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PLAN ESTRATÉGICO INTEGRADO, BASADO EN

RIESGOS (2005 – 2009) PARA LA COOPERATIVA DE
AHORRO Y CRÉDITO ABIERTA “SAN ROQUE” LTDA.

1. ANTECEDENTES

Dados los resultados de la inspección de la gestión de riesgos, practicada por la Superintendencia

de Bancos y Entidades Financieras, a la Cooperativa de Ahorro y Crédito Abierta “San Roque”
Ltda., durante la gestión 2006; en la que se revelan observaciones, en el sentido, que las
estrategias y actividades de la entidad, no responden a un proceso de planificación integrado,
cuyas deficiencias de administración y control estratégico, se revelan los siguientes:

a) El Plan Estratégico operativizado mediante proyecciones, no considera a los competidores

regionales (Fondos Financieros Privados FFP), además, existe inconsistencia en el resultado
de las proyecciones, producto de la aplicación de una regresión lineal a la cartera vencida y en
ejecución.

b) No definen el tipo de actividades, mediante las cuales se alcanzará el cumplimiento de metas

de las principales cuentas de activos y pasivos (cartera y captaciones).

c) No considera estrategias de liquidez, ni identifica los riesgos a los que está expuesta la
entidad.

d) No fueron socializadas adecuadamente a los niveles correspondientes.

e) No está definida claramente la dirección de los negocios; asimismo, las actividades planteadas
en el plan operativo 2006 no se encuentran alineadas con las estrategias generales.

De conformidad, a las deficiencias señaladas, la Cooperativa presenta una gestión financiera y

operativa deficiente de los servicios microfinancieros, destinados en el área urbana y rural; la toma
de decisiones, sin tener en cuenta las variables internas a la organización y del mercado
microfinanciero. Tal situación obedece a la carencia de una planificación integrada basada en los
riesgos financieros de la entidad, la misma, no fue superada en la gestión 2007.

Esta problemática de administración y control estratégico, hace necesaria la redefinición de

objetivos y estrategias, las mismas deben encontrarse alineadas para contribuir al control de los
riesgos financieros en el corto y largo plazo, y permita evitar riesgos que pudieran presentarse en
 2

el futuro, y que en este momento, la Cooperativa no cuenta con una planificación estratégica
integrada.

2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo rediseñar el plan estratégico institucional, que beneficie y contribuya al éxito de los
programas microfinancieros en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Abierta “San Roque” Ltda.?.

3. OBJETIVOS DEL TRABAJO

3.1. Objetivo General

Proponer un plan estratégico integrado, basado en riesgos para la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Abierta “San Roque” Ltda., que permita a los administradores de la entidad, desarrollar una
dirección efectiva y eficiente, teniendo en cuenta las variables internas de la organización y del
mercado microfinanciero.

3.2. Objetivos Específicos

 Analizar los objetivos y estrategias actuales de la Cooperativa, estableciendo las

deficiencias en el ámbito de un proceso de planificación integrado.

 Identificar las variables internas y del entorno microfinanciero de la entidad, mediante el

análisis FODA, priorizando y explicando los problemas relevantes a la gestión estratégica.

 Redefinir las estrategias, objetivos, indicadores de gestión, metas y propuestas de acción

operativa, en el marco de una planificación integrada basada en riesgos financieros, desde el
punto de vista empresarial de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral.

 Alinear los objetivos y las estrategias específicas para la Cooperativa “San Roque” Ltda.,
en el marco de un proceso de una planificación estratégica.

4. JUSTIFICACIÓN

El resultado del rediseño de un plan estratégico integrado, basado en riesgos, tiene valor muy
particular y significado a la práctica, puesto que se trata de una herramienta de gestión que
ayudará en la toma de decisiones a nivel gerencial en el corto y largo plazo, establecido desde el
 3

punto de vista del crecimiento, aprendizaje, financiero y operativo; constituyéndose en un trabajo

de interés de los socios, directivos, gerencia general, responsables de las unidades operacionales
y funcionarios de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Abierta “San Roque” Ltda.

Puesto que, los cambios y retos que se avizoran en el ámbito microfinanciero, donde se espera
que la Cooperativa sobreviva por su nivel de competitividad para producir y prestar servicios con
eficiencia y calidad, factores que han promovido el rediseño de una planificación estratégica
integrada, para tener una administración financiera y operativa eficiente, eficaz y de calidad.

5. MARCO TEÓRICO

5.1. Introducción

Dadas las condiciones actuales en las que se desenvuelve la industria microfinanciera que exigen
el planteamiento de la visión estratégica del negocio en el contexto de la gestión empresarial
moderna adecuada a los nuevos retos del mercado altamente competitivo, las entidades
microfinancieras para mantener y consolidar su posición competitiva en el sistema, enfrentan el
reto de reforzar los sistemas de planificación, adecuándolo permanentemente a los nuevos riesgos
emergentes. En virtud a la importancia del plan estratégico en el ambiente microfinanciero de
Bolivia, es necesario precisar la planificación estratégica, descripción del cuadro de mando integral
y las 5 fuerzas de Porter.

5.2. Planificación Estratégica

La planeación es el proceso en el cual se determinan objetivos y se definen la mejor manera de

alcanzarlos. Se pueden distinguir básicamente dos clases de planeación, que son las siguientes:

a) La Planeación Estratégica (de 2 a 3 años).

b) La Planeación Operativa (1 año)

La planeación Estratégica se define como “el proceso por el cual los miembros guía de una
organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para
alcanzarlos”. [1].

Para la formulación del plan estratégico, es posible diferenciar el término planeación táctica (como
hacerlo), de la planeación estratégica (el que hacer).
1
GOODSTEIN Leonard D., NOLAN Timothy M. y PFEIFFER J. William: “Planeación Estratégica Aplicada”, McGraw-
hill Interamericana, S.A., Santafé de Bogotá, 1998, Pág. 5.
 4

La planeación estratégica representa el proceso seguido para establecer los objetivos mercantiles,
financieros, sociales y tecnológicos trazados por la gerencia, con base en la constante evaluación
de las fuerzas ambientales que contraen o estimulan el crecimiento empresarial y con el propósito
de sentar con claridad los fundamentos de la misma (procedimientos, reglas, estrategias, políticas,
proyectos, programas y presupuestos).[2].

La formulación de un plan estratégico, debe estructurarse con el estricto acatamiento de los

siguientes requisitos:

Horizonte: establecimiento del tiempo previsto para ejecutar el plan estratégico.

Sistema de información: atención especial a la calidad de los datos de entrada útiles para la toma
de decisiones.

Misión y negocio: claridad en la definición, comprensible e interpretativa de los valores, las

creencias, la filosofía y la cultura empresariales.

Objetivos: cuantificación, especificación de las relaciones y precisión del orden de prioridades.

Variables no controlables: identificación explícita de la hipótesis y los supuestos relacionados con

el comportamiento del entorno.

Procedimientos de control e indicadores de desempeño: establecimiento anticipado para

aplicarlos con el fin de revisar periódicamente la estrategia corporativa global y los planes.

Diagnóstico interno: el plan no puede convertirse en una camisa de fuerza que ahoga la iniciativa
y no permite la adaptación a los cambios.

5.3. Análisis de Porter de la cinco fuerzas

El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista Michael Porter en
1979, en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía
que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento
de éste. Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza,
el nivel de competencia en una industria.
2
RIVERA Michel, Henry y GARAY Anaya, Gonzalo: “Finanzas”, Editorial Educación y Cultura, Cochabamba, Bolivia,
2002, Pag. 283.
 5

En 1980 Michael Porter desarrolló este método de análisis con el fin de descubrir qué factores
determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. Para Porter, [ 3] existen 5
diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa:

1) Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son atractivos

dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos
participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una
porción del mercado.

2) La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un
mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados,
sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a
guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos
productos.

3) Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será

atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes
recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será
aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen
sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le
conviene estratégicamente integrarse hacia delante.

4) Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo

cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos,
el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda
hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores,
mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad.
La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene
estratégicamente sindicalizarse.

5) Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si

existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos
están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los
márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

3
Negocios EmprendedoreS: “Análisis de Porter de las cinco fuerzas”, http://www.emprendedores.com.pe/sitio
 6

5.4. Administración de Riesgos

El proceso de administración integral de riesgos en la Cooperativa, comprende el establecimiento

de lineamientos, políticas y procedimientos para la identificación, medición, vigilancia, limitación,
control y divulgación de los distintos tipos de riesgo que enfrenta la institución financiera en sus
operaciones. [4].

Las figuras responsables de la administración integral de riesgos y sus actividades generales son:

 El Consejo de Administración responsable de aprobar objetivos, lineamientos y políticas

para la administración integral de riesgos, límites globales y mecanismos para la realización de
acciones correctivas.

 El Gerente General responsable de vigilar que se mantenga la independencia necesaria

entre la Unidad de Riesgos y las unidades de negocio.

 El Comité de Riesgos encargado de administrar los riesgos a los que se expone la

institución y de vigilar que su operación se apegue a los objetivos, políticas y procedimientos.

 La Unidad de Riesgos tiene como objetivo identificar, medir, vigilar e informar los riesgos
cuantificables que enfrenta la institución.

 Auditoria Interna tiene entre sus funciones el realizar una auditoria de administración
integral de riesgos al cierre de cada ejercicio.

Los riesgos a los que se encuentra expuesta la institución son el riesgo de crédito, riesgo de
liquidez, riesgo de mercado y riesgo operativo, el cual agrupa al riesgo tecnológico y legal, y se
definen de la siguiente manera:

5.4.1. Riesgo de Mercado

Riesgo de mercado se define como la pérdida potencial por cambios en los factores de riesgo que
inciden sobre la valuación o sobre los resultados esperados de las operaciones activas, pasivas o
causantes de pasivo contingente, tales como tasas de interés, tipos de cambio, índices de precios,
entre otros.

4
“Administración Integral de Riesgos”, http:/www.portal.banregio.com
 7

5.4.2. Riesgo de Liquidez

Riesgo de liquidez se define como la pérdida potencial ante la imposibilidad o dificultad de renovar
pasivos o de contratar otros en condiciones normales para la institución, por la venta anticipada o
forzosa de activos a descuentos inusuales para hacer frente a sus obligaciones, o bien, por el
hecho de que una posición no pueda ser oportunamente enajenada, adquirida o cubierta mediante
el establecimiento de una posición contraria equivalente.

5.4.3. Riesgo de Crédito

Riesgo de crédito o crediticio se define como la pérdida potencial por la falta de pago de un
acreditado o contraparte en las operaciones que efectúan las instituciones, incluyendo las
garantías reales o personales que les otorguen, así como cualquier otro mecanismo de mitigación
utilizado por las instituciones de crédito.

5.4.4. Riesgo Operativo

Se define como la pérdida potencial por fallas o deficiencias en los controles internos, por errores
en el procesamiento y almacenamiento de las operaciones o en la transmisión de información, así
como por factores humanos o externos, resoluciones administrativas o judiciales adversas, fraudes
o robos y comprende, entre otros, al riesgo tecnológico y al riesgo legal.

5.4.5. Riesgo Tecnológico

Se define como la pérdida potencial por daños, interrupción, alteración o fallas derivadas del uso o
dependencia en el hardware, software, aplicaciones, redes, y cualquier otro canal de distribución
de información en la prestación de servicios bancarios con los clientes de la institución.

5.4.6. Riesgo Legal

Se define como la pérdida potencial por el incumplimiento de las disposiciones legales y

administrativas aplicables, la emisión de resoluciones administrativas y judiciales desfavorables y la
aplicación de sanciones, en relación con las operaciones que la institución lleve a cabo, o por el
desconocimiento de funcionarios de las disposiciones legales y administrativas aplicables.

5.5. Cuadro de Mando Integral

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El cuadro de mando integral complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con
medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores de Cuadro de Mando se
derivan de la visión y estrategia de una organización; y contemplan la actuación de la organización
desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y
crecimiento. [5].

El cuadro de mando integral expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocio más allá
de los indicadores financieros. Los ejecutivos de una empresa pueden, ahora medir la forma en
que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que
deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos
que son necesarios para mejorar su actuación futura.

5.5.1. Cuadro de Mando Integral en la Planificación Estratégica de las CACs

Últimamente el tema de Cuadro de Mando Integral CMI ha venido ganando espacio en el ámbito de
la planeación estratégica, ello se debe entre otras cosas a que con el tiempo se ha devaluado el
concepto de planeación estratégica debido fundamentalmente a la calidad de los resultados los
cuales en términos prácticos poco o nada le servían a la organización debido a que se hizo de la
planeación una taller de motivación del cual provenían misiones, visiones, objetivos y demás que
sencillamente eran imposibles de alcanzar en virtud de la ausencia generalizada de argumentos
sólidos que sustentaran los resultados de dichos talleres.

Hoy las organizaciones vuelven a retomar la planeación como una herramienta necesaria para
prever los eventos del mediano plazo, ya no se habla tanto del largo plazo debido a que no solo las
Cooperativas de Ahorro y Crédito (CACs) sino el mundo empresarial se ha dado cuenta que el
ambiente económico y financiero se ha vuelto cada vez mas cambiante y turbulento por lo que en
la mayor parte de los casos resulta demasiado soñador e irreal tratar de aventurar pronósticos para
el largo plazo.

Desde el punto de vista empresarial también para las Cooperativas de Ahorro y Crédito tienen
vigencia las cuatro (4) perspectivas que componen el Cuadro de Mando Integral (CMI); sin
embargo es extremadamente necesario que los factores forman parte de cada una de las
perspectivas recojan los elementos que son determinantes para la operación de las CACs ya que
se corre el riesgo de tratar generalidades que no terminan de tener una verdadera aplicación
práctica volviendo entonces inútil dicho cuadro de mando o Balanced Scorecard, que gráficamente
5
KAPLAN Robert S. Y NORTON P. David: “El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard”, Ediciones
Gestión 2000, S.A., Barcelona, 1999, Pag. 21.
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se expone a continuación:

Gráfico Nº. 1
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA COOPERATIVA

PERSPECTIVA FINANCIERA

MISIÓN
PERSPECTIVA DE FORMACIÓN PERSPECTIVA DEL
Y CRECIMIENTO SOCIO / CLIENTE
VISIÓN

PERSPECTIVA DEL
PROCESO INTERNO

1) Perspectiva Financiera

Los indicadores de esta perspectiva muestran si la implantación y ejecución de nuestra estrategia

nos llevan a conseguir resultados financieros mejores, todos los indicadores seleccionados para el
CMI deben vincularse en una serie de relaciones causa-efecto hasta llegar a dichos resultados
financieros, las estrategias e indicadores deben reflejar el compromiso de mantener la confianza de
los socios y aumentar las oportunidades de negocios. Para el caso de la Cooperativa, la
Perspectiva Financiera tendrá en cuenta 3 estrategias puntuales:

a) Estrategia de crecimiento.
b) Estrategia de inversiones.
c) Estrategia de productividad.

2) Perspectiva del Cliente / Socio

Nos encontramos frente a un tema de especial importancia para el cual el Cuadro de Mando
Integral, ofrece en términos de planeación una perspectiva dedicada exclusivamente al cliente que
para el caso de las Cooperativas de Ahorro y Crédito CACs se trataría del socio, perspectiva que
se fundamenta en aspectos de mercado a través de los cuales se pretende conocer cuál es el
número de nuevos socios que se incorporan a la CAC así como también los niveles de satisfacción
del cliente y de fidelización del mismo.
 10

Las CACs al igual que cualquier otra empresa se encuentran dentro de alguna de las estrategias
competitivas siguientes:

a) Estrategia de liderazgo en costos.

b) Estrategia de diferenciación.
c) Estrategia de segmentación de mercado.

3) Perspectiva de los Procesos Internos

Esta perspectiva se refiere a los procesos de negocios internos. Los objetivos basados en esta
perspectiva permiten a los directivos y administradores saber como está funcionando la actividad
empresarial de la CAC, y si sus productos o servicios están cumpliendo con los requerimientos del
socio-cliente, en donde se identifica las siguientes estrategias:

a) Estrategia de innovación de productos.

b) Estrategia de proceso operativo.
c) Estrategia de proceso tecnológico.

4) Perspectiva de Formación y Crecimiento

Los objetivos de esta perspectiva proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los
objetivos de las otras tres perspectivas, siendo estos objetivos los inductores necesarios para
conseguir resultados planteados en dos perspectivas:

a) Estrategia de competencia.
b) Estrategia de clima organizacional.

6. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA BASADA EN RIESGOS

La planificación estratégica de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Abierta “San Roque” Ltda.; está
diseñada tomando en cuenta la oferta de productos crediticios, servicios de ahorro, depósitos a
plazo, giros y pago de impuestos.

6.1. Visión de la Cooperativa

“Ser líderes en la región Sur del País, reconocidos por la excelencia en la calidad de nuestros
servicios, la integridad de nuestra gente y por la contribución al desarrollo regional y nacional”.
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6.2. Misión

“Brindar servicios financieros de calidad en la región Sur del País, reconocidos por la integridad de
su gente y por su contribución al desarrollo regional y nacional”

6.3. Principios Operacionales de la Cooperativa

Los principios operacionales de la Cooperativa de Ahorro y Crédito, son los aprobados por Consejo
de Afiliados del WOCCU el 24 de agosto de 1984, que se describe a continuación:

1) Estructura democrática.-

 Adhesión abierta y voluntaria: La adhesión a la cooperativa de ahorro y crédito

es voluntaria y abierta a todos los que se encuentren dentro del vínculo común aceptado y que
puedan hacer uso de sus servicios y estén dispuestos a aceptar las responsabilidades
correspondientes.

 Control democrático: Los socios de las cooperativas de ahorro y crédito disfrutan

del igual derecho al voto (un socio, un voto) y a participar en las decisiones que afecten a la
cooperativa de ahorro y crédito, prescindiendo del monto de sus ahorros o depósitos o el
volumen de sus transacciones. La votación en las entidades o asociaciones de integración del
cooperativismo de ahorro y crédito podrá ser proporcional o representativa, de acuerdo con
los principios democráticos. La cooperativa de ahorro y crédito es autónoma dentro del marco
de la ley y la reglamentación, en atención a que la cooperativa de ahorro y crédito es una
empresa de ayuda mutua que sirve a sus asociados, que son los que la gobiernan. Los cargos
electivos en las cooperativas de ahorro y crédito son de carácter voluntario y sus directivos
elegidos no deben recibir sueldo. Sin embargo, las cooperativas de ahorro y crédito pueden
reembolsar a éstos los gastos legítimos en que hayan incurrido por razón de su cargo.

 Ausencia de discriminación racial, religiosa y política: Las cooperativas de

ahorro y crédito no hacen discriminación en lo que se refiere a raza, nacionalidad, sexo,
religión y política.
2) Servicio a los socios.-

 Servicio a los socios: Los servicios de la cooperativa de ahorro y crédito están

encaminados a mejorar el bienestar económico y social de todos los socios.
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 Retorno a los socios: Para fomentar el ahorro y poder conceder préstamos y brindar
otros servicios a los socios, los ahorros y depósitos de éstos devengarán una tasa equitativa
de interés, de acuerdo con la capacidad de la cooperativa de ahorro y crédito.

Los excedentes derivados de las operaciones de la cooperativa de ahorro y crédito, una vez
asegurados los niveles de reserva apropiados y pagados los dividendos limitados sobre el
capital social permanente, donde éste exista, pertenece y beneficia a todos los socios sin que
un socio o grupo de socios se beneficie en detrimento de los otros. Dichos excedentes podrán
repartirse entre los socios en proporción a sus transacciones con la cooperativa de ahorro y
crédito (devoluciones o retornos de intereses o por servicios) o pueden utilizarse para mejorar
o establecer los servicios que soliciten los socios.

 Rentabilidad financiera: Es un objetivo primordial de la cooperativa de ahorro y crédito

cimentar su fuerza financiera, incluyendo las reservas adecuadas y los controles internos que
aseguren un servicio continuado a los socios.

3) Metas sociales.-

 Educación permanente: Las cooperativas de ahorro y crédito promueven activamente la

educación de sus socios, directivos y empleados, además del público en general, en los
principios económicos, sociales, democráticos y de solidaridad de las cooperativas de ahorro y
crédito. La promoción del ahorro y el uso prudente del crédito, así como la educación en el
ejercicio de los derechos y responsabilidades de los socios, son esenciales al carácter social y
económico de las cooperativas de ahorro y crédito en la satisfacción de las necesidades de
sus socios.

 Cooperación entre cooperativas: De acuerdo con su filosofía y las prácticas de

integración cooperativista, las cooperativas de ahorro y crédito, dentro de su capacidad,
colaboran activamente con otras cooperativas de ahorro y crédito y de otra índole y sus
asociaciones a nivel local, nacional e internacional, para servir de la mejor forma a los
intereses de los socios y las comunidades de éstos.

 Responsabilidad social: Siguiendo los ideales y creencias de los pioneros

cooperativistas, las cooperativas de ahorro y crédito propenden por el desarrollo humano
social. Su visión de la justicia social se extiende tanto a los socios individuales como a la
comunidad en que éstos trabajan y residen. El ideal de las cooperativas de ahorro y crédito es
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el de proporcionar servicios a todas las personas que los necesiten y los puedan usar. Cada
persona es un socio en potencia y apropiadamente forma parte de la esfera de interés y
preocupación de las cooperativas de ahorro y crédito. Deben tomarse las decisiones en plena
consideración del interés de la comunidad en que la cooperativa de ahorro y crédito y sus
socios se mueven.

Los presentes Principios operacionales de las cooperativas de ahorro y crédito están basados en la
filosofía de cooperación y sus valores de igualdad, equidad y pluralidad. Reconociendo las variadas
prácticas que existen en la ejecución de la filosofía del cooperativismo de ahorro y crédito
alrededor del mundo, el núcleo de los presentes principios se centra en el concepto del desarrollo
humano y la hermandad del hombre expresados a través de la colaboración de personas que unen
sus esfuerzos para lograr una vida mejor para sí mismas y para su comunidad.

6.4. Valores Institucionales

a) Compromiso y vocación de servicio: Es la actitud del personal que se refleja en la

dedicación, lealtad, honestidad, involucramiento en el trabajo y la obtención de resultados
destinados a los socios, clientes y la sociedad.

b) Servicio de Excelencia: La atención del personal hacia los socios y clientes se caracteriza
por ofrecer soluciones a sus requerimientos y exceder sus expectativas en cuento a la
oportunidad, suficiencia y calidad de los servicios proporcionados.

c) Trabajo en equipo: Es la manera de llevar a cabo las labores y actividades con un espíritu
de colaboración y corresponsabilidad en el cumplimiento de los objetivos, fomentando el
pensamiento sistémico, la integración de cadenas de valor y la generación de resultados.

d) Sostenibilidad: Se busca la rentabilidad financiera y social para garantizar la permanencia

de la Cooperativa, a través de la mejor utilización de los recursos y obtener resultados.

e) Innovación: Anticiparse a los requerimientos y necesidades de nuestros socios y clientes

a través del impulso a la creatividad y el desarrollo de nuevos servicios y productos, o la
modificación de los existentes.

f) Desarrollo personal: Se impulsa que el personal desarrolle permanentemente

conocimientos, habilidades y actitudes para lograr crecer y garantizar un alto desempeño
mejorando a su vez su satisfacción.
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6.5. Marco Legal

La Cooperativa de Ahorro y Crédito Abierta “San Roque” Ltda., es una persona jurídica de derecho
privado, de fondo social y número de asociados variable e ilimitado, organizada como sociedad de
responsabilidad limitada y se rige por su Ley General de Sociedades Cooperativas Decreto Ley
Nº.5035 de 13 de septiembre de 1958 y por el Texto Ordenado de la Ley Nº.1488 de Bancos y
Entidades Financieras del 20 de diciembre de 2001.

La Cooperativa de Ahorro y Crédito Abierta “San Roque” Ltda., opera bajo el siguiente marco
regulatorio:

 Decreto Ley N° 5035 Ley General de Sociedades Cooperativas.

 Texto Ordenado de la Ley N° 1488 de Bancos y Entidades Financieras.
 Ley Nº 1670 del Banco Central de Bolivia.
 Ley Nº 2297 de Fortalecimiento de la Normativa y Supervisión Bancaria.
 Ley Nº 2201 de Condonación a pequeños agricultores y productores campesinos.
 Recopilación de Normas para Bancos y Entidades Financieras.
 Resolución Administrativa 144/91 Reglamento del Fondo de Liquidez para las Sociedades
Cooperativas de Ahorro y Crédito.
 Decreto Supremo Nº 24439 Ley de Sociedades Cooperativas Reglamenta para el
funcionamiento de Cooperativas de Crédito.
 Decreto Supremo Nº 27025 Establecer los mecanismos de solución para las Entidades de
Intermediación Financiera no Bancaria.
 Reglamento sobre el Funcionamiento de Cooperativas de Ahorro y Crédito Abiertas.
 Resolución Nº 25703 Reglamenta el Ámbito de Aplicación de la Ley General de
Cooperativas.
 Estatuto de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Abierta “San Roque” Ltda..

7. DIAGNÓSTICO DEL ENTORNO

7.1. Análisis del Macro Ambiente Externo

7.1.1. Situación de la Economía Nacional de Bolivia

a) Producción nacional: Al 2006, el PIB (a precios de mercado) registró un incremento de

4.6% en relación al 2005, llegando a $us 11,096 MM. Este crecimiento es el más alto desde
el 1998. Muchos factores influyeron para este resultado, entre ellos un alto nivel de
exportaciones, una baja tasa de inflación, un superávit comercial, mayor inversión extranjera,
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entre otros.

Los sectores que tuvieron mayor crecimiento fueron el de servicios financieros (12.8%), de la
industria de productos minerales no metálicos (11.9%) y la industria de alimentos, bebidas y
tabaco (10.6%).

El sector manufacturero presentó mayor incidencia con 1.33% en el crecimiento del PIB con
un tasa de crecimiento del 8.05%. Este ha estado beneficiado por un buen panorama
externo. El 2006, el precio de nuestros principales productos de exportación registraron
niveles elevados lo que suscitó mayor valor en las exportaciones.

Se proyecta que para el 2007, el crecimiento del PIB sea menor al registrado en el 2006. Ya
que a pesar de continuar con un buen panorama externo, existe una mayor inseguridad
política para los inversionistas extranjeros.

b) Exportaciones Nacionales: Al 2006, las exportaciones bolivianas llegaron a un nivel

record de $us 4,069 MM, registrando un crecimiento de 41.9% en relación al 2005. Este
crecimiento se explica por la variación positiva en la actividad de Extracción de Minerales
(126.1%), la actividad de Extracción de Hidrocarburos (43.5%) y la actividad de la Industria
Manufacturera (17.2%).

El 2006 se caracterizó por la buena coyuntura externa para muchos de los productos
básicos, agrícolas y extractivos. La industria extractiva registró un crecimiento mayor al
promedio gracias a altos precios de los minerales en el exterior y mayores volúmenes
exportados.

Por otro lado, el 15 de julio del 2006, Bolivia y Argentina suscribieron un acuerdo donde
aumentan el precio de exportación del gas de $us 3.63 a $us 5 por MM de BTU y el volumen
exportado a 7.7 MM de metros cúbicos diarios a partir de enero 2007. Lo que muestra que
los ingresos por los hidrocarburos serán más importantes en un corto plazo.

Los principales destinos de nuestras exportaciones fueron los siguientes:

 Brasil, donde el principal producto de exportación es el gas natural,

 Japón, donde los principales producto son los minerales de zinc y plata, y
 Argentina, donde el principal producto es el gas natural.
 16

El 57% de las exportaciones a USA tuvieron libre acceso al mercado gracias al ATPDEA. Si
no se consigue una extensión de este tratado el 20% de nuestras exportaciones no
tradicionales estaría en peligro.

Se proyecta que para el 2007, la tendencia creciente de las exportaciones continué pero con
una tasa de crecimiento menor a la registrada el 2006. El crecimiento de las exportaciones
dependerá también de la extensión del ATPDEA.

c) Importaciones Nacionales: A noviembre 2006, las importaciones registraron un

crecimiento del 20.8% en relación al mismo periodo del 2005, llegando a un total de
$us.2,559 MM. Del valor total de las importaciones, los productos de la industria
manufacturera representaron casi 96% siendo los equipos industriales los de mayor
importancia.

Este crecimiento se explica principalmente por la variación positiva en la importación de

Equipos de Transporte (41.3%), Bienes de Capital (32.7%) y Suministros Industriales (15%).

Los principales países de origen para la importación de bienes fueron Brasil (20.7%),
Argentina (15.5%) y USA (12.1%).

d) Saldo de la Balanza Comercial: Al 2006, Bolivia registró una balanza comercial positiva
llegando a $us 1,308 MM, equivalentes a 12.4% del PIB. Nuestro principal socio es Brasil
con el que también se registró un saldo positivo al igual que con los países de la CAN2. Se
estima que para el 2007, seguirá habiendo un superávit de la balanza comercial pero de
menor índole.

El Déficit de la balanza comercial con el resto de Asia se ha incrementado en un 77.7% en

relación al 2005 sobre todo por el aumento de las importación de productos de consumo de
China. De igual forma el déficit con Chile aumentó en un 35.7% en relación al 2005. Esto se
explica por mayores importaciones de diesel oil y bienes de capital de este país.

Chile mantiene una política de vinculación exterior muy fuerte. Se firmaron acuerdos
internacionales de importancia económica y social con el MERCOSUR, con la Unión
Europea, con Estados Unidos, con China, con Japón y con otros países.

e) Saldo de la Cuenta Corriente: A septiembre 2006, el superávit de la cuenta corriente

alcanzó un total de $us 973.1 MM, más del doble de lo obtenido en el mismo periodo el
 17

2005. Este superávit representaría 11% del PIB a diciembre 2006. Este saldo positivo de la
cuenta corriente se dio gracias al superávit comercial, sin embargo, la cuenta de rentas
también jugó un papel muy importante. Las remesas recibidas llegaron a $us 500 MM al
2006 representando un crecimiento del más del 80% en relación al 2005. Esto se dio por el
aumento de personas que migran a países desarrollados en busca de mejores ingresos. La
evolución del flujo de divisas ha permitido incrementar las reservas internacionales a $us
3,000 MM. Esto indujo una apreciación del tipo de cambio de un 0.5%.

Esto puede generar problemas en un mediano plazo si no se toman las medidas necesarias
ya que según muchos economistas, Bolivia presenta síntomas de la “enfermedad
holandesa”. Existe una sobreabundancia de recursos provenientes del negocio del gas y de
los minerales; sin mencionar los ingresos provenientes de las remesas del exterior. Lo que a
la larga puede causar una fuerte pérdida de competitividad.

f) Inversión Extranjera Directa: El 2006, estuvo marcado por un incremento de la inversión

extranjera bruta de 7.6% en relación al 2005. 57.8% de la IED se concentra en el sector de
minería.

Al analizar la evolución de los IED netos, vemos que se logró tener un saldo positivo de 2.2%
del PIB, relacionado a una menor desinverisón5 correspondiente a menos retiros de capital,
menos amortizaciones de préstamos provenientes de la casa matriz o filiales extranjeras o
menores ventas de participación accionaría a inversionistas residentes.

Este saldo positivo tuvo como resultado un superávit de la cuenta capital y financiera de $us
192 MM al 2006 a diferencia del 2005 que se registró un déficit. Esto también estuvo
influenciado por un mayor flujo del sector público gracias al alivio de la deuda multilateral.

g) Sector Fiscal: El 2006 fue un buen año para las finanzas públicas. A diferencia de los
últimos años, al 2006 se registró un superávit fiscal de $us 527.7 MM (4.7% de PIB). Los
ingresos fiscales tuvieron un crecimiento de 47.5% mientras que el gasto fiscal solo creció un
21.4%.

Este resultado se dio principalmente gracias a mayores ingresos provenientes de los

hidrocarburos (21.8% del total de los ingresos). Sin embargo, este superávit estuvo
relacionado a un mejor manejo fiscal, con la implementación de políticas más prudentes y
transparentes (Política de salarios).
 18

Se estima que para la gestión 2007, se registrará un déficit de menos de 3% influido por una
mayor necesidad de inversiones.

h) Deuda Externa: Al 2006, la deuda externa disminuyó en un 34.4% en relación al 2005,

llegando a $us.3,239.7 MM gracias a la Iniciativa de Alivio de Deuda Multilateral (IADM) y a
la condonación de la deuda con el Japón bajo el HIPC II.

Con la condonación de estos organismos, el servicio de la deuda externa se redujo en un

11.5% en relación al 2005, llegando a $us 325.6 MM.

El 53% del saldo adeudado tiene plazo a más de 30 años. Solo el 5.7% de la deuda externa
tiene una plazo inferior a 10 años.

Si observamos la composición de la deuda externa, vemos que el 87% proviene de

organismos multilaterales de los cuales el BID es el principal acreedor del país ($us1,621.2
MM). Este no participó en el IADM, sin embargo, en noviembre se comprometió a analizar la
posibilidad de condonación pero falta definir todos los aspectos técnicos del alivio de deuda.

Dentro de los acreedores bilaterales, los más importantes son Brasil ($us 133.4 MM) y
España ($us 129.2 MM).

La disminución de la deuda externa del país hizo que ésta sea sostenible en un largo plazo.
Está proyectado que se continúe con la tendencia decreciente, sin embargo, en un mediano
plazo, la deuda fiscal se incrementará al disminuir los ingresos de los hidrocarburos.

i) Inflación: La inflación acumulada, a Diciembre 2006, llegó a un 4.28%, menor a la

registrada el 2005. Sin embargo, la inflación fue mayor a la proyectada por el gobierno. Esto
se explica por factores de la demanda (mayor consumo) y como de la oferta (menor
producción).

Los problemas como las sequías, inundaciones o bloqueos provocaron un alza en los
precios de los productos básicos. En Santa Cruz, donde la variación de precios llego a
5.02%, la mayor incidencia proviene de la oferta, siendo esta la más afectada por “El Niño”.

Para el 2007, se tenía un proyección de 4% de inflación acumulada, sin embargo, los daños
causados por el niño tendrán una influencia negativa haciendo que suba esta proyección.
 19

j) Sistema financiero: El 2006 ha sido un buen año para el sistema financiero. Gracias a la
recuperación del sector productivo y a un entorno internacional favorable, el sistema
financiero se muestra estable y confiable.

En general, se tuvo un crecimiento de las captaciones y colocaciones para todo el sistema.

Sin embargo, el mayor crecimiento se dio en el sistema bancario. Este registró una tasa de
crecimiento, a diciembre 2006, de más de 15% para los depósitos y de 7.14% para la
cartera.

Existe una mejora en la calidad de cartera de todo el sistema, en relación al 2005 la porción
de cartera en mora del total de cartera representa 9%, mostrando una disminución del
10.89%.

En lo que respecta la rentabilidad del sistema financiero, vemos que el 2006 se obtuvo los
mejores resultados de los últimos 15 años. Al 2006 se llego a un resultado que representa
11.5% de todo el patrimonio. Esto estuvo influenciado por un crecimiento de los activos
productivos, así como mayores ingresos por servicios y menor asignación de previsiones.

7.2. Análisis del Micro Ambiente Externo

7.2.1. El mercado de las Microfinanzas en Bolivia

El mercado de microfinanzas en Bolivia se distinguió en América Latina por su alta competitividad y

madurez. Con un cartera agregada de US$ 776.9 millones en 607,567 préstamos al final de 2006,
Bolivia obtuvo uno de los niveles de penetración de mercado más alto de América Latina (7%). A
diferencia de otros países de la región, la mayoría de las instituciones de microfinanzas bolivianas
se mostraron grandes y operaron a nivel nacional, creando un ambiente altamente competitivo sin
la segmentación geográfica en zonas menos competitivas vistas en otros países.

Además, existieron importantes diferencias en el desempeño entre instituciones reguladas y no

reguladas. A diciembre de 2006, las IMF reguladas bolivianas captaron US$ 488,3 millones en
depósitos voluntarios en 644,348 cuentas de ahorro. Sin embargo, la intermediación financiera no
fue un requisito para lograr escala en Bolivia, con algunas IMF no reguladas contando entre las
más grandes en escala y alcance del país.

A pesar de la madurez de su mercado, la diversificación por tipos de productos en Bolivia fue

menor que en otros países latinos: las IMF bolivianas mantuvieron su fuerte enfoque en proveer
 20

servicios financieros principalmente para capital de trabajo con más de 85% de sus préstamos a
microempresarios en 2006.

Datos de Comparación

Para el análisis de Benchmarking, los datos utilizados tienen fecha de corte el 31 de diciembre del
2006 totalizando 228 IMF latinoamericanas, 18 de las cuales son bolivianas (7.9% de la muestra).
Para el análisis de Tendencias los datos son al cierre de cada año totalizando 135 IMF
latinoamericanas, 12 de las cuales son bolivianas (8.9% de la muestra).

Para la gran mayoría de las IMF reguladas de Bolivia, la información ha sido facilitada gracias a la
intermediación de la Asociación de Entidades Financieras Especializadas en Microfinanzas,
ASOFIN.

De esta forma, los grupos de pares utilizados para el análisis de comparación se resumen en el
siguiente cuadro:

Grupo
Categoría Definición IMF Participantes
Par
GRA Grande, Cartera Bruta de Agrocapital, BancoSol, COOP Fátima,
Préstamos > US$ 15 millones CRECER, Ecofuturo FFP, FADES, FIE FFP,
Fortaleza FFP, ProCredit - BOL, PRODEM
FFP.
MED Mediana, Cartera Bruta de Diaconia, Fassil, FUNBODEM, ProMujer -
Préstamos entre US$ 4 y 15 BOL.
Escala
millones
PEQ Pequeña, Cartera Bruta de Emprender, FONCRESOL, IDEPRO, IMPRO
Préstamos < US$ 4 millones REG Regulada, IMF bajo supervisión bancaria
BancoSol, COOP Fátima, Ecofuturo FFP,
Fassil, FIE FFP, Fortaleza FFP, ProCredit –
BOL, PRODEM FFP.
REG Regulada, IMF bajo BancoSol, COOP Fátima, Ecofuturo FFP,
supervisión bancaria Fassil, FIE FFP, Fortaleza FFP, ProCredit –
BOL, PRODEM FFP.
Regulación
NRE No Regulada, IMF sin Agrocapital, CRECER, Diaconia, Emprender,
supervisión bancaria FADES, FONCRESOL, FUNBODEM,
IDEPRO, IMPRO, ProMujer - BOL.
BOL Todas las IMFs de Bolivia Agrocapital, BancoSol, COOP Fátima,
CRECER, Diaconia, Ecofuturo FFP,
Emprender, FADES, Fassil, FIE FFP,
FONCRESOL, Fortaleza FFP, FUNBODEM,
Comparación IDEPRO, IMPRO, ProMujer - BOL, ProCredit –
Internacional BOL, PRODEM FFP.
LNB Resto de IMFs de América 210 IMFs del Resto de América Latina y El
Latina y El Caribe Caribe.
LAC Todas las IMFs de América 228 IMFs de América Latina y El Caribe
Latina y El Caribe
Comparación de Grupos Pares
 21

Escala

Con medianos de 13,716 préstamos y US$ 18 millones de cartera al final de 2006, las instituciones
microfinancieras Bolivianas fueron ligeramente más grandes en alcance y mucho más en escala
que sus pares en el resto de la región. Su gran escala se debió en parte a los altos saldos
promedios por préstamo de US$ 1,343 de las IMF del país, cerca del doble de las IMF de la región
en total.

Aunque hubo una diferencia moderada en la escala y alcance de las instituciones de acuerdo a su
tamaño respecto a otros países de la región, las IMF grandes ofrecieron préstamos hasta 4 veces
más grandes que las instituciones pequeñas debido a su tendencia a utilizar con mayor énfasis
préstamos individuales.

Existió una cierta brecha en el mercado entre las instituciones reguladas y no reguladas por varios
indicadores de desempeño, comenzando con su tamaño. Las IMF reguladas se mostraron mucho
más grandes que las no reguladas en escala (7.5 veces), alcance (6.5 veces) y saldos promedios
por prestatario (3 veces). Una explicación del gran tamaño de las IMF reguladas se debió a que
captaron depósitos del público, con un mediano de US$ 41 millones en ahorros en 48,843 cuentas
de ahorros.

Estructura de Financiamiento

Bolivia mostró indicadores de estructura financiera muy similares al resto de la región. No obstante,
estos indicadores escondieron una gran fragmentación entre los grupos pares.

El tamaño de las IMF tuvo una relación directa con la estructura financiera de la institución. Las
instituciones grandes destacaron por su alto nivel de apalancamiento. En cambio, las instituciones
pequeñas y medianas utilizaron principalmente fondeo propio para financiar gran parte de su
cartera bruta de préstamos.

Las IMF reguladas mostraron el impacto de intermediar depósitos del público con sus altos niveles
de apalancamiento y fondeo comercial. Por su parte, las instituciones no reguladas financiaron sus
activos con 44.2% fondeo propio y sólo 58.0% pasivos a precio del mercado. Similar a las IMF de
menor tamaño, las no reguladas usaron sus activos más productivamente.

Rentabilidad
 22

En Bolivia, las IMFs terminaron el año 2006 con indicadores de rentabilidad similares al resto de la
región. Aunque su retorno sobre activos fue ligeramente menor, su retorno sobre patrimonio logró
ser mayor debido al alto apalancamiento de algunas instituciones. Además, las instituciones
bolivianas mostraron mayor autosuficiencia financiera y márgenes, indicando que sus retornos
sobre activos se diluyeron parcialmente respecto al resto de la región debido al gran tamaño de sus
activos.

Considerando la escala de operaciones, las IMF medianas fueron las más rentables, retornando
más de 5% sobre activos, mayor aun que las IMF grandes que retornaron menos de 2% sobre
activos, aunque el retorno sobre patrimonio fue de 15% gracias a su alto apalancamiento. Las
instituciones pequeñas terminaron entre los otros dos con 2.8% retorno sobre activos, pero debido
a su bajo apalancamiento solo 4.8% retorno sobre patrimonio.

Parecido a la relación de IMF grandes con las de menor tamaño, las instituciones reguladas
retornaron menos sobre activos pero más sobre patrimonio influenciadas por su alto
apalancamiento y gran tamaño de activos. Sin embargo, las no reguladas exhibieron mayor
autosuficiencia financiera comprobando sus altos márgenes sin la influencia directa de tamaño en
el indicador.

Ingresos

En Bolivia, las microfinancieras terminaron el año 2006 con una razón de ingresos muy por debajo
del resto de la región. Esto se debió al hecho de que las IMF bolivianas cobraron las tasas de
interés menores de América Latina con un rendimiento nominal sobre la cartera bruta de 22.7%
frente a 33.4% en el resto de la región.

En las instituciones medianas y pequeñas bolivianas sus tasas activas fueron ligeramente más
altas que las grandes debido a la necesidad de cubrir sus mayores gastos asociados con su mayor
uso de metodologías grupales. No obstante, estas mismas IMF también lograron razones de
ingresos mayores gracias a su alta productividad de activos.

Las IMF reguladas bolivianas cobraron tasas de interés entre las menores de la región, que al
combinarlo con sus activos menos productivos influenció en su menor razón de ingresos. Por otro
lado, las instituciones no reguladas mostraron una mayor razón de ingresos debido a sus activos
productivos y sus tasas de interés ligeramente más altas.
Gastos
 23

Las instituciones de microfinanzas bolivianas destacaron en la región por obtener los niveles de
gastos más bajos de América Latina proporcional a sus activos en todas las categorías. Sus bajos
gastos permitieron las IMF en el país también cobrar bajas tasas de interés, mientras mantuvieron
una sólida rentabilidad.

Las IMF grandes aprovecharon su mayor escala de operaciones y sus préstamos más grandes
para terminar el año 2006 con gastos menores de sus pares. Casi todos sus ahorros en costos
fueron resultado de sus operaciones eficientes. Las IMF pequeñas y medianas de Bolivia también
presentaron gastos extremadamente bajos, permitiéndoles lograr mayor rentabilidad debido a sus
ingresos más altos.

En Bolivia, las IMF reguladas lideraron a sus pares en la categoría de costos operacionales entre
los más bajos en la región, menor a 10% de sus activos. Sin embargo, las instituciones no
reguladas lograron mayor rentabilidad debido a sus ingresos más altos comparados con sus gastos
operacionales ligeramente mayores. Las instituciones reguladas y no reguladas no mostraron
mayor diferencia en los gastos financieros o los gastos de provisiones.

Eficiencia y Productividad

Las IMF bolivianas estuvieron entre las más eficientes en América Latina en el año 2006 medido
por los gastos operacionales sobre la cartera bruta. Sin embargo, las IMF del país gastaron más
por préstamo que sus pares en el resto de la región, debido a su alto saldo promedio por préstamo
y su menor productividad de personal.

Las IMF grandes, con préstamos mayores y una menor productividad de personal, gastaron sólo
13.8% en operaciones en proporción a su cartera de préstamos, pero US$ 210 por préstamo. En
cambio, las IMF pequeñas mostraron resultados opuestos con una eficiencia operativa de 23.8% y
un gasto por préstamo de solo US$ 70, debido a sus préstamos pequeños y la alta productividad
de sus oficiales de crédito.

Las instituciones reguladas bolivianas aprovecharon sus economías de escala para gastar sólo
12.1% en operaciones en proporción a su cartera de préstamos comparadas a las no reguladas
que gastaron 18.4%. Pero las IMF reguladas gastaron también mucho más por préstamo debido a
su mayor uso de prestamos individuales más grandes y la menor productividad de su personal.
Cabe destacar que en Bolivia, las IMF reguladas y no reguladas terminaron el año 2006 con
indicadores de eficiencia operativa menor al resto de la región latinoamericana.
 24

Calidad de Cartera

Con 1.2% cartera en riesgo mayor a 30 días y 1.6% razón de préstamos castigados, las
instituciones de microfinanzas bolivianas estuvieron por lejos entre las menos riesgosas de la
región gracias a sus fuertes mecanismos para el control de la morosidad. Sus bajos niveles de
riesgo resultaron en una baja razón de gasto de provisiones y contribuyeron a los bajos gastos
operativos en el país.

Todos los grupos pares sin excepción mantuvieron un bajo riesgo frente al resto de la región. Las
IMF de escala mediana lideraron entre sus pares de tamaño con solo 0.7% cartera en riesgo mayor
a 30 días y 0.8% ratio de préstamos castigados. Su menor morosidad contribuyó directamente a
sus altos márgenes gracias a sus bajos gastos por provisiones y su efecto sobre gastos operativos.
Mientras las IMF grandes y pequeñas presentaron niveles de riesgo más altos, todavía terminaron
el año con su cartera en riesgo mayor a 30 días a la mitad del resto de la región.

La regulación tampoco tuvo mayor impacto sobre la morosidad de las microfinancieras bolivianas.
Las IMF reguladas y no reguladas terminaron el año 2006 con indicadores de cartera en riesgo a la
mitad del resto de América Latina. Sin embargo, ambas reguladas y no reguladas se acercaron al
resto de la región en su nivel de castigos.

¿Y como evolucionaron las tendencias del mercado?

La industria de microfinanzas en Bolivia siguió su senda de crecimiento sostenible durante los

últimos dos años, liderando América Latina en varias categorías de desempeño. Aunque no
hubieron grandes cambios en el desempeño en Bolivia durante el periodo, sus tendencias sólidas
reflejaron la madurez de su mercado.

El crecimiento en escala y alcance en Bolivia siguió el patrón del resto de la región con un fuerte
crecimiento en cartera y préstamos de mayor a 20% por año. Cabe notar que las IMF bolivianas
mostraron una expansión más balanceada entre su cartera bruta de préstamos y su número de
prestatarios durante el periodo, con sus saldos promedios por prestatario y préstamo
incrementándose alrededor de solo 5% anualmente.

Las instituciones bolivianas mostraron una tendencia en rentabilidad opuesta al resto de la región.
Después de un incremento sólido en el 2005, las IMF bolivianas nivelaron su ROA en el año 2006.
En cambio, las IMF del resto de la región recuperaron su nivel de retornos en el año 2006 después
de una caída en el año anterior. Sin embargo, las IMF bolivianas incrementaron su retorno sobre
 25

patrimonio debido en gran parte a los continuos incrementos en apalancamiento de las

instituciones reguladas.

Los ingresos y gastos de las instituciones bolivianas disminuyeron levemente durante el periodo. El
cambio en ingresos fue el producto de un leve decremento en la productividad de activos ya que
las tasas activas en Bolivia casi no disminuyeron más allá de sus ya bajos niveles. Los gastos de
las microfinancieras bolivianas también disminuyeron levemente en línea con las tendencias de
toda la región, pero a niveles más bajos. Estos menores cambios tanto en ingresos y gastos en
Bolivia resultaron en la menor variación en ROA en el año 2006.

También la eficiencia de las IMF bolivianas medida por gastos operacionales sobre la cartera bruta
se mantuvo más o menos constante durante los últimos dos años. Sin embargo, el gasto por
prestatario subió rápidamente durante el mismo periodo. Este fenómeno no fue tan bien explicado
por una rápida expansión en el saldo promedio por prestatario en Bolivia como en otro países de la
región, sino más bien fue un síntoma de una caída constante en la productividad del personal de
las IMF Bolivianas. Con un mercado con una alta penetración y un saldo promedio entre los más
altos de la región, la productividad de su personal, y especialmente los oficiales de crédito, se vio
disminuida por la tendencia hacia préstamos más grandes en el país.

Las IMF de Bolivia siguieron siendo las menos riesgosas en América Latina. Después de reducir su
cartera en riesgo en el año 2005, la mantuvieron a un nivel muy bajo durante 2006. Además, las
IMF bolivianas incrementaron su nivel de cobertura de riesgo a casi 4 veces, superando el resto de
la región latinoamericana.

7.3. ANALISIS DEL AMBIENTE INTERNO

El municipio de Sucre, ubicado en la provincia Oropeza del departamento de Chuquisaca tiene una
superficie de 1.876,91 Km2 y forma parte de la unidad geomorfologica denominada "Cordillera
Andina Oriental". Las estructuras presentes en la región son el resultado del plegamiento y las
fallas geológicas que ocasionaron la formación de montañas complejas. La topografía por lo tanto
es disectada, con predominancia de cerros, montañas y reducidas superficies planas aptas para
cultivo (Mapa 1).

El clima dominante es templado sub.-húmedo, con una temperatura media anual de 15 C, una
máxima media de 22.2 C, y una mínima media de 1.9 C; las temperaturas máxima y mínima
extrema llegan a 35 C y - 4.3 e, respectivamente.
 26

El sistema hidrográfico de la sección municipal esta dividido en dos vertientes principales: la del rió
grande y la del Río Pilcomayo.

Uno de los principales tributarios del rió grande es el rió chico, qu8e a su vez esta conformado por
aportes de numerosos de numerosos afluentes como el luje. Potrero, Cainacas, Gallego, Sanabria
y otros de caudales menor.

En general los cauces superficiales en la sección, son de ríos torrentosos estacionales, cuyos
caudales disminuyen considerablemente pasada la temporada de lluvias. Por su ?parte el caudal
del río Ravelo tiene un promedio de 470lts/seg y del Río Chico 750Its/seg.

En el municipio de Sucre, se encuentran un conjunto de instituciones públicas y privadas que

tienen competencias y objetivos vinculados con la promoción de los sectores productivos en los
ámbitos regional y local.

En el sector publico, la promoción del desarrollo económico y productivo regional constituye una de
las principales funciones de la prefectura. En cumplimiento de sus atribuciones, la formulación de
los planes departamentales incorpora propuestas sustentadas en la orientación de las políticas
nacionales para impulsar el desarrollo productivo, es decir, mediante al creación de condiciones de
ambiente , mediante la inversión de infraestructura y servicios de apoyo y el estimulo a la
concertación entre los agentes públicos y privados en este marco se crea la Dirección de
Producción Productiva como instancia encargada de aplicar las normas y políticas para el
desarrollo de la producción en el departamento; para. el desarrollo de la producción en el
departamento; desarrollar sistemas de información sobre los factores que contribuyen el sistema
productivo (mercados, inversión, créditos, tecnología, ); apoyar técnicamente a la generación,
ejecución y seguimiento de proyectos productivos y de infraestructura en los municipios.

El gobierno municipal por su parte, en concordancia con la ampliación de sus competencias en el

campo productivo dispuesta por la ley de la participación popular ha definido roles orientados a
promover coadyuvar' con el desarrollo económico productivo y el desarrollo local, creando
condiciones favorables para su competitividad en el marco de las estrategias de desarrollo basadas
en potencialidades locales y el aprovechamiento de las ventajas comparativas existentes.

Por otra parte, en la alcaldía no existe una unidad con competencias especificas para la promoción
productiva, que articule interna y externamente líneas de intervención en este campo, de este
modo las acciones que ejecuta también son puntuales entre otras, la realización de un estudio
 27

sobre los sub sectores de alimentos y bebidas y el apoyo a la organización de ferias exposiciones a
través de la fundación Sucre Productivo.

Sector Privado, En el sector privado existe un amplio espectro de instituciones comprometidas con
la promoción y desarrollo del sector productivo humano.

Comprende a entidades institucionales especializadas en servicio de crédito y otros vinculados con

el desarrollo empresarial a través de la capacitación, asesoría, asistencia técnica e información en
áreas de gestión empresarial ,organización productiva, comercialización y mercadeo; estas
iniciativas del sector privado tienen como objetivo común la promoción de las actividades de la
micro, mediana y pequeña empresa. Entre estas se encuentran las instituciones que directamente
o a través de intermediarios prestan una gama de servicios crediticios y de apoyo: la fundación
INFOCAL, el instituto para el desarrollo de la pequeña unidad productiva IDEPRO y el servicio de
la asistencia técnica SAT; entidades crediticias: centro de fomento a iniciativas económicas FIE.
BANCO SOL, fondo financiero los ANDES, PRO MUJER entre otras

El ámbito de las organizaciones gremiales agrupa a federaciones, cámaras y asociaciones que

tienen como propósito la organización y defensa de los internes de las empresas afiliadas entre
estas se encuentran la Federación de empresarios privados de Chuquisaca que filia pequeños
medianos y grandes empresarios. La Cámara de Industria y Comercio de Chuquisaca que tiene por
finalidad reunir, integrar y organizar a las empresas industriales, comerciales y de servicios del
Departamento de Chuquisaca; la Cámara de la pequeña industria y artesanía CADEPIA. El
principal rol de estas organizaciones es la representación de sus socios ante las instituciones del
estado, además de gestionar programas y servicios de apoyo para promover las actividades de sus
afiliados ante entidades públicas y privadas.

Las instituciones publicas - Prefectura y Alcaldía - no tienen competencias claramente definidas y

sobre todo diferenciadas entre ambos organismos esto determina que no cuentan internamente
con unidades especializadas en la planificación y seguimiento de los aspectos productivos en los
ámbitos regional y local. Esto debido a los escasos recursos disponibles para inversiones en este
campo.

Por otra parte las instituciones privadas de apoyo han alcanzado logros importantes en la atención
de las demandas de acceso de los recursos productivos de la pequeña y mediana empresa con
una fuerte concentración.
Si bien las entidades que representan a las artesanales, pequeñas y medianas industrias
identifican los factores estratégicos que se requiere enfrentar para el desarrollo productivo urbano
 28

(infraestructura y servicios básicos; inversión, desarrollo tecnológico y calificación de la mano de

obra; desarrollo de nuevos mercados y una cultura asociativa abierta a la colaboración entre las
empresas), no han logrado articular una visión común de futuro que permita definir el rol de los
distintos actores y segmentos de la estructura productiva urbana en una estrategia de largo plazo;
que permitan priorizar acciones y concertar los caminos que posibiliten su realización.

En este contexto, puede señalarse que no existe liderazgo del sector público o privado para
encarar el desarrollo productivo local con posibilidades de articular los agentes económico y local.
En ambos sectores se reconoce que la ausencia de una estrategia a largo plazo dificulta la
coordinación y que la comunicación se ha reducido a espacios informativos puntuales.

El sector privado desconoce el estado y avance de las propuestas y proyectos del sector público y
este último no es permeable a las iniciativas del sector privado lo que se interpreta como una falta
de voluntas política del estado para la concertación.

En la perspectiva del fortalecimiento actualmente existen iniciativas encaminadas a la creación de

mecanismos formales de coordinación entre el sector público y privado como ?la organización de la
Fundación Sucre Productivo, organismo de coordinación entre la alcaldía y los empresarios
privados.

8. ANALISIS DE LA EMPRESA

8.1. Naturaleza y Objeto de la Cooperativa

La Cooperativa de Ahorro y Crédito Abierta “San Roque” Ltda.:

 Es una Entidad de Intermediación Financiera no bancaria, de responsabilidad limitada, de

fondo social y número de asociados variable e ilimitado, de duración indefinida, fundada como
Sociedad Cooperativa el 17 de enero de 1963.

 Cuenta con personería jurídica Nº 0302 mediante Resolución del Consejo Nacional de
Cooperativas, de fecha 20 de enero de 1964, emitido por el Instituto Nacional de Cooperativas
INALCO, organismo estatal bajo Nº.279.

 Su domicilio legal es la ciudad de Sucre, Provincia Oropeza, Departamento de

Chuquisaca.
 La Cooperativa de Ahorro y Crédito “San Roque” Ltda.. con nota de fecha 15 de marzo de
 29

2005, y Resoluciones SB Nº. 031/97 y SB Nº. 112/2004, obtuvo Licencia de Funcionamiento

reconocida de la denominación: Cooperativa de Ahorro y Crédito Abierta “San Roque” Ltda.,
siendo fiscalizada por la Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras.

 En cumplimiento a lo dispuesto en la Ley 1488 de fecha 14 de abril de 1993, Ley 1670 del
31 de octubre de 1995 y DS Nº. 24439 del 13 de diciembre de 1996, la Cooperativa modificó
su estatuto.

 El objetivo general de la Cooperativa está sustentado bajo los Principios Filosóficos del
Cooperativismo, basados en el control democrático, la solidaridad y la neutralidad política,
económica y religiosa, con lo cual tiende a promover el desarrollo y la cooperación económico
y social de sus asociados y clientes, mediante la ejecución de las operaciones que le son
permitidas, como objeto social único.

La Cooperativa de Ahorro y Crédito "San Roque" Ltda. promueve el bienestar social y desarrollo
económico de sus Socios que son el principal motivo de su existencia y lo hace a través de
acciones tendientes a facilitar, desconcentrar y expandir el crédito en favor, siempre de sus Socios
tanto en el área urbana como en el área rural, los mismos que por diversas causas, confrontan
dificultades para obtenerlo.

Con este cometido, la cooperativa ejecuta una estrategia de apoyo financiero al área urbana y rural
administrando un programa de crédito educativo e impulsando el desarrollo del mercado financiero
Cooperativista orientado a la micro y pequeña empresa patrocinando, proyectos de su
fortalecimiento .institucional y actividades de formación y actualización a su personal Ejecutivo y
Administrativo.

Con los resultados de cuarenta y dos años de trabajo, la Cooperativa de Ahorro y Crédito "San
Roque" Ltda. consolidó en 1999 su posición en los mercados financieros emergentes en Bolivia, al
obtener la Licencia de Funcionamiento otorgada por la Superintendencia de Bancos y Entidades
Financieras.

8.2. Servicios que brinda

 Caja de ahorro en Moneda Nacional y Extranjera

 Depósito a plazo fijo en Moneda Extranjera
 Créditos:
o Consumo
 30

o Producción
o Vivienda
o Microempresa
 Giros Nacionales y Provinciales
 Compra - Venta de dólares
 Servicio de cajero móvil
 Pago de sueldo al magisterio en las provincias
 Pago de impuestos
 Pago del BONOSOL

8.3. Cobertura en el Departamento

De acuerdo al análisis de indicadores se puede evidenciar que la cooperativa esta en un proceso

de crecimiento sostenido, consolidándose cada vez mas económica y financieramente gracias al
cumplimiento progresivo de las metas trazadas en el Plan Empresarial.

Las Agencias Provinciales, se han desarrollado significativamente en 1999, donde el crecimiento

en el número de Socios, Captaciones, Colocaciones, Capital Social y otros han jugado un rol muy
importante, aspecto que nos demuestra que la Cooperativa llega positivamente con sus servicios al
área rural, lo cual compromete más nuestro trabajo en zonas deprimidas del Departamento.

Agencia urbana: Mercado Campesino - Sucre

Agencias rurales: Padilla

Monteagudo
Muyupampa

8.4. Análisis económico financiero de la Cooperativa

En párrafos siguientes se expone el comportamiento económico financiero de la Cooperativa de

Ahorro y Crédito Abierta “San Roque” Ltda., basado en la información obtenida al 30 de junio del
año 2007.

1) Depósitos del Público

Se ha obtenido información de saldos contables, relativos a las Obligaciones con el Público, a la

fecha de corte de 30 de junio de 2007, que se exponen a continuación:
 31

Cuadro No.1
Estado de Depósitos del Público
Con fecha de corte al 30 de junio de 2007
(Expresado en Dólares Americanos)

Compo- Variación
Junio / 06 Dicbre / 06 Junio / 07 sición Semestral
Giros y Transferencias 0 0 438 0.0% 438
Caja de Ahorros 1,799,088 1,920,510 2,174,072 45.0% 253,561
Depósitos a Plazo Fijo 2,477,470 2,243,089 2,660,228 55.0% 417,139
TOTALES 4,276,558 4,163,600 4,834,738 100.0% 671,138

De acuerdo al cuadro No.1, a lo largo del primer semestre de 2007, el total de obligaciones
recibidas del público, que la Cooperativa mantiene al 30 de junio de 2007, alcanzó a
US$.4.834.738.-, monto mayor en comparación al registrado al 31 de diciembre de 2007, en
US$.671.138.-, lo que significa que, la entidad ha logrado aumentar la confianza del público. En lo
referente a los Depósitos a Plazo Fijo podemos mencionar que estos tienen un aumento de
US$.417.139.-, lo que significa, que se tienen captaciones razonables de DPFs.

De la composición total de Obligaciones con el Público -principal pasivo financiero de la

Cooperativa-, al 30 de junio de 2007; los Depósitos a Plazo Fijo reflejan una suma de
US$.2.660.228.- equivalente a un porcentaje del 55%.- y las cuentas de caja de ahorros de
US$.2.174.072.-, significando un 45%.

El monto ascendente y significativo en los DPFs, afirma que la entidad tiene un margen aceptable
de confianza del público, lo cual, permite fondear liquidez para las colocaciones de los créditos de
la Cooperativa.

2) Depósitos en Caja de Ahorros

Se ha obtenido información relativa a los depósitos en Caja de Ahorros por estado y saldos al 30
de junio de 2007, que se exponen a continuación:

Cuadro No.2
 32

Estado de Caja de Ahorros por Saldos

Terminado al 30 de junio de 2007
(Expresado en Dólares Americanos)

Monto Porcentaje
Detalle en US$. %
Caja de Ahorros vigente 1,894,283 87,1%
Caja de ahorros sin movimiento 279,789 12,9%
TOTALES 2,174,072 100,0%

De acuerdo al cuadro No.2, se advirtió que los depósitos realizados por los socios y/o clientes en
cuentas de Caja de Ahorros, suman US$.1.894.283.-, equivalente a un 87,1% en relación al monto
total, que se encuentran con movimiento; mientras que un 12,9%, es decir, un importe de
$us.279.789.- se encuentra sin movimiento, con respecto al monto total de $us.2.174.072.-.

3) Estratificación de Depósitos a Plazo Fijo (DPFs)

Se obtuvo información de los Depósitos a plazo fijo por monto de apertura y número de cuentas,
con fecha de corte al 30 de junio de 2007, sobre la base del “Reporte para el Análisis de Depósitos
a Plazo Fijo” emitido por el Sistema de Análisis Financiero y Evaluación de Riesgos (SAFER), que
se expone a continuación:

Cuadro No.3
Estratificación de Depósitos a Plazo Fijo
por Monto y Cantidad de Cuentas
Con fecha de corte al 30 de junio de 2007
(Expresado en Dólares Americanos)

Rango por Montos 31/12/2006 Al 30 de junio de 2007 Diferencia

de Apertura en US$. Cant. en US$. % Cant. % en US$.
US$.101 – US$.300 2,582 12 2,709 0,1 13 2,5 128
US$.301 – US$.500 7,590 18 10,219 0,4 25 4,8 2,629
US$.501 – US$.1.000 45,020 57 47,584 1,8 62 11,9 2,564
US$.1.001 – US$.5.000 529,716 215 617,984 23,2 256 49,3 88,268
US$.5.001 – US$.10.000 616,429 86 728,471 27,4 100 19,3 112,042
US$.10.001 – US$.30.000 864,031 52 913,293 34,3 56 10,8 49,262
>US$.30.000 177,721 3 339,968 12,8 7 1,3 162,246
TOTALES 2,243,089 443 2,660,228 100,0 519 100,0 417,139

De acuerdo al cuadro No.3, la concentración de “APERTURAS” de los depósitos a plazo fijo por
rango de montos de apertura, de un importe total de US$.2.660.228.-, el 34,3% de los depósitos,
han sido aperturados con montos dentro el rango de US$.10.001 a US$.30.000, cuyo monto
 33

asciende a US$.913.293.-. Seguidos por concentraciones importantes en los rango de montos

entre: US$.5.001 a 10.000 y US$.1.001 a 5.000 cuyos importes depositados alcanza a
US$.728.471.- y 617.984.- con un porcentaje de 27,4% y 23,2% del monto total respectivamente;
por ultimo con cifras y porcentajes mas bajos y menor concentración en los depósitos se
encuentran comprendidos en el intervalo de US$.101 a 300 cuya sumatoria de los depósitos
alcanza a US$.2.709.-, equivalente al 0,1% del total de los Depósitos a Plazo Fijo.

Con respecto a la concentración del “NÚMERO DE CUENTAS” de rango por montos de apertura,
de una cantidad de 519 cuentas, el 49,3% equivalente a 256 cuentas de depósito a plazo fijo, han
aperturado cuentas con importes que se encuentran en el intervalo de US$.1.001 a 5.000; y la
menor concentración del número de cuentas es de 7, que equivale a un 1,3%, que se realizaron
aperturas de depósitos a plazo fijo en la Cooperativa, en el intervalo de mayores a US$.30.000.

4) Cartera de Créditos

Se obtuvo información financiera de saldos contables, relativos a Cartera de Créditos de la

Cooperativa, terminados al 30 de junio de 2007, cuyos montos y variaciones, se exponen a
continuación:

Cuadro No.4
Estado de Cartera de Créditos
Con fecha de corte al 30 de junio de 2007
(Expresado en Dólares Americanos)

Importes en US$. Compos. Variación

Detalle Jun / 06 Dic / 06 Junio / 07 % Importe
Cartera Vigente 3,766,608 4,141,408 4,564,122 97,2 422,714
Cartera Vencida 78,509 31,208 39,241 0,8 8,033
Cartera en Ejecución 115,892 102,033 92,997 2,0 -9,036
Cartera Total 3,961,009 4,274,649 4,696,360 100,0 421,711
Cartera en Mora 194,401 133,241 132,238 2,8 -1,003
Previsión de Cartera 326,022 297,206 290,961 6,2 -6,244
Coeficiente de Morosidad % 4,9% 3,1% 2,8% -0.3%

El volumen de operaciones de Cartera de la Cooperativa al 30 de junio de 2007 alcanza a

US$.4.696.360.-, que nos muestra un aumento de la Cartera en el primer semestre en
US$.421.711.-, esta situación nos indica una situación favorable; con relación a la Cartera Vigente
se puede apreciar un aumento de US$.422.714.-, lo que afirma mayores colocaciones y préstamos
efectivizados y cobrados.
 34

Al 30 de junio de 2007, del universo de US$.4.696.360.- de cartera, se encuentra en mora

US$.132.238.-, que significa un 2,8% de índice de morosidad, cuyo indicador nos muestra un
resultado satisfactorio en la recuperación de los préstamos otorgados, y el restante, es la Cartera
Vigente que asciende a US$.4.564.122.-, que equivale a un 97,2% de la cartera total de la entidad.

Se advierte que la cartera en mora de la entidad, disminuyó en US$.(-1.003.-), lo cual, demuestra

que se está realizando un trabajo efectivo.

5) Análisis por destino del crédito

Se analizaron datos financieros de la Cooperativa reportados por el Sistema de Análisis Financiero

y Evaluación de Riesgos (SAFER), sobre la base del Riesgo de Concentración, por destino del
crédito otorgado, que se exponen a continuación:

Cuadro No.5
Cartera por Destino del Crédito
Con fecha de corte al 30 de junio de 2007
(Expresado en Dólares Americanos)

31/12/2006 30 junio de 2007 Diferencia

Destino del Crédito Importe Importe % Importe
Agricultura 40,071 25,107 0.5 -14,964
Microempresa 131,946 93,077 2.0 -38,869
Comercio 1,056,425 1,293,182 27.5 236,757
Consumo 303,173 233,165 5.0 -70,008
Servicio 1,132,019 1,300,888 27.7 168,869
Vivienda 1,417,016 1,558,428 33.2 141,413
Educación 177,380 186,736 4.0 9,356
Otros 10,583 5,776 0.1 -4,807
Totales 4,268,613 4,696,360 100.0 427,747

De conformidad al cuadro No.5, se aprecia que la entidad presenta un destino diversificado de la

Cartera, observándose una mayor concentración en rubros de vivienda, servicio y comercio con
montos de US$.1.558.428.-, US$.1.300.888 y US$.1.293.182.-, y porcentajes de un 33,2%, 27,7%
y 27,5% de los préstamos por destino del crédito, respectivamente; y la menor concentración de los
préstamos la encontramos con destino a la Agricultura con un 0,5%, es decir, con US$.25.107.-

Asimismo, se aprecia que los créditos con destino a comercio, servicio, vivienda y educación, han
 35

aumentado con relación al 31/12/2006, y contrariamente los préstamos con destino al consumo
han disminuido.

6) Mora y previsiones

La cartera en mora al 30 de junio de 2007, alcanza a un nivel de US$.132.238.-, monto que

representa una disminución de US$.(-1.003.-), es decir, ha disminuido en relación a diciembre de
2006, de igual manera concerniente al índice de morosidad de 2,8% cuyo porcentaje es inferior en
0,3 puntos porcentuales, respecto al registrado al 30 de junio de 2006, lo cual, es favorable para la
Cooperativa. Esta situación está demostrada en el siguiente cuadro:

Cuadro No.6
Cartera en Mora e Índice de Morosidad
Con fecha de corte al 30 de junio de 2007
(Expresado en Dólares Americanos)

Importe en US$. Variación

Detalle Jun / 06 Dic / 06 Junio / 07 Importe %
Cartera Total 3,961,009 4,274,649 4,696,360 421,711 10,6
Cartera en Mora 194,401 133,241 132,238 -1,003 -0,5
Previsión de Cartera 326,022 297,206 290,961 -6,244 -1,9
Coeficiente de Morosidad % 4,9% 3,1% 2,8% --- -0,3%
Cobertura % 167,7% 223,1% 220,0% --- -3,0%

Asimismo, se aprecia una disminución en el nivel de Previsiones por Incobrabilidad de Cartera,

alcanzando al 30 de junio de 2007 a US$.290.961.-, que es una suma inferior en US$.6.244.-
respecto al 31 de diciembre de 2006 que, era de US$.297.206.-, monto que proporciona un nivel
amplio de cobertura para la Cartera en Mora en un 220%, lo que significa que, está protegida en su
totalidad, inclusive con un margen del 120%, producto de la aplicación de la previsión específica y
genérica determinada por la SBEF.

7) Estratificación de Cartera por Monto y Número de Prestatarios

Se obtuvo información de Cartera por monto y número de prestatarios al 30 de junio de 2007,

sobre la base del reporte de “Riesgo de Concentración” emitido por el Sistema de Análisis
Financiero y Evaluación de Riesgos (SAFER), que se expone a continuación:

Cuadro No.7
 36

Estratificación de Cartera
por Monto y Número de Prestatarios
Con fecha de corte al 30 de junio de 2007
(Expresado en Dólares Americanos)

Rango por Montos 31/12/2006 al 30 de junio de 2007 Variación

de Saldos Saldo Cant. Saldo % Cant. % en US$.
< – US$.101 4,498 72 5,282 0.1 92 4.8 783
US$.101 – US$.300 43,391 209 44,842 1.0 224 11.8 1,451
US$.301 – US$.500 89,130 229 81,004 1.7 204 10.7 -8,126
US$.501 – US$.1.000 250,615 344 205,870 4.4 282 14.8 -44,745
US$.1.001 – US$.5.000 2,079,747 844 2,154,770 45.9 868 45.6 75,024
US$.5.001 – US$.10.000 985,132 145 1,130,581 24.1 166 8.7 145,449
US$.10.001 – US$.30.000 838,217 56 977,857 20.8 63 3.3 139,640
> - US$.30.000 33,145 1 96,155 2.0 3 0.2 63,010
TOTALES 4,323,874 1,900 4,696,360 100.0 1,902 100.0 372,486

De acuerdo al cuadro No.7, relativo a la concentración de “SALDO DE PRÉSTAMOS” otorgados a

los socios por rango de montos, de un importe total de US$.4.696.360.-, el 45,9% de los
préstamos, se encuentran con saldos pendientes de cobro, entre créditos de US$.1.001 a 5.000,
cuya sumatoria asciende a US$.2.154.770.-. Asimismo, se presenta una concentración en el rango
por montos de saldos entre US$.5.001 a 10.000, cuya sumatoria de préstamos alcanza a
$us.1.130.581.- equivalentes a un 24,1,% de la Cartera total de la Cooperativa; y finalmente, la
menor concentración de los préstamos la encontramos, comprendida en el rango por saldos de
US$.0 a 101, cuya sumatoria de los préstamos otorgados ascienden a US$.5.282.-, equivalente al
0,1% del total de Cartera de la entidad.

Con respecto a la mayor concentración del “NÚMERO DE PRESTATARIOS” de rango por montos
de saldos de Cartera, de un universo de 1902 prestatarios, 868 deudores (45,6%) tienen deudas
que se encuentran en el intervalo de US$.1.001 a US$.5.000; y la menor concentración del
número de prestatarios es de 3 deudores, que equivale a un 0,2%, que tienen deudas pendientes
de pago a la Cooperativa, con saldos que se encuentran en el intervalo de > a US$.30.000.

8) Liquidez

Los recursos monetarios disponibles para hacer frente a las obligaciones de corto plazo, al 30 de
junio de 2007 alcanza a US$.1.820.544.-, monto superior en US$.744.683.- respecto al cierre de la
gestión 2006. El aumento responde a cambios e incrementos en las disponibilidades e inversiones
temporarias registradas en la Cooperativa, cuyos montos son de US$.450.429.- y US$.72.216.-
respectivamente, fondos que fueron depositados por socios y/o clientes, por pago de préstamos
 37

efectuados; cuyos resultados se presentan en el siguiente cuadro:

Cuadro No.9
Disponibilidades y Obligaciones a Corto Plazo
Con fecha de corte al 30 de junio de 2007
(Expresado en Dólares Americanos)

Importe en US$. Comp. Variación

Jun / 06 Dic / 06 Jun / 07 % en US$.
Caja 159,497 135,271 269,641 14,8 134,371
Banco Central de Bolivia 183,871 72,811 126,596 7,0 53,784
Bancos y Corresponsales del País 102,345 163,076 499,906 27,5 336,830
Total Disponibilidades 445,713 371,158 896,143 49,2 524,985
Caja de Ahorros 366,725 185,655 164,675 9,0 -20,979
Depósitos a Plazo Fijo 0 80,851 106,210 5,8 25,359
Inversiones en Otras Ent. Financieras 0 0 171,787 9,4 171,787
Inversiones de Disponibilidad 485,460 438,198 481,729 26,5 43,531
Total Inversiones Temporarias 852,185 704,704 924,401 50,8 219,698
Total Disp. e Inversiones Temp. 1,297,899 1,075,862 1,820,544 100,0 744,683
Pasivo a Corto Plazo 2,603,285 2,713,890 2,451,238 -262,652
Obligaciones con el Público 4,316,842 4,204,331 4,880,240 675,908
Disponibilidades / Pasivo corto plazo 17,1% 13,7% 36,6% 22,9%
Disp + Inv.Temp / Pasivo corto plazo 49,9% 39,6% 74,3% 34,6%
Disp + Inv.Temp / Oblig.con Público 30,1% 25,6% 37,3% 11,7%

Analizando en forma global, los recursos económicos que se encuentran en las cuentas de
disponibilidades e inversiones temporarias de la entidad, en sus componentes principales, se
observa que éstas se concentran en Caja la suma de US$.269.641.- (14,8%), en el Banco Central
de Bolivia US$.126.596.- (7%) y en cuentas de Bancos y Corresponsales del país US$.499.906.-
(27,5%). Por su parte, las inversiones temporarias, son básicamente inversiones en caja de
ahorros depositados en entidades bancarias y no bancarias un importe de US$.164.675.- (9%), los
depósitos a plazo fijo US$.106.210.- (5,8%), las inversiones en otras entidades financieras de
US$.171.787.- (9,4%) y las inversiones de disponibilidad de encaje legal llega a US$.481.729.-
equivalente a un 26,5%.

El índice que mide las Disponibilidades con relación al Pasivo a Corto Plazo, llega al 36,6%
habiendo aumentado respecto a diciembre de 2006 en 22,9%. Si se revisan las Disponibilidades y
las Inversiones Temporarias, la cobertura de los Depósitos a Corto Plazo tienen un porcentaje de
74,3%, manteniéndose el aumento de este indicador en 34,6%. Finalmente, el índice de liquidez
con relación a los Depósitos del Público es de 37,3%, cuya variación porcentual es de 11,7%, lo
 38

que muestra que la Cooperativa, aumentó en gran medida su liquidez; por lo que, la capacidad
para responder un eventual retiro de sus captaciones tiene respaldo favorable, y además tiene un
fondeo de liquidez suficiente para las colocaciones de préstamos.

9) Rentabilidad

El resultado neto acumulado en los seis meses precedentes (enero a junio) del 2007, su estableció
una suma de US$.174.302.-. A continuación se presentan los índices de rentabilidad:

Cuadro No.10
Índices de Rentabilidad
(En porcentajes)

Indices Meta Junio/06 Dicbre/06 Junio/07

Resultado Financiero Bruto / Activo Del 10 al 15% 5.2 10.6 4.8
Resultado Neto / Activo (ROA) Mayor a >0,50% 1.6 2.8 2.5
Resultado Neto / Patrimonio (ROE) Mayor a >1% 7.0 11.7 10.9

La rentabilidad medida al 30 de junio de 2007, por el indicador ROA -rentabilidad semestralizada

respecto del activo- alcanza a 2,5%, el indicador que mide la rentabilidad respecto del patrimonio
(ROE) muestra un ratio positivo de 2,5% y el índice del resultado financiero bruto con respecto al
activo muestra un indicador de 4,8%, indicadores que consideramos satisfactorios, puesto que
estos índices obtenidos se refieren a los seis primeros meses de 2007.

10) Patrimonio

La composición del Patrimonio de la Cooperativa, terminado al 30 de junio de 2007, se expone a

continuación:
Cuadro No.11
Estado de Patrimonio
Con fecha de corte al 30 de junio de 2007
(Expresado en Dólares Americanos)
Importe en US$. Compo-
Junio / 06 Dicbre / 06 Junio / 07 sición Variación
Capital Social 252,648 259,893 149,002 9,3% -110,891
Aporte No Capitalizables 388,271 389,740 393,711 24,6% 3,972
Reservas 380,656 376,448 591,752 37,0% 215,304
Resultados Acumulados 386,298 462,303 465,476 29,1% 3,173
TOTAL PATRIMONIO 1,407,872 1,488,383 1,599,941 100,0% 111,558
 39

De conformidad al cuadro No.11, a la fecha de análisis del 30 de junio de 2007, el patrimonio

contable de la Cooperativa alcanza a US$.1.599.941.-, monto que se incrementó en US$.111.558.-
respecto al presentado al 31 de diciembre de 2006. El aumento es debido a la venta de certificados
de aportación.

La composición del Patrimonio está dado por el Capital social, Aportes no Capitalizables y
Reservas, cuyos montos alcanzan a US$.149.002.-, US$.393.711.-, US$.591.752.-,
respectivamente, y Resultados acumulados a US$.465.476.-. El aumento de reservas en
US$.215.304.-, se debió a una reclasificación de certificados de aportación inactivos por 5 años, los
mismos que fueron registrados a la cuenta de Fortalecimiento patrimonial.

Refiriéndonos al, Capital Social de la Cooperativa que esta conformado por los Certificados de
Aportación que los socios realizan a la Cooperativa, podemos afirmar que existe una disminución
en $us.(-110.891.-), y ésta es originada por la reclasificación de certificados inactivos.

11) Ponderación de Activos y Suficiencia Patrimonial

Al 30 de junio de 2007, se ha obtenido información financiera de Activos con riesgo por categorías,
que se exponen como sigue:

Cuadro No.12
Coeficiente de Ponderación de
Activos y Suficiencia Patrimonial
Con fecha de corte al 30 de junio de 2007
(Expresado en Bolivianos)

Saldo Coeficiente Activo

Código Nombre Activo Riesgo Computable
Categoría I Activos con Riesgo de 0% 6,892,033 0.00 0
Categoría II Activos con Riesgo de 10% 0 0.10 0
Categoría III Activos con Riesgo de 20% 6,062,095 0.20 1,212,419
Categoría IV Activos con Riesgo de 50% 8,003,637 0.50 4,001,819
Categoría V Activos con Riesgo de 75% 0 0.75 0
Categoría VI Activos con Riesgo de 100% 33,317,173 1.00 33,317,173
Totales 54,274,938 38,531,411
10% sobre Activo Computable 3,853,141
Patrimonio Neto 8,107,174
Excedente (Deficit) Patrimonial 4,254,033
Coeficiente de Suficiencia Patrimonial 21,0%

De acuerdo al cuadro No.12, se advierte que el coeficiente de suficiencia patrimonial se encuentra

 40

en un 21%, nivel por encima del mínimo establecido por la SBEF, que es el 10%, coeficiente que
permite a la Cooperativa, contar con un buen margen para enfrentar un proceso de expansión y
crecimiento.

9. ANALISIS DE LA COMPETENCIA

La COOPERATIVA SAN ROQUE LTDA., se constituye en una de las instituciones financieras de

cooperación mutua mas antigua de Chuquisaca, atendiendo a sectores con menor capacidad
adquisitiva.

Es por eso que al momento de estudiar la competencia en el área financiera, es conveniente

determinar el segmento de mercado que se desea atender o es atendido, y analizar la oferta del
sector financiero, determinar cual es el competidor directo no es apropiado dado que se trata de un
sector subdividido en tres sub sectores que tienen las mismas características, esto se asevera con
el respaldo de haberse visitado varias de estas instituciones dentro de la ciudad de Sucre.

Es así que las cooperativas y fondos financieros al flexibilizar las colocaciones de créditos se han
constituido poco a poco en competidores de la banca tradicional constituida por bancos como el
Banco Mercantil, Banco Nacional de Bolivia, Banco de Crédito, etc., el sector caracterizado por su
valor patrimonial y su larga trayectoria en el medio, al tener mayor patrimonio, este sector realiza
una mezcla promocional continua cuya efectividad es muy subjetiva, sin embargo la continuidad de
la presencia física de estas instituciones seguido de la continuidad promocional y la continua
actualización tecnológica los coloca como entidades confiables, y solventes, sin embargo la misma
realidad económica social del país ha hecho que estas entidades con el fin de precautelar su
patrimonio eleven el nivel de dificultad en la colocación de créditos, y algunos trámites que
incomodan al público.

Un segundo sector que constituye parte de Ia competencia son los conocidos como "Fondos
financieros privados", estos son de menor valor patrimonial, están supervisados por la SBEF
(Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras), lo que da mayor confiabilidad al
consumidor de estos servicios. Una ventaja objetiva es la facilidad de acceder a créditos en estas
instituciones incluso en 24 horas, esto a captado el interés de un sector importante que ha
requerido y actualmente requiere este tipo de servicio financiero además de enfocar su
mercadotecnia a posicionarse en una relación percibida como amistosa con el cliente lo que da
mayor confianza a la hora de que el cliente desee indagar y acceder a este servicio, el uso de, una
mejor tecnológica, en el caso de PRODEM, que accede incluso a un sector analfabeto de la
población, esta fortaleza se convierte en una barrera de entrada a la hora de querer capturar ese
 41

segmento de mercado.

El tercer sector corresponde a la Cooperativas, estas con un valor patrimonial menor, se

constituyen en una fuerza en expansión sí vale el término, la gente percibe a estas instituciones
sobre todo emocionalmente ligando su experiencia con las mismas y establecen una relación de
fidelidad que puede convertirse en una fortaleza de acuerdo a los planes mercadotécnicos que se
diseñen y apliquen, sin embargo al ser este un sector en desarrollo es tal vez el sector que mas
debilidades tiene en este tipo de servicios a pesar de tener un continuo crecimiento que valdrá la
pena analizar en otro estudio, si conviene o no acelerar este crecimiento, y plantear el como.

Al tener este último sector poco valor patrimonial y no estar supervisado por la SBEF, según la
gaceta informativa de agosto, de la misma no se contemplan un ranking de estas instituciones
exceptuando algunos datos no trascendentales.

La Cooperativa de Ahorro y Crédito Abierta “San Roque” Ltda. influye en el progreso y desarrollo de
toda la región de Sucre, teniendo como competidores directos tanto en los servicios de Ahorro
como en los servicios de Crédito a las siguientes Entidades de intermediación Financieras, Bancos,
Fondos Financieros Privados y Cooperativas.

Los servicios de ahorro que la Cooperativa ofrece son: Caja de Ahorro, así como también ofrece
préstamos para el sector de Comercio en Pequeña Escala, Transporte, Microcrédito, Construcción
de Vivienda, Consumo y para Asalariados.

 Banco los Andes

Banco Los Andes es uno de los principales competidores de la Cooperativa, porque ofrecen los
siguientes productos: Caja de Ahorro, Depósitos a Plazo Fijo, Créditos, ahora también por el pago
del Bonosol a los ancianos mayores de 65 años.

 Fondo Financiero Privado PRODEM.

PRODEM es uno de los competidores directos de la Cooperativa porque brinda los mismos
servicios, Caja de Ahorro, Depósitos a Plazo Fijo y Créditos.

PRODEM ofrece 2 clases de prestamos: en grupo con garantía mancomunada entre los
componentes de este e individuales con garantía hipotecaria y prendaria.
 42

 Cooperativa Magisterio Rural Ltda.

La Cooperativa Magisterio Rural brinda servicios financieros de caja de ahorros, depósito a plazo
fijo, préstamos de consumo e hipotecario de vivienda, al sector del magisterio urbano y rural, y a
los asalariados del sector público y privado.

10. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA COOPERATIVA

10.1. Análisis de Porter.-

Producto del análisis efectuado a las cinco fuerzas competitivas según el Model de Porter, se
revela lo siguiente:

Amenaza de Ingreso Capacidad de Capacidad de Posibilidad de Rivalidad entre

de nuevos Negociación de negociación de utilizar productos competidores
Competidores proveedores clientes sustitutos
A pesar de que en los Al estar la Los clientes están Dada la amplia El uso de canales pro-
últimos 10 años se ha Cooperativa de sujetos a la oferta del oferta de mocionales y la forma de
visto la proliferación Ahorro y crédito sector de servicios instituciones su utilización, crean en
de un número Abierta “San Roque” financieros en el cual bancarias, fondos el cliente una imagen de
considerable de Ltda., constituida por las normas están financieros la empresa, este motivo
instituciones varios socios dados dadas, por lo cual a privados, hace que los
financieras, la por los mismos los clientes les queda cooperativas, los competidores inviertan
situación económica clientes el Consejo de escoger de acuerdo a clientes pueden en medios de comuni-
actual y la existencia Administración, sus necesidades y decidir cambiar de cación y publicidad y
de muchas entidades conjuntamente el nivel de confianza, financiera. busquen la manera de
de éste rubro, se ha personal se brindado por los ampliar los servicios que
constituido en una convierten en los proveedores, brindan al consumidor.
barrera de entrada, proveedores, es así quedando restringida Cada sector banca,
por lo que no se que el desarrollo de la su capacidad de fondos financieros pri-
espera el ingreso de empresa esta negociación, salvo vados y cooperativas, a
más competidores en determinado por la que un grupo de captado un segmento de
el sector. eficiente planificación, usuarios se asocie y mercado adecuado a
integración y conforme una nueva sus expectativas, por lo
operativización, cooperativa, hecho cual determinar el cre-
adecuadas para muy difícil de cimiento de captaciones
lograr los objetivos suceder, por lo que y su adecuada planifi-
que la institución se implica la apertura de cación son la base
ha fijado, sin una institución de principal de rivalidad, a
descuidar un estricto servicios financieros. demás de un trato cada
control en todas las vez mejor al consumidor
etapas que hacen al que es fundamental para
manejo de la misma. fidelizar al mismo.
10.2. Análisis FODA
 43

10.2.1. Debilidades y Fortalezas del Sector Financiero en Sucre

FACTORES DE ÉXITO BANCA FINANCIERAS COOPERATIVAS

1) Tecnología. 1) Mejor oferta en 1) Apertura de cuentas
colocación de con menor efectivo.
2) Antigüedad. créditos. 2) Mejores tasas de
2) Mayor Flexibilidad interés.
en las garantías
3) Mayor cantidad de
crediticias. 3) Mayor flexibilidad en
servicios.
3) Imagen de colocación de
seguridad ante el créditos.
4) Imagen de seguridad.
público. 4) Amplia cobertura
4) Colocación de local con agencias.
5) Mejor calidad de
créditos en menos
servicio.
FORTALEZAS tiempo.
6) Inversión en promoción
5) Uso de tecnología
y divulgación de
de punta.
servicios.
6) Se enfocan a un
7) Cobertura total
segmento concreto
nacional.
de mercado.
7) Mayor cobertura
nacional.
8) Mayor flexibilidad a
las necesidades
individuales del
consumidor.
1) Mayor tiempo en el 1) Imagen en 1) Llegan a un grupo
trámite de créditos. desarrollo. deprimido
económicamente.
2) Necesidad de mayores 2) Menor confiabilidad
garantías a la hora de 2) Mercado en al no ser
colocar un crédito. expansión. supervisadas.
DEBILIDADES 3) Menores tasas de
interés en cuentas de 3) Mínimo uso de
ahorros y DPFs. 3) Menor tiempo en el canales
mercado. promocionales.

4) Falta de tecnología
de punta.
10.2.2. Análisis FODA de la Cooperativa
 44

a) Fortalezas y Debilidades.-

EJES TEMATICOS FORTALEZAS DEBILIDADES

Ubicación estratégica del Infraestructura inadecuada y
inmueble deteriorada.
ASPECTOS FISICO NATURALES

Infraestructura propia Equipo de comunicación y

computación inadecuado.
Contar con un Directorio idóneo Clima Organizacional deficiente
Falta de motivación

Personal con experiencia y Actitudes de algunas personas

comprometido. que están ausentes de valores.

El trabajo en equipo de los Insuficiente capacitación y

funcionarios en el área de evaluación.
créditos.
Deficiente coordinación entre
Respeto a la Carrera áreas y oficinas
ASPECTOS SOCIO CULTURALES
administrativa

La entidad no cuenta con metas ni

Se dispone de planes objetivos estratégicos por
estratégicos, fundamentalmente unidades funcionales.
en las unidades de créditos y de
captaciones, por ser las
productivas. El nivel académico de los
funcionarios es regular,
específicamente en algunos que
no son profesionales.

El servicio al cliente no es bueno.

No se ha elevado el nivel de la
venta de créditos.

Solvencia y liquidez Control y seguimiento a

indicadores financieros.
20 % de Coeficiente de
ASPECTOS ECONOMICO
adecuación patrimonial. Pautas para hacer el control y fijar
 45

PRODUCTIVOS soluciones.
Tasas Competitivas
Colocación insuficiente.
Diversidad en la oferta de créditos
Deficiencia en el logro de
resultados.
Se dispone de planes
estratégicos, fundamentalmente
Ausencia de proyectos de
en las unidades de créditos y de
expansión institucional.
captaciones, por ser las
productivas.
El monto de la cartera de créditos
que cuenta la Cooperativa es
mínima.
La entidad cuenta con un monto
elevado de cuentas por cobrar.

Imagen institucional Falta de cultura organizacional.

Consejos cumpliendo funciones. Centralización de la toma de

decisiones en la gerencia.
Reglamento de contrataciones
Inadecuada distribución de
La entidad realiza un análisis de sueldos.
los resultados obtenidos, el cual
sirve para diseñar nuevas
estrategias más ofensivas
ASPECTOS ORGANIZATIVOS
INSTITUCIONALES
Una buena estructura financiera y
económica

Se cuenta con una liquidez o

disponible de efectivo suficiente.

Se ha obtenido una buena

rentabilidad o utilidad.

La entidad ha logrado buenos

ingresos financieros, gracias la
implementación de políticas en la
 46

previsión de cartera de créditos.

Se ha logrado minimizar los

gastos administrativos.
El manejo de dineros en efectivo
es buena.

La administración de los créditos

urbanos otorgados en la ciudad de
Sucre son eficientes.

b) Oportunidades y Amenazas.-

EJES TEMATICOS OPORTUNIDADES AMENAZAS

 47

Crisis económica del país.

El trámite de obtención de licencia
de funcionamiento de la SBEF para
Asociaciones de deudores
ser una Cooperativa Abierta.
morosos.

Inspección continua y de
PLANIFICACION ANTINGENTE La falta de canales de
asesoramiento de parte de la
información tecnológica en la
S.B.E.F.
agencias rurales crea la
desconfianza de los socios y
Existencia de normas de la S.B.E.F.
clientes.

Existencia de normas de la S.B.E.F.

para otorgar licencias a cooperativa
que deseen ser abiertas.

Disposición de entidades reguladas

del gobierno para fortalecer y apoyar Saturación del mercado
a cooperativas.

Disposición de otras cooperativas

para establecer relacionamiento
interinstitucional

La falta de liquidez de los clientes

OFERTA INSTITUCIONAL afecta negativamente en el pago y la
otorgación de los créditos

La competitiva intensa entre las

instituciones de intermediación
financiera.

La deslealtad de la competencia.

El tamaño de mercado muy

reducido.

Los factores naturales en las

agencias rurales.
Disposición de agencias Incumplimiento a convenios con
cooperantes para el fortalecimiento agencias de cooperación.
económico.
Presencia de convenios sin
 48

Presencia de mecanismos de estudio previo.

COOPERACION INTERNACIONAL capacitación y asistencia técnica y
transferencia de tecnología Condiciones rígidas por parte de
las agencias cooperantes.

Riesgo de dependencia con

agencias cooperantes.

11. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 2005 – 2009

Producto del análisis estratégico interno y externo, la Cooperativa de Ahorro y Crédito Abierta “San
Roque” Ltda., pretende desarrollar los siguientes Objetivos Estratégicos Generales:

a) Obtener un crecimiento sostenido en los activos productivos. (Crecimiento)

La Cooperativa al asumir el rol protagónico en el sector cooperativo microfinanciero, asume el

compromiso de incrementar la base de sujetos de créditos, mediante nuevas tecnologías
crediticias idóneas para el fomento de la actividad económica en el país.

b) Reducir las inversiones financieras permanentes. (Inversiones)

Es indispensable que, las inversiones realizadas en entidades financieras se reduzcan, los

mismos, sean destinadas a la cartera de créditos, considerando que es una de las principales
operaciones de intermediación financiera que desarrolla la Cooperativa.

c) Mantener la estructura de costos de la Cooperativa. (Productividad)

El compromiso de la Cooperativa, es la de mantener la estructura actual de relación costo-

volumen-utilidad, implementando sistemas y mecanismos de control de gestión, a través de un
control presupuestario y sistema de análisis financiero y evaluación de riesgos (SAFER).

d) Disponer de productos y servicios competitivos. (Liderazgo en costos)

El diseño de productos de crédito y de ahorro, alcanza un equilibrio entro lo que pueden ganar
los socios / clientes y lo que debe ganar la Cooperativa, para cubrir sus costos, mediante la
fijación de tasas activas y pasivas accesibles e idóneas.
e) Mejorar constantemente los productos financieros. (Diferenciación)

Diseñando e implementando nuevos productos crediticios diferenciada, y acorde con los

 49

requerimientos del mercado microfinanciero del departamento.

f) Realizar evaluaciones de mercado por producto. (Segmentación)

Segmentando nichos de mercado en grupos más o menos homogéneos de consumidores,

acorde con las necesidades, comportamientos o características de los clientes, fijando límites
de concentración crediticia.

g) Mejorar la calidad de la cartera de créditos. (Productos)

Los procesos internos que desarrolla la Cooperativa, están encaminados a garantizar que la
calidad de los diversos tipos de créditos concedidos a los socios, sea óptima dentro del
mercado crediticio microfinanciero a nivel departamental.

h) Reducir los tiempos de respuesta y la desconfiabilidad en todos los procesos.

(Operativos)

La preservación de sujetos de crédito en el sistema, va alineado con la satisfacción que éstos

encuentren en el servicio que la Cooperativa les proporciona, por tanto, es de vital importancia
conservar la cartera de clientes y elevarla mediante una atención oportuna y eficiente.

i) Mejorar los sistemas de seguridad de información y tecnologías relacionadas.

(Tecnológicos)

El proyecto de interés para el desarrollo tecnológico de la Cooperativa, coordinando su diseño

e implementación de sistemas de seguridad informática en la entidad.

j) Desarrollar competencia y capacidades en el recurso humano de la Cooperativa.

(Competencias)

El desarrollo de la cultura organizacional, enmarcada en los principios de gobernabilidad y los

valores que conserva la Cooperativa, permite reconocer al personal como elemento esencial
en la institución, indispensable para alcanzar los objetivos trazados.

k) Desarrollar incentivos por resultados, en base a la creación de grupos idóneos de

personas. (Clima organizacional)
 50

La creación y elaboración de normas internas para incentivos por resultados, por el logro de
objetivos y metas cuantitativas, sobre la base de las proyecciones establecidas en el plan de
negocios, tanto para los funcionarios del sector comercial y como del operativo.

Estos objetivos estratégicos generales se encuentran ubicados en las cuatro perspectivas básicas
del Balanced Scorecard. Asimismo, estos objetivos se desarrollan a través de los siguientes
objetivos estratégicos específicos, que se presentan a continuación:

12. ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS

1) Incrementar la colocación de créditos de nuevos socios. (Colocaciones).

2) Mantener la captación de recursos financieros. (Captaciones).
3) Sostener el indicador de suficiencia patrimonial. (Capital).
4) Limitar legal y técnicamente la liquidez financiera. (Liquidez).
5) Lograr la disminución del activo improductivo (Activo Improductivo).
6) Reducir los gastos administrativos y operativos de la Cooperativa. (Gastos).
7) Mantener sostenidamente la rentabilidad de la Cooperativa. (Rentabilidad)
8) Diseñar productos de ahorro y crediticio competitivos en el mercado.
9) Establecer precios de ahorro y préstamos en beneficio de los socios y clientes.
10) Comprender las necesidades financieras de nuestros clientes.
11) Crear productos innovadores de crédito y de ahorro.
12) Promover mecanismos eficientes y oportunos de comercialización de productos crediticios.
13) Diversificar y segmentar el mercado, para la oferta crediticia.
14) Crear la unidad de recuperaciones de préstamos.
15) Fidelizar la labor de los oficiales de créditos.
16) Mejorar la calidad en cada proceso del servicio financiero.
17) Aumentar la satisfacción de los socios y/o clientes.
18) Mejorar los mecanismos de seguridad informática.
19) Diseñar planes y procedimientos de seguridad de información.
20) Realizar programas de capacitación y pasantías en entidades microfinancieras.
21) Promover funcionarios a cargos de su competencia desarrollando programas de líneas de
carrera.
22) Alinear los objetivos personales de los funcionarios, a los de la Cooperativa.
23) Mejorar el clima y cultura organizacional para la acción de los funcionarios.
12.1. Alineamiento de Objetivos en el Plan Estratégico 2005 – 2009

Pers-
Tema Objetivos Estratégicos Generales Estrategias Específicas
pectiva
 51

Incrementar la colocación de créditos de nuevos

organizacionalClima Compe-tencias Tecnoló-gicos Opera-tivos Produc-tos Segmen-tación Diferen-ciación CostosLiderazgo en Producti-vidad Inversio-nes Crecimiento
Obtener un crecimiento sostenido en los activos socios.
productivos. (Crecimiento). Mantener la captación de recursos financieros.
Sostener el indicador de suficiencia patrimonial.
FINANCIERA

Establecer y limitar legal y técnicamente la liquidez

Reducir las inversiones financieras permanentes.
financiera.
(Inversiones).
Lograr la disminución del activo improductivo.

Reducir los gastos administrativos y operativos de la

Mantener la estructura de costos de la Cooperativa.
Cooperativa. (Productividad). Mantener sostenidamente la rentabilidad de la
entidad.
Diseñar productos de ahorro y crediticios competitivos
en el mercado.
Disponer de productos y servicios competitivos.
(Liderazgo en costos). Establecer precios de ahorro y préstamos en
beneficio de los socios y/o clientes.
CLIENTES

Comprender las necesidades financieras de nuestros

Mejorar constantemente los productos financieros. clientes.
(Diferenciación).
Crear productos innovadores de crédito y de ahorro.

Promover mecanismos eficientes y oportunos de

Realizar evaluaciones de mercado por producto.
(Segmentación).
Mejorar la calidad de la cartera de créditos.
PROCESOS
comercialización de productos crediticios.
Diversificar y segmentar el mercado, para la oferta
crediticia.
Crear la unidad de recuperaciones de préstamos.
Fidelizar la labor de los oficiales de créditos.

Mejorar la calidad en cada proceso del servicio

Reducir los tiempos de respuesta y la confiabilidad
financiero.
en todos los procesos.
Aumentar la satisfacción de los socios y/o clientes.
Mejorar los mecanismos de seguridad informática.
Mejorar los sistemas de seguridad de información
Diseñar planes y procedimientos de seguridad de
y tecnologías relacionadas.
información.

Realizar programas de capacitación y pasantías en

FORMACIÓN Y CRECIMIENTO

Desarrollar competencia y capacidades en el entidades microfinancieras.

recurso humano de la Cooperativa. Promover funcionarios a cargos de su competencia
desarrollando programas de líneas de carrera.

Alinear los objetivos personales de los funcionarios, a

Desarrollar incentivos por resultados, en base a la los de la Cooperativa.
creación de grupos idóneos de personas. (Clima
Mejorar el clima y cultura organizacional para la
organizacional).
acción de los funcionarios.

BIBLIOGRAFÍA
 52

GOODSTEIN Leonard D., NOLAN Timothy M. y PFEIFFER J. William: “Planeación Estratégica

Aplicada”, McGraw-hill Interamericana, S.A., Santafé de Bogotá, 1998.

KAPLAN Robert S. Y NORTON P. David: “El Cuadro de Mando Integral – The Balanced
Scorecard”, Ediciones Gestión 2000, S.A., Barcelona, 1999.

RIVERA Michel, Henry y GARAY Anaya, Gonzalo: “Finanzas”, Editorial Educación y Cultura,
Cochabamba, Bolivia, 2002.

Webgrafía:

http://www.emprendedores.com.pe/sitio; Negocios EmprendedoreS: “Análisis de Porter de las cinco

fuerzas”.

http:/www.portal.banregio.com; “Administración Integral de Riesgos”.