agua potable
apta para el consumo humano a los puntos más necesitados de las poblaciones
ubicadas en esa región.

La Gerencia de Proyectos es una disciplina que busca estandarizar el lenguaje

y método de trabajo del equipo que ejecutara la obra, estableciendo los pasos a
seguir y las herramientas a utilizar en cada fase, con el fin de No omitir acciones
importantes, tomar todos los recaudos necesarios en los momentos propicios y

3
tener todo el proyecto debidamente documentado (OPS&S Consulting 2004,p 8.
Este escrito se desarrollará en tres etapas:

Capítulo I. Propuesta del Proyecto: Se plantea la situación problemática que

sostiene la empresa, en este paso se reseña la justificación y los objetivos
generales y específicos.

Capítulo II. Marco Teórico y Conceptual: Es donde se desarrollará el

Contexto Teórico de las principales Teorías, Desarrollo del Project Management,
Fundamentos de la Gerencia de Proyectos: Requisitos y Alcance Del Proyecto,
Áreas de Conocimientos de la Gestión de Proyectos según el PMBOK y
Metodologia de Gestión de Proyectos.

Capítulo III. Marco Organizacional: Será una breve reseña de la empresa.

Capítulo IV: Describe el Desarrollo de la Metodologia de Gestión y la propuesta

de su estrategia de implantación en la empresa.

Capitulo V: Evalúa el grado de consecución de los objetivos planteados.

Capítulo VI: Son las conclusiones y recomendaciones.

Finalmente, una vez tenga el conocimiento del funcionamiento correcto y

completo de todo el sistema procederé a redactar un Manual de Operaciones y
de Mantenimiento Preventivo y Correctivo para que sea usado por el cliente en
su trabajo diario de operaciones una vez concluida la fase de pruebas.

4
 CAPITULO I. Propuesta del Proyecto

En el presente apartado se desarrollan distintos contenidos que facilitaran la

comprensión del trabajo de grado; para ello se ha dividido el capitulo en cinco
secciones de la siguiente manera: la primera parte se refiere al planteamiento y
delimitación del problema, aquí se definen las causas que motivaron al estudio.
En el segundo punto se enuncia la importancia y justificación del trabajo, la
necesidad de aplicar la metodología y la figura del Ingeniero de Proyectos;
finalmente la tercera sección describen cuales son los objetivos, general y
específicos.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

DESCRIPCION DE LA SITUACION PROBLEMÁTICA PARA EL ARRANQUE

DE LA OBRA:

Hoy en día las organizaciones deberán dominar la práctica de Administración de

Proyectos para mantenerse competitivos, implantar sus estrategias y lograr
resultados financieros más rápidos (Project Management Consultant),
conociendo esta realidad la empresa GEFFA está buscando mejorar sus
procesos y lograr eficiencia en el uso de los recursos, de tal modo que el
negocio sea sostenible a largo plazo. La empresa Constructora Geffa ha
adquirido este proyecto que consiste en colocar en funcionamiento y entregar en
un plazo no mayor a 90 dias, un lote de 27 plantas desalinizadoras, las cuales
vienen semi armadas de USA, no aptas para su puesta en marcha, por ello
debe contratar la ayuda de un Ingeniero en Sistemas que le ayude a encontrar
un equipo multidisciplinario que conste de dos mecánicos a tiempo completo
más un electricista o técnico en electrónica y un Ingeniero Mecánico o Industrial,
quienes deben aplicar su pericia y conocimiento para lograr el ensamblaje
correcto de todas las piezas mecánicas, eléctricas, electrónicas con la obra de
ingeniería civil. Esta empresa nunca invirtió en capacitación para construir un
lenguaje común de proyectos, ni ha trabajado en un enfoque estructurado y
5
normalizado de gestión, tampoco han aplicado el uso de la figura de un
ingeniero en Sistemas que posea conocimiento y destrezas para llevar a cabo la
gestión del proyecto, lo cual llevo a las siguientes debilidades:

1) Falta de claridad en los criterios de satisfacción de los clientes.

2) Fallas en la aplicación de las normas de seguridad e Higiene Industrial por

parte del personal contratado.

3) No existe una cultura de documentación de la gestión de todo el proyecto.

4) La entrega de resultados se entrega en tiempos muchos mayores a los

esperados por el cliente.

Por ello será necesario aplicar una Metodologia que proporcione una serie de
instrucciones concretas y estándares de trabajo, adecuadas a la estructura
organizacional y a los sistemas en uso de la empresa.

IMPORTANCIA Y JUSTIFICACION DEL PROYECTO:

Una Metodologia propia de gestión de proyectos, aumentará y acelerará las

probabilidades de éxito de los proyectos y servirá de guía al personal que
interactúa directa e indirectamente en el proyecto y proporcionara los elementos
mínimos de gestión para la iniciación, planificación, coordinación, control y cierre
de todo proyecto. La Metodologia está destinada a guiar paso a paso a los
equipos involucrados en el proyecto y asegurar que estén presentes: la
participación de los interesados, establecimiento de objetivos y alcance claros, la
identificación de los supuestos y riesgos, el control y monitoreo de costos, la
planificación y programación de las actividades, indicadores de avances, entre
otros. Cabe destacar que este proyecto lo llevaba solo un ingeniero mecánico,
pero sin el conocimiento propio del ingeniero en sistemas era más difícil
satisfacer los tiempos de entrega y la posibilidad de recibir el contrato de un

6
mayor número de plantas, por lo que la contratista GEFFA decide hacer uso de
un ingeniero en Sistemas para que logre sincronizar el trabajo, generar un mejor
servicio y garantía en cuanto a tiempos de entrega, que conozca los requisitos
del sistema y que cumpla con el siguiente perfil:

1) Conocimientos en Gerencia de Proyectos, llevar control de Calidad e

Higiene y Seguridad Industrial del equipo humano de trabajo, así como el
cumplimiento de las normas del cliente y aquellas asociadas a las leyes y
Reglamentos que rigen la actividad laboral de nuestro país
2) Que puede entender la lógica de control del tablero principal que maneja
la programación de un microprocesador, mas la introducción de
parámetros en el variador de frecuencia principal y tres variadores de
frecuencia secundarios, en fin, será la persona que llevará el control total
del proyecto, hasta llegar a la inspección final y puesta en funcionamiento.
3) Atender a cada falla o mal funcionamiento de la planta una vez puesta en
marcha, esto implica dar soporte al resto del equipo en las líneas de
presión con ayuda del ingeniero industrial o mecánico contratado.
4) Velar por la limpieza y el orden así como el cumplimiento de las normas
en cada locación de trabajo.
5) Desarrollar un Manual de Atención a Fallas y de Mantenimiento
Correctivo y Preventivo del Sistema.
6) Mantener constante comunicación entre los equipos de trabajo que están
en las regiones, de modo que cuando necesiten asistencia o la inspección
de las pruebas antes de la entrega final, no haya demora ni
inconvenientes que puedan comprometer la calidad de servicio de la
empresa Constructora Geffa.
7) Habilidades en Control de Calidad y aplicación de las normas ISO 9001,
aplicación de la Ley Organiza de Trabajo, Instrumentación y Control,
Sistemas de Control, Teoría de Sistemas y lógica de Programación.

7
 Entre los beneficios que pueden esperarse dentro de la organización a
causa de la implantación de una Metodologia de gestión esta:
1) Se finalizara el proyecto más rápido, a menos costo.
2) Se resolverán y evitaran riesgos futuros antes que se materialicen en
problemas.
3) Comunicación y gestión de expectativas con clientes, miembros del
equipo y grupos de interés más afectivas.
4) Calidad del servicio mucho mayor a la primera vez.
5) Gestión financiera mejorada.
6) Poner un alto a los malos proyectos con mayor prontitud (Bucero,A
(2002),p.5)

OBJETIVO GENERAL DEL TRABAJO

Generar un Plan de Gestión a través de la aplicación del modelo del PMI

y el PMBOK en su quinta edición para lograr integrar el proceso de ensamblaje,
operación y puesta en marcha de un grupo de plantas desalinizadoras que
producirán agua potable a toda la costa del país, integrando un equipo de
trabajo para lograr cumplir con los tiempos de entrega previstos por el cliente o
contratista ORP.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

1) Diagnosticar y analizar la situación actual para determinar el grado de

necesidad de la figura de un Ingeniero en sistemas en el proyecto de las plantas
desalinizadoras.

2) Desarrollar el Contexto Teórico de las principales Teorías, conceptos,

modelos y herramientas vinculadas al tema de estudio.

3) Describe el Desarrollo de la Metodologia de Gestión y la propuesta de su

estrategia de implantación en la empresa.

8
 4) Evaluar el grado de consecución de los objetivos planteados y generar
recomendaciones para mejoras futuras.

MAPA CONCEPTUAL DEL PLAN DE GESTION EN GENERAL:

DESARROLLO DE UN PLANDE GESTION

PARA EL ENSAMBLAJE, PRUEBAS Y
PUESTA EN PRODUCCION DE 27 PLANTAS
DESALINIZADORAS DE AGUA MARINA.

El cliente, Empresa ORP hará

Contratista Geffa conforma Ingeniero en
entrega de 27 contenedores
Equipo humano formado sistemas hará la
desarmados, no aptos para
por técnico electricista, 2 integración entre el
pruebas ni puesta en marcha
mecánicos, 1 Ing Industrial equipo humano, la
y 1 Ing. Sistemas planta en cuestión
y el cliente.

El equipo humano será repartido en tres grupos que

atenderán de forma progresiva la instalación y puesta en
marcha de todas las plantas entregadas. El Ingeniero en
Sistemas deberá en conjunto con el Ing. industrial y el
inspector por parte del cliente mantener los procesos del
proyecto activos y en funcionamiento hasta la prueba final. El Cliente ORP será quien de la
autorización de la puesta en
producción, una vez culminada
las pruebas.

Si las pruebas son exitosas

CAPITULO se continúa
II con el resto de las
plantas por entregar, de no ser positivas, de deberá asistir
la falla, posibles fugas, mal9 funcionamiento o replantear
la instalación del equipo.
 MARCO TEORICO:

PRIMERA PARTE: GERENCIA DE PROYECTOS Y EL PROJECT

MANAGEMENT INSTITUTE O PMI:

Proyecto: Es un conjunto de actividades ejecutadas por personas que

ocurren en un tiempo definido y utilizan recursos orientados alcanzar un fin
común, teniendo un inicio y un fin; el resultado es un producto o servicio que
debe estar claramente definido en sus inicios. Según el PMBOK, un proyecto
es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio
o resultado único (Project Management instituto, 2004, p. 5)

FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS:

En la primera parte del s XX los proyectos se manejaban según practicas

artesanales a lo sumo para un solo sector de actividad. Luego de la segunda
guerra mundial, la NASA lidero el proceso de codificar, normalizar,
racionalizar las prácticas industriales salidas del mundo de la ingeniería para
aplicarlos a los proyectos. El área de conocimiento de la Gerencia de
Proyecto consigue en la calidad Total el primer aliado, pues ambas
descripciones están basadas en tres principios: Focalización de la necesidad
del Cliente, Focalización en los procesos y preocupación permanente para
reducir las variaciones; las empresas que no logran integrar sus procesos
terminan duplicando esfuerzos, malgastan los recursos y probablemente no
logran un nivel de excelencia en ninguno de sus procesos; las empresas que
en la actualidad son exitosas, ejecutan un plan estratégico por proyectos,
para ello deben mejorar los procesos y desarrollar una Metodologia propia
adaptada a su cultura y a sus empleados.

La gerencia de proyectos es un compendio de información que se

fundamenta en el uso integrado de una serie de áreas de conocimiento, cuya
finalidad es proveer a los equipos de herramientas que orienten a las
10
 actividades hacia la consecución de los objetivos, mediante la planificación y
control de parámetros como: costos, tiempo, calidad, y hacer un mejor uso de
los productos limitados.

Un proyecto puede generar:

• Un producto, que puede ser un componente de otro elemento, una mejora

de un elemento o un elemento final en sí mismo.• Un servicio o la capacidad
de realizar un servicio (p.ej., una función de negocio que brinda apoyo a la
producción o distribución.

• Una mejora de las líneas de productos o servicios existentes (p.ej., Un

proyecto Seis Sigma cuyo objetivo es reducir defectos).• Un resultado, tal
como una conclusión o un documento (p.ej., un proyecto de investigación
que desarrolla conocimientos que se pueden emplear para determinar si
existe una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad). 2013
Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del
PMBOK®) — Quinta edición, p.30

Evolución del PMI o Project Management Institute:

En 1965 Se crea la International Project Management Association (IPMA) IPMA

fue la primera asociación de administración de proyectos en el mundo.
Registrada en Suiza, organizada para la promoción de la gestión de proyectos a
nivel internacional es una organización sin fines de lucro. En 1969, Nace en los
Estados Unidos el Project Management Institute (PMI) Cinco voluntarios
fundaron el PMI como una organización profesional sin fines de lucro dedicada a
contribuir con el avance de la práctica, ciencia y profesión de administración de
proyecto.

La creciente aceptación de la dirección de proyectos indica que la aplicación de

conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas adecuados puede

11
tener un impacto considerable en el éxito de un proyecto. La Guía del PMBOK
identifica ese sub conjunto de fundamentos de la dirección de proyectos
generalmente reconocido como buenas prácticas. “Generalmente reconocido”
significa que los conocimientos y prácticas descritos se aplican a la mayoría de
los proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe consenso sobre su valor y
utilidad. “Buenas prácticas” significa que se está de acuerdo, en general, en que
la aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las
posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos. Buenas prácticas no
significa que el conocimiento descrito deba aplicarse siempre de la misma
manera en todos los proyectos; la organización y/o el equipo de dirección del
proyecto son responsables de establecer lo que es apropiado para un proyecto
determinado (PMI, 2013, pág. capitulo 1 introducción. propósito de la guía
PMBOK)

¿Qué es la Dirección de Proyectos?

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas
de los 47 procesos de la dirección de proyectos, agrupados de manera lógica,
categorizados en cinco Grupos de Procesos. Estos cinco Grupos de Procesos
son:
• Inicio,
• Planificación
• Ejecución,
• Monitoreo y Control, y
• Cierre.

Inicio y Planificación:

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Guías y criterios para adaptar el conjunto de procesos y procedimientos
estándar de la organización con el fin de que satisfagan las necesidades
específicas del proyecto;
Estándares específicos de la organización, tales como: políticas (p.ej., políticas
de recursos humanos, políticas de seguridad y salud, políticas de ética, y
políticas de dirección de proyectos), ciclos de vida del producto y del proyecto,
políticas y procedimientos de calidad
Plantillas (p.ej., plantillas de registro de riesgos, de estructura de desglose del
trabajo, de diagramas de red del cronograma del proyecto y de contratos).
Ejecución, Monitoreo y Control:
Son los procedimientos de control de cambios, con la descripción de las etapas
durante las cuales se modificarán los estándares, políticas, planes y
procedimientos de la organización ejecutora.
Incluye los procedimientos de control financiero (por ejemplo, informes de
tiempo, revisiones requeridas de gastos y desembolsos, códigos contables y
provisiones contractuales estándar).
Adicionalmente requiere de procedimientos para la gestión de incidentes y
defectos que definen los controles, la Identificación, y las acciones de
seguimiento a realizar para los mismos.
Requisitos de comunicación de la organización (p.ej., tecnología específica de
comunicación disponible, medios de comunicación autorizados, políticas de
conservación de registros y requisitos de seguridad);
Procedimientos para asignar prioridad, aprobar y emitir autorizaciones de
trabajo;
Procedimientos de control de riesgos, que incluyen categorías de riesgos,
plantillas de declaración de riesgos, definiciones de probabilidad e impacto, y la
matriz de probabilidad e impacto
.Cierre:
Guías o requisitos de cierre del proyecto (p.ej., lecciones aprendidas, auditorías
finales del proyecto, evaluaciones del proyecto, validaciones del producto y

13
criterios de aceptación). 2013 Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) — Quinta edición

Rol del Director del Proyecto:

El director del proyecto es la persona asignada por la organización ejecutora
para liderar al equipo responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.
Además de las habilidades específicas a un área y de las competencias
generales en materia de gestión requeridas para el proyecto, una dirección de
proyectos eficaz requiere que el director del proyecto cuente con las siguientes
competencias:
• Conocimiento: Se refiere a lo que el director del proyecto sabe sobre la
dirección de proyectos.
• Desempeño: Se refiere a lo que el director del proyecto es capaz de hacer o
lograr cuando aplica sus conocimientos sobre la dirección de proyectos.
• Personal: Se refiere a la manera en que se comporta el director del proyecto
cuando ejecuta el proyecto o actividades relacionadas con el mismo. La eficacia
personal abarca actitudes, características básicas de la personalidad y liderazgo,
lo cual proporciona la capacidad de guiar al equipo del proyecto mientras se
cumplen los objetivos del proyecto y se equilibran las restricciones del mismo.
Además debe poseer las siguientes habilidades:
• Liderazgo
• Trabajo en equipo
• Motivación,
• Comunicación
• Influencia
• Toma de decisiones
• Conocimientos de política y cultura
• Negociación
• Generar confianza
• Gestión de Conflictos y
• Proporcionar orientación
14
Equipo del Proyecto:
El equipo del proyecto incluye al director del proyecto y al grupo de individuos
que actúan conjuntamente en la realización del trabajo del proyecto para
alcanzar sus objetivos. El equipo del proyecto incluye al director del proyecto, al
personal de dirección del proyecto y a otros miembros del equipo que
desarrollan el trabajo, pero que no necesariamente participan en la dirección del
proyecto. Este equipo está compuesto por individuos procedentes de diferentes
grupos, con conocimientos en una materia específica o con un conjunto de
habilidades específicas para llevar a cabo el trabajo del proyecto. La estructura y
las características de un equipo de proyecto pueden variar ampliamente, pero
una constante es el rol del director del proyecto como líder del equipo,
independientemente de la autoridad que éste pueda tener sobre sus miembros.
Ciclo de Vida del Proyecto:
El ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases por las que atraviesa un
proyecto desde su inicio hasta su cierre. Las fases son generalmente
secuenciales y sus nombres y números se determinan en función de las
necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que
participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de
aplicación.
Fases del Proyecto:
Un proyecto se puede dividir en cualquier número de fases. Una fase del
proyecto es un conjunto de actividades del proyecto, relacionadas de manera
lógica, que culmina con la finalización de uno o más entregables. Las fases del
proyecto se utilizan cuando la naturaleza del trabajo a realizar en una parte del
proyecto es única y suelen estar vinculadas al desarrollo de un entregable
específico importante.

15
PMI y PMBOK:

En 1987 fue publicada la primera edición del PMBOK, posteriormente editada

en 1996, luego en el año 2004 y finalmente en el 2008 cuando se publica la
cuarta edición con mejoras generales en toda la guía. Mas adelante, en 2012
se publica la quinta aunque no la más reciente edición del PMBOK.; las
diferencias encontradas con la edición anterior son: 1) aumenta de 42 -47
procesos. 2) se incluye una nueva área de conocimiento (involucrados) 3) se
alinea con la normas ISO21.500. 4) se incorporan 4 nuevos procesos de
planificación. Finalmente en 2017 se publica la sexta y última edición de este
manual, la cual incluye nuevos procesos, cambios de nombre y la
categorización de procesos, en el presente proyecto se han aplicado las
prácticas del PMBOK 2004, y de la quinta edición del año 2013.

En la compañía se ha planteado la adopción fiel de los principios de PMI

declarados en el PMBOK como un estándar en el manejo de los proyectos,
sin tomar en cuenta la naturaleza de los mismos y la cultura de la
organización. El PMBOK no es algo que se puede utilizar tal cual ya que no
es una metodología, este describe mejores prácticas que son generalmente
aceptadas en la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo, razón
por la cual se hace necesario llevar a cabo los esfuerzos necesarios para
traducir dichas prácticas en una metodología que tome en cuenta las
características de la organización y el proyecto a concretar.

La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del

PMBOK®) — Quinta Edición:

Proporciona pautas para la dirección de proyectos individuales y define

conceptos relacionados con la dirección de proyectos. Describe asimismo el
ciclo de vida de la dirección de proyectos y los procesos relacionados, así
como el ciclo de vida del proyecto.

16
Project Management Institute o PMI, no se trata de un listado de requisitos en el
sentido tradicional. Más bien, es un marco de referencia que puede
implementarse en cualquier organización y que, por tanto, ofrece un alto grado
de flexibilidad. Ahora bien, la metodología del PMI de gestión de proyectos se
compone de dos elementos esenciales: la ejecución de procesos y las áreas de
conocimiento:

1) ¿Qué es un proceso? Para la PMBOK Guide, no puede hablarse de proyecto

si éste no se concibe como un proceso, es decir, una serie de actividades
coordinadas e interrelacionadas entre sí que deben ejecutarse con un fin
específico. No importa si son muchas o pocas etapas las que componen un
proceso. Lo más importante es que éste tenga tal entidad. Por supuesto, el
número de etapas varía en función de las exigencias de cada caso:
participantes, complejidad de las tareas, plazos de entrega, entre otros.

2) Áreas de conocimiento: Además de los conocimientos específicos de su

sector, los líderes de proyectos deben aplicar otro tipo de conocimientos
adicionales, los cuales se relacionan con competencias específicas de la
gestión. Cuando hablamos de gestión de proyectos, en realidad estamos
refiriéndonos a algo mucho más amplio. Ya no es suficiente con ser un
especialista en la materia en la que nos desempeñamos; hacen falta, además
competencias transversales, o al menos genéricas, para dedicarse de lleno a
este oficio.

El Rol de las Áreas de Conocimiento

Los 47 procesos de la dirección de proyectos identificados en la Guía del
PMBOK® se agrupan a su vez en diez Áreas de Conocimiento diferenciadas. Un
Área de Conocimiento representa un conjunto completo de conceptos, términos
y actividades que conforman un ámbito profesional, un ámbito de la dirección de
Proyectos o un área de especialización. Estas diez Áreas de Conocimiento se
utilizan en la mayoría de los proyectos, durante la mayor parte del tiempo. Los

17
 equipos de proyecto deben utilizar estas diez Áreas de Conocimiento, así como
otras áreas de conocimiento, de la manera más adecuada en su proyecto
específico. Las Áreas de Conocimiento son: Gestión de la Integración del
Proyecto, Gestión del Alcance del Proyecto, Gestión del Tiempo del Proyecto,
Gestión de los Costos del Proyecto, Gestión de la Calidad del Proyecto, Gestión
de los Recursos Humanos del Proyecto, Gestión de las Comunicaciones del
Proyecto, Gestión de los Riesgos del Proyecto, Gestión de las Adquisiciones del
Proyecto y Gestión de los Interesados del Proyecto.

Tiempo Costos

Alcance Calidad

Gestión Integral
Interesados
del proyecto
Riesgos
Comunicación
RRHH
Contratación Integración del
proyecto

Figura 1.

1) La Gestión de la Integración del Proyecto: implica tomar decisiones en

cuanto a la asignación de recursos, equilibrar objetivos y alternativas
contrapuestas y manejar las interdependencias entre las Áreas de Conocimiento
de la dirección de proyectos.

2) Gestión Alcance: Contiene los procesos necesarios para asegurar que el

proyecto desarrolla todas y solo aquellas tareas necesarias para cumplir los
objetivos inicialmente planteados. En otras palabras, verifica que se cumplan los
requisitos necesarios para culminar la obra.

Los objetivos principales de este módulo son:

18
  Desarrollar o actualizar las habilidades necesarias para crear un conjunto
de entregables que permitan formalizar los requisitos.
 Subrayar la necesidad de alinear el desarrollo del producto con las metas
y los objetivos de la empresa o institución.
 Subrayar el papel de los interesados (incluyendo usuarios y clientes) en la
definición de requisitos.
 Exponer las técnicas (entrevistas estructuradas, sesiones, entre otros)
para la obtención de requisitos.
 Exponer y practicar conceptos y técnicas de formalización de alcances.
 Definición y características de los objetivos del proyecto.
 Conocer las técnicas básicas de control de configuraciones, con el objeto
de crear una línea base de requisitos y alcances.

Planeación de tareas
 La descomposición de tareas (Work Breakdown Structure).
 Cada tarea debe tener como finalidad la producción de un elemento
entregable. Estos entregables no sólo deben servir para medir el grado de
éxito en el cumplimiento de la tarea, sino que deben ser útiles para el
desarrollo del proyecto mismo. Algunos entregables sirven como
productos intermedios, y otros constituyen productos finales del proyecto.
Reuniones
Los equipos del proyecto pueden asistir a reuniones del proyecto para
desarrollar el plan de gestión del alcance. Los participantes de estas
reuniones pueden incluir al director del proyecto, al patrocinador del
proyecto, a determinados miembros del equipo del proyecto, a determinados
interesados, personas responsables de cualquiera de los procesos de
gestión del alcance y otras personas, según las necesidades.

3) Tiempo: Asegura los plazos temporales del proyecto, tales como proceso de
definición de actividades, secuenciación de tareas, estimación temporal, y

19
desarrollo de calendarios o cronogramas. El entregable será una hoja de informe
al Cliente que indica la culminación de cada prueba exitosa.

4) Gestión de Costos: Asegura que el proyecto se complete dentro de los

presupuestos aprobados, tales como proceso de gestión de recursos,
elaboración de presupuestos y control de costes.

Introducción a presupuestación y seguimiento de costos y gastos:

En este módulo se exponen los elementos básicos del análisis de

presupuestación y retorno sobre inversión.

La presupuestación es presentada como resultado de la planeación descrita en

los temas anteriores. Se discuten los mecanismos que facilitan la comunicación
con el personal de las áreas financieras y contables.

5) Gestión de la Calidad:

Asegura que el proyecto satisface todas las necesidades para las cuales se
estableció y sigue los procedimientos de control de calidad:

Planificar la Gestión de la Calidad: Es el proceso de identificar los requisitos

y/o estándares de calidad para el proyecto y sus entregables, así como de
documentar cómo el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos.
Realizar el Aseguramiento de Calidad: Es el proceso que consiste en auditar
los requisitos de calidad y los resultados de las mediciones de control de calidad,
para asegurar que se utilicen las normas de calidad y las definiciones
operacionales adecuadas.
Controlar la Calidad: Es el proceso por el que se monitorea y se registran los
resultados de la ejecución de las actividades de control de calidad, a fin de
evaluar el desempeño y recomendar los cambios necesarios.

20
En el contexto de lograr la compatibilidad con ISO, los enfoques modernos de
gestión de la calidad persiguen minimizar las desviaciones y proporcionar
resultados que cumplan con los requisitos especificados. Estos enfoques
reconocen la importancia de:
• La satisfacción del cliente. Entender, evaluar, definir y gestionar los
requisitos, de modo que se cumplan las expectativas del cliente. Esto requiere
una combinación de conformidad con los requisitos (para asegurar que el
proyecto produzca aquello para lo cual fue emprendido) y adecuación para su
uso (el producto o servicio debe satisfacer necesidades reales).
• La prevención antes que la inspección. La calidad debe ser planificada,
diseñada y construida, no inspeccionada dentro de la gestión del proyecto o en
sus entregables. El costo de prevenir errores es en general mucho menor que el
de corregirlos cuando son detectados por una inspección o durante el uso.
• La mejora continua. El ciclo planificar-hacer-verificar-actuar (PDCA) es la
base para la mejora de la calidad, además, las iniciativas de mejora de la
calidad, tales como la Gestión de la Calidad Total (TQM).

6) Gestión de RRHH: Contiene los procesos necesarios para asegurar el uso

más eficiente y eficaz de los equipos y personas involucrado en el proyecto,
com. El equipo del proyecto está compuesto por las personas a las que se han
asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto. Los miembros del
equipo del proyecto pueden tener diferentes conjuntos de habilidades, pueden estar
asignados a tiempo completo o a tiempo parcial y se pueden incorporar o retirar del
equipo conforme avanza el proyecto o selección de personal y desarrollo de
equipos. Los pasos que debe seguir el Líder de Proyecto para conseguir un
buen recurso humano son:
Adquirir el Equipo del Proyecto: El proceso de confirmar la disponibilidad de
los recursos humanos y conseguir el equipo necesario para completar las
actividades del proyecto.

21
Desarrollar el Equipo del Proyecto: El proceso de mejorar las competencias,
la interacción entre los miembros del equipo y el ambiente general del equipo
para lograr un mejor desempeño del proyecto.
Dirigir el Equipo del Proyecto: El proceso de realizar el seguimiento del
desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver
problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto.

7) Gestión de Comunicación:

Contiene los procesos necesarios para asegurar la correcta y sincronizada

generación, recolección, diseminación, almacenamiento y ordenación de toda la
información que se maneja dentro del proyecto, como preparación de informes
de evaluación y planificación de las comunicaciones.

Si bien todos los proyectos comparten la necesidad de comunicar información

sobre el proyecto, las necesidades de información y los métodos de distribución
pueden variar ampliamente. Además, durante este proceso se han de tener en
cuenta y documentar adecuadamente los métodos de almacenamiento,
recuperación y disposición final de la información del proyecto. Las
consideraciones importantes que puede ser necesario tener en cuenta incluyen,
entre otras:
1) Quién necesita qué información y quién está autorizado para acceder a
ella;
2) Cuándo van a necesitar la información
3) Dónde se debe almacenar la información
4) En qué formato se debe almacenar la información.
5) Cómo se puede recuperar la información

Los métodos utilizados para transferir información entre los interesados del
proyecto pueden variar considerablemente. Por ejemplo, un equipo de proyecto
puede utilizar como métodos de comunicación técnicas que vayan desde
22
conversaciones breves hasta reuniones prolongadas o desde simples
documentos escritos hasta materiales extensos (p.ej., cronogramas, bases de
datos y sitios web) a los que se pueda acceder en línea.

8) Gestión de Riesgos:

Contiene los procesos relacionados con la identificación, análisis y planos de

contingencia ante los posibles riesgos que atañen el proyecto, tales como:
identificación y análisis de riesgos, planes de contingencia, supervisión y control
de riesgos.

Análisis de riesgos:

El riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta que, de producirse,

tiene un efecto positivo o negativo en uno o más de los objetivos del proyecto,
tales como el alcance, el cronograma, el costo y la calidad.
Un riesgo puede tener una o más causas y, de materializarse, uno o más
impactos. Una causa puede ser un requisito especificado o potencial, un
supuesto, una restricción o una condición que crea la posibilidad de
consecuencias tanto negativas como positivas. Por ejemplo, entre las causas se
podría incluir el requisito de obtener un permiso ambiental para realizar el
trabajo, o contar con una cantidad limitada de personal asignado para el diseño
del proyecto. El riesgo consiste en que la agencia que otorga el permiso pueda
tardar más de lo previsto en emitir el permiso o, en el caso de una oportunidad,
que se disponga de más personal de desarrollo capaz de participar en el diseño
y de ser asignado al proyecto. Si se produjese alguno de estos eventos inciertos,
podría haber un impacto en el alcance, el costo, el cronograma, la calidad o el
desempeño del proyecto. Las condiciones de riesgo pueden incluir aspectos del
entorno del proyecto o de la organización que contribuyan a poner en riesgo el
proyecto, tales como las prácticas deficientes de dirección de proyectos, la falta
de sistemas de gestión integrados, la concurrencia de varios proyectos o la

23
dependencia de participantes externos fuera del ámbito de control directo del
proyecto.
Los riesgos del proyecto tienen su origen en la incertidumbre que está presente
en todos los proyectos.
Los riesgos conocidos son aquellos que han sido identificados y analizados, lo
que hace posible planificar respuestas para tales riesgos. A los riesgos
conocidos que no se pueden gestionar de manera proactiva se les debe asignar
una reserva para contingencias. Los riesgos desconocidos no se pueden
gestionar de manera proactiva y por lo tanto se les puede asignar una reserva
de gestión. Un riesgo negativo del proyecto que se ha materializado se
considera un problema.
Los riesgos individuales del proyecto son diferentes del riesgo global del
proyecto. El riesgo global del proyecto representa el efecto de la incertidumbre
sobre el proyecto en su conjunto. Los riesgos positivos y negativos se conocen
normalmente como oportunidades y amenazas. El proyecto puede aceptarse si
los riesgos se encuentran dentro de las tolerancias y están en equilibrio con el
beneficio que puede obtenerse al asumirlos.
Plan de Gestión de los Riesgos
El plan de gestión de los riesgos es un componente del plan para la dirección del
proyecto y describe el modo en que se estructurarán y se llevarán a cabo las
actividades de gestión de riesgos. El plan de gestión de los riesgos incluye lo
siguiente:
• Metodología. Define los enfoques, las herramientas y las fuentes de datos que
se utilizarán para llevar a cabo la gestión de riesgos en el proyecto.
• Roles y responsabilidades. Define el líder, el apoyo y los miembros del
equipo de gestión de riesgos para cada tipo de actividad del plan de gestión de
los riesgos, y explica sus responsabilidades.
• Presupuesto. Estima, sobre la base de los recursos asignados, los fondos
necesarios para su inclusión en la línea base de costos, y establece los

24
protocolos para la aplicación de la reserva para contingencias y la reserva de
gestión.
• Calendario. Define cuándo y con qué frecuencia se llevarán a cabo los
procesos de gestión de riesgos a lo largo del ciclo de vida del proyecto,
establece los protocolos para la utilización de las reservas para contingencias
del cronograma y establece las actividades de gestión de riesgos a incluir en el
cronograma del proyecto.

8) Gestión de Contratación y Adquisiciones:

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos necesarios

para comprar o adquirir productos, servicios o resultados que es preciso obtener
fuera del equipo del proyecto. La organización puede ser la compradora o
vendedora de los productos, servicios o resultados de un proyecto.
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del
contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar
contratos u órdenes de compra emitidos por miembros autorizados del equipo
del proyecto.
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto también incluye el control de
cualquier contrato emitido por una organización externa (el comprador) que esté
adquiriendo entregables del proyecto a la organización ejecutora (el vendedor),
así como la administración de las obligaciones contractuales contraídas por el
equipo del proyecto en virtud del contrato.
Es responsabilidad del Líder del proyecto garantizar que todas las adquisiciones
satisfagan las necesidades específicas del proyecto y que a la vez se respeten
las políticas de la organización en materia de adquisiciones. Según el área de
aplicación, los contratos también pueden denominarse acuerdos, convenios,
subcontratos u órdenes de compra. La mayoría de las organizaciones cuentan
con políticas y procedimientos documentados que definen específicamente las
reglas de adquisición, así como quién está autorizado a firmar y administrar
dichos acuerdos en nombre de la organización. Si no se tiene la experiencia
25
necesaria, en este caso el Líder de Proyecto en las fases iníciales, podrá buscar
el respaldo de especialistas en contratación, adquisiciones, derecho y disciplinas
técnicas. Dicha participación puede ser impuesta por la política de una
organización.
Los requisitos con implicaciones contractuales y legales, que se tienen en
cuenta al planificar las adquisiciones y que pueden incluir aspectos relacionados
con la salud, la seguridad, el desempeño, el medio ambiente, los seguros, los
derechos de propiedad intelectual, la igualdad de oportunidad en el empleo, las
licencias y los permisos son :
-Registro de Riesgos
-Recursos Requeridos para las Actividades
-Cronograma del Proyecto
-Estimación de Costos de las Actividades
-Registro de Interesados, este ultimo será descrito en la sección siguiente.

10) Gestión de los interesados del Proyecto:

La Gestión de los Interesados del Proyecto incluye los procesos necesarios para
identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser
afectados por el proyecto, para analizar las expectativas de los interesados y su
impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin
de lograr la participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la
ejecución del proyecto. La gestión de los interesados también se centra en la
comunicación continua con los interesados para comprender sus necesidades y
expectativas, abordando los incidentes en el momento en que ocurren,
gestionando conflictos de intereses y fomentando una adecuada participación de
los interesados en las decisiones y actividades del proyecto. La satisfacción de
los interesados debe gestionarse como uno de los objetivos clave del proyecto
Los interesados del proyecto son individuos, grupos u organizaciones que
pueden afectar, verse afectados o percibirse a sí mismos como afectados por
una decisión, actividad o resultado de un proyecto. Comprenden personas y
26
organizaciones como clientes, patrocinadores, la organización ejecutora o el
público, que están involucrados activamente en el proyecto, o cuyos intereses
pueden verse afectados de manera positiva o negativa por la ejecución o la
conclusión del proyecto. También pueden influir sobre el proyecto y sus
entregables. Los interesados pueden encontrarse en diferentes niveles dentro de
la organización y poseer diferentes niveles de autoridad, o bien pueden ser
externos a la organización ejecutora del proyecto

SEUNDA PARTE. FUNCIONAMIENTO DE LA PLANTA DESALINIZADORA:

El agua marina no entra por gravedad al sistema, pues se requiere toda una
obra de construcción civil y de ingeniería para construir un pozo submarino a
una distancia de hasta 300 mts de la costa donde se ubican las plantas; este
pozo está conectado a dos bombas de 120 HP cuyo mantenimiento y control no
pertenece a la empresa constructora Geffa, una vez que el agua entra a un
sistema de tanques multimedia, se agrega un porcentaje de cloro proveniente de
los tanques dosificadores para luego ser llevadas a tres filtros de cartucho para
reducir el nivel de partículas a un promedio de 8 micras, a la salida de estos
filtros se encuentran tres tuberías que permiten el paso del agua a otro sistema
de filtros de manga para reducir el nivel de partículas al menos a 6 micras y
posterior a este filtrado es cuando se introduce el flujo de agua parcialmente
tratada a un sistema de alta presión, entre 40 y 50 PSI producidas por un motor
de 125 HP a 460 VAC y 1800 RPM que es la clave del sistema de osmosis
inversa, pues el agua entra con esta presión a las tuberías de membranas de
RO (Reverse Osmosis) y es separada de las partículas de sal a un nivel de 4
micras, lo cual la hace agua dulce y lista para el consumo humano; una vez es
separada el agua dulce se produce un desecho llamado salmuera la cual es
devuelta al mar a través de un sistema de desagüe, mientras el agua potable se

27
bombea a través de tres bombas de distribución de 60 HP a un tanque externo a
los contenedores y desde allí va a la red de aguas púbicas.

PROCESO DE OSMOSIS INVERSA:

Para poder purificar el agua, este sistema debe llevar a cabo el proceso
contrario a la osmosis convencional, lo que se conoce como Osmosis Inversa y
para ello se usan membranas, para poder forzar el paso del agua que se
encuentra en la corriente de salmuera a la corriente de agua con baja
concentración de sal, es necesario presurizar el agua a un valor superior al de la
presión osmótica.

El equipo completo consiste en 3 tanques multimedia,1 variador de frecuencia

AQUA Máster, 1 bomba de 460 VAC, 1 tablero de control, 4 equipos de filtrado
de Osmosis inversa, 3 bombas de distribución de agua hacia la red de aguas
publicas con su respectivo variador de frecuencia adaptado, 1 moto generador
de uso industrial, 3 filtros de manga, 3 filtros de cartucho, 3 manómetros de
presión, 3 sensores de presión, 2 sensores de flujo, 3 tanques de químicos y
toda la red de válvulas, tuberías y codos de 3 pulgadas, reducciones,
abrazaderas necesarias. Adicionalmente se reciben los planos eléctricos del
tablero de control y de los manuales de funcionamiento e instalación de todos
los equipos eléctricos, electrónicos y de las bombas de presión, así como de los
manómetros e instrumentos de medición y sensores.

28
Figura 2
Las membranas más comúnmente usadas en desalación por OI son de enrollado espiral
(espiral wound) Thin Film Composite. Consisten en unas capas lisas selladas como un sobre y
enrolladas en espiral. Los tubos de presión son situados en paralelo para satisfacer el caudal de
las membranas y las especificaciones de presión así como los requerimientos de producción de la
planta. Fuente: RD Special Ties. Series 200 Ro Controller Users Manual.

Figura 3 Panel de
control, bomba principal y sistema de Osmosis Inversa.

29
 CAPITULO III

BREVE RESEÑA DE LA EMPRESA

MISION Y VISION DE LA EMPRESA

Hoy día en muchos países se viene estudiando la problemática que enfrentamos

por la escasez de agua dulce apta para el consumo humano, sin embargo, la
realidad que vivimos nos ha llevado al extremo de conseguir agua potable a
partir de agua marina, proceso que está cada vez más de moda gracias a la
puesta en marcha de proyectos a base de sistemas de bombeo de agua de mar
mediante membranas de Osmosis Inversa, lo cual garantiza la obtención de al
menos 4 litros de agua por segundo, invirtiendo la menor cantidad de energía
posible y con equipos que requieren el menor gasto en mantenimiento aprobado
y garantizado.

La empresa Constructora Geffa C.A Rif J315494051, está ubicada en Av. Los
Ilustres Urbanización Valle Abajo Comunidad León Droz Blanco, casa 4-A,
Caracas, DTTO Capital, presta servicios desde año 2007 en el país; se fundó
con el propósito de dar respuesta a empresas y entes gubernamentales como
alcaldías y ministerios, aportando mano de obra y equipos integrales a los
proyectos de Ingeniería que se vayan desarrollando en el país. Su Gerente
General y co-propietaria es la Ingeniero Mecánico Hevely Newman Angulo.
Inicialmente, esta empresa se dedicaba a prestar servicios como contratista para
asesorías e inspección a proyectos eléctricos como la instalación de
motogeneradores y variadores de frecuencia a proyectos de obras municipales,
teniendo como clientes a empresas como CORPOELECT; también ha trabajado
con instalación de tuberías en plantas de tratamiento de agua; aportando mano
de obra y equipos integrales a los proyectos de Ingeniería que se vayan
desarrollando en el país, tal es el caso de la distribución de 27 plantas de
desalinización de agua marina en los principales puntos de las costas
30
venezolanas. Inicialmente se dedicaba a prestar servicio de asesorías e
inspección a proyectos eléctricos como la instalación de motogeneradores y
variadores de frecuencia a proyectos de obras municipales; sin embargo, hasta
ahora ha venido desarrollando su trabajo de forma seria y responsable
cumpliendo regularmente con los tiempos de entrega, sin embargo, es la primera
vez que obtiene un proyecto de tan gran envergadura por lo cual este proyecto
debe tener un esquema de trabajo de campo diario, los 7 dias de la semana y
los 30 dias de cada mes hasta cumplir con las fechas estipuladas para la
entrega de más de 20 plantas en un inicio, para finalmente hacer la entrega del
total de la obra al menos en una primera fase, puesto que se espera a futuro
recibir otro nuevo lote de plantas, aunque para ello deberá pasar los requisitos
de plazos de espera y licitación correspondientes. El proyecto se desarrollará
directamente en la costa donde se descargaron los containers una vez llegaron
al país, no obstante, existe un banco de pruebas ubicado en Tejerías Edo
Aragua en los galpones de la empresa de Plantas de Tratamiento de Aguas
Pensa, quienes colaboran como locación donde se reciben el resto de los
containers que aun no tienen destino confirmado por el cliente ORP que a su
vez, es la oficina del gobierno encargada de traer dichas plantas al país y
colocarlas en funcionamiento. Esta locación esta acondicionada con un banco
de pruebas donde cada container es alimentado con agua a presión y sistemas
de motogeneradores con corriente AC para su respectiva prueba antes de ser
mudados a su región de destino.

31
Figura 4. Banco de pruebas ubicado en Tejerías, Edo Aragua.

Capítulo IV:

Desarrollo de la Metodologia de Gestión y la propuesta de su estrategia de

implantación en la empresa.

MARCO METODOLOGICO:

TIPO DE INVESTIGACION: La investigación que se lleva a cabo es del tipo

desarrollo, la cual tiene como propósito indagar sobre necesidades del ambiente
interno o entorno de la organización donde se lleva a cabo el proyecto, para
luego desarrollar un producto o servicio que puede aplicarse en la dirección de la
empresa o un mercado (Milani, 1997: 13-29)

Resultados esperados:

1) Mejoras en el tiempo de entrega.

32
 2) Entrenamiento continuo del personal que labora.
3) Adquisición de material de seguridad industrial y entrenamiento en
riesgos laborales.
4) Elaborar una narrativa de los procedimientos correspondientes que debe
cumplir el ingeniero de sistemas para ejecutar el correcto plan de puesta
en producción de las plantas asignadas.
5) Generar un manual de atención a fallas.

Paso 1: Gestión Integración del Proyecto.

Para comprender la naturaleza integradora de los proyectos y de la dirección de

proyectos se puede pensar en otros tipos de actividades que se realizan durante
su ejecución. Los siguientes son algunos ejemplos de las actividades llevadas a
cabo por el equipo de dirección del proyecto:
• Desarrollar, revisar, analizar y comprender el alcance. Esto incluye requisitos
del proyecto y del producto, criterios, supuestos, restricciones y otras influencias
relacionadas con un determinado proyecto, así como el modo en que éstas se
gestionarán o abordarán en el ámbito del proyecto;
• Convertir la información que se ha recopilado sobre el proyecto en un plan para
la dirección del mismo. Esto se llevara a cabo con la Preparación del Informe
de Evaluación de cada planta que se hará en el momento de recepción de
cada container. Los pasos a seguir son:

RECONOCIMIENTO DE LA PLANTA DESALINIZADORA:

ESPECIFICACIONES TECNICAS DEL EQUIPO

MICROPROCESADOR INTEGRADO AL PANEL DE CONTROL

El controlador Series 200 es el sistema comercial más moderno que

aplica la tecnología de osmosis inversa logrando combinar las ventajas que
nunca antes se había visto en una sola unidad compacta. Contiene un

33
microprocesador que controla y monitorea múltiples sensores además de
switches de presión quienes a su vez son monitoreados por un display
programable, el cual permite el ajuste de múltiples parámetros de
funcionamiento del sistema.

Especificaciones del Controlador:

- El motor principal opera entre 85 -265 VAC, 50-60 hz a 25 watts.

- Puede trabajar en un ambiente entre -30 C y 60 C.
- El Display es de 4 líneas x 20 caracteres en cristal líquido.

Entradas por relé:

- Bajo nivel de presión
- Alto nivel de presión de la bomba
- Nivel de tanque Full
- Bajo nivel de Tanque.
- Switch de Osmosis Inversa.
Entrada de Sensores:
- C1 o Feed rango de 0-2500 PPM/uS
- C2 o Permeado de 0-250 PPM/uS
- P1 o Sensor de Entrada Inlet
- P2 o Feed sensor
- P3 Sensor de bomba de presion
- P4 sensor de presión de concentración

34
 Figura 5
Microcontrolador y regleta de sensores.

INSTALACION SEGURA HACIA EL PANEL DE CONTROL:

- El primer paso será revisar que el cableado de líneas de alto voltaje no
pase por las mismas tuberías de cableado de sensores y líneas de
control.
- Todas las conexiones neutrales de los diferentes dispositivos deben estar
conectados a la tierra del sistema.

Las siguientes entradas y salidas corresponden a respuestas de relés y de

sensores que están asociadas a la lógica de control del microprocesador y
llegan a un punto en la tarjeta de control,:

Salidas Descripción Ubicación en la tarjeta

35
 R1 Valvula de entrada P6, 4-6

R2 Bomba de Osmosis Inversa P6, 1-3

R3 Valvula de Enjuague P7, 4-6

R6 Alarma P8,1-3

Entradas Descripcion

S1 Baja presión de entrada P2, 1-2

S2 Alta Presión de entrada P2, 3-4

S3 Tanque Full P2, 1-2

S4 Indicador de Tanque bajo P3, 1-2

Todas las válvulas están conectadas para trabajar en modo NO

(normalmente abierto) puesto que es el valor por defecto que tiene programado
el microprocesador, sin embargo, podemos cambiar de ser necesario estos
parámetros a través del display de entrada de la tarjeta, en el set point 119.

Para modificar los parámetros set points en el Panel de Display:

1) Presionar botón Setpoint.

2) Introducir un numero de 3 dígitos asociados al set point a modificar
(ver anexos).
3) Presionar Enter para aceptar el nuevo valor, la unidad enviara un tono
dos veces indicando que acepto el nuevo valor, o un tono si hubo un
error.

La unidad Controladora tiene dos modos de operación en Standby y

modo Operación, en modo Standby la unidad está totalmente apagada, el
display muestra el estado de todos los sensores y entradas al sistema en

36
 OFF, en modo Operación la unidad puede operar de forma automática
recibiendo y respondiendo a las señales de entrada de todos los sensores
del proceso. La pantalla mostrara tres diferentes modos de operación, la
primera mostrará el estado del sistema, alarmas existentes y sus causas,
lectura de sensores de permeado y alimentación; la segunda pantalla
mostrará la hora actual, el tiempo de operación del sistema, lectura de
sensores de pH y sensores de presión; la tercera pantalla mostrará la data de
los sensores de flujo.

Especificaciones de la Bomba principal:

- Motor trifásico topología doble delta, de 125 HP, 460-480 VAC, 1880 RPM
- Corriente 155,78 A
- 60 hz

Especificaciones del Moto generador: Modelo Generac Industria Power 150

KVA

- Velocidad 1500 RPM, potencia 150 mil Watt.

- Tensión nominal 380/400 VAC.
- Corriente máxima 217 A, trifásico, factor de potencia 1.

Tanques Multimedia:

Son tres tanques de fibra de vidrio conectados en serie para recibir el

agua de mar proveniente del pozo exterior, una vez llenos se produce una señal
hacia el controlador a través de la señal del set point 107 por lo cual deja de
entrar agua a los tanques y la planta se detiene puesto que es un indicador que
el sistema no está operando correctamente.

37
 Figura 6 Tanques
Multimedia

Alarmas en sensores de Presión:

Cuando un sensor de presión es sometido a un nivel más bajo o más alto

del que ha sido programado, habrá un sonido de alarma y la luz roja del panel se
encenderá como señal de advertencia, sin embargo, el sistema de Osmosis
Inversa continuara funcionando, solo cuando el límite de presión alcanza una
condición llamada Shut Down, el sistema se detiene por una alarma de alta o
baja presión. El sensor que genero la alarma aparece en el display del panel del
controlador, presionando el botón Alarma Silence-Reset dos veces se apagará la
alarma.

Programación de la unidad de Osmosis Reversa:

38
 La membrana dentro del sistema de osmosis inversa tiene un ciclo de
operación que puede ser modificado desde el Menú de Set point del
Controlador, a través del set point 121, podemos deshabilitar el trabajo de las
membranas colocándolo en 0, así como podemos modificar el tiempo de trabajo,
colocando el set point 123 en cualquier valor de la siguiente tabla:

Tipo de Descripción del set point

Trabajo
000 Deshabilitado
010 Tank Full: operara cuando esta condición ocurra
020 Operación en horas: El sistema RO operara el No. de horas
seteado
040 Elapsed Time: El sistema RO operara aun después de las horas
indicadas en el set point mencionado.

Figura 7
Membranas de Osmosis Inversa

39
Calibración:

- Tanto los sensores de presión como los de flujo no necesitan ajustes de

calibración.
- El sensor de la válvula de Osmosis Reversa se calibra colocándole una
alimentación de 750 mv a los terminales del sensor, luego presionar
Función 7 en el Panel y presionar Enter para calibrar el sensor.

Entregable: Acta de Constitución del Proyecto.

El acta de constitución del proyecto establece una relación de colaboración entre

la organización ejecutora y la organización solicitante. En el caso de proyectos
externos generalmente se opta por establecer este acuerdo a través de un
contrato formal. En este caso el equipo del proyecto juega el papel del vendedor
que responde a las condiciones de una oferta de compra de una entidad
externa. El acta de constitución de un proyecto se utiliza incluso para establecer
acuerdos internos en el seno de una organización con objeto de asegurar la
entrega adecuada de acuerdo con el contrato. El proyecto se inicia formalmente
con la aprobación del acta de constitución del proyecto. Se selecciona y asigna
un director del proyecto tan pronto como sea posible, preferiblemente durante la
elaboración del acta de constitución del proyecto, y siempre antes de comenzar
la planificación. La entidad patrocinadora debería ser la encargada de redactar el
acta de constitución del proyecto. El acta de constitución del proyecto confiere al
director del proyecto la autoridad necesaria para planificar y llevar a cabo el
proyecto.

PASO 2. GESTION ALCANCE

Cómo formalizar los requisitos y el alcance del proyecto:

El manejo de los alcances y límites de un proyecto es uno de los factores

fundamentales tanto del éxito como de los fracaso de los proyectos.

40
 Procuración y logística
 Se revisan los diversos aspectos de apoyo que puede tener un proyecto:
instalaciones, adquisición y compra de equipo, repuestos,
comunicaciones, comunicación entre los equipos de trabajo, capacitación,
apoyo a usuarios, documentación, viajes, espacio de trabajo, entre otros.
En este paso se hará el llamado a la contratación de 6 técnicos
mecánicos de campo y 1 TSU o ING Electricista mas 1 Ing. Industrial
expertos en el área de instalación de plantas de tratamiento de agua o
afines, quienes laboraran 8 horas los 30 dias continuos de cada mes
hasta completar las pruebas y entregas del total de plantas licitadas. Para
ello se estimaran los costos de hospedaje, comida y transporte en las
adyacencias de cada obra.

PASO 3. Gestión de Tiempos:

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA LA PUESTA EN MARCHA DE

CADA PLANTA DESALINIZADORA

FASES – Recursos: TAREAS TIEMPO DE EJECUCION

FASE 1: Inducción. Esta fase - En esta fase se hará un 1 semana de 7 dias laborables
requiere solo del tiempo reconocimiento del equipo de todos.
empleado en hacer el primer trabajo, humano y material.
acercamiento a los equipos, Se formaran 3 equipos de
algunos desarmados, otros ya trabajo simultaneaos, para
puestos en funcionamiento, abordar mas número de
requiere del empleo de planosplantas por mes.
y uso de manuales ya - Proceder al análisis de los
diseñados por el fabricante. planos eléctricos del Tablero
de Control y verificación de la
correcta interconexión de
todos los puntos en dicho
tablero con relación al resto
del equipo.
FASE 2: Funcionamiento de la - Familiarizarse con el 5 dias
planta. El recurso empleado funcionamiento de las bombas

41
es humano, pues será
necesaria la colaboración de
todo el equipo de trabajo para
obtener esta información.
FASE 3: Conexiones con los
variadores de frecuencia. El
recurso es material, se
necesitan herramientas,
manuales, multimetro, pinzas,
y herramientas para
electricistas.
FASE 4: Obra civil. Los recursos
en esta fase son
proporcionados por el cliente
(estado), cemento, cable
submarino, electricista a tanques de combustible para
tiempo completo, gasoil, entre
otros.
FASE 5: Fase de Prueba. Se
reutilizaran los recursos y
herramientas que en otras
fases fueron necesarios en
caso que las pruebas no sean
satisfactorias y sea necesario
rehacer el trabajo en algún
punto
Trabajo Final: Diseño y
Entrega de Manual de
Atención a Fallas.
Cabe destacar que esta secuencia de fases se trabajaran de manera
repetitiva para cada planta y hasta abarcar un número no menor de 27 equipos,
sin embargo, estarán a mi cargo las que estén ubicadas a lo largo de la costa de
de presión y distribución, así
como el proceso de Osmosis
Inversa, llenado de tanques y
la entrada y salida de agua en
el sistema para servir de
apoyo al equipo de mecánicos
- Instalación y conexión así 3 dias
como el set de parámetros del
AQUA Máster o variador de
frecuencia de la bomba de
osmosis inversa, así como los
variadores de frecuencia
conectados a las tres bombas
de distribución
-Coordinación del acabado de 7 dias
la obra civil que corresponde a
la acometida eléctrica del
pozo externo a la planta y los
motogenerador mas el tanque
de agua potable a la salida de
las bombas de distribución.
-Coordinar con la empresa 2 dias o más si es necesario.
ORP quien es la encargada del
lado cliente de velar que se
cumplan todos los
requerimientos antes de la
puesta en producción, para
que no queden fugas o errores
que comprometan el correcto
funcionamiento del equipo a
futuro.
-Luego de culminar el trabajo 20 dias.
y como resultado de la
interacción diaria con las fallas
y problemas más comunes de
estos equipos, se procederá a
escribir y entregar al cliente
un Manual de Atención de
Fallas como producto final.
42
Vargas, mientras que aquellas que serán entregadas en la costa de Falcón,
Miranda y Anzoátegui serán trabajadas en un banco de pruebas ubicado en
Tejerías edo. Aragua y una vez finalizada la prueba con el cliente serán
enviadas por tierra a sus respectivas locaciones. Se entregara un informe final
de cada prueba exitosa tal como lo indica el anexo ()

Descripción de las Fases:

Fase 1: Inducción: Para dominar esta tarea, el ingeniero deberá aplicar

en su sistema nuevo un estudio preliminar previa separación de las
partes de un todo para estudiarlas en forma individual, así como las
relaciones que las une.

1.1- Estudiar el Tablero de Control y su interrelación con el variador de

frecuencia principal. El correcto uso y setting de los parámetros del
microprocesador del Tablero de Control, este ultimo requiere hacer
simulaciones cerrando y abriendo válvulas para lo cual existe un panel de
display con teclas de entradas, el Ingeniero en Sistemas deberá leer las
especificaciones del tablero y colocar los set points adecuados a cada
fase de las pruebas, puesto que en algunos casos solo se re circula agua,
y ya puesta la planta en producción se procede a regresar los cambios
que se habían hecho al microprocesador.

43
 Figura 8 Tablero
de Control

1.2- Estudiar el flujo del agua desde que entra al sistema hasta que es
entregado a las líneas de distribución de agua hacia la población.
Verificación del correcto uso e instalación los sensores de alta y baja
presión, de los sensores de permeado y alimentación de salmuera hacia
las membranas de osmosis inversa, y la correcta instalación y conexión
eléctrica de los dos sensores de flujo a través de la línea que produce
agua potable y agua que es desechada al mar. En el momento de la
recepción de cada planta tomar las fotografías necesarias de cómo se
recibe el equipo, llenar una lista de material faltante y colocar en una lista
de compras aquellas partes faltantes.
1.3- Estudiar todos los equipos de medición y control y su interrelación con el
resto del sistema. Esto implica conocer muy bien el manual de fabricante
de cada uno, especificaciones técnicas, de conexión y de seguridad.
1.4- El equipo de trabajo. Una vez analizado el equipo completo, procederá a
buscar el personal acorde a la experiencia en la actividad, técnicos

44
 superiores electricistas y mecánicos capaces de ensamblar tuberías a
presión con un minimo de incidencia y accidentes laborales. Se
organizaran tres equipos de trabajo, uno para la Costa Norte (Pto Fijo)
otro para la zona central (litoral de Vargas y Falcón) y otro para la zona
oriental (Edo Anzoátegui) Cada equipo constara de 1 electricista, 2
mecánicos y 1 Ing. industrial o mecánico. El Ing en Sistemas llevará la
logística de mantenimiento de gastos del personal, ese gasto debe incluir
traslado hacia la locación, hotel, comidas y otros. En casos en que el
trabajo demore más de 5 dias se pedirá un nuevo presupuesto a la
empresa Constructora Geffa por día adicional.

Fase 2. Funcionamiento de la Planta: Para lograr este paso, cada equipo de

trabajo pasara por una fase de entrenamiento en el banco de pruebas ubicado
en Tejerías, Edo Aragua. Las actividades a realizar son:

2.1-.Familiarizarse con el funcionamiento de las bombas de presión y

distribución, así como el proceso de Osmosis Inversa, llenado de tanques y
la entrada y salida de agua en el sistema para servir de apoyo al equipo de
mecánicos

2.2- Verificar que cada conexión entre el motor principal y su variador de

frecuencia sea la correcta, así como la introducción de los parámetros de
funcionamiento y programación final.

Fase 3.Conexiones con los variadores de Frecuencia:

En esta fase se implementara la correcta instalación y conexión así

como el set de parámetros del AQUA Máster o variador de frecuencia de la
bomba de osmosis inversa, así como los variadores de frecuencia conectados a
las tres bombas de distribución, quienes serán los encargados de subir y bajar
las revoluciones del motor principal y bombas de distribución respectivamente
conforme el flujo de agua aumenta y disminuye.
45
 Fase 4. Obra Civil:

El Ingeniero una vez terminado el ensamblaje, debe saber que la

instalación de toda la acometida eléctrica, instalación de la tubería que
suministra el agua del pozo externo, deberá coordinarse con la empresa ORP
quien es la encarga del lado del cliente para hacer la inspección final y dar la
firma que indica que ya la planta está lista para dejarla en producción.

Fase 5. Pruebas y entrega de la planta en producción:

Coordinar con la empresa ORP quien es la encargada del lado cliente de

velar que se cumplan todos los requerimientos antes de la puesta en producción,
para que no queden fugas o errores que comprometan el correcto
funcionamiento del equipo a futuro.

Figura 9. DIAGRAMA DE GANTT DEL CRONOGRAMA DE TRABAJO

PARA CADA PLANTA DESALINIZADORA:

Fases:

Fase
5

Fase
4

Fase
3

Fase
2

Fase
1

día 1 día 2 día 3 día 4 día 5 día 6 día 7 día 8 día 9 día 10 día 11
46
 Tiempo en dias

Como se puede apreciar, el promedio de trabajo para cada planta seria

de 11 dias continuos, en los casos ideales donde no habrá retrasos de ningún
tipo, teniendo que solaparse incluso algunas fases con otras las cuales se
podrán trabajar de forma simultánea, excepto los dos primeros dias de inducción
por ser estos exclusivos para el estudio y análisis de lo que se llevará a cabo en
el resto del proceso.

En caso de retrasos por falta de material u otro inconveniente, se estimara el

tiempo de la siguiente manera:

Estimación por Tres Valores

La exactitud de las estimaciones de la duración de una actividad por un único
valor puede mejorarse si se tienen en cuenta la incertidumbre y el riesgo. Este
concepto se originó con la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas
(PERT). El método PERT utiliza tres estimaciones para definir un rango
aproximado de duración de una actividad:
• Más probable (tM). Esta estimación se basa en la duración de la actividad, en
función de los recursos que probablemente le sean asignados, de su
productividad, de las expectativas realistas de disponibilidad para la actividad, de
las dependencias de otros participantes y de las interrupciones.
• Optimista (tO). Estima la duración de la actividad sobre la base del análisis del
mejor escenario posible para esa actividad.
• Pesimista (tP). Estima la duración de la actividad sobre la base del análisis del
peor escenario posible para esa actividad.
Se puede calcular la duración esperada, tE, mediante el uso de una fórmula, en
función de la distribución asumida de los valores dentro del rango de las tres
estimaciones. Dos de las fórmulas más utilizadas son las distribuciones beta y
triangular. Las fórmulas son las siguientes:
• Distribución Triangular. tE = (tO + tM + tP) / 3
47
• Distribución Beta (de la técnica PERT tradicional). tE = (tO + 4tM + tP) / 6

Paso 4 Gestión de Costos:

Planificar la Gestión de los Costos: En este paso será necesario Planificar,

gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costos del proyecto. La empresa ORP
será quien haga la oferta final del monto a cancelar por prestaciones de servicio
a Empresa Constructora Geffa, sin embargo, este presupuesto será evaluado
cada 15 dias por el costo excesivo de los insumos de trabajo y los aumentos
salariales impuestos por el ejecutivo nacional. El acta de constitución del
proyecto proporciona el resumen del presupuesto, a partir del cual se desarrollan
los costos detallados del proyecto. El acta de constitución del proyecto define
asimismo los requisitos para la aprobación del proyecto, que influirán en la
gestión de los costos del mismo.
Controlar los Costos: Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para
actualizar los costos del mismo y gestionar posibles cambios a la línea base de
costos, esto incluye evitar pérdidas por extravío de herramientas o equipos, hacer
buen uso de los implementos de seguridad y de trabajo, contar con un experto en
cada grupo de trabajo que tome las decisiones al momento de hacer las compras y
llevar el control de las facturas por gastos tanto de logística, (hospedaje, transporte
y alimentación) así como de adquisición de insumos y recursos propios de la obra.
En todos los casos se impondrá un tope de gastos diario y solo en caso de
excepciones se sobrepasará este límite previa autorización del Líder de Proyecto.

Reuniones
El equipo de proyecto acordara celebrar reuniones de planificación para
desarrollar el plan de gestión de los costos, cada 15 dias. Los participantes en
estas reuniones pueden incluir determinados miembros del equipo del proyecto,
interesados y personas que ostenten responsabilidades relativas a los costos del
proyecto y cualesquiera otras, según las necesidades.
Análisis de Reservas

48
Las estimaciones de costos pueden incluir reservas (denominadas a veces
provisiones para contingencias) para tener en cuenta la incertidumbre sobre el
costo. Las reservas para contingencias consisten en el presupuesto, dentro de la
línea base de costos, que se destina a los riesgos identificados y asumidos por
la organización, para los que se desarrollan respuestas de contingencia o
mitigación. Las reservas para contingencias se contemplan a menudo como la
parte del presupuesto destinada a cubrir los "conocidos desconocidos"
susceptibles de afectar al proyecto.
Paso 5 Gestión de la Calidad:
Herramientas y Técnicas empleadas:
Análisis Costo-Beneficio
Los principales beneficios de cumplir con los requisitos de calidad incluyen
menos retrabajo, mayor productividad, costos menores, mayor satisfacción de
los interesados y mayor rentabilidad. La realización de un análisis costo-
beneficio para cada actividad de calidad permite comparar el costo del nivel de
calidad con el beneficio esperado.
C/B= Costos de capacitación+ equipos +gastos durante el proceso= o menor a 1
Ingresos Totales durante cada proceso

Empleo de una de las Siete Herramientas Básicas de Calidad.

Diagramas causa-efecto, también conocidos como diagramas de espina de
pescado o diagramas de Ishikawa. El enunciado del problema, colocado en la
cabeza de la espina de pescado, se utiliza como punto de partida para trazar el
origen del problema hacia su causa raíz. Típicamente, el enunciado describe el
problema como una brecha que se debe cerrar o como un objetivo que se debe
lograr. El mecanismo para encontrar las causas consiste en considerar el
problema y preguntarse “por qué” hasta que se llegue a identificar la causa raíz
o hasta que se hayan agotado las opciones razonables en cada diagrama de
espina de pescado. En este proyecto se trabaja esta técnica con el único
inconveniente que retrasa la entrega a tiempo de cada planta y es la falta de

49
material cuando estos no llegaron completos desde el país de origen USA, y es
necesario encontrar la pieza faltante en el país, incluso en algunos casos había
que fabricarla manualmente en las locaciones:

Figura 10. Diagramas causa-efecto o de Espina de Pescado:

Nunca se envio Daño o extravio

Consultar fabricante refabricar o comprar

Retraso por
material
faltante
Asegurar mas la locacion

Robo o vandalismo en la locación

Reuniones
Finalmente cada 15 dias, los equipos de proyecto se podrán reunir para celebrar
reuniones de planificación y desarrollar el plan de gestión de la calidad. Entre los
participantes en estas reuniones se pueden incluir el director del proyecto, el
patrocinador del proyecto, determinados miembros del equipo del proyecto,
determinados interesados, cualquier persona que tenga responsabilidades
relativas a las actividades de la Gestión de la Calidad del Proyecto, en concreto
de Planificar la Gestión de la Calidad, Realizar el Aseguramiento de Calidad o
Controlar la Calidad y cualesquiera otras, según las necesidades.

50
Realizar el Aseguramiento de Calidad es el proceso de auditar los requisitos de
calidad y los resultados obtenidos a partir de las medidas de control de calidad,
a fin de garantizar que se utilicen los estándares de calidad y las definiciones
operativas adecuadas. A menudo, las actividades de aseguramiento de calidad son
supervisadas por un departamento de aseguramiento de calidad, en este caso han
sido implementadas por el Dpto de Higiene y Seguridad Industrial de la empresa
Pensa, contratista encargada de alojar todos los containers y hacer el servicio de
proveer el banco de pruebas de las plantas.

Auditorías de Calidad
Una auditoría de calidad es un proceso estructurado e independiente cuyo
objetivo es determinar si las actividades del proyecto cumplen con las políticas,
los procesos y los procedimientos de la organización y del proyecto. Los
objetivos de una auditoría de calidad pueden incluir:
• Identificar todas las buenas y mejores prácticas implementadas;
• Identificar todas las no conformidades, las brechas y los defectos;
• Compartir las buenas prácticas introducidas o implementadas en proyectos
similares de la organización y/o del sector.
• Ofrecer ayuda de manera proactiva y positiva para mejorar la implementación
de procesos que ayuden al equipo a incrementar su productividad;
El esfuerzo posterior para corregir cualquier deficiencia debería dar como
resultado una reducción del costo de la calidad y una mayor aceptación del
producto del proyecto por parte del patrocinador o del cliente.
Las auditorías de calidad pueden ser programadas o aleatorias, y pueden ser
realizadas por auditores internos o externos. En este proyecto son
implementadas por la empresa contratista Pensa.
El entregable de este proceso será el Informe de Auditoría de Calidad el cual
incluye el cumplimiento de los requisitos de las normas ISO 9000, y las reglas
sobre el uso de los implementos de seguridad e higiene industrial, ISO 14000

51
que implica aquellos efectos que la conclusión de la obra podría afectar al
ambiente.

6) Gestión de los RRHH del Proyecto:

Este paso se pone en ejecución al momento de obtener la licitación de las 27
plantas asignadas, y sabiendo el tiempo máximo de entrega de las mismas
se procede a contratar 6 técnicos mecánicos para conformar 3 equipos de
trabajo, 3 técnicos electricistas a razón de 1 para equipo de trabajo y 1
ingeniero industrial que trabajara con los tres equipos de forma alterna y/o
simultanea cuando así se requiera en el campo. El perfil de cada cargo sera
el siguiente:
Técnico Mecánico: Debe tener amplia experiencia en instalación de
tuberías de 2 y 3 pulgadas, ejecutar uniones y reducciones cuando asi lo
requiera la obra; debe ser capaz de corregir fugas de agua en los puntos
donde sea necesario, asi como colaborar con el técnico electricistas en las
tareas que tengan en común, específicamente correr las pruebas de presión
y de bombeo de agua en todo el sistema hasta que el cliente quede
satisfecho. Debe ser capaz de tomar decisiones en momentos de fallas y
mantenerse al tanto de las sugerencias del Líder de Proyecto y respetar las
normas de seguridad e Higiene Industrial que el Ingeniero encargado le haga
saber.
Técnico Electricista: Debe tener amplia experiencia y estudios como
Técnico Medio o Técnico Superior en Electricidad o Electrónica o afín, su
labor será hacer las conexiones que no vienen hechas de fabrica, tales como
sensores de presión que llegan al tablero de control principal, conectar el
arreglo doble delta de los motores principales de RO, apoyar a los técnicos
mecánicos en sus instalaciones de equipos de medición, presostatos,
válvulas y variadores de frecuencia. Apoyar al Líder de Proyecto en la
programación de los valores del tablero principal para la ejecución de

52
 pruebas finales, realizar informes y velar por la seguridad e higiene industrial
asociada a su trabajo.
Ingeniero Industrial: Sera la persona encargada de vigilar el correcto
cumplimiento de las pruebas finales y que en todo el proceso se cumplan las
normas de seguridad y calidad asociadas al trabajo del equipo contratado,
teniendo que generar un informe de anomalías en esta área para ser
entregado al líder de Proyecto de manera que se puedan generar correctivos
en el momento apropiado y se entregue una mejor visión de trabajo al cliente,
quien en cualquier momento podrá hacer acto de presencia para evaluar el
desarrollo del proyecto.
Organigramas y Descripciones de Puestos de Trabajo:
Existen diversos formatos para documentar los roles y las responsabilidades de
los miembros del equipo. La mayoría de los formatos se enmarcan en uno de los
siguientes tres tipos: jerárquico, matricial y tipo texto. Además, algunas
asignaciones del proyecto se enumeran en planes secundarios, tales como los
planes de gestión de los riesgos, de la calidad o de las comunicaciones. A pesar
del método utilizado, el objetivo es asegurar que cada paquete de trabajo tenga
un propietario sin ambigüedades y que todos los miembros del equipo tienen un
claro entendimiento de sus roles y responsabilidades. En este proyecto, el
organigrama empleado será de tipo jerárquico:
Figura 11
PM
Organigrama de Puestos
de Trabajo.

Ingeniero Industrial

Equipo 1: Técnico Equipo 2: Técnico Equipo 3: Técnico

Electricista y Tec Electricista y Tec Electricista y Tec
53
mecánico. mecánico. mecánico.
Necesidades de capacitación. Si se espera que los miembros del equipo que
serán asignados no tendrán las competencias requeridas, puede desarrollarse
un plan de capacitación como parte del proyecto. El plan también puede incluir
medios para ayudar a los miembros del equipo a obtener certificaciones que
respalden su capacidad para beneficiar al proyecto. En este caso, aunque la
experiencia de todos los técnicos involucrados es la correcta y es satisfactoria, el
grado de conocimiento del funcionamiento de una planta desalinizadora y sus
distintos procesos de pruebas no es suficiente, por lo que será necesario 1 semana
de inducción previa al inicio de las actividades de campo. Esta inducción estará a
cargo de un ingeniero de la empresa contratista Pensa.
Actividades de Desarrollo del Espíritu de Equipo:
Las actividades de desarrollo del espíritu de equipo pueden variar desde un asunto
tratado en 5 minutos durante una reunión de seguimiento hasta una experiencia
facilitada por profesionales para la mejora de las relaciones interpersonales
impartido fuera de la organización. El objetivo de las actividades de desarrollo del
espíritu de equipo es ayudar a cada uno de los miembros del equipo a trabajar
conjuntamente de manera eficaz .Las estrategias de desarrollo del espíritu de
equipo resultan especialmente valiosas cuando los miembros del equipo trabajan
desde ubicaciones distantes, sin el beneficio del contacto cara a cara. La
comunicación y las actividades informales pueden ayudar a generar un clima de
(UNA, 2007) (Inc R. &., January 2013) (Lenntech, 2014) (Introduccion a la gerencia
de Proyectos, 2016; Vogel, 2000) (Becerra, 2014) (Cursos Certificacion PMP,
2012)confianza y a establecer buenas relaciones laborales. El desarrollo del espíritu
de equipo es un proceso continuo que resulta fundamental para el éxito del
proyecto, es por ello que se planificara 1 vez al día, permitir la salida de todo el
equipo a media hora de compartir con su Líder de Proyecto específicamente, un
café, o cualquier refrigerio que estará a cargo del mismo Líder.
Evaluaciones de Desempeño del Proyecto

54
Los objetivos de realizar evaluaciones de desempeño durante el transcurso de
un proyecto pueden incluir el aclarar los roles y responsabilidades, proporcionar
retroalimentación constructiva a los miembros del equipo, descubrir situaciones
desconocidas o no resueltas, desarrollar planes individuales de capacitación y
establecer objetivos específicos para períodos futuros.
La necesidad de realizar evaluaciones formales o informales de desempeño del
proyecto depende de la duración del proyecto, de su complejidad, de la política
de la organización, de los requisitos de los contratos de trabajo y del volumen y
la calidad de las comunicaciones regulares
Disolución
En la fase de disolución, el equipo completa el trabajo y se desliga del proyecto.
Esto sucede normalmente cuando se libera al personal del proyecto, al estar
completos los entregables o como parte de la ejecución del proceso Cerrar el
Proyecto o Fase.
Gestión de Conflictos:
Existen cinco técnicas generales de resolución de conflictos. Dado que cada una
de ellas tiene su lugar y su uso, no se presentan en un orden particular:
• Retirarse/Eludir. Retirarse de una situación de conflicto real o potencial,
posponer el problema para estar mejor preparado o para que lo resuelvan otros.
• Suavizar/Adaptarse. Hacer énfasis en los puntos de acuerdo en lugar de las
diferencias; ceder en la postura propia frente a las necesidades de otros para
mantener la armonía y las relaciones.
• Consensuar/Conciliar. Buscar soluciones que aporten cierto grado de
satisfacción a todas las partes a fin de resolver el conflicto de manera temporal o
parcial.
• Forzar/Dirigir. Imponer el punto de vista propio a costa de los demás,
ofreciendo únicamente soluciones de tipo ganar-perder, y generalmente hacerlas
cumplir mediante uso de una posición de poder para resolver una emergencia.

55
• Colaborar/Resolver el Problema. Incorporar múltiples puntos de vista y
visiones desde diferentes perspectivas; requiere una actitud colaboradora y un
diálogo abierto que normalmente conduce al consenso y al compromiso.

7) Gestión de las Comunicaciones:

En el caso del proyecto en cuestión, el Líder de Proyecto será quien envíe un
informe al cliente y al Gerente de Constructora Geffa, como entregable o
producto final de las pruebas que se ejecutan en cada planta al momento de su
entrega, cualquier otra documentación o notificación se hará por vía escrita a
través de correo o incluso redes sociales, en casos de cambio de itinerario,
programación de reuniones, entre otros.
Entre otros motivos para mantener de manera efectiva las comunicaciones
durante el proyecto están:

• Notificaciones a los interesados. Información que puede suministrarse a los

interesados sobre incidentes resueltos, cambios aprobados y estado general del
proyecto.
• Informes del proyecto. Los informes del proyecto, formales e informales,
describen el estado del proyecto e incluyen las lecciones aprendidas, los
registros de incidentes, los informes de cierre del
Proyecto y las salidas de otras Áreas de Conocimiento (Secciones 4 a 13).
• Presentaciones del proyecto. El equipo del proyecto proporciona información
de manera formal o informal a cualquier o todos los interesados del proyecto. La
información y el método de presentación deben ser relevantes respecto a las
necesidades de la audiencia.
• Registros del proyecto. Los registros del proyecto pueden incluir
correspondencia, memorandos, actas de reuniones y otros documentos que
describen el proyecto. Esta información debería, en la medida en que sea
posible y apropiado, mantenerse de manera organizada. Los miembros del

56
equipo del proyecto también pueden mantener registros en un diario o registro
del proyecto, el cual puede ser físico o electrónico.
8) Gestión de los riesgos:

Identificar los Riesgos: Herramientas y Técnicas

Revisiones a la Documentación
Puede efectuarse una revisión estructurada de la documentación del proyecto,
incluidos los planes, los supuestos, los archivos de proyectos anteriores, los
acuerdos y otra información. La calidad de los planes, así como la consistencia
entre dichos planes y los requisitos y supuestos del proyecto, pueden ser
indicadores de riesgo en el proyecto.
Técnicas de Recopilación de Información
Entre los ejemplos de técnicas de recopilación de información utilizadas en la
identificación de riesgos se cuentan:
• Tormenta de ideas. El objetivo de la tormenta de ideas es obtener una lista
completa de los riesgos del proyecto. Por lo general, el equipo del proyecto
efectúa tormentas de ideas, a menudo con un grupo multidisciplinario de
expertos que no forman parte del equipo. Bajo el liderazgo de un facilitador, se
generan ideas acerca de los riesgos del proyecto, ya sea por medio de una
sesión tradicional y abierta de tormenta de ideas, o en una sesión estructurada
donde se utilizan técnicas de entrevista masiva. Como marco de referencia
pueden utilizarse categorías de riesgo, como en una estructura de desglose de
riesgos. Posteriormente se identifican y categorizan los riesgos según su tipo, y
se refinan sus definiciones.
• Técnica Delphi. La técnica Delphi es una manera de lograr un consenso de
expertos. Los expertos en riesgos del proyecto participan en esta técnica de
forma anónima. Un facilitador utiliza un cuestionario para solicitar ideas acerca
de los riesgos importantes del proyecto. Las respuestas son resumidas y
posteriormente enviadas nuevamente a los expertos para recabar comentarios
adicionales. En pocas rondas de este proceso se puede lograr el consenso. La

57
técnica Delphi ayuda a reducir sesgos en los datos y evita que cualquier persona
ejerza influencias indebidas en el resultado.
• Entrevistas. La realización de entrevistas a los participantes experimentados
del proyecto, a los interesados y a los expertos en la materia ayuda a identificar
los riesgos.
• Análisis de causa raíz. El análisis de causa raíz es una técnica específica
para identificar un problema, determinar las causas subyacentes que lo
ocasionan y desarrollar acciones preventivas.
Análisis con Lista de Verificación
Las listas de verificación para la identificación de riesgos se desarrollan sobre la
base de la información histórica y del conocimiento acumulado a partir de
proyectos anteriores similares y de otras fuentes de información. También puede
utilizarse como lista de verificación de riesgos el nivel más bajo de la RBS. Si
bien una lista de verificación puede ser rápida y sencilla, es imposible elaborar
una lista exhaustiva, y se debe tener cuidado para asegurar que la lista de
verificación no sea utilizada para evitar el esfuerzo de una adecuada
identificación de riesgos. El equipo también debe explorar elementos que no
aparecen en la lista
de verificación. Además, la lista de verificación se debe depurar de vez en
cuando para eliminar o archivar elementos relacionados. La lista de verificación
debe revisarse durante el cierre del proyecto para incorporar nuevas lecciones
aprendidas a fin de mejorarla para poder usarla en proyectos futuros.
Análisis de Supuestos
Cada proyecto y su plan se conciben y desarrollan sobre la base de un conjunto
de hipótesis, escenarios o supuestos. El análisis de supuestos explora la validez
de los supuestos según se aplican al proyecto. Identifica los riesgos del proyecto
relacionados con el carácter inexacto, inestable, inconsistente o incompleto de
los supuestos.
Técnicas de Diagramación
Las técnicas de diagramación de riesgos pueden incluir:

58
• Diagramas de causa y efecto. Estos diagramas también se conocen como
diagramas de Ishikawa o diagramas de espina de pescado y son útiles para
identificar las causas de los riesgos.
• Diagramas de flujo de procesos o de sistemas. Estos diagramas muestran
cómo se relacionan entre sí los diferentes elementos de un sistema, y el
mecanismo de causalidad.
• Diagramas de influencias. Son representaciones gráficas de situaciones que
muestran las influencias causales, la cronología de eventos y otras relaciones
entre las variables y los resultados,
Análisis FODA
Esta técnica examina el proyecto desde cada uno de los aspectos FODA
(fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) para aumentar el espectro
de riesgos identificados, incluidos los riesgos generados internamente. La
técnica comienza con la identificación de las fortalezas y debilidades de la
organización, centrándose ya sea en el proyecto, en la organización o en el
negocio en general. El análisis FODA identifica luego cualquier oportunidad para
el proyecto con origen en las fortalezas de la organización y cualquier amenaza
con origen en las debilidades de la organización. El análisis también examina el
grado en el que las fortalezas de la organización contrarrestan las amenazas, e
identifica las oportunidades que pueden servir para superar las debilidades.
Controlar los Riesgos:
Controlar los Riesgos es el proceso de implementar los planes de respuesta a
los riesgos, dar seguimiento a los riesgos identificados, monitorear los riesgos
residuales, identificar nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso de
gestión de los riesgos a través del proyecto. El beneficio clave de este proceso
es que mejora la eficiencia del enfoque de la gestión de riesgos a lo largo del
ciclo de vida del proyecto para optimizar de manera continua las respuestas a
los riesgos.
Auditorías de los Riesgos:

59
Las auditorías de riesgos examinan y documentan la eficacia de las respuestas
a los riesgos identificados y sus causas, así como la eficacia del proceso de
gestión de riesgos. El director del proyecto es el responsable de asegurar que
las auditorías de riesgos se realicen con una frecuencia adecuada, tal y como se
definiera en
el plan de gestión de los riesgos del proyecto. Las auditorías de riesgos se
pueden incluir en las reuniones de rutina de revisión del proyecto, o bien,
pueden celebrarse reuniones específicas de auditoría de riesgos si el equipo así
lo decide. El formato de la auditoría y sus objetivos deben definirse claramente
antes de efectuar la auditoría.

9) Gestión de las Adquisiciones:

Planificar la Gestión de las Adquisiciones: Herramientas y Técnicas

-Análisis de Hacer o Comprar:

El análisis de hacer o comprar es una técnica general de gestión utilizada para
determinar si un trabajo particular puede ser realizado de manera satisfactoria
por el equipo del proyecto o debe ser adquirido de fuentes externas. Es posible
que la organización del proyecto cuente con la capacidad necesaria, pero que la
misma
se encuentre comprometida con otros proyectos, en cuyo caso el proyecto en
cuestión podría requerir que los esfuerzos sean suministrados por una
organización externa a fin de cumplir con los compromisos establecidos en el
cronograma.
Las restricciones al presupuesto pueden influir en las decisiones de hacer o
comprar. Si se decide efectuar una compra, entonces también deberá decidirse
si se va a adquirir o a alquilar. Un análisis de hacer o comprar debe tener en
cuenta todos los costos relacionados, tanto directos como indirectos de apoyo.
Por ejemplo, el análisis de la alternativa de compra incluye tanto los costos

60
reales de compra del producto como los costos indirectos de apoyo al proceso
de adquisición y al elemento comprado.
Durante el análisis de compra también se tienen en cuenta los tipos de contrato
disponibles. El reparto de riesgos entre comprador y vendedor determina los
tipos de contrato adecuados, mientras que los términos y condiciones
específicos del contrato son los que formalizan el grado de riesgo que asumen el
comprador y el
vendedor. Algunas jurisdicciones disponen de otros tipos de contrato, como por
ejemplo contratos basados en obligaciones del vendedor - no del cliente - y las
partes que participan en el contrato tienen la obligación de identificar el tipo de
contrato adecuado tan pronto se llegue a un acuerdo sobre la ley aplicable.
-Juicio de Expertos:
A menudo se utiliza el juicio de expertos para evaluar las entradas y salidas de
este proceso. El juicio de expertos en compras también se puede utilizar para
desarrollar o modificar los criterios que se aplicarán en la evaluación de las
propuestas de los vendedores. El juicio de expertos legales puede requerir los
servicios de un abogado para colaborar con los aspectos, términos y
condiciones específicos de las adquisiciones.
Dicho juicio, incluidas la experiencia comercial y técnica, puede aplicarse tanto a
los detalles técnicos de los productos, servicios o resultados adquiridos como a
los diferentes aspectos de los procesos de gestión de las adquisiciones.
-Investigación de Mercado:
La investigación de mercado incluye el estudio de las capacidades de la
industria y de los vendedores específicos. Los equipos de adquisiciones pueden
hacer uso de la información obtenida en conferencias, reseñas en línea y una
diversidad de fuentes para identificar las capacidades del mercado.

10) Gestión de los interesados del Proyecto:

Identificar a los Interesados: Herramientas y Técnicas

Análisis de Interesados
61
El análisis de interesados es una técnica que consiste en recopilar y analizar de
manera sistemática información cuantitativa y cualitativa, a fin de determinar qué
intereses particulares deben tenerse en cuenta
a lo largo del proyecto. Permite identificar los intereses, las expectativas y la
influencia de los interesados y relacionarlos con el propósito del proyecto.
También ayuda a identificar las relaciones de los interesados (con el proyecto y
con otros interesados) que se pueden aprovechar para crear alianzas y posibles
asociaciones
para mejorar las probabilidades de éxito del proyecto, así como las relaciones de
los interesados sobre las que habría que influir de manera diferente en diversas
etapas del proyecto o fase.
En general, el análisis de interesados sigue los siguientes pasos:
• Identificar a todos los interesados potenciales del proyecto y toda la
información relevante, como por ejemplo sus roles, departamentos, intereses,
conocimientos, expectativas y niveles de influencia.
Por lo general resulta sencillo identificar a los interesados clave. Incluyen a
cualquiera con un rol de dirección o de toma de decisiones, que se ve impactado
por el resultado del proyecto, como por ejemplo el patrocinador, el director del
proyecto y el cliente principal. Para identificar a los demás interesados,
normalmente se entrevista a los interesados identificados y se amplía la lista
hasta incluir a todos los interesados potenciales.
• Analizar el impacto o apoyo potencial que cada interesado podría generar y
clasificarlos para definir una estrategia de aproximación. En el caso de grandes
comunidades de interesados, es importante priorizar a los interesados a fin de
garantizar el uso eficiente del esfuerzo para comunicar y gestionar sus
expectativas.
• Evaluar el modo en que los interesados clave pueden reaccionar o responder
en diferentes situaciones, a fin de planificar cómo influir en ellos para mejorar su
apoyo y mitigar los impactos negativos potenciales.
Registro de Interesados

62
La principal salida del proceso Identificar a los Interesados es el registro de
interesados. Éste contiene todos los detalles relacionados con los interesados
identificados, incluyendo entre otros:
• Información de identificación. Nombre, puesto en la organización, ubicación,
rol en el proyecto, información de contacto;
• Información de evaluación. Requisitos principales, expectativas principales,
influencia potencial en el proyecto, fase del ciclo de vida con el mayor interés; y
• Clasificación de los interesados. Interno/externo, partidario/neutral/reticente,
entre otros.
El registro de interesados se debe consultar y actualizar de manera regular, ya
que los interesados podrían cambiar o se podrían identificar nuevos a lo largo
del ciclo de vida del proyecto.
Gestionar la Participación de los Interesados: Herramientas y Técnicas
Métodos de Comunicación
Los métodos de comunicación identificados para cada interesado en el plan de
gestión de las comunicaciones se utilizan durante la gestión de la participación
de los interesados. En función de los requisitos de comunicación de los
interesados, el director del proyecto decide cómo, cuándo y cuáles de estos
métodos de comunicación se utilizarán en el proyecto.
Habilidades Interpersonales
El director del proyecto aplica las habilidades interpersonales para gestionar las
expectativas de los interesados. Por ejemplo:
• Generar confianza,
• Resolver conflictos,
• Escuchar de forma activa, y
• Superar la resistencia al cambio.
Habilidades de Gestión
El director del proyecto aplica las habilidades de gestión para coordinar y
armonizar al grupo hacia el logro de los objetivos del proyecto. Por ejemplo:
• Facilitar el consenso hacia los objetivos del proyecto.

63
• Ejercer influencia sobre las personas para que apoyen el proyecto.
• Negociar acuerdos para satisfacer las necesidades del proyecto.
• Modificar el comportamiento de la organización para aceptar los resultados del
proyecto.

CAPITULO V: GRADO DE CONSECUCION DE LOS OBJETIVOS

En proceso….

CAPITULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En proceso…..

64
 BIBLIOGRAFIA

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66