UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

TESIS
“PRINCIPIOS DE LA METODOLOGÍA LEAN PARA LA MEJORA
DE LA PRODUCTIVIDAD Y REDUCCIÓN DE COSTOS DE NO
CALIDAD EN UNA EMPRESA DE CALZADO”

PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

INGENIERO INDUSTRIAL

ELABORADO POR:
RODRIGO EMILIO RAMÍREZ DÍAZ

ASESOR:
JORGE GUZMÁN YANGATO

LIMA - PERÚ
2016
DEDICATORIA

Dedico esta tesis a mis padres Ana y Rodrigo

y hermanos Anita y Rives, por apoyarme
siempre y ser el impulso día a día para ser
una gran profesional y cumplir con mis metas.
Y a los futuros profesionales y
emprendedores quienes sueñan con un país
cada vez mejor.

i
AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Dios primeramente quien nos

guía en el camino de la vida. Agradecer a mi
asesor el Ing. Jorge Guzmán Yangato por su
acompañamiento y sus feedback positivos
para hacer de este un trabajo de excelencia.
A mis amigos por su apoyo incondicional y
aliento en el camino, a mis compañeros de
trabajo del área de ingeniería, producción,
control de calidad y gestión de calidad, y en
general de toda la organización quienes
permitieron nutrir de conocimiento y
experiencias esta tesis.

ii
 RESUMEN

La presente tesis tiene como propósito demostrar cómo se puede mejorar la

productividad y reducir los costos de no calidad de una empresa de calzado
mediante la aplicación de los principios Lean que obedecen principalmente a la
generación de procesos eficientes y que añadan valor al producto, eliminando
los desperdicios como transportes excesivos, esperas, movimientos
innecesarios y reprocesos resultando así en beneficio de la organización y sus
interesados.

Es así como luego de un diagnóstico realizado a la situación actual de la empresa

de calzado, se concluye que el problema es la ineficiencia en los procesos,
teniendo como causas principales la falta de una metodología que permita
mejorar el sistema productivo y la falta de medición de desperdicios que
ocasionan costos. Y para abordar dicha problemática se plantea como propuesta
el uso de los principios Lean con la aplicación de sus herramientas.

Los beneficios por aplicación de la propuesta son muy positivos con un VAN
mayor a cero y una TIR mayor al costo de oportunidad por lo que hace viable y
rentable el proyecto. El presente trabajo nos da muestra de los beneficios
potenciales que todo empresa del sector y afines puede lograr gracias a una
adecuada implantación lean y sus principales impactos tanto en productividad
que está relacionado a mejorar la capacidad y reducir el lead time para cumplir
con las fechas de entregas y como consecuencia impactar positivamente en los
ingresos por ventas y, por otro lado la reducción de no calidad causados en
mayor medida por los despilfarros ocasionados por los reprocesos que implican
consumo de recursos (materiales, horas hombre, etc.) lo que incide directamente
en el costo del producto.
iii
La metodología Lean ha resultado exitosa en los rubros en los que se ha estado
implementando como el sector automotriz, textil, plásticos, alimentos, etc., sin
embargo, en el sector calzado hay pocas implementaciones y principalmente en
países como España, Italia, México, Argentina y Brasil quienes son referentes
en la industria de calzado de cuero. En el Perú todavía no hay referencias claras
respecto a una implementación más a profundidad, se tienen solo casos
relacionados a la aplicación de las 5S y Kaizen, es por ello que nace la necesidad
de un trabajo de investigación que contribuya a dar herramientas que permitan
una organización más flexible a la demanda del mercado y a la vez cumpla con
los objetivos de costo, calidad y entrega para ser competitiva en la industria.

Palabras claves: Lean manufacturing, productividad, calidad, costos,

desperdicios, calzado

iv
 ABSTRACT

This thesis aims to demonstrate how you can improve productivity and reduce
costs of not quality of a shoe company by applying lean principles that are mainly
related to the generation of efficient processes and add value to the product,
eliminating as excessive waste transport, waiting, unnecessary movement and
resulting rework and benefit the organization and its stakeholders.

Thus after a diagnosis made to the current situation of the shoe company, it is
concluded that the problem is inefficiency in the process, with the main causes
lack of a methodology to improve the production system and the lack of
measurement waste that cause costs. To solve this problem, Lean principles with
the implementation of its tools are proposed.

Application benefits of the proposal are very positive with a greater than zero NPV
and IRR greater the opportunity cost of making the project viable and profitable.
This paper gives us shows the potential benefits that any company in the sector
and related be achieved through appropriate implementation read and major
impacts on both productivity is related to improve capacity and reduce lead time
to meet dates deliveries and consequently positive impact on sales revenue and,
on the other hand no quality reduction caused more by the wastage caused by
rework involving consumption of resources (materials, man hours, etc.) which
directly affects in product cost.

The Lean methodology has been successful in the areas in which it has been
implemented as the automotive, textile, plastics, food, etc., however, in the
footwear sector there are few implementations and especially in countries like
Spain, Italy, Mexico, Argentina and Brazil who they are leaders in the leather
footwear industry. In Peru, there is still no clear references regarding an

v
implementation in more depth, there are only cases related to the implementation
of 5S and Kaizen, is why born the need for research to help provide tools that
allow more flexible to market demand and also meets the objectives of cost,
quality and delivery to be competitive in the industry organization.

Key words: lean manufacturing, productivity, quality, costs, waste, footwear.

vi
 FIGURAS
Figura 1: Organigrama ........................................................................................ 2
Figura 2: Diagrama Pareto – Compra anual por familia de materiales ............... 4
Figura 3: Participación de Ventas 2014 y 2015 (pares) por tipo de cliente ......... 5
Figura 4: Zapato casual ...................................................................................... 6
Figura 5: Zapato urbano ..................................................................................... 6
Figura 6: Zapato Vestir ....................................................................................... 7
Figura 7: Mapa de Procesos ............................................................................... 8
Figura 9: Producción de zapatos (pares) .......................................................... 31
Figura 10: Cumplimiento de pedidos ................................................................ 32
Figura 11: Costo Promedio de Producción ....................................................... 32
Figura 12: No Conformidades por Acción Tomada 2014 .................................. 35
Figura 13: Diagrama causa - efecto .................................................................. 37
Figura 14: Iconos de VSM ................................................................................ 54
Figura 15: Ejemplo de VSM .............................................................................. 55
Figura 16: Vista de la Planta de Pikolinos ......................................................... 68
Figura 17: Implementación de células de trabajo – Alpargatas ........................ 69
Figura 18: Reducción de actividades que no agregan valor – Alpargatas ........ 69
Figura 19: Diagrama de Pareto – Producción por Línea 2014 .......................... 73
Figura 20: Matriz Producto-Proceso ................................................................. 74
Figura 21: Análisis de Flujo de Proceso ............................................................ 76
Figura 22: VSM actual – Familia Mocasín ........................................................ 78
Figura 23. Identificación de desperdicios en VSM actual-Familia Mocasín ...... 79
Figura 24: VSM futuro – Familia Mocasín ......................................................... 82
Figura 25: Distribución inicial módulo Costura Mocasín ................................... 87
Figura 26: Balance de operadores inicial .......................................................... 88
Figura 27: Balance de operadores propuesto ................................................... 88
Figura 28: Distribución propuesta módulo de Costura Mocasín ....................... 89
Figura 29: Diagrama de recorrido inicial ........................................................... 90
Figura 30: Diagrama de recorrido propuesto .................................................... 91
Figura 31: Tarjeta Roja 5S ................................................................................ 93
Figura 32: Caja de Etiquetado en Rojo ............................................................. 93
Figura 33: Pizarra Informativa 5S ..................................................................... 95
Figura 34: Evaluación de Calidad del Cuero ..................................................... 98
Figura 35: Percepción de imperfecciones en el zapato .................................... 98
xi
Figura 36: Percepción de la imperfección del cuero en el zapato ..................... 98
Figura 37: Ficha de Catálogo de No Conformidades ......................................100
Figura 38: Pizarra Informativa de Calidad ....................................................... 103

xii
 CAPÍTULO I

INTRODUCIÓN

1.1. GENERALIDADES

1.1.1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

LA EMPRESA, nombre con el cual se denominará en adelante a la organización

donde se realiza el presente estudio, se dedica al diseño, fabricación y
comercialización de calzado. Es una organización líder con cincuenta años en el
mercado que cuenta con alrededor de 400 colaboradores comprometidos con la
satisfacción del cliente, y que maneja marcas reconocidas y posicionadas.
Distribuye a clientes a nivel nacional, pero además posee tiendas propias en los
principales centros comerciales del país.

A lo largo de sus años de presencia en el mercado ha recibido reconocimientos

importantes como el Premio Cinta de Plata al mejor calzado masculino por nueve
años consecutivos. Esta distinción fue entregada por la empresa Peruana de
Opinión Pública.

En el año 2001, el Sistema de Gestión de Calidad de la fábrica, recibe la

Certificación de la empresa Lloyd’s Register en mérito al cumplimiento de todos
los aspectos contenidos en la norma internacional ISO 9001. A la fecha, la citada
certificación se mantiene vigente, luego de cuatro recertificaciones continuas,
donde se reconoce la mejora continua del Sistema de Calidad de la empresa.

Su estrategia de crecimiento, ha significado la incorporación de métodos,

tecnología, herramientas y procedimientos de vanguardia en el quehacer

1
cotidiano que se han materializado, en la automatización de operaciones tanto
comerciales, logísticos como de producción. En el centro de este proceso de
cambio, se encuentran los colaboradores y los Programas de Responsabilidad
Social impulsados en forma creciente.

1.1.2. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL

1.1.2.1. Organización
La organización de la empresa parte de un directorio quien evalúa decisiones de
inversión y de gran impacto para la compañía. Sigue la Gerencia General quien
es la representante legal de la organización, la cual tiene a Gestión de Calidad y
Desarrollo Humano como una de las áreas claves con las que trabaja de la mano
en el desarrollo de proyectos importantes para la organización. Luego están las
dos gerencias de Líneas: Gerencia Comercial, Financiera y Administrativa y la
Gerencia de Operaciones las cuales están compuestas de diferentes áreas
funcionales como se muestra en la Figura 1.

2
 Directorio

Presidente
Ejecutivo

Gerente General

Gestión de Calidad y
Contabilidad General
Desarrollo Humano

Diseño y Desarrollo

Gerencia Comercial, Financiera

Gerencia Operaciones
y Administrativa

Tecnologia de la Planeam. y Prog. Aseguramiento

Marketing
Información Prod. Calidad

Mantenimiento Producción
y Calibración Externa

Admn. y Finanzas Comercial Logística Producción Interna

Seguridad
Interna Comercio
Compras Control y Seguimiento
Exterior

Almacén MP y PP Ingeniería

Recursos Bienestar Social Créditos y

Tesorería Ventas Logística Comercial Distribución
Humanos y SST Cobranzas
Control de Calidad Planta

Producto Almacén PT Transporte

ATC Devoluciones Facturación

Ejecutivos de
Ventas

Figura 1: Organigrama
Fuente: La Empresa

1.1.2.2. Proveedores
Se dispone de proveedores tanto en el ámbito nacional, así como proveedores
en el extranjero los cuales proporcionan variedad de materias primas e insumos
necesarios como cuero, planta, suela, entre otros para el proceso de fabricación
y el desarrollo de nuevas colecciones. En la Figura 2 se puede observar la
importancia de cinco familias de materiales del total de 41, representando el 80%
de la valoración de la compra donde destacan el cuero con el 40% del total. Es
por ello que el área de Logística mantiene un adecuado control y seguimiento en
especial de estas familias principales de tal manera de asegurar un
abastecimiento en fecha para producción.

3
 Al ser el cuero la principal materia prima en la fabricación de calzado, LA
EMPRESA mantenía una alianza estratégica con su principal proveedor
de cuero, pero con el fin de asegurar la calidad y el tiempo de entrega tuvo
que adquirir la parte mayoritaria de dicha empresa dando surgimiento a
una nueva empresa que ya es parte del Grupo Empresarial a la que
pertenece LA EMPRESA.
Los proveedores son evaluados cada campaña de tal manera de
asegurar que cumplan con los criterios establecidos en cuanto a calidad,
tiempo de respuesta, cumplimiento de especificaciones técnicas, entre
otros de acuerdo al procedimiento establecido en el Sistema de Gestión
de Calidad.

8,000,000 100.0%

7,000,000 90.0%
80.0%
6,000,000
70.0%
5,000,000 60.0%
4,000,000 50.0%

3,000,000 40.0%
30.0%
2,000,000
20.0%
1,000,000 10.0%
0 0.0%
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41

Compra (soles) % ACUMULADO

Figura 2: Diagrama Pareto – Compra anual por familia de materiales

Elaboración propia
Fuente: La Empresa

4
1.1.2.3. Clientes
La EMPRESA posee una cartera de clientes a nivel nacional, tanto en Lima como
en provincias. Los clientes están clasificados en cadena de tiendas de zapatería,
tiendas por departamento y canal propio y canal tradicional. La evolución de la
participación de cada tipo de clientes del 2014 al 2015 se muestra en la Figura
3, donde es notorio el mayor impulso que se está dando a las tiendas propias lo
que hace imperante seguir mejorando en la atención de cara al consumidor final.

Los clientes tienen una línea de crédito y son evaluados cada temporada de
acuerdo al cumplimiento de sus pagos y otros criterios por el departamento de
créditos y cobranzas.

Además de brindarle los productos de acuerdo al pedido realizado, los clientes

son atendidos con material publicitario a través de las gestiones realizadas por
el área de marketing.

Entre los principales clientes se pueden mencionar a Saga, Ripley, Oeschle,

Paris, Inversiones Rubins, Ventura, Ventcorp. Cabe mencionar además que
cuenta con dieciocho tiendas distribuidas en Lima y provincias. En Lima están
las tiendas ubicadas en Ate, Mall Aventura Santa Anita y Callao, Mega Plaza,
Plaza Norte, La Rambla de San Borja y Brasil, y Villa El Salvador. En provincias
se tiene presencia en Cusco, Cajamarca, Piura, Ica, Arequipa, Chimbote,
Pucallpa y Trujillo.

5
 20%
22%
35%
40% Cadenas de Zapatería

Tiendas por
23% Departamento
25%
15%
20%

Figura 3: Participación de Ventas 2014 y 2015 (pares) por tipo de cliente

Elaboración propia

1.1.2.4. Productos
Los productos que fabrica son zapatos de cuero en sus 3 líneas: casual, urbano
y vestir.

A. Línea Casual

Esta línea se caracteriza por la suavidad del cuero con que se elaboran, son
cómodos y ligeros. Perfectos para ser usados a diario sin perder el estilo de
la marca.

Figura 4: Zapato casual

Fuente: La Empresa

6
B. Línea Urbana

Basada en conceptos juveniles y diseños que marcan tendencia, y que

sumados a la calidad propia de la marca, hacen de este calzado cómodo y
resistente.

Figura 5: Zapato urbano

Fuente: La Empresa

C. Línea Vestir

Línea elegante que se caracteriza por estar elaborada con la mejor selección
de cueros lisos y la más alta tecnología que le dan un acabado de lujo para
el ejecutivo de hoy.

Figura 6: Zapato Vestir

Fuente: La Empresa

7
1.1.2.5. Procesos
La organización en la que se realiza el presente estudio se compone de procesos
tanto estratégicos, principales y de apoyo tal como se muestra en la Figura 7, y
de ellos el estudio en sí será aplicado en el proceso de fabricación, uno de los
procesos más críticos y parte de la columna vertebral de la compañía, el cual se
describe más adelante.

PROCESOS ESTRATÉGICOS

PLANEAMIENTO GESTIÓN DE DISEÑO E

ESTRATÉGICO CALIDAD INNOVACIÓN

PROCESOS PRINCIPALES
NECESIDADES DEL CLIENTE

CLIENTES SATISFECHOS
GESTIÓN DESARROLLO DE GESTIÓN LOGÍSTICA
FABRICACIÓN POST VENTA
COMERCIAL PRODUCTO LOGÍSTICA COMERCIAL

SEGURIDAD Y
GESTIÓN DE RECURSOS TECNOLOGÍA DE
PROCESOS DE APOYO MANTENIMIENTO HUMANOS
SALUD
LA INFORMACIÓN
OCUPACIONAL

GESTIÓN
CONTROL DE GESTIÓN DE
MARKETING ADMINISTRATIVA
CALIDAD ALMACENES
Y CONTABLE

Figura 7: Mapa de Procesos

Fuente: La Empresa

A. Fabricación

El proceso de fabricación comienza con la recepción de los materiales.

El insumo principal es el cuero. Los cueros pasan por un control de
calidad para verificar que cumplan con las especificaciones y los
requisitos establecidos. De acuerdo a la programación establecida se
despachan las mantas de cuero y forro al área de Corte.

8
A.1. Corte

El proceso de Corte consiste en obtener las piezas de cuero y forro

del calzado. Las mantas de cuero y forro, son distribuidas a los
cortadores. Para el corte de cuero se emplean 3 tipos de
tecnología- a mano, troquel y máquina de corte automático.
Paralelamente se cortan las piezas de látex y espuma. Se
seleccionan los marcadores, los cuales se colocan adecuadamente
sobre las piezas cortadas y se procede a marcar. Lo siguiente es
un control de calidad de las piezas de cuero verificando su
conformidad con las especificaciones. Se procede a dividir las
piezas para que cumplan con el espesor establecido. Las piezas
son desbastadas, disminuyendo su espesor en áreas donde irá el
aparado. Luego son selladas y timbradas para su identificación. Se
realiza un control de calidad final y se envían las órdenes al área
de Aparado.

A.2. Aparado
El proceso de Aparado consiste en la costura de las piezas de
cuero, forro con el fin de unirlas. Se recepcionan las órdenes, se
hace la separación, y luego se distribuye las plantillas al módulo de
plantillas y las piezas de cuero y forro al módulo de previos donde
se realizan las operaciones de doblado y preparación de forro,
luego son enviadas a los módulos de costura para proceder a la
unión de las piezas. Se cuenta con un módulo de apoyo para las
operaciones de picado, costura zigzag, doble costura y servicio de
puentes. Según el modelo se colocan ojalillos o adornos.
Finalmente se realiza el control de calidad del corte-aparado y se
envía junto con las plantillas al almacén de productos en proceso.

9
A.3. Prefinito
El proceso de Prefinito consiste en la elaboración de los firmes del
calzado de suela o planta. Como insumo principal de este proceso
se encuentra la suela de cuero la cual sale de la mejor parte de la
res que es el lomo. El proceso se inicia cogiendo la plancha de
cuero de suela para su troquelado. Se procede a dividir para reducir
el grosor de la suela. Las suelas son introducidas a la máquina
cardadora para lograr el calibre requerido. Las suelas son fresadas
para lograr la talla exacta. A continuación, se pulen y se pintan. Las
suelas que llevan inyectado se socavan previamente y luego se
introducen en la máquina inyectadora. Para la colocación de los
tacos se cementa la suela y el taco, se deja secar, luego se unen y
se procede a prensar. Se lleva a la máquina destroncadora para
rebajar el taco hasta ajustarlo con el contorno de la suela. Se
procede a lijar, para luego pintar el taco y borde de la suela y
finalmente lustrarlo. El proceso se concluye con el control de
calidad.
Los cortes-aparado y los firmes son trasladados al almacén de
productos en proceso, lugar en el cual se arman los kits que
constan del corte-aparado, las plantillas, las suelas o plantas, las
falsas, las punteras y contrafuertes. Luego del cual son
despachados al área de montaje.

A.4. Montaje
El proceso de Montaje consiste en darle la forma al corte-aparado
y unirlo con el firme. El proceso se inicia con el preparado del corte
que consiste en la colocación y conformado del contrafuerte y la
puntera. Además, se encuentran las operaciones de cambrado,
costura strobel, costura lateral y picado que dependerán del
sistema de construcción del calzado. Se busca la horma respectiva
y se clava la falsa. Si es de tipo corte cerrado se conforma y se
calza. En el caso de corte abierto se vaporiza-reactiva y se efectúa

10
el armado de punta. Se procede a realizar el cerrado de enfranje,
el cerrado de talón y asentado de talón. En la máquina sofión se
realiza el maceteado del calzado para eliminar las arrugas del
cuero. En modelos de tipo corte abierto se realiza el asentado de
perfil para eliminar los grumos generados en el perfil al momento
de unir el corte-aparado con la horma. Se aplican soluciones y
cremas y se lustra. Se carda la base del pie, la parte plana de la
horma. Se cogen los pies y se aplican pegamento a la zona
cardada, de igual manera se aplica pegamento a la planta o suela.
Los pies pasan por el secador reactivador para luego unirlos y
proceder al prensado. Se limpia el pegamento que reside entre el
firme y el corte. Continúa con el descalzado o retirado de horma.
Finalmente se realiza el cosido del firme y/o la costura lateral
dependiendo del modelo.

A.5. Acabado
El proceso de Acabado consiste en el acabado del cuero y el firme
del calzado con las aplicaciones de cremas y soluciones, además
de lustrados para sacar brillo al calzado. El proceso de Acabado
inicia con el clavado de taco, luego del cual se procede a
emplantillar. Las plantillas son colocadas según talla. Continúa el
proceso de desarrugado. Se aplica la crema intermediaria y se
procede al lustrado. Se resana lo cual consiste en pintar los lugares
que estén dañados por el cardado. Se barniza el calzado
seleccionando la crema según color del cuero del calzado. Se
reactiva el taco y el contorno en la máquina lustradora. El contorno
de la suela es retocado aplicando tinte. En el caso que el firme sea
de suela, se limpia la base de la suela, se aplica cera y se lustra.
En el caso que el firme sea de planta se limpia el borde de la planta.
Se aplica un lustrado final para sacar brillo al calzado. Se realiza
un control de calidad para luego concluir con el encajado y apilado.
Las órdenes liquidadas del proceso de acabado son

11
 recepcionadas, ingresadas al sistema y colocadas en la zona de
espera. Se verifica el cliente y se procede a almacenarlas para su
posterior embalaje y despacho.

Figura 4: Proceso Productivo de la Empresa

Elaboración: Propia

1.1.3. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

1.1.3.1. Visión
Ser la empresa más competitiva del sector calzado a nivel nacional con alcance
internacional.

12
1.1.3.2. Misión
Contribuir al éxito de nuestros clientes, brindándoles oportunamente calzado de
calidad, comodidad y moda. Logrando la satisfacción de nuestros usuarios y
contribuyendo al fortalecimiento de nuestra empresa y el bienestar de nuestros
trabajadores.

1.1.3.3. Objetivos
 Incrementar las ventas.
 Reducir los costos operativos.
 Garantizar la seguridad y salud ocupacional de todos los colaboradores.
 Mejorar el clima laboral a nivel de toda la compañía.

1.1.3.4. Política de Calidad

Ser eficaces en la satisfacción de las necesidades de nuestros clientes
colaboradores y accionistas, mediante el cumplimiento de los requisitos del
sistema de gestión de calidad. Comprometidos hacia la mejora continua.

1.1.3.5. Valores
Los valores que se cultivan en la organización son los siguientes:

 Innovación
 Servicio al cliente
 Pasión
 Espíritu de trabajo
 Integridad

1.1.3.6. Análisis Externo

A. Análisis PESTE

A.1. Político/Legal

- Problemas con la estabilidad gubernamental que generan la presencia de

conflictos sociales traducidos en bloqueos de carreteras, etc.
- Legislación vigente que incide directamente en la gestión de las empresas
del sector calzado como la Ley General del Trabajo, la ley de

13
 productividad y competitividad laboral, la ley de seguridad y salud en el
trabajo.
- La promoción de la competitividad. A través del Fondo de Investigación y
Desarrollo para la Competitividad (FIDECOM) que financia proyectos de
innovación productiva de utilización práctica en las empresas.
- Beneficios tributarios por inversión en investigación, desarrollo e
innovación.
- Entidades de soporte de la industria de calzado como el Centro de
Innovación Tecnológica del Cuero, Calzado e Industrias Conexas
(CITEccal) el cual brinda servicios de asistencia técnica, capacitaciones,
laboratorio y otros. También destacan otros organismos especializados
en calzado del extranjero similares como Inescop de España.
- Ferias para la Industria de Calzado, por ejemplo, Calzatex Peru, donde
hay un Salón de Proveedores para la Industria del Cuero y Calzado. Así
como otras ferias internacionales en Brasil, México, España, Italia, etc.
- Ingreso de productos importados con un precio menor.
- Normas Técnicas Peruanas referidas al sector Calzado, como la NTP-ISO
19952:2007, o la NTP 291.001:2011.

A.2. Económico

- Crecimiento económico. Según proyecciones de BCRP, un crecimiento

promedio del 5.7% en el periodo 2012-2022 fundamentadas por el
impulso del consumo privado y la demanda interna. Este crecimiento
permite un mayor poder adquisitivo de la población que se puede reflejar
en las mayores compras de calzado.
- Inflación. El Perú posee una de las tasas de inflación más bajas de
América Latina. El rango meta del BCR se encuentra entre el 1 y 3%.
- Proyecciones 2015 apuntan a una mayor depreciación de la moneda local
lo que resultaría en un aumento del tipo de cambio.
- Se prevee una recuperación de la economía mundial para el 2015-2017.
Asimismo, se proyecta una desaceleración moderada para China para el
periodo 2016-2017.
14
- Se proyecta un crecimiento del PBI cerrando el 2015 con 3.1%, y para el
2016 con 4.2%.

A.3. Social

- Tendencias de consumo. Mayor preocupación del consumidor por la

moda y la imagen. La población gasta mucho de su dinero en artículos de
moda como ropa, calzado y accesorios.
- El consumidor es cada vez más exigente y a la vez más informado por lo
que las empresas están obligadas a manejar una buena calidad, tiempos
oportunos y costos más competitivos en el mercado.
- En el sector calzado la mano de obra calificada es escasa, en
consecuencia, la introducción de un nuevo personal conlleva un costo por
el efecto de la curva de aprendizaje.
- Las nuevas generaciones ya no son tan estables en las organizaciones
como las generaciones pasadas, dado que buscan nuevos retos, mayores
conocimientos y equilibrio en su vida. Es decir, si encuentran mejores
oportunidades no dudan en cambiar de organización.

A.4. Tecnológico

- Las redes sociales permiten un mayor acercamiento con el consumidor

final, por ello cada vez sea hace más necesario el posicionamiento en
redes como facebook, twitter y youtube.
- Software especializado para el diseño de calzados. Uso de scanner 3D e
impresora 3D para el desarrollo de prototipos, lo que acortaría el tiempo
de diseño de las nuevas colecciones y una respuesta más rápida al
mercado.
- Software de Gestión como el Business Intelligence (BI) para la gestión de
indicadores clave. De esta manera un mayor control y monitoreo para la
toma oportuna de decisiones.
- Nuevas máquinas automatizadas que permiten recortar los tiempos de
producción y mayor optimización de los recursos.

15
A.5. Ecológico

- Estándares de Calidad Ambiental y límites permisibles para polvo, ruido y

otros factores del ambiente de trabajo.
- Las tarifas eléctricas han ido en aumento a lo largo de los últimos años, lo
que hace necesario establecer a las empresas proyectos o políticas para
la conservación de energía.

B. Análisis Competitivo

Para el análisis competitivo o de las Cinco Fuerzas de Porter se tiene lo

siguiente:

Figura 5: Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

Elaboración: Propia

B.1. Poder de Negociación de los Proveedores

Hay pocos proveedores que brinden un cuero de buena calidad y

además a los volúmenes requeridos para trabajar calzados de cuero
hasta el cuero crust o semiterminado, normalmente trabajan hasta wet
16
blue, que es el cuero base. Este wet blue es bastante solicitado por
curtiembres extranjeras que los llevan para procesarlos lo que incide
en la oferta interna y por ende también en el aumento de precios, como
también sucede con el friaje u otras condiciones meteorológicas que
afecten a los ganaderos, lo que al final se traduce en variación de los
precios del cuero.

En relación al cuero para los zapatos que se elaboran no hay

productos sustitutos de la misma calidad, pero si en relación al forro
los cuales pueden ser de res, ovino o pekari. Tener en cuenta que el
cuero representa el 46% del costo de materia prima y el forro el 17%.

Otro material importante dentro de la estructura de costos de materia

prima, es el piso el cual representa un 27% que puede ser de suela,
caucho, PVC, TR, PU. Para los cuales se tienen proveedores
nacionales y extranjeros. Estos proveedores inyectan lotes mínimos
dado la naturaleza de estas operaciones por la economía de escala.

No hay riesgo de integración adelante por parte de los proveedores

por la fuerte inversión que se significaría, además no es el core de su
negocio.

Los productos en el sector del cuero son diferenciados por la calidad

y el acabado final por lo que hace necesario que la empresa de
calzado seleccione y genera alianzas estratégicas con ciertos
proveedores para asegurar un abastecimiento adecuado y en la
calidad correcta.

B.2. Poder de Negociación de los Clientes

No hay concentración de ventas, ya que se tienen varios clientes
distribuidos a nivel nacional. Aunque respecto a un análisis realizado
se determinó que 10 clientes representaban el 50% del total de ventas
del año.

17
Se manejan lotes mínimos de venta además que en calzado se tienen
curvas de tallas que normalmente de caballeros va de 38 a 43, con
doce pares por orden en promedio.

Algunos clientes grandes establecen políticas de penalización por

incumplimiento de la fecha de entrega y otros también aplican un AQL
donde realizan un muestreo y si encuentran cierta cantidad de
defectos devuelven todo el lote.

Hay algunos clientes que están empezando a desarrollar marcas

propias inicialmente tercerizado pero que en un futuro puede existe
una amenaza de integración hacia atrás para reducir costos y tener un
precio final más competitivo.

B.3. Amenaza de Nuevos Entrantes

Se requiere de una fuerte inversión para adquirir la tecnología y los

recursos necesarios para la puesta en marcha.
La mano de obra calificada y especializada en el rubro de calzado es
escasa y por lo que además se necesita invertir en capacitación inicial.
También los clientes ya tienen líneas de crédito por el volumen de
compra y un record crediticio formado a lo largo de los años por lo que
cambiar de proveedor de alguna les demandaría cierto costo inicial.

B.4. Amenaza de Productos Sustitutos

En productos sustitutos se encuentran los calzados de otros

materiales como los sintéticos que aparentan ser cuero, pero que por
el precio ya existe un primer filtro además de otras características
propias de material que los consumidores ya empiezan a conocer más.
En este punto hay medidas antidumping para enfrentar la competencia
desleal de los precios subvaluados de los calzados de procedencia
asiática.

18
B.5. Rivalidad entre Competidores

Hay un crecimiento del sector calzado dada la mayor preocupación del

consumidor por la moda y la imagen.
Existe una regular cantidad de empresas que compiten para el negocio
de zapatos de cuero para el segmento hacia donde se desenvuelve
LA EMPRESA. De hecho, en el sector calzado la mayoría son
microempresas las cuales están conglomeradas en algunas zonas
tales como el caso del distrito del Porvenir en Trujillo, pero que no
trabajan el volumen ni la calidad en la que se desenvuelve LA
EMPRESA, y venden directamente al consumidor final.
La diferenciación del producto es clave tanto en el diseño, los
materiales y la calidad final, pero también los tiempos de entrega ya
que al ser un producto moda gana quien ingresa rápido al mercado,
además que existen las campañas del día de la madre, el día del
padre, y navidad los cuales son picos de ventas por los cuales todos
compiten. Los competidores directos como Bruno Ferrini, Guante,
Caterpillar y Timberland van en esa línea buscando cada vez ingresar
al mercado nuevas colecciones con novedosos diseños de acuerdo a
las últimas tendencias, tecnología que permita mayor comodidad al
usuario, con buena publicidad y promociones. Ferrini y Guante tienen
mayor presencia en calzado vestir y Timberland en calzado casual y
en el caso de Caterpillar tiene un posicionamiento considerable en los
zapatos urbanos. En relación a sus debilidades tienen un precio alto
para la relación calidad-precio, que luego lo equilibran con
promociones y liquidaciones de temporada. Otra debilidad de eso
competidores es que no tienen una penetración tan fuerte en el
mercado a nivel nacional como la empresa de estudio.
Los costos fijos son elevados ya que se requieren inversiones en
infraestructura y tecnología como máquinas de última generación y así
también estar a la vanguardia en la moda que es cambiante cada
temporada.

19
C. Matriz EFE

Luego de realizar el Análisis PESTE y el Análisis Competitivo tenemos

como oportunidades principales:

-Crecimiento de la demanda interna: Al ser un sector como mucho

potencial de crecimiento y además muy relacionado a la moda que trae
nuevas tendencias y genera cada vez más preocupación a las
personas por su imagen y buen vestir.
-Nuevas soluciones 3D: Tenemos al escáner e impresora 3D cada vez
màs con mejores precios para el alcance de las empresas que buscan
acortar los tiempos de diseño e ingreso de sus nuevas colecciones al
mercado.
-Demanda Potencial (Sector joven): Es un sector donde poco a poco
está ingresando LA EMPRESA con modelos urbanos y en el cual ha
visto que hay buena acogida por los diseños, la calidad y
confortabilidad del calzado ofrecido.
-Apertura de nuevos mercados que exigen certificación ISO 9001:
Alienado a la visión de la organización de posicionarse en el mercado
internacional y por la globalización actual que para exportar a los
países de la región y de europa exigen como mínimo una certificación
ISO 9001 a la calidad.
-Nuevos canales de marketing digital: En estos tiempos nade puede
negar la importancia que tienen las redes sociales como Facebook,
Twitter o YouTube que son plataformas propicias para acercarse más
al consumidor y hacer llegar la propuesta de valor.
-Incentivos tributaros a I+D+i: Promoción por parte del Estado para
reducción en el pago del impuesto a la renta a las empresas que
inviertan en investigación, desarrollo e innovación.
-Tratados y acuerdos internacionales: Cada vez hay mayores
relaciones bilaterales y multilaterales con diversos países y bloques
económicos que permiten ingresar los productos a nuevos mercados.
20
-Apoyo permanente de entidades relacionadas a sector: Tenemos
principalmente a la Citeccal que es la Cite de calzado y quien realiza
un trabajo de investigación constante y transferencia tecnológica a las
empresas del sector.

Entre las amenazas a considerar se encuentran:

-Consumidor más exigente y menos leal a una marca: Dada la mayor

información que puede disponer el consumidor hace que pueda tomar
decisiones e intercambiar experiencias con otros, y si tuvo una mala
experiencia de servicio esto puede dañar la imagen de la marca.
-Demanda de productos sustitutos: Actualmente de sintético o
similares, no con la misma calidad que el cuero, pero si con un menor
precio y sumado al leve conocimiento del consumidor para reconocer
un verdadero cuero, se convierten en una amenaza.
-Conflictos sociales: Esos generan paralizaciones, bloqueos de
carretera y por ende dificultad en el transporte de la mercadería, y en
mayor riesgo daño de esta.
-Creación de marcas propias por parte de clientes: Relacionado a la
integración vertical hacia atrás donde los clientes que tienen su marca
y tiendas comerciales que han crecido en muchas zonas del país,
están apuntando a desarrollar sus propios calzados.
-Escasa mano de obra especializada y calificada: En el sector calzado
la mano de obra es difícil de encontrar por los pocos centros de
capacitación técnica, además de la informalidad fuerte que todavía
existe.
-Competencia desleal: Por un lado, la competencia trata de llevarse al
personal capacitado y con experiencia en la empresa y por otro lado
existen las copias de los modelos en el mercado informal.
-Aumento de las tasas de interés para créditos y variación del tipo de
cambio para la importación de materia primas e insumos:
Constantemente la empresa requiere de créditos por parte de los
bancos para las inversiones en infraestructura y tecnología. Así como
21
 también la compra de materiales o máquinas se ve afectada por
variaciones del tipo de cambio impactando en el flujo de caja.

La matriz EFE desarrollada en la Tabla 1, nos arroja un valor de 2.68,

mayor a 2.5 lo que significa que la empresa está por encima del
promedio en su esfuerzo por perseguir estrategias que capitalicen las
oportunidades y eviten las amenazas del entorno.
.
Tabla 1: Matriz EFE

FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN

OPORTUNIDADES
Crecimiento de la Demanda Interna 0.10 3 0.3
Nuevas soluciones 3D (escáner e impresora) para el diseño de muestras y
colecciones 0.10 3 0.3
Demanda potencial (segmento joven) 0.10 4 0.4
Apertura de nuevos mercados que exigen certificación ISO 0.10 4 0.4
Nuevos canales de marketing digital 0.10 2 0.2
Incentivos tributarios a I+D+i 0.10 2 0.2
Tratados y acuerdos internacionales 0.05 1 0.05
Apoyo permanente de entidades relacionadas al sector (Citeccal) 0.05 3 0.15
SUB TOTAL 0.70 14 2

AMENAZAS
Consumidor más exigente y menos leal a una marca 0.05 3 0.15
Demanda de productos sustitutos 0.05 2 0.1
Conflictos Sociales 0.02 2 0.04
Creacion de Marcas Propias por parte de Clientes(Integración vertical hacia atrás)
0.05 2 0.1
Escasa mano de obra calificada y especializada en calzado 0.05 2 0.1
Competencia desleal 0.03 3 0.09
Aumento de tasas de interés para créditos y variación del tipo de cambio
para las importaciones de materia prima e insumos 0.05 2 0.1
SUB TOTAL 0.30 9 0.68
TOTAL 1.00 23 2.68

Elaboración Propia
22
1.1.3.7. Análisis Interno
Se desarrollará el análisis AMOFHIT que comprende administración y gerencia,
marketing y ventas, operaciones, finanzas, recursos humanos, Sistema de
información, y tecnología.

A. Administración

No hay planeamiento estratégico formal, sino solo operacional. Si se

tienen establecidos la visión, misión y objetivos de la organización.
Asimismo, la estructura organizacional se encuentra en proceso de
formalización, como también falta fortalecer el liderazgo y la
comunicación en cascada en algunos mandos directivos.

Se desarrollan proyecciones de ventas, producción y financieros, pero

no son del todo precisas. Por otro lado, no hay un monitoreo constante
del entorno, la competencia y la demanda, que es la inteligencia de
mercado.

Si se cuenta con un Sistema de Gestión de Calidad Certificado el cual

contiene los procedimientos de los diferentes procesos de la
organización.

B. Marketing y Ventas

Se tiene definido claramente el público objetivo. Se ha incrementado

la participación del mercado, pero todavía hay demanda insatisfecha
limitada por la capacidad productiva y la precisión de las proyecciones
de ventas.

La calidad del producto y la identidad de marca son reconocidas por

los clientes y consumidores. Los precios se encuentran dentro del
promedio del mercado. Se realizan estudios de mercado anualmente
a través de una agencia especializada, esto recién a partir del 2013.

23
Se vende a nivel nacional a distribuidores, cadenas de zapaterías,
tiendas por departamento y tiendas propias.

Se cuenta con un presupuesto de marketing, y la asignación de

inversión por cliente también está en función al volumen de compras
que realiza.

C. Operaciones

Se cuenta con proveedores debidamente seleccionados dado que se

tiene que asegurar la calidad del producto que es uno de los atributos
más valorados por los clientes y consumidores. Se tenía una alianza
estratégica con el principal proveedor de cuero, pero que al final
terminó con una integración hacia atrás para asegurar esta materia
prima principal.

Los procesos productivos son controlados y corregidos en términos

generales dado que para cada área productiva están asignados un
ingeniero y un supervisor técnico.

El control de calidad es uno de los puntos críticos del proceso.

Actualmente se realiza un control de calidad final en cada etapa del
proceso y al 100%, lo que demanda recursos y costos, pero que a
pesar de ello todavía se presentan varios problemas dado que no
están estandarizados los criterios y más aún no se conoce la
percepción del cliente respecto a las tolerancias de calidad del
producto.

Se cuenta con tecnología de punta en máquinas de corte, inyectado,

costura y armado. Ello demanda una fuerte inversión, pero en algunos
casos la falta de personal calificado para la operación de estas dificulta
el flujo del proceso y se generan problemas de calidad.

Se realizan redistribuciones de planta de acuerdo a las nuevas

necesidades con el objetivo de maximizar la productividad y en
ocasiones con el ingreso de nueva tecnología, teniendo como

24
restricción que la infraestructura se acondicionó a como se adquirió
inicialmente.

D. Finanzas

Los índices financieros están dentro del promedio del mercado.

Además, se cuenta con fuentes de financiamiento disponibles dado la
buena relación con el sistema financiero.

Es necesario mejorar la precisión de los presupuestos que envían las

áreas para la elaboración del flujo de caja proyectado.

E. Recursos Humanos

LA EMPRESA es formal en todos sus aspectos, cumple con todas las

exigencias de la ley, así como asumir los beneficios sociales y otros
más en beneficios de sus colaboradores, punto a favor a diferencia de
empresas del sector que trabajan con cierto grado de informalidad o
no cumple con todas las exigencias de la ley.

Se tiene un sistema de pago para el personal de producción

introducido en el 2012 basado en metas que promueve la
productividad. En algunas áreas se tiene en cuenta el criterio de
calidad para el incentivo por meta, pero en otras no.

F. Sistemas de Información

Se cuenta con sistema ERP que cuenta con diversos módulos que
permite integrar la información de los diferentes procesos de la
organización, además in-house se desarrollan aplicativos para facilitar
ciertos requerimientos específicos de información tanto para la parte
operativa como para la parte comercial. Se maneja una política de
seguridad informática y backup programados para resguardar la
información.

Se maneja un catálogo virtual para facilitar la venta remota y conocer

el stock en línea. También se está introduciendo en la venta online de
productos.
25
G. Tecnología e Investigación y Desarrollo

En los últimos años se han adquirido nuevas tecnologías para mejorar

el nivel de producción, así como para destacar la diferenciación en el
mercado como costuras especiales, grabados laser o plantas
inyectadas propias. Hay algunos limitantes como la cualificación del
personal operario para adaptarse al uso y cuidado de dichas
tecnologías, pero que son capacitados constantemente.

H. Matriz EFI

A continuación, en la Tabla 2 se muestra la matriz EFE la cual tiene un

resultado de 2.85 mayor a 2.5 lo que significa que la empresa está por
encima del promedio del uso de sus fortalezas internas y minimización
de sus debilidades.

26
 Tabla 2: Matriz EFI

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN

FORTALEZAS

Posicionamiento de la Marca en 50 años 0.10 4 0.40

Inversión continua en tecnología de punta 0.10 3 0.30

Certificación ISO 9001 vigente 0.10 4 0.40

Buena calificación crediticia y solidez financiera 0.10 4 0.40

Adecuada gestión y negociación con proveedores 0.10 3 0.30

Sistema de pago basado en metas 0.05 3 0.15

SUB TOTAL 0.55 18 1.95

DEBILIDADES

Bajo nivel de liderazgo y comunicación efectiva 0.10 2 0.20

Demoras en el tiempo de respuesta, tanto entre 0.10 2 0.20

clientes internos como externos

Altos costos de producto 0.10 2 0.20

Deficiencias en las proyecciones y presupuestos 0.10 2 0.20

Falta de Formalización de la Estructura 0.05 2 0.10

Organizacional y de los Procesos

SUB TOTAL 0.45 10 0.90

TOTAL 1.00 28 2.85

Elaboración: Propia

1.1.3.8. Análisis FODA

Con los resultados del análisis externo y el análisis interno, de donde se
desprendieron las oportunidades y amenazas del entorno, así como las,
fortalezas y debilidades internas de la organización, se procede a construir la
matriz FODA.

27

OPORTUNIDADES
 Crecimiento de la Demanda
Interna
 Nuevas soluciones 3D (escáner e
impresora) para el diseño de
muestras y colecciones
 Demanda potencial (segmento
joven)
 Apertura de nuevos mercados
que exigen certificación ISO
 Nuevos canales de marketing
digital
 Incentivos tributarios a I+D+i
 Tratados y acuerdos
internacionales
 Apoyo permanente de entidades
relacionadas al sector (Citeccal)
AMENAZAS
 Consumidor más exigente y
menos leal a una marca
 Demanda de productos sustitutos
 Conflictos Sociales
 Creación de Marcas Propias por
parte de Clientes(Integración
vertical hacia atrás)
 Escasa mano de obra calificada y
especializada en calzado
 Competencia desleal
 Aumento de tasas de interés para
créditos y variación del tipo de
cambio para las importaciones de
materia prima e insumos.
Tabla 3: Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
 Posicionamiento de la  Bajo nivel de liderazgo y
Marca en 50 años comunicación efectiva
 Inversión continua en  Demoras en el tiempo de
tecnología de punta respuesta, tanto entre
 Certificación ISO 9001 clientes internos como
vigente externos
 Buena calificación  Altos costos de producto
crediticia y solidez  Deficiencias en las
financiera proyecciones y
 Adecuada gestión y presupuestos
negociación con  Falta de Formalización de
proveedores la Estructura
 Sistema de pago basado Organizacional y de los
en metas Procesos
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
 Adquirir nueva tecnología  Mejorar el tiempo de
3d para reducir el tiempo atención y minimizar los
de desarrollo de costos para satisfacer la
colecciones. demanda interna creciente y
 Promover la innovación potencial.
para aprovechar los  Fortalecer las competencias
incentivos tributarios. del personal para competir
 Ingresar y posicionar en en nuevos mercados.
nuevos canales de  Establecer proyecciones y
marketing. presupuestos más precisos
 Expandir la marca en el para los proyectos de
mercado regional. inversión.
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
 Certificarse con la nueva  Formalizar la estructura
versión ISO 9001:2015 y organizacional con los
comunicarlo al consumidor. puestos correctamente
 Desarrollar materiales descritos y la línea de
carrera para el personal.
diferenciados y de calidad
con el proveedor principal  Generar un nivel de
de cuero que es parte del comunicación muy cercano
Grupo Empresarial. con los colaboradores.
 Promover un sistema de  Desarrollar la inteligencia
pago adecuado y atractivo comercial incidiendo en la
al personal operario. evaluación de los costos y
el nivel de servicio ofrecido
vs la competencia.
28
1.2. PROBLEMÁTICA

1.2.1. SITUACIÓN ACTUAL

El sector calzado en el Perú es un sector importante y dinámico de la economía
donde conviven una variedad de marcas nacionales y extranjeras, pero que
también abre paso a la diferenciación por segmento de mercado, y es además
un sector muy relacionado a la moda por lo que cada temporada tiene que ir
cambiando siguiendo las últimas tendencias. Es conocido también la alta tasa de
informalidad que existe de aproximadamente un 80% del total de empresas que
serían informales y por otro lado casi el 97% son pymes y solo el 0.1% son
medianas y grandes (donde se ubica LA EMPRESA), según la Sociedad
Nacional de Industrias.

Este sector tuvo un crecimiento importante en el 2013 por la demanda externa

de países de la región y luego ciertas contracciones en el 2014 y 2015 dado que
también es una industria que se ha globalizado y es sensible al dinamismo y
cambios en la economía mundial (ver Figura 7). Todavía enfrenta una realidad
difícil debido a la competencia de las importaciones, principalmente las que
provienen de Asia, de países como China, Vietnam y Malasia, según ADEX.
Además, hay nuevas marcas extranjeras de la región y de Europa que ya se
empiezan a vender en los principales centros comerciales.

Por un lado, hay normas laborales y de seguridad industrial cada vez más
exigentes y próximamente el marco normativo para el aspecto ambiental, todo
ello de alguna manera impacta en los costos. Asimismo, fluctuaciones en la
economía como la inflación u otros factores inciden también en el poder
adquisitivo y de compra de los consumidores lo cual impacta en las ventas.

29
 Figura 8: Producción de zapatos (pares)

Fuente: Ministerio de Producción

LA EMPRESA maneja una producción por pedido, salvo en los inicios de cada
campaña hablamos de enero y agosto donde realiza proyecciones con el fin de
anticiparse con dos motivos claros, tener trabajo disponible para el personal y
por materiales importados que deben comprarse por cierto volumen y con un
tiempo prudencial. De acuerdo a la información mostrada en la Figura 10 todavía
existe una brecha entre la cantidad de pares programados con los pares
producidos dentro de la fecha solicitada.

Por otro lado, los costos de producción han ido en aumento cada año tal como
se puede observar en la Figura 11. En una empresa de calzado la estructura de
costos generalmente se compone de 60% por costos de materiales, otro 30%
por mano de obra y el 10% restante por los costos indirectos. Este crecimiento
también se ve traducido en el incremento del precio de venta al consumidor final.

30
 Figura 9: Cumplimiento de pedidos

Fuente: LA EMPRESA

Figura 10: Costo Promedio de Producción

Fuente: LA EMPRESA

31
Con la información de los pedidos se realiza la programación de la producción
mensual, luego a nivel semanal y diario. Las órdenes de producción se cumplen
ordenadamente, es decir de acuerdo a la fecha de programación en el primer
proceso que es corte, luego en aparado se combinan dado que hay modelos que
tienen un tiempo mayor de ciclo que otros.

1.2.2. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

Uno de los objetivos principales de la organización es incrementar las ventas

para lo cual es importante el cumplimiento de los pedidos en el momento
oportuno, es decir, cumpliendo con los plazos de entrega establecidos con el
cliente, y con calidad, tal como se declara en la misión de la empresa. Además,
actualmente la capacidad instalada es superada por la demanda del mercado
quien solicita más de lo que se puede ofrecer, lo que genera que no se puedan
colocar varios pedidos.
Analizando la cadena desde el abastecimiento de las materias primas, el
proceso de fabricación y, el almacenamiento y despacho de los productos
terminados se determinó muchas falencias que inciden en el retraso de los
pedidos y la consecuente insatisfacción de los clientes.

En conclusión, tenemos como problema a la “ineficiencia en los procesos”

relacionados a actividades que no agregan valor causados por los transportes o
movimientos innecesarios, esperas y productos defectuosos.

Los efectos del problema están dados en la productividad y la calidad. Es así

que en la Tabla 5 se puede observar el comportamiento histórico de la
productividad en el 2013 y el 2014, y como esta ha ido en detrimento.

32
 Tabla 4: Productividad 2013 – 2014 (pares/hora-hombre)

MES 2013 2014

Enero 0.70 0.49

Febrero 0.73 0.60

Marzo 0.70 0.61

Abril 0.76 0.61

Mayo 0.72 0.60

Junio 0.80 0.72

Julio 0.84 0.65

Agosto 0.63 0.60

Septiembre 0.66 0.64

Octubre 0.61 0.65

Noviembre 0.63 0.67

Diciembre 0.71 0.63

ANUAL 0.70 0.62

Fuente: La Empresa

Y un punto muy relacionado a la productividad y que también afecta las utilidades

de la empresa son los costos y en especial los costos de no calidad que no son
fácilmente visibles pero que tienen gran impacto.
En estos tiempos muy competitivos las empresas no pueden darse el lujo primero
en dar una mala imagen respecto a la calidad y segundo asumir altos costos que
inciden directamente en el precio y los beneficios. Respecto a la evaluación de
las no conformidades del 2014 por acción tomada como cortar pieza, corrección
y observación se tiene el siguiente gráfico:

33
 N.C. POR ACCIÓN TOMADA
20000
17584
18000
16000 15191
14000
12000
10000
8000
6000
4000 3027
2000
0
CORRECCION CORTAR PIEZA OBSERVACION

Figura 11: No Conformidades por Acción Tomada 2014

Fuente: La Empresa

Si bien cortar pieza se ubica en segundo lugar (42%) respecto a la cantidad total
de no conformidades, es la que representa mayor costo dado que involucra corte
de material tanto de cuero y forro principalmente lo que sumado al costo de mano
de obra por reproceso nos da un costo más elevado respecto a los otros ítems
evaluados.

De acuerdo a una evaluación realizada (Ver Tabla 5) se determinó un costo de

S/. 121,259.10 de costo de no calidad por fallas internas en el periodo enero-
diciembre 2014, lo cual incluye solo costo de material y mano de obra, no
incluyéndose los indirectos en este análisis, pero que aun así ya representa una
gran oportunidad de mejora.
La ineficiencia en los procesos genera que no se pueda cumplir con los requisitos
establecidos en el Sistema de Gestión de Calidad lo que puede dar cabida a no
conformidades en las auditorías, además se pueden perder trabajadores claves
por los trabajos extras que se tienen que realizar para corregir dichas
ineficiencias en el proceso, y finalmente la pérdida de clientes por el no
cumplimiento de los pedidos en las fechas de entrega pactadas.

34
 Tabla 5: Costos de No Calidad 2014

COSTO DE NO CALIDAD

CATEGORÍA CMP CMO TOTAL

S/.
CASUAL S/. 19,460.38 33,703.73 S/. 53,164.11
CASUAL S/. 3,661.66 S/. 5,392.60 S/. 9,054.26
S/.
CONFORT S/. 10,287.14 17,862.98 S/. 28,150.12
DRIVER S/. 742.60 S/. 337.04 S/. 1,079.64
S/.
NAÚTICO S/. 4,768.99 10,111.12 S/. 14,880.11
URBANA S/. 4,478.88 S/. 8,605.21 S/. 13,084.09
BAJO S/. 3,254.03 S/. 5,593.39 S/. 8,847.42
BOTÍN S/. 1,224.86 S/. 3,011.82 S/. 4,236.68
S/.
VESTIR S/. 25,609.76 29,401.13 S/. 55,010.89
S/.
PLANTA S/. 11,515.83 12,348.47 S/. 23,864.30
S/.
SUELA S/. 14,093.93 17,052.66 S/. 31,146.59
Total S/.
S/. 121,259.10
general S/. 49,549.03 71,710.07

Elaboración propia

1.2.3. IDENTIFICACIÓN DE CAUSAS DEL PROBLEMA

Para la baja productividad y los altos costos de no calidad se elaboró un
diagrama de causa efecto en base a las 6M (mano de obra, máquina, método,
material, medio ambiente y medición) para determinar las posibles causas del
problema. Luego de evaluación por juicio de expertos se determinaron dos
causas principales que inciden directamente en el problema como se señala en
círculos rojos en la Figura 11. Estas son la falta de una metodología que permita
mejorar el sistema productivo y la falta de medición de desperdicios que
ocasionan costos. Una metodología que puede englobar y abordar estos puntos
es la metodología Lean que será precisará en los siguientes capítulos.

35
 Diferencias entre métodos Alto nivel de rotación de personal
de trabajo de un mismo Alto nivel de ausentismo
tipo de operación
Falta de orden
y limpieza
Falta de una metodología
que permita mejorar el Estrés por cumplir las metas
Alta sensación sistema productivo
De calor Personal poco capacitado
Mobiliario
Inadecuado y
poco ergonómico
Ineficiencia en
los procesos
Falta de medición de desperdicios Materia prima con defectos(cuero)
que ocasionan costos
Sobrestocks de hilos
Defectos detectados
que no rotan
en procesos
Errores en la medición de subsecuentes
Especificaciones técnicas

Carencia de
planificación
del mantenimiento

Figura 12: Diagrama causa - efecto

Elaboración Propia

1.2.3.1. Problema Principal

¿En qué medida la aplicación de la metodología Lean influirá en la productividad
y el costo de no calidad de una Empresa de Calzado?

1.2.3.2. Problemas Específicos

- ¿En qué medida de la metodología Lean impactará en la productividad de
una Empresa de Calzado?
- ¿En qué medida la metodología Lean permitirá reducir el costo de no
calidad de una Empresa de Calzado?

36
1.2.4. OBJETIVOS

1.2.4.1. Objetivo General

Determinar en qué medida la aplicación de la metodología Lean influirá en la
productividad y el costo de no calidad de una Empresa de Calzado.

1.2.4.2. Objetivos Específicos

- Identificar el impacto de la aplicación de la metodología Lean en la
productividad de una Empresa de Calzado.
- Conocer en qué medida la aplicación de la metodología Lean reducirá los
costos de no calidad de una empresa de calzado.

1.2.5. HIPÓTESIS

1.2.5.1. Hipótesis General

La aplicación de la metodología Lean influirá en la productividad y el costo de no
calidad de una Empresa de Calzado.

1.2.5.2. Hipótesis Específicas

- La aplicación de la metodología Lean tendrá un impacto positivo en la
productividad de una Empresa de Calzado.
- La aplicación de la metodología Lean reducirá los costos de no calidad de una
empresa de calzado.

37
 CAPITULO II

FUNDAMENTO TEÓRICO

2.1. PRODUCTIVIDAD

2.1.1. Definición de Productividad

La productividad presenta las siguientes definiciones según organismo
especializados en el tema:

“Productividad es igual a producción dividida por cada uno de sus

elementos de producción” (Organización para la Cooperación y Desarrollo
Económico).

“Los productos son fabricados como resultados de la integración de cuatro

elementos principales: tierra, capital, trabajo y organización. La relación
de estos elementos a la producción es una medida de la productividad”
(Organización Internacional del Trabajo).

“Productividad es el grado de utilización efectiva de cada elemento de

producción. Es sobre todo una actitud mental. Busca la constante mejora
de lo que existe ya” (Agencia Europea de Productividad).

“La productividad laboral se define como la producción promedio por

trabajador en un período de tiempo. Puede ser medido en volumen físico
o en términos de valor (precio por volumen) de los bienes y servicios
producidos” (Instituto Peruano de Economía).

38
 La definición más generalizada de productividad es la relación entre las
salidas o resultados y los insumos o recursos utilizados. Estas salidas o
resultados pueden estar en unidades producidas, kilos producidos, etc;
para el caso de una industria de calzado serían pares producidos, por
ejemplo. Por otro lado, los insumos o recursos pueden medirse por kilos
ingresados, pies cuadrados de cuero, horas máquinas, horas hombre, etc.

Siendo la productividad en su definición básica una relación entre insumo

y producto, se tiene que guardar particular cuidado que los universos a
que se refieren el nominador y el denominador sean los mismos para no
perder la congruencia y la pertenencia en el análisis, evitando así que se
tomen decisiones equívocas.

La medición de la productividad puede realizarse a diferentes niveles en

la economía: a nivel macro de la nación; a nivel de la rama de actividad
económica y, a nivel de la empresa. A su vez, a nivel de la empresa y de
acuerdo a los objetivos perseguidos, se puede generar sistemas de
medición que comprende a toda la organización, o bien, sistemas que se
circunscriben a determinados procesos productivos.

2.1.2. Componentes de la Productividad

La productividad tiene dos componentes1: eficiencia y eficacia.

La eficiencia es la relación entre el resultado alcanzado y los recursos

utilizados, mientras la eficacia es el grado en que se realiza las actividades
planeadas y se alcanzan los resultados esperados. Es decir, para un
proceso productivo, la eficiencia está ligada con la optimización de
recursos y la eficacia con el logro de objetivos.

Si la productividad la cuantificamos como unidades producidas por tiempo

total, la eficiencia sería el tiempo útil que empleamos sobre la base del

1
Gutierrez H.(2010): Calidad total y productividad.
39
tiempo total, y la eficacia sería la relación de las unidades producidas entre
el tiempo total. Para visualizarlo mejor:

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑥 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎

𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 ú𝑡𝑖𝑙 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠

= ×
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 ú𝑡𝑖𝑙

2.1.3. Cálculo de la Productividad

Una medición de la productividad en sentido amplio requiere cuantificar,
por un lado, el volumen de producto de una línea de producción, a nivel
de empresa, y por el otro, la magnitud de los insumos y factores que se
combinan para producirlo: trabajo, capital físico y capital humano. En este
caso nos estamos centrado en la productividad laboral.

La productividad de acuerdo a la conceptualización realizada tendría el

siguiente cálculo:

𝑟𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠
Específicamente para una producción de calzados se tendría:

𝑝𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜𝑠
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒
Dado ese cociente anterior podemos deducir que si queremos elevar la
productividad tenemos que incrementar en mayor medida la producción
de pares.

La productividad no es una medida que brinde mucha información por sí

sola, lo que hace necesario compararla.

La productividad se puede comparar en dos sentidos. En primer término,

una compañía se puede comparar con operaciones similares de su mismo
sector o, si existen, puede utilizar datos del sector (por ejemplo, comparar
la productividad de diferentes establecimientos de una misma franquicia).
Otro enfoque sería medir la productividad de una misma operación a lo

40
largo del tiempo. En este caso se compararía la productividad registrada
en un periodo determinado con la registrada en otro. (Chase, Jacobs,
Aquilano, 2009, p.28)

2.1.4. Factores que influyen en la productividad

Hay varios factores que pueden influir en la productividad, los cuales
tienen que ser analizados adecuadamente para seleccionar las mejores
herramientas que puedan contribuir a su mejora, atacando la causa raíz
que puede limitarla.

Desde un punto de vista de Producción los factores que contribuyen a

mejorar la productividad son los siguientes:

 Diseño del Producto, que mejore el “Valor de uso”, es decir, el valor

que el cliente está dispuesto a pagar por él.

 Diseño del Proceso, junto con los Métodos de Trabajo, a fin de

mejorar la forma en que se realiza, los instrumentos utilizados, la
disposición del lugar de trabajo, máquinas empleadas, etc.

 Tecnología, mediante una mayor automatización y tecnología de la

información, logrando un mayor volumen de producción de bienes y
servicios, una mejora de la calidad, manipulación de materiales,
almacenamientos, etc.

 Planta y equipos, a través de un buen Mantenimiento, reducción de

paradas y uso eficaz de máquinas y capacidades mediante la
Planificación y Control de la Producción.

 Comportamiento humano, motivando a las personas por medio de

una mayor participación, formación y reconocimiento, que potencie la
actitud de las personas hacia la mejora de la productividad.

(Productividad en Proyectos de Negocio, 2012)

41
2.2. CALIDAD

2.2.1. Conceptos de la calidad

Los llamados gurúes de la calidad, personalidades muy representativas
en este tema brindaron los conceptos que los resumimos en el siguiente
cuadro:

“Adecuación al uso y ausencia de defectos” (Juran, 1990).

“Cumplimiento de las especificaciones” (Crosby, 1979).

“Un grado de uniformidad y fiabilidad predecible, de bajo coste y adaptado

al mercado” (Deming, 1988).

Como señala Chase, et al. (2009) son conceptos ligeramente diferentes

pero que transmiten un mismo mensaje donde el liderazgo y compromiso
de la alta dirección es fundamental, así como el enfoque al cliente, la
participación del personal y la mejora continua.

Además, está otro concepto relacionado a la Norma ISO, importante

mencionarlo dado que la empresa cuenta con la certificación al Sistema
de Gestión de Calidad, y que indica que la calidad es el grado en el que
un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos
(Norma ISO 9001:2005).

Es así que la calidad está enfocada al cliente y para ello no solo es

importante conocer los requisitos del cliente, sino también brindar una
buena experiencia del producto o servicio, excediendo así sus
expectativas.

2.2.2. Sistema de Costos de la Calidad

Un sistema de Costos de la calidad proporciona a la dirección de la
organización datos que permiten identificar, clasificar y cuantificar
monetariamente y jerarquizar las erogaciones de la empresa, a fin de
medir en términos económicos las áreas de oportunidad y el impacto de
los avances, de existir, un programa de mejora que la organización esté
implementando.
42
Tener esta información permite a una organización para determinar los
ahorros potenciales que se pueden obtener mediante la implementación
de mejoras en los procesos.

2.2.3. Clasificación de los Costos de la Calidad

El costo de calidad se define como las erogaciones asociadas a la
definición, creación y control de la calidad, así como la evaluación y
retroalimentación del apego a los criterios de calidad y aquellos costos
relacionados con las consecuencias de no cumplir con los requisitos, tanto
de los clientes internos y externos.

Según la Dirección General de Capacitación y Productividad de México el

costo de calidad en empresas éxitos representa entre el 3% y 5% y, en
otros casos, de un 17% a un 25% de las ventas netas, lo cual resulta muy
significativo. La Sociedad Americana para la Calidad señala que los
costos de calidad representan entre un 15 a 20% de los ingresos por
ventas, pudiendo llegar a picos del 40% de las operaciones, pero como
regla general determina que el costo de no calidad para una organización
próspera estaría entre un 10% a 15% de las operaciones. Asimismo, Juran
y Grina (1993) consideran estos costos entre un 20 a 40% del total de
ventas, por su parte Crosby (1991) entre el 20 a 25% de la facturación. De
esa manera hay varios estudios que han tratado de estimar cuanto
representan los costos de calidad, pero que al final nos dicen la
significancia que representaría para las empresas en términos de ahorros
y beneficios la ejecución de medidas para reducir el impacto de estos
costos.

Los costos de calidad se clasifican en costos para asegurar la calidad y

costos de no calidad. Dentro de los costos para asegurar la calidad
tenemos a los costos de prevención y costos de evaluación, y dentro de
los costos de no calidad se encuentran los costos por fallas internas y los
costos por fallas externas (Feingenbaum, 1956).

43
 Tabla 7: Clasificación de costos de calidad

Costos para asegurar la calidad Costos de no calidad

Costos de prevención Costos por fallas internas

 Planeación de la calidad  Reprocesos

 Planeación de los procesos  Reinspecciones
 Control de los proceso  Reparaciones
 Entrenamiento

Costos de evaluación Costos por fallas externas

 Inspección, pruebas y ensayos  Atención de quejas de clientes

 Auditorías de calidad  Servicios de garantía
 Equipos de pruebas y ensayos  Devoluciones, costo de imagen
y pérdidas de ventas.
 Castigos y penalizaciones

Fuente: Gutiérrez (2010)

De estos costos el mayor porcentaje se ubican en los costos por fallas

internas, por lo cual es conveniente priorizar en el establecimiento de
programas de mejora que ayuden a reducirlos.

2.2.4. Factores que influyen en los Costos de No Calidad

Entre los varios factores que pueden influir en estos costos se pueden
destacar:

 Especificaciones técnicas que no están claras y con errores.

 Criterios diferentes por la parte de producción y por el personal de
control de calidad.
 Falta de un análisis profundo de las causas que originan los
defectos.
 Personal poco capacitado en las operaciones.

44
2.3. LEAN MANUFACTURING

2.3.1. Definición
Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo, basada en las personas,
que define la forma de mejora y optimización de un sistema de producción
localizándose en identificar y eliminar todo tipo de “desperdicios”,
definidos éstos como aquellos procesos o actividades que usan más
recursos de los estrictamente necesarios. Identifica varios tipos de
“desperdicios” que se observan en la producción: sobreproducción,
tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario,
movimiento y defectos (Hernández Matías Juan Carlos & Vizán Idoipe
Antonio, 2013)2.

2.3.2. Principios de Lean Manufacturing

El Lean Manufacturing se basa en 14 principios agrupados en 4
categorías (Villaseñor, 2007):

2.3.2.1. Categoría 1: Filosofía a largo plazo.

A. Principio 1: Basar las decisiones en una filosofía a largo

plazo aún a costa de objetivos financieros a corto plazo

Alinearse a una meta, actuar con confianza y

responsabilidad, y mejorar las habilidades que permiten
producir valor agregado.

2.3.2.2. Categoría 2: Los procesos correctos van a producir los

resultados correctos.

A. Principio 2. Crear flujo continuo que evidencie los

problemas

2
Hernández, M. C. (2013). Lean Manufacturing. Conceptos, técnicas e implantación. Madrid: Fundación
EOI.

45
Rediseñar los procesos haciendo un flujo continuo evidente con
alto valor agregado relacionando procesos y personas.

B. Principio 3. Utilizar sistemas de jalar (sistemas pull)

Minimizar inventarios y trabajo en proceso respondiendo
diariamente a los cambios en la demanda. Así se provee al
cliente en la cantidad y tiempo oportuno.

C. Principio 4. Nivelar la carga de trabajo (heijunka)

Eliminar los desperdicios, sobrecarga de trabajo de personas,
equipos y fluctuaciones en los planes de producción.

D. Principio 5. Crear una cultura en la que la gente se

detenga para solucionar los problemas (jidoka)
Desarrolla un sistema visual para alertar que un proceso o
máquina requiere ayuda. Formar un equipo humano que sea
capaz de detectar los problemas, detenerse y corregirlos
inmediatamente.

E. Principio 6. La estandarización de tareas como base de

la mejora continua.
Mejorar los procesos y luego actualizar los estándares para
mantener y ser predecibles en los tiempos y las entregas.

F. Principio 7. Control visual para evidenciar problemas

Emplear indicadores visuales sencillos que apoyen el flujo y el
sistema pull.

G. Principio 8. Emplear solamente tecnología confiable y

probada que ayude al proceso.

46
 Rechazar o modificar tecnología que no esté de acorde a la cultura
de la organización, y considerar nuevas cuando se busquen
opciones para realizar un trabajo.

2.3.2.3. Categoría 3: Agregar valor a la organización por medio de

la gente y los socios.

A. Principio 9. Desarrollar líderes comprometidos

Deben ser modelos de la filosofía de la compañía y luego maestros
que enseñen a los demás

B. Principio 10. Desarrollar gente y equipos que sigan la

filosofía organizacional
Crear una cultura fuerte y estable, donde se practique y comparta
loa valores de la organización.

C. Principio 11. Respetar a la red de socios y proveedores

Que sean una extensión del negocio. Ponerles objetivos retadores
y ayudar a alcanzarlos.

2.3.2.4. Categoría 4: Resolver continuamente problemas de raíz

impulsa el aprendizaje de la organización.

A. Principio 12. Ver la información por sí mismo para

comprender la situación (genchigenbutsu)
Resolver los problemas y mejorar los procesos buscando la causa
raíz, observando personalmente y verificando datos in situ.

B. Principio 13. Tomar decisiones lentamente en consenso e

implementarlas rápidas.
Considerar todas las alternativas antes de tomar una decisión e
implementar rápido, pero cuidadosamente.

47
 C. Principio 14. Perseguir el aprendizaje por medio de la
reflexión (hansei) y la mejora continua (kaizen)
Proteger el knowhow desarrollando personal estable, ascensos
lentos y sistema de sucesión de puestos. Utilizar las
herramientas de mejora continua. Luego de concluir un proyecto
emplear hansei (reflexión) para identificar lo que faltó y mejorar.

2.3.3. Los Siete Desperdicios

El Lean Manufacturing identifica siete desperdicios: sobreproducción,

esperas, transporte, sobreprocesamiento, inventario, movimientos,
productos defectuosos, los cuales tienen síntomas identificables,
posibles causas y herramientas que se emplean para eliminarlos.
Todo ello se resume en el cuadro siguiente:

Tabla 8: Los Siete Desperdicios

Tipo de Desperdicio Síntomas Posibles Ideas y

causas herramientas

Sobreproducción Las partes se Tamaño grande Justo a tiempo

Producir mucho o más pronto producen en gran de lotes. SMED
de lo que necesita el cliente volumen y con mucha Desbalance en el
anticipación lo que flujo de
genera acumulación e materiales
inventario. Pobre
programación de
la producción
Esperas Trabajadores en Mala calidad o Eliminar
Tiempo desperdiciado o espera de materiales, malos tiempos actividades
perdido debido a actividades información o de de entrega de los innecesarias.
que no generan valor. máquinas no proveedores. Nivelación de la
disponibles. producción.

48
 Paradas no Producción en Layout por
planificadas grandes lotes. producto.
Operadores parados y Pobre Fabricación en
viendo las máquinas programación. células en U.
producir. Layout deficiente SMED.
Exceso de colas del por acumulación Adiestramiento
material en el o dispersión de polivalente de
proceso. procesos. operarios

Transporte Largas distancias Procesos Layout en

Movimiento o manipulación recorridas por las secuenciales células de
innecesaria de material o partes en el proceso. separados fabricación
personal. Tiempos de ciclo físicamente. flexibles.
extensos. Pobre Producción en
Contenedores distribución de flujo continuo.
demasiados grandes, planta.
o pesados, difíciles de Excesivos
manipular. almacenes
intermedios.
Sobreprocesamiento Autorizaciones y Diseño del Simplificar el
Esfuerzos no requeridos que no aprobaciones proceso y el proceso.
agregan valor parar el cliente redundantes producto. Eliminar
Costos directos muy Pruebas actividades que
altos. excesivas. no agregan
Ejecución de Especificaciones valor.
procesos no no claras de los Estandarizar
requeridos por el clientes. operaciones.
cliente. Procedimientos Pokayoke.
Uso de espacio, inadecuados.
tiempo y capacidad
para reprocesar.
Inventarios Incumplimiento de Cuellos de Justo a tiempo.
Excesiva cantidad de fechas de entrega. botella no Nivelación de la
materiales que supera el Rotación baja de identificados. producción.
requerido para atender los existencias. Previsiones de Sistema Kanban.
pedidos. Tiempos de ciclo ventas erróneas. Monitirización de
extensos. Pobres tareas
pronósticos o intermedias.

49
 mala
programación.
Niveles altos
para los
inventarios
mínimos.

Movimientos Búsqueda de Pobre Fábrica visual.

Movimiento innecesario de herramientas o distribución de 5S.
personas y materiales dentro piezas. Doble manejo estaciones de Estandarización
del proceso. de piezas. trabajo, de métodos de
Baja productividad. herramientas y trabajo.
materiales.
Falta de
controles
visuales.
Pobre diseño del
proceso.
Productos defectuosos o Procesos dedicados Mala calidad de Jidoka.
retrabajos al retrabajo. los materiales. Estandarización
Trabajo extra como Pérdida de tiempo, Máquinas poco de operaciones.
consecuencia de de errores en recursos, materiales y eficientes. Fábrica visual.
la ejecución del proceso dinero. Formación o TPM.
Altas tasas de experiencia Pokayoke.
defecto. inadecuada de Andon.
Recursos humanos los operarios.
adicionales
necesarios para
inspección y
reprocesos.

Elaboración propia
Fuente: (Hernández Matías Juan Carlos & Vizán Idoipe Antonio, 2013),
(Gutiérrez, 2010)

50
2.3.4. El Value Stream Mapping
El Value Stream Mapping (VSM) o Mapa de Cadena de Valor es un
modelo gráfico que muestra el flujo de materiales y de información desde
el proveedor hasta el cliente. El VSM se elabora para un producto o familia
de productos, y los datos se recaban en planta sin confiar en reportes
pasados, empleando solo papel y lápiz. El VSM permite una identificación
rápida de todas las actividades que agregan valor y las que no agregan
valor al producto, con el fin de eliminar éstas últimas y mejorar la eficiencia
del proceso.

En el lean manufacturing el flujo de información se trata con la misma

importancia que el flujo de materiales, por lo que se busca que el proceso
anterior debe saber qué debe producir para el proceso siguiente y cuándo
producirlo.
Los pasos para el diseño del VSM según (Hernández Matías Juan Carlos
& Vizán Idoipe Antonio, 2013) :
1. Dibujar los iconos de clientes, proveedores y control de la producción.
2. Identificar los requisitos de clientes por mes/día.
3. Calcular la producción diaria y los requisitos de contenedores.
4. Dibujar los iconos logísticos con la frecuencia de entrega.
5. Agregar las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a
derecha.
6. Agregar las cajas de datos debajo de cada proceso y la línea de
tiempo debajo de las cajas.
7. Agregar las flechas de comunicación y anotar los métodos y
frecuencias.
8. Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las cajas de datos.
Los tiempos que se colocan son:
- Tiempo de ciclo (T/C). Tiempo entre la fabricación de una pieza o
producto completo y la siguiente.
- Tiempo de cambio de modelo (C/O). Tiempo para cambiar un tipo
de proceso a otro debido a las características del producto.

51
 - % Tiempo funcionando (Uptime). Porcentaje de tiempo de
utilización o funcionamiento de las máquinas.
- Tiempo de Valor Agregado (VA). Tiempo dedicado a tareas que de
producción que transforman el producto.
- Tiempo de no Valor Agregado (VNA). Tiempo dedicado a tareas
que no transforman el producto.
- Lead Time (LT). Tiempo que requiere una pieza o producto para
recorrer un proceso de principio a fin.
9. Agregar los símbolos y números de operadores.
10. Agregar los sitios de inventario y niveles en días de demanda y el
icono más abajo.
11. Agregar las flechas de flujo.
12. Agregar horas de trabajo valor agregado y tiempos de entrega en la
línea de tiempo.
13. Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo total de
procesamiento.

52
Figura 13: Iconos de VSM

Fuente: Villaseñor (2007)

53
 Figura 14: Ejemplo de VSM

Fuente: Hernández (2013)

2.3.5. Niveles para la aplicación de Lean Manufacturing

Villaseñor (2007) señala tres niveles para la aplicación de Lean
Manufacturing. Dentro de cada nivel hay técnicas y herramientas que los
conforman.

Se recomienda seguir los niveles en el orden expuesto para una buena

implementación que perdure en el tiempo.

2.3.5.1. Demanda del cliente.

Relacionado a entender las necesidades del cliente teniendo en

cuenta la calidad, el tiempo de entrega y el precio. Una empresa
que quiere ser competitiva y permanecer en el mercado requiere
entender la demanda del cliente.

54
El cliente es quien marca el ritmo, quien decide la forma y fecha de
entrega. Para mantener un precio de venta competitivo la empresa
debe eliminar lo que le genera costos como son los desperdicios,
de esta manera podrá además cumplir con fechas de entrega en
menor tiempo y brindar una mayor calidad del producto.

A. Takt time.
Takt es una palabra en alemán que significa “ritmo”
(Villaseñor, 2007).
Indica el “ritmo” o “paso” al que se debe producir para estar
en sincronía con la demanda del producto. Es el resultado
de dividir el tiempo disponible para producción entre la
demanda del cliente en ese período de tiempo. (Hernández
Matías Juan Carlos & Vizán Idoipe Antonio, 2013).
A.1. Fórmula del takt time.

tiempo producción disponible

takt time=
cantidad total requerida

A.2. Cálculo del takt time.

Si el tiempo del turno= 9.5 horas=570 min

y tiempo perdido (almuerzo y suplementarios) = 97.5 min

tiempo producción disponible =472.5 min=28 350 seg

Si la demanda del turno es 1000 unidades

28350 seg
takt time= =28.35 seg por unidad
1000 unidades

Quiere decir que el cliente está comprando a un ritmo de

28.35 seg por unidad.

55
 B. Picht time.

El picht time o tiempo de paso3, es una cantidad de piezas

por unidad de tiempo. Es el tiempo basado al Takt requerido
para que un proceso subsecuente entregue un contenedor
de cierta cantidad predeterminada al proceso subsecuente
(Hernández Matías Juan Carlos & Vizán Idoipe Antonio,
2013).

B1. Fórmula del picht time

𝑝𝑖𝑐ℎ𝑡 = 𝑡𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 𝑥 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑎𝑞𝑢𝑒𝑡𝑒

B.2. Cálculo del pitch time

Si el takt time es 28.35 seg y el paquete es de 14 piezas

𝑝𝑖𝑐ℎ𝑡 = 28.35 𝑥 14
𝑝𝑖𝑐ℎ𝑡 = 396.9 𝑠𝑒𝑔 = 6.61 𝑚𝑖𝑛

2.3.5.2. Flujo Continuo

El flujo está relacionado con el enunciado “mover uno, hacer uno” (o

“mover un pequeño lote, hacer un pequeño lote”).
Un flujo continuo implica tres principios claves: Solamente lo que se
necesita, cuando se necesita y en la cantidad exacta que se necesita.
En este nivel ya se piensa en la aplicación del balanceo de línea, las
células de manufactura, el one piece flow o flujo de una pieza, las 5S, el
trabajo estandarizado y el control visual principalmente.
A. Balanceo de línea
Es un proceso que hace referencia a buscar el equilibrio en la
línea de producción, distribuyendo los elementos de trabajo
como puede ser la cantidad de operadores necesaria por cada
operación, dado que algunas operaciones tomas más o

3
Rajadell(2013) lo denomina tiempo de paso.
56
 menos tiempo que otras. Se trata de buscar que esos tiempos
estén alienados al takt time. Un punto de partida para este
análisis es realizar la gráfica del balanceo de operadores, que
no es más que un gráfico de barras que facilita la
representación visual de las operaciones, sus tiempo y la
posición del takt time.
A.1. Cálculo del número de operarios
Para calcular el número de operarios necesarios se divide
el tiempo de ciclo total del producto entre el takt time.
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 =
𝑡𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒
B. Células de Trabajo
Es una organización de planta por proceso donde las
piezas o componentes avanzan entre operaciones one
piece flow(flujo de pieza a pieza), minimizando asi los
transporte inncesarios y generando el flujo continuo.

2.3.5.3. Nivelación

Distribuir uniformemente el trabajo teniendo en cuenta el

volumen y la variedad y así lograr reducir los inventarios del
proceso y el final de la cadena.
Aquí ya se puede mencionar al heinjunka o nivelación de
carga y a los medibles de manufactura esbelta.

2.3.6. Pasos de implementación de Lean Manufacturing

2.3.6.1. Compromiso con la Filosofía Lean

El compromiso de la alta gerencia es fundamental para que los demás
niveles hacia abajo puedan involucrarse y asimilar los conceptos ,con ello
se obtendrán mejores impactos en costo y tiempo con la implementación
lean.

57
2.3.6.2. Identificar el Flujo de Valor
Se selecciona el área piloto, asi como también se recopila información
respecto a los productos y los procesos. Con dicha información se
construye una matriz producto-proceso con el fin de agrupar prodcutos en
familias, seleccionando a la más representativa con la cual se construirá
el mapa de flujo de valor.
2.3.6.3. Conocer los conceptos y herramientas lean
El personal involucrado que llevará adelante la implementación de Lean
Manufacturing debe tener una formación inicial respecto a los objetivos,
beneficios de la metodología, los siete desperdicios, la creación de mapa
de flujo de valor y las herramientas de Lean.

2.3.6.4. Cartografiar el estado natural

Previamente se determina de la secuencia de operaciones básicas del
proceso, identificando las operaciones que agregan valor, las que no
agregan valor, pero necesarias y las que no agregan valor y deben
reducirse y/o eliminarse.
El Value Stream Map (VSM) o Mapa de Flujo de Valor actual permitirá una
fuente de información global del punto de partida del proceso. La
información recogida en la hoja de datos de proceso desarrollada en la
etapa anterior, servirá de base para graficar el VSM, primero el flujo de
materiales y luego el flujo de información.

2.3.6.5. Identificación de métricas Lean

La métricas o indicadores lean permiten medir el efecto de las actividades
que se plantearán. Esto también permite en una forma sencilla que las
personas involucran puedan visualizar que se está mejorando y sus
esfuerzos están dando resultados.
Estos medibles pueden ser:

 Lead time
 Tiempo total que añade valor (TVA)

58
  Número de piezas defectuosas.
 Distancia recorrida
 Superficie liberada.
 Stock total de materiales en curso.
 Porcentaje de piezas producidas a la primera.
 Numero de entregas dentro del plazo.
 Número de accidentes en el trabajo.
 Numero de paros o averías en las máquinas.

Asi como otros dependiendo del proceso a evaluar y del objetivo que se
quiere obtener.

2.3.6.6. Cartografiar el estado futuro

En base al VSM trazado en la etapa anterior, se identificarán las
oportunidades de mejora sobre las cuales se aplicarán las herramientas
Lean. Estas oportunidades de mejora generalmente son desperdicios los
cuales no agregan valor al producto y generan demoras en el tiempo de
ciclo.
Se diseñará un Mapa de Flujo de Valor Futuro a partir del Mapa Actual sin
desperdicios, y si los hay serán los mínimos necesarios para la secuencia
de las operaciones. Este nuevo mapa también reflejará un menor tiempo
de ciclo dada la eliminación de las actividades que no agregan valor.

2.3.6.7. Crear planes Kaizen

En este punto se trata de materializar las oportunidades de mejoras
identificadas para el VSM futuro . Para ello se establece una adecuada
planificación y comunicación con el personal involucrado. Se priorizan y
calendarizan las actividades a realizar.

2.3.6.8. Poner en marcha planes Kaizen

Esta fase final implica la implementación de las herramientas Lean
seleccionadas por el equipo en pro de la búsqueda de la mejora del flujo
del proceso y la reducción de actividades que no agregan valor.
59
2.3.7. Herramientas de Lean Manufacturing

2.3.7.1. Las 5S
Herramienta que conduce a una mayor eficiencia del trabajo a través de
una cultura basada en el orden, la limpieza, practica de estándares y auto
disciplina. Las 5S tienen ventajas para considerar su aplicación previa a
otras herramientas Lean:
-Maneja conceptos simples.
-Permite un alto impacto en corto tiempo.
-Mejora de la calidad de vida y la seguridad en el trabajo.
-Promueve la comunicación y participación de los colaboradores.

La implementación de la 5S sigue un proceso de 5 fases o etapas, que en

japonés están compuestas por palabras cuya fonética inicia por “s”: seiri,
seiton, seiso, seiketsu y shitsuke.

A. Seiri (Clasificar)
Consiste en separar los elementos necesarios de los innecesarios para
el trabajo que se realiza.
La aplicación de esta “s” brinda los siguientes beneficios:
-Liberación de espacio útil.
-Reducción del tiempo de búsqueda de materiales o herramientas.
-Facilidad para el control visual.
-Mejora en la seguridad en el lugar de trabajo.
En la práctica se emplean tarjetas rojas, las cuales se adhieren a los
elementos considerados innecesarios y se toman decisiones como
desechar, reubicar o vender.
B. Seiton (Ordenar)
Organizar los elementos clasificados como necesarios en la primera “s”
teniendo como principio “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”,
es decir, que cada elemento de trabajo posea una ubicación clara, esté

60
disponible y accesible; además de una identificación para facilitar su
búsqueda y retorno a su posición inicial.

Los beneficios a conseguir con esta “S” son:

-Acceso rápido a los elementos que requieran.
-Mejora de la productividad.
-Menor contaminación visual.
-Mejora de la información para accesibilidad y localización de
herramientas o materiales.

Para el ordenamiento de los elementos se emplean criterios basados en

la frecuencia de uso; así como también otros como la seguridad y
calidad.

C. Seiso (Limpiar)
Consiste en limpiar e inspeccionar el sitio de trabajo de tal manera de
prevenir la suciedad y defectos, permitiendo un ambiente más seguro.

Los beneficios esperados de la limpieza son:

-Reducción de averías gracias a la identificación temprana de fallas en
los equipos.
-Minimización de riesgos de accidentes.
-Alargar la vida útil de los equipos.
-Ambiente de trabajo más agradable y visualmente más aseado.

Un punto importante es que a través de la limpieza se debe identificar los

focos de limpieza y causas de las desviaciones para así eliminarlos y
evitar que se repitan.

61
D. Seiketsu (Estandarizar)
Es la fase que permite mantener la organización y limpieza alcanzada con
las primeras 3 “s”, asegurando sus efectos positivos en el tiempo.
La estandarización es la manera más sencilla y correcta de hacer las
cosas, por lo que los beneficios propios de esta fase son:
-Evitar o reducir errores a través de los estándares.
-Minimizar la variabilidad en el proceso y en la calidad del producto.
-Mantener el nivel conseguido con las primeras 3”S”.

Una buena práctica es tener fotografías del lugar de trabajo en

condiciones óptimas para recordar al personal que ése es el estado en
que deberían permanecer siempre.

E. Shitsuke (Disciplina)
En esta fase el objetivo es convertir en hábito el empleo de los estándares,
alineando el trabajo a una cultura de autodisciplina para hacer perdurable
las 5 “S” en el tiempo. Esta fase también exige la aplicación de auditorías
de 5”S” para medir el nivel de cumplimiento alcanzado.

2.3.7.2. Estandarización de Operaciones

La estandarización es una herramienta básica del Lean ya que actúa
como un punto de referencia que mediante la aplicación de gráficos, textos
o imágenes facilita la comprensión de los métodos de trabajo más eficaces
para las operaciones de tal forma de contribuir al incremento de la
productividad al trabajar con el mejor método y a también asegura la
calidad del producto final.
Así como se menciona la estandarización es un punto de referencia, es
por ello que el lean nos dice que este debe ser mejorado y no solo pensar
que es lo único y que ya no se puede cambiar más.
Rajadell (2013) señala las siguientes líneas de actuación para la
conseguir un trabajo estandarizado:

62
 - Determinar los métodos de trabajo más eficiente para lo cual se trabajará
con los expertos llegando a un consenso.
- Contemplar las mejores propuestas.
- Adherirse al takt time como unidad crítica de medición.

Tabla 9: Ejemplo de Estándares

Proceso Estándares

Control de Calidad Inspección del proceso

Análisis de problemas

Operaciones estándares

Estándares de seguimiento y análisis de defectos

Gestión de Equipos Procedimiento inspección de equipo

Programa de mantenimiento general

Análisis de averías

Operaciones Análisis de operaciones y tiempos estándar

Acciones de mejora continua

Procedimientos de operaciones y procesos

Control de Órdenes de producción

Producción
Programas diarios de producción

Avance de producción

Elaboración propia
Fuente: Hernández (2013)

63
2.3.7.3. Control Visual
Es una herramienta Lean que permite presentar de una forma sencilla y
clara la situación actual de la producción haciendo énfasis en los
despilfarros que se presentan y son de especial atención. En este caso el
principal despilfarro a abordar en la presente tesis es el producto
defectuoso generado en la producción.
Uno de los principales objetivos de esta herramienta es “comunicar”. Con
esto se hace referencia a evidenciar visualmente datos relevantes e
información analizada a los trabajadores de tal manera de concientizarlos
e involucrarlos en el logro de las metas.
El control visual puede expresarse de diferentes formas, según el
resultado esperado. Una forma efectiva es el tablero de control visual que
puede mostrar indicadores, gráficos, imágenes u otra información
importante alineada al objetivo que se busca conseguir.
La Tabla 8 propone una serie de mecanismos de control visual de las
cuales se deben escoger las más convenientes de acuerdo a las
características del proceso donde se implemente.

64
 Tabla 10: Mecanismos de Control Visual

Ubicación Mecanismos

Espacios y equipos Identificación de espacios y equipos

Señalización en el suelo, líneas de seguridad

Información e instrucciones de máquinas y equipos

Puesto de trabajo Procedimientos e instructivos de trabajo

Instrucciones de mantenimiento cero

Especificaciones técnicas de producto

Producción Programa de producción

Programa de mantenimiento preventivo

Identificación de stocks y material en proceso

Identificación de reprocesos o no conformidades

Indicadores de producción y productividad

Calidad Registros

Estadísticas

Indicadores de calidad y actividades de mejora

Elaboración propia
Fuente: Hernández (2013)

2.4. CASOS DE ÉXITO

La industria de calzado tiene como principales referentes primero a China e India
por el volumen de producción de calzado que fabrican principalmente textiles y
sintéticos, pero en calzado de cuero y tecnificados a los países de España, Italia,
México, Argentina y Brasil quienes manejan una cadena productiva desarrollada
y dinámica, además de tener instituciones especializadas que acompañan a las
65
empresas del rubro a seguir tecnificándose y mejorar sus sistemas de trabajo de
forma más productiva. Un punto en común en estos países es el impulso que se
brinda desde el gobierno con instrumentos para impulsar el sector y la
asociatividad lograda en toda la cadena productiva, desde la curtiembre que es
la producción del cuero, el diseño y desarrollo, y la fabricación del calzado.

Es conocido que el Perú no es un país ganadero, y menos aún especializado y

tecnificado en este punto, por lo que desde ahí parte una limitación importante
como es la calidad del cuero, seguido por la informalidad presente en el sector
lo cual contribuye con una cadena productiva deficiente que merma la
competitividad de las empresas del calzado frente a la competencia global.
Asimismo, los sistemas de trabajo son poco eficientes y generan muchos
despilfarros a diferencias de algunas empresas de los países referentes que ya
están empezando a aplicar de forma exitosa los principios lean para mejorar sus
sistemas productivos.

Unos casos de éxito en la aplicación lean es de la firma española Pikolinos. Esta

organización tiene la particularidad que pertenece a un grupo empresarial que
abarca desde la curtición de la piel hasta la producción y venta en tiendas
propias, que de alguna manera no es un imperante para lograr un sistema de
trabajo eficiente, pero que permite una pequeña ventaja a diferencia de sus pares
ya que se puede controlar el abastecimiento y la calidad de la materia prima
principal como es el cuero. Esta firma exporta el 80% de su producción de
alrededor de 400 000 pares anuales y cuenta con una infraestructura de 5000
m2 acondicionada adecuadamente para el proceso productivo. Su sistema de
trabajo está basado en la mejora continua, con grupos de trabajo organizados y
capacitados los cuales están involucrados y comprometidos con los objetivos de
calidad, coste y plazo. Allí se han implementado las 5S mejorando el orden y la
limpieza de los espacios de trabajo, además se manejan indicadores, paneles
de control, implementación de sistema kanban y reaprovisionamiento cíclico, y
una forma de trabajo organizado donde la calidad es fundamental.

Otro caso de exitosa aplicación es el realizado en la empresa Alpargatas de

Argentina la cual empleó como herramientas Lean a las 5S y grupos kaizen, las
66
células de trabajo, el sistema kanban y heinjunka o nivelación de producción.
Con la aplicación de las 5S y los grupos kaizen o de mejora tuvo como resultados
una reducción del 50% de reducción de pérdidas de horas hombre y 50% de
reducción en productos de segunda calidad. En el segundo punto transformó las
líneas de producción a células de trabajo (ver Figura 15) pasando de pocas
familias y pocos estilos a muchas familias y muchos estilos. Además, al aplicar
un rediseño de layout acompañado de una mejora en el método de trabajo,
ahorró un 30% en espacio, disminuyó en 35% el tiempo de ciclo, y la cantidad
de operaciones se redujo de 20 a 13 eliminando las actividades que no
agregaban valor (ver Figura 16). Con el tercer punto referido al sistema kanban,
cambió de un sistema viejo y tradicional que generaba problemas en el
ensamble, la programación y altos niveles de inventario, a pasar a un nuevo
sistema de información mediante secuencias kanban que le permitió mejorar el
cumplimiento de los planes de producción de 75% a 93%, disminución de
inventarios de materia prima y semielaborados en 50% y la reducción del trabajo
en proceso de 8 a 2 días.

Figura 15: Vista de la Planta de Pikolinos

Fuente: Poler, R. (2016)

67
 Figura 16: Implementación de células de trabajo – Alpargatas

Fuente: Universidad Nacional de General Sarmiento (2013)

Figura 17: Reducción de actividades que no agregan valor – Alpargatas

Fuente: Universidad Nacional de General Sarmiento (2013)

Adicionalmente como caso de éxito y relacionado al rubro de calzado se puede

mencionar a la empresa Nike, reconocida a nivel mundial quien en su informe de
negocio sostenible en el año 2010-2011 explica la adopción de un enfoque Lean
68
reduciendo desperdicio de materiales y el tiempo permitiendo que la cadena de
suministro de la compañía haya operado de manera más eficiente. El informe
explica que la compañía había trabajado para eliminar los residuos, pérdida de
tiempo y pérdidas de material de sus procesos como parte de su programa de
sostenibilidad. El informe dijo que las fábricas que adoptaron el enfoque lean
mostraron tasas de defectos del 50 por ciento más bajos que los que no lo
hicieron. También reveló que los plazos de entrega de las fábricas esbeltas
fueron, en promedio, un 40 por ciento menores. La productividad aumentó del 10
a 20 por ciento y se obtuvo una reducción del tiempo necesario para introducir
un nuevo modelo en un 30 por ciento.

69
 CAPÍTULO III

SISTEMA PROPUESTO

3.1. ALCANCE
El alcance de la propuesta será para el proceso de fabricación de calzado de
cuero, para las actividades internas, más no incluye cualquier actividad
tercerizada.

3.2. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA PROPUESTA

La propuesta consistirá en un modelo que permita cumplir con los objetivos
planteados. Para ello de acuerdo a la información evaluada en la identificación
del problema y los casos de éxito mostrando en el marco teórico se determina la
aplicación de la metodología lean.
Lo primero que se realizará será aplicar el VSM para detectar las oportunidades
de mejora y consecuentemente las herramientas lean a implementar.
Se pretende tener un layout redefinido que minimice esperas, movimiento y
transporte innecesario de tal manera de mejorar el flujo del proceso, esta
redefinición implica un balance de operadores y formación de células de trabajo
en algunas etapas del proceso que lo permitan como, asimismo la aplicación de
las 5S para tener dicho flujo organizado y ordenado, así como propiciar su
mantenimiento en el tiempo. Por otro lado, se propone implantar la
estandarización de operaciones y control visual como herramientas de lean que
impactarán directamente en la productividad y calidad. Estas dos últimas
herramientas partirán con la información recopilada por un estudio de mercado
relacionado a la percepción de los consumidores respecto a los defectos de piel

70
en el calzado y formación de comités de calidad entre logística, producción,
control de calidad y ventas de tal manera de analizar la información y determinar
las tolerancias integradas. De esa forma se elaborarán catálogos y pizarras
informativas de calidad, además de capacitación del personal sobre la
importancia de la calidad en el trabajo.

3.3. APLICACIÓN DE LA PROPUESTA

3.3.1. Aplicación de Lean con VSM

La aplicación de Lean con VSM comprende ocho pasos los cuales se detallan a
continuación.

3.3.1.1. Compromiso con la Filosofía Lean

El compromiso por parte de las personas es fundamental tal como está
establecido en los principios Lean y parte principalmente desde la Alta Dirección
con quien se ha establecido reuniones para transmitir y que asimile los conceptos
y los beneficios que trae la aplicación de esta metodología de tal manera de
contagiar en cascada y comprometer al personal en su conjunto.

3.3.1.2. Identificar el Flujo de Valor

Según lo abordado en la identificación del problema se tiene que el proceso de
Aparado es un proceso sumamente crítico que adolece de varias deficiencias los
cuales se ven reflejados en los resultados de sus indicadores de productividad y
calidad. Esto hace necesario una evaluación más a detalle tanto del flujo de
materiales, como el flujo de información que lo componen a través de un mapa
de cadena de valor que permita identificar las actividades que no agregan valor
con el fin de implementar mejoras para su eliminación.

De acuerdo a un análisis realizado con la información del 2014 para 125 líneas,
solo 25 de ellas representaron el 70% de la producción total tal como se puede
apreciar en la Figura 10.

71
 Figura 18: Diagrama de Pareto – Producción por Línea 2014

Elaboración: Propia

El proceso de Aparado es un proceso muy complejo por las operaciones

manuales y de costura que posee, pero se pueden identificar tres familias
principales de productos de acuerdo a su secuencia de operaciones y la
complejidad que de ello se desprende, como se puede observar en la figura 11.
Por un lado, tenemos a la familia vestir, que relativamente requiere menos
operaciones, pero una mejor atención dado que representa un calzado más fino.

Luego tenemos a la familia casual que, si tiene una variedad de operaciones,

pero principalmente en el módulo de costura por la cantidad de piezas y
finalmente los mocasines quienes tienen una secuencia larga de operaciones,
además de una costura especial.

Esta última familia es crítica dada la variedad de operaciones que sigue y la que
mayor tiempo de ciclo. Además de ser un tipo de calzado que la empresa desea
72
impulsar y tiene proyecciones de crecimiento, por lo que a la fecha se han
adquirido dos máquinas de costura mocasín para semiautomatizar esa
operación que solía ser solo manual.
Es así que para hacer relevante el estudio escogemos esta familia la cual
atraviesa una mayor cantidad de operaciones, por lo que la mejora en su flujo
también impactará en todas las demás familias.

Proceso
Habilitado Costura forroDoblado Empastado Desbaste Pegado Costura mocasin Módulo Aparado Atraque Remate Picado/ojalillado
L1 x x x x x
L2 x x x x x
L3 x x x x x x x x x x
L4 x x x x x x x x x x
L5 x x x x x x x x x x
L6 x x x x x
L7 x x x x x x
L8 x x x x x
L9 x x x x x x
L10 x x x x x x
L11 x x x x x
Producto

L12 x x x x x
L13 x x x x x x
L14 x x x x x x
L15 x x x x x
L16 x x x x x x
L17 x x x x x x
L18 x x x x x x
L19 x x x x x x x x x x
L20 x x x x x x
L21 x x x x x x
L22 x x x x x x x x x x
L23 x x x x x x
L24 x x x x x
L25 x x x x x x

Familia Vestir
Familia Casual
Familia Mocasín

Figura 19: Matriz Producto-Proceso

Elaboración: Propia

3.3.1.3. Conocer los conceptos y herramientas Lean

Para la implementación Lean se requiere la formación de un equipo
comprometido y capacitado en el tema. Este equipo tiene la siguiente
conformación de acuerdo a las características de la empresa teniendo en cuenta
el conocimiento y la participación que cada uno de ellos representa en el
proceso.

73
  Este Analista de Proyectos (Líder Lean)
 Asistente de Proyectos (Asistente Lean)
 Gerente de Operaciones (Líder de Proceso)
 Analista de Calidad (Especialista de Calidad)
 Asistente de Ingeniería (Asistente de Proceso)
 Supervisor de Aparado (Especialista Técnico)

El equipo tendrá una capacitación en los siguientes temas requeridos

para una correcta implementación Lean:
 Concepto y los principios Lean
 Los siete desperdicios
 Los niveles de implementación Lean
 El VSM o Mapa de Cadena de Valor
 Herramientas Lean: 5S, Estandarización de operaciones,
Control Visual.

3.3.1.4. Cartografiar el estado natural

Previo al trazado del mapa de cadena de valor actual, se realiza un análisis del
flujo del proceso para la familia seleccionada, donde se indican la secuencia de
actividades, así como también se clasifica estas actividades de acuerdo a su
valor en el proceso: actividades que agregan valor, actividades que no agregan
valor, y actividades necesarias. Esto con el fin de tener una referencia del flujo
de materiales e ir adelantándose a identificar qué actividades están originando
desperdicios y son ineficientes.

El proceso de aparado sigue el flujo descrito en la figura 12. Las operaciones de

costura forro, costura bolo, empaste, desbaste, pegado-marcado, costura
mocasín máquina, aparado, atraque, remate, picado, ojalillado y finalmente el
control de calidad. Claramente se observa que hay oportunidades de mejora
dado que se identificó catorce actividades que no están agregando valor al

74
producto, como son los transportes y esperas en mayor medida quienes están
alargando el tiempo de ciclo del proceso.

ANÁLISIS DE FLUJO DE PROCESO

PRODUCTO MOCASÍN

ÁREA APARADO

Valor de la Símbolo Valor de la actividad

Secuencia Descripción de actividad
actividad
Símbolo Descripción
1 x Habilitado de cortes, forro y accesorios Actividad no productiva
2 x Transporte a costura forro Actividad productiva
3 x Costura de forro Actividad requerida
4 Transporte a módulo aparado
5 Aparado
6 x Transporte a empaste
7 x Empaste de bolo/capellada Actividades del proceso

8 x Transporte a Desbaste Símbolo Descripción

9 x Espera por cola de opis Operación

10 x Desbaste Control
11 x Pegado-marcado Transporte
12 x Transporte a costura mocasin Espera
13 x Espera por cola de opis Stock
14 x Costura mocasín
15 Transporte a previos
16 x Preparación de opis para módulo aparado
17 x Stock para siguiente día
18 x Transporte a módulo aparado
19 x Aparado
20 Transporte a Atraque
21 x Espera por cola de opis
22 x Atraque
23 x Transporte a Remate-Quemado de hilos
24 x Remate-Quemado de hilos
25 x Transporte a Picado-Ojalillado
26 x Picado-Ojalillado
27 x Transporte a Control de Calidad
28 x Control de Calidad
29 x Envío a APP

Resumen

Valor de act. Cant.

15

10

Total 29

Figura 20: Análisis de Flujo de Proceso

Elaboración: Propia

75
Identificada la secuencia de actividades y recopilando la información en el lugar
de trabajo como tiempo, stock en proceso, % uptime o lo que es lo mismo
porcentaje de utilización de la máquina y scrap que no es otro que la tasa de
defectos, se procede a graficar el VSM o Mapa de Cadena de Valor que permite
visualizar el flujo de materiales y el flujo de información actual.

En la Figura 13 se puede observar que hay una secuencia donde el producto

ingresa a la operación de aparado y luego más adelante vuelve a ingresar, lo
que más adelante será plasmado en un diagrama de recorrido que permitirá
visualizar mejor este punto que ocasiona que el tiempo de ciclo se alargue.
Asimismo, se visualizan que hay tasas de defecto elevadas en las operaciones
de costura mocasín y aparado y adicionalmente el porcentaje de utilización de
las máquinas se va reduciendo conforme se avanza en el proceso lo que indica
que hay cuellos de botella que están generando demoras que perjudican a las
operaciones posteriores que en varios momentos del día están quedando
desabastecidas.

Con el VSM actual trazado se identifican los desperdicios presentes a lo largo

de la cadena, así como se señala en la Figura 14, como son el alto número de
no conformidades en las operaciones de empastado, costura mocasín y
aparado. También tenemos las esperas excesivas y transportes innecesarios
generados por el layout mal distribuido y que la producción se realiza en lotes y
el personal tiende a culminar cierta cantidad de lotes para recién moverlos a la
siguiente operación. Y en general se visualiza desorden y objetos innecesarios
en varios puntos puestos de trabajo que necesitan ser reubicados o desechados.

76
Figura 21: VSM actual – Familia Mocasín

Elaboración: Propia

77
Figura 22. Identificación de desperdicios en VSM actual-Familia Mocasín

Elaboración: Propia

78
3.3.1.5. Identificación de métricas Lean

Las métricas Lean son indicadores nos permiten enfocar la mejora de acuerdo a
los principios lean y cuantificar los progresos o resultados de la implementación
de estas en el proceso.
De acuerdo al proceso en estudio del cual se ha trazado el VSM actual y alineado
a los objetivos planteados inicialmente, se han seleccionado cinco métricas
relevantes para la evaluación de los resultados.
La primera de ellas es el lead time ya que nos dará una visión de cuando se está
demorando el producto en ser producido en Aparado desde que llegan las piezas
del proceso anterior de Corte hasta cuando son despachadas al almacén de
productos en proceso. El siguiente es el TVA o tiempo de valor agregado. Así
como también el número de operarios requeridos y el impacto en la
productividad. Finalmente, la métrica relacionada a la calidad mediante el %
Producto No Conforme.

Tabla 6: Métricas Lean

Métrica Actual Meta

Lead time 10 días 5 días

TVA 1814 segundos 1683 segundos

#operarios 57 operarios 53 operarios

%PNC 7.6% 5.1%

Elaboración: Propia

3.3.1.6. Cartografiar el estado futuro

Luego de haber graficado el estado actual, identificando los puntos que generan
desperdicios o las actividades inmersas en el proceso pero que no están
agregando valor, se procede a realizar el trazado del VSM futuro o mapa de
79
cadena de valor futuro, donde se identifican las herramientas posibles a
implementar sean o no viables, se requiere que en el VSM futuro aparezcas
todas las ideas de mejora necesarias, las cuales en el siguiente paso se
materializarán y priorizarán. Asimismo, esta cartografía nos permitirá visualizar
el flujo ideal que deseamos para el proceso.

En la Figura 15 se han plasmado las oportunidades de mejora, como establecer

Heinjunka para una adecuada nivelación de la carga de trabajo a través de
programaciones más balanceadas y que inicien desde las operaciones previas.
Además, se provee una carga más estable de trabajo y no acumulativa desde el
área de corte y la eliminación del puesto de habilitado ya que este principalmente
se encarga de distribuir el trabajo, pero con un plano de producción más afinado
se podría obviar y establecer como supermercados tal como se indica con el
icono en el VSM. Otra razón para reducir esta operación es que se dedicaba a
la revisión del producto recibido desde corte como un filtro de calidad, teniendo
en una inspección inmediata anterior por lo cual las mejoras a aplicar de calidad
deberían tener impacto en la inspección final de corte no requiriendo una
inspección adicional en la operación inmediata siguiente.

La aplicación del flujo continuo par por par, mediante un balanceo de operadores
y una distribución como célula de trabajo. Así como también para la secuencia
atraque, remate, picado y ojalillado se plantea el flujo par a par y personal
polivalente. Por otro lado, la implementación de las 5S para mejorar la
organización y el orden de los puestos de trabajo.

Un punto a importante para implementar y que tiene doble impacto tanto en los
indicadores de productividad y calidad son la estandarización de operaciones y
el control visual que en la teoría no son complicadas de desarrollar, pero que si
requieren la participación y compromiso de todos para lograr los efectos
deseados.

80
Figura 23: VSM futuro – Familia Mocasín

Elaboración: Propia

81
Haciendo un comparativo del VSM futuro con el VSM actual se desea pasar de
un lead time de 10 días a uno de 5 días, así como también de un tiempo de valor
agregado de 1814 seg a 1683 seg. Es evidente que la mayor intención o impacto
esperado están en el lead time, así como lo persiguen los principios lean gracias
a la reducción de actividades que no añaden valor y los desperdicios incluidos
en estas.

3.3.1.7. Crear planes Kaizen

Del VSM trazado se pueden identificar como oportunidades de mejora la

aplicación de herramientas como Heinjunka, Flujo par a par, 5S, Personal
polivalente y Jidoka. De estas herramientas se realiza una priorización para
iniciar con los planes y posterior implementación.

De acuerdo a las oportunidades de mejora visibles en el mapa de cadena de

valor futuro y de acuerdo a los principios lean, la decisión por juicio de expertos
de los responsables del proceso determina priorizar los siguientes planes
Kaizen:

-Rediseño de Layout

-Aplicación de las 5S

-Estandarización de Operaciones

-Control Visual

Dado que se abordó el primer nivel de implementación que es conocer la

demanda del cliente a través del VSM y el takt time , sigue el nivel de flujo
continuo, y así como lo señala el principio 2 del Lean Manufacturing es necesario
el rediseño del proceso haciendo un flujo continuo evidente por lo que resulta
prioritario el rediseño del layout actual como primer plan kaizen , siendo visible
en el mapa la existencia de tiempos altos por demoras y transportes excesivos
en dado que no hay distribución por producto, sino por proceso.

82
A la par de la implementación del layout nuevo está el inicio de la aplicación de
las 5S para tener un proceso ordenado y organizado que reduzca tiempos por
búsqueda de herramientas o materiales lo que alarga el proceso.

Siguiendo lo enunciado por el principio 6, con una mejora de los procesos se

requiere actualizar los estándares por lo que es preciso trabajar en la
estandarización de las operaciones y así predecir los tiempos óptimos del
proceso para asegurar el cumplimiento de las entregas no solo en fecha, sino
con la calidad adecuada.

Finalmente, tal como lo expresado en el principio 7, el control visual es

importante para evidenciar problemas en el proceso y como apoyo fundamental
para los reducir la tasa de defectos de calidad.

3.3.1.8. Poner en marcha planes Kaizen

Para ello se dispone un cronograma de actividades para su ejecución con

responsables definidos.

Actividades Responsable M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9

Rediseño de Líder
Layout Lean/Dueño
del Proceso

Aplicación de Líder
5S Lean/Soporte
Técnico

Estandarización Lider
de Operaciones Lean/Asistente
de Proceso

Control Visual Lider Lean/

Especialista de
Calidad

83
3.3.2. Rediseño de Layout y 5S
3.3.2.1. Rediseño de Layout

Dada las métricas Lean y el VSM se puede identificar rápidamente en el área de

Aparado, el largo recorrido que se realiza durante el proceso de producción. Esto
hizo necesaria una evaluación más específicamente respecto a este tema por lo
que se construyó un diagrama de recorrido inicial como se puede apreciar en la
Figura 16.
Este diagrama de recorrido inicial como se resume en la Tabla 9, comprende tres
puntos de almacenamiento, una operación-inspección, cinco puntos de demora,
siete transportes, una inspección y nueve operaciones. Todo el recorrido
asciende a 169 metros.

Tabla 7: Resumen de actividades inicial

Actividades del proceso

Símbolo Descripción Cantidad

Operación 9

Control 1

Operación-Inspeción 1

Transporte 9

Espera 5

Stock 3
Recorrido total (metros) 169
Elaboración: Propia

84
Como se desprende de la tabla anterior existe una oportunidad de mejora para
reducir el largo recorrido generado por los transportes excesivos que fácilmente
se pueden distinguir en la Figura 16.

Es evidente el doble recorrido que realiza el producto al ir a los módulos de

aparado en la operación 2 luego de la costura forro y retornar para la operación
6, posterior a la costura mocasín. Dentro de este recorrido se producen esperas
por acumulación de órdenes de producción los cuales no son distribuidos
rápidamente al siguiente proceso y generan cuellos de botella.

Dada la situación antes mencionada se hace necesario un cambio en el layout

teniendo en cuenta un flujo adecuado y reduciendo y/o eliminando las
actividades que no agregan valor como las esperas y los transportes. Es así
como se plantea un nuevo layout que se muestra en la Figura 17 que aportará
en la reducción de las esperas y transportes tal como se muestra en el resumen
de la Tabla 10, que indica un recorrido total de 61 metros, es decir una reducción
en 40% del recorrido total para la familia mocasín. Esto se logra con una pequeña
ampliación y un mejor ordenamiento de la secuencia agrupando las actividades
en forma general en previas, módulos de aparado y posteriores de tal manera
que siga esa secuencia ordenada. Además, se plantea la formación de células
de trabajo para las operaciones de costura mocasín, mediante un balanceo de
operadores y con un sistema flujo de una pieza, que en este caso sería flujo de
un pie con el fin de agilizar el proceso en estos puntos mejorando su
productividad.

85
 Tabla 8: Resumen de actividades propuesto

Actividades del proceso

Símbolo Descripción Cantidad

Operación 10

Control 1

Operación-Inspeción 0

Transporte 7

Espera 0

Stock 3
Recorrido total (metros) 69

Para el balanceo de operadores se tiene la situación inicial mostrada en la figura

16 para el módulo de costura mocasín que comprende las operaciones de
empaste, desbaste, pegado y costura. Hay demoras en la producción ya que una
operación espera producir una orden de producción (aprox. 12 pares) para luego
enviar a la siguiente. Además, que cada operación tiene diferente capacidad por
lo que se forma un cuello de botella, así como se señala en la figura 17, donde
el takt es de 135 segundo/par.

Desbaste

Costura Empaste
Pegado

Costura

Empaste

Figura 24: Distribución inicial módulo Costura Mocasín

Elaboración: Propia

86
 300

250

200

150 takt

100

50

0
Empaste Desbaste Pegado Marcado Costura mocasín

Figura 25: Balance de operadores inicial

Elaboración: Propia

Viendo esta situación se agrupó las operaciones desbaste-pegado y marcado y

en base a un flujo pie por pie se hizo el nuevo balance con un takt de 65 seg/pie
como se muestra en la Figura 18, donde también la distribución de los
operadores es dos para empaste, uno para desbaste-pegado y uno para
marcado-costura-mocasín, teniendo al final la distribución física propuesta en la

80
70
60
takt
50
Segundos

40
30
20
10
0
Empaste Desbaste+Pegado Marcado+Costura
mocasin

Figura 26: Balance de operadores propuesto

Elaboración: Propia

87
 Pegado

Desbaste
Costura

Empaste Empaste

Figura 27: Distribución propuesta módulo de Costura Mocasín

Elaboración: Propia

Con este cambio propuesto solo es necesario cuatro personas de las

inicialmente evaluadas lo que significa un incremento de 33.3% de productividad
y en referencia a los costos de 5 soles por par inicialmente que puede
representar ese módulo, se puede reducir a 3.3 soles/ par. Además, como se
aprecia solo es necesario una máquina de costura por lo que se podría aumentar
aún más la capacidad de este módulo empleando eficientemente las dos
máquinas de acuerdo a la demanda creciente que se espera para este tipo de
calzado que pasa por estas operaciones.

88
Figura 28: Diagrama de recorrido inicial

Elaboración: Propia

89
Figura 29: Diagrama de recorrido propuesto

Elaboración: Propia

90
3.3.2.2. 5S

Las 5S es la herramienta básica y necesaria en la implementación del Lean

Manufacturing por lo que se debe priorizar su implementación al inicio de todo
cambio que se desea. Por consiguiente, se detalla las actividades a realizar para
cada “S”:

A. Capacitación
Respecto a ello se tendrá un equipo capacitado en las labores de 5S,
este equipo estará formado por personal del área de Gestión de
Calidad y el Asistente de Producción del área donde se aplicará la
herramienta, en este caso Aparado.

B. Sensibilización
Se requiere que el personal tenga las nociones básicas de 5S, además
de los beneficios y las actividades que se han de desplegar para lograr
los objetivos. Con este fin se brindará charlas muy temprano antes de
iniciar la jornada laboral, primero sobre una noción general, donde
también se tomará una breve encuesta y posteriormente en las
siguientes charlas se detallará cada S según los avances que se van
obteniendo.

C. Primera S: Seiri
Se realizará la clasificación de los objetos tanto como necesarios,
como innecesarios. Después una breve charla sobre el mecanismo de
trabajo se le brindará tarjetas rojas a cada personal para que etiqueten
los objetos que consideren innecesarios en sus zonas de trabajo y los
coloquen en una caja rotulada con “Etiquetado en rojo” que se ubicará
en un lugar específico.

91
 Figura 30: Tarjeta Roja 5S

Figura 31: Caja de Etiquetado en Rojo

D. Segunda S: Seiton
Luego de tener a los objetos señalados como innecesarios en la caja de
“Etiquetado en rojo”, se procede a tomar las acciones como puede ser:
reubicar, desechar, prestar a otras áreas o vender.
Un grupo de objetos serán colocados en otra ubicación diferente a la
anterior, pero donde se empleen teniendo como criterio la frecuencia de
uso, otros en cambio se eliminarán dado que no son propios del trabajo o
se encuentran en un estado de obsolescencia, finalmente un tercer grupo

92
será reutilizado ya que todavía se encuentra en buen estado, pero los que
lo manipulan no son los que deberían.

E. Tercera S: Seiso

Para esta “S” se concientizará sobre la importancia de la limpieza en el

trabajo diario, muy aparte de lo que realiza el personal de limpieza de la
empresa, de tal manera que los mismos colaboradores preserven esto en
su puesto de trabajo, generando que puedan hacer una breve limpieza 5
minutos antes de retirarse, además se les brindará implementos por
módulos de trabajo, como escoba, recogedor y trapos, los cuales tendrán
puntos fijos de ubicación y estarán rotulados.

Tabla 9: Programa de Limpieza 5S

PROGRAMA DE 5S

PROGRAMA DE LIMPIEZA
ÁREA : APARADO

DIARIO PERSONAL ELEMENTO DE LIMPIEZA HORARIO

MESA Operario Trapo Último 5 minutos de la jornada diaria

MÁQUINA Operario Trapo Último 5 minutos de la jornada diaria

PISO Personal de limpieza Escoba/recogedor Hora del almuerzo de producción

Operario Escoba/recogedor Último 5 minutos de la jornada diaria

SEMANAL PERSONAL ELEMENTO DE LIMPIEZA HORARIO

ESTANTE DE HILOS Personal de limpieza Trapo Los lunes a la hora del almuerzo de producciòn

Elaboración: Propia

93
 F. Cuarta S: Seiketsu

La estandarización se implementará mediante una hoja de

estandarización (Tabla 10) de tal manera de preservar las 3S anterior.
Esta hoja indicará las acciones como “Ordenar el puesto de trabajo” el
cual mostrará una imagen de cómo debe quedar el puesto al final de la
jornada, así como también para la “Limpieza de máquinas” la cual estará
referenciado a la hoja de mantenimiento cero que se emplea. Asimismo,
se empleará una pizarra 5S informativa para visualizar los avances como
en la Figura 27.

Tabla 10: Hoja de Estandarización

PROGRAMA DE 5S
ESTANDARIZACIÓN DE ORDEN Y LIMPIEZA
ÁREA : APARADO

ACCIÓN E LE ME NTOS RE S P ONS ABLE FRE CUE NCIA TIE MP O DOC. RE F.

Ordenar el puesto de trabajo al final del turno

N/A Operario DIARIO 3min N/A

imagen

Limpieza del puesto de trabajo

Trapo Operario DIARIO 3min N/A

imagen
Apagar la máquina antes de retirarse

NA Operario DIARIO 1min N/A

imagen

Figura 32: Pizarra Informativa 5S

94
G. Quinta S: Shitsuke
Para construir el hábito que es la disciplina nos apoyaremos en el
asistente de producción y el supervisor de área los cuales serán los
encargados de verificar el cumplimiento de lo establecido en esta
aplicación de las 5S. Además, para verificar el grado de aplicación se
empleará una evaluación radar de las 5S.

Tabla 11: Evaluación Radar 5S

EVALUACIÓN RADAR DE LAS 5S

CATE GORIA E LE ME NTO Ago S ep Oct Nov Dic OBS E RV ACIONE S

Clasificar
Han sido eliminados todos los articulos innecesarios?
Estan todos los articulos restantes correctamente arreglados en condiciones sanitarias y seguras?
Seiri Los corredores y áreas de trabajo son los suficientemente limpias y señaladas?
Los artículos innecesarios estan siendo almacenados un solo lugar?
Existe un procedimiento para disponer de los artículos innecesarios?
S UBTOTAL
Ordenar
Existe un lugar específico para todo y marcado visualmente?
Esta todo en su lugar específico?
Seiton Son los estándares y límites fáciles de reconocer?
Es fácil de reconocer el lugar para cada cosa?(Rótulos, marcas, líneas cebra,etc.)
Se vuelven a colocar las cosas a su lugar de origen después de usarlas?
S UBTOTAL
Limpiez a
Están limpias las áreas de trabajo ?
Los equipos y máquinas se mantienen en buenas condiciones y limpias?
Seiso Los pasadizos se mantienen limpios y libres para el tránsito?
Es fácil distinguir los materiales de limpieza, detergentes y otros?
Las medidas de limpieza y horarios son visibles fácilmente? (visual de limpieza)
S UBTOTAL
Mantener
Esta toda la informacion necesaria en forma visible? (Controles visuales)
Se respeta consistentemente todos los éstandares? (Normas , procedimientos)
Seiketsu Están asignadas y visibles las responsabilidades de limpieza?
Están los basureros y los compartimientos de desperdicio señalizados?
Se ubican señales de seguridad en zonas críticas?
S UBTOTAL
Disciplina
Los trabajadores utilizan los implementos de seguridad adecuados a su trabajo?
Está siendo la organización, el orden y la limpieza regularmente observada?
Shitsuke Existe saludos y compañerismo entre los trabajadores?(Integración)
Son observadas las reglas de seguridad y limpieza? (Seguridad Industrial)
El trabajador cumple con las normas de la empresa?
S UBTOTAL

0 1 2 3 4
nada malo falta bien muy bien

95
 Clasificar
1
0.8
0.6
0.4
Disciplinar Ordenar
0.2
0

Estandarizar Limpiar

M1 M2 M3 M4 M5 M6

Elaboración: Propia

3.3.3. Estandarización de Operaciones y Control Visual

Previo a la estandarización de las operaciones y los controles visuales a
implementar se requiere conocer la percepción del cliente respecto a la calidad
del producto y en este caso específicamente de los defectos de piel que es una
de las causas de mayor costo de no calidad que se genera por reprocesos
internos, dado que hay ciertas tolerancias internas pero que no están integradas
y son de diferentes criterios para las diferentes áreas, por lo que un buen inicio
de partida será realizar una investigación de mercado para tener mayores
alcances sobre ello y saber cuánto se puede ampliar la tolerancia.
Dado la necesidad anteriormente mencionada se encomendó la ejecución del
estudio a una agencia especializada en investigaciones de mercado (Ver Anexo
1) que tuvo como resultados los mostrados en las siguientes figuras 22, 23 y 24
que dan como conclusión que los clientes no perciben mucho los defectos de
piel que normalmente no son tolerables internamente lo que nos da una brecha
para poder ampliar las tolerancias.

96
 Figura 33: Evaluación de Calidad del Cuero
Fuente: Estudio Cuantitativo: Tolerancia a las imperfecciones del Cuero

Figura 34: Percepción de imperfecciones en el zapato

Fuente: Estudio Cuantitativo: Tolerancia a las imperfecciones del Cuero

Figura 35: Percepción de la imperfección del cuero en el zapato

Fuente: Estudio Cuantitativo: Tolerancia a las imperfecciones del Cuero

97
3.3.3.1. Estandarización de Operaciones
La estandarización para el control de calidad se hace necesaria para reducir los
errores en los procesos de producción y así disminuir la cantidad de no
conformidades detectadas.
Se proponen como un estándar práctico y efectivo la elaboración de un catálogo
de no conformidades.

A. Catálogo de No Conformidades

Guía que describe los defectos principales de tal manera de estandarizar

las tolerancias y rechazos con el fin de evitar que las no conformidades
pasen al siguiente proceso y sean solucionadas en el momento.

Dado que una de las causas de alto índice de productos no conformes es

la falta de estandarización de las tolerancias del calzado dado que cada
participante en el proceso tiene diferente criterio ya sea el supervisor, el
inspector, los técnicos, analista de calidad, ventas, etc., la introducción de
un catálogo que incluya imágenes y especificaciones claras será un medio
de integrar los criterios teniendo como bases la investigación de mercado
realizada, los reportes de calidad interna y de devoluciones. Este catálogo
estará compuesto por fichas de acuerdo al tipo de calzado y por cada no
conformidad o defecto, priorizándose los defectos de piel los cuales son
de mayor impacto en los costos, así como se muestra en la Figura 25.

La priorización del catálogo está en los defectos de piel que generan la

acción de corte de pieza y por ende los mayores costos de no calidad por
un sobreconsumo de material y reprocesamiento de las piezas con defecto
tal como se mostró en la tabla 6 del acápite de identificación del problema.

98
 Figura 36: Ficha de Catálogo de No Conformidades

Elaboración: Propia

Asimismo, se ha planteado una serie de actividades como en la Tabla 11

para el desarrollo de este catálogo de no conformidades sin mayores
inconvenientes con el fin de esperar los resultados deseados que son un
impacto en la reducción del número de no conformidades por corte de
pieza, dado que con esta guía se ampliarán un poco las tolerancias
además de estar más claras para evitar dudas y demoras en la toma de
decisiones. De igual manera, este catálogo tendrá la aprobación de un
Comité de Calidad integrado por representantes de Control de Calidad,
Producción, Ventas, Logística Comercial y Gestión de Calidad, quienes
en el futuro realizarán análisis mensuales de los indicadores y realizar
ajustes y medidas respecto a los estándares de calidad.

99
 Tabla 12: Plan de actividades – Catálogo de No conformidades

N° Actividad Responsable S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14

Especialista de
Recolectar piezas y
1 Calidad/Asistente
clasificarlas por tipo de defecto
de Proceso
Determinar tolerancias por tipo
2 Comité de Calidad
de calzado y tipo de defecto.
Especialista de
3 Elaborar las fichas de catálogo. Calidad/Asistente
de Proceso
Gerente de
4 Revisar el catálogo
Operaciones

5 Aprobar el catálogo Comité de Calidad

Especialista de
Presentar el catálogo y
7 Calidad/Asistente
capacitar al personal
de Proceso
Evaluar los resultados de la Analista de
9
implementación del catálogo. Proyectos

Elaboración: Propia

3.3.3.2. Control Visual

Es importante informar al personal de como su trabajo afecta los resultados, de
esta manera también los comprometemos y le damos la responsabilidad de
tomar acciones. Es necesario que los análisis cuantitativos que se realizan
respecto a las no conformidades no se queden en archivos sino más bien puedan
ser compartidos con los involucrados directamente. Un tablero de gestión visual
que posea como base esa información y se represente en una forma gráfica
amigable y entendible para el colaborador tendrá gran impacto y resultados
positivos.

A. Pizarra Informativa de Calidad

Una forma de tablero de gestión visual que se propone es la “Pizarra

Informativa de Calidad” como medio que permitirá exponer información
respecto al desempeño de los colaboradores en relación a la calidad.

100
Comprenderá tres secciones:

- Cuadros estadísticos sencillos y comprensible que permitan

visualizar la evolución de las no conformidades a lo largo de las
semanas; esto se presentará por módulo de trabajo.
- Piezas físicas de no conformidades detectadas, se considerarán
las más críticas del proceso, de tal manera de concientizar al
personal respecto a su actividad y la importancia de la calidad
enfocada hacia el cliente.
- Tolerancias y rechazos respecto a la calidad del producto,
presentados en forma física o fotográfica.

Esta pizarra además será actualizada semanalmente de acuerdo al

análisis de la información obtenida por la recolección de datos a través
de los formatos de control de no conformidades por proceso. La
elaboración de la pizarra comprenderá las siguientes actividades
cíclicas:

- Recolectar piezas físicas y fotos por tipo de defecto y clasificarlas.

- Desarrollar los cuadros estadísticos de la semana.

- Elaborar la pizarra informativa de calidad con los cuadros estadísticos

y las piezas físicas o fotos de acuerdo a las secciones previamente
establecidas.

- Presentar la pizarra informativa de calidad.

- Evaluar la comprensión de la información y los resultados

alcanzados.

101
Figura 37: Pizarra Informativa de Calidad

Elaboración: Propia

102
 CAPÍTULO IV

ANÁLISIS COSTO BENEFICIO

4.1. DETERMINACION DE COSTOS DE INVERSIÓN

Describiremos en la Tabla 13 la inversión realizada para cada una de las partidas
de la propuesta como son el rediseño de layout, las 5S, la estandarización de
operaciones y el control visual. Asimismo, en la Tabla 14 se indicará los costos
por operación y mantenimiento de las partidas del proyecto.

Para el rediseño se tiene una inversión por la ampliación de 36m2, lo que incluye
la demolición de dos paredes la colocación de drywall alrededor y un techo de
calamina un poco alto para mejorar la ventilación, además se incluyen los
materiales para los cambios eléctricos y de red de sistemas, así como la
contratación de un técnico para las conexiones y la inversión de horas de nuestro
personal de mantenimiento para el movimiento de máquinas. Para el caso de
costos anuales de operación y mantenimiento se incluye el mantenimiento
rutinario adicional por estos cambios y principalmente en la ampliación realizada.

En el caso de las 5S tenemos inversión los materiales a comprar para la puesta

en marcha como tarjetas, caja, pizarra, cintas, papel adhesivo, pintura de tránsito
amarillo para las delimitaciones, así como los útiles de limpieza para cada
módulo de trabajo y adicionalmente las horas invertidas en capacitación del
personal. Para los costos anuales de operación y mantenimiento se consideran
el repintado de las líneas amarillas por desgaste, así como los útiles de limpieza,
recambio de etiquetas o señalizaciones de pueden dañarse con el paso del
tiempo.

103
La estandarización de operaciones inicia con una inversión en la investigación
de mercado realizada por una agencia especializada, además para ello se
tendrán que proveer algunos pares que al final para la venta tendrán descuento
dado que tendrán algunos defectos, y que la diferencia será como una inversión,
por otro lado, está elaboración del catálogo y la inversión en horas hombre del
personal responsable. Sus costos anuales de operación y mantenimiento
estarán concentrados principalmente en la actualización de dicho catálogo.

El Control Visual requerirá inversión en la compra de dos pizarras principalmente

para Corte y Aparado donde está el foco de los reprocesos, luego las
impresiones y los útiles de escritorio que se requerirán, y adicionalmente las
horas invertidas por los responsables. Para el costo anual de operación y
mantenimiento se considera lo requerido para mantener actualizada la pizarra
semana a semana.

Finalmente, se cuantifica la inversión de tiempo requerida por todo el equipo

Lean para el desarrollo del proyecto en el primer año (Tabla 13) y para los demás
años se contabiliza en costos de operación y mantenimiento (Tabla 14) con un
menor porcentaje de utilización de tiempo y con la transferencia realizada por el
Área de Proyectos a el Área de Operaciones.

104
 Tabla 13: Costos de inversión

Herramienta Lean Costo

Rediseño de Layout
Ampliación del área (Demolición de paredes, Colocación de drywall y techo
S/. 10,000.00
de calamina)
Materiales(Canaletas, tomas de luz, tomas de red) S/. 3,000.00
Mano de Obra contratada S/. 3,500.00
Mano de Obra: HH invertidas S/. 2,000.00
5S
Materiales: Tarjetas rojas, Caja de Etiquetado Rojo, Pizarra, Cintas, Papel
S/. 2,000.00
adhesivo, Pintura de tránsito, Útiles de limpieza)
Mano de Obra: HH invertidas S/. 4,770.00
Estandarización de Operaciones
Investigación de Mercado S/. 12,000.00
Pares para investigación de mercado S/. 1,430.00
Materiales: Catálogo S/. 400.00
Mano de Obra: HH invertidas S/. 2,000.00
Control Visual
Materiales: Pizarras, impresiones,útiles de escritorio S/. 500.00
Mano de Obra: HH invertidas S/. 800.00

Equipo Lean
Mano de Obra: HH invertidas S/. 72,450.00
Total S/. 114,850.00
Elaboración: Propia

Tabla 14: Costos de Operación y Mantenimiento

Herramienta Lean Costo

Rediseño de Layout
Mantenimiento rutinario S/. 3,600.00
5S
Repintado de líneas amarillas y zonas de seguridad S/. 500.00
Útiles de limpieza S/. 300.00
Recambio de etiquetas y señalizaciones S/. 200.00
Estandarización de Operaciones
Actualización del Catálogo S/. 300.00
Control Visual
Actualización semanal de la pizarra S/. 500.00

Equipo Lean S/. 26,700.00

Total S/. 32,100.00
Elaboración: Propia

105
4.2. IDENTIFICACION Y VALORIZACION DE BENEFICIOS
Los beneficios esperados son los mostrados en la Tabla 15 como la minimización
de actividades que no agregan valor como 5 esperas y 2 transportes por ende
mejora del Lead Time de aparado de 10 días a 5 días, una reducción del tiempo
de valor añadido en 7%, asimismo al agrupar operaciones como se la de costura
mocasín o atraque , tal como se señaló en el VSM futuro solo se requerirían 53
operarios en lugar de 57, a los que se les podría reubicar o capacitarlos para
algunas actividades específicas. El indicador de calidad de %Producto No
Conforme se reduciría a la tercera parte gracias a la reducción de no
conformidades por Cortar Pieza y finalmente la reducción del recorrido en todo
el proceso en 64%, de 169 a 61 metros.

Con un menor Lead Time se podrá mejor la cuota de atención de los llegando a
95%, lo que sería incrementar un 5% adicional de un actual de 234,758 pares,
esto es 13042 pares adicionales que se pueden vender, lo que en ingresos son
aproximadamente S/. 1,695, 474, y dado un margen del 25%, en si significaría
un beneficio adicional de alrededor de S/. 423,869 tal como se aprecia en la
Tabla 16.

Por otro lado, en la tabla 17 se calcula el ahorro obtenido en costos de no calidad

gracias a la reducción de no conformidades y principalmente de los reprocesos
que requieren corte de pieza. lo que se mejoraría con las medidas en un 70%
para que en el global se pueda lograr la reducción del %PNC señalado en la
tabla 15 lo que significaría un ahorro de S/. 84 881.

106
 Tabla 15: Beneficios del Sistema Propuesto

Valor con
Indicador Unid Valor actual % Ahorro
propuesta

Lead Time días 10 5 50%

TVA segundos 1814 1683 7%
#operarios operarios 57 53 7%
%Producto no % 7.6% 5.1% 33%
Conforme
Distancia recorrida metros 169 61 64%
Elaboración: Propia

Tabla 16: Ingresos por Cumplimiento de Pedidos en Fecha

Valor con
Unid Valor actual Variación
propuesta

% 90 95 6%
pares 234,758 247,800 13,042

Total ingresos S/.423,869

Elaboración: Propia

Tabla 17: Ahorros en Costos de No Calidad

Valor Valor con %

Ítem Variación
actual propuesta Ahorro
Total No conformidades 30%
35,802 25,168 10,634
8% 5%
% Producto no Conforme
70%
No Conformidades por Cortar Pieza 15,191 4,557 10,634

% Cortar Pieza del total 42.4% 18.1%

70%
Costo de No Calidad 121,259 36,378 84,881
Total Ahorros S/.84,881
Elaboración: Propia

107
 4.3. TIR Y VAN
A continuación, en la tabla 18 se muestra el flujo de caja del proyecto con los
ingresos y egresos del proyecto calculados en los acápites anteriores y
asumiendo un 5% de crecimiento anual tanto en los ingresos y los egresos en
un horizonte de 5 años.

Tabla 18: Flujo de Caja del Proyecto

FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO

Flujo de caja 0 1 2 3 4 5
Ingresos 508,750 534,187 560,897 588,942 618,389
Egresos
Inversión - 187,300
Mantenimiento y Operación - 32,100 - 33,705 - 35,390 - 37,160 - 39,018
Flujo de caja neto - 187,300 476,650 500,482 525,507 551,782 579,371

VAN S/. 1,791,079

TIR 259%

Elaboración: Propia

El Valor Actual Neto del proyecto (VAN) es S/. 1,791, 079 soles, considerando
una tasa de costo de capital de 10%, lo que resulta mayor a cero. Además, la
Tasa Interna de Retorno (TIR) es 259% para un VAN igual a cero, lo cual en
resumen nos indica que el proyecto es viable y rentable.

4.4. CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS

De acuerdo a la información que se muestra en las tablas 14, 15 y 16 podemos
verificar el cumplimiento de la hipótesis dado que se generan impactos positivos
en los indicadores de productividad y en la reducción de los costos de no calidad
con la aplicación de la metodología Lean.

108
 CONCLUSIONES

1. El Lean ya no solo es una metodología a evaluar, sino que se convierte en

una metodología y más que ello una filosofía muy necesaria a implementar
en las organizaciones que quieres ser cada vez más competitivas en este
mercado globalizado donde el cliente es exigente en factores críticos como
costo, calidad y tiempo de entrega.

2. Se puede evidenciar casos de éxito en la industria como España y Argentina

donde el apoyo entre la empresa privada y las organizaciones públicas es
fuerte y que promueve la implantación de sistemas lean conocedores de sus
grandes beneficios por lo que este tipo de asociaciones en el Perú tendría
impactos muy positivos en toda la cadena productiva.
3. Uno de los mayores retos a tomar en consideración al implementar el Lean
es el involucramiento y compromiso del personal empezando desde la alta
dirección y en cascada hacia abajo. Sin ello es difícil que la implementación
pueda perduran el tiempo ya que se basa en la mejora continua.

4. Una de las grandes ventajas de emplear la metodología Lean es su

practicidad al enfocarse en actividades que no agregan valor y que son las
que mayor cantidad de tiempo improductivo generar, y que al reducirse se
obtiene gran impacto en el flujo del proceso. Estos impactos van directamente
a la productividad y calidad, las cuales están estrechamente relacionadas y
que mejoras en ambas inciden en beneficio para todo el sistema productivo
de la organización con mejorar en el tiempo de entrega lo cual permite

109
 aumentar la tasa de cumplimiento de pedido, y por otro lado al reducir los
procesos mediante una estandarización de operaciones y control visual
también reduce los costos de no calidad por fallos internos.

5. Para desarrollar iniciativas de calidad lo primero es conocer adecuadamente

al cliente como un estudio de mercado, porque si no se puedan implementar
proyectos de mejora con grandes inversiones de tal manera de asegurar un
producto de calidad supuestamente pero que no lo percibe o no impacta
directamente en lo que espera el cliente del producto, lo que al final resulta
en gastos innecesarios cuando en realidad el cliente tiene otras expectativas
respecto al producto.

6. Los beneficios en relación a los costos e inversión realizada en el proyecto

son muy positivos, así tenemos un VAN de S/. 1,791, 079 mayor a cero y TIR
de 259% mayor a la tasa de costo de oportunidad lo que indica que es un
proyecto rentable.

110
 RECOMENDACIONES

1. La capacitación del equipo Lean es fundamental, así como incluir a los

líderes del proceso para que ellos también en el día a día puedan
transmitir a su personal la importancia y beneficios de la aplicación de las
herramientas Lean en el sistema de trabajo. Es preciso empezar con
iniciativas graduales de bajo costo y no muy complejas para que el
personal pueda ir viendo que se van generando impactos positivos en su
trabajo y en todo el flujo de proceso.

2. Promover la continua práctica de las 5S a nivel de toda la compañía dado

sus inmediatos beneficios a través de una competencia sana que puede
estar acompañada de incentivos o algún tipo de premiación para las áreas
más destacadas.

3. Dar un seguimiento constante de la implementación del catálogo de no

conformidades y una evaluación a través del Comité de Calidad creado
para los ajustes necesarios en el tiempo y verificación de los indicadores
de calidad. Además, este tipo de catálogo se puede extender a catálogos
de operaciones críticas de tal manera de asegurar una rápida y óptima
capacitación al nuevo personal que pueda ingresar a laborar.

4. Se recomienda tomar este trabajo de investigación como punto de partida

para otros posteriores que puedan impactar no solo en la productividad
sino también en los costos de calidad los cuales a simple vista son como
la punta de un iceberg pero que en el fondo contiene un gran potencial

111
por mejorar. Es práctico empezar por los costos de fallas internas quienes
son el mayor porcentaje y se pueden esperar grandes resultados, pero
luego es necesario extenderlo a los otros tipos de costos.

112
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS

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incrmenetar la competitivdad de la línea poliester en la empresa tetil “El
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2016, de blog del MUIOL de la Universidad Politécnica de Valencia:
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Rajadell, M. (2014). Lean Manufacturing: Producción ajustada a la demanda y

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113
Rajadell, M. & Sánchez, J. (2010). Lean Manufacturing: La evidencia de una
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Rother, M. & Shook, J. (1999). Learning to See. Massachusetts: The Learning

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Universidad Nacional General Sarmiento (2013). La implementación de las

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Limusa.

Villaseñor, A. & Galindo, E. (2007). Conceptos y Reglas de Lean Manufacturing.

México: Limusa.

114
 GLOSARIO DE TÉRMINOS

Aparado: Consiste en la unión a través de la costura de las piezas cortadas que

componen el calzado. También es conocido como pespunte o guarnecido.

Calzado: Elemento de la indumentaria y de moda cuya función es proteger los

pies. Comprenden los zapatos, sandalias, botas y zapatillas.

Cuello de Botella: Cualquier factor que restringe o reduce el flujo normal del
proceso.

Cuero: Material proteico fibroso (colágeno) de la piel que ha sido tratado

químicamente para darle estabilidad fisicoquímica.

Cuero crust: Es el cuero curtido, recurtido, engrasado, teñido o no y

acondicionado para el acabado.

Cuero wet blue: cuero curtido al cromo con un alto contenido de agua y sin otro
tratamiento posterior. Es llamado el cuero base y tiene una coloración azulina
por la aplicación del cromo.

Desperdicios: Es todo aquello que no agrega valor y que el cliente no está

dispuesto a pagar. Los siete tipos de desperdicios son: sobreproducción,
esperas, transporte, sobre procesamiento, inventario, movimientos, productos
defectuosos.

Flujo Continuo: Significa “mover uno y hacer uno” o “mover un pequeño lote y
hacer un pequeño lote”.

Manufactura esbelta: Es la filosofía y técnicas de mejora continua que buscan

reducir el desperdicio en todas las áreas, en todas las formas, identificando,
mejorando y optimizando las actividades que agregan valor dentro y fuera de la
compañía.
115
Mapa de Cadena de Valor (Value Stream Mapping): Técnica usada para
analizar el flujo de materiales e información requeridos, así como identificar las
actividades que agredan y no agregan valor en el proceso desde su inicio hasta
su fin.

Proceso: Conjunto de actividades lógicamente concatenadas que transforman

una entrada en un resultado.

Zapato: Tipo de calzado principalmente cerrado que brinda comodidad y

protección a los pies compuesto principalmente por una capellada, una plantilla
y un piso. Puede ser clasificado por el uso o estilo como vestir, casual, urbano,
o también por el material como cuero, sintético o textil.

116
 ANEXOS

ANEXO 1: FICHA TÉCNICA DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADO

117
 ANEXO 2:

NO CONFORMIDADES DE CALIDAD QUE REQUIEREN CORTE DE PIEZA

2% 1%
0%

6%
9%
PIEZA_CON_DEFECTO
10% OPERACIÓN_DEFECTUOSA
NO_CUMPLE_CON_OPI
MALA_COSTURA
72%
ASIMETRIA
OTRO
OPERACIÓN_FALTANTE

Nota: El principal tipo de no conformidad que quiere corte de pieza, es el

denominado Pieza con Defecto, que incluye a las imperfecciones presentes en
la superficie del material tanto de cuero como de forro.

118
 ANEXO 3:

NO CONFORMIDADES POR PIEZA CON DEFECTO

HUECO
TRIZADA 6%
3% OTROS
13%
LACRA
INCOMPLETA 39%
DIF.4%
TONALIDAD
6%
SOPLADA
7% PELADA
7% TAJO
15%

Nota: Las no conformidades clasificadas como pieza con defecto incluyen a las
distribuidas en el presente gráfico y en mayor medida como se aprecia a la lacra
y el tajo que son defectos propios de la piel, pero con cierto grado de tolerancia.

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