FACULDADE DE TECNOLOGIA

DE CATANDUVA

Curso: Curso de Tecnologia em Gestão Empresarial

Disciplina: Gestão da Produção – 5º Módulo – Prof: Ademir Marton
Apostila 1
Abordagem: Conceitos da Administração da Produção e Gestão de Operações.
Papel Estratégico e os Objetivos da Produção.
Planejamento e Controle de Capacidade: Planejamento agregado; Medição da
capacidade.
Natureza do Planejamento e Controle: Carregamento; Sequenciamento.
Programação: Puxada – Empurrada – Regra de Johnson; Monitoramento.
Sistemas de Processos e Arranjos Físicos.
Diagrama Homem-Máquina.

Parte I: Administração da Produção

1 – Introdução

A gestão da produção é uma área da administração geral, porque nela trabalha-se

previsão, planejamento, organização, coordenação e controle, mas a função particular
desta área é desenvolver o sistema produtivo da organização, estudar a origem e
objetivos que cada empresa possui e dar suporte para entender a maneira perfeita de se
controlar um meio de produção empresarial.
Na engenharia de produção estudamos os diversos sistemas de produção, quais sejam:
sistema de produção em massa, sistema de produção enxuta e Teoria das restrições –
TOC(1). Adicionalmente são estudados assuntos relacionados à gestão de produção, tais
como: desenvolvimento de produtos, análise de valores, planejamento, balanceamento e
controle da produção, layout, buscando o entendimento para a aplicação eficaz das
ferramentas de gestão da produção.

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Produção é o “chão-de-fábrica”! Pessoas ligadas à produção lidam com problemas de
logística interna e externa, estoque, processos de produção, pesquisa e desenvolvimento
de novos produtos, garantia de qualidade, etc.
É o gerenciamento dos recursos diretos que são necessários para a obtenção dos
produtos e serviços de uma organização. É a gestão do processo de conversão que
transforma insumos, tais como matéria-prima e mão-de-obra em resultados na forma de
produtos acabados e serviços.
Pode ser conceituada ainda, como a administração do sistema de produção de uma
organização, que transforma os insumos nos produtos e serviços da organização.

Entre os poucos consensos estabelecidos no intenso debate que procura entender o

atual processo de globalização, encontra-se o fato de que a inovação e o conhecimento
são os principais fatores que definem a competitividade e o desenvolvimento de nações,
regiões, setores, empresas e até de indivíduos.
A crescente competição internacional e a necessidade de introduzir eficientemente nos
processos produtivos os avanços das tecnologias de informação e comunicações têm
levado as empresas a centrar suas estratégias no desenvolvimento de capacidade
inovadora. Esta é essencial até para permitir a elas a participação nos fluxos de
informação e conhecimentos (como os diversos arranjos cooperativos) que marcam o
presente estágio do capitalismo mundial.
A concorrência está cada vez mais baseada em conhecimento e na organização dos
processos de aprendizado. Observa- se crescente importância de outros fatores que não
preços na concorrência entre as empresas. As capacitações das empresas, em termos
de produção e uso do conhecimento, têm cada vez mais um papel central na sua
competitividade.

1.1. Resumo introdutório da Administração Clássica de Fayol e sua interação com a

Administração “Taylorista – Fordista” (extraído de [1])

TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Conforme assinalamos antes, ao lado da Administração Científica de F. Taylor,

desenvolvida nos Estados Unidos, surgiu na França o outro pilar da Escola Clássica,
comandado por Henry Fayol - também engenheiro -, nascido na Grécia e educado no
França, onde trabalhou e desenvolveu seus estudos.
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Enquanto na Administração Científica a ênfase está colocada na tarefa que realiza cada
operário, na Teoria Clássica de Fayol e seus seguidores a ênfase é posta na estrutura da
organização. No fundo, o objetivo das duas correntes é o mesmo: maior produtividade do
trabalho, maior eficiência do trabalhador e da empresa.

A Teoria Clássica da Administração partiu de uma abordagem sintética, global e universal

da empresa, com uma visão anatômica e estrutural, enquanto na Administração Científica
a abordagem era, fundamentalmente operacional (homem/máquina).

A experiência administrativa de Fayol começa como gerente de minas, aos 25 anos e

prossegue na Compagnie Comantry Fourchambault et Decazeville, aos 47 anos, uma
empresa em difícil situação, que ele administra com grande eficiência e, em 1918,
entrega ao seu sucessor em situação de notável estabilidade.
Fayol sempre afirmou que seu êxito se devia não só às suas qualidades pessoais, mas
aos métodos que empregara. Exatamente como Taylor, Fayol procurou demonstrar que,
com previsão científica e métodos adequados de gerência, os resultados desejados
podem ser alcançados.

Sua teoria da Administração está exposta em seu famoso livro “Administração Industrial e
Geral”, publicado em 1916 e, basicamente, está contida na proposição de que toda
empresa pode ser dividida em seis grupos de funções, a saber:

1) Funções técnicas, relacionadas com a produção de bens e serviços da empresa.

2) Funções comerciais, relacionadas com a compra e venda.
3) Funções financeiras, relacionadas com a procura e gerência de capitais.
4) Funções de segurança, relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das
pessoas.
5) Funções contábeis, relacionadas com os inventários, registros, balanços e estatísticas.
6) Funções administrativas, relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco
funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da
empresa, pairando sempre acima delas.
Nenhuma das cinco funções essenciais tem o encargo de formular o programa geral da
empresa. Essa atribuição compete à 6ª função, a função administrativa que constitui,

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propriamente, a Administração.
Para deixar claro essa função coordenadora, Fayol assim define o ato de administrar:
1) Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação.
2) Organizar: constituir o duplo organismo da empresa, material e social.
3) Comandar: dirigir e orientar o pessoal
4) Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos.
5) Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens
dadas.

Segundo Fayol, a Administração não se refere apenas ao topo da organização: existe

uma proporcionalidade da função administrativa, que não é privativa da alta cúpula, mas,
ao contrário, se distribui por todos os níveis hierárquicos. Segundo ele, tudo em
Administração é questão de medida, de ponderação e de bom senso. Os princípios que
regulam a empresa devem ser flexíveis e maleáveis, e não rígidos.

São princípios fundamentais de Fayol:

1) divisão de trabalho;
2) autoridade e responsabilidade;
3) disciplina;
4) unidade de comando;
5) unidade de direção;
6) subordinação dos interesses individuais ao interesse geral;
7) remuneração justa ao pessoal;
8) centralização;
9) linha de autoridade;
10) ordem;
11) equidade;
12) estabilidade do pessoal;
13) iniciativa e;
14) espírito de equipe.

A Teoria Clássica de Fayol concebe a organização em termos de estrutura, forma e

disposição das partes que a constituem. Assim, a estrutura e a forma de organização
marca a essência da Teoria Clássica, como concebida por Fayol.

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Vários seguidores de Fayol realizaram estudos relevantes sobre a Teoria da
Administração, destacando-se entre eles:

• Luther Gulick: Foi o teórico de posições menos dogmáticas, considerando como

elementos fundamentais na caracterização de uma organização a divisão do trabalho e a
coordenação. Quanto às funções administrativas, propôs a seguinte divisão: 1)
planejamento;
2) organização; 3) administração de pessoal; 4) coordenação;
5) informação e orçamento.

• James D. Mooney: Estudioso dos problemas relacionados com a coordenação,

principalmente, enfatizando a importância de realizá-la dentro de uma comunhão de
interesses de todos os envolvidos, coordenador e coordenados. O poder coordenador
supremo representa a autoridade dentro da empresa. Analisou o “princípio escolar”, o
qual envolve os conceitos de liderança, delegação e definição funcional. Para ele, o
modelo militar deveria ser o paradigma do comportamento administrativo.

• Oliver Sheldon: Foi o único autor da Escola Clássica a perceber a responsabilidade

social das organizações, ou seja, a responsabilidade da empresa em fornecer bens e
serviços para o bem estar da população. Propôs a divisão da administração em três
níveis: administração que fixa as políticas; gerência que as executa; e organização, que
combina os trabalhos individuais e grupais.

• Lyndal F.Urwick: Foi muito mais um compilador e divulgador de Fayol do que

propriamente um colaborador, até porque era 50 anos mais novo que aquele. Ampliou os
atos da função administrativa para: investigação, previsão, planejamento, organização,
coordenação, comando e controle.

Para Urwick a divisão do trabalho se processa em duas direções: uma vertical, indicando
os tipos de atividades; e outra horizontal indicando os níveis de autoridade. Também
defendeu o princípio da departamentalização, através da qual se obtém a
homogeneidade, ou seja, a integração da função, do processo, da clientela e da
localização.
Vê-se, pois, que divisão do trabalho é o elemento comum mais importante entre Taylor e

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Fayol, mas enquanto na Administração Científica a divisão do trabalho se processa ao
nível do operário, fragmentando as tarefas, na Administração Clássica a preocupação
com a divisão se opera ao nível dos órgãos que compõem a organização, isto é, os
departamentos, divisões, seções, unidades.

2. Bases da Organização da Produção

2.1. Os Primórdios
A função produção, entendida como o conjunto de atividades que levam à transformação
de um bem tangível em outro com maior utilidade, acompanha o homem desde sua
origem. Quando polia a pedra a fim de transformá-la em utensílio mais eficaz, o homem
pré-histórico estava executando uma atividade de produção. Nesse primeiro estágio, as
ferramentas e os utensílios eram utilizados exclusivamente por quem os produzia, ou
seja, inexistia o comércio, mesmo que de troca ou escambo.

Até o século XVII, as atividades de produção de bens eram desempenhadas por

artesãos. Com inúmeras especializações e denominações, essa classe abarcava
praticamente todas as profissões liberais então existentes: pintores, escultores,
marceneiros, vidraceiros, sapateiros, arquitetos, armeiros e assim por diante.

O mestre artesão, proprietário de uma oficina, recebia aprendizes, geralmente membros

da família ou, então, jovens talentosos da região, para estudarem o ofício. Estes
permaneciam na oficina por um período de até quinze anos, aprendendo a dominar as
técnicas da profissão. Os novos artesãos uniam-se em corporações de ofício e os bons
artesãos eram capazes de realizar obras refinadas e de grande complexidade e detinham
o domínio completo do ciclo de produção, já que negociavam com o cliente o serviço a
ser realizado, executavam estudos e provas, selecionavam os materiais e as técnicas
mais adequadas, construíam o bem e o entregavam. Cada bem produzido era
personalizado e incorporava inúmeros detalhes solicitados pelo cliente: o número de
variações é quase ilimitado.

2.2. A Revolução Industrial

A partir das invenções da imprensa de tipos (séc. XV) e do tear hidráulico (séc. XVIII),
ficara demonstrada a possibilidade de mecanizar o trabalho e produzir um bem em série.

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Mas foi em 1776, com o desenvolvimento da máquina a vapor por James Watt, que o
homem passou a dispor de um recurso prático para substituir o trabalho humano ou a
tração animal por outro tipo de energia. Uma das atividades rapidamente mecanizada foi
a produção de têxteis.
A partir de então, a velocidade da máquina passava a impor o ritmo da produção e os
locais de trabalho passavam a ser construídos em função das necessidades impostas
pelos equipamentos: era o nascimento das fábricas.
O homem, antes um artesão, passa a ser um operário coadjuvante da máquina. A
produção torna-se padronizada e o número de opções colocadas à disposição do cliente
é limitado. O trabalho é rotineiro e padronizado e o trabalhador perde o contato com o
cliente e com a visão global dos objetivos da empresa. É a divisão do trabalho entre
aqueles que pensam (gerentes, administradores, engenheiros) e aqueles que executam
(operários).
Essa verdadeira revolução na maneira como os produtos eram fabricados trouxe consigo
algumas exigências, como:

o Padronização dos produtos;

o Padronização dos processos de fabricação;
o Treinamento e habilitação de mão-de-obra direta;
o Criação e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de supervisão;
o Desenvolvimento de técnica de planejamento e controle da produção;
o Desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiro;
o Desenvolvimento de técnicas de vendas.
Muitos dos conceitos que hoje nos parecem óbvios não o eram na época, como o
conceito de padronização de componentes introduzido por Eli Whitney em 1790, quando
conduziu a produção de mosquetões com peças intercambiáveis, fornecendo uma grande
vantagem operacional aos exércitos. Teve início o registro, através de desenhos e
croquis, dos produtos e processos fabris, surgindo a função de projeto de processos, de
instalações, de equipamentos e etc.
2.3. A Produção Centrada no Produto
No fim do século XIX surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick W. Taylor,
considerado o pai da Administração Científica. E com os trabalhos de Taylor surge a
sistematização do conceito de produtividade, isto é, a procura incessante por melhores
métodos de trabalho e processos de produção, com o objetivo de se obter melhoria da
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produtividade com o menor custo possível. Essa procura ainda hoje é o tema central em
todas as empresas, mudando-se apenas as técnicas utilizadas. A análise da relação
entre o output - ou, em outros termos, uma medida quantitativa do que foi produzido,
como quantidade ou valor das receitas provenientes da venda dos produtos ou serviços
finais - e o input - ou, em outros termos, uma medida quantitativa dos consumos, como
quantidade ou valor das matérias-primas, mão-de-obra, energia elétrica, capital,
instalações prediais, etc.: - nos permite quantificar a produtividade, que sempre foi o
grande indicador do sucesso ou fracasso das empresas.
Produtividade = output / input
1911: Princípios da Administração Científica
Preconizava a prática da divisão do trabalho, enfatizando tempos e métodos a fim de
assegurar seus objetivos "de máxima produção à mínimo custo“.
Organização racional do trabalho
A administração científica era realizada quando gerentes e operários trabalhavam juntos
como parceiros e não como adversários, da seguinte maneira:
Os dirigentes definem as atividades a serem feitas, as condições apropriadas e então
ofereciam as recompensas para a sua realização, suportados pelos princípios:
1. Isolar a tarefa e separar um trabalhador modelo;
2. Cronometrar e estudar os movimentos exatos deste trabalhador;
3. Redesenhar o espaço de trabalho e eliminar os movimentos desnecessários e
4. Finalmente treinar o trabalhador para desenvolver a tarefa

2.4. A indústria Automobilística

Em 1887 a P&L (Penhard e Levassoer) inicia sua produção de automóveis com motor a
gasolina e em 1890 já é a maior produtora. Sua fabricação era totalmente artesanal,
empregando máquinas de uso geral para diversas tarefas em diversos materiais. A força
de trabalho era altamente qualificada em projeto, operação de máquinas, ajuste e
acabamento.

Seus clientes não se preocupavam com custo, facilidade de dirigir ou manutenção

e o volume de produção era baixíssima.

2.5. Ford e a Produção em massa

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Em 1903, Henry Ford inicia a fabricação do modelo A com plataformas fixas e com ciclo
médio do montador de 514 min. Ao aplicar a divisão do trabalho em suas fábricas, bem
como, a filosofia da “mão invisível” de Adam Smith, Ford cria uma série de profissões,
obrigando indiretamente, os funcionários a uma constante evolução profissional.

Em 1908, começa a fabricar o modelo T, já trabalhando com maior

padronização e intercambialidade reduzindo o ciclo para 2,3 min. Surge o conceito de
produção em massa, caracterizada por grandes volumes de produtos extremamente
padronizados, isto baixíssima variação nos tipos de produtos finais. Essa busca da
melhoria da produtividade por meio de novas técnicas definiu o que se denominou
engenharia industrial.

Ford - modelo T

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 motor de 2.900 cm3, 17cv, vel max= 55 km/h

Novos conceitos foram introduzidos, tais como:

• Linha de montagem;

• Posto de trabalho;

• Estoques intermediários;

• Monotonia do trabalho;

• Arranjo físico;

• Balanceamento de linha;

• Produtos em processo;

• Motivação;

• Sindicatos;

• Manutenção preventiva;

• Controle estatístico da qualidade;

• Fluxograma de processos.

1913 inicia o processo de montagem em linha, inspirado pelos processos de fabricação

dos revólveres Colt e das máquinas de costura Singer

Até 1914 era fabricado em diversas cores, mas a partir de 1915 (com o objetivo de cortar
custos) passou a ser fabricado somente na cor preta (perdurou até 1927)

Foi perguntado para Ford o que é um fracasso, e ele respondeu: "Um fracasso é
apenas a ocasião de começar uma nova tentativa com mais sabedoria".

Em 1927, inicia as atividades do Complexo de Rouge (Detroit), com uma linha de

montagem móvel, eliminação completa dos ajustes, divisão completa do trabalho e
perfeita intercambialidade consegue reduzir o ciclo para 1,19 min. A produção em massa
aumentou de maneira fantástica a produtividade e a qualidade, e foram obtidos produtos
bem mais uniformes, em razão da padronização e da aplicação de técnicas de controle
estatístico da qualidade.

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Duplicatas de Rouge foram criadas na Inglaterra (modelo Y) e Alemanha (Ford V8).
Nesta época, Ford possuía: fundição de ferro, fábrica de vidros, conformação e corte de
metais em Highland Park; plantação de seringueira no Brasil; minas de ferro em
Minessota; e navios próprios para transporte de minério de ferro e carvão. Na Ford, uma
só pessoa organizava o empreendimento global, o próprio Ford.

2.6. Como desenvolver inicialmente a administração da produção

Inicialmente a eficácia da administração da produção é tornar o profissional conhecedor

de tudo o que se manobra dentro de uma empresa.

Dois conceitos simples:

Eficiência - fazer certo.

Eficácia - fazer a coisa certa de modo correto.

Alguns argumentos a serem cultivados:

• Variedade de produtos: um estoque pequeno de unidades com muitas
quantidades na sua variedade de produtos.
• Espírito forte e realista: Negociar o preço do produto na sua realidade sem
querer explorar seu cliente, pois na grande maioria é melhor atribuir uma margem
de lucro menor do que perder cliente pela vida inteira na existência da empresa.
• Lucro proporciona-nos recursos: Forçar-nos a desenvolver produtos de maneira
mais econômico, comprar melhor, reduzir custos, sendo uma das formas melhores
de conseguir o sucesso esperado para a empresa.
• Alcançar bons resultados por meios simples: Frequentemente, as soluções
caras são sinal de mediocridade.
• A simplicidade é uma virtude: Regras complicadas paralisam. Planejamento
exagerado pode ser fatal. Simplificação é tradição de honra.
• Utilizar sempre maneiras diferentes: Ao ousar sermos diferentes, encontramos
novas maneiras para atingirmos o sucesso de nossa empresa.

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 • Assumir responsabilidade: Um privilégio. Quanto mais responsáveis às pessoas,
menos burocracia. O temor de cometer erros é a origem da burocracia e o inimigo
da avaliação.

Assim uma empresa está preparada para sobreviver e prosperar? Certamente, ela
mantém controle rigoroso de seus custos e, também, conhece seu mercado e como pode
atender às necessidades de seus consumidores.
A administração da produção é um todo e muito mais do que as funções já citadas, pois
os funcionários de uma empresa, cada qual tem a responsabilidade de prestar conta em
seu departamento, assim todos estão engajados na administração da produção.

Todas as empresas prósperas demonstram como fluxo de eficácia de sua administração

de produção, assim relacionados:
• Fácil fluxo de consumidores;
• Ambiente limpo e bem projetado;
• Bens suficientes para satisfazer a demanda;
• Funcionários suficientes para atender aos consumidores e repor os estoques;
• Qualidade apropriada de serviços;
• Fluxo contínuo de ideias para melhorar o desempenho de cada departamento ou
setor;
• Um controle eficaz nas finanças e
• Estratégia de Marketing.

2.7. As Funções da Administração e Produção

A função produção na organização representa a reunião de recursos destinados à

produção de seus bens e serviços. Sendo que qualquer organização empresarial possui
a função produção, porque todas elas produzem algum tipo de bem e ou serviço.

Gerente de produção são os funcionários da organização empresarial que exercem

responsabilidade particular em administrar algum ou todos os recursos envolvidos pela
função produção. Em algumas organizações o gerente de produção recebe diversas
outras denominações como sendo gerente administrativo em um hospital, gerente de loja
em um supermercado, mas em resumo ele é um gerente de produção, ou seja, é um

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administrador da produção, pois sua decisão é realizada em todos arcabouços existente
na determinada empresa.

2.8. Administração da Produção

Para uma empresa alcançar o resultado favorável, necessita que a função produção seja
eficaz, devendo usar recursos eficientemente que satisfaça o seu consumidor no produto
que a devida organização exerça na produção do seu bem e serviço. Além disso, ela
deve ser crítica, inovadora e vigorosa para introduzir formas novas e melhoradas de
produzir bens e serviços.
Se a produção puder fazer isto, a sobrevivência da empresa será em longo prazo, porque
dá a ela uma vantagem competitiva sobre seus rivais comerciais ou prestadores de
serviços.

3. Caracterização de Empresa Industrial e de Serviço (Resumo)

Distinção entre produtos e serviços:

CARACTERÍSTICAS INDUSTRIAS EMPRESAS DE

SERVIÇOS
Produto Físico (tangível) Intangível
Estoques Comuns Impossível
Padronização dos Insumos Comuns Difícil
Influência da Mão de Obra média/pequena Grande
Padronização dos Produtos Comum Difícil

4. Objetivos da Empresa

A função produção é central para a organização porque produz bens e serviços que são
a razão de sua existência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais importante.
Todas as organizações possuem outras funções com suas responsabilidades específicas

Embora essas funções tenham sua parte a executar nas atividades da organização, são
(ou devem ser) ligadas com a função produção, por objetivos organizacionais comuns.

Mostramos esquematicamente o inter-relacionamento entre a produção e as demais

áreas, conforme figura 4.
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 P&D

Engenharia
/
Suporte
Técnico Marketing

Produção

Recursos
Humanos
Compras

Finanças Figura 4

Quando tratamos todos os elementos de um processo de produção de bens ou serviços

de forma integrada podemos dizer que temos um sistema de produção

Recursos Transformados:
Materiais(aço, plástico..), Bens e
serviços
Informações(TI) e Clientes
(pacientes em hospital)

Ambiente

Processo de
Input Transformação Output

Ambiente
Recursos Transformadores: Adaptado de:Slack et al., 1997
Instalações e Funcionários

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Recursos Transformados (Materiais, Informações e Clientes): Aqueles que são tratados,
transformados ou convertidos de alguma forma.
Recursos Transformadores (Instalações e Funcionários): Aqueles que agem sobre os
recursos transformados

Processo de Transformação

Processamento de Materiais: Transforma as propriedades físicas dos materiais.Ocorre

com a maioria das operações de manufatura.
Processamento de Informações: Mudança da forma da informação. Ex.: Contadores,
Pesquisas de mercado, empresas de telecomunicações.
Processamento de Consumidores: Cirurgias, Cabeleireiros, Psicólogos, Serviços de
entretenimento, Universidades, etc.

4.1. Tipos de Operações de Produção

Implicações das diferenças entre as operações:

•Alta Repetitibilidade • Baixa Repetição

•Especialização • Menor Sistematização
Alt Volume Baixo
•Sistematização • Custo unitário alto
•Capital Intensivo
•Custo unitário baixo

•Flexível • Bem definida

•Complexo • Rotinizada
Alta Variedade Baixa
•Custo unitário alto • Regular
• Custo unitário baixo

•Capacidade Variável • Estável

•Flexível Alt Variação Baix • Rotineira
•Custo unitário alto • Previsível
• Alta Utilização

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Modelo da Administração da Produção

Objetivos
Estratégicos
Ambiente

Inputs
Recursos a serem Estratégia Estratégia
transformados da Produção Posição
da produção
Competitiva
• Materiais da produção
• Informações
• Consumidores Administração
3
da Produção Bens
Projeto Melhoria
Input e
0 Serviços
1 Output
• Instalações Planejamento
• Pessoal e Controle
Inputs 2
Recursos de
Transformação Ambiente

Referências
[1] http://maxpages.com/elias/A_Escola_Classica gestao7noturno@yahoogrupos.com.br

5. Planejamento e Controle da Capacidade

5.1. Introdução

Prover a capacidade produtiva para satisfazer a demanda atual e futura é uma

responsabilidade fundamental da administração de produção. Equilíbrio adequado entre
capacidade e demanda pode gerar altos lucros e clientes satisfeitos.
O planejamento e controle de capacidade é também chamado de planejamento e
controle agregados uma vez que, no mais alto nível do processo de planejamento e
controle, os cálculos de demanda e capacidade normalmente são realizados de forma
agregada, ou seja, não discrimina entre os diferentes produtos e serviços que uma
operação produtiva pode fazer.
Essencialmente essa tarefa envolve conciliar no nível geral e agregado, a existência de
capacidade com o nível de demanda que deve ser satisfeito (figura 1).

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 Fornecimento de Planejamento e Demanda por
produtos e serviços controle da produtos e serviços
capacidade produtiva

Conciliação da
Recursos da capacidade agregada Consumidores da
operação da produção com sua operação produtiva
demanda agregada

Figura 1: Definição de planejamento e controle de capacidade produtiva.

5.1.1. Capacidade

A capacidade de uma operação consiste em mensurar o nível de produção (quantidade)

com o tempo gasto no processo. Uma definição mais formal pode ser dada por:

A capacidade de uma operação é o máximo nível de atividade de valor adicionado em

determinado período de tempo que o processo pode realizar sob condições normais de operação.

Alguns exemplos simples desse dimensionamento seguem:

o Se um estacionamento para automóveis tem capacidade de 500 carros (um
shopping center, por exemplo) e é sabido que em média os clientes o utilizam 2
horas por dia, num dia útil de 14 horas, então a capacidade desse estacionamento
pode ser medida como 3500 carros/dia;

o Um laticínio tem a capacidade de processar 3000 litros de leite a cada 3 horas,

sendo necessária uma limpeza de equipamentos a cada ciclo de processamento
que consome 1,5 horas. Num dia útil de 10 horas a capacidade de produção é de
6000 litros / dia.

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5.1.2. Restrições de capacidade

Algumas empresas operam abaixo de sua capacidade máxima de processamento devido

a fatores como:
o Demanda insuficiente;
o Política de produção;
o Deficiências intrínsecas do processo produtivo (exemplo do laticínio); e
o Deficiências operacionais.

Entretanto, as organizações frequentemente encontram-se com alguns segmentos de

sua operação funcionando abaixo do limite máximo de sua capacidade enquanto outros,
no máximo da capacidade.
As partes que estão trabalhando em sua capacidade máxima são as restrições de
capacidade de toda a operação.

EXEMPLO 1: Um supermercado pode oferecer um serviço de embalagens para

presentes que funciona adequadamente, isto é, sem atrasos excessivos aos clientes em
épocas “normais”. Porém, em épocas de festas como o Natal, devido a um aumento
significativo por esse tipo de serviço tal setor estará sujeito a um aumento de demanda
que, se não tratado de forma eficiente, pode produzir sobrecarga para os funcionários,
atrasos na execução da tarefa e diminuição da qualidade do serviço o que pode resultar
na perda de clientes e vendas. Dessa forma, esse setor representa uma restrição à
capacidade da loja.

5.2. Planejamento e controle de capacidade

Planejamento e controle de capacidade é a tarefa de determinar a capacidade efetiva da

operação produtiva, de forma que ela possa responder à demanda. Isso normalmente
significa decidir como a operação deve reagir a flutuações de demanda. Essas flutuações
podem ser de curto, médio e longo prazo.
A característica importante do planejamento e controle de capacidade é que visa definir
os níveis de capacidade nos médios e curtos prazos (2 a 18 meses) em termos

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agregados, isto é, toma decisões de capacidade amplas e gerais, mas não se preocupa
com todos os detalhes dos produtos e serviços individualmente oferecidos. O diagrama a
seguir (figura 5.2) exemplifica quatro operações com seus respectivos níveis de
capacidade e demanda.

HOTEL FÁBRICA E MALHAS DE LÃ

Quartos ocupados por mês Unidades por mês
(Ignora o número de hóspedes em cada (Ignora tamanhos, cores e variações de
quarto e suas necessidades individuais) estilo)

LOJA VAREJISTA
PRODUTOS DE ALUMÍNIO
Receita mensal
Toneladas por mês
(Ignora variações de gastos, número de
(Ignora os tipos de ligas, as variações de itens e margem bruta dos itens por
espessura e o tamanho dos lotes) transação de cliente)

Figura 5.2: Exemplos de agregação na medição de capacidade e demanda.

5.2.1. Objetivos do planejamento e controle de capacidade

Alguns dos principais objetivos do planejamento e controle de capacidade afetarão

diversos aspectos do desempenho da empresa. Podemos citar:

o Custos: níveis de capacidade excedentes à demanda podem significar subtilização

de capacidade e, portanto, alto custo unitário de produtos;
o Receitas: níveis de capacidade e iguais ou superiores a demanda em qualquer
momento assegurarão que toda a demanda seja atendida e não haja perda de
receitas;
o Capital de giro: será afetado se uma operação decidir produzir estoque de bens
acabados antecipando-se a demanda o que poderá fazer com que a empresa
financie o estoque até que o mesmo seja vendido;
o Qualidade: a qualidade dos bens e serviços poderá ser afetada por um
planejamento de capacidade por meio de contratação de funcionários temporários
o que poderá acarretar aumento de erros (imperfeições) nos processos de
produção

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 o Velocidade de resposta: pode ser melhorada pelo aumento dos estoques;

o Confiabilidade: a confiabilidade do fornecimento de produtos e serviços será

menor, quanto mais próximo da capacidade total estiver a demanda, pois menos a
operação conseguirá lidar com possíveis interrupções e
o Flexibilidade: será melhorada por capacidade excedente. Se a capacidade e a
demanda estiverem em equilíbrio, a operação não será capaz de responder a
quaisquer aumentos inesperados de demanda.

5.2.2. Etapas de planejamento e controle de capacidade

O planejamento bem sucedido do controle de capacidade deve considerar fatores como a

previsibilidade quantitativa da demanda e da capacidade de produção, a identificação das
políticas alternativas de capacidade e por fim a escolha das políticas de capacidade mais
adequadas a serem tomadas (figura 5.2.2).

E ta p a 1 : M e d ir d e m a n d a e a c a p a c id a d e
a g re g a d a s

E ta p a 2 : Id e n tific a r a s p o lític a s a lte rn a tiv a s

d e c a p a c id a d e

P re v is ã o d a
E ta p a 3 : E s c o lh e r a s p o lític a s d e c a p a c id a d e dem anda
P ro d u ç ã o m a is a d e q u a d a s
a g re g a d a

E s tim a tiv a d a
c a p a c id a d e a tu a l

Tem po

Figura 5.5.2: Etapas do planejamento e controle de capacidade.

5.3. Medição da demanda e da capacidade

As previsões de demanda que serão abordadas convenientemente, ressaltamos alguns

aspectos que devem ser posicionados como:

As previsões devem atentar para as flutuações da demanda

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 o Deve ser expressa em termos úteis para o planejamento e controle de capacidade;
o Ser tão exata quanto possível;
o A previsão deve dar uma indicação da incerteza relativa (erro relativo);
o Sazonalidade da demanda;
o Flutuações semanais e diárias da demanda.
O problema principal com a medição da capacidade é a complexidade da maior parte dos
processos produtivos. Somente quando a produção é altamente padronizada e repetitiva
é fácil definir a capacidade sem ambiguidade. Alguns exemplos:
o Se uma fábrica de televisores produzir somente um modelo básico então a
capacidade semanal pode ser descrita como 2.000 televisores do modelo A;
o Um departamento do governo pode imprimir e postar 500.000 formulários/semana.

Mas nem sempre o processo produtivo é tão simples assim e a definição da capacidade
de produção baseia-se nos insumos - Tabela 5.3.

Tabela - 5.3
Operação Medida de capacidade de Medida de capacidade de
insumos volume de produção
Fábrica de ar-condicionado Horas de máq. disponíveis Número de unidades por
semana
Hospital Leitos disponíveis Número de pacientes
tratados por semana
Teatro Número de assentos Número de clientes
entretidos por semana
Universidade Número de estudantes Estudantes graduados por
ano
Loja de venda no varejo Área de venda Número de itens vendidos
por dia
Companhia aérea Número de assentos Número de passageiros
disponíveis no setor transportados por semana
Companhia de eletricidade Tamanho do gerador MegaWatts-hora de
eletricidade gerada
Cervejaria Volume dos tanques e Litros por semana
fermentação

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Algumas observações acerca da medição da capacidade:

(1) A capacidade depende do mix de atividades: cada empresa ou mesmo setor dentro
da empresa possui uma gama bastante extensa de atividades/produtos a serem
dimensionadas. Por exemplo, para medir a capacidade de produção de um hospital é
necessário calcular a quantidade e o tipo de serviços a serem prestados por unidade
de tempo. Outro exemplo segue:

Exemplo1: Suponha que uma fábrica de aparelhos condicionadores de ar produza três

modelos diferentes: o de luxo, o padrão e o econômico. O modelo de luxo pode ser
montado em 1,5 horas, o padrão em 1 hora e o econômico em 0,75 hora. A área de
montagem da fábrica tem disponibilidade de 800 horas de pessoal de montagem por
semana. Se a demanda para unidade de luxo, padrão e econômico estiver na proporção
2:3:2, o tempo necessário para montar 2+3+2=7 unidades será:
(2 ⋅1,5) + (3 ⋅1) + (2 ⋅ 0, 75) = 7,5 horas
×
O número de unidades produzidas por semanas será: ,
= 746,7

(2) Capacidade do projeto e capacidade efetiva: A capacidade teórica na operação,

isto é, a capacidade que os projetistas técnicos tinham em mente quando projetaram
a operação, nem sempre podem ser atingidas na prática. A capacidade real que resta
depois de se extrair “perdas” associadas ao processo produtivo é chamada de
capacidade efetiva da operação e o volume de produção real da linha será ainda
menor. Assim temos dois índices de medição:

volume de produção volume de produção real

Utilização = e Eficiência =
capacidade de projeto capacidade efetiva

Exemplo2: Suponha que o fabricante de papel fotográfico tenha uma linha de

cobertura cuja capacidade de projeto seja 200 metros quadrados por minuto e que a
linha opera 24 horas/dia, 7 dias/semana (168 horas por semana). A capacidade do
projeto é 200 × 60 × 24 × 7 = 2, 016 milhões de metros quadrados por semana. Os
registros para uma semana de produção mostram o seguinte tempo de produção
perdido:

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 1 Mudanças de produtos 20 h
2 Manutenção preventiva regular 16 h
3 Nenhum trabalho programado 8h
4 Amostragens de qualidade 8h
5 Tempos de troca de turnos 7h
6 Paradas para manutenção 18 h
7 Investigações de falhas de qualidade 20 h
8 Falta de estoque de material para cobertura 8h
9 Faltas de pessoal 6h
10 Espera pelos rolos de papel 6h

Temos assim:
Capacidade do projeto = 168 horas por semana
A Capacidade efetiva (hs) = 168 – 59 = 109 (essas 59 horas correspondem as 5
primeiras categorias de produção perdida).
Horas de produção real = 168 – 59 – 58 = 51 (essas 58 horas correspondem as 5
últimas categorias de produção perdida que podem ser evitadas).
Assim, obtemos os índices de :

volume de produção 51
Utilização = = = 0, 304
capacidade de projeto 168

volume de produção real 51

Eficiência = = = 0, 468
capacidade efetiva 109

(3) Eficácia geral do equipamento: A medida da eficácia geral do equipamento é um

método cada vez mais popular de julgar a eficácia dos itens individuais de
equipamento de operações produtivas e é baseada em três aspectos de desempenho:

• Velocidade, ou taxa de atravessamento do equipamento (seu tempo de ciclo);

• Qualidade do produto ou do serviço;
• Tempo que ele está disponível para operar;

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Exemplo: Se uma máquina opera 80 ciclos por minuto, mas possui uma velocidade
projetada de 100 ciclos/min.a sua taxa de atravessamento é de 80%. Da mesma forma,
se produz 90 peças boas de um total de 100 fabricadas, possui uma taxa de qualidade de
90%. Se planejamos fazer rodar o equipamento por 8 horas, mas ele para 2 horas
(quebrado), sua disponibilidade é de 75%. Nesse caso, a eficácia geral de equipamento
de 0,9 × 0,8 × 0, 75 = 0,54 ou 54%
(4) Utilização como medida de capacidade: Para muitos negócios, a utilização é usada
como uma das medidas-chaves do desempenho de produção. Muitas organizações
exigem altos níveis de utilização antes de autorizar o investimento em capacidade
adicional.

5.4. Políticas alternativas de capacidade

Com uma compreensão da demanda e da capacidade, o próximo passo é considerar os
métodos alternativos de responder a flutuações na demanda. Existem basicamente três
opções para lidar com essas variações, além de métodos mistos originados pela
combinação dessas. São elas:
1. Ignorar as flutuações e manter os níveis das atividades constantes (políticas de
capacidade constante);
2. Ajustar a capacidade para refletir as flutuações da demanda (política de
acompanhamento de demanda);
3. Tentar mudar a demanda para ajustá-la à disponibilidade da capacidade (gestão
de demanda);
5.5. Natureza de Planejamento
O carregamento é a quantidade de trabalho em horas alocadas para um determinado
centro de trabalho. Esta alocação de trabalho considera desde o máximo de tempo
disponível até chegarmos ao tempo real de operação, conforme evidenciado na figura
abaixo.

Máximo tempo disponível

Tempo normal disponível Não trabalhado
Tempo planejado disponível
Tempo planejado de operação Trocas programadas
Tempo disponível
Tempo real de operação Máq. parada

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Há duas abordagens principais para o carregamento de máquinas: Carregamento Finito e
Carregamento Infinito.

5.5.1. Carregamento Finito

O carregamento finito é uma abordagem que somente aloca trabalho a um centro de

trabalho (uma pessoa, uma máquina, ou talvez um grupo de pessoas de máquinas) até
um limite estabelecido. Este limite é a capacidade de trabalho estimada do centro. O
trabalho acima desta capacidade não é aceito.
É relevante para operações em que:

a. É possível limitar a carga. Ex: marcação para consultório médico ou para

cabeleireiro;
b. É possível limitar a carga. Ex: razões de segurança, somente um número finito de
pessoas e peso de bagagem é permitido em aviões;

5.5.2. Carregamento Infinito

O carregamento infinito é uma abordagem que não limita a aceitação do trabalho, mas,
em vez disso, tenta corresponder a ele.
O carregamento infinito é relevante para operações em que:
o não é possível limitar o carregamento. Por ex, um departamento de acidentes e
emergências em um hospital não pode recusar chegadas que precisam de
atenção;
o não é necessário limitar o carregamento. Por ex, quiosques de fast-food são
projetados para flexibilizar a capacidade para cima e para baixo, para
corresponder às taxas variáveis de chegada de consumidores.

5.6. Programação

Tendo determinado a sequência em que o trabalho será desenvolvido (através da

abordagem de carregamento finito ou infinito), algumas operações requerem um
cronograma detalhado, mostrando em que momento os trabalhos devem começar e
quando eles deverão terminar. Isto é um programa!

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Programa são declarações de volume e horários (ou datas) familiares em muitos
ambientes.

5.6.1. Programação para frente e para trás

o Para frente: inicia o trabalho logo que ele chega;
o Para trás: inicia no último momento possível, sem que ele tenha atraso
folga zero

5.6.2. Programação empurrada e puxada

Empurrada: as atividades são programadas por meio de um sistema central e

completadas em linha com as instruções centrais, como em um sistema de MRP. Cada
centro de trabalho empurra o trabalho, sem levar em consideração se o centro de
trabalho seguinte pode utilizá-lo. Os centros de trabalho são coordenados por meio de
um sistema central de planejamento e controle de operações. Na prática, as condições
reais diferem das planejadas, em consequência, tempo ocioso, filas frequentemente
caracterizam os sistemas empurrados. Dizemos que fabricamos para estoque!

Puxada: as especificações e o passo de avanço são feitos pelo que chamamos de

estação de trabalho “consumidor”. Esta estação puxa o trabalho da estação antecedente
(fornecedor). O consumidor atua como único “gatilho” do movimento. Se uma solicitação
(“requisição”) não é feita pelo consumidor, o fornecedor não fica autorizado em produzir
ou mover qualquer material

Porque implantar a programação puxada?

o Para garantir uma entrega imediata ao cliente e reduzir os lead times produtivos
o Para reduzir os níveis de estoques
o Para produzir apenas o que é necessário (Just-in-Time)
Como?
o Escalonando as previsões de demanda;
o Flexibilizando a capacidade de produção;
o Reduzindo os tamanhos de lotes;
o Priorizando a produção em fluxo contínuo;
o Planejando e montando os supermercados indispensáveis;
o Treinando os colaboradores e delegando autoridade para programação;

Página 26 de 53
5.7. Regra de Johnson
A regra de Johnson aplica-se ao sequenciamento de n trabalhos por meio de dois
centros de trabalho
A figura à seguir ilustra o uso da regra. Neste exemplo, um impressor tem que
imprimir e encadernar seis trabalhos. Os tempos para processar cada trabalho estão
definidos. A regra é simples:

1º passo: identifique o menor tempo de processamento. Se for do primeiro centro de

trabalho (no exemplo-impressão), programe este para ser o primeiro. Se estiver no
segundo centro, programe para ser o último.
2º passo: Se o próximo dos menores estiver no segundo centro de trabalho,
programe-o para o último, ou mais próximo do último. Se estiver no primeiro centro,
programe para ser o primeiro, ou mais próximo do primeiro
3º passo: Repetir o 2º passo sucessivamente até ao último centro de trabalho.

Exemplo de aplicação da regra de Johnson

Obs: Considere uma atividade lógica: Só consigo encadernar após a impressão,
assim sendo, a minha primeira atividade consiste em imprimir e após encadernar!
Atividades Tempo de processamento de cada pedido (min)
Impressão Encadernação
A (5º) 60 46
B (1º) 35 65
C (4º) 65 58
D (6º) 57 40
E (2º) 50 60
F (3º) 53 70

Exemplo
Exemplo dede aplicaç
aplicação
aplicação
da
da Regra
Regra de
de Johnson
Johnson

Impres-
B E F C A D
-são

Encader-
B E F C A D
-nação

50 100 150 200 250 300 350

minutos

Tempo Total = 35+65+60+70+58+46+40 = 374 minutos

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 Exercícios de fixação
1. Dados os dados abaixo, realizar a programação pela regra de Johnson, definindo
o tempo de montagem total e o tempo de ociosidade.
a)
Pos. Item Fabricação Montagem
A 50 55
B 70 40
C 30 40
D 45 35
E 80 20
F 15 20

b)
Item Fabricação Montagem
A 20 55
B 50 40
C 30 40
D 45 35
E 60 20
F 15 20

c)
Item Fabricação Montagem
A 10 5
B 20 15
C 10 10
D 35 30
E 25 20
F 30 25
G 15 35

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 d)
Item Fabricação Montagem
A 35 40
B 45 35
C 50 45
D 60 45
E 45 40
F 45 50
G 40 35

e)
Item Fabricação Montagem
A 10 15
B 20 5
C 5 10
D 15 25
E 20 15
F 10 5
G 30 20
H 25 20

f)
Item Fabricação Montagem
A 30 5
B 20 40
C 35 45
D 40 20
E 28 30
F 37 42
G 60 20
H 10 30

Referências Bibliográficas
[1] SLACK, Nigel et al., Administração da Produção, Ed. Atlas, São Paulo – 1998
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Parte II: Sistemas de Processos e Arranjos físicos

1. Análise do processo

A análise do processo utilizado para a realização de um trabalho pode ser feita para uma
operação já existente ou para uma operação nova, ainda a ser implantada. Tanto é
possível melhorar uma atividade que vem sendo realizada como projetar uma nova, com
mais eficiência.
É possível afirmar, seguramente, que não existe processo que não possa ser melhorado.
Um grande número de empresas brasileiras aprendeu, ou vem aprendendo a duras
penas, a dar mais atenção à análise de processos de trabalho. Nas últimas décadas, não
mais amparadas por políticas governamentais protecionistas, foram obrigadas a melhorar
sua produtividade. Não é raro encontrar relatos de empresas que obtiveram reduções de
custo de até 30%, apenas por meio da revisão de seus processos produtivos. A análise
de um processo de trabalho deve seguir uma sequência lógica de ações, conforme
ilustrado na Figura 1.

Passo 1:
Selecionar o
Passo 6: processo Passo 2:
Controlar o novo Registrar como é
processo feito

Passo 5: Passo 3: Criticar

Implementar o o processo atual
novo processo Passo 4:
Registrar como
deve ser feito

Figura 1: Sequência de ações para análise de processos de trabalho

O diagrama da Figura 1 deve ser utilizado de maneira cíclica, o mesmo processo, após
atingir o sexto passo, pode ser reiniciado, sempre haverá melhoria contínua. A seguir,
são apresentadas em detalhes as ações utilizadas na análise de processos de trabalho.

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 1.1. Desenvolvimento:

1-Selecionar um processo: devido ao imenso número de processos de execução de

tarefas, é impraticável querer avaliar e melhorar todos os processos ao mesmo tempo.
Por outro lado, não é necessário que se estude apenas um processo por vez. Vários
processos podem ser melhorados simultaneamente, porém, a prática tem demonstrado
ser desaconselhável alterar muitos processos e procedimentos de trabalho
conjuntamente. Sempre vai existir uma curva de aprendizagem para os novos processos,
que pode exigir atenção especial do administrador da produção, logo após a sua
implantação. Antes de propor mudanças em um processo, é necessário conhecer seu
funcionamento com profundidade e as razões que levaram àquela forma de atuação no
passado. Da mesma forma que, em alguns casos, as premissas adotadas na definição de
um processo podem ter se alterado, ou deixado de existir, o que justificaria a sua revisão,
levando em conta o novo contexto (ver destaque: Lição dos cinco macacos), em
outras situações, os motivos que levaram um processo a ser definido de uma dada
maneira podem não estar evidentes, embora continuem presentes. A alteração do
processo de forma pouco cuidadosa, sem atenção a esses motivos, pode levar a um
novo processo deficiente.

LIÇÃO DOS CINCO MACACOS

Um grupo de cientistas colocou cinco macacos numa jaula. No meio, uma escada e sobre
ela um cacho de bananas. Quando um macaco subia na escada para pegar as bananas,
um jato de água fria era acionado em cima dos que estavam no chão. Depois de certo
tempo, quando um macaco ia subir a escada, os outros o pegavam e enchiam de
pancada.
Com mais algum tempo, nenhum macaco subia mais a escada, apesar da tentação das
bananas. Então os cientistas substituíram um dos macacos por um novo. A primeira coisa
que ele fez foi subir a escada, dela sendo retirado pelos outros, que o surraram.
Depois de algumas surras, o novo integrante do grupo não subia mais a escada.
Um segundo macaco veterano foi substituído e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro
substituto participado com entusiasmo na surra ao novato.
Um terceiro foi trocado e o mesmo ocorreu. Um quarto, e afinal o último dos veteranos,
foi substituído. Os cientistas então ficaram com um grupo de cinco macacos que mesmo
nunca tendo tomado um banho frio, continuavam batendo naquele que tentasse pegar as
bananas.

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Se possível fosse perguntar a algum deles porque eles batiam em quem tentasse subir a
escada, com certeza a resposta seria: "Não sei, mas as coisas sempre foram assim por
aqui".
Fonte: autor desconhecido.

Uma regra muito simples para se decidir que processo analisar primeiro é começar pelo
processo mais fácil e de maior retorno. Assim, a vitória na mudança do primeiro processo
servirá como motivação e aprendizado para ser estendida, naturalmente, aos processos
restantes que possam ser aprimorados.
Processos mais difíceis e de pouco retorno devem ficar para o final. Às vezes, o custo da
mudança ou desgaste em alterá-los não se justifica. Dentre os processos com potencial
de maior retorno na sua alteração estão aqueles que representam gargalos, processos
que frequentemente param por alguma razão, processos com muitas operações ou
intensivos em mão-de-obra, processos com excesso de retrabalho, processos com
problemas da qualidade e processos dispendiosos.
Não é difícil para o profissional de produção distinguir estes processos dos demais.

2-Registrar como é feito: as empresas brasileiras não têm o hábito de escrever como as
coisas são feitas. Em outras palavras, não têm o hábito de registrar seus procedimentos.
É raro encontrar algum processo deficiente, objeto de um estudo de melhoria, que esteja
documentado. O simples fato de se escrever um procedimento já faz com que ele seja
analisado e questionado.
Como o hábito de escrever procedimentos é pouco difundido, também é pequena a
frequência da sua análise e revisão. Para processos industriais, a forma de registro mais
comumente usada é, sem dúvida, o fluxograma.
Pode parecer estranho registrar um processo que será mudado. Por que dedicar tempo e
esforço a algo que será alterado? Não é aconselhável sair mudando um processo de
qualquer maneira. Mesmo que algumas melhorias possam parecer óbvias, registrar o
método atual é uma excelente ferramenta de análise, além do mais, vai permitir a
comparação entre o antes e o depois.
Por que as empresas brasileiras não costumam registrar procedimentos? Além da falta
de costume na área de produção, a cobrança dos níveis superiores se dá principalmente
em outros sentidos. A predominância de cultura e comando nas organizações brasileiras
é da área comercial. É natural que outros tipos de cobranças sejam feitos à área de
produção, cujo foco não está ligado a questões inerentes à própria operação produtiva.

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Assim, a existência de procedimentos operacionais de produção bem documentados,
embora importantes para a eficiência e eficácia da operação, muitas vezes não é
enfatizada pela alta administração. A preocupação com a documentação dos processos
produtivos acaba se restringindo aos gestores de produção, preocupados com o bom
desempenho da área.

3-Criticar o processo atual: naturalmente este é o estágio mais importante.

Se o processo a ser discutido foi bem selecionado e o procedimento foi registrado, fica
muito mais fácil propor melhorias. A proposta de melhorias pode ser feita por meio de um
brainstorming com os envolvidos. A montagem de uma equipe no estilo kaizen de
trabalho também tem demonstrado ser bastante eficiente.
Essas duas abordagens, em função de sua característica participativa apresentam a
vantagem adicional de aumentar o comprometimento da equipe.
A utilização de formulários é uma forma prática de garantir que esta fase do processo
ocorra com o rigor necessário.

4- Registrar como deve ser feito: é natural que o novo método desenvolvido a partir
das críticas ao modelo estudado deva ser registrado e documentado.
Os registros do antes e do depois permitem comparar as economias obtidas no trabalho.
Se não for feito esse registro, toda economia obtida em um processo pode ser
imediatamente consumida por outro desperdício. O gestor da produção precisa exigir o
resultado das economias alcançadas. É muito comum reduzir o tempo de trabalho, sem
redução na folha de pagamento ou sem aumento da produção. Neste caso há aumento
de produtividade? Se sobrar mais tempo ao trabalhador, o que ele está fazendo deste
tempo? A qualidade melhorou? De que forma? Quanto se economizou em retrabalho?
Estas ações devem servir para demonstrar ao conselho diretivo que a área de produção
está fazendo sua parte da estratégia competitiva.

ONDE VÃO PARAR AS ECONOMIAS DE PROCESSO?

Pode parecer engraçado, mas economias de processo lembram algo que podemos
chamar de “A parábola dos guarda-chuvas desaparecidos”. É a estória de um
pesquisador que levantou que mais de 90% de seus entrevistados já haviam perdido um
guarda-chuva na vida. Por outro lado, apenas 10% dos entrevistados haviam encontrado
um guarda-chuva na vida. Eis a questão, onde foram parar os guarda-chuvas
desaparecidos? Talvez tenham ido se encontrar com as chaves, as lapiseiras e os livros

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emprestados em alguma região próxima ao Triângulo das Bermudas. Brincadeiras à
parte, o resultado final de melhorias contínuas custa a aparecer.
Por um lado, existe uma tendência natural de compensação, em que novos desperdícios
tomam lugar dos que foram eliminados. Por outro lado, os empresários brasileiros estão
acostumados à nossa economia de ganhos elevados e rápidos e custam a sentir ou dar
valor às pequenas melhorias trazidas pela revisão constante dos processos.

5- Implementar o novo processo: a implementação do novo processo vai depender do

grau de dificuldade envolvido. A principal delas diz respeito à necessidade de
investimentos, uma vez que os recursos sempre são escassos.
Uma boa forma de conseguir viabilizar o investimento necessário é provando o benefício
que pode ser obtido, por meio da utilização de indicadores financeiros, como o payback.

Comentário sobre payback: Payback é o tempo decorrido entre o investimento inicial e o

momento no qual o lucro líquido acumulado se iguala ao valor desse investimento. O
payback pode ser

• nominal, se calculado com base no fluxo de caixa com valores nominais, e

• presente líquido, se calculado com base no fluxo de caixa com valores trazidos ao
valor presente líquido.

Fonte: Wikipédia, em 23/01/11

Tais indicadores devem ser levantados na fase anterior (registro de como deve ser feito).
Outra dificuldade pode advir da resistência natural que as pessoas têm às mudanças. A
própria cultura da empresa é um fator a ser considerado. Existem empresas com pouca
ou nenhuma restrição às mudanças e existem empresas altamente resistentes a elas.
Nesta fase, o trabalho do gestor é assegurar que o novo procedimento, cuja viabilidade
foi estabelecida na etapa anterior, vai ser seguido. Não é raro que o responsável “vire as
costas” e o processo volte a ser feito da forma anterior, desperdiçando todo o esforço
realizado na análise para a proposição da mudança.
Por isso, sugere-se que o responsável pela implementação de uma mudança leve em
consideração os possíveis focos de resistência, com o objetivo de eliminá-los ou
neutralizá-los. Uma maneira de se preparar antecipadamente para o enfrentamento da
resistência é detectando suas possíveis origens, o que pode ser feito, preenchendo-se o
Quadro 1
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Quadro 1: Levantamento de opositores e aliados a um processo de mudança – Adaptado
de [2]
Itens Nome:
1. Vantagem [ ] nenhuma; [ ] Deixa acontecer; [ ] Ajuda à acontecer; [ ] Faz
percebida por acontecer
ele Complemento:

2. Desvantagem [ ] nenhuma; [ ] Deixa acontecer; [ ] Ajuda à acontecer; [ ] Faz

percebida por acontecer
ele Complemento:

3. Poder de [ ] nenhuma; [ ] Deixa acontecer; [ ] Ajuda à acontecer; [ ] Faz

intervir com a acontecer
mudança Complemento:

4. Esforço que se [ ] nenhuma; [ ] Deixa acontecer; [ ] Ajuda à acontecer; [ ] Faz

espera dele acontecer
Complemento:

5. Ação [ ] nenhuma; [ ] Deixa acontecer; [ ] Ajuda à acontecer; [ ] Faz

recomendada acontecer
ao Complemento:
implementador

6- Controlar o novo processo: controlar o novo processo significa ver se ele atendeu às
expectativas, se a economias planejadas estão acontecendo e verificar se o processo
pode ainda ser melhorado dentro da filosofia de melhoria contínua. Na verdade, como
ilustrado na Figura 1, o processo de análise e aprimoramento deve ser contínuo. É a
prática da própria definição de administração: planejar, organizar, liderar e controlar o
trabalho das pessoas da organização
e utilizar, da melhor forma possível, os recursos disponíveis a fim de realizar os objetivos
estabelecidos.

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 1.2. Fluxogramas
Fluxogramas são formas de representar, por meio de símbolos gráficos, a sequência dos
passos de um trabalho para facilitar sua análise. Um fluxograma é um recurso visual
utilizado pelos gerentes de produção para analisar sistemas produtivos, buscando
identificar oportunidades de melhorar a eficiência dos processos.
Talvez possa ser esclarecedor fazer uma analogia de um fluxograma com um gráfico que
sintetiza as informações contidas em uma tabela de dados. Conferir números e
tendências apresentados em uma tabela qualquer demanda certo trabalho e tempo. A
visualização do que esta acontecendo não é facilmente observada diretamente na tabela
de dados.

A utilização de um gráfico permite o rápido entendimento dos dados da tabela. Da

mesma forma, analisar um procedimento, apenas descrevendo seus passos um a um,
não permite visualização rápida do processo como um todo.
O fluxograma permite rápida visualização e entendimento. Para explicar mostrar o poder
de visualização de um processo que um fluxograma proporciona, será utilizado um
exemplo de processo do cotidiano:

Descrição do processo de convite para ir ao cinema

Você deseja convidar sua namorada para assistir a um bom filme no cinema.
Como você está trabalhando, decide convidá-la por telefone. Na primeira oportunidade
você liga para ela, mas ninguém atende. Pode ser que ela não esteja em casa. Você
decide ligar mais tarde. Na próxima tentativa, o telefone está ocupado. Pelo menos há
alguém em casa, você pensa. Infelizmente, você é obrigado a tentar de novo.
Na terceira tentativa consegue que alguém atenda ao telefone. O irmão informa que sua
namorada não se encontra e pede para que você ligue mais tarde. Você não desiste do
convite e liga de novo, agora ela atende.
Se não fosse ela você perguntaria se ela está em casa. Se não estivesse, você desistiria
do convite, se estivesse pediria para chamá-la. Bem, você faz o convite.
A princípio ela não aceita. Diz que está indisposta. Você insiste e consegue que ela
aceite. Sem perder tempo, você combina hora e lugar.
Aliviado você desliga o telefone.
Não parecia que existiam tantas possibilidades e decisões a serem tomadas para fazer
um simples convite para ir ao cinema!

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Sem dúvida, o fluxograma apresenta de forma mais simples e visível o processo utilizado
para a realização de qualquer tarefa. Quase que invariavelmente são utilizados
fluxogramas nos registros de processos industriais.
Os símbolos utilizados para processos industriais são, em geral, mais simples que os
utilizados no exemplo do fluxograma acima. Normalmente são utilizados apenas seis
símbolos e com a utilização de atividades combinadas.

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Exemplo: Um grande fabricante de toldos por encomenda possui um setor exclusivo para
a fabricação de alguns componentes utilizados nos toldos.
Um analista de processos acompanhou e anotou o seguinte processo realizado pelos
funcionários deste setor de componentes para a produção de uma roldana plástica. O
processo consiste em tornear a roda da roldana.

Item Descrição Duração

[min]
1 Chefe do setor analisa pedido de fabricação de roldana específica 5
2 Chefe emite requisição de matéria-prima (tarugo de plástico) 3
3 Chefe entrega requisição ao operador 1
4 Operador vai ao almoxarifado 3
5 Operador retira tarugo plástico do almoxarifado 1
6 Operador vai ao setor de torno com o tarugo plástico 2
7 Operador inspeciona, no setor de torno, o plástico a ser usado na 5
roldana
8 Operador ajusta o torno (ferramentas, ângulo de corte, etc...) 1
9 Operador fabrica a roldana 10
10 Operador pára o torno e inspeciona dimensões da roldana 3
11 Operador retira a roldana do torno 1
12 Operador encaminha roldana ao setor da qualidade 3
13 Inspetor da qualidade inspeciona dimensões da roldana 5
14 Inspetor emite etiqueta de inspeção 1
15 Se a roldana for aprovada, inspetor envia roldana para expedição. 2
16 Setor de expedição recebe roldana e coloca na embalagem 3
17 Setor de expedição coloca roldana no estoque 3
18 Se a roldana for recusada, inspetor envia roldana para o setor de torno. 3
19 Operador coloca roldana no torno e torneia o seu dimensional 5
20 Operador pára o torno e retira roldana 2
21 Operador analisa dimensional da roldana, envia para posição 12 e 5
retorna para o item 8

De posse deste levantamento, o analista de processos deve:

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a. Elaborar o fluxograma de realização do exemplo;

b. Elaborar o quadro resumo das atividades descritas na fabricação normal de uma

roldana;

c. Elaborar o quadro resumo das atividades descritas na fabricação, mas com rejeição de
uma roldana;

d. Indicar o tempo de resultado produtivo para a fabricação deste componente.

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 b. Quadro resumo sem rejeição
Atividades Total

Itens Quantidade 9 3 4 0 1 17
% 52,9% 17,6% 23,5% 0% 5,9% 100%
Tempos Valor(min) 26 13 10 0 3 52
% 50% 25% 19,2% 0% 5,8% 100%

c. elaborar a tabela resumo para fabricação com rejeição de uma roldana

Atividades Total

Itens Quantidade 13 4 6 0 1 24
% 54,2% 16,7% 25,0% 0% 4,2% 100%
Tempos Valor(min) 41 21 16 0 3 81

% 50,6% 25,9% 19,8% 0% 3,7% 100%

d. indicar o tempo de resultado produtivo para a fabricação deste componente

Tempo de resultado produtivo = 13 minutos
A análise do processo permite responder algumas questões:

• Quais são os processos que realmente agregam valor nesta operação?

Resposta: Apenas dois processos agregaram valor ao produto, o passo 9 e o passo 16.
Nenhum outro passo agregou valor, nem mesmo as inspeções agregam valor ao produto,
do ponto de vista do cliente.

• Em quanto tempo é possível realizar esta operação?

Resposta: Esta operação exige apenas 13 minutos para ser feita. Talvez não seja
possível eliminar todas as operações que não agreguem valor ao produto. Porém, o
processo todo está demorando de 52 a 81 minutos, o que demonstra que o processo está
muito ineficiente.

• Qual o tempo de aproveitamento deste processo?

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Resposta: É fácil levantar um índice indicador de aproveitamento do processo. Basta
medir o percentual produtivo do processo, dividindo o tempo em que existe agregação de
valor ao produto pelo tempo total gasto no processo.

Índice de aproveitamento de tempo:

Índice de aproveitamento= (Tempo de agregação de valor) / (Tempo total do
processo)
Neste exemplo, o índice de aproveitamento de tempo é de 13 / 52 = 25%, quando a
fabricação da roldana não necessita de retrabalho. Caso isto aconteça, o índice cai para
13 / 81 = 16%. O cálculo desses tempos e índices é importante para medir a melhora do
processo quando alguma alteração é realizada.

1.2.1. Tipos de fluxogramas

Os fluxogramas industriais podem ser desenhados de várias formas. Na verdade, não
existe norma rígida para sua elaboração, a Figura 3.3 apresenta alguns exemplos de
formatos para fluxogramas.
1. Fluxograma linear de operações

P. A
M.P

2. Fluxograma setorial

Almoxarifado Prensa Pintura Montagem Expedição

M.P

P. A

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 3. Fluxograma de linhas de montagem

M.P
M.P

P. A

4. Fluxograma de arranjo físico funcional

Torno
Montagem

P. A

M.P

Prensa Pintura

M.P Matéria-prima; P.A Produto acabado

Exemplo de Fluxograma de Processo: adaptado de [1]

Em uma confecção de camisas de mangas curtas, o tecido é cortado para a costa, frente,
as mangas, o bolso e o colarinho, e essas peças são separadas para a montagem da
camisa. Depois do corte, a frente da camisa é enviada ao setor que abre as casas para
os botões em um lado e coloca os botões no outro. Após essa operação, a frente e as

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mangas vão para a costura, que monta as peças. As camisas costuradas são colocadas
em caixas e enviadas à montagem do bolso e do colarinho (que já vem pronto).
As camisas prontas vão para o setor de acabamento e embalagem, onde são passadas e
embaladas em caixas individuais, seguindo para o depósito de produtos acabados. Os
transportes são manuais, e há diversas inspeções no processo.
A representação do fluxo de processo de fabricação é a seguinte:

1.3. Cartas de processos

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São cartas que descrevem processos por símbolos indicativos das atividades realizadas,
como num fluxograma. A indicação das distâncias percorridas entre atividades e os
tempos de demora entre elas ajudam a análise e completam as informações dos
diagramas de fluxo.
Carta de Processos
Processo: Usinagem 33/40 Objetivo: melhoramento do fluxo
( ) Novo ( X ) Proposto Analista: Honório José
Nº Descrição da atividade Tempo Tipo de atividade Distância [m]
[min]
1 Armazenamento dos 60,0
componentes
2 Movimentação para o posto 2,5
de trabalho1
3 Operação no posto de 3,2
trabalho 1
4 Movimentação para a 1,5
máquina 1
5 Operação na máquina 1 3,1
6 Movimentação para o posto 1,5
de trabalho2
7 Operação no posto de 3,1
trabalho 2
8 Movimentação para o posto 1,5
de trabalho3
9 Operação no posto de 3,0
trabalho 3
10 Movimentação para o teste 3,0
de pressão
11 Teste de pressão 3,4
12 Movimentação para a 4,0
embalagem
13 Embalagem 1,0
Total 73,7 14,0

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Exemplo de Carta de Processo [1]-adaptado
Empresa: Novo Carta de Processos
( )
Produto: Êmbolo Propos Centro de Usinagem Analista:
Referência: 426P-57 to ( ) Pedro Antonio
Nº Descrição da Tempo Tempo Tipo de atividade Dist. Tem Tem
atividade de de [m] po po
oper. Transp de de
[min] [min] insp. espe
[min] ra
[min]
1 Retirada de
material

2 Enviar para Posto 1 5,0 10,0

3 Espera para 6,0

operação Posto 1
4 Execução de 3,2
preparação no
Posto de Trab. 1
5 Enviar para 1,0 2,5
Máquina 1

6 Espera para 4,5

Máquina 1

7 Operação na 3,1
Máquina 1

8 Enviar para Posto 2 0,5 4,0

9 Operação no Posto 3,1

de Trab. 2
10 Enviar para Posto 3 0,5 6,0

11 Operação no Posto 3,0

de Trab. 3
12 Enviar para teste 0,8 20,0

13 Espera para 3,5

inspeção

14 Verificar 3,4
conformidade de
fabr.
15 Enviar para 1,2 5,0
armazém

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16 Embalagem 1,0
17 Armazenagem
Total 13,4 9,0 47,5 3,4 14,0

Resumo das atividades:

Atividades Total Índices de
Utilização
Itens Quantidade 5 1 6 3 2 17 Distância
% 29,4 5,9 35,3 17,6 11,8 100 Total:
47,5 m
Tempos Valor 13,4 3,4 9,0 14,0 0 39,8 Tempo Total:
% 33,7 8,5 22,6 35,2 0 100 39,8 min

2. Estudo do Fluxo

2.1. Noções Preliminares

As formas básicas de fluxo são :

LINHA RETA
Aplicável quando o processo é simples.
1 2 3 4 Sempre que possível,
utilizar este tipo.

ZIG-ZAG

1 4
2 3
5 8
Aplicável quando a linha de produção
é maior que a permitida pela área física
da fábrica.
6 7

Forma de U
1 2 3 4
Aplicável quando se deseja que o
produto final termine em local
vizinho à entrada.
8 7 6 5

CIRCULAR

2 3
Aplicável quando se deseja
retornar um produto
1 4 de origem.

6 5

Figura 5

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 Os tipos de fluxo podem ser agrupados em quatro níveis :
- no nível geral de edifícios

- no nível geral de departamentos

- no nível de seções de trabalho

- no nível de estações de trabalho

No nível geral de edifícios onde estuda-se o fluxo geral da fábrica de maneira que
seus diversos fluxos se relacionem bem entre si e com o meio externo, obtendo-se como
resposta a localização dos edifícios.

No nível geral de departamentos, estuda-se o fluxo entre os departamentos e

obtêm-se como resposta a localização dos departamentos.

Com relação ao nível de seções de trabalho, estuda-se o fluxo da seção, tem-se

como resposta a localização das diversas estações de trabalho.

Finalmente, no nível de estações de trabalho, estuda-se o fluxo da estação de

trabalho e tem-se como resposta a localização dos diversos componentes da estação de
trabalho.

2.2. Estudo do Fluxo para Nível Geral de Departamentos

Deve-se procurar :

- definir os setores produtivos, através do estudo das atividades que serão

desenvolvidas na empresa;

- definir os setores auxiliares;

- levantar o fluxo do material através dos setores definidos anteriormente .

A etapa seguinte, é a de posicionamento dos setores produtivos e

auxiliares, racionalizando o fluxo e posicionando próximos os setores que possuem
relacionamento de trabalho. É o gráfico das relações de atividades dos setores.
A partir do esquema das relações de atividades, deve-se fazer o cálculo das
áreas necessárias aos setores e então, elaborar o gráfico de relações das áreas.

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 2.3. Estudo do Fluxo para Nível de Seções de Trabalho
A análise do fluxo de materiais consiste na determinação da melhor
sequência de movimentação dos materiais através das etapas exigidas pelo processo e a
determinação da intensidade desses movimentos. O fluxo deve permitir que o material se
movimentasse progressivamente durante o processo, sem retornos, desvios,
cruzamentos, etc.
O estudo do fluxo interno pode ser elaborado da seguinte forma :

- para um ou poucos produtos (ou serviços) através da Carta de Processo

ou Gráfico do Fluxo do Processo;
- para vários produtos (ou serviços) através da carta de Múltiplos Processos
ou Carta DE-PARA.

2.3.1. GRÁFICO DO FLUXO PROCESSO OU CARTA DO PROCESSO

Essa técnica registra um processo de maneira compacta, a fim de tornar

possível sua melhor compreensão e posterior melhoria. O gráfico representa os diversos
passos ou eventos que ocorrem durante a execução de um processo ou procedimento,
incluindo informações consideradas, para fins de análise, tais como: necessidade de
tempo e distância de percurso. Para descrição dos eventos realizados, a técnica utiliza os
elementos de um processo e seus respectivos símbolos que foram normalizados pela
ASME (American Society of Mechanical Engineers) : operação, transporte, inspeção,
armazenamento e demora.

Operação ( ) : é qualquer ação do homem ou da máquina que produz uma

modificação do material e /ou que contribui para execução de um trabalho. Uma
operação também ocorre quando uma informação é dada ou recebida, ou quando
se verifica planejamento ou cálculo. Exemplo: serrar uma tábua, ligar uma
máquina, colocar material na máquina.

Transporte ( ): é toda movimentação de material entre postos de trabalho ou

entre estes e os depósitos. Não são considerados transportes os deslocamentos
que fizerem parte da operação ou forem causados pelo operador, na seção,
durante uma operação ou inspeção. Exemplo: transportar material do
almoxarifado até a máquina.

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 Inspeção ( ):uma inspeção ocorre quando um objeto é examinado para
identificação ou é verificado quanto a qualidade ou quantidade de qualquer de
suas características. Exemplo: identificar as peças recebidas no depósito antes
de armazená-las; verificar, no recebimento, se a quantidade estipulada está
correta; medição do diâmetro de uma peça.

Espera ( D ): é todo o período de tempo em que o material não está sofrendo

modificações ou em que o homem está parado. As demoras ocorrem, em geral,
entre os postos de trabalho. Exemplo: material ao lado da máquina esperando
ser processado ou transportado.

Armazenamento ( ∇ ): um armazenamento ocorre quando um objeto é mantido

sob controle em determinado local e sua retirada requer autorização. Exemplo:
matéria-prima no depósito de matéria-prima sendo retirado conforme pedido.

Atividade Combinada: quando se deseja representar várias atividades

desempenhadas ao mesmo tempo ou pelo mesmo operador no mesmo local de
trabalho, os símbolos para estas atividades são combinados.

Exemplo :

∇ Matéria prima no Almoxarifado

até o Seção de Corte em carrinho

Cortar

até o Seção de Pintura em carrinho

Pintar

Verificar qualidade da Pintura

até o Seção de Montagem em carrinho

D aguardando montagem
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 2.3.2. CARTA DE-PARA
Quando os produtos (ou serviços) em estudo são numerosos, pode-se
utilizar a Carta DE-PARA. Listam-se as operações (ou atividades) ou postos de trabalho
na primeira coluna e na primeira linha, obedecendo à mesma sequência. Cada retângulo
de interseção mostra o movimento de uma operação para a outra.
Exemplo

DE/PARA Almoxarifad Corte Furadeir Embalage Expediçã

o a m o
Almoxarifad XXXXX 2 1
o
Corte XXXXX 1 2
Furadeira 1 XXXXX 1
Embalagem XXXXX 3
Expedição XXXXX

a) Diagrama Carta De/Para: Quantidade de movimentos entre os pares de centros

de trabalho

De Para A B C D E

A ////// 17 - 30 10

B 13 ////// 20 - 20

C - 10 ////// - 70

D 30 - - ////// 30

E 10 10 10 10 //////

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 De: A B C D E
Para
A ////// 3 3 3 3
B 4 ////// 4 4 4
C 1 1 ////// 1 1
D 5 5 5 ////// 5
E 2 2 2 2 //////

Se a direção não é relevante, resumimos a tabela para a seguinte forma:

b) Diagrama Carta De/Para: Quantidade consolidada de movimentos entre os pares

de centros de trabalho

De Para A B C D E

A ////// 30 - 60 20

B ////// 30 - 30

C ////// - 80

D ////// 40
E //////

Ou alternativamente, conforme o item abaixo

c) Diagrama De/Para:

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Existindo uma diferença de custos de movimentação entre os centros de trabalho, onde o
valor
(na exemplificação) é alocado nas respectivas interseções, teremos a seguinte
combinação:
d) Custo unitário X distância percorrida

De: A B C D E
Para

A ////// 2 2 2 2

B 3 ////// 3 3 3
C 2 2 ////// 2 2
D 10 10 10 ////// 10
E 2 2 2 2 //////
e) Custo diário X distância percorrida (quando o sentido de deslocamento possui custo
diferenciado)
De: A B C D E
Para

A ////// 34 60 20
B 39 ////// 60 60
C 20 ////// 140
D 300 ////// 300
E 20 20 20 20 //////

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f) Consolidação do custo, se a direção não for relevante:

De: A B C D E
Para

A ////// 73 360 40

B ////// 80 80

C ////// 160

D ////// 320

E //////

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