Aula 03 Parte1 ETICA

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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA

PACOTE ANALISTA ADMINISTRATIVO - TRT-15
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Aula 3
Olá Pessoal!
Vamos à nossa terceira aula. Coragem e perseverança meu povo!
Trataremos dos seguintes tópicos.
AULA 3 (28/10)
2.5 Gestão por competências e gestão do conhecimento. 2.6 Qualidade de vida no trabalho.
2.7 Características das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional,
natureza, finalidades e critérios de departamentalização
Sumário
1. Gestão de Competências ........................................................................................................................... 3
2.1 Competência Emocional .......................................................................................................................31
2. Gestão do Conhecimento (Aprendizagem Organizacional) ....................................................................33
2. Estrutura Organizacional .........................................................................................................................44
2.1. Departamentalização ............................................................................................................................48
2.1.1. Departamentalização Funcional ........................................................................................................49
2.1.2. Departamentalização por Produtos ou Serviços ................................................................................52
2.1.3. Departamentalização Geográfica ......................................................................................................53
2.1.4. Departamentalização por Processo.................................................................................................... 55
2.1.5. Departamentalização por Clientes ..................................................................................................... 56
2.2 Estruturas Organizacionais....................................................................................................................60
2.2.1. Elementos da Estrutura Organizacional ............................................................................................62
2.2.2. Estrutura Simples ..............................................................................................................................66
2.2.2. Estrutura Linear .................................................................................................................................67
2.2. 3. Burocracia ........................................................................................................................................68
2.2. 4.Estrutura Funcional ...........................................................................................................................70
2.2. 5.Estrutura Divisional...........................................................................................................................72
2.2. 6. Estrutura Matricial............................................................................................................................72
2.2. 7. Estrutura Linha-staff ........................................................................................................................78
2.2.8. Estrutura de Equipe ...........................................................................................................................81
2.2.9. Estrutura em Rede .............................................................................................................................82
2.2.10. Estrutura em Comissão ou Colegiada .............................................................................................86
2.2.11. Classificação de Mintzberg .............................................................................................................87
2.2.12. Estrutura Mecanicista X Orgânica ...............................................................................................102
3. Qualidade de Vida no Trabalho ............................................................................................................106
3.1. Indicadores de QVT ...........................................................................................................................116
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4. Lista de Questões ..................................................................................................................................118
5. Gabarito .................................................................................................................................................139

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1. Gestão de Competências
As organizações, para fazer frente ao ambiente de constante turbulência,

têm tentado identificar modelos de gestão mais eficazes e adaptados a estes
novos contextos ambientais. Assim a gestão por competências figura como
alternativa aos modelos tradicionais. As primeiras abordagens partiam do
pressuposto de que o domínio de algumas competências raras, difíceis de
serem desenvolvidas, iriam proporcionar à organização um desempenho
superior aos concorrentes.
Segundo Dutra (2001) as principais transformações ocorridas no

ambiente organizacional são as seguintes:
• Alteração no perfil das pessoas exigido pelas empresas. A exigência passa
de disciplinado para autônomo e empreendedor;
• Deslocamento do foco da gestão de pessoas por meio do controle para o
foco por meio do desenvolvimento. Passagem do modelo de controle

taylorista e fordista para o modelo de desenvolvimento mútuo.
A literatura em geral emprega diversas denominações para a gestão por

competências: gestão de competências, gestão baseada em competências,
gestão de desempenho baseada em competências e gestão de pessoas
baseada em competências. Segundo Carbone e colaboradores (2006) todos
estes termos se referem ao mesmo modelo de gestão, e, portanto, quando
aparecerem quaisquer destes termos em uma prova já saberemos que se
referem a mesma coisa.
Dito isto, vamos ao conceito de competência.

3

O conceito de competência
Desde o final da idade média que o termo competência faz parte da
linguagem jurídica, assim se alguém tem competência é porque ele pode
apreciar e julgar certas questões.
Na administração científica de Taylor o termo competência foi incorporado à

linguagem organizacional para qualificar a pessoa capaz de desempenhar
eficientemente determinado papel.
Desde a década de 1970 muitos estudos foram realizados, muitas definições

foram criadas e o termo competência adquiriu conotações diferentes.
Guimarães, Brandão e Bruno-Faria (2006), mencionam a existência de três
correntes teóricas que tratam deste conceito: a da administração
estratégica, que foca o nível de análise organizacional; a da gestão de
pessoas, que visa à análise do papel ocupacional e do indivíduo, e da
sociologia da educação e do trabalho, com ênfase na análise da sociedade.
Os autores citados acima trabalham com as duas primeiras correntes. Estes
autores classificam as competências em organizacionais (macronível) e
individuais (micronível). As competências organizacionais dizem
respeito ao portfólio de recursos físicos, financeiros, intangíveis
(marcas, imagem), organizacional (sistemas administrativos, cultura
organizacional) e humano. Já as competências individuais referem-se à
combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas
pelo desempenho profissional. É importante ressaltar que os autores
informam que têm aceitação mais ampla os conceitos de competência que
consideram as diversas dimensões do trabalho e associam capacidade à
desempenho.
A abordagem de Carbone e colaboradores (2006) menciona que, no que diz

respeito ao conceito de competência individual, existem duas correntes:
uma que define competência como um estoque de qualificações
(conhecimentos, habilidades e atitudes) que credenciam uma pessoa a

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exercer determinada atividade. Esta primeira corrente é representada por
autores norte-americanos, como McClelland. A segunda corrente
(representada pelos franceses Le Boterf e Zarifian) associa competência não
a um conjunto de qualificações, mas sim àquilo que ela realiza em contextos
de trabalho. Em virtude das duas abordagens os autores adotaram um
conceito que concilia as duas perspectivas, e que se ajusta ao conceito de
competência individual de Guimarães, Brandão e Bruno-Faria (2006):
combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes,
expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto
organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações.
Parecidas, não é mesmo. Estes autores referenciam-se mutuamente e
chegam a uma mesma conclusão.
Na perspectiva dos autores acima as competências são reveladas ou

exteriorizadas no momento em que os indivíduos agem ante a situações
profissionais.
Vejam como o Plano Nacional de Qualificação (Decreto 5.707/2006) define

gestão por competência.
Art. 2º Para os fins deste Decreto, entende-se por:
II - gestão por competência: gestão da capacitação orientada para o

desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos
objetivos da instituição;
Observem que a definição do decreto para gestão por competência se

coaduna com a perspectiva de competência tratada pelos autores citados
aqui: insumos (conhecimentos, habilidades e atitudes) utilizados para
alcançar um fim, gerar um resultado.

5



integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem
valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.
Vejam esta questão:
ITEM 1. (FCC/TRE-AP/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA)

Tradicionalmente, competência é definida como um conjunto de conhecimentos, habilidades
e atitudes necessárias para que as pessoas desenvolvam seu trabalho. Atualmente, esse
enfoque tem se mostrado pouco instrumental e discussões mais recentes consideram um
quarto elemento, que se refere ao conceito de
(A) expectativa.
(B) entrega.
(C) motivação.
(D) personalidade.
(E) adequação.
Vimos que na perspectiva de Dutra e Fleury e Fleury associam-se à noção de

competências além dos conhecimentos, habilidades e atitudes a noção de
entrega, aquilo que o individuo de fato apresenta como resultado. Portanto,
o gabarito é a alternativa B
Outra noção a ser incluída para uma compreensão abrangente de

competência é complexidade. Este conceito foi proposto por Jaques ao
argumentar que uma pessoa tende a executar seu trabalho dentro de
determinado nível de complexidade. Tal nível está relacionado ao grau de
abstração exigido para que a decisão tomada seja correta, e pode ser
medido a partir do intervalo de tempo entre a tomada de decisão e a
possibilidade de avaliação dos resultados dela decorrentes.
A fim de enriquecer os trabalhos de Jaques, autores como Billis e
Rowbottom, e Stamp e Stamp propõem um conjunto maior de elementos,
julgando que o uso exclusivo da dimensão tempo seja insuficiente para
delimitar níveis de complexidade. Veja o quadro abaixo com a perspectiva
destes autores:

8


ITEM 2. (FCC/TRT-MT/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA)

Os processos que objetivam o desenvolvimento das pessoas e da organização são mais
sensíveis à abordagem por competências. Primeiramente, pela possibilidade de definir o
desenvolvimento profissional da pessoa como capacidade para assumir atribuições e
responsabilidades em níveis
(A) de alta complexidade.

(B) primários de complexidade.
(C) secundários de complexidade.
(D) crescentes de complexidade.
(E) de baixa complexidade.
Pessoal, sob a ótica da gestão por competências, especialmente sob o

enfoque da complexidade, os indivíduos com o tempo podem assumir
funções cada vez mais complexas, ou seja, assumem responsabilidades em
níveis crescentes de complexidade. Portanto o gabarito é a alternativa D.
Ainda sob a perspectiva da complexidade, Dalton e Thompson (1993)

perceberam quatro estágios de desenvolvimento relacionados ao conjunto
de atribuições e responsabilidades que o profissional pode assumir:
• Aprendiz: desenvolve atividades estruturadas, com autonomia

para inovar dentro de parâmetros preestabelecidos. Necessita de
supervisão para conseguir entregar o que a organização espera
dele.
• Profissional Independente: atua de forma independente e não
necessita de supervisão para entregar o que a empresa espera
dele. Está pronto para assumir a responsabilidade por projetos,
consegue atuar com profundidade em sua área técnica ou funcional
e desenvolve credibilidade e reputação em torno de sua atuação.
• Mentor ou Integrador: responsável por desenvolver outras
pessoas, lidera grupos, orienta-os técnica e administrativamente e
assume a supervisão formal de projetos e pessoas. É tido como
referência técnica e/ou funcional.

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• Diretor ou Estrategista: responsável pela direção estratégica da
empresa ou negócio.Exercita poder forma e informalmente para
influenciar decisões dentro e fora da organização, obter
recursos,aprovar projetos e trabalhos. Representa a empresa
perante todos os níveis dentro da organização e perante pessoas e
instituições externas.
Vejam esta outra questão

Com a adoção da gestão por competências, foi possível as organizações integrar a esse
sistema o conceito de complexidade, que permite estabelecer diferentes níveis de
desempenho para uma determinada competência. Para auxiliar no estabelecimento desses
níveis pode-se utilizar os estágios de desenvolvimento de Dalton e Thompson (1993)
descritos como
(A) executor, analítico, supervisor e aconselhador.

(B) iniciante, profissional dependente, influenciador e criador.
(C) aprendiz, profissional independente, integrador e estrategista.
(D) trainee, profissional de nível médio, profissional de nível superior e gestor.
(E) operacional, tático, multifuncional e estratégico.
Simples pessoal! Os quatro níveis de desenvolvimento de competência para

Dalton e Thompson são Aprendiz, Profissional independente, mentor ou
integrador e Diretor ou estrategista. Portanto, o gabarito é a alternativa
C.
A gestão baseada em competências

Diversas organizações têm utilizado modelos de gestão baseados em
competência e desempenho para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos
diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as
competências necessárias à consecução de seus objetivos. Brandão e
Guimarães (2001) apresentam o seguinte modelo de gestão por
competências.

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ITEM 4. (FCC/TRT-RJ/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA)

O sistema de competências promove o alinhamento interno entre as práticas
organizacionais, uma vez que todas as atividades relacionadas às pessoas são baseadas
(A) na elaboração de descrições de cargos bem definidas.

(B) no desenvolvimento das competências necessárias à organização.
(C) na definição de políticas de remuneração.
(D) na análise dos resultados de pesquisas de clima.
(E) no resultado obtido nas avaliações de treinamento.
Pessoal, uma organização que adota um sistema de gestão por

competências voltará sua energia para desenvolver nas pessoas as
competências necessárias para a organização. É o pressuposto da
consistência interna da estratégia organizacional. Portanto, o gabarito é a
alternativa B
ITEM 5. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR)

A gestão por competências, alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados,
constitui um processo contínuo que tem como etapa inicial
(A) a implementação de instrumentos de gestão do desempenho.

(B) a formulação da estratégia organizacional.
(C) a definição de indicadores de desempenho no nível corporativo.
(D) a identificação do seu gap ou lacuna de competências.
(E) o planejamento de ações para captar e desenvolver as competências necessárias.
Pessoal, o pressuposto do modelo de gestão de competências é a formulação

da estratégia organizacional. É esta estratégia que vai orientar a
organização na definição das competências necessárias e a partir disto é que
se realiza o diagnóstico das competências existentes (verificar se as
competências necessárias estão instaladas). Portanto o gabarito é a
alternativa B.
O diagnóstico de competências guarda algumas semelhanças com as

técnicas de levantamentos de necessidades de treinamento, como segue:

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a) Pressupõem a coleta e análise de informações nos diversos níveis
organizacionais e a vinculação com a estratégia e os objetivos
organizacionais;
b) Remetem, no nível individual, ao mesmo composto do conceito de
competência, como uma combinação de conhecimentos, habilidades e
atitudes (CHA’s).
No entanto estes métodos têm propósitos diferentes. O diagnóstico de

competências alimenta múltiplas saídas para os diversos subsistemas de
gestão de pessoas: seleção, treinamento, avaliação de desempenho e
remuneração. Já a avaliação ou levantamento de necessidades visa
fundamentalmente subsidiar as ações de Treinamento & Desenvolvimento.
Joel Dutra menciona que a abordagem de Mills et al. (2002) defende que o
portfólio de recursos da organização está estritamente relacionado às
competências da mesma, embora não despreze as competências individuais.
Segundo esta abordagem as competências organizacionais apresentam
os seguintes níveis (categorias):
1. competências essenciais, competências e atividades mais elevadas,

no nível corporativo, que são a chave para a sobrevivência da empresa e são
centrais para sua estratégia;
2. competências distintivas, competências e atividades que os clientes
reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que provêm
vantagens competitivas para a empresa;
3. competências organizacionais ou das unidades de negócios,
número pequeno de atividades fundamentais, geralmente entre três e seis,
esperadas de cada unidade de negócios da empresa;
4. competências de suporte, atividade que é valiosa para apoiar um
leque de competências;
5. capacidades dinâmicas, capacidade que uma empresa possui e que
a torna capaz de integrar, construir e reconfigurar suas competências

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internas e externas a fim de responder rapidamente às mudanças do atual
ambiente de negócios.
Segundo Roberto Ruas, a expressão competência tem sido bastante utilizada

no mundo dos negócios e no ambiente acadêmico, sendo atribuída a esta,
vários conceitos e dimensões, mas na opinião do autor, a dimensão mais
abrangente é a noção de competências essenciais, desenvolvida por Hamel e
Prahalad, que expressa uma dimensão organizacional do conceito.As outras
dimensões existentes são as funcionais e as individuais.
As competências funcionais são as competências necessárias para o
desenvolvimento das áreas vitais da empresa, como a necessária para
vender seus produtos ou serviços, neste caso a competência é desenvolvida
e apropriada nos grupos de trabalho. Por último, a dimensão das
competências individuais; dentre elas, Roberto Ruas dá ênfase às
competências gerenciais, fundamentais nos processos de mudanças devido
ao papel da liderança e também pela sua função de mobilizar as outras
dimensões de competência.
Vejam esta questão

Ao se estabelecer um sistema de competências, elas podem ser hierarquizadas da seguinte
maneira: competências essenciais à organização, competências funcionais, competências
gerenciais e competências individuais. As competências funcionais se referem a
competências que
(A) cada área ou departamento precisa construir e que são próprias de sua atividade
especializada.
(B) cada função ou cargo deve possuir para atingir os objetivos individuais estabelecidos.
(C) cada profissional deve possuir para atuar em determinada organização.
(D) a organização precisa construir para manter vantagem competitiva e sustentabilidade.
(E) os executivos devem construir para exercer a liderança.
Pessoal, vimos que as competências funcionais são as competências

necessárias para o desenvolvimento das áreas vitais da empresa, portanto
as necessárias para que cada área ou departamento de uma empresa
funcione. Sendo assim, o gabarito é a alternativa A.

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Se, por um lado, as competências individuais permeiam as atitudes e ações

baseadas na figura única de cada indivíduo, por outro, as competências
organizacionais possibilitam uma lógica associada ao perfil esperado da
organização para a mobilização de recursos.
Prahalad e Hamel (1990) deram uma contribuição significativa para a

construção do conceito de competência ao abordarem em seu artigo “The
core competence of the corporation” o conceito de competências essenciais
(core competence).
Tais autores estudam as competências sob uma perspectiva organizacional,
ressaltando as competências essenciais – que são a chave para a
sobrevivência da empresa e são centrais para sua estratégia.
Nesta perspectiva podemos distinguir dois tipos de competências
organizacionais, as essenciais e as básicas.
Competências essenciais são aquelas que permitem as organizações

entregar um benefício que as diferenciem e tragam uma vantagem
competitiva sustentável perante as outras organizações, em benefício de
seus clientes.
Competências básicas são formadas por todas as competências
necessárias à existência da organização, mas não são suficientes para
manter sua competitividade no mercado.
Os conceitos de competências organizacionais apresentados inicialmente na

aula derivam da perspectiva de Prahalad e Hamel.
Vejam esta questão da FCC

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ITEM 7. (FCC/TRT-RJ/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA)

A partir da década de 1990, o conceito de competência ganhou destaque na área de gestão
organizacional com a proposta do conceito de core competence formulado por Prahalad e
Hamel. Para esses autores, as competências organizacionais compõem um conjunto de
recursos na forma de
(A) potencial presente, informações técnicas, planos de carreira, recursos materiais,

recursos financeiros e clima organizacional.
(B) informações técnicas, equipamentos, motivadores, recursos materiais, recursos
financeiros e humanos oferecidos pela organização.
(C) conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que a
organização possui.
(D) formação acadêmica, planos de carreira, estimuladores, recursos materiais, recursos
financeiros, clima e cultura organizacional.
(E) formação técnica, planos de carreira, clima organizacional, cultura organizacional,
conhecimentos do mercado e recursos materiais oferecidos pela empresa.
Pessoal, relembremos o conceito de competências organizacionais:

Portfólio de recursos físicos, financeiros, intangíveis (marcas, imagem),
organizacional (sistemas administrativos, cultura organizacional) e humano.
Sendo assim, nada de associar competências organizacionais com formação
acadêmica, informações técnicas, planos de carreira, clima e cultura
organizacional. A as alternativas A,B, D e E estão erradas.
O gabarito é a alternativa C, que é a definição coerente com a
apresentada acima nesta aula.
Vejamos duas questões da FGV
ITEM 8. (FGV-/BADESC- 2010/ ANALISTA ADMINISTRATIVO)

Assinale a alternativa que apresente a denominação da competência ao mesmo tempo
central para as estratégias e sobrevivência das organizações.
(A) Distintiva.
(B) De suporte.
(C) Essencial.
(D) Dinâmica.
(E) De unidade de negócio.
A alternativa correta é a letra C! Observem que foi cobrada a perspectiva de

Mills, citado por Dutra, em que as competências essências são as que
garantem a sobrevivência das organizações. Acredito que este seja o autor
cobrado para este tópico.

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A alternativa A está errada. Distintivas são aquelas que dão vantagem

competitiva, mas não garantem a sobrevivência da organização.
A alternativa B está errada. Competência de suporte é a atividade que é
valiosa para apoiar um leque de competências.
A alternativa D está errada. Competências dinâmicas, são capacidades que
uma empresa possui e que a torna capaz de integrar, construir e
reconfigurar suas competências internas e externas a fim de responder
rapidamente às mudanças do atual ambiente de negócios.
A alternativa E está errada. Competências de unidade de negócio são as
atividades fundamentais esperadas de cada unidade de negócios da
empresa;
Vejam como A FGV cobrou novamente este tipologia de competências.
ITEM 9. (FGV/SEFAZ –RJ 2009- FISCAL)

Em gestão por competências, a condição da organização de adaptar continuamente suas
competências às exigências do ambiente é uma característica das:
(A) competências essenciais.

(B) competências distintivas.
(C) competências de unidades de negócio.
(D) competências de suporte.
(E) capacidades dinâmicas
A alternativa correta é a letra E! É a definição dada na tipologia para

capacidades dinâmicas, que são capacidades da organização de integrar,
construir e reconfigurar suas competências internas e externas a fim de
responder rapidamente às mudanças do atual ambiente de negócios.
Observem que foi cobrado a perspectiva de Mills, citado por Dutra, em que A
alternativa A está errada. As competências essenciais são as que garantem
a sobrevivência das organizações.

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A alternativa B está errada. Distintivas são aquelas que dão vantagem
competitiva. Competência de suporte é a atividade que é valiosa para apoiar
um leque de competências.
A alternativa C está errada. Competências organizacionais ou das unidades

de negócios, referem-se a um número pequeno de atividades fundamentais,
geralmente entre três e seis, esperadas de cada unidade de negócios da
empresa.
A alternativa D está errada. Competências de suporte, refere-se à

atividade que é valiosa para apoiar um leque de competências;
Notem que a banca variou em torno do mesmo tema, alternando no

enunciado a definição da tipologia.
Vamos à outra questão
ITEM 10. (FCC/TCE_GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTÃO DE PESSOAS)

Em relação ao conceito de competências essenciais.
I. As competências essenciais são competências organizacionais que dependem de uma

hierarquia de competências funcionais, gerenciais e pessoais.
II. As competências essenciais constituem um arranjo sistêmico e integrado de várias
competências pessoais e grupais; são o resultado da sinergia do sistema.
III. As competências essenciais dão a base e a sustentação das quais dependem as
competências organizacionais.
IV. Em certos casos, a competência essencial está embasada em uma só pessoa ou em uma
única equipe; caracterizando as empresas mais criativas e dinâmicas.
V. São competências essenciais aquelas requeridas de qualquer profissional,
independentemente da função ou área de atuação, mas cujo nível de exigência ou
necessidade difere de função para função ou entre as distintas áreas de atuação.
A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.

(B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
(D) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
(E) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
Analisemos as alternativas:

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I- Vimos no conceito de competências essenciais que estas estão

relacionadas ao nível corporativo, às organizações. Portanto esta
afirmativa está CERTA.
II- Outra forma de se referir às competências essenciais como
pertencentes à organização, e não à um indivíduo. CERTO.
III- São as competências básicas que dão o suporte, a base da
organização, segundo Prahalad. ERRADO
IV-Competência essencial está localizada na organização, não em
indivíduos. ERRADO.
V- Mais uma vez, competência essencial está localizada na organização,
não em indivíduos. ERRADO.
Sendo assim, o gabarito é a alternativa A.
Métodos e Técnicas de Pesquisa aplicados à identificação de

competências
Antes de falarmos nas técnicas de identificação de competências é preciso

discorrer um pouco sobre o processo de descrição de competências.
As competências individuais são descritas por alguns autores, como
Nisembaum (2000) e Santos (2001), por meio de pautas ou referenciais de
desempenho, de forma que o profissional demonstraria possuir uma certa
competência através da adoção de determinados comportamentos passíveis
de observação no ambiente de trabalho. Este método de descrição de cada
competência constitui um fator ou dimensão, cujos referenciais de
desempenho indicam os padrões comportamentais esperados pela
organização em relação aos indivíduos que nela trabalham. Vejam no quadro
abaixo o exemplo desta metodologia de descrição.

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EXEMPLOS DE DESCRIÇÃO DE COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS SOB A FORMA DE REFERENCIAIS DE DESEMPENHO
Competência Descrição (referenciais de desempenho)
Implementa ações para incrementar o volume de negócios

Avalia com precisão os custos e benefícios das oportunidades de negócios
Orientação para resultados Utiliza indicadores de desempenho para avaliar os resultados alcançados
Elabora planos para atingir as metas definidas
Compartilha com seu grupo os desafios a enfrentar

Mantém relacionamento interpessoal amigável e cordial com os membros de
sua equipe
Trabalho em equipe Estimula a busca conjunta de soluções para os problemas enfrentados pela
equipe
Compartilha seus conhecimentos com os membros da equipe
Fonte santos (2001)
Outros autores como Brandão, Guimarães, Borges-Andrade (2001) e Bruno-

Faria, Brandão (2002), procuram descrever os recursos ou dimensões da
competência individual, isto é, os CHA’s necessários para que a pessoa
possa apresentar determinado comportamento ou desempenho. Veja este
modelo no quadro abaixo:
EXEMPLOS DE RECURSOS OU DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA "PRESTAR UM ATENDIMENTO BANCÁRIO BASEADO EM PADRÕES DE EXCELÊNCIA"
Dimensão da Competência Descrição
Princípios de contabilidade e finanças

Conhecimentos produtos e serviços bancários
princípios de relações humanas
Habilidades Aptidão para operar computadores, periféricos e outros recursos tecnológicos

habilidade para argumentar de maneira convincente
Atitudes predisposição para a tomada de iniciativa (proatividade)

respeito à privacidade do cliente
predisposição para aprimorar-se continuamente
Fonte Bandão, Guimarães e Borges Andrade
Carbone e colaboradores (2006) comentam que a adoção de um ou outro

critério, depende da finalidade da descrição. Se o objetivo é a descrição para
processos de avaliação de desempenho deve-se preferir a descrição sob a
forma de comportamentos observáveis, para que o avaliador possa
mensurar o desempenho do avaliado a partir dos comportamentos que este
adota no trabalho. Por outro lado, quando utilizadas na formulação de ações

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de treinamento é necessário descrever os comportamentos desejados, os
quais constituirão os objetivos instrucionais do treinamento, bem como os
CHA’s correspondentes, que serão os conteúdos a serem ministrados.
Identificação de competências
O processo de identificação de competência deve começar com as

competências organizacionais, dentro do pressuposto teórico da consistência
interna da estratégia. Após isto parte-se para a definição das competências
individuais necessárias á consecução dos objetivos organizacionais.
Para identificar estas competências organizacionais, além de entrevistas com
os demandantes é recomendável a realização da análise documental que
consiste em uma técnica qualitativa em que o pesquisador avalia os
documentos da organização para compreender a estratégia desta instituição
e suas características fundamentais.
Existem diversos métodos para coleta de dados e identificação de
competências. Estes estão sintetizados no quadro abaixo:
PRINCIPAIS MÉTODOS DE COLETAS DE DADOS
Nível de estruturação do método

Instrumento ou Fonte Estruturado Não estruturado
Instrumento questionário com escalas padronizadas entrevista não estruturada

entrevista estruturada teste projetivo
teste objetivo
Pesquisador observação sistemática registro de impressões

escalas de medição observação participante
Especialista/terceirosavaliações tempestade de idéias

entrevista estruturada metodo Delphi
Equipamento de gravação indicações indiretas vídeo, filme, fita
aparatos experimentais
Arquivo dados gravados documentos pessoais

documentos oficiais
Fonte Drenth

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Para identificar as competências individuais é necessário conhecer a
natureza das atividades, e para isto a pesquisa em documentos internos
como descrição de cargos é de grande importância. Ainda outra técnica é a
entrevista pessoal, uma vez que muitas informações não estão disponíveis
em documentos, mas são obtidas por meio de relatos de profissionais que
atuam em determinado contexto. As entrevistas podem ser um protótipo
para pesquisas qualitativas. Devem ser planejadas com cuidado. Caso não
seja possível realizar entrevistas individuais, pode-se optar pela entrevista
em grupos. Recomenda-se que as entrevistas, tanto as individuais como as
grupais, sejam gravadas. Neste sentido alguns cuidados éticos devem ser
tomados para evitar a divulgação não autorizada de informações.
No diagnóstico de competências o pesquisador identifica por meio de análise

documental e/ou entrevistas, competências supostamente importantes para
a organização. Depois ordena-se e descreve-se estas competências que
deverão compor os itens do questionário, eliminando ambigüidades,
duplicidades e informações irrelevantes. A seguir o pesquisador define a
escala mais adequada para que os respondentes avaliem o grau de
importância das competências.
Nesta fase de elaboração do questionário uma alternativa é a escala de
Osgood, também conhecida por “diferencial semântico”, que consiste na utilização
de adjetivos de significados opostos em seus extremos. Veja o exemplo no
quadro abaixo.

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EXEMPLOS DE ESCALA PARA DIAGNÓSTICO DE COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
Competências Individuais Escala - graus de importância
Identifica oportunidades negociais a Nem um pouco 1 2 3 4 5 Extemamente

partir do conhecimento do importante importante
comportamento do consumidor
Comunica-se na forma oral e escrita,

com clareza e objetividade Nem um pouco 1 2 3 4 5 Extemamente
importante importante
Fonte Brandão e Barhy (2001)
Por fim, recomenda-se que a descrição obtida com a aplicação das diversas
técnicas seja submetida à apreciação dos principais diretores da
organização.
Muitas organizações, inclusive públicas, utilizam bancos de dados para

conhecer e gerir as competências de seus colaboradores. Estes sistemas são
usualmente conhecidos como bancos de talentos. A ENAP em sua publicação
sobre Gestão por competências, cuja leitura recomendo ao final desta aula,
ressalta a importância destes bancos informatizados.
Várias organizações têm implantado sistemas informatizados tipo banco de

talentos, para alimentação, armazenamento e recuperação de dados sobre seus
empregados. Inicialmente, a instituição passa a conhecer melhor o perfil dos
servidores e suas respectivas trajetórias profissionais. A seguir, é possível a análise
das competências disponíveis, bem como dos conhecimentos, das habilidades e das
atitudes que a organização deseja adquirir ou que são necessários para a atuação,
no presente ou no futuro, em cada carreira ou setor.
Normalmente, o banco de talentos é um cadastro de servidores com dados sobre
formação, especialização, atividades acadêmicas, experiência profissional,
realizações, atividades de entretenimento, artísticas e esportivas, entre outras,
armazenadas em um sistema informatizado que permite a realização de consultas e
pesquisas refinadas. A proposta é disponibilizar para a organização dados que
auxiliem na identificação do perfil geral dos funcionários, incluindo informações
curriculares, indicações comportamentais – como, por exemplo, as provenientes da
auto-avaliação de habilidades e atitudes – e dados sobre atividades realizadas de
modo voluntário pelos servidores. (Gestão por Competências em Organizações de Governo, p. 22)
Sobre a correlação entre Gestão de Desempenho e os subsistemas de

Gestão de RH, a ENAP faz algumas considerações sobre seleção por

24

competências, remuneração por competências, desenvolvimento por
competências e avaliação de desempenho por competências.
Vejamos cada um deles.
Seleção por Competências

Quanto aos processos de recrutamento e seleção, uma das grandes mudanças, em
período recente, refere-se à definição do perfil dos candidatos desejado pelas
organizações. Considera-se que a formação de um quadro de servidores adequado
deve ancorar-se na contratação de funcionários que não apenas demonstrem o
domínio de conhecimentos técnicos sobre matérias específicas, mas possuam
também um conjunto de habilidades e atitudes compatíveis com suas futuras
atribuições. Assim, a organização volta-se prioritariamente para o futuro, sua
preocupação primordial deixa de recair sobre a dimensão operacional e volta-se para
o contexto mais amplo no qual as organizações estão inseridas, com suas crenças,
valores, histórias, culturas, etc. (..)
Apesar dessas peculiaridades, é possível a adoção de práticas de seleção de pessoas

com enfoque em competências no serviço público. É necessário, entretanto, que
algumas questões importantes relativas às principais fases desse processo sejam
observadas.
As etapas fundamentais dos processos seletivos dessas organizações são:
• recrutamento e seleção externa;

• lotação e movimentação;
• seleção interna.
Uma vez levantadas as lacunas de competências existentes em cada equipe de

trabalho, o processo de recrutamento deve ser deflagrado de modo a atrair os
candidatos com o perfil desejado, por meio de publicações voltadas para grupos
específicos e de outros meios disponíveis. Os concursos devem ter como objetivo a
seleção de indivíduos que apresentem as competências requeridas pelas equipes
e/ou áreas a serem supridas e estejam alinhados com as competências estratégicas
definidas pela organização. Além da seleção mediante aplicação de provas e
comprovação de títulos, outras formas de avaliação devem ser incluídas. As
organizações podem optar pela incorporação de mais uma fase em seus concursos –
como, por exemplo, a realização de um curso de formação –, com o intuito de
viabilizar a identificação das competências interpessoais, estratégicas e gerenciais
cuja observação não seria possível pela aplicação de instrumentos, como provas
escritas e comprovação de titulação. (..)
O emprego da abordagem das competências em instituições de governo mostra-se,
ainda hoje, relativamente restrito, sobretudo em decorrência das barreiras
enfrentadas para a realização dos processos de seleção. Para contornar essas
dificuldades, várias organizações têm optado pela incorporação de mais uma etapa
nos concursos públicos: a realização de cursos de formação (Gestão por Competências em
Organizações de Governo, p. 23-25)
Vejam esta questão

25


Na seleção por competências, utiliza-se, preferencialmente,
(A) grupos focais.
(B) teste de Rorschach.
(C) questionário diretivo.
(D) testes psicotécnicos.
(E) entrevista comportamental.
Pessoal, como vimos na seção sobre seleção de competências há algumas

restrições quanto à aplicação dos métodos de seleção das instituições
privadas na administração pública. Na administração pública não se pode
adotar os métodos de entrevistas, por exemplo, pois isto fere princípios da
administração pública. Mas, para matarmos esta questão basta nos
remetermos aos métodos de identificação de competências, um destes
métodos é o da entrevista estruturada, que é uma entrevista
comportamental, pois busca elementos do comportamento para identificar
competências. Sendo assim, o gabarito é a alternativa E.
Vamos resolver outra questão:
ITEM 12. (FCC/TRT-MT/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA)

Na captação de pessoas, a abordagem por competências realiza a análise
(A) da adequação da pessoa ao cargo por meio de entrevistas que utilizam somente
perguntas fechadas e instigativas.
(B) da trajetória profissional para avaliar a maturidade profissional e o ritmo de
desenvolvimento.
(C) e observação direta da aplicação das competências técnicas do candidato para o cargo.
(D) da adequação das pessoas às condições dos contratos de vínculos emocionais propostas
pela empresa.
(E) do nível de energia emocional e maturidade profissional do candidato para estabelecer
para si objetivos arrojados.
Pessoal a seleção por competências quer avaliar o estoque de competências

de um indivíduo. Isto se faz avaliando a trajetória profissional deste para
inferir a maturidade profissional (a estrada do profissional, o seu conjunto de
experiências). A entrevista por competências não tem por objetivo avaliar
aspectos emocionais. Também não é possível, através da entrevista ou do

26

processo seletivo, avaliar diretamente a aplicação das competências. Sendo
assim, o gabarito é a alternativa B.
Remuneração por competências
A estrutura atual de cargos e de remuneração é constituída, em geral, por uma

parcela fixa, hierarquicamente estruturada em classes e em treze padrões, e por
uma parcela variável, correspondente a uma gratificação de desempenho individual e
institucional(..)
Uma prática atual na administração pública é que uma parte da

remuneração seja fixa e uma parte seja variável. Isto ocorre em diversas
carreiras da administração pública federal (não vale, por exemplo, para os
especialistas do MPOG e para outras carreiras típicas de estado, que são
remuneradas por subsídio).
Desenvolvimento por competências

Este tema é regulado pelo Decreto 5.707/2006, já citado anteriormente
nesta aula. Recomendo a leitura deste decreto
A ENAP também correlaciona o processo de desenvolvimento à gestão por

competências:
O desenvolvimento de competências profissionais ou humanas é um processo de

aprendizagem que visa suprir o hiato entre os conhecimentos, as habilidades e as
atitudes requeridos pelo órgão público e os apresentados pelos servidores.
Estabelecidas em função do cargo ou da posição ocupada pelo indivíduo na
organização, essas competências remetem, sob a ótica da qualificação profissional,
não apenas aos saberes cognitivos e técnicos, mas também aos saberes em ação, ou
seja, à capacidade de os servidores resolverem problemas, de lidarem com situações
imprevistas e de compartilharem e transferirem conhecimentos.
Na Administração Pública Federal, as atividades de desenvolvimento de
competências também podem auxiliar o planejamento das carreiras de Estado. Para
cada classe ou padrão de uma carreira, pode ser definido um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes segundo uma escala de complexidade (do
mais simples para o mais complexo). O objetivo é ampliar o acesso às variáveis
cognitivas e comportamentais que melhorem o desempenho individual em cada nível
e, conseqüentemente, a qualidade da entrega organizacional. Assim, ao ingressar em
uma carreira, pode-se apurar o nível inicial de competências do servidor e definir o
seu plano de desenvolvimento, necessário à sua progressão funcional e promoção.
(Gestão por Competências em Organizações de Governo, p. 36)

27

Avaliação de Desempenho por competências

A Gestão por competências também se relaciona com a avaliação de
Desempenho. No âmbito da Administração Pública Federal a avaliação de
desempenho é regulada pelo Decreto 7133/2010. Também recomendo a
leitura deste Decreto. A ENAP correlaciona as duas perspectivas citadas
acima.
De acordo com Brandão e Guimarães (2001), a gestão de desempenho é um

instrumento gerencial capaz de integrar diferentes níveis organizacionais (do
corporativo ao individual) e promover a melhoria da performance de indivíduos, de
equipes de trabalho e da organização como um todo.
Segundo Guimarães, citado por Brandão (1999), o planejamento, por
sua vez, identifica as metas a serem alcançadas a partir da missão, da visão e da
análise do ambiente externo e interno à empresa. Sendo assim, convém que as
atividades de avaliação estejam alinhadas às metas definidas anteriormente. Se não
houver metas definidas, o que será avaliado? O acompanhamento das ações faz-se
necessário uma vez que podem ocorrer mudanças capazes de modificar as metas
estabelecidas. Pelo acompanhamento do desempenho também é possível identificar
gaps de competências, o que pode auxiliar no desenho de ações de desenvolvimento
e capacitação. Brandão e Guimarães (2001) concluem, entre outros pontos, que o
desempenho humano ou organizacional representa, em última instância, uma
expressão da competência de indivíduos, grupos ou organizações. (Gestão por
Competências em Organizações de Governo, p. 41)
Vejam esta questão da ESAF.
ITEM 13. (ESAF/ EPPGG/2009)

Em um ambiente organizacional onde se pratica a gestão por competências, é correto
afirmar que:
a) a competência flui, naturalmente, pelo simples exercício das funções atribuídas ao cargo.
b) os processos de recrutamento e seleção tendem a se tornar mais subjetivos.
c) o mapeamento dos cargos é feito de forma a atender aos objetivos da organização.
d) investir em treinamento se torna desnecessário, já que todos são competentes.
e) os salários são mais elevados que a média do mercado.
O gabarito é a alternativa C. O desenho dos cargos, como visto em aula, é

realizado para atender às competências requeridas pela organização.
A alternativa A está ERRADA. As atribuições do cargo não garantem o
exercício e expressão de competências. A competência está relacionada a
conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo, que podem ser
expressos no desempenho do cargo, mas não em função deste.

28

A alternativa B está ERRADA. É justamente o contrário. Na seleção por
competências há critérios mais objetivos para se escolher os novos
colaboradores.
A alternativa D está ERRADA. O processo de treinamento e
Desenvolvimento deve ser contínuo. É uma premissa do processo de gestão
por competências.
A alternativa E está ERRADA. Remunerar por competência não significa
pagar acima do mercado. Significa remunerar pela expressão de
competências e desempenho demonstrado.
Agora vejamos uma questão da FCC

Em relação aos principais obstáculos à aplicação da gestão por competências ao setor
público.
I. O setor público tem dificuldade para instituir formas de remuneração variável baseadas
na expressão de competências profissionais.
II. Não é possível aplicar a gestão por competências no setor público, pois estas
competências são adequadas apenas às organizações privadas.
III. Não existem métodos próprios para avaliar como as competências profissionais dos
servidores públicos impactam o desempenho das organizações públicas.
IV. A gestão por competências não funciona onde há prevalência do interesse político sobre
a eficácia, como no caso das burocracias públicas.
V. Não é possível realizar concursos públicos com base nas competências mapeadas.
(A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.

(B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
(D) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
(E) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
Vamos à análise das afirmativas:

I. Sim, não há como distinguir indivíduos separadamente em função de
suas competências profissionais.CERTO.
II. Tremendo equívoco. Podemos aplicar a gestão por competências, claro
que com adaptações para a especificidade da administração pública.
ERRADO.

29

III. De fato não existem. A ENAP tem feito um esforço para discutir e
adaptar o modelo para a administração pública, mas os modelos
existentes foram pensados para uma gestão privada. CERTO.
IV. É perfeitamente possível o funcionamento do modelo de competências
em instituições públicas. ERRADO.
V. De fato, não podemos ou não temos ainda instrumentos desenvolvidos
para a realização de concursos que se baseiem num modelo amplo de
competências. CERTO.
Assim o gabarito é a alternativa C.
Certificação de competências
A certificação constitui um processo de avaliação de competências humanas,
por meio do qual as organizações buscam reconhecer e atestar até que
ponto pessoas ou equipes de trabalho expressam possuir determinadas
competências profissionais. Essa avaliação consiste em comparar o trabalho
realizado pelas pessoas com padrões de desempenho previamente definidos.
Os sistemas de certificação incentivam o desenvolvimento contínuo, uma vez
que constantemente as competências são medidas. Muitas organizações
usam os sistemas de certificação para decidir a promoção nas carreiras. Um
exemplo neste sentido é o Banco do Brasil.
Outra vantagem deste sistema diz respeito ao processo de avaliação de
desempenho. Uma vez que os critérios da certificação são objetivos a
aferição do desempenho fica facilitada com a comparação dos níveis
esperados com os níveis alcançados.
A CESGRANRIO cobrou isto.

30

ITEM 15. (CESGRANRIO / EPE-2006/ ANALISTA DE RH)

As avaliações de desempenho pautadas nas competências requeridas para pessoas e grupos
favorecem o crescimento dos funcionários e o desenvolvimento organizacional. Nessa
medida, a certificação por competências representa:
(A) o estímulo ao desenvolvimento de carreira.
(B) a busca pelas melhores práticas da concorrência.
(C) a garantia de entrada no mercado internacional.
(D) o grau de aperfeiçoamento dos processos de negócios.
(E) o nível de formação do quadro funcional
Ficou Fácil! A alternativa correta é a letra A. Certificação de competências

incentiva o desenvolvimento de carreira, principalmente quando a
organização usa como instrumento de decisão para promoções. Lembrem do
exemplo do Banco do Brasil.
As outras alternativas estão todas erradas. Nenhuma delas remete ao

processo de certificação. Poderíamos ficar em dúvida entre a alternativa A e
a alternativa E, porém para verificar o nível de formação basta elaborar um
banco de currículos (também chamado de banco de talentos).
2.1 Competência Emocional
No livro O Poder da Inteligência Emocional, Daniel Goleman, Richard

Boyatzis e Anne McKee apresentam resultados de pesquisas indicando que a
Inteligência Emocional é responsável por cerca de 80% das competências
que distinguem os líderes espetaculares dos medianos. O psicólogo garante
que as emoções em equilíbrio abrem portas, ressaltando que a inteligência
emocional sem inteligência racional, também não funciona. Assim sendo ele
aprofunda-se num novo conceito de liderança, segundo o qual a função
básica dos líderes consiste em imprimir em seus liderados um sentimento
positivo criando ressonância e gerando a positividade que liberta o melhor
que há em cada um.

31

É preciso que as relações sejam harmônicas, complementares e estejam em
equilíbrio. Ele pontua que a maioria das situações de trabalho envolve o
relacionamento entre as pessoas, concluindo que pessoas com qualidades de
relacionamento humano - como afabilidade, compreensão, gentileza
aumentam as chances de alcançar o sucesso.
Nesse contexto o autor apresenta aptidões básicas para o alcance da

inteligência emocional, como:
Conhecer as próprias emoções: A partir da identificação e medição da

intensidade dos nossos sentimentos fica mais fácil definir até onde eles
estão influenciando a nós mesmos e os que nos cercam. Capacidade de
empatia, conseguir se colocar no lugar do outro e mais do que isso,
conseguir sentir como o outro. Para lidar com as emoções é importante
identificar nossas emoções e conseguir expressar exatamente nossos
sentimentos. Assim, seremos capazes de evitar expressões emocionais
ofensivas e improdutivas, além de poder aguardar o momento adequado
para dizer o que queremos. Saber se relacionar é a habilidade de estar
consciente do próprio estado emocional, ao mesmo tempo em que se está
em sintonia com o estado emocional daqueles que o cercam. A Comunicação
e a importância da linguagem não verbal. As nossas expressões faciais, por
exemplo, podem demonstrar uma grande quantidade de emoções. Com o
olhar, podemos sinalizar que precisamos de ajuda. Ressalta ainda a
necessidade de escutar e entender os problemas dos outros. E assim ele
continua falando da importância de outros elementos, como Sobrevivência,
tomadas de decisão, união, etc. Daniel Goleman conclui afirmando que para
um adulto melhorar sua própria inteligência emocional, é necessário
desaprender e reaprender, para modificar seus hábitos emocionais
aprendidos na infância.
Agora vejam como a FCC cobrou esta perspectiva teórica:

32

ITEM 16. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR)

Os modelos tradicionais de gestão de competências enfatizam o conhecimento técnico e a
capacidade operacional que um profissional deve ter como requisito mínimo para ocupar um
cargo. A partir dos estudos feitos por Daniel Goleman na década de 90, ficou comprovado
que os profissionais mais bem sucedidos são aqueles que possuem
(A) capacidade de suportar ofensas pessoais.

(B) elevado quociente de inteligência.
(C) capacidade de liderança situacional.
(D) elevada competência comportamental.
(E) capacidade de evitar conflitos organizacionais.
Pessoal, como vimos, Daniel Goleman ressaltou a importância da inteligência

emocional, mais do que a inteligência racional, tradicionalmente medida
pelos testes de QI. Esta competência emocional se reflete no
comportamento do indivíduo. Portanto, o gabarito é a alternativa D.
2. Gestão do Conhecimento (Aprendizagem Organizacional)
Talvez seja desnecessário dizer que vivemos na chamada sociedade do

conhecimento, em que os produtos com maior valor são aqueles com grande
intensidade de conhecimento. Por isto vamos começar conceituando dado,
informação e conhecimento.
Dado – são conjuntos de fatos a respeito do mundo. Podem ser

quantificados, capturados e armazenados em arquivos, Não permitem
julgamentos ou significados por si só. Não constitui base para a ação. Podem
ser constituídos por números, caracteres, imagens, sons, etc.
Informação – são conjuntos de dados conjugados que possuem relevância

e propósito. Pode ser arquivados em documentos ou arquivos virtuais. Pode
ser transformado pela análise humana e pelo julgamento. Constitui base
para a ação.

33

Conhecimento – é um conjunto organizado e estruturado de informações a

respeito do mundo. Requer intervenção humana inteligente. Proporciona
comparações e implicações. Permite deduções.
Vejam esta questão da FGV.
ITEM 17. (FGV/SEFAZ/2007)

Sobre dados, informações e conhecimento, é errado afirmar que:
(A) dados são descrições elementares que são registradas, classificadas e armazenadas,
mas não são organizadas para carregar significados específicos.
(B) um banco de dados consiste em itens de dados armazenados, organizados para a
recuperação.
(C) itens de dados podem ser formados por caracteres, números, sons ou imagens.
(D) informação são dados organizados de modo que tenham significado e valor para quem
os receber.
(E) conhecimento e informação são sinônimos, pois quem tem informação tem
conhecimento.
Vejamos as alternativas:
A. CERTA. Como vimos dados são conjuntos de fatos a respeito do

mundo. Podem ser quantificados, capturados e armazenados em arquivos,
Não permitem julgamentos ou significados por si só. Não constitui base para
a ação.
B. CERTA. Perfeito, um banco de dados é o local físico onde se
armazenam os dados e de onde se pode recuperá-los. Não gera informação
ou conhecimento por si só.
C. CERTA. Dado pode ser um conjunto de sons, imagens, caracteres,
números, conforme vimos.
D. CERTA. Conforme vimos, são conjuntos de dados conjugados que

possuem relevância e propósito. Pode ser arquivados em documentos ou
arquivos virtuais. Pode ser transformado pela análise humana e pelo
julgamento. Constitui base para a ação.

34

E. ERRADO. Conhecimento e informação não são sinônimos. O
conhecimento é gerado a partir da informação.
Sendo assim, o gabarito é a alternativa E.
Existem dois tipos de conhecimento: Tácito e explícito.
Conhecimento Tácito : é o conhecimento inconsciente que está na cabeça

das pessoas e é derivado de suas experiências e vivências pessoais. A
transferência deste tipo de conhecimento é feita de maneira não-
estruturada, com a “mão-na-massa”, é feita face a face, através da
demonstração. É o conhecimento mais corrente nas organizações e está
relacionado com a cultura organizacional. O custo de compartilhar o
conhecimento tácito é elevado em virtude de seu processo ser face a face.
Baseia-se na experiência pessoal, bom senso, intuição e juízo. Inclui Know-
how e experiência profissional, insight e experiência individual e soluções
criativas que muitas vezes são difíceis de comunicar para os demais.
Conhecimento Explícito: é o conhecimento exposto em livros,

documentos, manuais, enfim que está registrado e verbalizado. O custo de
compartilhar este conhecimento é baixo, pois ele está registrado em
documentos.
Segundo Daft o conhecimento explícito pode ser expresso como saber

sobre, ao passo que o conhecimento tácito é igual a saber como.
Pode-se transformar o conhecimento tácito em conhecimento explícito, mas

o custo é muito alto. Além disso, o conhecimento explícito torna-se
rapidamente obsoleto, à medida que o ambiente muda. Pense em um
manual de operação do Wordstar ou da planilha eletrônica Lotus ( década de
80 ). Não tem mais valor. Mesmo os manuais de editores de texto e

35

planilhas eletrônicas atuais tornam-se rapidamente obsoletos em virtude da
velocidade de lançamento de novas versões.
Estes dois tipos de conhecimento se relacionam intensamente. Dois teóricos

japoneses, Nonaka e Takeuchi, descreveram esta dinâmica.
A balança entre a quantidade de conhecimento explicito e conhecimento
tácito define o grau de inovação e competitividade de uma organização.
Se uma organização tem pessoas que desempenham seu trabalho só
baseados em conhecimentos explícitos, esta não é inovadora e seus
empregados podem encontrar dificuldades em se adaptar à mudanças. No
pólo oposto se a organização tem todo o seu conhecimento em forma tácita,
esta é improdutiva, pois seus empregados tem dificuldade para acessar o
conhecimento corporativo durante as operações cotidianas.
Vamos ver como a FGV cobrou o assunto?
ITEM 18. (FGV/BADESC/2010 – ANALISTA ADMINISTRATIVO)

Com relação ao conhecimento tácito e ao conhecimento explícito, analise as afirmativas a
seguir.
I. O conhecimento tácito é simples de ser articulado na linguagem formal.

II. O conhecimento tácito possui natureza intangível e pessoal.
III. Os conhecimentos tácito e explícito são complementares e suas interações
proporcionam dinamismo às organizações.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta
(B) se somente a afirmativa II estiver correta
(C) se somente a afirmativa III estiver correta
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas
(E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas
O gabarito é a letra E.
Vejamos as afirmativas.
A afirmativa I está ERRADA! O conhecimento tácito está no inconsciente. É
aprendido pela observação, de forma não estruturada. A linguagem é uma
transmissão estruturada.

36

A afirmativa II está CERTA. É intangível, pois está no inconsciente, nos

modelos mentais e faz parte do acervo de cada indivíduo.
A afirmativa III está CERTA. É da interação dos dois tipos de conhecimento

que as organizações progridem.
Vamos a outra questão da FGV.
ITEM 19. (FGV/SEFAZ/2009/FISCAL DE RENDAS)

O conhecimento explícito inclui, entre outras, a seguinte característica:
(A) know-how profissional.

(B) relatórios de inteligência competitiva.
(C) intuição pessoal.
(D) know-how individual.
(E) criatividade
Esta também ficou fácil!

O gabarito é alternativa B. O conhecimento explícito está registrado em
documentos.
Todas as outras alternativas (Know-how profissional e individual, intuição
pessoal e criatividade), dizem respeito ao conhecimento tácito, aquele que é
parte do indivíduo.
Vejamos ainda outra questão da FGV.
ITEM 20. (FGV/FIOCRUZ/2010/GESTÃO DA INOVAÇÃO)

No âmbito do conhecimento tácito, assinale a afirmativa incorreta.
(A) O conhecimento tácito envolve habilidades e experiências pessoais ou de grupo,

apresentando um caráter mais subjetivo.
(B) O conhecimento tácito é apresentado sob a forma de informação, por meio de manuais,
livros, revistas técnicas, software, fórmulas matemáticas, documentos de patentes, bancos
de dados, etc.
(C) O conhecimento tácito permite a diferenciação da capacitação entre diferentes
empresas, pois constitui uma vantagem competitiva única.
(D) A forma mais comum de se adquirir conhecimento tácito é através da experiência e/ou
contratação de profissionais experientes de outras empresas.

37

(E) O conhecimento tácito é mais difícil de transferir, e sua rápida evolução limita seus
benefícios para quem não adquire a capacitação necessária para aprender a decodificar o
conhecimento.
Pessoal algumas outras considerações sobre o conhecimento tácito:

Como é uma capacidade que está inserida nas pessoas, obviamente as
empresas que conseguem os melhores “cérebros” levam vantagem
competitiva.
Como vimos o conhecimento tácito está “nas cabeças” das pessoas, ao
passo que o explícito está codificado em meios físicos, livros, softwares, etc.
Com isto, a alternativa B está ERRADA e é o gabarito.
Mecanismos para administração do Conhecimento Explícito

Segundo Daft as organizações tem uma série de mecanismos para apoiar a
coleta e compartilhamento de recursos de conhecimento. São eles:
• Armazenamento de dados e exploração de dados;

• Mapeamento de conhecimentos: identificar onde o conhecimento está
localizado e como acessá-lo. Exemplos: resumos de documentos, links
para experiências bem sucedidas, etc.
• Bibliotecas eletrônicas.
A intranet é uma ferramenta importante para isto.
Mecanismos para administração do Conhecimento Tácito.

• Diálogo;
• Histórias de aprendizagem e relato de casos;
• Comunidades de prática (compartilhamento de problemas e busca de
soluções conjuntas, de profissionais com interesses comuns)
Vejam esta questão da FGV

38

ITEM 21. (FGV/SEFAZ/2010)

Com relação aos mecanismos de gestão do conhecimento, analise as afirmativas a seguir.
I. O mapeamento do conhecimento é um mecanismo de gestão do conhecimento tácito.
II. As comunidades da prática são um mecanismo de gestão do conhecimento explícito.
III. O diálogo é um mecanismo de gestão do conhecimento tácito.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Analisemos as afirmativas:
I. ERRADO. Mapeamento de conhecimento é um mecanismo de
gestão do conhecimento explícito.
II. ERRADO. Comunidades de Práticas é um mecanismos de gestão do
conhecimento tácito.
III. CERTO. É um dos mecanismos de gestão do conhecimento tácito
citados por Daft.
Sendo assim, o gabarito é a alternativa C.
É no balanceamento destes dois modos de conhecimento que reside o

sucesso das organizações. Sendo assim é o conhecimento de uma
organização será criado da interação entre conhecimento explícito e
conhecimento tácito. Vejamos os quatro modos básicos de conversão do
conhecimento.
• Socialização: transformação do conhecimento tácito para

conhecimento tácito. É o processo de compartilhamento de experiências
entre pessoas, e daí a criação de conhecimento tácito para o outro que ouve.
Este ouvinte cria modelos mentais ou habilidades técnicas compartilhadas. A
observação, imitação e prática são meios de produção de conhecimento

39

tácito. A socialização pode ocorrer inclusive na interação e diálogo com
clientes da organização.
• Externalização: transformação do conhecimento tácito para

conhecimento explícito. A escrita é uma forma de transformar conhecimento
tácito em explícito. Quando articulamos o conhecimento em metáforas,
analogias, etc., estamos transformando conhecimento tácito em
conhecimento explícito. A externalização é provocada pelo diálogo e pela
reflexão coletiva.
• Combinação: transformação do conhecimento explícito para

conhecimento explícito. É a sistematização do conhecimento em um sistema
de conhecimento. A troca de conhecimentos através de reuniões,
documentos, conversas. É o acréscimo de conhecimento ao já elaborado. A
educação formal em escolas assume esta forma.
• Internalização: transformação do conhecimento explícito para

conhecimento tácito. É o processo de incorporação do conhecimento
explícito no conhecimento tácito. É quando o conhecimento explícito é
internalizado na base de conhecimento das pessoas através de modelos
mentais e know-how. É adquirido através do estudo dos documentos e
relatórios.
Nonaka e Takeuchi enfatizam que as organizações modernas precisam se

preocupar com a gestão do conhecimento, pois o diferencial das
organizações será o capital intelectual. Sendo assim as organizações
precisam cuidar que o conhecimento seja compartilhado para não perderem
substância. Um importante aliado neste processo são as modernas
tecnologias de informação e comunicação que ajudam a armazenar o
conhecimento e servem de suporte para sua transformação.

40



Sistematização de conceitos é combinação. É o exemplo da escola.
Conhecimento explícito em conhecimento explícito.
Ainda outra vertente teórica sobre o conhecimento é a perspectiva de

Habermas, que divide o conhecimento em três tipos
1. Conhecimento emancipatório: é o conhecer a si próprio, é

subjetivo, fruto da auto-reflexão. Através dele somos levados a
desafiar a influência externa, especialmente da mídia, políticos, etc.
Está focado no desenvolvimento íntimo da pessoa.
2. Conhecimento comunicativo: é o conhecimento interpessoal e

interpretativo da sociedade, da cultura e das relações humanas gerado
pela linguagem e pelo consenso. É utilizado para compreender as
organizações, as normas e sistemas que vivemos. É usado para
construir políticas públicas, por exemplo. Típico das ciências sociais,
artes, humanidades
3. Conhecimento Instrumental. É o conhecimento concreto e objetivo,

derivado das metodologias. É utilizado para controlar o ambiente. Usa-
se para construir casas, desenvolver tecnologia. Típico da engenharia,
comércio, negócios e tecnologia.
Não penso que a perspectiva de Habermas tenha potencial para cair no

concurso. Porém, se cair, pensemos que o pressuposto é o agir
comunicativo, relacionado ao conhecimento comunicativo.
Bem, estes assuntos são muito tranqüilos, cobrados de forma,

absolutamente igual, de forma recorrente. Não podemos errar estas
questões no concurso.

43

2. Estrutura Organizacional
Antes de falarmos sobre departamentalização é importante relembramor o

conceito de organização, visto em aula anterior.
Por organização podemos entender um “conjunto de pessoas que atuam

juntas em uma criteriosa divisão de trabalho para alcançar um
objetivo comum”. Neste sentido são instrumentos sociais para
racionalmente os homens produzirem benefícios coletivos que
individualmente seriam impossíveis de serem alcançados. Porém, uma
organização é mais do que meramente um instrumento para produção de
bens e serviços. São espaços de sociabilidade, instrumentos sociais, onde a
vida se propaga.
A Estrutura Organizacional é condicionada por quatro fatores: Humano,

Ambiente Externo, Sistemas de Objetivos e Estratégias e Tecnologia.
Vamos analisar estes fatores:
A . Fator Humano
Todo executivo deve trabalhar com e através de pessoas. E estas pessoas
realizam os trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejam
alcançados.
A eficiência de uma estrutura depende de sua qualidade intrínseca e do valor

e da integração dos homens que ela organiza. Portanto, no desenvolvimento
de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em consideração o
comportamento e os conhecimentos das pessoas que terão de desempenhar
as funções que lhes serão atribuídas.
De acordo com J. P. Simeray, o coeficiente humano que pondera a qualidade

da estrutura é produto dos seguintes fatores:

44

• o valor dos homens;
• o conhecimento que eles possuem da estrutura; e
• sua motivação para fazê-lo funcionar da melhor forma possível.
Henry Fayol enumera que são necessárias determinadas qualidades

humanas cuja importância aumenta à medida que a pessoa sobe na
hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades:
• Técnica;
• Comando;
• Administrativa;
• Cooperação;
• Integração.
B . Fator Ambiente Externo

Quando se considera este fator, deve-se analisar o processo de
relacionamento entre a empresa e o seu ambiente externo.
Este aspecto não está relacionado apenas a uma estratégia inicial à época do
nascimento da empresa, mas também à avaliação contínua das constantes
mudanças no ambiente relevante da empresa e o efeito dessas na sua
estrutura organizacional.
Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a

estrutura organizacional é o da análise do fluxo de decisões, na qual são
identificadas as decisões administrativas necessárias para se dirigir uma
empresa e as relações entre elas.

45

C. Fator Sistema de Objetivos e Estratégias
O fator sistema de objetivos e estratégias tem influência na estrutura
organizacional à medida que, quando os objetivos e estratégias estão bem
definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o que esperar de cada
membro do grupo que compõe a empresa.
“Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir.”
“Estratégia é a definição do caminhomais adequado para alcançar o

objetivo.”
D . Fator Tecnologia
O fator tecnológico é o conjunto de conhecimentos que são utilizados para
operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam
ser alcançados.
Vejam esta questão da FUNRIO:
ITEM 24. (FUNRIO/FURNAS/2009/PROFISSIONAL DE NIVEL SUPERIOR)

Organização de uma empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos,
visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos e estrutura organizacional é o
conjunto ordenado de responsabilidades, autoridade, comunicações e decisões das unidades
organizacionais de uma empresa e para ser desenvolvida necessita de estudos para atender
de forma adequada os interesses da empresa. Dentre esses estudos os fatores que
condicionam o seu desenvolvimento devem ser considerados. Quais os fatores que
condicionam o estabelecimento da estrutura organizacional em uma empresa?
I. HUMANO
II. SISTEMA DE OBJETIVOS E ESTRATÉGIA
III. CULTURA
IV. TECNOLOGIA
V. AMBIENTE EXTERNO
Está(ão) correto(s), apenas o(s) seguinte(s) item (ns).
A) I, II, III e IV.

B) II, III, IV e V.
C) I, II, IV e V.
D) II, III, IV e V.
E) I, II, III, IV e V.

46

Pessoal, vimos acima na aula que os fatores que condicionam a estrutura

organizacional são o Humano, o Ambiente Externo, os Sistemas de Objetivos
e Estratégias e a Tecnologia. Portanto, o gabarito é a alternativa D.
As estruturas organizacionais materializam a divisão do trabalho. Se

falarmos de divisão horizontal, ou especialização horizontal estamos falando
do conceito de departamentalização. Se falamos de especialização vertical,
falamos de estrutura organizacional, propriamente dita. Veremos estes
conceitos mais adiante. Antes, vejamos esta questão da FCC:
ITEM 25. (FCC / TRT-PI/2010/ ANALISTA JUDICIÁRIO –AREA ADMINISTRATIVA)

Sobre as características básicas das organizações, a estrutura organizacional
(A) determina as relações informais de subordinação, entre as quais os níveis de hierarquia

e a amplitude de controle de gerentes e supervisores.
(B) não identifica o agrupamento de indivíduos em departamentos e de departamentos na
organização como um todo.
(C) inclui o projeto de sistema de informação para assegurar comunicação eficaz,
coordenação e integração de esforços somente entre os departamentos operacionais e os
stakeholders.
(D) reflete-se no organograma que mostra apenas as partes operacionais de uma
organização e como estas estão interrelacionadas.
(E) possui ligações verticais utilizadas para coordenar atividades entre a cúpula e a base da
organização.
O gabarito é a alternativa E! A estrutura da organização define como será

a ligação da cúpula da organização com seus diversos departamentos. É a
ligação vertical da organização definindo se existirão muitos ou poucos
níveis hierárquicos.
A alternativa A está ERRADA! Não se trata de relações informais, mas

sim formais.
A alternativa B está ERRADA! A estrutura identifica os departamentos e
onde as pessoas estão em cada departamento.

47

A alternativa C está ERRADA! A estrutura pressupõe o sistema de
comunicação entre todos os departamentos e de forma mais ampliada entre
todos os stakeholders, ou participantes do processo organizacional.
A alternativa D está ERRADA! Mais uma vez: a estrutura refere-se a toda
a organização, e não somente aos níveis operacionais.
2.1. Departamentalização
A departamentalização é uma decorrência da complexificação das
organizações. Quanto mais complexa a organização, mais especialização
vertical – níveis hierárquicos- e mais especialização horizontal – maior
número e departamentos.
Vejamos estas questões genéricas da CESPE sobre departamentalização
ITEM 26. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIÃO / 2010 / TECNICO

ADMINISTRATIVO)
De acordo com um dos princípios da departamentalização, as atividades de controle devem
estar separadas das que serão objeto de controle.
A afirmativa está CERTA! Vimos alguns princípios do controle

anteriormente, mas ao planejar o tipo de departamentalização em uma
organização uma premissa básica é que as atividades de controle devem
estar separadas das atividades que serão controladas para que se obtenha
plena eficiência do controle.
ITEM 27. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO)

Um departamento, em uma organização, é um agregado de cargos, não podendo, em
nenhuma circunstância, corresponder a um único cargo.
Pessoal, de fato um departamento é um agregado de cargos. No entanto, eu

posso ter um departamento com um só determinado cargo. Isto depende da
estratégia da organização. Desta forma, a afirmativa está ERRADA!

48

Vejamos alguns modelos de departamentalização:
2.1.1. Departamentalização Funcional
É a departamentalização por funções, que agrupa os especialistas por

funções similares na organização. Imagine uma empresa e seus
departamentos: ela terá o departamento de Finanças, o de suprimentos, o
de RH, etc. Poderá haver outros. O importante aqui é que os departamentos
são especializados por função. Os especialistas de cada função são alocados
todos juntos em um departamento. Poderá haver subdivisões, em face de
haver ainda mais especializações naquele departamento. Por exemplo, o
departamento de RH poderá ter a seção de Recrutamento e a seção de
Treinamento. O foco é estreito e está baseado em condições homogêneas.
Isto pode acarretar em alongamento dos prazos no atendimento ás
demandas, e conseqüentemente os custos na produção tendem a ser
maiores.
As vantagens principais da abordagem funcional são:

• Mantém o poder e o prestígio das funções principais
• Cria eficiência através dos princípios da especialização.
• Centraliza a perícia da organização.
• Permite maior rigor no controle das funções pela alta administração.
• Segurança na execução de tarefas e relacionamento de colegas.
• Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos.
As Desvantagens são:
• A responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula.

• Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita
• O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo é limitado.

49


A afirmativa está ERRADA! Inovação e criatividade não são estimuladas na
departamentalização funcional, justamente pelo afastamento de outros
órgãos especializados. É a convivência multiprofissional, multi-especializada
que estimula a criatividade. Uma outra desvantagem da
departamentalização funcional é a auto-referência, típica disfunção da
burocracia, que ao se voltar para as necessidades da especialização deixa de
considerar em primeiro plano o cliente.
Agora vejam só como as bancas costumam se repetir, mudando um pouco

os enunciados.
ITEM 31. (CESPE/DETRAN-ES/2010/ESTATÍSTICO)

A adoção da departamentalização funcional é contra-indicada caso a direção de um órgão
público objetive criar, nos diversos setores desse órgão, estrutura de trabalho que favoreça
o desenvolvimento da inovação e da criatividade.
A afirmativa está CERTA! É justamente a afirmação contrária à questão

anterior. Inovação e criatividade não são estimuladas na
departamentalização funcional, justamente pelo afastamento de outros
órgãos especializados. É a convivência multiprofissional, multi-especializada
que estimula a criatividade.

ADMINISTRATIVO)
A departamentalização funcional é adequada para o desenvolvimento de atividades
continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados.
A afirmativa está CERTA! Para atividades rotineira, com pouca variação, a

departamentalização funcional é adequada pois permite prever corretamente
as atividades a serem realizadas. Desta forma consegue-se obter vantagem
com o agrupamento dos especialistas: a produção poderá ser perfeitamente
planejada e com isto ganha-se escala e reduzem-se custos.

51

ITEM 33. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO)

Entre os critérios de departamentalização, inclui-se o funcional, organizado por tarefas
independentes e orientadas para um objetivo geral.
Negativo, pessoal! A departamentalização funcional agrupa os especialistas

por funções similares na organização. Sendo assim, a afirmativa está
ERRADA!
2.1.2. Departamentalização por Produtos ou Serviços
É o agrupamento das pessoas e tarefas de acordo com cada produto ou

serviço. Neste modelo haverá um departamento para cada produto e nele
estarão alocados todos os profissionais que lidam com ele. Desta forma o
profissional de RH, responsável por seleção de pessoas, e o de contabilidade,
especialista em impostos, que trabalham em uma indústria de automóveis
estarão no mesmo departamento, para cuidar do produto da marca A.
Vantagens:
• Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de produtos ou serviços.
• A coordenação de funções ao nível da divisão de produto torna-se
melhor.
• Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro.
• Facilita a coordenação de resultados.
• Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo de
produto.
• Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade.
Desvantagens:
• Exige mais pessoal e recursos de material, podendo daí resultar
duplicação desnecessária de recursos e equipamento.
• Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade
nos vários grupos de produtos.

52





ADMINISTRATIVO)
A departamentalização por processos favorece a rápida adaptação da empresa às mudanças
organizacionais.
A afirmativa está ERRADA! A revisão dos processos é demorada e tem

custo elevado. Por isto em cenários de grandes mudanças não se deve
adotar a departamentalização por processo, mas sim outro tipo mais flexível
e adaptável à mudanças.
2.1.5. Departamentalização por Clientes
É o agrupamento de tarefas e pessoas com foco em clientes ou

consumidores específicos. Numa grande loja podemos ter o departamento
feminino, o masculino e o infantil. Numa empresa de serviços de engenharia
poderíamos ter o departamento de grandes obras, obras médias e obras
pequenas. A ideia é que cada tipo de cliente tem necessidades diferentes.
A principal vantagem da Departamentalização de cliente é a adaptabilidade

uma determinada clientela.
As desvantagens são:
• Dificuldade de coordenação.
• Subutilização de recursos e concorrência entre os gerentes para
concessões especiais em benefício de seus próprios clientes.

56


produto um profissional ou uma equipe de Recursos humanos para cuidar da
função RH.
Agora observem como na mesma prova a CESPE fez afirmativa contrária
ITEM 41. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR)

É comum empresas usarem diferentes critérios de departamentalização na mesma estrutura
organizacional.
A afirmativa está CERTA! Vejam que é uma afirmação contrária á questão

anterior. Era óbvio que uma estaria certa e a outra errada. O problema é
quando não sabemos o motivo. Agora nós já sabemos e não podemos errar
questões com este conteúdo.
Vejamos uma questão da ESAF
ITEM 42. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)

Selecione a opção correta.
a) A departamentalização funcional tem como principal característica a existência de uma

estrutura funcional por produto.
b) A departamentalização por produto foca o desempenho técnico, financeiro e econômico
dos nichos de mercado.
c) A departamentalização por clientes concentra competências semelhantes do seu corpo
de funcionários em uma mesma unidade.
d) A departamentalização geográfica pode apresentar a duplicação de atividades funcionais
e concentra a sua atenção em cada território de atuação da organização.
e) A departamentalização por fases do processo produtivo facilita o monitoramento das
tendências do mercado e garante a verticalização da organização.
A alternativa A está ERRADA! A departamentalização funcional agrupa os

especialistas por funções similares na organização.
A alternativa B está ERRADA! A departamentalização por produto é o
agrupamento das pessoas e tarefas de acordo com cada produto ou serviço.
A alternativa C está ERRADA! A departamentalização por clientes é o
agrupamento de tarefas e pessoas com foco em clientes ou consumidores
específicos. A descrição feita é da departamentalização funcional.
A alternativa D está CERTA! Podemos ter o departamento de vendas para
a região Sul e outro para a Região Norte.

58

A alternativa E está ERRADA! A departamentalização por fases do
processo produtivo promove maior especialização horizontal, ou seja, maior
número de departamentos.
Portanto, o gabarito é a alternativa D.
Vejamos uma questão da FUNRIO
ITEM 43. (FUNRIO/FURNAS/2009/PROFISSIONAL DE NIVEL SUPERIOR)

A duplicação de instalações e de pessoal, se não houver um planejamento adequado é uma
desvantagem do critério de departamentalização
A) por processo.
B) por área geográfica.
C) por produto.
D) por cliente.
E) por função.
Pessoal, temos um problema nesta questão. A duplicação de instações e de

pessoal são desvantagens da departamentalização geográfica e por produto,
portanto a questão deveria ser anulada, mas não foi. A banca considerou
como gabarito a alternativa B. Está certo, mas a alternativa C também
estaria correta.
Vejamos uma questão da FCC, para fechar este tópico:

ITEM 44. (FCC/METRÔ-SP/2008/ANALISTA TRAINEE – ADMINISTRAÇÃO DE
EMPRESAS)
Agrupar num mesmo órgão as atividades afins ou de mesma natureza ou especialidade é o
processo de departamentalização
(A) por produto ou serviço.

(B) por processo.
(C) por área geográfica.
(D) funcional.
(E) matricial.
A alternativa A está ERRADA! A departamentalização por produtos agrupa

os profissionais de diferentes especialidades em torno de um produto.

59

A alternativa B está ERRADA! Conforme vimos em aula, a
departamentalização por processo é o agrupamento de tarefas e pessoas ao
longo do fluxo produtivo.
A alternativa C está ERRADA! A departamentalização geográfica é o
agrupamento de tarefas e pessoas com base na área geográfica ou
territorial.
A alternativa E está ERRADA! Vimos em aula que a estrutura matricial é
híbrida ou mista, combina a departamentalização funcional com
departamentalização por produtos..
A alternativa D está CERTA e é o gabarito! A departamentalizaçãoa
funcional é organizada por especialização por funções.
2.2 Estruturas Organizacionais

Estruturas organizacionais são formatos em que são definidas como as
tarefas são distribuídas, agrupadas e coordenadas. Depende da estratégia
da organização, do seu tamanho e do ambiente em que está inserida. Nas
estruturas organizacionais são definidos os departamentos e os canais por
onde fluem a autoridade e a comunicação.
Vasconcelos entende estrutura como o resultado de um processo em no qual

a autoridade é distribuída, as atividades são especificadas (desde os níveis
mais baixos até a alta administração) e um sistema de comunicação é
delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a
autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos da organização.
Stoner define estrutura como a disposição e a inter-relação entre as partes

componentes e cargos de uma empresa. Para o autor, a estrutura:
especifica a divisão das atividades mostrando como estão interligadas,
apresenta o nível de especialidade do trabalho e a disposição da hierarquia e
da autoridade mostrando as relações de subordinação.

60

Bowdicht define estrutura genericamente como os padrões de trabalho e
disposições hierárquicas que servem para controlar ou distinguir as partes
que compõem uma organização. Para o autor, a estrutura é concebida em
termos da divisão e especialização do trabalho (diferenciação) e da maneira
como é ordenada e controlada (integração).
Mintzberg define estrutura como a soma total de meios pelos quais o

trabalho é dividido em tarefas distintas e como é realizada a coordenação
entre elas.
As definições não são uniformes, mas pode-se destacar que em todas dois
fatores são preponderantes: a divisão de trabalho e a hierarquização com
sua respectiva distribuição de autoridade, presente explicitamente nos
conceitos de todos os autores citados, exceto Mintzberg que de forma
implícita, considera a hierarquia como parte integrante da forma como as
organizações coordenam a divisão de trabalho.
Desta forma pode-se definir estrutura organizacional como um instrumento

gerencial utilizado para atingir os objetivos organizacionais, a estrutura é
resultado do processo de divisão do trabalho e da definição de meios para
coordenar este trabalho.
Estes meios de coordenação da divisão do trabalho são definidos como

elementos, características ou dimensões da estrutura organizacional.
Vejam estas questões da CESPE
ITEM 45. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAÇÃO)

O agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na composição da
organização identifica a estrutura de uma organização.
Exatamente pessoal! As estruturas organizacionais refletem os

departamentos que são compostos por agrupamento de pessoas. O critério

61

para agrupamento pode variar, conforme vimos. Portanto, a alternativa está
CERTA!
2.2.1. Elementos da Estrutura Organizacional
Diversos autores definem os elementos componentes da estrutura

organizacional. A maioria apresenta semelhanças. Vejamos:
Stoner apresenta cinco elementos da estrutura:
1- A especificação de tarefas, que se refere à especificação de

atividades individuais ou de grupos em toda a organização (divisão do
trabalho) e ao agrupamento destas tarefas em unidades de trabalho
(departamentalização);
2- A padronização das tarefas, ou seja, a definição de procedimentos a

serem realizados para garantir a previsibilidade das tarefas;
3- A coordenação das atividades, composta pelos procedimentos

realizados para integrar as funções das sub-unidades da organização;
4- A centralização e descentralização de decisões, que se refere à

localização do poder decisório;
5- O tamanho da unidade de trabalho, que se refere ao número de

empregados que compõem os grupos de trabalho.
Pugh apresenta também cinco dimensões da estrutura:
1- A especialização, que está relacionada à divisão de trabalho,

realizando a distribuição de tarefas oficiais entre um número de
posições;
2- A padronização, que são os procedimentos de ocorrência regular,

legitimados pela organização com regras ou definições;

62

3- A formalização, que indica o quanto as regras, procedimentos,
instruções e comunicações são escritas;
4- A centralização, que se refere ao locus de autoridade responsável

pelas decisões;
5- A configuração, que se refere à forma da estrutura, incluindo a

amplitude de controle vertical e horizontal.
Vasconcelos apenas apresenta um conjunto de aspectos que são definidos e

combinados para que seja delineada uma estrutura, estes aspectos
assemelham-se aos elementos apresentados por Stoner e às dimensões
apresentadas por Pugh:
- Departamentalização: definição dos critérios para agrupar os

indivíduos em unidades para que possam ser administrados. Os mais
comuns são o funcional, por produto, por processo, por região e por
clientes;
- Descentralização: definição do grau de descentralização das áreas de

apoio, podem ser centralizadas servindo todas as unidades ou podem
ser descentralizadas total ou parcialmente;
- Localização das Assessorias: a sua localização na estrutura deve ser

determinada;
- Amplitude de Controle: o número máximo de subordinados que um

chefe pode supervisionar eficientemente deve ser considerado, e
dependerá principalmente da natureza da tarefa, dentre outros
fatores;
- Níveis Hierárquicos: o número mais adequado a cada organização

deve ser definido, o excesso ou falta de níveis hierárquicos pode afetar
o desempenho da mesma;

63

- Delegação ou Descentralização da Autoridade: o quanto a autoridade
é centralizada ou descentralizada;
- Sistema de Comunicação: quais informações e canais serão

utilizados e permitidos;
- Grau de Formalização: o quanto as tarefas são normatizadas e

regulamentadas.
Mintzberg entende a estruturação como um processo de desenho, onde os

elementos que influenciam a divisão do trabalho e os mecanismos de
coordenação desta divisão de trabalho são dispostos e combinados. Estes
elementos são denominados de parâmetros de desenho.
Os parâmetros de desenho são dispostos e combinados para modelar uma

nova estrutura, mas também podem ser considerados como componentes
básicos da estrutura, pois, tanto modelam uma nova estrutura através de
sua combinação como são parte integrante da mesma. Assim, MINTZBERG
(1983) também denomina estes parâmetros de desenho de nove
componentes básicos da estrutura organizacional. São eles:
- Especialização do trabalho;
- Formalização do comportamento;
- Treinamento e doutrinação;
- Agrupamento das Unidades;
- Tamanho das Unidades;
- Sistema de Planejamento e Controle;
- Dispositivos de Ligação;
- Descentralização Vertical;
- E Descentralização Horizontal.

64

ITEM 46. (FCC/TRT-PA_AP/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO–AREA
ADMINISTRATIVA)
Ao definir a estrutura organizacional de uma empresa, seus administradores devem
considerar seis elementos básicos:
(A) tecnologia; produto/serviço; análise do trabalho; agrupamento de funções; custos e

número de níveis de comando.
(B) divisão do trabalho; produtividade; segmento de negócio; tecnologia; distribuição das
equipes e localização geográfica.
(C) mão de obra necessária; características dos clientes; amplitude do negócio;
concentração do trabalho; funções essenciais e agrupamento das tarefas.
(D) especialização do trabalho; departamentalização; cadeia de comando; amplitude de
controle; centralização/descentralização e formalização.
(E) foco do negócio; público alvo; mão de obra especializada; amplitude de controle;
divisão de poder e distribuição geográfica
O gabarito é a alternativa D. Vejam que são os elementos citados por

Vasconcelos. A cadeia de comando refere-se aos níveis hierárquicos. Não era
necessário decorar as diferenças e as listas de cada autor, mas entender.
Isto bastava para matar esta questão.
Vejam esta questão da CESPE.
ITEM 47. (CESPE/MINISTÉRIO DA SAÚDE/2008/ TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR

NÍVEL IV/ AREA DE ATUAÇÃO 13)
O sistema de responsabilidade é um dos componentes da estrutura organizacional, sendo
resultado da forma de alocação das atividades, incluindo a departamentalização e a
distribuição linha e assessoria.
A afirmativa está CERTA! A estrutura organizacional define a distribuição de

responsabilidades dentro da organização. A distribuição em linha refere-se
aos departamentos de execução das tarefas e assessoria aos orgãos de
apoio e de consultoria.
Vamos à outra questão da CESPE:
ITEM 48. (CESPE/INMETRO/2010/GESTÃO PÚBLICA )

Entre os elementos que devem ser observados no projeto de uma estrutura organizacional,
incluem-se: especialização do trabalho; departamentalização; cadeia de comando;
amplitude de controle; centralização e descentralização; e formalização.

65

A afirmativa está CERTA! Os elementos citados compõem o conjunto de

aspectos que devem ser observados ao se planejar a estrutura
organizacional: especialização do trabalho; departamentalização; cadeia de
comando; amplitude de controle; centralização e descentralização; e
formalização. Na verdade o tipo de estrutura irá depender de cada uma
destas variáveis: do nível desejado de especialização, da
departamentalização desenhada, etc.
Vejamos alguns modelos de estruturas organizacionais:
2.2.2. Estrutura Simples

É o tipo de estrutura mais elementar. É comum em pequenas organizações e
apresenta as seguintes características:
1. Centralização da autoridade. Todo o processo decisório está
centralizado na alta cúpula da organização.
2. Simplicidade. Tem poucas regras e formalização. As
responsabilidades são bem definidas e há muito improviso.
3. Pouca hierarquia. A estrutura é achatada e horizontal. Tem no
máximo dois níveis e por isto é muito ágil.
4. Baixo grau de departamentalização. Não há tarefas complexas,
por isto também a departamentalização é quase inexistente.
5. Elevada amplitude controle. O número de subordinados para
cada chefe é elevado. Em geral o dirigente principal comanda tudo.
6. Agilidade e Flexibilidade. Em função do tamanho esta estrutura
apresenta enorme capacidade de resposta ao ambiente externo, com
muita flexibilidade para mudança.
Decorre destas características a desvantagem de que o crescimento da

organização pode ser estancada em função do processo decisório estar
centralizado.

66

2.2.2. Estrutura Linear
É uma estrutura simples, porém com vários níveis hierárquicos. É do tipo

piramidal. Este tipo de estrutura baseia-se no princípio da unidade de
comando, conforme preconizado por Henri Fayol.
As características deste tipo de estrutura são:
Autoridade linear ou única: decorre do princípio da unidade de comando, que

enuncia que cada trabalhador deve se reportar a apenas um chefe.
Linhas formais de comunicação: Este princípio enuncia que a comunicação

deve seguir apenas os canais formais, de acordo com a estrutura
preconizada no organograma da organização. A estrutura linear preconiza
que a comunicação entre as pessoas deve ser apenas a formal. (hierárquica)
Centralização das decisões: Centralização/descentralização é a posição na

hierarquia em que as decisões são tomadas, ou a posição em que a
autoridade e a responsabilidade estão localizadas. As organizações lineares
são centralizadas, ou seja, todas as decisões importantes são tomadas pela
alta cúpula.

67


ITEM 49. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR)

As estruturas tradicionais utilizam especialmente a comunicação vertical.
A afirmativa está CORRETA! Nas estruturas tradicionais, como a Burocracia

e a estrutura em linha, a comunicação é vertical, baseada na hierarquia.
Vejamos outra questão da ESAF
ITEM 50. (ESAF/ EPPGG/2009)

Pensar em estrutura organizacional importa saber que as seguintes afirmativas são
corretas, exceto:
a) em organizações que operam em ambientes instáveis, se impõe, em nome da eficácia,

um desenho organizacional orgânico, mais flexível e capaz de se reprogramar.
b) organizações que adotam um desenho organizacional burocrático-mecanicista refletem
uma estratégia mutante, emergente e proativa.
c) uma arquitetura organizacional adequada é aquela que permite alinhar a estratégia a
seus elementos essenciais: estrutura, processos, recursos humanos e
sistemas informacionais.
d) em organizações que operam em ambientes estáveis, se impõe, em nome da eficiência,
um desenho organizacional burocrático-mecanicista, mais rígido e programável.
e) organizações que adotam um desenho organizacional burocrático-mecanicista preservam
uma estrutura rígida e verticalizada.
A alternativa A está CERTA! Para ambientes instáveis precisamos de

organizações orgânicas, flexíveis. Não podemos ter organizações mecânicas,
rígidas.
A alternativa B está ERRADA! Organizações mecânicas, altamente
burocratizadas, tem dificuldade com mudanças.
A alternativa C está CERTA! Não vimos em aula, mas é bom guardar.
Elementos essenciais da estratégia organizacional: estrutura, RH, processos
e sistemas informatizados. Está Certo.
A alternativa D está CERTA! Vimos isto acima, ambientes estáveis,
organizações mecânicas.
A alternativa E está CERTA! Também vimos isto: organização mecânicas
é sinônimo de estrutura burocrática rígida e vertical, ou seja, com poder de
decisão centrado nos líderes.

69

Portanto, o gabarito é a alternativa B.
2.2. 4.Estrutura Funcional

A estrutura é organizada por especialização por funções. A autoridade é
baseada na especialização, e por isto é dividida. Um mesmo funcionário
pode se reportar a diversos supervisores, de acordo com as especializações
dos supervisores e a tarefa que estiver sendo realizada. A autoridade está
baseada no conhecimento.
ITEM 51. (FCC / TRT-PI/2010/ ANALISTA JUDICIÁRIO –AREA ADMINISTRATIVA)

Em uma estrutura funcional
(A) as atividades são agrupadas por processos.
(B) não há o desenvolvimento em profundidade das habilidades dos funcionários.
(C) o tempo de resposta às mudanças ambientais é rápido.
(D) o grau de inovação é baixo e há uma visão restrita das metas organizacionais.
(E) a coordenação horizontal entre os departamentos é eficaz e efetiva.
Vamos analisar as alternativas:

70

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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA

Vejam esta questão:

ITEM 1. (FCC/TRE-AP/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA)

Vimos que na perspectiva de Dutra e Fleury e Fleury associam-se à noção de

Outra noção a ser incluída para uma compreensão abrangente de

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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA

ITEM 2. (FCC/TRT-MT/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA)

(A) de alta complexidade.

Pessoal, sob a ótica da gestão por competências, especialmente sob o

Ainda sob a perspectiva da complexidade, Dalton e Thompson (1993)

• Aprendiz: desenvolve atividades estruturadas, com autonomia

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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA

Vejam esta outra questão

ITEM 3. (FCC/TRE-AP/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA)

(A) executor, analítico, supervisor e aconselhador.

Simples pessoal! Os quatro níveis de desenvolvimento de competência para

A gestão baseada em competências

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ITEM 4. (FCC/TRT-RJ/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA)

(A) na elaboração de descrições de cargos bem definidas.

Pessoal, uma organização que adota um sistema de gestão por

ITEM 5. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR)

(A) a implementação de instrumentos de gestão do desempenho.

Pessoal, o pressuposto do modelo de gestão de competências é a formulação

O diagnóstico de competências guarda algumas semelhanças com as

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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA

No entanto estes métodos têm propósitos diferentes. O diagnóstico de

1. competências essenciais, competências e atividades mais elevadas,

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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA

Segundo Roberto Ruas, a expressão competência tem sido bastante utilizada