Proceso Estrategico I Tercera Entrega Cafam

PROCESO ESTRATEGICO
TERCERA ENTREGA DE PROYECTO DE AULA
YESID SAYAGO RESTREPO
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
2016
PROYECTO DE AULA PROCESO ESTRATEGICO 1

CONTENIDO TERCERA ENTREGA
1. INFORMACIÓN GENERAL
 Historia
 Empresas que lo conforman
 Productos – Servicios
 Cadena productiva
 Gremios
1. Selección de un sector de la economía
Sector Cajas de Compensación
CAFAM 1.600.016 9.38%
Misión: Generar bienestar a nuestros afiliados y usuarios.
Visión: Tener en el 2018 un millón 250 mil afiliados y registrar en el periodo un

crecimiento sostenido mínimo del 12% anual.
Principios: Las diferentes actividades que desarrolla Cafam, tienen como

propósito fundamental ayudar a nuestros compatriotas a superar la pobreza y
mejorar sus condiciones de vida. Por lo tanto, todo lo que hacemos debe estar
enmarcado dentro de una cultura del humanismo y la solidaridad y es por este
motivo que se promulgan estos valores corporativos que deben ser practicados
en la vida cotidiana y por lo tanto deben ser divulgados, asumidos y respetados
por todos los colaboradores de la Corporación. Estos principios y valores son:
1. Actuar siempre con criterio social y responsabilidad ética
2. Otorgar importancia máxima al afiliado y usuario
3. Actuar con un propósito común: Cafam
4. Pensar corporativo y trabajo en equipo
5. Hacer de Cafam una construcción colectiva, con administración participativa y
comunicación con contexto, abierta e incluyente
6. Apoyar el desarrollo de la libertad individual: autoconocimiento, expresión e
iniciativa
Que es Cafam: Cafam es la caja de compensación familiar con mayor trayectoria

del país. Con más de 55 años ayudando a realizar los sueños de nuestros
afiliados, sus familias y de la comunidad en general. Hemos crecido a tu lado
para apoyarte y nos presentamos hoy como la caja de compensación de 681.200
colombianos. ¡Te invitamos a conocernos!
UN POCO DE NUESTRA HISTORIA...
En 1957 la Cámara de Comercio colombo Americana creó la Caja De

Compensación Familiar Camcolam junto con sus empresas y en cumplimiento
del decreto 118 de 1957.
El primer Director administrativo de Cafam fue Richard F. Lankenau; desde 1965

fue el doctor Arcesio Guerrero Pérez, y desde 2005 es el Doctor Luis Gonzalo
Giraldo Marín.
En principio la caja funcionó con 57 empresas afiliadas, 5.706 empleados

beneficiarios y 18.813 hijos.
Después paso a llamarse Caja de Compensación familiar Cafam y fue autorizada

por el estado para invertir, desde ahí empezaron a funcionar servicios como;
Capacitación, Salud, Mercadeo Social, Recreación, Educación, Vivienda,
Fomento y Desarrollo Social.
Cafam floresta abrió sus puertas por primera vez a mediados de la década de
los 70´s y fue el supermercado más importante ubicado en el occidente de
Bogotá.
Durante la década del 2000 fue ampliado para lo que sería hoy en día Centro
Comercial Cafam Floresta, que cuenta con una plazoleta de comidas y Salas de
Cine, entre otros servicios como Bancos y gimnasio.
CAJA DE COMPENSACIÓN FAMILIAR CAFAM
Información General
Nombre Caja de Compensación Familiar Cafam
Dirección AK 68 # 90-88 Bloque3 P. 5 - La Floresta
Teléfono 6468000
Director Luis Gonzalo Giraldo Marin

Ciudad Bogota
Pagina Web http://www.cafam.com/
Cafam es una corporación autónoma de derecho privado, sin animo de lucro,

cuyo objeto es la promoción de la solidaridad social entre patronos y
trabajadores, atendiendo a la defensa de la familia como estructura y núcleo
familiar social desde el punto de vista del cumplimiento de los deberes de sus
miembros, de su preparación para la vida y de su protección económica, por
medio del otorgamiento del subsidio en dinero o en especie y/o ejecución de
obras y la prestación de servicios sociales, para lo cual organiza, hace
inversiones y ejecuta los actos necesarios al desarrollo de su objeto.
Procesos – Servicios
Procesos de Mejoras en Salud
Este gran proyecto en general busca diseñar y ejecutar nuevas soluciones para
satisfacer las necesidades de salud de los usuarios: pacientes, profesores,
trabajadores, estudiantes e investigadores, a través de la excelencia del servicio
que permita que la IPS sea reconocida en el país como uno de los Hospitales
Universitarios líder en prestación de servicios de salud y servicios de
investigación e innovación tecnológica, por la calidad del servicio, la gestión del
riesgo y el manejo de alto costo.
Esta propuesta es sustentada bajo el criterio de responsabilidad social que tienen

la Universidad Nacional de Colombia y Cafam de brindar a las comunidades
mayores y mejores beneficios, a través de un modelo que garantice la
Sostenibilidad de las instituciones.
Sostenibilidad entendida y enfocada como el proceso de satisfacer las

necesidades de la actual generación sin sacrificar la capacidad de futuras
generaciones de satisfacer sus propias necesidades
Gráfico 1. Modelo Sostenibilidad Universidad Nacional de Colombia y Cafam

De simples administradoras de recursos, las cajas han evolucionado hacia
esquemas integrales de Responsabilidad Social Empresarial.
El estudio del tema de Responsabilidad Social Empresarial no quedaría

completo, si no se incluyen las Cajas de Compensación Familiar (CCF). De
hecho, precisamente por medio de estas entidades los empresarios colombianos
hicieron sus primeros aportes para mejorar la calidad de vida de sus
trabajadores.
El origen de las CCF se remonta a 1954, cuando un grupo de empresarios

antioqueños preocupados por el alto costo de la canasta familiar y, sobre todo
por el deterioro del ingreso familiar en los casos de familias con muchos hijos,
decidió compensar a sus trabajadores, otorgándoles un subsidio monetario por
hijo. Desde este momento se estableció que el aporte de las empresas para este
fin sería equivalente al 4% de la nómina.
Posteriormente, ese mismo año, con base en esta idea, en la Asamblea de la

Andi se propuso la creación de las Cajas de Compensación Familiar para que se
hicieran cargo de la administración del subsidio a los trabajadores, el cual en su
primera etapa fue voluntario. El 24 de mayo de ese mismo año se creó Comfama,
la Caja de Compensación de Antioquia, con la participación de 45 compañías.
A partir de ese momento, la historia de las CCF ha sido bastante movida, tanto
por el empeño de algunos de sus dirigentes por desarrollar en el país sofisticados
esquemas de prestación de servicios sociales, como por el afán del gobierno de
utilizar los recursos de estas entidades para fines específicos.
El 4% de la nómina anual de las empresas afiliadas equivale a $961.818

millones, una cifra nada despreciable.
Evolución
En 1957, el gobierno volvió obligatorio el subsidio para todas las empresas al

incorporarlo al Código Sustantivo de Trabajo (Decreto 118/57). A partir de este
momento, surgió en Colombia el Sistema de Subsidio Familiar, lo que llevó a que
en cada región se fueran creando Cajas de Compensación Familiar, hasta llegar
al número actual de 50 en todo el país.
Las cajas, no obstante, siguieron operando como simples administradoras del
subsidio monetario hasta 1961, cuando por su propia iniciativa se les autorizó,
mediante el Decreto 3151, a suministrar, además del subsidio en dinero, subsidio
en servicios sociales. Los servicios subsidiados de las cajas se ampliaron al
campo de la salud, los supermercados, la educación, la recreación y la cultura.
Esta nueva posibilidad que se abrió fue aprovechada de manera muy distinta por
las diferentes cajas. Colsubsidio, por ejemplo, en esta etapa, bajo la dirección de
Roberto Arias Pérez, se metió de lleno en cada uno de estos campos. En salud,
creó la Clínica Infantil para la atención de los hijos de sus trabajadores afiliados,
entre 1 y 18 años, para los cuales, el Seguro Social no ofrecía ningún tipo de
cobertura. Desde la perspectiva comercial, creó supermercados para que sus
afiliados pudieran comprar en estos almacenes productos de buena calidad a
precio justo. En educación, Arias Pérez, convencido de que había que luchar
contra la discriminación femenina y bajo el principio de que quien educa a una
mujer educa a una familia, se concentró en colegios para mujeres, de excelente
calidad, con énfasis en las matemáticas, el ajedrez, la literatura, el ballet, etc. En
cultura, construyó el Teatro de Colsubsidio con el fin de hacer accesible para los
trabajadores de todos los estratos eventos como conciertos, obras de teatro,
ópera, etc., y construyó el Museo de Museos. Finalmente, en recreación se
construyeron hoteles en varias regiones del país, también con el propósito de
que todos los trabajadores tuvieran acceso a sus servicios y construyó Piscilago
en Girardot. Posteriormente, la caja se metió en el terreno de la vivienda y
construyó la Ciudadela Colsubsidio.
Al igual que Colsubsidio, cajas como Cafam, Comfandi, Comfama y Comfenalco,

entre otras, incursionaron de manera exitosa en estos campos y hoy, han
extendido sus servicios para atender poblaciones diferentes a las de sus
afiliados.
En 1981, la ley 25 creó la Superintendencia de Subsidio Familiar para la

vigilancia de las cajas y en 1982, la ley 21 ratificó la naturaleza de prestación
social del subsidio.
La nueva etapa
El crecimiento de las cajas tanto en número de afiliados —por ende de
recursos—, como de servicios subsidiados de excelente calidad las llevó a
convertirse en las candidatas por excelencia para acompañar al gobierno en la
prestación de servicios en diferentes frentes. Así a partir de los años 90,
prácticamente cada año, el gobierno les ha añadido a las cajas una nueva
obligación.
En 1990, bajo la administración del presidente César Gaviria, se obligó a las CCF
a destinar el 20% de los aportes provenientes del 4% de la nómina de las
empresas a la conformación del fondo de vivienda de interés social, FOVIS.
Posteriormente, en 1993, la ley 100 les permitió a las cajas formar parte del
nuevo sistema de seguridad social integral, por medio, sin embargo, de
empresas abiertas, competitivas y rentables, como EPS y fondos de pensiones,
y eliminó la prestación de servicios de salud subsidiada.
Se determinó igualmente la destinación del 10% de los aportes al Fondo de

Solidaridad y Garantía en Salud, Fosyga, y se les permitió a las CCF, la creación
de ARS para la prestación de servicios de salud para las poblaciones que no
están afiliadas a las cajas.
En 1994, se destinó un porcentaje de los aportes para subsidio de educación

formal. En 1998, la ley 633 estableció la destinación específica de un porcentaje
de los aportes del 4%, para la creación del Fondo de Atención Integral a la Niñez
y Jornada Escolar Complementaria, Foniñez.
En 2002, la ley 789 —que es considerada como la nueva ley marco de las CCF—
les otorgó la posibilidad de formar parte del sistema integral de protección social,
seguridad social y subsidio familiar. Se destinó un porcentaje adicional de los
recursos de las cajas para el Fondo de Empleo y Desempleo, Fonede.
En 2004, la ley 920 autorizó a las cajas a adelantar actividades financieras y en

2005, mediante el decreto 1465 se las autorizó a asumir funciones de operador
de información de la seguridad social.
Las cajas han participado de manera muy diferente en la prestación de servicios

a poblaciones distintas a las de sus afiliados. En unas, su labor se ha limitado a
destinar los recursos de los aportes que les exige la ley, mientras que otras se
han involucrado directamente o en asocio con los departamentos y municipios
para llevar a cabo las actividades para las cuales se establecieron los distintos
fondos.
Entre los múltiples proyectos que han desarrollado las cajas, a continuación
señalaremos solo algunos, ya que sería imposible mencionarlos a todos. No
obstante, es preciso resaltar la importancia de este tipo de proyectos para el
desarrollo social del país en la medida en que se constituyen en la única forma
de suplir los vacíos que deja la precaria presencia del Estado en los diferentes
frentes de la vida nacional.
Jardines Infantiles - Cafam
Dentro de la filosofía de ampliar los servicios hacia las poblaciones más

vulnerables, Cafam administra 11 jardines infantiles en 6 localidades de Bogotá
y 3 municipios vecinos.
En estos jardines se le brinda atención integral a la niñez —manejo del

complemento nutricional, acogida afectuosa, fortalecimiento del autoconcepto,
resolución de conflictos, fomento de la participación, utilización de la lúdica,
orientación hacia la autogestión y desarrollo del autocuidado—. Allí también
funcionan clubes infantiles para los usuarios de madres comunitarias e, incluso,
en el sector de Patio Bonito al suroccidente de la ciudad, opera un minicentro
para la paz.
De manera complementaria, en los Jardines de Paraíso, Bellavista, La

Esperanza, Piedra Verde y Tintalito, maneja el programa de comedores
solidarios.
A finales de 2005, la Biblioteca Luis Ángel Arango suministró 8 bibliotecas

viajeras, para promocionar la lectura en los niños de los jardines que administra
esta caja.
Red de Bibliotecas Colsubsidio
Hace 16 años, Colsubsidio constituyó una Red de Bibliotecas con el fin de

facilitar el acceso a la información, a los libros y a la lectura, tanto a los afiliados
a la Caja de Compensación, como a la comunidad en general.
En la actualidad, la Red cuenta con 5 Bibliotecas Sobre Ruedas, 4 bibliotecas

públicas ubicadas en Centros de Servicios Colsubsidio y dos Centros de
Documentación: uno en arte y otro en Salud, especializado en Pediatría; y 11
bibliotecas escolares; de las cuales, 4 son propias y las 7 restantes son
administradas mediante contrato de concesión con la Secretaría de Educación
del Distrito.
Orquesta Filarmónica - Comfenalco Cartagena
Para Ricardo Segovia Brid, director administrativo de Comfenalco Cartagena, la

música es fundamental en la formación de los niños, pues desarrolla la
capacidad creadora, favorece el desarrollo emocional, cultural, intelectual y
social. Por esta razón, en abril de 2002, Comfenalco Cartagena fundó la Escuela
de Música de la Ciudad Escolar Comfenalco, que hoy cuenta con 500 alumnos
entre los 8 y 16 años pertenecientes en su mayoría a los estratos 1 y 2.
Proyecto Turístico - Comfamiliar Huila
La Caja de Compensación Familiar del Huila, que este año cumple 40 de

existencia trabaja mancomunadamente con la administración departamental
para hacer del Huila un destino turístico.
Recientemente, la Caja inauguró el Parque Acuático Playa Juncal, con

capacidad para 5.000 personas, concebido para acoger visitantes, no solo del
territorio huilense sino también de departamentos vecinos como Caquetá,
Putumayo, Tolima y el centro de Colombia.
En conjunto con el departamento, la caja está comprometida en sacar adelante

el parque Islas de Aventuras, un complejo de atracciones cuyo eje conductor es
el Río Grande de la Magdalena, con una inversión inicial calculada en $30.000
millones.
A lo anterior se suma la recuperación de los hoteles del departamento en varios

municipios del Huila, entre ellos San Agustín, donde está el Parque
Arqueológico, Patrimonio Cultural de la Humanidad.
Educación y emprendimiento empresarial - Comfachocó
La Caja de Compensación Familiar del Chocó, Comfachocó, ha volcado toda su

atención al tema de la educación. Su primer objetivo es ampliar la cobertura,
para lo cual se ha dedicado a atender a niños que están por fuera del sistema
educativo en el departamento. La caja les proporciona a los niños transporte
escolar, alimentación, buena infraestructura y material didáctico contextualizado.
Comfachocó promueve además la creación de pequeñas empresas mediante
programas de capacitación para micro-
empresarios. Apoya y acompaña a 118 madres cabeza de hogar, capacitándolas

en diferentes artes y oficios que, organizadamente, han asumido el reto de hacer
empresa, como Comercializadora Pacific, que elabora mermeladas y arequipes
de frutas exóticas como ahuyama, chontaduro y borojó.
Comfandi
En Comfandi, su presidente Armando Garrido sintetiza la estrategia de

Responsabilidad Social Empresarial de la caja en tres frentes: hacia adentro,
hacia afuera y como aliado de las empresas afiliadas.
Hacia adentro, con el trabajo que se realiza con los empleados por medio del
modelo de competencias laborales y Plan Carrera, el mejoramiento continuo,
innovación y creatividad y fomento al voluntariado empresarial con programas
como Dividendo por Colombia, Líderes Siglo XXI, Anspac, Fundamor y FASE.
Hacia afuera, con proyectos como el Banco de Alimentos, la Corporación

Vallenpaz, la alianza con la Fundación Carvajal para la Red de Tenderos y la
Red de Droguistas, el programa de madres comunitarias con el ICBF, el
programa de suplementos alimenticios con la Gobernación del Valle y la
recuperación nutricional de las mujeres embarazadas.
Como aliado de las empresas afiliadas, Comfandi trabaja en el proyecto de vida

de los empleados y en el proyecto de empresa mediante la Unidad de Enlace
Universidad - Empresa, la Universidad Empresa y la Alianza Universidad-
Empresa-Estado.
Por último, Comfandi ayuda a las empresas a realizar actividades con las
comunidades por medio de la Red Pymes, Rumbo Pymes, el Cluster de Salud y
alianzas con empresas afiliadas como Sucromiles para la distribución del
suplemento alimenticio Tricaltone, Rica Rondo para asesoría en el Banco de
Alimentos y Fundapuestas para suplementos alimenticios.
CAFAM, Sólida e Innovadora

El bienestar de los trabajadores es una de las preocupaciones claves de las
empresas; tener un personal motivado y productivo se convierte en un aspecto
crítico para el sostenimiento y crecimiento de las organizaciones. Por esta razón,
la Caja de Compensación Familiar Cafam ofrece un portafolio de servicios que
la convierte en aliada fundamental para el crecimiento.
La afiliación a Cafam abre un mundo de privilegios en recreación, educación,

vivienda, turismo, salud, créditos, medicamentos, entre otros factores
primordiales para mejorar la experiencia del empleado, su calidad de vida y
fortalecer el sentido de pertenencia hacia su empresa.
Hacer parte de Cafam es confiarle el bienestar de los trabajadores a una

empresa que durante el 2015 tuvo utilidades sin precedentes por $134.872
millones, ampliando considerablemente su gestión social al entregar $108.859
millones en subsidios girados por concepto de cuotas monetarias y otorgando
$83.275 millones en 6.595 subsidios de vivienda, contribuyendo a la economía
de miles de familias.
Se incrementó el número de trabajadores afiliados en 10,7%, ya son

beneficiados 861.885 trabajadores y sus familias. Esto evidencia un importante
crecimiento en cobertura de población, penetración en el mercado y
fortalecimiento del portafolio de servicios.
El próspero negocio de Droguerías que dejó la compraventa con almacenes

Éxito, los grandes proyectos que vienen y la responsabilidad de las Cajas en el
posconflicto son temas a tratar en esta serie de preguntas con sus respuestas
que nos darán una visión acerca de temas que se vienen presentando en esta
movida Empresa.
1. ¿Cómo les ha ido luego del negocio de droguerías con Almacenes Éxito?
¿Qué planes hay en esta línea de negocio?
Nos ha ido muy bien puesto que nos ha permitido expandir las Droguerías Cafam
al punto de contar hoy con 250 sucursales que la convierten en una de las
cadenas más grandes del país. Hoy en día, los establecimientos comerciales
están presentes en 56 ciudades y este año se proyecta la apertura de 25
droguerías más. En el 2015 se expidieron más de 15 millones de facturas y
atendimos más de 12 millones de usuarios. Además, estamos implantando una
nueva tecnología que hará de nuestros afiliados y usuarios clientes
preferenciales, porque se les brindarán beneficios a la medida de sus
necesidades.
Además la cadena de Droguerías Cafam se ha consolidado como uno de los

jugadores más importantes en el sector de medicamentos en Colombia, hoy
cuenta con 7% del mercado, lo que demuestra un crecimiento tres veces mayor
al de sus competidores y un aumento en ventas del 46.3% durante el último año.
Dedicarnos a este negocio nos ha convertido en expertos en la cadena de

abastecimiento de medicamentos y ya contamos con un excelente sistema que
se inicia en la relación directa con los laboratorios farmacéuticos, pasa por una
cadena de custodia estandarizada y se rige por altos protocolos, lo que le permite
manejar inclusive medicamentos controlados y delicados como los que requieren
cadena de frío. Cada vez crecemos más en este negocio.
2. Se lanzó un plan de inversión contemplado hasta 2019, ¿De qué se trata?
Habrá importantes avances tecnológicos, un efectivo mejoramiento de procesos

y un portafolio de servicios sociales para la satisfacción de los afiliados y sus
familias. Son más de 112 mil millones de pesos los que se invertirán.
El Centro de Vacaciones Cafam Melgar será renovado con la construcción de un

parque acuático y piscina de olas con capacidad máxima para 2.000 personas,
además de una completa plazoleta de comidas.
El Club Madelena tendrá la primera piscina del sur de la ciudad. Será semi
olímpica, con seis carriles. Además de una piscina para niños y zona húmeda
que incluye sauna, turco y área de masajes.
El Centro Comercial Cafam Floresta continuará creciendo con la ampliación del

Centro de Convenciones y 7.000 metros cuadrados adicionales de oferta
comercial.
El Teatro Galería Cafam de Bellas Artes contará con un nuevo sistema de sonido
y control de iluminación de alta tecnología, lo que contribuirá a su consolidación
como un escenario para la presentación de las mejores muestras culturales.
3. Se ha hablado en los diferentes medios de Villa de Leyva ¿Cómo va este

proyecto?
Ya tenemos los terrenos para construir en Villa de Leiva un hotel de 120

habitaciones, con la astronomía como tema central para ambientar estas
instalaciones. Será una alternativa diferente para el descanso, la tranquilidad y
la conexión con la naturaleza y el entorno. Este será un excelente sitio para
descansar, disfrutar en familia, salir de la rutina, encontrar un sin número de
actividades para realizar, apreciar la arquitectura colonial e historia del municipio,
un destino interesante por sus variados paisajes rurales que van desde la zona
de páramo con sus nacimientos y reservorios de agua hasta la zona desértica.
4. ¿Cuál es la apuesta de Cafam para el posconflicto?
El reto de las Cajas en el posconflicto está en el campo. El Estado tiene una

deuda histórica con el sector rural y las Cajas debemos y podemos contribuir a
disminuir ese saldo. Alcanzar un estado razonable de paz social no es el
resultado inmediato de la firma de acuerdos con los grupos armados, pero es un
prerrequisito indispensable para avanzar en nuevas dinámicas de desarrollo
para la convivencia y la cooperación. Para ello, será indispensable un país
pluricultural, en el cual se promuevan nuevas formas de diálogo y discusión entre
los diversos sectores sociales; de manera que siempre se reconozca al otro,
exista respeto a las minorías y a las mayorías, se erradiquen las exclusiones
generadoras de violencia y la discriminación por sexo, religión, raza o creencias.
De igual forma, lo social se construye sobre lo económico y para la consolidación

de la paz será necesario un país con crecimiento y con equidad en la distribución
de la riqueza. Es decir, un crecimiento económico con igualdad es el cimiento de
la paz social.
Desde una propuesta innovadora, Cafam se reinventa día a día. Tras su buena
gestión en el 2015, proyecta grandes cambios con su plan de acción 2016 –
2019, en beneficio de los afiliados y sus familias.
Análisis del sector industrial: 5 Fuerzas de Porter
Marco Teórico
El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por

el ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el
año 1979. Este modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia
dentro de una industria, y poder desarrollar una estrategia de negocio. Este
análisis deriva en la respectiva articulación de las 5 fuerzas que determinan la
intensidad de competencia y rivalidad en una industria, por lo tanto, en cuan
atractiva es esta industria en relación a oportunidades de inversión y rentabilidad.
Poder de negociación de los clientes
Para las cajas de compensación existen dos tipos de clientes, el cliente individual
y el cliente empresa, en donde los clientes individuales no están concentrados,
son personas que están buscando beneficios preferentemente para la tercera
edad. En el caso de los clientes empresa están concentrados en buscar
convenios con grandes organizaciones.
Por lo tanto el poder de negociación de los clientes es alto porque son ellos
quienes deciden integrarse o no a una caja de compensación, así como también
cambiarse de una a otra, guiándose por los beneficios que les están entregando;
por lo que la empresa para poder obtener una mayor fidelidad y lealtad de los
mismos podría aumentar la publicidad u ofrecer mayores servicios o garantías
hacia ellos.
La caja de compensación Cafam cuenta con distintos tipos de servicios, como

por ejemplo, sus servicios de educación en los cuales tiene diversos convenios
con universidades, institutos, jardines y sala cunas, etc. en los cuales los clientes
negocian directamente con la caja para optar a este tipo de beneficios. Esto es
de gran relevancia, puesto que de esta manera se puede lograr la fidelización
del cliente y por ende ir disminuyendo su poder de negociación.
Rivalidad entre competidores existentes
Si bien, en la industria de las cajas de compensaciones la competencia ha sido

implacable, estando efectivamente dominada por los grandes competidores,
logrando controlar la industria, Cajas de Compensación como Cafam y
Colsubsidio, Comfenalco y ComFamiliar son las que luchan por los mercados
locales de cada Región en las que se encuentran ubicadas y son Fuertes, si bien
estas compañías tienen repartido el mercado en este rubro, el mercado ha sido
sumamente extraordinario, primordialmente en la diversificación de los productos
y servicios.
En este caso, las empresas no compiten a través de los precios dado que cada
uno tiene una ventaja competitiva, compiten a través de las campañas
publicitarias de alto impacto. Las cajas de compensaciones se han destacado
por sus campañas publicitarias que han sido exitosas a lo largo de los años.
Uno de los puntos que marca la rivalidad entre los competidores, es la diversidad
entre ellos, puesto que cada uno tiene distintos objetivos, costos y estrategias
empresariales. Con la globalización que existe y apertura de barreras, la
competencia ha crecido enormemente, así como las condiciones en las que se
compite. Por ende, al momento de enfrentar la competencia directa hay que
enfocarse en las actividades que ha entregado la cadena de valor y en la ventaja
competitiva que tiene Cada caja para superar las nuevas tendencias y
competencia en el mercado.
En el caso de las cajas de compensación la rivalidad entre los competidores es

alta, porque cada entidad quiere abarcar más afiliados y por lo mismo se enfocan
en entregar los mismos productos y servicios basándose en la calidad que
entregan, por lo tanto, Los Héroes debería mejorar o rediseñar las estrategias
que implementa para liderar en el mercado.
Amenaza de nuevos Competidores
En la industria de las cajas de compensación existen entidades, que son de

carácter nacional y otras de carácter local.
La amenaza de que entre un nuevo competidor a esta industria es baja, ya que

desde el punto de vista legal es bastante engorroso entrar al mercado debido al
régimen jurídico que existe, además tomando en cuenta el posicionamiento de
mercado de las entidades existentes se hace más difícil el ingreso de una nueva
caja de compensación porque tiene que llegar con buenos recursos, mejores
beneficios sociales y además debe tener convenios con empresas que llamen la
atención de sus posibles afiliados.
La entrada de nuevos competidores es baja, por lo que las Cajas de

Compensación ya existentes no tienen la necesidad de establecer barreras de
entradas que impidan el ingreso de estos competidores.
El poder de negociación de los proveedores
Las cajas de compensación tienen muchas opciones de entidades con quienes

realizar convenios, ya sean los bancos para su financiamiento o centros
recreacionales, hoteles y coberturas de red de salud con los que hacen acuerdos
para dar más oportunidades de obtención de beneficios a los afiliados.
Por ende el poder de negociación de los proveedores es bajo, ya que las cajas
de compensación tienen libre elección de sus proveedores, logrando así un alto
control sobre éstos y mejores acuerdos.
Amenaza de productos sustitutos
Existe una alta amenaza de productos sustitutos, porque en la industria hay

muchas entidades financieras que ofrecen créditos a las personas a una menor
tasa de interés que la que ofrecen las cajas de compensación, por ende los
afiliados van a preferir adquirir un crédito en alguno de estos sustitutos.
Con la gran recepción de información que se puede obtener actualmente, y los

constantes estímulos por obtener servicios buenos y de calidad, han provocado
que los consumidores busquen servicios como un crédito social o crédito
hipotecario en bancos que tengan tasas de intereses relativamente bajas. Si
bien, la caja los héroes ha logrado mantenerse vigente con sus servicios de
educación, salud, apoyo financieros y beneficios es un desafío permanente el
buscar nuevas alternativas para este mercado exigente en lo que respecta a la
entrega de un servicio con menor interés y de mayor calidad.
Es por esto que estas entidades deben diseñar estrategias destinadas a impedir
la penetración de estos sustitutos o implementar estrategias que permitan
competir con ellos.
Amenaza de nuevos Competidores Oportunidad o amenaza
La amenaza de que entre un nuevo competidor a esta industria es baja Oportunidad
Rivalidad entre competidores existentes
Las compañías tienen repartido el mercado en este rubro Oportunidad
Las cajas de compensacion compiten a través de las campañas publicitarias de alto impacto Amenaza
Amenaza de productos sustitutos
Muchos productos sustitutos para la industria de las cajas de compensacion Amenaza
Poder de negociación de los clientes
El cliente individual puede optar a la caja que mas le atraiga Amenaza
El cliente empresarial estar por la caja de compensacion de acuerdo al convenio Oportunidad
El poder de negociación de los proveedores
Las cajas de compensación tienen muchas opciones de entidades con quienes realizar convenios Oportunidad
El poder de negociación de los proveedores es bajo Oportunidad
Empresas Empleados afiliados Personas a cargo Conyuges otros* Total población cubierta
Departamento Caja de Compensación Total % sobre % sobre Beneficiarios No Beneficiarios No Beneficiarios No Afiliados Personas Conyuges Total Total
Familiar total dpto total país beneficiarios beneficiarios beneficiarios a cargo población
cubierta
Amazonas Cafamaz 315 100 0 2.063 1.246 5.385 435 2.214 405 2 0 1 3 11.751
Antioquia Camacol 1.766 5 1 25.920 23.907 53.909 17.567 20.401 7.784 19 0 0 19 149.507
Comfenalco 8.006 22 3 115.193 111.428 205.650 26.631 75.223 22.621 1.207 423 519 2.149 558.895
Comfama 26.251 73 11 253.158 246.770 447.568 55.905 168.157 52.201 6.321 8.515 2.631 17.467 1.241.226
Promedio 12.008 131.424 127.368 235.709 33.368 87.927 27.535 2.516 2.979 1.050 6.545 649.876
Arauca Comfamiliar - Cartago 1.779 100 1 4.479 6.730 10.516 3.956 3.645 1.604 5 4 2 11 30.941
Atlántico Cajacopi 1.246 13 1 20.837 26.899 52.584 22.982 13.453 8.858 120 147 63 330 145.943
c.c.f. de Barranquilla 3.441 36 2 35.174 29.591 70.017 19.605 21.834 6.893 56 71 33 160 183.274
Comfamiliar 4.835 51 2 59.747 50.085 120.821 9.606 42.042 12.076 70 21 34 125 294.502
Promedio 3.174 38.586 35.525 81.141 17.398 25.776 9.276 82 80 43 205 207.906
Bolívar Comfenalco 5.137 74 2 48.160 43.458 104.442 16.523 35.944 11.126 151 298 123 572 260.225
Comfamiliar 1.841 26 1 25.784 8.767 52.292 3.841 13.531 6.299 10 15 2 27 110.541
Promedio 3.489 36.972 26.113 78.367 10.182 24.738 8.713 81 157 63 300 185.383
Boyacá Comfaboy 5.256 100 2 41.502 35.491 83.060 30.323 22.401 7.859 129 36 35 200 220.836
Caldas Comfamiliares 6.079 89 3 41.275 35.244 66.881 24.079 29.776 12.754 2.751 2.388 1.425 6.564 216.573
Comfamiliar 777 11 0 3.757 2.363 7.291 622 2.712 441 18 5 3 26 17.212
Promedio 3.428 22.516 18.804 37.086 12.351 16.244 6.598 1.385 1.197 714 3.295 116.893
Caquetá Comfaca 1.690 100 1 9.606 7.781 19.880 3.006 8.095 3.023 9 17 8 34 51.425
Casanare Comfacasanare 968 100 0 8.810 12.946 18.547 1.641 6.412 1.219 27 8 4 39 49.614
Cauca Comfamiliar 2.819 100 1 32.856 21.105 73.581 15.031 36.878 9.279 1.793 3.533 1.916 7.242 195.972
Cesar Comfacesar 2.414 100 1 27.533 18.720 58.995 3.833 30.351 5.206 89 159 97 345 144.983
Chocó c.c.f. del Chocó 735 100 0 6.705 2.452 19.055 1.925 4.142 376 99 236 28 363 35.018
Córdoba Comfacor 3.470 100 2 38.645 4.383 56.133 2.565 26.626 3.161 0 0 0 0 131.513
Cundinamarca Comfamiliar Afidro 701 1 0 10.114 19.254 18.013 13.514 7.252 4.997 8.946 8.427 3.124 20.497 93.641
Cafam 9.918 21 4 166.098 203.622 299.374 45.822 170.429 53.301 4.137 1.540 2.334 8.011 946.657
Colsubsidio 20.922 45 9 266.003 434.588 456.624 - 176.411 118.121 7.128 1.789 3.321 12.238 1.463.985
Compensar 13.366 28 6 188.900 340.323 385.906 193.864 127.216 82.279 8.341 9.025 4.210 21.576 1.340.064
Comfacundi 2.044 4 1 17.997 26.330 32.688 2.068 11.954 1.678 846 921 518 2.285 95.000
Promedio 9.390 129.822 204.823 238.521 51.054 98.652 52.075 5.880 4.340 2.701 12.921 787.869
ESTRUCTURA DEL MERCADO DE LAS CAJAS DE COMPENSACIÓN EN COLOMBIA, 2016

Cuadro 1
* Pensionados, Facultativos, Voluntarios, de empresas con exención
Fuente: Informes Estadísticos Mensuales diciembre 2016 Cajas de Compensación Familiar - Supersubsidio - Oficina de
Planeación - Grupo Estadística.
Total población
Empresas Empleados afiliados Personas a cargo Conyuges otros* cubierta
Departament Caja de Beneficiario Beneficiario Beneficiario Afiliado Conyuge

o Compensación Total % sobre % sobre s No s No s No s Personas s Total Total
beneficiari beneficiario beneficiario població

Familiar total dpto total país os s s a cargo n
cubierta
Guajira Comfamiliar 1.640 100 1 16.024 11.529 44.290 16.367 11.168 4.028 359 933 252 1.544 104.950
Huila Comfamiliar 8.706 100 4 25.710 27.074 58.260 23.422 26.346 14.586 3.187 6.790 2.162 12.139 187.537
Magdalena Cajamag 4.844 100 2 28.950 19.330 60.811 9.617 28.619 6.509 0 0 0 0 153.836
Meta Cofrem 7.635 100 3 27.208 22.530 55.631 7.330 22.417 6.382 123 182 90 395 141.893
Nacional Caja Campesina 8.078 100 4 86.564 77.491 190.006 16.832 62.635 12.630 0 0 0 0 446.158
Nariño Comfamiliar 4.469 100 2 34.826 19.001 82.605 13.448 29.174 5.416 430 610 243 1.283 185.753
N. de
Santander Comfaoriente 4.276 60 2 15.667 41.275 38.200 32.105 12.732 10.735 12.678 8.333 4.897 25.908 176.622
Comfanorte 2.813 40 1 14.134 17.218 24.035 2.729 12.108 2.906 11.119 7.387 3.581 22.087 95.217
Promedio 3.545 14.901 29.247 31.118 17.417 12.420 6.821 11.899 7.860 4.239 23.998 135.920
Putumayo Comfamiliar 1.171 100 1 5.684 6.305 12.325 2.207 4.544 1.531 16 9 3 28 32.624
Quindió Comfamiliar 550 13 0 2.571 2.135 4.217 582 2.144 409 18 28 11 57 12.115
Comfenalco 3.727 87 2 36.590 6.791 39.224 2.707 15.831 2.143 775 1.224 435 2.434 105.720
Promedio 2.139 19.581 4.463 21.721 1.645 8.988 1.276 397 626 223 1.246 58.918
Risaralda Comfamiliar 6.885 100 3 45.216 51.998 74.438 7.988 26.441 6.848 14 5 10 29 212.958
San Andrés Cajasai 1.079 100 0 6.625 4.453 13.915 2.162 7.581 1.269 410 657 383 1.450 37.455
Santander Cafaba 2.483 16 1 12.347 19.987 24.918 6.111 10.058 4.030 0 0 0 0 77.451
Cajasan 5.280 34 2 26.229 36.786 46.294 43.739 21.977 13.774 12.787 27.685 10.856 51.328 240.127
Comfenalco 7.586 49 3 44.397 48.460 77.199 21.042 46.522 12.607 30.122 27.506 15.004 72.632 322.859
Promedio 5.116 27.658 35.078 49.470 23.631 26.186 10.137 14.303 18.397 8.620 41.320 213.479
Sucre c.c.f. de Sucre 1.639 100 1 14.406 13.839 31.529 3.480 15.581 2.999 3 0 0 3 81.837
Tolima Cafasur 440 8 0 2.841 2.018 6.610 899 2.566 501 0 0 0 0 15.435
Comfamiliar 371 7 0 1.448 711 2.716 74 1.013 131 0 0 0 0 6.093
Comfatolima 1.527 28 1 26.820 2.230 27.850 2.358 9.733 830 27 5 2 34 69.855
Comfenalco 3.193 58 1 27.636 22.028 51.078 4.616 26.411 6.882 141 169 128 438 139.089
Promedio 1.383 14.686 6.747 22.064 1.987 9.931 2.086 42 44 33 118 57.618
Valle Comfamar 1.703 7 1 16.465 16.771 28.983 6.237 9.899 6.686 2.126 242 771 3.139 88.180
Comfenalco 5.513 22 2 75.540 89.974 129.047 44.286 46.665 17.797 783 218 307 1.308 404.617
14.10 204.37
Comfandi 5 56 6 133.378 141.896 205.711 81.155 86.858 45.017 84.713 85.452 34.211 6 898.391
Comfaunion 1.706 7 1 16.148 18.434 26.934 11.703 12.762 7.108 57 41 19 117 93.206
Comfamiliar - Tulua 2.129 8 1 15.364 13.834 30.582 3.901 10.614 5.527 10 9 6 25 79.847
Promedio 5.031 51.379 56.182 84.251 29.456 33.360 16.427 17.538 17.192 7.063 41.793 312.848
229.32 501.03
Total 4 2.209.104 2.447.581 4.106.620 882.441 1.619.498 632.842 202.172 205.063 93.802 7 12.399.123
Cuadro 1 (Continuación)
ESTRUCTURA DEL MERCADO DE LAS CAJAS DE COMPENSACIÓN EN COLOMBIA, 2016
* Pensionados, Facultativos, Voluntarios, De empresas con exención.
Fuente: Informes Estadísticos Mensuales diciembre 2016 Cajas de Compensación Familiar - Supersubsidio - Oficina de
Planeación - Grupo Estadística.
Cuadro 2
ESTRUCTURA DEL MERCADO DE CAJAS DE COMPENSACIÓN, AGREGACIÓN SEGÚN
TAMAÑO DE LAS CAJAS, 2016
Afiliados
Tamaño caja Beneficiarios (%) No Beneficiarios (%) Total (%) Beneficiarios/total
Grandes 1.198.270 54,2 1.568.601 64,1 2.766.871 59,4 43,3
Medianas 799.175 36,2 687.346 28,1 1.486.521 31,9 53,8
Pequeñas 211.659 9,6 191.634 7,8 403.293 8,7 52,5
Total 2.209.104 100,0 2.447.581 100,0 4.656.685 100,0 150
Fuente: Cálculos de los autores con base en información de Superintendencia del Subsidio Familiar.
Cuadro 3
INGRESOS DISCRIMINADOS POR ORIGEN, SEGÚN TAMAÑO DE LAS CAJAS, 2016

(Millones de pesos)
Afiliados
Tamaño caja Aportes Mercadeo Salud Servicios Administración No operacionales Total
Grandes 1.198.270 54,2 1.568.601 64,1 2.766.871 59,4 43,3
Grandes 1.243.943 1.257.408 1.307.553 489.532 4.502 114.168 4.417.107
Medianas 605.706 222.301 535.267 120.570 2.366 36.360 1.522.569
Pequeñas 147.416 36.023 123.517 43.982 396 13.929 365.264
Total 1.997.065 1.515.732 1.966.336 654.084 7.264 164.457 6.304.939
Cuadro 4
EMPRESAS AFILIADAS POR TAMAÑO, AGREGADOS SEGÚN TAMAÑO DE LAS

CAJAS, 2016
Número de empresas afiliadas

Tamaño De 0 a 9 trabajadores (%) De 10 a 49 trabajadores (%) Más de 50 trabajadores (%)
Grandes 66.839 39,3 23.304 51,8 7.938 55,0
Medianas 82.710 48,7 17.241 38,3 5.137 35,6
Pequeñas 20.332 12,0 4.474 9,9 1.349 9,4
Total 169.881 100 45.019 100 14.424 100
I. TABLA - INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES

BARRERAS DE ENTRADA A MA E MB B I
Nivel de Economía de Escala 1
Curva de Aprendizaje 1
Tecnología 1
Posición de Marca 1
Precio 1
Patentes 1
Nivel de Inversión 1
Nivel de Diferenciación 1
Acceso a Canales Distribución 1
POLITICAS GUBERNAMENTALES
Nivel de Aranceles 1
Nivel de Subsidios 1
Regulaciones y Marco Legal 1
Impuestos 1
RESPUESTA DE RIVALES
Nivel de Liquidez 1
Capacidad de Endeudamiento
EVALUACION FINAL N 4 4 4 2 0 0
RIESGO DE INGRESO % 0.3 0.3 0.3 0.1 0 0
El espectador edición online – 18 de febrero de 20091
COLOMBIA: LA TRANSFORMACIÓN DE UN PAÍS – febrero de 2009
En el cuadro de ingreso de nuevos competidores es importante hacer
anotación a lo siguiente:
Las empresas del Sector Cajas De Compensación están bien dotadas y cuentan
con las garantías necesarias para ingresar e incursionar en nuevos mercados,
pero tienen en su contra las restricciones que hay por parte de los países en los
cuales hay opción de ingresar, son muchas las normas y garantías que solicitan
estos países además de los grandes beneficios y auxilios que hay para las
empresas nacionales con el fin de no generar desequilibrios es sus industrias y
proteger sus industrias, otro factor determinante es la posición de los productos
y servicios nacionales y posicionamiento que dificultan el ingreso de nuevas
competencias, es así como se refleja de igual forma el ingreso de nuevas
competencias a Colombia.
TABLA – PROVEEDORES
Los proveedores del sector Compensación esta sincronizados con la cadena de

productividad de este sector, de esta forma es más dinámica la cadena en la cual
se desarrolla este sector, los principales proveedores se encargaron de crear la
estrategia que permitiría que estos se convirtieran en parte fundamental del
proceso. La información que se encontrara a continuación fue recopilada a partir
de la información de estrategia MGC Modelo de Gestión para la Competitividad
dirigida por los Gremios del sector.
http://www.google.com/hostednews/epa/article/ALeqM5i3STavvLHnl0g1wyRmKE8tqtYhJg?docI
d=1420936
CRITERIO A MA E MB B I
Grado de Concentración 1
Nivel de Diferenciación 1
Costo de Cambio 1
RIESGO DE INGRESO % 0,7 0,3 0 0 0 0
Modelo de Gestión para competitividad2
NIVEL DE RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES DEL SECTOR
Es importante manifestar que el nivel de rivalidad en este sector económico es

bajo, son relativamente pocas las empresas más representativas y entre ellas
crean estrategias conjuntas que facilitan el trabajo en equipo y las alianzas
estratégicas que facilitan el direccionamiento del sector, facilitando los procesos
de crecimiento económico del país y el desarrollo del mismo.
FACTORES DE COMPETENCIA DEL SECTOR A MA E MB B I
1 Diferenciación entre los productos 1

2 Grupos empresariales 1
3 Identificación de Marca 1
4 Concentración 1
EVALUACIÓN FINAL N 1 1 2 0 0 0
NIVEL DE RIVALIDAD ENTRE LOS % 0,25 0,25 0,5 0 0 0
COMPETIDORES DEL SECTOR
Análisis económico de la industria 3
SUSTITUTOS
El sector Compensación en Colombia tiene una gran ventaja ya que no cuenta
con sustitutos directos, ni competencia que pueda desestabilizar el mercado, los
2
Modelo de Gestión para competitividad
http://www.redibex.org/docs/inventario%20capacidades/Colombia%201.pdf
3
http://www.buenastareas.com/ensayos/Analisis-Economico-De-La-Industria-
Automotriz/230097.html
países a los cuales exporta el sector llevan largo tiempo manejando convenios
con Colombia, el único país con el cual se han tenido inconveniente es
Venezuela y fue por cuestiones diplomáticas, lo que indica aún mas que no es
por consecuencia del sector.
Aun así la competencia es importante y en el momento en que el sector quiera

diversificar el mercado tendrá que planificar estratégicas que puedan generar
defensas con sus sustitutos.
CRITERIOS A MA E MB B I
1 Costos de cambio Para el cliente 1
2 Rendimiento y calidad comparada 1
3 Precios relativos entre el producto y el sustituto 1
4 Disponibilidad de sustitutos 1
EVALUACIÓN FINAL N 2 0 1 1
SUSTITUTOS % 0,5 0 0,3 0,25 0 0
COMPRADORES
COMPRADORES A MA E MB B I
1 Grado de concentración 1
2 Costo de cambio 1
3 Nivel de diferenciación 1
4 Gastos de importancia del producto/s 1
SUSTITUTOS % 0,5 0,25 0,3 0 0 0
Los perfiles de los compradores de los productos del mercado están bien
definidos, esto debido a que los fabricantes nos son los distribuidores directos ni
el canal que se conecta con el consumidor final, logrando que la intermediación
y la distribución sea mínima, logrando una reducción en los costos por la
utilización de canal de distribución cero.
Fuerza competitiva Puntos

Nivel de rivalidad entre competidores existentes 4
Poder de negociación de compradores 3.5
Nuevos competidores 2
Bienes sustitutos 0.5
COMPENSAR CAFAM COMFAMILIAR COMFENALCO
CALIFI CALAFI CALIFI CALIFI
FACTORES DE ÉXITO VALOR PUNTA PUNTA PUNTA PUNTA
CACIO CACIO CACIO CACIO
JE JE JE JE
N N N N
Calidad 0.13 3 0.39 4 0.52 3 0.39 2 0.26
Competitividad de Precios 0.16 3 0.48 3 0.48 3 0.48 3 0.48
Direccion 0.07 2 0.14 3 0.21 2 0.14 2 0.14
Lealtad de los clientes 0.15 4 0.6 4 0.6 2 0.3 2 0.3
Participacion en el Mercado 0.12 3 0.36 4 0.48 2 0.24 2 0.24
Portafolio de Productos 0.05 4 0.2 4 0.2 3 0.15 3 0.15
Ventajas en procedimiento y nuevas
0.10 2 0.2 3 0.3 2 0.2 2 0.2
tecnicas aplicadas a la industria
Experiencia de la empresa en el
0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3
mecado
Capacidad y efiencia en la
0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21 2 0.14
produccion
Desarrollo de infraestructura tanto
0.05 2 0.1 4 0.2 2 0.1 2 0.1
tecnologica como fisica
TOTAL 1 2.98 3.5 2.51 2.31
IPS
SALUD
FACTOR CAFAM COLSUBSIDIO COMPENSAR TOTAL SALUDCOOP
Atención brindada 8,08 7,9 8,07 7,95 8,05
Entrega de Documentos 8,11 7,87 7,43 7,83 7,67
Interés que muestra la entidad al
adaptar los servicios a la
necesidad del usuario 7,91 7,64 7,54 7,7 7,67
Calidad de los servicios
utilizados Vs el precio 7,68 7,35 7,78 7,61 7,61
Oportunidad en el servicio 6,91 6,31 6,87 7,04 7,53
Agilidad del personal
administrativo 8,02 7,54 7,9 7,73 7,8
TOTAL PONDERADO POR
IMPORTANCIA ASIGNADA POR
EL USUARIO 7,86 7,55 7,65 7,73 7,75
SERVICIOS NO POS
Según un estudio de Mackinsey reportado en abril del 2010 por la Asociación

Nacional de Empresarios de Colombia ANDI, la salud en el mundo está migrando
hacia cuatro vertientes que en la actualidad están generando ingresos
importantes para el sector:
Social Tratar,
Optimizar la
Satisfacción entender y
BIENESTAR Espiritual / MEDICINA con la MEDICINA salud para MEDICINA mejorar la
mental prevenir
ESTÉTICA apariencia PREVENTIVA CURATIVA calidad de vida
Físico / enfermedades
física propia con una
ambiental o lesiones
enfermedad
Fuente: Estudio contratado por la ANDI a Mackinsey 2010

Un caso exitoso lo constituyó la India, país que se propuso desde 1990 ser el
principal destino de turismo de salud en el mundo. Este propósito se logró
gracias a la unión de esfuerzos entre el sector privado y el público, a una fuerte
inversión tecnológica y de infraestructura, a una alta calidad a bajo costo y al
talento humano disponible y capacitado. Producto de estas estrategias, hoy este
país recibe cerca de 212 mil turistas médicos que contribuyen con
aproximadamente 656 millones de dólares en ingresos por concepto del turismo
de salud. Se incrementa el número de turistas para salud en un 26% cada año,
siendo el país que más crece por este concepto en el mundo. Se espera que
para el 2012 la India reciba 912 mil turistas con este propósito y que los ingresos
que generen estén alrededor de los 2.527 millones de dólares.
Para que este mercado se pueda desarrollar, se determinaron los siguientes

factores claves de éxito:
 Ubicación geográfica estratégica
 Calidad de los profesionales
 Infraestructura suficiente y de clase mundial
 Costos bajos
 Accesibilidad a los servicios
En Colombia, este mercado se encuentra en pleno desarrollo; el 2.2% (7.000) de

los turistas que ingresan al país son turistas de salud según el informe de
Mackinsey. De este total, el 1,90% (6.045) busca servicios de bienestar y el
0,29% (955) llega para acceder a servicios de medicina curativa, preventiva y
estética, resaltando los chequeo ejecutivos como un producto que está ganando
participación dentro de este mercado.
Entre los atributos que buscan los turistas en los servicios se encuentran el costo,
la tecnología y la oportunidad, y los principales servicios que requieren se
encuentran en las especialidades de cardiología, bariátrica, cirugía plástica y
oncología.
Según el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, en el año 2009 el sector

de turismo de salud recibió ingresos por 126 millones de dólares; este mercado
se ha ido desarrollando en parte por que Colombia es competitiva en precios; un
tratamiento en Estados Unidos por ejemplo, está entre un 25% y 40% más
costoso de lo que se ofrece en nuestro país. Adicionalmente, el número de
profesionales en el sector ha aumentado, y cada vez son más quienes se
capacitan en el país y en el exterior ampliando así la oferta de cirujanos
competentes ofreciendo sus servicios, lo que ha permitido que los precios sean
cada vez más competitivos. Para lograr mayor reconocimiento fuera del país, se
requiere que las instituciones nacionales que prestan los servicios de salud sean
acreditadas a nivel internacional, lo que puede asegurar mayor facilidad para
mercadear los servicios en la medida en que pueden adquirir un mayor
posicionamiento de marca.
Según el Ministerio, en la actualidad hay 25 instituciones avanzadas en Colombia

en la atención de pacientes internacionales, con inversiones en el corto plazo por
$600.000 millones; así mismo las zonas francas en salud que en la actualidad
cuentan con declaratoria de la DIAN para su funcionamiento, se han convertido
en una oferta importante de cara al mundo (San Vicente de Paul en Antioquia, Portoazul en Atlántico
y Clínica Los Nogales SAS en Bogotá. Con aprobación de plan maestro y concepto de viabilidad favorable están la
Clínica Fosunab en Santander, Sociedad Médica de Sabaneta en Antioquia, y la Clínica Megacentro Pinares en Pereira.
A nivel nacional ya se han dado los primeros pasos para competir en grupos
empresariales a nivel internacional. Como se mencionó anteriormente en el
estudio realizado para identificar las mejores IPS de alto nivel en Latinoamérica,
en Medellín se conformó el primer clúster de servicios de medicina y odontología,
un ejemplo a seguir por parte de las clínicas y hospitales de la capital
colombiana, con el fin de promover iniciativas que generen beneficios para las
instituciones que ofertan estos servicios.
Con lo anterior se puede demostrar que existe un mercado potencial que puede
ser atendido con una oferta de servicios diferencial, que pueda atraer la demanda
necesaria para generar ingresos por procedimientos No Pos. Es evidente la
oportunidad de negocio que se presenta para la IPS, si se tiene en cuenta que
se puede contar con la dotación e infraestructura necesaria para adelantar este
tipo de procedimientos, promoviendo el diseño de productos que ofrezcan
características diferenciales para los usuarios potenciales, articulando los
servicios que Cafam ofrece a sus afiliados, y que relacionados pueden componer
paquetes completos atrayentes.
PROGRAMA DE
CUIDADO
ESTÉTICO
Concepto: Cuidado integral estético
Factores Claves de Éxito del Servicio
•Para las cirugías estéticas se deberá contar con profesionales reconocidos en el medio, que
adicionalmente promuevan la demanda con sus clientes particulares. Este es un punto clave en la
promoción del servicio, pues la oferta es amplia en el país, y un factor de elección de los usuarios es la
trayectoria del cirujano que realice la intervención, más cuando el Hospital Universitario será nuevo
en el mercado. En la medida en que se cuente con profesionales reconocidos, así mismo se puede
posicionar el Hospital para este tipo de procedimientos.
•Se deberá contar con tecnología de punta, que ofrezca diferentes opciones médicas para las
intervenciones estéticas (LASER, Ultrasonido, equipamiento para Cirugía endoscópica entre otras).
•Ya se realizaron contactos con la Agencia Expreso Viajes y Turismo, para proponer paquetes que
incluyan desde el traslado aéreo, el alojamiento en hoteles de la ciudad (potencializando la ubicación
privilegiada del Hospital), traslados terrestres, y lo necesario para ofrecer atención integral a los
pacientes. Igualmente por medio de la agencia de viajes se puede manejar una estrategia pull con los
comerciales de la agencia. En la actualidad no cuentan con ningún convenio de este tipo.
•El programa se debe manejar por fases, de manera que el paciente tenga una valoración inicial, y
tenga varias posibles salidas de mejora de su inquietud: seguimiento nutricional, medicina alternativa
(Centro de Excelencia), rutina física. Para esto se debe contar con un equipo interdisciplinario que
ofrezca la atención integral (cirujanos, nutricionistas, anestesiólogos, enfermeras especialistas, entre
otros).
•Como parte integral de la oferta, se pueden ofrecer programas de ejercicio físico pre y post
operatorio en los gimnasios de la red de Cafam, o con los convenios que actualmente tienen relación
con la Caja de Compensación (Spinning Center, Elena del Mar, entre otros).
Turismo y Bienestar Integral
Dentro del marco del servicio de Medicina Alternativa, se encuentra la oferta de

Biosalud IPS Wellness Center, entidad enfocada a entregar a la comunidad
estilos de vida saludables a través de servicios integrales de medicina
alternativa, alopática y medicina especializada, con calidad, oportunidad, y
tecnología de punta e infraestructura moderna.
La propuesta está concebida como una IPS constituida desde 2004, y que busca
la prestación de servicios de salud, apoyándose en tres unidades que ofrecen
bienestar:
 Kur Hotel
 Wellness Center
 Bio Spa
Por medio de una sesión personalizada realizada entre el paciente y un Médico

especialista en medicina alternativa, se establece un diagnóstico presuntivo y se
expiden las órdenes para estudios paraclínicos y las fórmulas correspondientes
de acuerdo a la sintomatología o patología encontrada, todo con un enfoque
holístico. Sin embargo, lo que le atribuye la diferencia a este propuesta es la
conexión entre el diagnóstico y el direccionamiento del paciente a cualquiera de
las tres unidades de bienestar, como complemento al tratamiento de la presunta
patología, o como prevención de alguna enfermedad.
Dentro de las especialidades que se atienden con enfoque de medicina
alternativa se encuentran:
 Medicina Interna
 Ginecología
 Ortopedia
 Oftalmología
 Optometría
 Medicina Física y de Rehabilitación
 Odontología
 Odontología Neurofocal
 Programa de Prevención
Los servicios de Medicina Alternativa son:
 Homeopatía
 Acupuntura
 Terapia Neural
 Electromedición de Voll
 Soluciones Polarizantes
 Terapia de Irrigación Colónica
 Cámara Hiperbárica
 Bioresonancia
 Oberón
 Quelación con EDTA
 Oligoelementos
 Oxigenoterapia Hiperbárica
 Terapia de Desintoxicación
Capacidad Instalada de la IPS
Para prestar los servicios incluidos en el portafolio, se cuenta con los siguientes
recursos de infraestructura:
UNIDADES DE INFRAESTRUCTURA HOSPITAL UNIVERSITARIO
CAPACIDAD CUENTAN CON
SALAS DE
PISO\ESPACIO CONSULTORIOS Nº DE CAMILLAS SALA DE
PROCEDIMIENTOS
CAMAS TERAPIAS
AREA DE CIRUGIA 3 3
AREA DE ANESTESIA 3 3
AREA DE MEDICINA ALTERNATIVA 3 9 X
AREA DE DIABETES 5 2 7
ODONTOLOGIA 3
TERAPIA RESPIRATORIA 2 X
LABORATORIO CLINICO
LABORATORIO PATOLOGICO
IMÁGENES DIAGNOSTICAS 4
GASTROENTEROLOGIA 2 2 4
HEMATO-ONCOLOGIA 5 1 7
TERAPIA FISICA 1 15 X
REHABILITACION FISICA 3 1 4
ORTOPEDIA 4 1
SALAS DE PROCEDIMIENTOS 9
UNIDAD DE CUIDADOS INTENSIVOS 37 1
UNIDAD DE CUIDADOS CORONARIOS 5
HOSPITAL DIA 19
HABITACIONES UNIPERSONALES 14
AREA DE REUMATOLOGÍA 4 1 4
AREA DE NEFROLOGÍA 4 4
AREA DE CARDIOLOGIA 2 5 4 X
AREA DE NEUMOLOGIA 2 3 3 X
AREA DE NEUROLOGIA 2 1 3
SALAS DE CIRUGIA 8 QUIROFANOS 19
HABITACIONES UNIPERSONALES 24
HABITACIONES DOBLES 48
HABITACIONES AISLADAS 6
HABITACIONES NO POS 47
HABITACIONES AISLADAS 6
URGENCIAS 3 35 8
TOTAL 49 242 104
Fuente: Departamento de Arquitectura Universidad Nacional agosto de 2015
Referenciación tarifas servicios tercer nivel de atención
Se realiza la referenciación de negociación de tarifas entre IPSs de tercer nivel

de atención con la EPS Famisanar, lo cual nos puede dar un marco de referencia
para negociar las tarifas de nuestros clientes aseguradores.
TARIFAS E.P.S FAMISANAR CON IPS EN BOGOTÁ
IPS 2015
CLINICA DE OCCIDENTE ISS 2001 +36%
CLINICA PALERMO ISS 2001 + 27%
CLINICA PARTENON ISS 2001 + 35,6%
E.S.E. HOSPITAL SIMÓN BOLÍVAR III NIVEL SOAT VIGENTE
FUNDACIÓN ABOOD SHAIO ISS 2001 + 32,7%
FUNDACIÓN CARDIOINFANTIL ISS 2001 + 31%
FUNDACIÓN HOSPITAL LA MISERICORDIA PROPIAS
FUNDACIÓN SANTAFÉ DE BOGOTÁ PROPIAS
HOSPITAL UNIVERSITARIO CLINICA SAN RAFAEL ISS 2001 + 25%
HOSPITAL UNIVERSITARIO DE SAN IGNACIO ISS 2001 + 37,12%
INSTITUTO DE ORTOPEDIA INFANTIL ROOSEVELT ISS 2001 + 22%
LIGA COLOMBIANA DE LIGA CONTRA EL CANCER PROPIAS
CLINICA DEL COUNTRY PROPIAS
CLINICA EL BOSQUE ISS 2001 + 23%
CLINICA MARLY PROPIAS
Fuente Famisanar, junio de 2015
Factores Claves de Éxito
 Necesitamos contar con los recursos necesarios que aseguren la

inversión para el desarrollo de la clínica
 Debemos garantizar los mejores profesionales en cada una de los
servicios prestados
 Necesitamos contar con tecnología médica adecuada e instalaciones
competitivas que aseguren la excelencia en la prestación de los servicios
 Debemos garantizar la atención humanizada y la seguridad del paciente
de forma permanente
 Necesitamos asegurar un excelente servicio que nos posicione como una
de las mejores clínicas de la ciudad y del país
 Debemos crear alianzas estratégicas con las EPS, ARS y EPSS que
garanticen un nivel de ocupación que asegure la rentabilidad del negocio,
con los mejores costos de atención del mercado para las aseguradoras
 Necesitamos ser partícipes del desarrollo normativo del sistema de
seguridad social en salud
 Debemos ser auto sostenibles
 Necesitamos contar con un modelo docente asistencial que permita la
investigación y la prestación de servicios con eficiencia
 Debemos estar referenciando permanentemente tarifas y servicios, para
identificar oportunidades de negocio que contribuyan a generar un
aumento en los ingresos de la clínica, un mejor costo a nuestras EPS y
mayor rentabilidad
 Debemos contar con un sistema de información integrado y en línea que
agilice los procesos en la prestación de los servicios y nos lleve a una
mejor productividad
 Necesitamos manejar un modelo de atención integral con las
aseguradoras
Estrategias Mix de Marketing

PRODUCTO - SERVICIOE
La IPS de Alta Complejidad es una institución perteneciente a la red de atención
de la IPS Caf am, en donde se brinda atención para enf ermedades de alto costo.
La IPS cuenta con ocho Unidades de Gestión:
•Neumología
•Neurociencia
•Ortopedia
•Cardiología
•Salud Renal
•Enf ermedades Hematológicas y Oncológicas
•Medicina Alternativa
•Enf ermedades Degenerativas
Estas Unidades de Gestión cuentan con el apoyo de especialidades médicas y
quirúrgicas y los servicios hospitalarios y de apoyo y diagnóstico necesarios para
brindar un servicio de alta calidad a los usuarios.
El core del negocio serán las Unidades de Gestión, servicios que serán
dif erenciadores f rente a la competencia partiendo de la experiencia de los
prof esionales que trabajarán en el Hospital. Estas Unidades de Gestión servirán
de apalancamiento para la estrategia de comunicaciones que se desarrollará.
Adicionalmente la IPS of recerá servicios no incluidos en el POS como Cirugía
Plástica Estética, Cirugía Bariátrica y Chequeos Médicos Ejecutivos entre otros
(inf ormación pendiente por aprobarse de acuerdo a los ejercicios de
investigación de mercado que se están realizando. (Producto, Of erta,
demanda).
La IPS es una institución de excelencia en la investigación, la formación y la
Gestión en la prestación de servicios de salud de alta complejidad, que trabaja
para satisf acer las necesidades de salud de la población af iliada y usuaria, a
través de un servicio integral que incorpora las mejores prácticas para ser la
solución de salud pref erida en Colombia.
INS TALA CIONES: serán determinantes para el proceso de servucción, lo cual
exige que el Hospital cuente con los espacios más adecuados para la prestación
de los servicios, tema que estará asegurado con la habilitación, y que requerirá
de procesos de calidad constantes y exigentes que garanticen no solo los
requerimientos técnicos sino una imagen agradable para el usuario.
Cuenta con 8 salas de cirugía, 42 unidades de cuidado intensivo, 242 camas, 57
consultorios y salas de procedimientos y terapias que garantizan una atención
integral al paciente.
El recurso humano y la tecnología, serán indispensables para dif erenciar
nuestros servicios f rente a la competencia.
LA MÁS FUERTE COMPETENCIA
COMPENSAR LIDERA UNIÓN DE 27 CAJAS
A través del convenio "Cajas sin Fronteras", los afiliados a las cajas de
compensación: Compensar, Comfenalco Antioquia, Comfenalco Valle,
Comfaboy, Comfacasanare, Comfatolima, Comfamiliar Risaralda, Comfacauca,
Comfenalco Quindío, Cajasan, Comfamiliar Cartagena, Cofrem, Comfamiliar
Huila, Combarranquilla, Comfanorte, Caja de Compensación Familiar de Nariño,
Comfacesar, Cajamag , Caja de Compensación Familiar del Putumayo,
Comfacor, Comfiar, Cafamaz, Comfachocó, Caja de Compensación Familiar de
la Guajira, Cajasai, Comfasucre y Comfaca, disfrutarán de una mayor cobertura
en los servicios de: recreación, deporte, turismo, cultura, formación y
capacitación. Se estima que con la entrada en vigencia del convenio, a partir del
primero de octubre, los beneficios se ampliarán a más de 7 millones de personas
y cerca de 170.000 empresas a lo largo y ancho del país. Las empresas afiliadas,
además de recibir por extensión los beneficios que tendrán sus trabajadores,
podrán diseñar a través de sus respectivas cajas, planes de bienestar a la
medida los cuales que podrán ejecutarse en todo el país.
Programa Transporte para el Empleo
Apoyamos a personas en estado de desempleo mediante la divulgación de la

Resolución 722 Programa Transporte para el Empleo, que consiste en un apoyo
dirigido a personas con el propósito de permitirles acceder a un medio de
transporte para facilitar su participación en la ruta de empleabilidad y en procesos
de selección laboral. Aprobamos $194,54 millones equivalentes a 8.685 tarjetas
de transporte para sistema masivo MIO, por parte del Ministerio del Trabajo.
Vivienda
Realizamos un análisis de la normatividad, retroalimentación y propuestas para

las políticas de vivienda 2014 - 2018, que permitirán la atención de la población
afiliada de Cali y del Valle del Cauca en general, de acuerdo con sus realidades.
Este proceso se encuentra en construcción.
Alianzas
Buscamos la construcción de relaciones sinérgicas con actores locales,

nacionales e internacionales a través del desarrollo de proyectos de cooperación
y alianzas con organismos públicos y privados, que se alinean con los planes de
gobierno de la región.
Nuestro objetivo es brindar mayores oportunidades a la población, contribuyendo

a la superación de la desigualdad y la inequidad social, económica y cultural, así
como aportando en la convivencia democrática y pacífica de la región.
Alianza con Programa para las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) para
fortalecer las capacidades locales para la generación de medios de vida
sostenibles y oportunidades de generación de ingresos de medio y largo plazo,
prioritariamente de la población en mayor situación de pobreza y vulnerabilidad
en el municipio de Jamundí.
Resultados
• Personas registradas: 1.082
• Vacantes identificadas: 319
• Asistentes a talleres de capacitación en habilidades blandas: 1.163

• Personas remitidas a procesos de selección en empresas: 537
• Visitas empresariales realizadas: 88
• Nuevas empresas registradas: 52
• Personas contratadas: 56
RESULTADOS SOBRE LA APLICACIÓN MATRIZ DOFA: ANALISIS

EXTERNO E INTERNO DE LAS
DEPENDENCIAS ESTRATÉGICOS, MISIONALES Y OPERATIVOS DE
NUESTRA ENTIDAD
Un instrumento adecuado para la síntesis del diagnóstico estratégico es el
uso de la matriz DOFA: ”La matriz expresa que se precisa coherencia entre
la situación externa (el fuera), que en esa dimensión señala el continuo
amenaza fuerte-oportunidades importantes, con la interna (el dentro), cuya
dimensión expresa la escala debilidad grande-fortaleza importante. (...) En
definitiva, nos dice cuáles deben ser los pasos posibles en la ecuación que
nos señala que un buen resultado dependerá de conocer lo que nos
proponemos, acertar con los pasos posibles a partir de la situación presente
y poder asumir los costes que estos pasos impliquen”6.
Para realizar este análisis interno de la entidad, se revisaron los elementos
relacionados con las fortalezas y debilidades, los cuales permitirán conocer
la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta la entidad.
Las “fortalezas” corresponden a todos aquellos elementos internos y
positivos que diferencian a la entidad de otras entidades, las cuales poseen
Características relacionadas con las ventajas, capacidad y los elementos que
facilitan el qué hacer de la entidad.
En cuanto a las “debilidades”, son problemas internos, barreras o cuellos de
botella, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia,
pueden y deben eliminarse. Estos aspectos permitirán fortalecer el qué hacer de
la entidad, como son los aspectos por mejorar, por evitar y los recursos a
fortalecer.
En el análisis externo, se permitió fijar las oportunidades y amenazas del
contexto que rodea la entidad. En cuanto las “oportunidades”, son aquellas
situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez
identificadas, pueden ser aprovechadas. Estas estuvieron relacionadas con: el
posicionamiento estratégico de la entidad, los cambios que pueden asumirse en
las tecnologías, en lo normativo, en los patrones sociales y de estilos de vida y,
a las nuevas situaciones que se enfrenta la Superintendencia.
6 El término Matriz DOFA lo tomamos de Esteban Masifern Dirección

Estratégica en Varios Dirección Estratégica. Barcelona, IESE, 1997.
En relación a las “amenazas”, son situaciones negativas, externas a cada una
de las áreas analizadas, que pueden atentar contra éstas, por lo que llegado al
caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder
sortearla. Estas estuvieron relacionadas con: situaciones que llevan a un alto
riesgo, obstáculos y amenazas impedir totalmente el desarrollo de las
actividades de la entidad.
De acuerdo con el trabajo realizado con cada una de las áreas misionales,
estratégicas y operativas de nuestra entidad, el análisis interno y externo se
presenta las siguientes características:
-Áreas Misionales
Fortalezas: En general, las fortalezas de las áreas misionales están

relacionadas con los aspectos de recurso humano y la capacidad de respuesta
frente al trabajo asignado:
Las ventajas encontradas en estas áreas están relacionadas con son:

Personal calificado y comprometido en algunas áreas.
Información financiera histórica de las Cajas de Compensación Familiar, para
los análisis a que haya lugar.
Grupo interdisciplinario con conocimiento del Sistema del Subsidio Familiar.
Conocimiento profundo y aplicación de los aspectos relacionados con las
funciones del área.
Respuestas a quejas, derechos de petición dentro del término legal.
Entrega de certificados de existencia y representación legal de forma
inmediata en Bogotá.
Amplia experiencia en el análisis de los servicios sociales de las Cajas de
Compensación Familiar.
Conocimiento en la aplicación de las leyes y reglamentos en lo referente al
subsidio familiar.
Frente a las capacidades se encontraron las siguientes:

Capacidad de trabajo en equipo.
Colaboración interinstitucional oportuna.
Buen ambiente laboral que se ve reflejado en el trabajo en grupo.

Compromiso por parte de los funcionarios de las áreas.
Cumplir con la vigilancia sobre los fondos, requisitos y procedimientos
legales, en la organización y funcionamiento de los entes vigilados.
Los elementos facilitadores hallados en las sesiones de trabajo con estas áreas
fueron:
Verificación y análisis de la información presupuestal y financiera remitida por
las CCF.
Entrega oportuna de los proyectos de actos administrativos.
Debilidades: En general, las debilidades halladas en las áreas misionales están

relacionadas con la utilización de herramientas tecnológicas, el manejo y
procesamiento de la información estadística, entre otros aspectos, estas fueron:
Entre los aspectos por mejorar se hallaron los siguientes:
• Falta de capacitación actualización en todos los temas, como: Financieros,

jurídicos, sistemas, entre otros. Que inciden en el manejo de los programas,
servicios y proyectos desarrollados por las Cajas de Compensación Familiar.
• Faltan sistemas de información que eviten los procedimientos manuales de

acopio, tabulación, depuración y validación de la información relacionada con
los Fondos de Ley, informes de gestión y ejecución de inversiones. Alta
exposición al error por tipo. No se generan bases de datos que permitan
realizar un análisis de los servicios sociales de las Cajas de Compensación
Familiar.
• Fragilidad en los mecanismos de seguimiento y control, ya que los

procedimientos de digitación absorben la mayor parte del tiempo de trabajo,
impidiendo efectuar controles puntuales a porcentajes y plazos de ley,
requisitos formales. Exposición a la pérdida de información.
• Debilidades en los medios de recepción de información por correo

electrónico, ya que dificultan la transmisión de la información, demoras en su
traslado interno e incluso la imposibilidad de recuperarla.
• Falta de contundencia del órgano de control frente las vigiladas, para lograr
para hacer exigible el cumplimiento de plazos y condiciones de calidad de la
información reportada por las Cajas de Compensación.
• Debilidad en la implementación de los grupos internos de trabajo, que

permitan inspeccionar y controlar en las visitas a las CCF, las inversiones y
los Fondos de Ley.
• Demoras en el nombramiento de apoderados de oficio a través de los

consultorios jurídicos de las universidades
• Debilidad en el análisis de la eficiencia y calidad de los servicios sociales de
las CCF.
• Falta de un sistema de indicadores que permitan la medición y evaluación
respecto a los servicios sociales de las CCF.
Los aspectos por evitar encontrados, fueron los siguientes:
• Debilidad en las notificaciones personales de los pliegos de cargos, que

conllevan a una dilatación de términos.
Los recursos a fortalecer, fueron:

• Carencia de aplicativos tecnológicos en línea para la remisión y consolidación
de la información al día, sobre el comportamiento financiero y presupuestal
de las CCF y para el análisis de su información financiera.
• Insuficiencia del número de funcionarios con el que cuenta el área.
• Ausencia de una bases de datos histórica y que se articule con el control y

seguimiento en las inversiones de las CCF.
• Falta de recurso humano capacitado y permanente en algunas áreas.
• Inexistencia de aplicativos en sistemas que permitan agilizar y almacenar la

labor de registro y control de las entidades vigiladas.
• Limitación en el espacio físico para archivo de documentos.
• Falta de una sistema de información de los servicios de las Cajas de
Compensación Familiar.
• Carencia del espacio físico para los puestos de trabajo.
Oportunidades: En general, las oportunidades estuvieron relacionadas con la

capacitación y el fortalecimiento e implementación de tecnologías, además de
obtener el apoyo interinstitucional para mejorar los aspectos normativos, así:
Respecto al posicionamiento estratégico, se evidenció lo siguiente:
Análisis oportunos de la información en general, remitida por las Cajas de

Compensación Familiar, a través de aplicativos desarrollados para tal fin.
Programación del grupo de apoyo e interdisciplinario para las visitas
especiales a las inversiones de las CCF.
Capacitación al personal con experiencia en derecho administrativo y
probatorio.
Nuevo direccionamiento por parte del actual Superintendente
Implementación del Sistema de Gestión de Calidad.
Seguimiento a ejecución presupuestal de gastos de funcionamiento.
Sobre los cambios tecnológicos:
Continuar con el apoyo de la administración de la entidad para contar con el
aplicativo tecnológico, disponiendo así con sistemas de información en el
área financiera que garanticen eficiencia y eficacia en el reporte de la
información por parte de las vigiladas.
Invertir en herramientas tecnológicas de captura y reporte que optimicen los
procesos, generen bases de datos y comunicaciones en tiempo real.
Desarrollo de nuevos aplicativos a nivel tecnológico.
Sobre los cambios en la normatividad:
Capacitación permanente sobre la normatividad vigente.
Articular el proceso de IVC definida por la Ley 789 de 27 diciembre 2002 8,
con los actuales procesos y funciones de la SSF.
Capacitación en las normas que rigen el subsidio familiar.
Nueva política del Gobierno Nacional que puede favorecer la gestión de la
Superintendencia
Nueva estructura organizacional que se viene planteando para la entidad.
8Ley 789 de 27 diciembre 2002: Por la cual se dictan normas para apoyar el
empleo y ampliar la protección social y se modifican algunos artículos del
Código Sustantivo de Trabajo.
Continuar fortaleciendo el proceso de redimensionamiento de la planta de

personal, acorde a las necesidades y competencias entre las distintas
dependencias de la entidad.
Desarrollo normativo relacionado con el Subsidio Familiar para fortalecer la
inspección, vigilancia y control ante las Cajas de Compensación.
Sobre los cambios en los patrones sociales y estilos de vida:
Aprovechar el proceso de Restructuración organizacional, para incrementar

el número de profesionales en el área.
Informar oportunamente a la División Legal del incumplimiento de los plazos
y condiciones de calidad de la información reportada por las Cajas de
Compensación.
Creación de aplicativos que permitan un mayor control y ser más ágiles en la
función de registro y control.
Solicitar comisiones de servicios especiales para las notificaciones de los
pliegos de cargos.
Celebrar convenios con los consultorios jurídicos de las universidades para
que agilicen el proceso de nombramiento de apoderados de oficio.
Fortalecimiento del Presupuesto institucional.
Aplicación de los recursos para la capacitación de los funcionarios.
Estabilidad laboral para los funcionarios de carrera administrativa.
Mayor participación de las CCF, en la administración de recursos del
Presupuesto General de la Nación, para la ejecución de programas sociales.
Amenazas: En general, las oportunidades estuvieron relacionadas con las

competencias de la entidad y las tecnologías de los entes vigilados, además de
Las situaciones que se identificaron en un alto riesgo:
• Diversidad de entes de control que vigilan el actuar de las actividades de las

CCF y complejidad en la identificación de las competencias de los entes de
control.
• El crecimiento y desarrollo tecnológico de las Cajas de Compensación.
• Cambio constante de normatividad, en algunas áreas como vivienda.
• Ampliación de la brecha existente en los Sistemas de Información financiera
de las Cajas de
Compensación y los disponibles en el Ente de Control, limitando el cabal

cumplimiento de las funciones de la entidad.
Los obstáculos a los que debe enfrentarse la entidad fueron:
• Falta de coordinación y socialización entre las diferentes áreas de la entidad

de los temas de interés hacia los entes vigilados.
• Planta de personal de la SSF, reducida frente al crecimiento vertiginoso de

las CCF, que limitan las labores de IVC.
• Falta de promoción y divulgación de la cultura del buen trato y sana

convivencia.
Dentro de los elementos identificados, se encontraron también las amenazas

impedir totalmente el desarrollo de las actividades de la entidad, como:
• A partir de la Ley 1314 de 20099 y su desarrollo, no se encuentran definidas

por parte del Consejo Técnico de la Contaduría, las normas internacionales
que deben aplicarse las Cajas de Compensación Familiar.
• Ambigüedad, cambios continuos de la normatividad y falta de claridad de

misma, así como la ausencia de talento humano que domine la temática
sobre fondos especiales, presupuesto e inversiones y que propicie
acercamientos con los distintos Ministerios para dilucidar las dudas que se
generan y proveer posiciones institucionales en torno al funcionamiento de
los mismos, armonizar las directrices de esa Superintendencia en torno a
ellas y buscar unidad de criterio al interior de esta.
• Posibilidad de disminución de aportes parafiscales y consecuente reducción
de vigilados.
-Áreas Estratégicas
Fortalezas: En general, las fortalezas de las áreas estratégicas están

relacionadas con los aspectos de recurso humano, tecnológicos y la capacidad
de respuesta frente al trabajo asignado:

El recurso humano está calificado para desarrollar las labores que se le han
sido asignadas.
Identifica y reconoce las debilidades como representante de la Dirección en
el MECI, frente al manual de funciones.
Identifica el procedimiento y puntos de control necesarios para llevar la etapa
contractual adecuadamente.
Identifica el procedimiento y puntos de control preliminares necesarios para
llevar los estados financieros contables de la entidad.
Verificación en el cumplimiento de los procesos de IVC de la SSF.
Cumplimiento de informes solicitados por los entes externos en los plazos
establecidos.
Recursos físicos para realizar las funciones del área.
Compromiso Institucional: El equipo de trabajo está comprometido con la
visión, la misión y los objetivos estratégicos.
Contar con una línea gratuita a nivel nacional: Lo que permite atender los
ciudadanos ubicados en otros sitios de la geografía nacional.
Cumplimiento con el reporte y análisis de la información relacionada con la
percepción y satisfacción del cliente, con el fin de mejorar el desempeño de
la entidad, el cual se envía a la Oficina de Planeación.
El mensaje publicitario está dirigido a toda la población (Pluralidad de
Géneros).
La Radio por costo y penetración, es el medio más acertado para llegar a
mayor audiencia.
El Proyecto de Comunicaciones, le genera visibilidad a la Superintendencia.

9 Ley1314 de julio 13 de 2009: Por la cual se regulan los principios y normas de
contabilidad e información financiera y de aseguramiento de información
aceptados en Colombia, se señalan las autoridades competentes, el
procedimiento para su expedición y se determinan las entidades responsables
de vigilar su cumplimiento.
La Oficina de Control Interno planea las actividades a realizar durante todo el
año y diseña el plan de trabajo, para la aprobación en Comité de
Coordinación de Control Interno de las auditorías internas de Calidad y de
Gestión.
Aplicativo de quejas y reclamos: Que permite visualizar la trazabilidad de las
peticiones y obtener estadísticas al segundo, en un ambiente Web, interactivo
con el ciudadano.
Contador de llamadas: Arroja las consultas atendidas, sin necesidad de
hacerlo manualmente.
Cumplimiento de la estrategia Gobierno en Línea: para estar conectados con
el ciudadano conforme a los lineamientos del Gobierno Nacional.
Adecuado ambiente laboral: El equipo se siente a gusto trabajando en el área.
Los elementos facilitadores hallados en las sesiones de trabajo con estas
áreas fueron:
Se sistematizó la administración de la información del Sistema de Gestión de
Calidad.
Claridad en el propósito de la actual Dirección.
Contar con un aplicativo en el que se encuentra el registro de la totalidad de
elementos del Modelo Estándar de Control Interno MECI. Y los requisitos de
la Norma (NTCGP 1000: 2004; NTCGP 1000: 2009).
Cobertura en recursos aprobados para campañas de divulgación en todo el
país.
La información que se publica en los medios masivos de comunicación es
validada por el Despacho.
Adopción e implementación del modelo estándar de Control Interno MECI
Decreto 1599 del 2005.
Debilidades: En general, las debilidades halladas en las áreas estratégicas

están relacionadas con la utilización de herramientas tecnológicas, el
direccionamiento de las áreas, entre otros aspectos, estas fueron:
Articulación limitada entre las demás áreas para el adecuado funcionamiento

de la entidad, como por ejemplo, en la formulación y desarrollo de los planes
y proyectos de inversión.
No existe una organización y revisión periódica del archivo de gestión.
Debilidad en el proceso contractual de la entidad.
Existe la necesidad de capacitación para los integrantes del equipo de trabajo
en especial en el tema relacionado con el servicio al ciudadano.
Debilidad en la planeación a largo plazo.
Faltan los resultados de la medición de percepción de los medios internos de
comunicación.
Bajo control y seguimiento, al cumplimiento de los Manuales y la Política de
Comunicaciones. 2. Los aspectos por evitar encontrado fueron los siguientes:
El personal es contratado por periodos cortos.
El conmutador no tiene un buen uso.
Incumplimiento en los tiempos de publicación en la información.
Los recursos a fortalecer fueron:
Implementación de instrumentos técnicos de planificación y toma de
decisiones.
Instrumentos y herramientas tecnológicos que permitan la planificación y
control de los recursos financieros y contables.
Carencia de estadísticas que permitan medir el impacto de la gestión de la

dependencia, al igual que alcance de las funciones.
La Oficina de Control Interno solo cuenta con un profesional de Planta (El
Jefe) esto hace que en algunos periodos no tenga profesionales para cumplir
con las funciones establecidas por la Ley.
Instalaciones: No es el espacio ideal para atender a los ciudadanos, por
accesibilidad y comodidad.
Bajos recursos dirigidos a la participación en eventos como Ferias,
Congresos, Académicos, etc.
Recursos técnicos y de equipos insuficientes.
Las campañas al aire son cortas, debido al bajo presupuesto.
Limitaciones técnicas del administrador del Portal para el rediseño y manejo
de contenidos. Además carencia de soporte técnico para manejo de Portal.
Limitaciones para el trabajo en equipo (espacio físico y recurso humano-
rotación).

capacitación y el fortalecimiento e implementación de tecnologías, capacitación
y mejorar el ambiente laboral asumiendo con responsabilidad las funciones
designadas respondiendo con sentido de pertenencia hacía la entidad, así:
Construir los procedimientos en el proceso IVC, para mejorar la coordinación
entre las áreas misionales y la Secretaría General, con el fin de efectuar y
comunicar con eficiencia y eficacia los actos administrativos.
Fortalecer la inspección en las CCF, en aspectos relacionados con las
debilidades de orden administrativo (Calidad, gestión documental, atención
al ciudadano).
Contar con un procedimiento para evaluar los riesgos institucionales, evaluar
los indicadores formalmente establecidos.
Incrementar la participación en las ferias de servicio al ciudadano: Las

organizadas por la Alcaldía Mayor de Bogotá y el Departamento
Administrativo de Planeación Nacional, lo cual se traduce en una mejor
imagen institucional.
Divulgación de la imagen institucional.
Mejorar la atención que presta la Superintendencia al ciudadano cliente.
Existe un trabajo coordinado con las áreas de la entidad, como con el Grupo
de Prensa y Comunicaciones, donde desarrollan acciones de promoción de
la participación ciudadana y el control social a la gestión de la
Superintendencia del Subsidio Familiar.
Audiencia externa se ha incrementado (asegura RTVC).
Utilizar más los medios que nos garantizan cobertura y bajo costo (Radio e
Internet)
Crear el grupo de corresponsales de prensa de cada área.
Contar con la logística para participar en los eventos programados a nivel
nacional.
La información interna y externa a publicar de las demás áreas de la Entidad
se canaliza a través de la Oficina de Prensa.
El Proyecto de participación en eventos sociales, debe realizarse donde haya
una mayor participación del público.
Seguimiento y control al manejo adecuado del Manual de Identidad Visual

Corporativa.
Impacto en la Comunidad, en el conocimiento del Sistema de Subsidio
Familiar.
La entidad mediante su plan de informática pretenda sistematizar muchas de

las actividades, cifras y procesos de las oficinas de la entidad.
Desarrollar e implementar los mecanismos de seguimiento que permita
aumentar la satisfacción de los clientes.
Manejo de las auditorías internas de Calidad y de Gestión en un aplicativo,
en el que se registra todo el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar).
Implementar el canal de respuesta “servicio vía móvil”, ante la petición del
ciudadano, a través de la Oficina de Informática.
Mejorar el servicio de Chat al ciudadano.
Acceso a las bases de datos de las entidades, como es el caso del Ministerio
de Ambiente Vivienda y Desarrollo Territorial, el cual permite brindar una
información inmediata a los ciudadanos acerca de su postulación y
asignación del Subsidio Familiar de Vivienda.
Contar con suscripción a un medio que permita estar actualizado a la

normatividad actual, como Legis o Lex.

Promocionar la comunicación institucional a nivel interno.
Lograr mayor unidad en el manejo de la imagen que mejore el sentido de

pertenencia, trabajo en conjunto con y desde el Grupo de Desarrollo Humano,
para generar actividades que fortalezcan este tema.
Disminución de costos de producción y reducción de los tiempos de
contratación con la Imprenta Nacional.
Fortalecer los procesos de comunicación interna.
Desarrollar un mecanismo de comunicación que permita una socialización
más efectiva de los resultados de la Oficina con las demás áreas de la
entidad.
Mantener actualizado al recurso humano de la OPD debido a los temas tan
variados a los cual debe estar preparada la Oficina.
Identificar a través de un inventario las competencias humanas (intelectuales-
profesionales) y los físicos.
Ejercer la coordinación de la elaboración del anteproyecto de presupuesto.
Capacitación continua en temas como redacción.

obtener el apoyo interinstitucional para mejorar los aspectos normativos, falta de
interés en el cumplimiento de las funciones compartidas con otras áreas, así:
Desarticulación en las interacciones de los grupos de apoyo a cargo de la

Secretaría (Recursos Financieros, Servicios Generales, Gestión Documental
y Desarrollo Humano).
Falta de gestión efectiva en el ciclo de vida del proyecto de inversión

(planeación, ejecución, seguimiento y control) por parte de los responsables.
Reducción de Presupuesto de Inversión.
Procesos contractuales dispendiosos, para ejecución de los recursos de
inversión.
Cambios en la normatividad: No ajustarse a criterios definidos en las nuevas

normas que se expidan, dados a conocer por parte de la Oficina Jurídica.
No se garantiza la participación en las ferias de servicio al ciudadano.
El sistema de información propio es poco flexible y el recurso humano no

hace desarrollo de alta complejidad.
Debilidad en la cultura organizacional de la entidad.
Desarticulación de los planes operativos de las diferentes áreas de la entidad.
No contar con la herramienta tecnológica en la que esta soportado el Sistema

Integrado de Gestión (SIG).
Los responsables de los procesos no utilizan los indicadores como

herramienta para proponer acciones correctivas en tiempo real.
Los responsables de los procesos no cumplen con los controles establecidos

para mitigar los riesgos por procesos.
Disminución del recurso humano asignado: Traslados o renuncias del recurso

humano calificado y asignado al grupo, sin sus respectivos reemplazos.
Se presentan demoras en el proceso de radicación y envío de

correspondencia interno y externo de la Entidad, con relación al Grupo de
Atención e Interacción con el Ciudadano.
Desgaste por alimentar dos Sistemas de correo (Lotus y aplicativo del sitio
web), por no existir una unificación de los dos aplicativos existentes.
Baja receptividad en el tema de prensa en la Alta Dirección.
El personal es contratado por periodos cortos.
El recurso tecnológico no es el adecuado para todas las áreas.

No se lleva un registro que permita ejercer control sobre el universo de las

quejas presentadas por las personas naturales y jurídicas a través de los
diferentes medios.
Falta de reconocimiento por parte de los funcionarios y contratistas sobre la

cultura del autocontrol.
Utilización inadecuada de la línea gratuita: A través del Call Center ingresan

muchas llamadas que deben ser canalizadas a través del PBX, para
asuntos no relacionados con el área. Alteración o daños en el aplicativo de
Quejas y reclamos por parte de delincuentes informáticos, o por manejo
inadecuado del mismo. Perdida de la información capturada.
Desconocimiento institucional por parte de los ciudadanos acerca de la
existencia de la Superintendencia: No obstante la divulgación, es necesaria
para ser más efectivos con la misma.
Es usual la devolución de correo: Nuestro deber es hacer llegar la respuesta

al peticionario, no obstante es reiterativa la falta de entrega de la respuesta
por parte de la empresa de correo contratada, así se verifique que la dirección
es la correcta.
Los ciudadanos que acuden a las diferentes áreas de la Superintendencia,

en algunas ocasiones no quedan satisfechos con las respuestas a sus
requerimientos, ante este procedimiento no se cuenta con las mediciones
correspondientes.
La Oficina de Prensa no cuenta con la suscripción a los medios de

comunicación impresos, para realizar el seguimiento a la información.
Regiones geográficas con baja accesibilidad al Internet
Estratos socioeconómicos bajos tienen bajo acceso al Internet.
Es complejo programar un Plan de Publicaciones debido a la falta de

respuesta por parte de las demás áreas de la Entidad.
Desinterés por parte de las áreas en la entrega oportuna de la información al

Grupo de Prensa.
Incumplimiento de las áreas de la Entidad a lo establecido en el Manual de

Identidad Visual Corporativa.
-Áreas Apoyo
Fortalezas: En general, las fortalezas de las áreas estratégicas están

relacionadas con los aspectos de recurso humano, tecnológicos y la capacidad
de respuesta frente al trabajo asignado:

Recursos físicos para realizar las funciones del área.
Cumplimiento en la actualización de los aplicativos laborales

(SIGEP y SUIP). Conocimiento de las tareas del área y
capacidades para cumplirlas.
Adecuada infraestructura tecnológica en la oficina de
Informática. Conocimiento de la Entidad.
Experiencia de los funcionarios y colaboradores.
Compromiso en los procesos de mejoramiento continúo.
Personal Competente y Capacitado.
Capacidad de adaptarse a los cambios.
Compromiso y Responsabilidad de los colaboradores para el desarrollo de
las funciones.
Actualización permanente en normatividad aplicable a las funciones que se
desarrollan en el Área de informática.
Alto nivel de compromiso del personal asignado al área.
Clara orientación hacia procesos Web cuando sea necesario, en arquitectura
multicapas y programación orientada a objetos.
Cumplimiento de los procesos y procedimientos del área jurídica.
Percepción de otras áreas como una dependencia que brinda un trato amable
y respuestas oportunas.
Disponibilidad de recursos para la ejecución de los proyectos planteados
Se coordina y administra el Sistema de Información Estadística de los entes
vigilados, los procedimientos se desarrollan de forma manual.
Los elementos facilitadores hallados en las sesiones de trabajo con estas

áreas fueron:
Se ha cumplido con la política de desarrollo humano en la entidad: inducción,

desvinculación, desarrollo y bienestar del personal.
Se cuenta con la caracterización preliminar del plan de capacitación.
Horizonte tecnológico claramente definido y corresponde a las tendencias de
la Tecnología informática.
Estandarización en la plataforma tecnológica.
Se diseñan, adecuan y se orientan los mecanismos y procedimientos

procedentes de las Cajas de Compensación Familiar, teniendo como marco
de referencia la normatividad y demás disposiciones del Gobierno.
Se informan los ajustes y demás modificaciones de la metodología y variables
determinadas en la información estadística.
Se producen los reportes periódicos y oportunos de la información que se
procesa.
Apoyo tecnológico para el cumplimiento de las funciones.
Debilidades: En general, las debilidades halladas en las áreas misionales están

relacionadas con la utilización de herramientas tecnológicas, análisis de la
información estadística de las CCF, entre otros aspectos, estas fueron:

• Falta de diagnósticos para tener una situación real de las áreas que permite
generar un plan de trabajo en el desarrollo humano de la Entidad.
• Debilidad en el conocimiento de la norma para trabajar con base en el
cumplimiento de esta.
• Falta de comunicación con los clientes en ventanas de mantenimiento.
• Falta de implementación de metodologías de gerencia de proyectos (PMP)
• Falta de implementación de metodologías de prestación de servicios de

Tecnología Informática (ITIL)
• El Sistema de información estadístico no se encuentra automatizado, los

procedimientos son manuales.
• Falta análisis de la información estadística que se procede de las CCF, que

permita la elaboración de informes de los procesos del país en materia de
política social.
• Debilidad en el proceso de evaluación los mecanismos y procedimientos

procedentes de las Cajas de Compensación Familiar.
• Duración de los contratos de los colaboradores que puedan garantizar la

continuidad de los procesos a su cargo.
• Capacitación en temas pertinentes para el área de gestión documental:
normatividad.
• Falta de seguridad en el área del archivo y correspondencia.
• Los recursos asociados al proceso de gestión documental no están

claramente definidos, no se observan establecidas las interacciones con los
otros procesos y la participación de los grupos queda sin puntualizar, el
nomograma se queda corto ya que no tiene en cuenta los acuerdo que hay
por parte del Archivo General de la Nación, a pesar de haber revisado el
procedimiento y definido los ajustes aún no se observan dichas mejoras
actualizadas en la herramienta.
Los aspectos encontrados en las áreas por evitar fueron los siguientes:
• Personal en el área de contabilidad por contratación.
Los recursos a fortalecer fueron:

• Falta de personal de planta que fortalezca el área.
• Ajustar el manual de funciones y de competencias a las necesidades de la

entidad, partiendo que se cuenta con una planta global.
• Insuficiencia de personal de planta, por lo cual se requiere contratación de

personal por servicios.
• Limitación de recurso humano, para los diferentes requerimientos del área.

Modernizar los equipos tecnológicos.
• El nivel deficiente de conocimiento en tecnología por parte de los usuarios.
• Ausencia de un sistema integral informático para las áreas misionales.
• Falta de documentación de procedimientos (control de cambios, diseño de la
red, administración de almacenamiento, administración de aplicativos, entre
otros).
• No contar con personal suficiente, especializado, con experiencia en el área
y compromiso.
• Espacios físicos reducidos.
• Falta un mensajero de apoyo.

capacitación y el fortalecimiento e implementación de tecnologías, además de

Presupuesto y oportunidad para Bienestar Social.
Apoyo de las entidades que contribuyen al fortalecimiento de las políticas de
desarrollo humano.
Capacitación permanente ofrecida por la entidad, en temas específicos del
Área de Recursos Financiera.
Continuidad en la implementación del Sistema Integral de Gestión.
Establecer alianzas interinstitucionales e intersectoriales que permitan
fortalecer y mejorar el manejo de los recursos financieros.
Posibilidad de realizar convenios interadministrativos para el intercambio de
información, bajos lo lineamientos Gobierno en Línea (GEL).
En las visitas a las CCF, evaluar la idoneidad de la información estadística
remitida a la SSF, con el fin de garantizar la calidad de los registros.
Respaldo por parte de la entidad para restringir el acceso en el área de
correspondencia con el fin de preservar la seguridad de los documentos.
Implementación del nuevo Sistema de información Financiera SIIF 2 para la

gestión de los recursos.
Modernizar los aplicativos tecnológicos de la gestión documental.
Cambios en la normatividad legal.
Lineamientos gubernamentales en temas de tecnologías de información
/Gobierno en Línea (GEL).
La moral de los empleados es buena.
Alta especialización jurídica del área.
Certificación en Calidad.
Considerable volumen de recursos para capacitación.
Aprovechar los insumos y recursos (técnicos, humanos) con los que cuenta
la entidad, en los procesos del IVC.
Cumplimiento del manual de correspondencia por parte de las áreas y
direccionamiento correcto y a tiempo de las comunicaciones.

• Cambios normativos que afecten sustancialmente las funciones que se
realizan.
• Cumplimiento de las responsabilidades en el periodo contractual, por parte
de los contratistas.
• Falta de planeación para dar cumplimiento a los compromisos de IVC, como

el proceso de las visitas a los entes vigilados.
• Falta de presupuesto en funcionamiento para la ejecución de actividades de
Bienestar Social.
• Falta de recursos tecnológicos en cuanto a programas que permitan el

desarrollo de la nómina y talento humano.
• Disminución del presupuesto.
• Posibilidad de disminución de aportes parafiscales y consecuente reducción
de vigilados.
• Falta de coordinación en el trabajo interinstitucional, en cuanto al

cumplimiento del procedimiento de la evaluación del desempeño y planes de
mejoramiento individual.
• Resistencia al cambio en la Entidad que no permite avanzar y lograr los
resultados esperados.
• Deficiencia en la comunicación de otras dependencias, sobre información

que afecta la gestión de recursos financieros.
• Desplazamiento del cronograma de actividades propuesto para el área, por

eventual sobrecarga laboral en momentos coyunturales.
• Faltan proveedores para participar en procesos de contratación.
• Continuidad del recurso humano contratado en las labores de impacto para
la Entidad.
• Falta de promoción y divulgación de la cultura del buen trato y sana
convivencia.
• Falta de incentivos y actividades que promuevan el bienestar social y laboral
de los empleados y colaboradores.
• No hay total compromiso por parte de los funcionarios, en la aplicación de las

normas archivísticas y utilización del Sistema Automático de Trámites
• Actitudes desconsideradas e irrespetuosas por parte de los usuarios internos,

con el personal del área.
• Errores frecuentes en las direcciones de las comunicaciones a particulares

que ocasionan pérdida de tiempo al mensajero.

• No existe participación multidisciplinaria en la formulación, implementación,

control y seguimiento de proyectos.
• Existen retrasos en el cumplimiento de las actividades de revisión y edición
con de las Publicaciones estadísticas de la institución con la Imprenta
Nacional.
• Falta de Certificación en Calidad.
• Cambios en la implementación del Sistema de Información Financiera, que

demanda varios perfiles de trabajo y sobrecarga para los funcionarios del
área.
• Coordinación entre las dependencias de Servicios Generales y la Oficina de

Informática para mejorar las redes de voz, datos y energía.
• Constantes cambios normativos.
• Poca participación por parte de los funcionarios, en las capacitaciones sobre

la utilización de los aplicativos
• Falta de planeación por parte de las dependencias para el envío de informes

a los diferentes entes gubernamentales.
Conclusiones:
La segmentación del mercado de cajas de compensación de acuerdo con la

división política del país, tiene algunas implicaciones negativas para su buen
funcionamiento. Por una parte, contribuye a limitar la competencia a la que se
enfrentan las cajas. Por otra, posiblemente aún más grave, limita la capacidad
del sistema para contribuir a igualar la calidad de vida de los trabajadores entre
las diversas regiones, al sujetar a los departamentos menos desarrolla-dos a ser
servidos por las cajas más pobres. Es importante entonces revisar la racionalidad
de esta disposición, con el fin de permitir mercados en los que las cajas en efecto
puedan explotar las economías de escala y de alcance que puede haber en la
estructura de costos de los servicios que prestan. Una alternativa es desregular
el mercado y dejar que la eficiencia de las cajas sea el criterio que guíe su
elección de tamaño y su rango geográfico de atención. Seguramente esta
estrategia llevaría a una estructura del mercado con menos cajas, y de mayor
tamaño en promedio. Alternativamente, el Estado podría revisar la actual
segmentación del mercado definiendo unas regiones más amplias en las que
coexistan localidades de altos y bajos ingresos. En cualquiera de los dos casos,
el Estado tendría que estar alerta para entrar a regular la calidad del servicio
cuando la competencia no sea suficiente, para vigilar y controlar los posibles
comportamientos de competencia desleal, y para intervenir con regulaciones o
esquemas de incentivos que aseguren la presencia de las cajas en las zonas
más pobres.
Otro resultado muy claro tiene que ver con el desempeño relativo de las cajas
que operan en mercados con distintos niveles de competencia. Los datos
muestran que, en efecto, la ausencia de competencia empereza y que la
competencia contribuye a disciplinar los mercados. La lección aquí es que en la
medida que sea posible es conveniente promover la libre entrada a los mercados
y dejar a las cajas competir por la afiliación de las empresas con su portafolio de
servicios.
Debe propiciarse la libre entrada de cajas de compensación al mercado. Las

economías de escala con las que se opera desmotivarán de manera automática
la entrada de jugadores demasiados pequeños que no estén en capacidad de
competir.
Deben perseguirse y sancionarse comportamientos de verdadera competencia

desleal como el cierre ilegal de las puertas de una caja a las empresas
descompensadas, o la oferta de contraprestaciones no relacionadas con el
portafolio de servicios a una empresa a cambio de su afiliación. Una herramienta
para prevenir este tipo de comportamientos será realizar un esfuerzo de
publicidad importante para que las empresas conozcan sus derechos legales y
promover la denuncia por parte de las empresas de cualquier actividad de las
cajas que no se ajuste a la ley (de hecho, si en la práctica han ocurrido
comportamientos como los descritos en este numeral, esto sólo habla de la
debilidad de la Superintendencia de Subsidio Familiar para hacer cumplir la ley).
Fuentes de consulta:
Bibliografía:
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Departamento Nacional de Planeación Gremios empresariales Colombianos.
Superintendencia de sociedades.
Departamento Administrativo Nacional de estadística DANE.
Revista Vademécum de sectores

Revista La nota Económica
Revista Dinero (Mayo): “ 5 mil empresas”
Revista Semana (Abril): “Las 100 empresas más grandes de Colombia”
Revista Portafolio (Mayo): “ 1.001 compañías del año en Colombia”
Programa de transformación productiva: www.ptp.com.co
Gremios Empresariales
Esteban Masifern Dirección Estratégica en Varios Dirección Estratégica.

Barcelona, IESE, 1997.

Proceso Estrategico I Tercera Entrega Cafam

Caricato da

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PROCESO ESTRATEGICO

TERCERA ENTREGA DE PROYECTO DE AULA

YESID SAYAGO RESTREPO

PROYECTO DE AULA PROCESO ESTRATEGICO 1

1. Selección de un sector de la economía

Sector Cajas de Compensación

CAFAM 1.600.016 9.38%

Misión: Generar bienestar a nuestros afiliados y usuarios.

Visión: Tener en el 2018 un millón 250 mil afiliados y registrar en el periodo un

Principios: Las diferentes actividades que desarrolla Cafam, tienen como

Que es Cafam: Cafam es la caja de compensación familiar con mayor trayectoria

UN POCO DE NUESTRA HISTORIA...

En 1957 la Cámara de Comercio colombo Americana creó la Caja De

El primer Director administrativo de Cafam fue Richard F. Lankenau; desde 1965

En principio la caja funcionó con 57 empresas afiliadas, 5.706 empleados

Después paso a llamarse Caja de Compensación familiar Cafam y fue autorizada

CAJA DE COMPENSACIÓN FAMILIAR CAFAM

Nombre Caja de Compensación Familiar Cafam

Dirección AK 68 # 90-88 Bloque3 P. 5 - La Floresta

Director Luis Gonzalo Giraldo Marin

Pagina Web http://www.cafam.com/

Cafam es una corporación autónoma de derecho privado, sin animo de lucro,

Procesos de Mejoras en Salud

Esta propuesta es sustentada bajo el criterio de responsabilidad social que tienen

Sostenibilidad entendida y enfocada como el proceso de satisfacer las

Gráfico 1. Modelo Sostenibilidad Universidad Nacional de Colombia y Cafam

El estudio del tema de Responsabilidad Social Empresarial no quedaría

El origen de las CCF se remonta a 1954, cuando un grupo de empresarios

Posteriormente, ese mismo año, con base en esta idea, en la Asamblea de la

El 4% de la nómina anual de las empresas afiliadas equivale a $961.818

En 1957, el gobierno volvió obligatorio el subsidio para todas las empresas al

Al igual que Colsubsidio, cajas como Cafam, Comfandi, Comfama y Comfenalco,

En 1981, la ley 25 creó la Superintendencia de Subsidio Familiar para la

Se determinó igualmente la destinación del 10% de los aportes al Fondo de

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