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Unidad

Estrategia Justo a
Tiempo

Técnicas y Métodos de
Justo a Tiempo
Unidad no. 2

CONTENIDO pag.

1 TECNICAS Y METODOS EN LA ESTRATEGIA JUSTO A TIEMPO. 03

2.1 Caracteristicas de una buena distribucion de planta..................... 03

2.2 Formatos basicos de distribucion de planta…………..................... 03

2.3 Resumen de las técnicas justo a tiempo......................................... 04

2.3.1 Líneas de modelos mezclados..………………………………......... 04

2.3.2 Líneas de fabricación en forma de U: fabricación celular.......... 05

2.3.3 Nivelado de la producción…..………………………………………. 06

2.3.4 Sistemas de información pull (kanban)….................................... 06

2.3.5 Sistemas de aprovisionamiento justo a tiempo.………………… 09

2.3.6 Gestion de calidad total (TQM)……………………………………... 09

2.3.7 Mantenimiento productivo total (TPM).……………………………. 09

2.3.8 Reducción de los tiempos de alistamiento.………………………. 10

2.3.9 Polivalencia de los trabajadores (mano de obra flexible) ...................................... 12


2.3.10 Controles visuales ............................................................................................ 13
2.4 Calidad en la fuente ......................................................................................... 14
2.4.1 El principio de calidad en la fuente ..................................................................... 14
2.4.2 El trabajo es un proceso ..................................................................................... 15
2.4.3 Postulados del principio de calidad en la fuente ................................................... 16
2.5 Bibliografía y enlaces recomendados ................................................................. 18

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INFOTEP/ JUSTO A TIEMPO
2 TECNICAS Y METODOS EN LA ESTRATEGIA JUSTO A TIEMPO

2.1 Características de una buena distribución de planta

La distribución de máquinas y puestos de trabajo juegan un papel de primera importancia


en la efectividad de las operaciones y actividades productivas. A continuación se ofrece
cuidados que el supervisor o mando debe seguir a la hora de determinar la fluidez como
se sigue una operación y otra dentro de la

planta: - Patrón de flujo en línea recta (o adaptación)

- Retrocesos en el flujo mínimos

- Tiempo de producción previsible

- Poco almacenamiento de materiales entre etapas

- Áreas de trabajo abiertas para que todos puedan ver lo que


sucede

- Están bajo control las operaciones que representan cuellos


de botella
- Estaciones de trabajo cercanas
- Manejo y almacenamiento ordenado de materiales

- No hay manejo innecesario de materiales

- Fácil de ajustar a cambios en las condiciones

2.2 Formatos básicos de distribución de planta

Los formatos más conocidos en cuanto a distribución de planta son:

- Distribución por producto o taller de flujo

- Distribución por proceso

- Distribución de tecnología de grupos

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- Distribución justo a tiempo

- Distribución de posición fija

- Distribución por producto

- Los equipos o procesos se ordenan según su secuencia

- Si se producen pocos productos, se habla de línea de producción o línea de montaje

- En la línea de montaje, es fundamental el equilibrio

Distribución por proceso

- Se agrupan los equipos que realizan tareas similares

- El principal desafío es minimizar el desplazamiento entre departamentos

Distribución por tecnología de grupos

- También llamada celular

- Se usa sobre todo en talleres

- Se reúnen máquinas diferentes en celdas que trabajan sobre productos con formas y
requisitos de procesamiento similares

- Se deben agrupar las máquinas y los tipos de órdenes de trabajo. Se busca obtener, en
un taller, los beneficios de la distribución por proceso

Distribución justo a tiempo

- Coordinación con proveedores y clientes

- Eficiencia y calidad

Distribución de posición fija

Se debe producir en el lugar donde proviene la materia prima, o donde quedará fijado el
producto

2.3 Resumen de las técnicas justo a tiempo

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Organización de las Programación de la Sistemas de apoyo a Recursos
operaciones producción la producción humanos
Líneas de productos Nivelado de la Gestión de calidad Fomento de la
mezclados producción total polivalencia de
los trabajadores
Líneas de fabricación Sistema de Mantenimiento Control
en U información pull productivo total autónomo de
defectos
Sistemas de Reducción de Aprovechamiento
aprovisionamiento tiempos de ideas de los
JAT preparación trabajadores

2.3.1 Líneas de modelos mezclados

Según esta configuración, la fabricación de distintos artículos se realiza en una sola línea
en vez de utilizar varias líneas especializadas. De esta forma, cualquier puesto de trabajo
de una línea debe estar preparado para trabajar, consecutivamente, con unidades de
diferentes artículos, de forma que los cambios continuos de un producto a otro no
repercutan sobre el funcionamiento del conjunto de la línea.

Este tipo de línea es el que mejor se adapta al entorno actual, ya que favorece la fabricación
de productos muy variados en plazos de entrega aceptables.
Las líneas de modelos mezclados están más implantadas en el montaje final que en las
líneas de fabricación, ya que en el montaje se suele utilizar más mano de obra, y esta es
muy flexible. Realizar una operación de montaje en un producto diferente solo requiere,
en la mayoría de los casos, que el operario tome una pieza en vez de otra.

2.3.2 Líneas de fabricación en forma de U: fabricación celular

En su intento de simplificar la fábrica, el enfoque JIT propone organizarla de modo que


se simplifiquen los flujos de material. Para ello, se agrupan por familias los componentes
similares, y se constituyen líneas dedicadas a la fabricación de cada familia de
componentes.

No todas las disposiciones lineales en planta son igualmente eficaces para conseguir
flexibilidad. La forma más sencilla de disponer las maquinas consiste en que cada
operario maneje, de forma aislada, un mismo tipo de máquina. Esto conlleva una
desventaja importante: el puesto de trabajo del operario es adyacente a otros dos puestos,

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con lo que se limitan las posibilidades de ayuda mutua entre trabajadores y la
reasignación de operaciones para responder a los cambios de la demanda.

Para poder aumentar la flexibilidad mediante distintas asignaciones de trabajadores, la


disposición que se ha mostrado más adecuada es distribuir los equipos de las líneas
secundarias en forma de U, donde el comienzo y el final de la línea están juntos.

Las ventajas de esta distribución de los equipos se derivan de que cada operario tiene más
puestos adyacentes que en la disposición en línea recta, por lo que un mismo operario
puede trabajar en diferentes puestos sin grandes desplazamientos, lo que proporciona
flexibilidad para adaptarse a cambios en la demanda. Asimismo, se mejora el control
visual de los trabajos y se facilita la comunicación y la ayuda mutua entre los
trabajadores.

A B C D E

1
2 F
3

J I H G

2.3.3 Nivelado de la producción

El método que se utiliza en los sistemas JIT para adaptar la producción a la demanda se
denomina nivelado de la producción, y su objetivo es reducir las fluctuaciones de las
cantidades a fabricar de cada familia o producto.

La demanda de los productos puede cambiar considerablemente según la estación, lo que


afecta a los volúmenes mensuales de producción; o incluso puede ser mayor en los
primeros días de un mes que en los últimos. El nivelado de la producción total intenta
regular este desequilibrio, procurando que los volúmenes de producción sean lo mas
constantes posibles.

En este sentido, si se considera la producción de una familia de artículos, inicialmente se


prepara un plan de producción mensual, a partir de las previsiones y los pedidos en firme.
El nivelado de la producción, de forma que se mantenga aproximadamente constante.

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Este volumen diario no indica las cantidades exactas que se deben fabricar, sino una guía
para advertir a los responsables de los centros de trabajo cuales van a ser sus necesidades
en un futuro próximo.

Una vez que se han dispuesto los recursos necesarios para producir, aproximadamente,
las cantidade3s que proporciona el nivelado de la producción, se establece la
programación exacta que solo se entrega a las estaciones la línea de montaje, y desde
allí, mediante la utilización de un sistema de señales que se indicara a continuación se
desencadena el proceso de fabricación en las líneas de fabricación de componentes que
abastecen a la línea de montaje.

2.3.4 Sistemas de información pull (kanban)

A partir del nivelado de la producción se elaboran


los programas que indican las cantidades y el
orden con que los productos deben atravesar la
línea de montaje final.

En un sistema JIT, las líneas de fabricación que


abastecen de componentes a los puestos de
montaje se coordinan con dichos puestos mediante
un sistema de información que permita reponer
las piezas que se consumen en el montaje final.

Los sistemas tradicionales de producción se


caracterizan por la utilización de sistemas de producción tipo push (o de empuje). Esta
forma de producción genera, a partir de pedidos en firme y provisiones, las ordenes de
aprovisionamiento y producción, que se controlan mediante un sistema de información
centralizado. Así la finalización de dichas órdenes desencadena el lanzamiento de los
correspondientes procesos posteriores que son “empujados” por los precedentes.

Como contraposición a estos sistemas de información, en los sistemas JIT se utilizan


sistemas de información pull (o de halar). En el sistema de hallar el consumo de material
necesario para un proceso desencadena la reposición por el proceso precedente, con lo
que únicamente se reemplaza el material consumido por el proceso posterior.

Para llevar a la práctica un sistema de información tipo pull, se necesita un sistema de


señales que desencadene la producción entre dos estaciones de trabajo consecutivas. En
los sistemas JIT este sistema de señales mas difundido es el sistema kanban, en el que se
utilizan tarjetas incorporadas a los contenedores de material. El consumo de tales
contenedores “libera” su tarjeta kanaban, que actúa como orden de reposición para el
proceso precedente.

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El proceso kanban utiliza dos tipos diferentes de tarjetas – kanban de transporte y kanban
de producción. Ambas no se utilizan de manera simultánea, necesariamente.

Kanban de transporte

Esta tarjeta contiene información sobre el origen y destino de la pieza o componente.


Cuando se utiliza solamente esta tarjeta el proceso se le conoce como kanban simple.

Kanban de producción

Esta tarjeta, por otro lado, contiene información sobre hasta que extensión y cuando debe
efectuar el trabajo una estación especifica de la línea de producción. Utilizada junto a la
de transporte, se le conoce como proceso kanban integrado. Este sistema se utiliza a
menudo entre la empresa y sus suplidores. Aquí, la tarjeta de transporte kanban de la
empresa es la tarjeta que regula la tarjeta kanban de producción del suplidor.

Ejemplo

En el caso de muchas plantas, el suplidor funciona como almacén y el cliente como una
línea de ensamble. En este caso, una caja de componentes fluye hacia la estación correcta
de la línea de ensamble a la vez. Cuando la caja esta vacía, un operador la devuelve al
almacén, y esto determina de manera automática el despacho de la siguiente caja de
componentes. Ya que solo se utiliza la kanban de transporte, este ejemplo representa la
aplicación del sistema de kanban simple.

Toyota ha llevado el ejemplo anterior un paso más allá. Aquí, ciertos componentes se
suplen directamente desde el suplidor a la línea de producción. Así, los niveles de
inventario se mantienen bajos. Las estaciones de trabajo de los suplidores se regulan
mediante los kanban de producción, los cuales son regulados a su vez por los kanban de
transporte de las líneas de producción de Toyota. La tarjeta kanban de transporte se
utiliza simultáneamente internamente entre el almacén y las líneas de producción. Este
es un excelente ejemplo de
sistema kanban integrado.

A B C
Almacén de Línea de Almacén Empaque y
componentes producción productos embarque
terminados
Kanban de Kanban de Lista de
transporte producción empaque

Flujo de Kanban Flujo de material

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Como circulan los kanban (caso TOYOTA)

1.- En la línea de montaje, cuando las piezas se van a utilizar de primero, se recoge un
KANBAN de transporte y se coloca en una posición especifica.

2.- Un empleado lleva este KANBAN al proceso previo para obtener piezas procesadas.
Retira un KANBAN de producción de una paleta de piezas procesadas y lo coloca en una
posición prefijada. El KANBAN de transporte se coloca en la paleta y la paleta se
transporta a la línea.

3.- El KANBAN de producción retirado de la paleta en el proceso previo, sirve como


tarjeta de orden e instrucción de trabajo que ordena el procesamiento de piezas semi
procesadas provenientes del proceso previo.

4.- Cuando ocurre esto, la tarjeta de producción correspondiente el proceso anterior al


previo se retira de una paleta de piezas semi producidas y se reemplaza por un KANBAN
de transporte.

Con este sistema, solo se necesita indicar los cambios de planes al final de la línea. Este
sistema simplifica la burocracia, cuando la producción se ejecuta pasando programas
individuales a cada proceso, algunos pueden retrasarse, o generar inventarios
innecesarios. El KANBAN previene este desperdicio.

Origen: Parte No. Revision Destino:

Descripción

Tipo de contenedor Cantidad

Lote No. Kanban No. Cliente

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2.3.5 Sistemas de aprovisionamiento justo a tiempo

Las características de los sistemas productivos JIT obligan a los suplidores de materias
primas y componentes a programas con entregas muy exigentes. En efecto, la
programación flexible exige de los suplidores entregas frecuentes y en pequeñas
cantidades.

Para que se puedan cumplir estos programas, a veces con varias entregas diarias, es
necesario que los suplidores de material sean considerados como parte del sistema de
producción, y que se establezca un trato de cooperación que permita entregas de calidad
y sin retrasos. Debido a ello, la calidad concertada entre el fabricante y los suplidores es
una práctica muy difundida en los sistemas JIT.

2.3.6 Gestion de calidad total (TQM)

Hoy en día los sistemas mas avanzados utilizan las técnicas de aseguramiento de la
calidad que se han vendido desarrollando desde hace décadas en los sistemas de
producción JAT, englobadas bajo las siglas TQM (total quality management o gestión de
calidad total).

La enumeración y el desarrollo de todos los aspectos que relacionan los sistemas de


calidad japoneses con sus sistemas de producción exceden en mucho el propósito de este
curso. Por ello, solo se señalan los principales aspectos de los sistemas de calidad en el
enfoque JAT, que son, entre otros: formación, dirección participativa, sistemas de
información, métodos estadísticos, sistemas de costos asociados a la calidad, auditorias
de calidad, participación de los trabajadores, mejoramiento continuo, etc.

Es significativo que en la actualidad en los sistemas JAT se haya pasado de cuantificar


los fallos según los “niveles de calidad aceptables” (AQL), medidos en % de defectos
admisibles, a computar los fallos en “partes por millón” (ppm).

2.3.7 Mantenimiento productivo total (TPM)

En un sistema de producción en el que se tiende a utilizar el mínimo inventario entre


procesos, cualquier fallo en la maquinaria puede dar lugar a graves consecuencias para
el conjunto del sistema productivo.

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Para lograr un flujo de piezas y componentes en pequeños
lotes, justo en el momento que dichas piezas se necesitan, es
necesario no rehacer trabajos, no producir piezas de más en
prevención de fallos futuros, no fabricar piezas de prueba para
ajustar las máquinas y no dañar las piezas durante la
manipulación o el transporte.

El mantenimiento productivo total es una adaptación del


mantenimiento productivo occidental, al que los japoneses han
añadido la palabra “total” para especificar que el conjunto del
personal de producción debe estar implicado en las acciones de
mantenimiento y, asimismo, que deben ser integrados los
aspectos relacionados con el mantenimiento de equipos, preparación de equipos, calidad,
etc., que tradicionalmente se trataban de forma separada.

Esta situación genera en los operarios un ambiente de responsabilidad en relación con la


seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo, involucrando a los trabajadores
en tareas de mantenimiento, induciéndolos a prevenir averías y, en definitiva,
implicándoles en el objetivo, más general, de la mejora continua.

2.3.8 Reducción de los tiempos de alistamiento

Históricamente, el uso de grandes lotes nació como una solución “económica” ante los
tiempos y costos de preparación elevados. No obstante, en la gestión de inventarios
convencional se acota el tamaño de los lotes estableciendo un balance entre las
actividades de preparación y almacenaje (modelo de la cantidad económica de pedido o
EOQ).

Sin embargo, la producción en lotes presenta serias limitaciones en un entorno con mucha
variabilidad en las configuraciones finales de los productos, con la demanda cambiante y
que requiere gran rapidez de respuesta. Más todavía si se consideran los perjuicios
derivados de tener grandes cantidades de stock de productos intermedios o finales.

En los sistemas JIT se intenta trabajar con lotes del menor tamaño posible, que se
corresponden con los contenedores mencionados en el sistema kanban. Con este enfoque,
los tiempos de alistamiento se convierten en un problema fundamental para que los plazos
de fabricación de los sistemas JIT sean aceptables.

El sistema SMED (Single Minute Exchange of Die) parte de la idea de separar las
operaciones de preparación de la maquinaria en dos tipos sustancialmente diferentes: 1)
Operaciones de preparación interna: que pueden realizarse solo cuando las maquina esta

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parada. 2) Operaciones de preparación externa: que pueden ralizarse con la maquina en
funcionamiento.

A partir de esta idea, la metodología SMED establece una serie de fases para la
conversión de tiempos de preparación interna en preparación externa y, posteriormente,
la reducción en lo posible tanto de los tiempos de preparación interna como externa.

2.3.9 Polivalencia de los trabajadores (mano de obra flexible)

Si se desea producir a un ritmo similar a la demanda


es necesario modificar las asignaciones de los
operarios en las líneas, de forma que los
trabajadores sean capaces de responder a
modificaciones en la duración del ciclo, en el orden
de las operaciones y, en muchos casos, a cambios en
el propio contenido de las tareas.

Para que los operarios puedan responder adecuadamente ante estos cambios, deben ser
polivalentes. Es decir, tienen que estar capacitados para realizar distintas tareas.

En los sistemas de producción JAT, una técnica para fomentar la polivalencia es la


rotación de tareas. Se establecen planes de rotación diarios o semanales para que los
trabajadores pasen por distintos procesos de su sección y desempeñen tareas diferentes,
con lo que se aumenta la destreza, se disminuye la monotonía y se facilitan los procesos
de ayuda mutua.

Control autónomo de defectos

Hasta los años cincuenta, las actividades


relacionadas con el control de calidad en
Japón eran, en su mayor parte,
inspecciones rigurosas llevadas a cabo
por personal especializado ajeno a las
tareas directas de producción.

Sin embargo, este tipo de inspecciones


se han ido eliminando paulatinamente
por varias razones. En principio, el
concepto de despilfarro pone en cuestión la existencia de inspectores ajenos a las tareas
de producción, ya que esta actividad no agrega valor al producto. Por otra parte, la
información de control que proporcionan los inspectores tarda en llegar. Mientras tanto,
continúan produciéndose piezas defectuosas hasta que se descubre y se corrige la causa

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del problema. Además, la lentitud de los procesos de inspección provocan la utilización
de muestras donde se asume un “nivel de defectos aceptable”, lo que es incompatible con
los objetivos de calidad JAT, ya que implica el riesgo de que algunas piezas defectuosas
pasen al proceso siguiente.

En los sistemas JAT se implantan sistemas de autocontrol en los que es el propio


trabajador el que controla la calidad de su trabajo, consiguiéndose una rápida respuesta
del sistema en cuanto se produce un defecto.
Aprovechamiento de las ideas de los trabajadores.

Los planes de sugerencias constituyen una herramienta de gestión muy eficaz para
aprovechar las ideas de los empleados. En los sistemas de producción JIT se han
desarrollado sistemas de sugerencias, acompañados por incentivos para los trabajadores,
que han supuesto grandes beneficios. Los planes de sugerencias de los sistemas de
producción JIT no son muy distintos de los que se utilizan en los sistemas tradicionales
de occidente. Las diferencias están en la importancia que estos planes reciben en un
ambiente donde se estimula la participación de los trabajadores en todos los aspectos del
sistema productivo.

2.3.10 Controles visuales

Es una característica de las fábricas Justo a Tiempo la implantación de controles visibles


simples, con el objetivo de dar seguimiento a indicadores de procesos y estimular el
mejoramiento continuo. Ésta característica tiene la intención deliberada de estimular el
control de la planta por medio de la visual en lugar de la sobre sofisticación de los sistemas
informáticos complejos. Los ejemplos incluyen:

- El uso de envases estándar en lugar de envases de tamaños irregulares simplifica la


tarea de contar cantidades ya que se busca realizar el conteo de los envases en lugar
de las partes dentro de ellos. Se busca una simple marca con tiza en la pared en lugar
de los datos ocultos un sistema informático.

- Los gráficos del funcionamiento de la calidad, la productividad, la seguridad y la


entrega actualizados a diario permiten la discusión diaria de estos temas en las
reuniones departamentales y gerenciales.

- En un área pequeña se segregan los productos con defectos de calidad. Es importante


que esta área se mantenga deliberadamente pequeña para asegurar que los problemas
serán solucionados rápidamente y los rechazos no tendrán espacio para acumularse.

- La lista de chequeo permite dar seguimiento a los problemas mientras aun están frescos

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2.4 Calidad en la fuente

2.4.1 El principio de calidad en la fuente

El principio de calidad en la fuente establece que:

“Cada operación debe considerar a la próxima


operación como el cliente interno”.

Calidad significa llenar uniformemente las


expectativas. No se pueden llenar las expectativas
cuando el producto o servicio que se brinda al cliente
interno presenta alguna variación aún dentro de lo que
pueda considerarse sin importancia.

¿Qué significa esto? Esto significa que la pieza o


producto que trabajamos en nuestro puesto de trabajo pasará a manos de otra persona
la cual deberá seguir trabajándola. Si la pieza llega defectuosa a este puesto de trabajo,
la persona cogerá mucha lucha trabajándola o bien no podrá efectuar su trabajo
eficazmente. Esta persona a quien has puesto a coger lucha es tu cliente interno. Y es
lógico que el que coge lucha muchas veces debe reclamar para que las personas que le
anteceden realicen mejor su trabajo.

El trabajo que realizamos en la empresa afecta el trabajo de otros compañeros. Y muchas


veces recibiremos reclamos justificados de estos clientes internos. A la larga estas quejas
nos ayudarán a mejorar el trabajo.

A muchos no nos gusta que nos tracen pautas, evalúen o critiquen los resultados de
nuestro trabajo. Cuando uno de nuestros compañeros nos reclama o nos hace alguna
observación para mejorar alguna pieza que estamos trabajando, muchas veces pensamos
que se nos está haciendo daño, pues se están poniendo en evidencia nuestras fallas.

Recordemos que el trabajo de calidad debe llenar las expectativas de nuestros clientes de
manera consistente, de manera uniforme. Y no se pueden llenar las expectativas cuando
el producto que se brinda al cliente interno presenta algún defecto o variación aún sea
mínima.

De modo que debemos perseguir el objetivo de lograr la satisfacción de nuestro cliente interno
si deseamos lograr un resultado de calidad.

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2.4.2 El trabajo es un proceso

Siempre que se habla de proceso, nos viene a la idea una serie de pasos en secuencia, unos
Inter relacionados a otros, como en una especie de cadena.

Y no estamos lejos de la realidad. Para fabricar un producto, se sigue una secuencia de


actividades en las cuales se parte de ciertos materiales a los cuales se les van añadiendo
otras cosas y se van trabajando paso a paso hasta conseguir un resultado final.

A esto llamamos proceso. Utilizando bloques y flechas podemos tener un ejemplo de proceso.
A esta representación se le llama diagrama de flujo:

Ejemplo de proceso: freír papas

Lavar las Pelar las Cortar Calentar Freír las Servir en


papas papas las papas el aceite papas un plato

En este proceso se puede distinguir:

Un objetivo del proceso:


Todo proceso tiene un objetivo, algún resultado final que se desea alcanzar, en nuestro
ejemplo desearemos la satisfacción plena de nuestro cliente come- papas.

Elementos de entrada (o insumos):


Son los elementos que de manera imprescindible deben utilizarse o agregarse al proceso
para que las personas puedan realizar su trabajo. En nuestro caso, deben agregarse: las
papas, el agua para lavarlas y el aceite para freír.

Elementos de salida (o resultado):


Se refiere al producto final (las papas fritas servidas en nuestro caso), sin embargo, vemos
que los resultados de una fase del proceso (las papas lavadas, por ejemplo), sirven como
elementos de entrada de otra (pelar las papas). Por eso se dice que las etapas son Inter
actuantes y que están Inter relacionadas, porque una depende de la otra.

Recursos:
Todo tipo de elemento como los recursos humanos, las instalaciones, maquinarias,
equipos, necesarios para realizar un buen proceso (en nuestro caso, sería impensable
desarrollar el proceso sin la(s) persona(s) que realizan el trabajo, la estufa y la sartén, el
cuchillo para pelar las papas, etc.).

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Retroalimentación:
Toda información que nos sirve para emprender acciones para corregir algo que no sale
bien o para mejorar la metodología de funcionamiento del proceso. En nuestro caso, de
seguro se realizarán inspecciones (iniciales o incoming, para verificar el estado de las
papas y el agua de lavado, etc.; de proceso, para chequear el corte, y la temperatura del
aceite; y finales, para chequear el sabor, la presentación, etc.), además del gesto o la
opinión de nuestro cliente al saborear las papas.

2.4.3 Postulados del principio de calidad en la fuente

1. Partes perfectas todo el tiempo


Este postulado establece que producir partes perfectas debe ser una meta de ejecución del
trabajo en toda la empresa.
Para cumplir con este postulado, debemos cambiar el enfoque de “arreglar si no sale
conforme” por el de “prevenir para evitar la no conformidad”.

2. El operario es responsable de su operación Este


postulado se basa en el criterio:

La calidad del producto se hace al momento de trabajar la pieza, por mas que se
inspeccione no va a mejorar

Así, a la persona que realiza la operación debe otorgarse la confianza y la potestad


necesarias para encaminar por sí misma acciones para el logro de piezas de calidad.

Para esto al empleado se capacita para:

a) Prevenir la ocurrencia de defectos,

b) Conocer en profundidad las causas de los defectos y la manera de corregirlas y,

c) Asumir la confianza necesaria para tomar acciones por si mismo.

3. Nueva definición del cliente


Este postulado establece la necesidad de satisfacer al cliente interno, esto es cada operación
debe tener a la siguiente operación como su cliente interno.

4. Empleo de herramientas de calidad Este postulado establece la necesidad de poseer


efectivos sistemas de control estadístico de procesos, sistemas a prueba de errores y
solución de problemas para el mejoramiento contínuo.

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5. Parar y corregir los problemas
inmediatamente
Corregir las situaciones que causan problemas
de calidad de manera
inmediata y oportuna para prevenir la
acumulación de fallos que convierten en crónico
un problema corregible.
6. Dirección visible o transparente
Este postulado establece la necesidad de
implantar la práctica de utilizar efectivamente
ayudas visuales para comunicar mensajes a y
entre los empleados. Los tipos de mensajes que
se comunican visualmente pueden incluir
políticas y modos de operación, estructura de
dirección de la empresa, ejecución del trabajo, procedimientos e instrucciones, y solución
de problemas.
El nivel de limpieza, organización y señalización de la planta y la facilidad visual de la
panorámica, la maquinaria, equipo y puestos de trabajo hablan por sí mismo de cómo la
empresa valora el orden y la organización y su manera de hacer negocios.

7. Las maquinas deben siempre estar listas


Este postulado plantea la gestión de operaciones con el objetivo de mantener listas las
máquinas para un funcionamiento efectivo.
El alistamiento de máquinas a través de efectivos sistemas de mantenimiento (preventivo,
predictivo, productivo total, etc.), de alistamiento para cambios de estilo y de ajuste
evitarán pérdidas de tiempo y apoyará el esfuerzo de los empleados por mantener los
requisitos de calidad especificados.

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2.5 Bibliografía y enlaces recomendados

2.5.1 Bibliografía

JUSTO A TIEMPO
Edward Hay
Ed. Norma. Colombia, 1998

EL JUST IN TIME HOY DIA


Yasuhiro Monden
Deusto. España, 1996

SOLUCIONES LEAN
James Womack, Daniel Jones Gestión
2000. España, 2007

ADMINISTRACION Y CONTROL DE CALIDAD


James R. Evans, W. Lindsay Thomson.
México, 2005

CONTROL DE CALIDAD TOTAL


Sarv Singh Soin
Mc Graw Hill. Mexico, 1997

2.5.2 Enlaces recomendados

http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml

http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/18/pnjat.htm

http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/justoatiempo/

http://www.degerencia.com/articulo/sistema_de_produccion_justo_a_tiempo_jit

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