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Unidad
Estrategia Justo a
Tiempo
Técnicas y Métodos de
Justo a Tiempo
Unidad no. 2
CONTENIDO pag.
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INFOTEP/ JUSTO A TIEMPO
2 TECNICAS Y METODOS EN LA ESTRATEGIA JUSTO A TIEMPO
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INFOTEP/ JUSTO A TIEMPO
- Distribución justo a tiempo
- Se reúnen máquinas diferentes en celdas que trabajan sobre productos con formas y
requisitos de procesamiento similares
- Se deben agrupar las máquinas y los tipos de órdenes de trabajo. Se busca obtener, en
un taller, los beneficios de la distribución por proceso
- Eficiencia y calidad
Se debe producir en el lugar donde proviene la materia prima, o donde quedará fijado el
producto
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Organización de las Programación de la Sistemas de apoyo a Recursos
operaciones producción la producción humanos
Líneas de productos Nivelado de la Gestión de calidad Fomento de la
mezclados producción total polivalencia de
los trabajadores
Líneas de fabricación Sistema de Mantenimiento Control
en U información pull productivo total autónomo de
defectos
Sistemas de Reducción de Aprovechamiento
aprovisionamiento tiempos de ideas de los
JAT preparación trabajadores
Según esta configuración, la fabricación de distintos artículos se realiza en una sola línea
en vez de utilizar varias líneas especializadas. De esta forma, cualquier puesto de trabajo
de una línea debe estar preparado para trabajar, consecutivamente, con unidades de
diferentes artículos, de forma que los cambios continuos de un producto a otro no
repercutan sobre el funcionamiento del conjunto de la línea.
Este tipo de línea es el que mejor se adapta al entorno actual, ya que favorece la fabricación
de productos muy variados en plazos de entrega aceptables.
Las líneas de modelos mezclados están más implantadas en el montaje final que en las
líneas de fabricación, ya que en el montaje se suele utilizar más mano de obra, y esta es
muy flexible. Realizar una operación de montaje en un producto diferente solo requiere,
en la mayoría de los casos, que el operario tome una pieza en vez de otra.
No todas las disposiciones lineales en planta son igualmente eficaces para conseguir
flexibilidad. La forma más sencilla de disponer las maquinas consiste en que cada
operario maneje, de forma aislada, un mismo tipo de máquina. Esto conlleva una
desventaja importante: el puesto de trabajo del operario es adyacente a otros dos puestos,
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con lo que se limitan las posibilidades de ayuda mutua entre trabajadores y la
reasignación de operaciones para responder a los cambios de la demanda.
Las ventajas de esta distribución de los equipos se derivan de que cada operario tiene más
puestos adyacentes que en la disposición en línea recta, por lo que un mismo operario
puede trabajar en diferentes puestos sin grandes desplazamientos, lo que proporciona
flexibilidad para adaptarse a cambios en la demanda. Asimismo, se mejora el control
visual de los trabajos y se facilita la comunicación y la ayuda mutua entre los
trabajadores.
A B C D E
1
2 F
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J I H G
El método que se utiliza en los sistemas JIT para adaptar la producción a la demanda se
denomina nivelado de la producción, y su objetivo es reducir las fluctuaciones de las
cantidades a fabricar de cada familia o producto.
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Este volumen diario no indica las cantidades exactas que se deben fabricar, sino una guía
para advertir a los responsables de los centros de trabajo cuales van a ser sus necesidades
en un futuro próximo.
Una vez que se han dispuesto los recursos necesarios para producir, aproximadamente,
las cantidade3s que proporciona el nivelado de la producción, se establece la
programación exacta que solo se entrega a las estaciones la línea de montaje, y desde
allí, mediante la utilización de un sistema de señales que se indicara a continuación se
desencadena el proceso de fabricación en las líneas de fabricación de componentes que
abastecen a la línea de montaje.
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El proceso kanban utiliza dos tipos diferentes de tarjetas – kanban de transporte y kanban
de producción. Ambas no se utilizan de manera simultánea, necesariamente.
Kanban de transporte
Kanban de producción
Esta tarjeta, por otro lado, contiene información sobre hasta que extensión y cuando debe
efectuar el trabajo una estación especifica de la línea de producción. Utilizada junto a la
de transporte, se le conoce como proceso kanban integrado. Este sistema se utiliza a
menudo entre la empresa y sus suplidores. Aquí, la tarjeta de transporte kanban de la
empresa es la tarjeta que regula la tarjeta kanban de producción del suplidor.
Ejemplo
En el caso de muchas plantas, el suplidor funciona como almacén y el cliente como una
línea de ensamble. En este caso, una caja de componentes fluye hacia la estación correcta
de la línea de ensamble a la vez. Cuando la caja esta vacía, un operador la devuelve al
almacén, y esto determina de manera automática el despacho de la siguiente caja de
componentes. Ya que solo se utiliza la kanban de transporte, este ejemplo representa la
aplicación del sistema de kanban simple.
Toyota ha llevado el ejemplo anterior un paso más allá. Aquí, ciertos componentes se
suplen directamente desde el suplidor a la línea de producción. Así, los niveles de
inventario se mantienen bajos. Las estaciones de trabajo de los suplidores se regulan
mediante los kanban de producción, los cuales son regulados a su vez por los kanban de
transporte de las líneas de producción de Toyota. La tarjeta kanban de transporte se
utiliza simultáneamente internamente entre el almacén y las líneas de producción. Este
es un excelente ejemplo de
sistema kanban integrado.
A B C
Almacén de Línea de Almacén Empaque y
componentes producción productos embarque
terminados
Kanban de Kanban de Lista de
transporte producción empaque
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Como circulan los kanban (caso TOYOTA)
1.- En la línea de montaje, cuando las piezas se van a utilizar de primero, se recoge un
KANBAN de transporte y se coloca en una posición especifica.
2.- Un empleado lleva este KANBAN al proceso previo para obtener piezas procesadas.
Retira un KANBAN de producción de una paleta de piezas procesadas y lo coloca en una
posición prefijada. El KANBAN de transporte se coloca en la paleta y la paleta se
transporta a la línea.
Con este sistema, solo se necesita indicar los cambios de planes al final de la línea. Este
sistema simplifica la burocracia, cuando la producción se ejecuta pasando programas
individuales a cada proceso, algunos pueden retrasarse, o generar inventarios
innecesarios. El KANBAN previene este desperdicio.
Descripción
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2.3.5 Sistemas de aprovisionamiento justo a tiempo
Las características de los sistemas productivos JIT obligan a los suplidores de materias
primas y componentes a programas con entregas muy exigentes. En efecto, la
programación flexible exige de los suplidores entregas frecuentes y en pequeñas
cantidades.
Para que se puedan cumplir estos programas, a veces con varias entregas diarias, es
necesario que los suplidores de material sean considerados como parte del sistema de
producción, y que se establezca un trato de cooperación que permita entregas de calidad
y sin retrasos. Debido a ello, la calidad concertada entre el fabricante y los suplidores es
una práctica muy difundida en los sistemas JIT.
Hoy en día los sistemas mas avanzados utilizan las técnicas de aseguramiento de la
calidad que se han vendido desarrollando desde hace décadas en los sistemas de
producción JAT, englobadas bajo las siglas TQM (total quality management o gestión de
calidad total).
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Para lograr un flujo de piezas y componentes en pequeños
lotes, justo en el momento que dichas piezas se necesitan, es
necesario no rehacer trabajos, no producir piezas de más en
prevención de fallos futuros, no fabricar piezas de prueba para
ajustar las máquinas y no dañar las piezas durante la
manipulación o el transporte.
Históricamente, el uso de grandes lotes nació como una solución “económica” ante los
tiempos y costos de preparación elevados. No obstante, en la gestión de inventarios
convencional se acota el tamaño de los lotes estableciendo un balance entre las
actividades de preparación y almacenaje (modelo de la cantidad económica de pedido o
EOQ).
Sin embargo, la producción en lotes presenta serias limitaciones en un entorno con mucha
variabilidad en las configuraciones finales de los productos, con la demanda cambiante y
que requiere gran rapidez de respuesta. Más todavía si se consideran los perjuicios
derivados de tener grandes cantidades de stock de productos intermedios o finales.
En los sistemas JIT se intenta trabajar con lotes del menor tamaño posible, que se
corresponden con los contenedores mencionados en el sistema kanban. Con este enfoque,
los tiempos de alistamiento se convierten en un problema fundamental para que los plazos
de fabricación de los sistemas JIT sean aceptables.
El sistema SMED (Single Minute Exchange of Die) parte de la idea de separar las
operaciones de preparación de la maquinaria en dos tipos sustancialmente diferentes: 1)
Operaciones de preparación interna: que pueden realizarse solo cuando las maquina esta
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parada. 2) Operaciones de preparación externa: que pueden ralizarse con la maquina en
funcionamiento.
A partir de esta idea, la metodología SMED establece una serie de fases para la
conversión de tiempos de preparación interna en preparación externa y, posteriormente,
la reducción en lo posible tanto de los tiempos de preparación interna como externa.
Para que los operarios puedan responder adecuadamente ante estos cambios, deben ser
polivalentes. Es decir, tienen que estar capacitados para realizar distintas tareas.
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del problema. Además, la lentitud de los procesos de inspección provocan la utilización
de muestras donde se asume un “nivel de defectos aceptable”, lo que es incompatible con
los objetivos de calidad JAT, ya que implica el riesgo de que algunas piezas defectuosas
pasen al proceso siguiente.
Los planes de sugerencias constituyen una herramienta de gestión muy eficaz para
aprovechar las ideas de los empleados. En los sistemas de producción JIT se han
desarrollado sistemas de sugerencias, acompañados por incentivos para los trabajadores,
que han supuesto grandes beneficios. Los planes de sugerencias de los sistemas de
producción JIT no son muy distintos de los que se utilizan en los sistemas tradicionales
de occidente. Las diferencias están en la importancia que estos planes reciben en un
ambiente donde se estimula la participación de los trabajadores en todos los aspectos del
sistema productivo.
- La lista de chequeo permite dar seguimiento a los problemas mientras aun están frescos
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2.4 Calidad en la fuente
A muchos no nos gusta que nos tracen pautas, evalúen o critiquen los resultados de
nuestro trabajo. Cuando uno de nuestros compañeros nos reclama o nos hace alguna
observación para mejorar alguna pieza que estamos trabajando, muchas veces pensamos
que se nos está haciendo daño, pues se están poniendo en evidencia nuestras fallas.
Recordemos que el trabajo de calidad debe llenar las expectativas de nuestros clientes de
manera consistente, de manera uniforme. Y no se pueden llenar las expectativas cuando
el producto que se brinda al cliente interno presenta algún defecto o variación aún sea
mínima.
De modo que debemos perseguir el objetivo de lograr la satisfacción de nuestro cliente interno
si deseamos lograr un resultado de calidad.
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2.4.2 El trabajo es un proceso
Siempre que se habla de proceso, nos viene a la idea una serie de pasos en secuencia, unos
Inter relacionados a otros, como en una especie de cadena.
A esto llamamos proceso. Utilizando bloques y flechas podemos tener un ejemplo de proceso.
A esta representación se le llama diagrama de flujo:
Recursos:
Todo tipo de elemento como los recursos humanos, las instalaciones, maquinarias,
equipos, necesarios para realizar un buen proceso (en nuestro caso, sería impensable
desarrollar el proceso sin la(s) persona(s) que realizan el trabajo, la estufa y la sartén, el
cuchillo para pelar las papas, etc.).
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Retroalimentación:
Toda información que nos sirve para emprender acciones para corregir algo que no sale
bien o para mejorar la metodología de funcionamiento del proceso. En nuestro caso, de
seguro se realizarán inspecciones (iniciales o incoming, para verificar el estado de las
papas y el agua de lavado, etc.; de proceso, para chequear el corte, y la temperatura del
aceite; y finales, para chequear el sabor, la presentación, etc.), además del gesto o la
opinión de nuestro cliente al saborear las papas.
La calidad del producto se hace al momento de trabajar la pieza, por mas que se
inspeccione no va a mejorar
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5. Parar y corregir los problemas
inmediatamente
Corregir las situaciones que causan problemas
de calidad de manera
inmediata y oportuna para prevenir la
acumulación de fallos que convierten en crónico
un problema corregible.
6. Dirección visible o transparente
Este postulado establece la necesidad de
implantar la práctica de utilizar efectivamente
ayudas visuales para comunicar mensajes a y
entre los empleados. Los tipos de mensajes que
se comunican visualmente pueden incluir
políticas y modos de operación, estructura de
dirección de la empresa, ejecución del trabajo, procedimientos e instrucciones, y solución
de problemas.
El nivel de limpieza, organización y señalización de la planta y la facilidad visual de la
panorámica, la maquinaria, equipo y puestos de trabajo hablan por sí mismo de cómo la
empresa valora el orden y la organización y su manera de hacer negocios.
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2.5 Bibliografía y enlaces recomendados
2.5.1 Bibliografía
JUSTO A TIEMPO
Edward Hay
Ed. Norma. Colombia, 1998
SOLUCIONES LEAN
James Womack, Daniel Jones Gestión
2000. España, 2007
http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml
http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/18/pnjat.htm
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/justoatiempo/
http://www.degerencia.com/articulo/sistema_de_produccion_justo_a_tiempo_jit
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