Informe Practicas

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
INFORME DE PRACTICAS PRE-PROFESIONALES
PRESENTADO POR:
Benavides Herrera Kimberlyn Ashley
REVISADO Y APROBADO POR:
Callao, Setiembre, 2019

PERÚ
DEDICATORIA
Dedicado a mis padres, mi
estimada profesora dela
asignación y todas aquellas
personas que me apoyaron y
acompañaron durante el
desarrollo de esta
investigación y desarrollo de
prácticas.
II
ÍNDICE
DEDICATORIA ii
AGRADECIMIENTO
Error! Bookmark not defined.
RESUMEN vi
ABSTRACT
Error! Bookmark not defined.
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO I 2
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2
1.1 Determinación del Problema 2
1.2 Formulación del Problema ...................................................................................................... 4

1.3 Objetivos ......................................................................................................................................... 5
1.4 Justificación de la investigación ...................................................................................................... 5
1.5 Delimitación de la investigación ..................................................................................................... 6
1.6 Limitaciones de la Investigación ..................................................................................................... 7
1.7 Viabilidad......................................................................................................................................... 7
CAPÍTULO II 8
MARCO TEÓRICO 8
2.1 Antecedentes de la investigación 8
2.1.1 Investigaciones extranjeras .................................................................................................... 8

2.1.2 Investigaciones nacionales ................................................................................................... 11
2.2 Bases teóricas 13
2.2.1 Dirección de personal: ........................................................................................................... 13
III
2.2.2 Clima Organizacional ............................................................................................................. 20
CAPÍTULO III 40
MARCO METODOLÓGICO 40
3.1 Hipótesis General e Hipótesis específicas ..................................................................................... 40

3.2 Operacionalización de variables ................................................................................................... 40
3.3 Enfoque ......................................................................................................................................... 41
3.4. Tipo de investigación ................................................................................................................... 41
3.5. Diseño de la investigación............................................................................................................ 41
3.6 Población y Muestra ..................................................................................................................... 42
3.7 Método.......................................................................................................................................... 42
Hipotético deductivo........................................................................................................................... 42
3.8 Técnica e instrumentos de recolección de datos.......................................................................... 42
3.9 Técnica de análisis de datos .......................................................................................................... 44
CAPÍTULO IV 47
4.1 Dirección de Personal 47
4.1.2 Clima Organizacional..................................................................... Error! Bookmark not defined.

4.2 Prueba de Hipótesis 57
CAPÍTULO V 61
5.1 Contrastación de la hipótesis con los resultados 61
5.2 Contrastación de resultados son estudios similares 63
CONCLUSIONES 65
RECOMENDACIONES 67
BIBLIOGRAFÍA 68
Anexos 72
1. Matriz de Consistencia 73
2. Matriz de Items 75
3. Fichas Técnicas 77
IV
4. Guía de observación
V
ÍNDICE DE TABLAS
VI
RESUMEN
Este informe tuvo por objetivo principal:
Del informe ya mencionado permitirá representar el desarrollo exhaustivo de las
practicas pre profesionales el cual es crucial para obtener distintas habilidades, aptitudes
y conocimientos, así pudiéndose tener una competitividad en el mundo laborar; en este
periodo de realización de prácticas pude afianzar los dos enfoques es decir lo teórico con
lo práctico, por lo cual explaya su visión profesional y concreta su conocimiento adquirido
a lo largo de su carrera profesional para que pueda desenvolverse
VII
INTRODUCCIÓN
En este informe se dará a conocer las diferentes actividades a desempeñar dentro de
la Agencia de Aduanas FAR ADUANAS SAC, empresa que me dio la oportunidad de
realizar mis prácticas pre profesionales para obtener uno de los requisitos de egresado,
de igual manera se reflejara parte de lo aprendido en el proceso como practicante con el
fin de dar a conocer la actividad y el proceso que se realiza en la agencia.
La práctica empresarial ayuda a aterrizar y aplicar teorías que se aprendieron en la
universidad. Además, ayuda a conocer cómo es en realidad el mundo laboral. La idea es
aprender a adquirir las responsabilidades, trabajar en equipo, y a manejar la
competencia.
FAR ADUANAS SAC cuenta con un importante papel dentro de la cadena logística
internacional y local por su capacidad y eficiencia en cualquiera de sus despachos. Se
reflejará en el informe las diferentes actividades realizadas durante el tiempo asignado a
la práctica empresarial, guiada por diferentes procedimientos actos para cada una de las
actividades.
1
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Determinación del Problema
Realizar las prácticas en la Agencia FAR ADUANAS SAC, es un privilegio ya que
aprendí diferentes métodos de llevar a cabo un despacho, en la cual se lograron aplicar
los conocimientos adquiridos y así se pudo interactuar con el mundo real donde día a día
se presentaron casos nuevos de clientes con anhelos de expandir sus mercados en el
mundo exterior, siendo nosotros los encargados de cumplir sus objetivos comerciales.
FAR ADUANAS SAC una empresa autorizada por el Estado Peruano con Código
ADUANAS 4957, dedicada a la prestación de todos los servicios de agenciamiento
aduanero, integrante de un Grupo Logístico con Agentes en todo el Mundo. Tiene como
Misión Brindar un eficiente servicio logístico integral, generando ventajas competitivas a
nuestros clientes, permitiendo reducir al máximo los costos y tiempos a través de una asesoría
personalizada. Su visión comprende ser reconocidos internacionalmente y seguir siendo un
Socio Comercial estratégico como cadena de suministro.
Cuenta con los departamentos de operaciones, departamento de importación, exportación,
transporte y el departamento de contabilidad y finanzas. Asimismo, dentro de su planilla de
operadores habilitados de comercio exterior cuenta con 08 despachadores de aduanas y una
planilla general de 20 colaboradores.
Dentro de las funciones a cargo del área de operaciones hallamos la coordinación de
todo el proceso logístico y documentario para las importaciones y exportaciones de
carga general, FCL, LCL, sobredimensionada y carga IMO. Asimismo, cuenta con
profesionales de primer nivel quienes brindarán asesoría legal en materia de legislación
2
aduanera aplicable a sus despachos; brindándoles una atención personalizada y
profesional, el correcto seguimiento de sus operaciones, y asesoría técnica relacionada
con cualquier trámite inherente a su despacho. Por el lado de la sección transporte,
tenemos al transporte marítimo FCL y LCL, aéreo, terrestre y multimodal, entre los servicios
ofrecidos están:
·Consolidación y desconsolidación de cargas aéreas y marítimas.
·Servicio de Pick up y Delivery (Door to Door).
·Embalaje.
·Carga proyecto.
·Seguimiento e información de sus embarques.
Por su parte, el área contable ofrece un soporte constante a las operaciones de la
empresa debido a las operaciones bancarias como los giros, transferencias, emisión de
cheques que deben de realizarse para pagar por los retiros de mercancías y pagos de
tributos al ente recaudador.
Es en medio de todas las actividades relativas a la cadena logística internacional
que encontré un punto interesante por investigar y por aportar dentro de mi centro de
labores lo cual planteo como Objetivo General: Desarrollar una mejora de procesos
de despacho para lograr la satisfacción del cliente externo en la agencia de aduanas,
Una de las falencias encontradas se centra en los procesos de atención al cliente
para rentabilizar las operaciones de la agencia aduanera, con la finalidad que se
cumpla con los tiempos propuestos, agilizando la entrega de los despachos
aduaneros. El despacho aduanero consiste en “El cumplimiento del conjunto de
3
formalidades aduaneras necesarias para que las mercancías sean sometidas a un régimen
aduanero.” (Ley General de Aduanas, 2008: p3).
Uno de los grandes problemas es que el cliente no cuenta con un sistema de
monitoreo en tiempo real sobre sus mercancías y los procesos aduaneros son bastante
tediosos y con tanta carga laboral no es efectivo el método de comunicación utilizado
para transferir los movimientos recientes de la carga.
De igual forma, otros problemas detectados se relacionan con la búsqueda de la
Simplificación Administrativa, la reducción de costos para las las empresas importadoras
y la reducción de tiempo en los procesos.
Para aportar en la solución de la problemática, buscaré elaborar un nuevo diagrama
de procesos de despacho con el propósito de evaluar su mejora en coordinación con las
áreas internas enfocado en los objetivos de este informe.
1.2 Formulación del Problema
1.2.1. Problema general
¿En qué medida influye el desarrollo de un plan de mejora de procesos de despacho
para lograr la satisfacción del cliente externo en la agencia FAR ADUANAS SAC?
1.2.2. Problemas específicos
1. ¿En qué medida influye la simplificación administrativa en los procesos de
despacho aduanero?
2. ¿De qué forma influye la reducción de costos en las operaciones de las empresas
importadoras?
4
3. ¿En qué medida influye la reducción de tiempos en los procesos y la fidelización
del cliente?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo general
Determinar de qué forma influye el desarrollo de un plan de mejora de procesos de
despacho para lograr la satisfacción del cliente externo en la agencia FAR ADUANAS
SAC.
1.3.2 Objetivos específicos
1. Determinar en qué medida influye la simplificación administrativa en los procesos
de despacho aduanero
2. Indicar la forma en que influye la reducción de costos en las operaciones de las
empresas importadoras
3. Analizar la medida en que influye la reducción de tiempos en los procesos y la
fidelización del cliente
1.4 Justificación de la investigación
1.4.1 Justificación teórica
En la presente investigación excuso evidencia empírica acerca de la influencia
generada por elaborar un plan de mejora de procesos de despacho para lograr la
satisfacción del cliente externo, justificando de esta manera la teoría sostenida en el
artículo “aaaaaaaaaaaaaaaaaaaa” de la revista “aaaaaaaaaaaaaaa”, Vol.19 Nº 51,
5
Enero – Abril, 201, pp.41-49, sostenida por aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa de la
Universidad Autónoma de Aguas Calientes, Aguas Calientes, México, donde señala la
relación de causalidad estrecha entre.
1.4.2 Justificación social
Se recomendarán opciones que van a beneficiar, de manera directa a los clientes
externos de la empresa FAR ADUANAS SAC, generando un ente multiplicador y
atrayendo nuevos clientes a la cartera comercial de la empresa.
1.4.3 Justificación metodológica
Para cumplir con los objetivos del presente estudio se utilizó instrumentos dotados de
confiabilidad, objetividad y validez; de manera tal que pueda sugerir mejoras y ser de
gran utilidad para los futuros investigadores.
1.5 Delimitación de la investigación
1.5.1 Delimitación temporal
16 semanas, Abril a Julio del 2017.
1.5.2 Delimitación espacial
Pj. Los Pinos Nro. 156 Int. 3b Miraflores.
1.5.3 Delimitación social
La aplicación de la presente investigación favorecerá a los colaboradores, y directivos
(jefes de área).
6
1.6 Limitaciones de la Investigación
Las limitaciones que tuvimos que afrontar están relacionadas con las escasas
facilidades para acceder a fuentes bibliográficas de distintas universidades y la falta
de recursos económicos, para la obtención de libros y materiales.
1.7 Viabilidad
Se contó con la autorización y la cooperación de cada uno de los colaboradores de
la empresa ‘’La Lucha Partners’’ y el socio principal, el señor César Taboada, que
permitieron llevar a cabo la presente investigación.
7
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de la investigación
2.1.1 Investigaciones extranjeras
Cerezo, Eva y Urbina, Karen (2013), en la tesis titulada Implementación de un
programa administrativo, de mejora del clima organizacional y productividad
empresarial de la escuela de conducción CENTER DRIVE en el Cantón Milagro,
para optar por el título de ingeniera comercial, Universidad Estatal De Milagro, Ecuador;
el problema general fue ¿Cómo afecta el clima organizacional a la productividad
empresarial de la Escuela de conducción CENTER DRIVE del cantón Milagro?
La población de la investigación está constituida por 12 empleados de la escuela de
conducción ecuatoriana CENTER DRIVE, el tipo de muestra que se aplicó en esta
investigación fue de tipo no probabilística porque se escogió un lugar y grupo específico
para hacer las encuestas y la entrevista. La misma que está segmentada por actividad,
33% (4 personas) que trabaja en la parte administrativa y el 67% (8 personas) son
instructores de conducción.
Los instrumentos utilizados fueron entrevista y cuestionario.
Con esta investigación se logró concluir que es necesario que el clima organizacional
guie de manera adecuada a los colaboradores para una mejor productividad en la
empresa, es implantar conceptos de un buen clima laboral. Principalmente que el
personal comprenda y se comprometa a mejorar el servicio que la empresa brinda.
8
Uría, Diana (2011), en la tesis titulada El Clima Organizacional Y Su Incidencia En
El Desempeño Laboral De Los Trabajadores De Andelas Cía. Ltda. De La Ciudad
De Ambato, para optar por el título de ingeniera de empresas, Universidad Técnica De
Ambato, Ecuador; el problema general fue ¿De qué forma incide el clima organizacional
en el desempeño laboral de los trabajadores de ANDELAS Cía. Ltda.?
La población estuvo constituida por 36 personas miembros de la ANDELAS CIA.
Debido a que la población era pequeña, no era necesario calcular la muestra, por lo que
trabajaron con toda la población.
El instrumento utilizado fue el cuestionario.
Las conclusiones fueron que existe inconformidad por parte de los trabajadores en
cuanto al clima organizacional existente en Andelas Cía. Ltda, el desempeño laboral de
los trabajadores se ve afectado en gran parte por la aplicación del liderazgo autocrático,
ya que impide la aportación de nuevas ideas y los cohíbe en cierto modo a dar un valor
agregado a su trabajo diario, existe desmotivación en los trabajadores por la falta de
reconocimiento a su labor por parte de los directivos, los sistemas de comunicación que
se aplican actualmente en la empresa, son formales y se mantiene el estilo jerarquizado
lo que impide fortalecer los lazos entre directivos y trabajadores, no fomentar trabajo en
equipo ocasiona una falta de compañerismo y participación en las actividades
empresariales, lo que incide finalmente en la falta de compromiso organizacional, por lo
que fue necesario analizar y proponer alternativas que permitan mejorar el clima
organizacional actual y que coadyuven al incremento del desempeño laboral de los
trabajadores de Andelas Cía. Ltda.
9
Esta investigación ayuda a fortalecer nuestra teoría acerca del clima organizacional,
dando a entender que la relación de jefe y subordinado es vital para la permanencia del
colaborador, ya que un ambiente apático solo lograría disminuir la productividad de los
colaboradores.
Higuita-López, Daimer (2011) en el artículo titulado Del manejo de personal a la
dirección de personas, realizado en Colombia, el propósito del artículo es presentar
una doble mirada crítica al “manejo” del talento humano y al valor que las organizaciones
les dan a sus colaboradores.
La población estuvo constituida por 31 organizaciones bogotanas, siendo
entrevistados un total de 23 empleados.
Se utilizaron dos instrumentos, cuestionario y entrevistas.
Las conclusiones de este estudio fueron que una organización requiere ir más allá del
interés en maximizar las técnicas utilizadas para la administración de personal y no
olvidar que los trabajadores siguen siendo seres sociales, aun después de su ingreso en
la organización.
Aburto, Hugo (2011), en la tesis titulada Las habilidades directivas y su repercusión
en el clima organizacional, para optar por el grado de doctor, Instituto Politécnico
Nacional, México, el objetivo fue determinar si las habilidades directivas son las causales
de un clima organizacional insatisfactorio, para generar información que contribuya a
resolver un problema de la entidad de estudio.
10
La población estuvo conformada por los individuos que desempeñan funciones de
dirección en la Coordinación Estatal del Instituto Nacional de Estadística y Geografía en
Michoacán, participando todos ellos.
Se utilizó como instrumento un total de 350 cuestionarios.
De esta investigación se concluyó que la Coordinación Estatal del Instituto Nacional
de Estadística y Geografía en Michoacán, se tiene clima organizacional insatisfactorio,
que prevalece según un estudio anterior realizado en 2006.
Consideramos esta investigación significativa, ya que confirma que el clima
organizacional en un alto grado está determinado por habilidades como el liderazgo (el
que hemos tomado como dimensión de la dirección del personal).
2.1.2 Investigaciones nacionales
Gamarra Lizeth y Paredes Juan (2015), en la tesis titulada Propuesta De Mejora De
Clima Organizacional A Partir De La Gestión Del Talento Humano, para optar al
Grado Académico de Magíster en Desarrollo Organizacional y Dirección de Personas,
Universidad del Pacífico; el propósito fue mejorar el clima organizacional de área de
Ventas Comerciales (VC), considerando las percepciones de sus integrantes. Ello
permite aplicar acciones sobre la base del desarrollo del talento humano y compromiso
de los colaboradores.
La población fue de 35 colaboradores en el área de Ventas Comerciales de una
empresa del sector de cosméticos y una muestra de 10 personas.
11
Según los datos del estudio se concluyó que de acuerdo a las necesidades que
presentan estas empresas, es necesario buscar alternativas de solución como la
participación de los miembros del equipo de trabajo y sus directivos, de manera que se
promueva una cultura de inclusión del talento e identificación de agentes del cambio.
Apreciación crítica: Concordamos con esta investigación en que el reconocimiento
influye de manera positiva en el clima organizacional ayudando a si en el desarrollo de
la empresa.
Subauste Rosa (2013) Clima Laboral en el Área de Atención al Cliente De Emapa
Cañete 2013 – San Vicente De Cañete, para optar el título profesional de ciencias
administrativas contables, Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote; el problema
general fue ¿Cómo repercute el clima laboral en el área de atención al cliente de Emapa
Cañete S.A. – 2013?
La población estuvo conformada por el total de 40 trabajadores del área de atención
al cliente Emapa Cañete S.A. y una muestra de 36 trabajadores.
Las conclusiones de esta investigación refieren lo siguiente: Un buen clima laboral
dentro de una organización logrará la satisfacción de los usuarios. El estudio permitió
concluir que realizar un cambio positivo sobre el clima laboral dentro del área de atención
al cliente es necesario con el fin de fidelizar a los clientes y el aumento de ellos.
Lo que pudimos apreciar en esta investigación es que un buen clima laboral genera
cambios positivos en una organización tanto para los clientes como para los
colaboradores.
12
Aguilar, Fernando y Guerrero, Artemio (2014) Las habilidades directivas y su
relación en la satisfacción laboral del personal en los centros de educación básica
alternativa estatales de la jurisdicción de la Ugel N° 04, 2013. Para optar el grado de
magíster, Universidad César Vallejo, el problema general fue ¿Cómo las habilidades
directivas: personales, interpersonales y grupales desarrolladas en la función que
desempeñan los Directores se relacionan con la satisfacción laboral del personal docente
de los Centros de Educación Básica Alternativa Estatales de la UGEL N° 04, año 2013?
La población fue de 320 personas entre directores y docentes. La muestra fue de 172.
Los instrumentos utilizados fueron el cuestionario y la guía de observación.
Conclusiones: los directores necesitan tener y mantener siempre habilidades
personales, las habilidades interpersonales de buen trato a los subordinados, y la
habilidad de trabajar en grupo para lograr articular las acciones pedagógicas en equipo
para el logro de las metas y objetivos estratégicos.
2.2 Bases teóricas
2.2.1 Dirección de personal:
“Dirección consiste en conducir el talento y esfuerzo de los demás para lograr los
resultados esperados” (Blandez, 2014: p. 9). En la actualidad la dirección del personal
viene considerándose uno de los temas más importantes en las organizaciones.
Además, se ha convertido en una estrategia que permite la comodidad y productividad
del colaborador. Mediante este preámbulo, se definirá lo que es dirección de personal,
desde el punto de vista de diferentes autores.
13
La dirección consiste en usar la influencia para motivar a los empleados para que
alcancen las metas organizacionales. Dirigir significa crear una cultura y valores
compartidos, comunicar las metas a los empleados de la empresa e infundirles el deseo
de un desempeño excelente. Al dirigir se motiva a los departamentos y divisiones
enteras, lo mismo que a quienes colaboran directamente con el jefe. En una era de
incertidumbre, de competencia internacional y de creciente diversidad de la fuerza de
trabajo, la capacidad de moldear la cultura, de comunicar metas y de motivar es
indispensable para el éxito. (Daft y Marcic 2004: p. 24)
Luna Gonzáles (2015) define:
Dirección es ejercer el liderazgo mediante una adecuada comunicación, motivación,
supervisión y toma de decisiones para alcanzar en forma efectiva lo planeado,
organizarlo, y de esta forma lograr los propósitos del organismo social.
A las funciones del proceso de la dirección se les conoce como etapas o proceso,
estas consisten en desarrollar la supervisión, el liderazgo, la comunicación, la motivación
y la toma de decisiones.
Supervisión
La supervisión es la conducción y dirección de los empleados de nivel inferior en una
organización. La supervisión para la empresa es muy valiosa, dado que mediante ella se
les orienta a la acción a los colaboradores, para que se logren los objetivos. Los
supervisores son líderes que ocupan posiciones en el nivel gerencial más bajo de las
empresas. Supervisar a los empleados en tanto que los gerentes del nivel alto,
supervisan primordialmente a otros gerentes que están en nivel inferior a ellos. Esto da
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como resultado que los supervisores y no los gerentes son punto de contacto directo con
la mayoría de los trabajadores de la empresa.
Comunicación
La comunicación es un proceso que consiste en que el emisor codifica un mensaje y
termina cuando el receptor lo decodifica. Para definirlo llanamente, el proceso de
comunicación involucra al emisor, la transmisión de un mensaje por medio de un canal
seleccionado y al receptor.
Motivación
Es el proceso para estimular a los empleados para que realicen su trabajo, que los
llevará a cumplir con la recta deseada. Motivar significa mover, conducir, impulsar a la
acción. La motivación es un elemento básico de la dirección, porque a través de ésta se
logra la realización del trabajo para lograr los objetivos de la empresa. La motivación es
un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades,
anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados
es confirmar que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos
e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.
Liderazgo
Liderazgo consiste en influir en las personas para que realicen lo que queremos; es el
proceso de motivar y ayudar a los demás a trabajar con entusiasmo para alcanzar los
propósitos de la organización. Es también las personas que ayudan a un equipo o grupo
a identificar hacia dónde se dirige y luego los motiva para lograr sus metas. Sin el
liderazgo una empresa seria solamente una confusión de recursos, es decir, se requiere
15
de éste para desarrollar al máximo estos recursos y de esta forma, la empresa logra lo
que pretende.
Toma de decisiones
Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas. Una de
las funciones más valiosas del administrador es la toma de decisiones, de ahí la
importancia que en la fase de dirección se realice con eficiencia y eficacia para que la
empresa alcance sus objetivos.
La coordinación
Coordinación es el logro de la armonía de los esfuerzos individuales y de grupo hacia
el logro de los propósitos y objetivos del grupo.
Coordinación es el logro de la armonía de los esfuerzos individuales y de grupo hacia
el logro de los propósitos y objetivos del grupo. (pp.106-116)
Referente a la cita textual Griffin y Van Fleet (2015) definen:
Dirigir se refiere al conjunto de procesos que el administrador usa para que los
miembros de la organización trabajen juntos para provecho de ésta. Para que los
directores y/o gerentes desempeñen con eficiencia la función de dirigir deben conocer
los procesos individuales y los interpersonales. También deben estar totalmente
involucrados en cuestiones como la manera de motivar a los empleados, la comunicación
y las relaciones interpersonales, la dinámica de la administración de los grupos y los
equipos de trabajo, y el liderazgo mismo. Las habilidades para la comunicación y las
interpersonales suelen tener gran importancia para cumplir con la función de dirigir.
16
Los autores dentro de su obra expresan las siguientes dimensiones:
Inteligencia Emocional
Se refiere a la medida en que las personas se conocen y motivan a sí mismos,
controlan sus emociones, expresan empatía por otros y son sociables. Estas emociones
se describen así:
Conocimiento de uno mismo
Es la base de los otros componentes. Se refiere a la capacidad de la persona para
saber lo que siente. En general, quien se conoce mejor a si mismo puede dirigir con
eficacia su vida y su conducta.
Manejo de las emociones: Se refiere a la capacidad individual para equilibrar la
ansiedad, el miedo y la ira de modo que no interfieran excesivamente con el debido
desempeño de las actividades.
Empatía: se refiere a la capacidad de los individuos para comprender lo que están
sintiendo otros sin necesidad de que no lo digan explícitamente.
Habilidad social: Se refiere a la capacidad de la persona para llevarse bien con otros
y para establecer relaciones positivas.
Personalidad
La personalidad se refiere al conjunto relativamente estable de atributos psicológicos
que diferencian a un individuo de otro. Un elemento fundamental para conocernos mejor
es saber cómo está constituida la personalidad.
Simpatía: se refiere a capacidad de un individuo para llevarse bien con otros; hace
a esta clase de personas ser amables, cooperadoras, complacientes y comprensivas.
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Apertura: Refleja el grado de rigidez de las creencias y de la gama de intereses de un
individuo. Las personas más abiertas esta dispuestas a escuchar ideas nuevas y a
cambiar las propias.
Liderazgo: Es la capacidad para influir de forma no coercitiva en los miembros de un
grupo para que éstos orienten sus esfuerzos hacia una tarea común de forma voluntaria
y entusiasta. (p.16)
Según Munch y García (2015) definen:
La dirección comprende una serie de elementos como la toma de decisiones, la
comunicación, la motivación y el liderazgo. Mediante la toma de decisiones se elige la
alternativa óptima para lograr los objetivos de la organización; a través de la
comunicación se trasmite y recibe la información necesaria para ejecutar las decisiones,
los planes y las actividades; con la motivación se obtienen comportamientos, actitudes y
conductas del personal para trabajar eficientemente y de acuerdo con los objetivos de la
empresa y, por último, el liderazgo se utiliza para ejecutar, guiar o dirigir a un grupo de
personas; este incluye el poder, la autoridad, la supervisión, la delegación y el mando.
Dentro de su obra, la dirección del personal se expresa en las siguientes dimensiones:
Toma de decisiones
La toma de decisiones es un proceso sistemático y racional a través del cual se
selecciona entre varias alternativas el curso de acción óptima. Indiscutiblemente, tomar
decisiones es una función inherente a los directivos y de ella depende el adecuado
funcionamiento de la organización. La toma de decisiones es de gran importancia porque
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tiene repercusiones internas en la organización en cuanto a las utilidades, el producto, el
personal, etc., y externo ya que influye en proveedores, clientes, entorno, economía, etc.
Motivación
Motivar significa mover, conducir, impulsar a la acción. Tradicionalmente se ha
considerado que la función del gerente es motivar al personal para que este sea más
productivo. Sin embargo, en la actualidad un adecuado estilo de dirección promueve las
condiciones necesarias para que el personal se motive y se autocontrole.
Liderazgo
Motivar significa mover, conducir, impulsar a la acción. Tradicionalmente se ha
considerado que la función del gerente es motivar al personal para que este sea más
productivo. Sin embargo, en la actualidad un adecuado estilo de dirección promueve las
condiciones necesarias para que el personal se motive y se auto controle.
De nada le sirve a una empresa contar con magníficos recursos financieros, materiales
y tecnológicos, si el factor humano falla y no se tiene la capacidad para coordinar y guiar
los esfuerzos del personal para obtener la máxima calidad y productividad en la
consecución de los objetivos de la organización de la empresa. Un líder se distingue de
un jefe común y corriente, porque el personal bajo su cargo reconoce en él, no solo la
autoridad que emana de su puesto, sino también la que deriva de sus conocimientos,
experiencia, habilidades y cualidades, de tal forma que inspira confianza, respeto y
lealtad suficientes para conducir y guiar a sus colaboradores hacia el logro de las metas
de la organización. (p. 130)
19
La dirección del personal aparece como algo administrativo, micro organizacional,
estático y transaccional. Se reconoce como algo comprometido con el mantenimiento y
los sistemas de control interno de los puestos de trabajo; los ciclos de su actividad son a
corto plazo y su orientación es de carácter táctico. Los resultados de la DP tienden a ser
tangibles, claramente medibles, y sus decisiones deben ser respuestas rápidas. (Puchol,
2012: p.27)
2.2.2 Clima Organizacional
Pintado (2014) señala:
En la perspectiva global, el clima refleja los valores, las actitudes y las creencias de
los miembros, quienes debido a su naturaleza se transforman en elementos del clima,
proporciona retroalimentación de los procesos que determinan los comportamientos
organizacionales, permitiendo introducir cambios planificados en las actitudes y
conductas de los miembros, así como en la estructura organizacional o en uno o más de
los subsistemas que lo componen. Asimismo indica que las redes de comunicación, los
sistemas de recompensa y el estilo de liderazgo son factores que influyen en el clima
interno de una organización.
Según Schein, citado por Pintado, las dimensiones son:
La relación de la organización con su ambiente
La cual se puede percibir tanto como dominante sumisa o armonizadora.
Naturaleza de la actividad humana
Se aborda qué es lo “correcto” según la naturaleza humana con respecto a su
comportamiento
20
Naturaleza de la realidad y la verdad
El cómo se define la verdad y la novedad en el mundo físico y social
Naturaleza del tiempo
Discute cual es nuestra orientación básica en términos del pasado, presente o futuro
y en que unidades de tiempo para vivir cotidianamente
Naturaleza de la raza humana
Evalúa si los seres humanos somos básicamente buenos. Neutros o malos y si la
naturaleza es perfectible o estable
Naturaleza de las relaciones humanas
Discrimina cual es la forma correcta en que las personas se relacionan entre sí, para
distribuir el poder y el afecto, se evalúa si la vida es competitiva o cooperativa, y si es
esa a mejor manera de organizar la sociedad con base en el Individualismo o el trabajo
en grupo
Homogeneidad contra diversidad
Evalúa si los grupos son mejores si no están muy diversificados o si son demasiado
homogéneos y como se debe estimular a las personas para que sean innovadores. (p.
315)
El clima organizacional ha adquirido una importancia vital y se le considera parte
fundamental de la estrategia de una organización. Conocer el clima organizacional
proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los
comportamientos organizacionales y permite, además, introducir cambios planeados
tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional.
21
En los primeros estudios sobre clima organizacional, se acuñó el concepto de
“atmósfera psicológica”, la que sería una realidad empírica, por lo que su existencia
podría ser demostrada como cualquier hecho físico.
El clima organizacional debe considerarse como intersubjetivo, es decir, como una
vivencia diaria entre los colaboradores de una institución educativa donde intercambian
percepciones. Más específicamente, Chiavenato y colaboradores consideran el clima
organizacional como la cualidad o propiedad del ambiente percibido o experimentado por
los miembros de la organización en su comportamiento.” (Juárez-Adauta, 2012)
El Clima Organizacional requiere gestión gerencial consciente y sistemática, tal como
lo demanda cualquiera otra realidad importante de la empresa.
No se trata de evaluar de vez en cuando su estado. No se trata de una medida arrojada
por una medida arrojada por una medida arrojada por una encuestada.
Tampoco es algo que concierne a las personas de “gestión humana”. Es por el
contrario, una realidad organizacional y humana que demanda atención, cuidado,
mejoramiento, monitoreo permanente y en ocasiones, inversión de tiempo, esfuerzo y
recursos. (Toro y Sanín, 2014: p.15)
Las dimensiones que plantea son:
Trato Interpersonal
Percepción del grado en que el personal se ayuda entre sí y sus relaciones son de
cooperación y respeto.
Apoyo del Jefe
22
Percepción del grado en que el jefe respalda, estimula y da participación a sus
colaboradores.
Sentido de pertenencia
Percepción del grado de orgullo derivado de la vinculación a la Empresa. Sentido de
compromiso y responsabilidad en relación con sus objetivos y programas.
Retribución
Grado de equidad percibida en la remuneración y los beneficios derivados del trabajo.
Disponibilidad de recursos
Percepción del grado en que el personal cuenta con los equipos, los implementos y el
aporto requerido de otras personas y dependencias para la realización de su trabajo.
Estabilidad
Percepción del grado en que los empleados ven claras posibilidades de permanencia
de la Empresa y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
Claridad organizacional
Grado en que el personal percibe que ha recibido información apropiada sobre su
trabajo y sobre el funcionamiento de la Empresa.
Coherencia
Percepción de la medida en que las actuaciones del personal y de la Empresa se
ajustan a los principios, objetivos, normas y reglamentos establecidos.
Trabajo en Equipo
Grado en que se percibe que existe en la Empresa un modo organizado de trabajar
en equipo y que tal modo de trabajo es conveniente para el empleado y para la Empresa
Valores Colectivos
23
Grado en que se perciben en el medio interno: Cooperación (ayuna mutua).
Responsabilidad (esfuerzo y cumplimiento) y Respeto (consideración, buen trato).
Según Brunet (2011) define:
Resalta la existencia de una polémica bastante grande respecto a la definición que se
tiene del concepto de clima organizacional. En efecto, el clima de una organización
puede ser percibido por un individuo sin que esté consciente del papel y la existencia de
los factores que lo componen, es así como resulta difícil medir el clima, ya que nunca se
sabe concretamente si el empleado lo evalúa en función de sus opiniones personales o
de las características de la organización.
Manifiesta que la medida múltiple de los atributos organizacionales considera el clima
como: “Un conjunto de características que describen una organización y la distinguen de
otras en cuanto a sus productos fabricados o servicios ofrecidos, aspecto económico,
organigrama, etc., considerando que son relativamente estables en el tiempo y que en
cierta medida influyen y determinan el comportamiento de los empleados dentro de la
organización”. Presenta las características propias del concepto de clima. El clima
organizacional constituye una configuración de las características de una organización,
así como las características personales de un individuo pueden construir su
personalidad. El clima organizacional influye en el comportamiento de un individuo en su
trabajo, así como el clima atmosférico puede jugar un cierto papel en su forma de
comportarse. El clima dentro de una organización también puede descomponerse en
términos de estructuras organizacionales, tamaño de la organización, modos de
comunicación, estilo de liderazgo de la dirección, etc.
24
“Para resumir, las tres variables importantes implicadas en esta definición son: a) las
variables del medio como el tamaño, la estructura de la organización y la administración
de recursos humanos que son exteriores al empleado, b) las variables personales, como
las aptitudes, las actitudes y las motivaciones del empleado, y c) las variables resultantes,
como la satisfacción y la productividad que están influenciadas por las variables del
medio y las variables personales.”
Características del concepto de clima organizacional.
El clima es una configuración particular de variables situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el clima puede seguir siendo el
mismo.
El clima tiene una connotación de continuidad pero no de forma permanente como la
cultura, por lo tanto puede cambiar después de una intervención particular.
El clima está determinado en su mayor parte por las características, las conductas, las
aptitudes, las expectativas de otras personas, por las realidades sociológicas y culturales
de la organización.
El clima es exterior al individuo quien, por el contrario, puede sentirse como un agente
que contribuye a su naturaleza.
El clima es distinto a la tarea, de tal forma que se pueden observar diferentes climas
en los individuos que efectúan una misma tarea.
El clima está basado en las características de la realidad externa tal como las percibe
el observador o el actor.
25
Puede ser difícil describirlo con palabras, aunque sus resultados Brunet afirman que
para evaluar el clima de una organización es indispensable asegurar que el instrumento
de medición comprenda por lo menos cuatro dimensiones:
1. Autonomía Individual. Esta dimensión incluye la responsabilidad, la independencia
de los individuos y la rigidez de las leyes de la organización. El aspecto primordial de
esta dimensión es la posibilidad del individuo de ser su propio patrón y de conservar para
él mismo un cierto grado de decisión.
2. Grado de estructura que impone el puesto. Esta dimensión mide el grado al que los
individuos y los métodos de trabajo se establecen y se comunican a los empleados por
parte de los superiores.
3. Tipo de recompensa. Se basa en los aspectos monetarios y las posibilidades de
promoción.
4. Consideración, agradecimiento y apoyo. Estos términos se refieren al estímulo y al
apoyo que un empleado recibe de su superior. (p.20)
El estudio acerca de clima laboral se ha venido desarrollando, ofreciendo una amplia
gama de definiciones del concepto. Así pues tenemos a diversos autores que han
definido este campo:
Chiavenato (2011) se refiere al clima organizacional como “el ambiente interno entre
los miembros de la organización, y se relaciona íntimamente con el grado de motivación
de sus integrantes” (p. 50).
26
Hellril, Jacko y Slocum (2009) el clima organizacional es el “patrón único de los
superpuesto, los valores y las normas compartidas que dan forma a la socialización, los
símbolos, el lenguaje, los relatos y las prácticas de un grupo de personas” (p. 596).
El estudio acerca de clima laboral se ha venido desarrollando, ofreciendo una amplia
gama de definiciones del concepto. Así pues tenemos a diversos autores que han
definido este campo:
Tagiuri (1968) es “una cualidad relativamente perdurable del ambiente interno de una
organización que experimentan sus miembros e influyen en su comportamiento, y se
puede describir en términos de los valores de un conjunto específico de características
o atributos de la organización”.
Sells (1960) sostiene que: “el ambiente interno de la organización tiene influencia en
el comportamiento de las personas que la componen y que dicha influencia depende de
la percepción de la gente y de la aceptación de las restricciones sociales y culturales de
su entorno” (p. 145).
MacGregor (1960) hace énfasis en el clima psicológico de la relación definiéndolo en
términos de las manifestaciones derivadas del hecho de asumir la gerencia.
Para Forehand y Gilmer definen el “clima organizacional es multidimensional y está
formado por un conjunto de características que describen a la organización, la hacen
27
diferente de otras organizaciones, son duraderas en el tiempo e influyen sobre el
comportamiento de los miembros de la organización” (p. 361).
Para efectos de este estudio se tomó la definición dada por Guillén y Guil, (1999)
quienes definen el clima organizacional como “la percepción de un grupo de personas
que forman parte de una organización y establecen diversas interacciones en un contexto
laboral” (p. 166).
Por otro lado, el clima laboral se ve influido por una multitud de variables. Y, además,
estas variables o factores interaccionan entre sí de diversa manera según las
circunstancias y los individuos. La apreciación que éstos hacen de esos diversos factores
está, a su vez, influida por cuestiones internas y externas a ellos.
Así, los aspectos psíquicos, anímicos, familiares, sociales, de educación y económicos
que rodean la vida de cada individuo, intervienen en su consideración del clima laboral
de su empresa.
Rodríguez (1999) menciona un cuestionario muy difundido, el de Litwin y Stringer, el
cual consta de seis dimensiones:
1. Estructura organizacional: Reglamentos, deberes y normas que la organización
establece, según son percibidas por sus miembros.
2. Remuneraciones: Nivel de aceptación de los sistemas de recompensas existentes
y reconocimiento de la relación existente entre tarea y remuneración.
3. Responsabilidad: Grado en que la organización es percibida como otorgando
responsabilidad y autonomía a sus miembros.
28
4. Riesgos y toma de decisiones: Grado en que las diferentes situaciones laborales
ofrecen la posibilidad de asumir riesgos y adoptar decisiones.
5. Apoyo: Percepciones que tienen los miembros de la organización de sentirse
apoyados por su grupo de trabajo.
6. Conflicto organizacional: Nivel de tolerancia al conflicto que puede tener un miembro
de la organización.
Pritchard y Karasick (1973) desarrollaron un instrumento de medida de clima que
estuviera compuesto por once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma
de decisiones y en la forma de solucionar los problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se refiere al nivel de colaboración que se
observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y
humanos que éstos reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de atmósfera social y de amistad que se
observa dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una
tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los
trabajadores. 6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la remuneración y el trabajo
bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante.
29
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla
la organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas (superiores/subordinados) y a la
importancia que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre la voluntad de una organización de
experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones. Analiza de qué manera delega la empresa
el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta dirección a los
empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo.
De todas las dimensiones explicadas, previamente especificadas y definidas cabe
aclarar que para el estudio de esta investigación se tomaron solo 4, y fueron: claridad
organizacional, trato interpersonal, motivación y satisfacción. Relación de las
dimensiones con las variables:
Claridad Organizacional
Ésta es una dimensión del Clima Organizacional (CO) que evaluamos con la encuesta
ECO IV. En las primeras versiones de ECO Claridad Organizacional aparecía, en los
análisis factoriales, conformando una sola variable junto con los ítems de Coherencia.
Luego de varios intentos de separar estos dos elementos, conceptual y factorial mente,
se logró desagregarlos en dos variables independientes. La mención a esta circunstancia
obedece a que, al parecer, en la cultura de las organizaciones colombianas la claridad
que tiene el personal, la coherencia percibida entre los principios y la práctica, entre las
30
políticas y las decisiones. Encontramos que esta asociación tiene bastante sentido por
cuanto las percepciones de coherencia dependen de la claridad disponible sobre las
normas, políticas y prácticas. También porque las incoherencias en el comportamiento
de las personas y, principalmente de las jefes, generan confusión, desorientación y falta
de claridad.
Este atributo del CO está definido en la encuesta EXO IV como: “Grado en que el
personal percibe que ha recibido información apropiada sobre su trabajo y sobre el
funcionamiento de la empresa (Toro, 2010, p.42). Este concepto se refiere a tres
aspectos bien definidos.
Ante todo, como cualquiera otra característica del CO, está centrada en las
percepciones de la persona encuestada. El foco de interés del concepto es la exploración
de imágenes o impresiones subjetivas derivadas de la experiencia cotidiana del
encuestado y de modos colectivos de ver la realidad. No se refiere a hechos
objetivamente registrados. Pero sabemos que estas percepciones son elementos que
nutren la formación de juicios, de actitudes y de disposiciones a reaccionar (Toro, 1998).
Un segundo componente de la definición se refiere a la información apropiada sobre
el trabajo. Esta información tiene que ver con las particularidades de las tareas que debe
realizar la persona, las normas y principios que debe tener en cuenta, las metas y
resultados hacia los que debe orientar sus esfuerzos, las políticas, instructivos,
procedimientos y conductas que son esperadas también las que pueden ser
sancionadas por considerarlas inadecuadas. Aquí se deben considerar también otros
aspectos de la prescripción del trabajo que no suelen estar escritos pero que son
esperados. Se trata de las instrucciones particulares dadas por el jefe u otra persona con
31
autoridad, los encargos temporales, las tareas delegadas y, algo más sutil aún, las
expectativas de la empresa y del jefe en relación con el rendimiento en el trabajo y con
la conducta social. Hay en la organización una gran cantidad de realidades empresariales
que tienen el carácter de prescriptoras de la acción. Resulta entonces crítica la
coherencia entre todos estos elementos para que las personas perciban claridad en la
organización. La aparición de inconsistencias, de deficiencias de comunicación o de
inoportunidades en la información, en cualquiera de tantos prescriptores del
comportamiento cotidiano, puede conducir a la impresión de falta de claridad. Es muy
fácil que una percepción de falta de claridad en un aspecto particular, una política, por
ejemplo, termine siendo generalizada a otros procesos y aspectos del trabajo.
Un tercer componente de la definición es la percepción relativa al funcionamiento de
la empresa. Se trata de los objetivos institucionales, los planes estratégicos, la misión y
visión, las realidades contextuales que afectan la empresa como la economía, la
competencia, o las características del mercado entre muchas otras realidades. Cuando
la organización mantiene estrategias informativas apropiadas para su personal, sobre
todos estos asuntos es más probable que se generen percepciones de claridad
organizacional. Cuando este tipo de información no llega oportunamente se crean vacíos
informativos que suelen suplirse con las conjeturas de algunos y las suspicacias de otros
(Difonso y Bordia, 2007). De estas situaciones se derivan, entonces, percepciones de
falta de claridad. La falta de claridad real o percibida suele estimular suspicacias,
rumores, incertidumbres y, como consecuencia, desconfianza y pérdida de compromiso
Trato Interpersonal
32
Esta variable del Clima Organizacional (CO) evaluada en la Encuesta ECO IV explora
dos aspectos importantes de la calidad de la vida de relación en el trabajo. Se trata de
las percepciones de Cooperación y Respeto, cada una de las cuales se pueden examinar
por separado para valorar su contribución individual a las percepciones de la calidad del
trato interpersonal en el trabajo
La variable Trato Interpersonal se define como la percepción del grado en que el
personal se ayuda entre sí y sus relaciones don de cooperación y respeto (Toro, 2009).
Los componentes de esta variable, Cooperación y Respeto, y un nuevo elemento
denominado Responsabilidad, conforman una categoría analítica que se llamó Valores
Colectivos. En esta se aprecian por separado y en un acercamiento particular elementos
cuyo peso relativo afecta de modo específico las relaciones interpersonales. No obstante,
se analiza la variable Trato Interpersonal, que abarca los dos primeros componentes.
Cooperación: colaboración, apoyo y ayuda mutua entre el personal.
Respeto: consideración y cortesía o amabilidad en las relaciones interpersonales.
Como se verá en este capítulo, desde los primeros estudios realizados con el
instrumento de CO ECO IV, hemos encontrado que la variable de Trato Interpersonal
tiene una alta capacidad para afectar el CO. Esto nos permite asumir que las
percepciones que las personas tienen del respeto y la ayuda mutua en el trato entre
compañeros de trabajo tienen alta incidencia en la calidad del clima en general. Esto
puede deberse a que la población de países latinoamericanos como Colombia tiene a
ser más Colectivista que Individualista, es decir que se valora fundamentalmente la
integración con el grupo y la armonía entre sus miembros (Hofstede, 2001).
33
Si no se interviene esta dimensión y se le hace gestión al trato interpersonal, se puede
ver afectada de manera importante la calidad del CO y, por consecuencia, se podrían ver
impactadas las percepciones en relación al Sentido de Pertenencia y Trabajo en Equipo.
Comportamientos tales como la falta de respeto, trato despectivo, malas palabras,
sarcasmo, burlas mal intencionadas en el lugar de trabajo pueden inducir a un
decaimiento moral y reforzar el aislamiento. En consecuencia, también puede llegar a la
reducción de acciones de nuevas ideas o alternativas en el desarrollo del trabajo
(Pearson, Andersson y Wegner, 2001).
Se ha encontrado que las percepciones poco positivas en relación con el Trato
Interpersonal pueden representar un riesgo de acoso psicológico y de incivilidad. El
acoso psicológico se refiere al continuo y deliberado maltrato verbal y modal que recibe
un trabajador por parte de otro u otros, buscando su salida de la organización (Pinuel,
2008). La incivilidad se considera òr los expertos como conductas desviadas de baja
intensidad, donde en muchas de las ocasiones la intensión de hacer daño al otro es
ambigua (Andersson y Pearson, 1999). Experimentar comportamientos de incivilidad y/o
acoso expresan con mayor frecuencia la intensión de renunciar al trabajo (Londoño,
2009, Rosario y Cols., 2010). Por estas razones, si las organizaciones no prestan
atención a este tipo de situaciones pueden verse afectadas por el descontento potencial
de los trabajadores, el aumento de los accidentes de trabajo y el ausentismo, los
conflictos en los equipos de trabajo, perder trabajadores con buen desempeño y, por
ende, por la disminución de la productividad y la calidad de visa y bienestar en el trabajo.
Motivación
34
Zuluaga (2001) La motivación posee componentes cognitivos, afectivos y de
conductas. Las preferencias, persistencia y empeño o vigor son evidencias de los
procesos motivacionales internos de una persona que se traducen en la responsabilidad,
el cumplimiento, la dedicación, el esfuerzo, la productividad personal frente a la
realización de las actividades laborales.
Chiavenato es explícito en este punto, considerando que “el concepto de motivación -
nivel individual- conduce al de clima organizacional -nivel de la organización-. Los seres
humanos se adaptan todo el tiempo a una gran variedad de situaciones con objeto de
satisfacer sus necesidades y mantener su equilibrio emocional. Eso se define como un
estado de adaptación. Tal adaptación no solo se refiere a la satisfacción de necesidades
fisiológicas y de seguridad, sino también a las de pertenencia a un grupo social de estima
y de autorrealización. La frustración de esas necesidades causa problemas de
adaptación. Como la satisfacción de esas necesidades superiores depende en particular
de las personas en posiciones de autoridad jerárquica, es importante para la
administración comprender la naturaleza de la adaptación y desadaptación de las
personas”. (Chiavenato, 2011: p.49)
El clima organizacional guarda estrecha relación con el grado de motivación de sus
integrantes. Cuando ésta es alta, el clima organizacional sube y se traduce en relaciones
de satisfacción, ánimo, interés, colaboración, etcétera. Sin embargo, cuando la
motivación entre los miembros es baja, ya sea por frustración o por barreras en la
satisfacción de las necesidades, el clima tiende a bajar, y se caracteriza por estados de
depresión, desinterés, apatía insatisfacción, etc., y en casos extremos, por estados de
35
agresividad, tumulto, inconformidad, etc., comunes en los enfrentamientos frontales con
la organización (huelgas o manifestaciones, etc.). (Ramos, 2012)
“Es de esperar que un empleado motivado tienda a ser más productivo que si no lo
está. Puede ocurrir que su realidad laboral no le satisfaga o que experimente gran
satisfacción en su trabajo pero que su nivel productivo sea bajo; en cada uno de los
casos hay desajustes que corregir. Así que, si bien el Clima Organizacional no es la
causa si índice en ella, en el sentido de que si existe un clima positivo, determinantes de
la productividad como la motivación, logran afectar a los empleados de forma más
efectiva y en consecuencia su productividad. Por ello, si el clima organizacional es
negativo se puede estar desperdiciando una mejor productividad.” (Toro, 1998 c.p.
Zuluaga, 2001).
Variables de la Motivación
Hellriegel, (1998) comenta que algunos de los factores que influyen en la motivación
son:
Diferencias Individuales: Son las necesidades, valores, actitudes, intereses y aptitudes
personales que los individuos llevan consigo a su trabajo. Estas características varían de
una persona a otra por lo que también varía lo que las motiva.
Características del puesto: Son los aspectos de un puesto de trabajo que determinan
sus limitaciones y retos. Estas características incluyen: la variedad de habilidades
requeridas para realizar el trabajo, el grado en que el empleado puede ocuparse de la
tarea íntegra de principio a fin(identidad de tareas), la significación personal atribuida al
trabajo, la autonomía y el tipo y grado de retroalimentación del desempeño que recibe el
empleado.
36
Prácticas organizacionales: Son las reglas, políticas de recursos humanos, prácticas
administrativas y sistemas de retribuciones de una organización. Las políticas que
definen las prestaciones (vacaciones pagadas, seguro y atención a niños o ancianos) y
las 30 retribuciones (bonificaciones y/o comisiones) pueden atraer a nuevos empleados
y mantener satisfechos a los ya existentes. Las retribuciones pueden motivar a los
empleados pero, para hacerlo es preciso administrarlas con sentido de justicia y sobre la
base del desempeño.
Los tres grupos anteriores interactúan entre sí para influir en la motivación de un
empleado. Esencialmente, esta interacción involucra a las cualidades personales del
empleado, que éste porta inevitablemente consigo en su centro de trabajo; las tareas que
desempeña el empleado en la situación de trabajo, y los sistemas organizacionales que
afectan al empleado en el centro de trabajo.
Satisfacción del colaborador
El concepto de satisfacción hace referencia al estado afectivo de agrado que una
persona experimenta acerca de su realidad laboral. Representa el componente
emocional de la percepción y tiene componentes cognitivos y conductuales. La
satisfacción o insatisfacción surge de la comparación o juicio de entre lo que una persona
desea y lo que puede obtener. La consecuencia de esta evaluación genera un
sentimiento positivo o de satisfacción, o un sentimiento negativo o de insatisfacción
según el empleado encuentre en su trabajo condiciones que desea (o ausencia de
realidades indeseadas) o discrepancias entre lo obtenido y lo deseado. En resumen, el
grado de satisfacción se ve afectado por el Clima Organizacional. (Zuluaga, 2001)
37
El clima organizacional tiene un efecto directo sobre la satisfacción y el rendimiento
de los individuos en el trabajo. Dado que depende como el individuo perciba el clima en
el lugar de trabajo su satisfacción será menor o mayor de acuerdo a las necesidades
satisfechas que haya logrado, su desempeño laboral se verá igualmente afectado
positiva o negativamente. (Brunet, 2011)
Numerosos investigadores han demostrado que existe una relación entre el clima y
la satisfacción. Se demostró que “el ambiente organizacional subyacente en las
condiciones de trabajo de los investigadores científicos tiene un efecto sobre su
satisfacción y su productividad” (Vollner, 1962).
Éstos están más satisfechos cuando trabajan en un ambiente no estructurado y en el
que sus papeles están definidos sin ambigüedad. En consecuencia, la satisfacción varía
frecuentemente según la percepción que tenga el individuo del clima organizacional. Las
principales dimensiones del clima implicadas en esta relación son las siguientes:
Las características de las relaciones ‘interpersonales entre los miembros de la
organización, la cohesión del grupo de trabajo, el grado de implicación en la tarea y, el
apoyo dado al trabajo por parte de la dirección.
38
39
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1 Hipótesis General e Hipótesis específicas
3.1.1 Hipótesis General
H1: La dirección de personal influye de forma significativa al clima organizacional.
H0: La dirección de personal no influye de forma significativa al clima organizacional.
3.1.2 Hipótesis Específicas
H1:Afecta significativamente el manejo de emociones con el trabajo en quipo
Ho: No afecta significativamente el manejo de emociones con el trabajo en quipo
H2: El liderazgo influye positivamente en el trato interpersonal.
H0: El liderazgo no influye positivamente en el trato interpersonal.
H3: La toma de decisiones influye significativamente en la satisfacción
H0: La toma de decisiones no influye significativamente en la satisfacción
3.2 Operacionalización de variables
3.2.1 Variable Independiente
X 1 Dirección del personal
X 1.1: Liderazgo
X.1.2 Inteligencia Emocional
X .1.3Toma de decisiones
3.2.2 Variable dependiente
Y1: Clima Organizacional
40
Y1.1: Claridad organizacional
Y1.2: Trato interpersonal
Y1.3: Motivación
Y1.4: Satisfacción
3.3 Enfoque
Multimodal Dominante Cuantitativo
Se determinó utilizar un enfoque multimodal dominante cuantitativo, ya que el
combinar estos dos enfoque (cuantitativo y el cualitativo) apoya a que la investigación
sea más completa y nos lleve a un óptima solución del problema.
El modelo de enfoque dominante cuantitativo busca reportar a través de
herramientas cuantitativas y el análisis estadístico en la realidad de los hechos y de
esta manera responder a nuestras interrogantes.
3.4. Tipo de investigación
Concluimos que las variables presentes en esta investigación adoptan el tipo
causal, están orientados a establecer causas de los sucesos o fenómenos que se
estudian. Causal o explicativa ayuda al desarrollo de la recolección de datos que
permita la validez de la hipótesis.
3.5. Diseño de la investigación
No experimental, transversal (porque recolecta datos en un solo momento, en un
tiempo único).
41
3.6 Población y Muestra
3.6.1 Población
Nuestra población está compuesta por 200 personas que laboran la empresa La Lucha
Partners en Lima Metropolitana.
3.6.2 Muestra
Probabilística aleatoria simple, se cuenta con una población de 8 tiendas dedicadas al
rubro de comida rápida.
3.7 Método
Hipotético deductivo
Nuestra investigación utiliza el método Hipotético – deductivo ya que en nuestra
investigación existen hipótesis que permitirá dar respuesta a la influencia del
conocimiento de la causalidad entre la dirección del personal y el clima organizacional.
3.8 Técnica e instrumentos de recolección de datos
3.8.1 Técnicas:
 Encuesta
 Observación
3.8.2. Instrumentos
a. Escala de dirección aplicada a los colaboradores de “La Lucha Partners S.A.C”.
Elaborada por los alumnos de la Facultad de Ciencias Administrativas, Universidad
Nacional del Callao tomando como base los puntos establecidos por la escala de
actividades de Likert. Consta de 15 ítems, integrado en 3 dimensiones: Liderazgo (ítem
42
1,2 y 3), Inteligencia emocional (ítem 4, 5, 6, 7, 8,9 y 10) y Toma de decisiones (ítem
11,12, 13, 14 y 15). Según la escala que se opera, estas se detallan con mayor
característica en la ficha técnica. Para la calificación del instrumento se ha establecido
cinco opciones de respuesta, numerada del 1 al 5.
Tabla 1.
Puntajes y equivalencias para la interpretación de resultados
Totalmente de acuerdo 1
De acuerdo 2
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 3
En Desacuerdo 4
Totalmente en desacuerdo 5
b. Escala de clima organizacional aplicada a los colabores.
Elaborada por los alumnos de la Facultad de Ciencias Administrativas Universidad
Nacional del Callao Consta de 18 preguntas, integrado en 4 dimensiones: Claridad
organizacional (ítems 1, 2, 3 y 4), Trato interpersonal (ítem 5, 6, 7, 8 y 9), Motivación
(ítem 10, 11, 12,13 y 14) y Satisfacción (ítem 15, 16 ,17 y 18).
Tabla 2
43
Totalmente de acuerdo 1
De acuerdo 2
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 3
En Desacuerdo 4
Totalmente en desacuerdo 5
Tabla 1 Puntajes y equivalencias para la interpretación de resultados
c. Guía de observación
Elaborada por los alumnos de la Facultad de Ciencias Administrativas Universidad
Nacional del Callao, no cuenta con ítems, ni escalas, ni validación.
3.9 Técnica de análisis de datos
3.9.1 Análisis cuantitativo
Una vez calificada las escalas se procede a la tabulación de los datos y a la obtención
de los estadísticos descriptivos siguientes: media aritmética, mediana, moda, desviación
estándar, rango (valor mínimo y máximo). Además de utilizar la regresión lineal para
comprobar la correlación entre las variables.
Medidas de tendencia central: media aritmética, moda. Variabilidad: desviación
estándar y rango. No paramétrica: Coeficiente Alfa de Cron Bach.
Tabla 3
44
Moda 𝑀𝑜𝑑𝑎 = 𝐿𝑖−1 + ( 𝐷1 𝐷1 + 𝐷2 ) 𝑖
Tendencia
Mediana 𝑀𝑒 = 𝐿𝑖−1 + ( 𝑁 2 − 𝐹𝑖 − 1 𝑓𝑖 )𝑎𝑖
central
Media 𝑥̅= ∑ 𝑎𝑖 𝑛 𝑖=1 𝑛 = 𝑎1 + ⋯ + 𝑎𝑛 𝑛
aritmética
𝑅𝑎𝑛𝑔𝑜 𝑅𝑎𝑛𝑔𝑜 = 𝑋𝑚𝑎𝑥 – 𝑋𝑚í𝑛
Variabilidad Desviación 𝑆𝑥 2 = ∑ (𝑋𝑖 − 𝑋̅) 𝑛 2 𝑖=1 𝑛 − 1 57
estándar
Coeficiente de N ∑ XY − (∑ X)(∑ Y)
𝑥=
√[N ∑ X2 − (∑ X) 2 ][N ∑ Y2) − (∑ Y) 2 ]
Correlación de
Paramétrica
Pearson
No Coeficiente 𝐾 ∑ 𝑆2
𝑥 = K−1 (1 − ∑ 𝑆𝑖2)
𝑖
paramétricas Alfa de Cronbach
Tabla 2 Puntajes y equivalencias para la interpretación de resultados
3.9.2 Análisis cualitativo
Una vez calificada las escalas se procede a la tabulación de los datos y a la
obtención de los estadísticos descriptivos siguientes: media aritmética, mediana,
moda, desviación estándar, rango (valor mínimo y máximo). Además de utilizar la
regresión lineal para comprobar la correlación entre las variables.
45
Medidas de tendencia central: media aritmética, moda. Variabilidad: desviación
estándar y rango. No paramétrica: Coeficiente Alfa de Cron Bach.
46
CAPÍTULO IV
INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN Y RESULTADOS
4.1. Viabilidad de la investigación
Podemos decir que esta investigación es viable y confiable por que nuestros
instrumentos han sido evaluados mediante el alfa de Cronbach y hemos llegado a las
siguientes interpretaciones:
4.1.1. DIRECCIÓN DE PERSONAL
Tabla 4
Resumen de procesamiento de casos
N %
Casos Válido 134 100,0
Excluidoa 0 ,0
Total 134 100,0
Interpretación: Podemos observar que nos dirigimos paticularmente a la variable
dirección del persona en la cual nuestra muestra esta dada por 134 personas que
participaron en nuestra investigación, esto engloba que un 100 % de la muestra participó
sin tener ningún excluido.
Tabla 5
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de
Cronbach N de elementos
47
,704 15
Podemos apreciar que en esta tabla nos dirigimos a la variable dirección de personal
con su instrumento utilizando 15 items a traves de preguntas (encuesta), dando a
conocer el nivel de fiabilidad que tiene cada uno de lo items dados; utilizando el alfa de
cronbach que nos arroja un 70.4% de fiabilidad en este instrumento; en conclusión el
instrumento de esta variable es aceptable para la investigación.
4.1.2 Clima organizacional
Tabla 6
Resumen de procesamiento de casos
N %
Casos Válido 134 100,0
Excluidoa 0 ,0
Total 134 100,0
Interpretación: En esta tabla de la variable clima organizacional apreciamos que
nuestra muestra es 134 personas que participaron en nuestra investigación, esto engloba
que un 100 % de la muestra participó amablemente en este instrumento sin tener ningún
excluido.
48
Tabla 7
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de
Cronbach N de elementos
,792 17
Observamos que en esta tabla nos referimos especificamente a la variable clima
organizacional con su respectivo instrumento (encuesta) con 17 Itmes reflejados en
preguntas, dando a conocer el nivel de fiabilidad que tiene cada uno de lo items
realizados; utilizando el alfa de cronbach que nos arroja un 79.2% de fiabilidad en este
instrumento; en conclusión el instrumento de esta variable es aceptable para la
investigación.
4. Dirección de Personal
Tabla 8
Estadísticos: Variable Dirección de Personal y dimensiones
Estadísticos
Liderazgo Inteligencia Emocional Toma de decisiones Dirección
N Válido 134 134 134 134
Perdidos 0 0 0 0
49
Media 3,35 3,29 3,23 3,24
Mediana 3,00 3,00 3,00 3,00
Moda 3 3 3 3
Desviación estándar ,579 ,623 ,474 ,428
Mínimo 2 2 2 3
Máximo 4 4 4 4
Tabla 4 Estadísticos: Variable Dirección de Personal y dimensiones
La empresa La Lucha Partners SAC presenta niveles de Dirección de personal por e
ncima del promedio (3,29), de igual manera sucede en todas sus dimensiones, sien
do el más bajo el de toma de decisiones (3,23) y el más alto en liderazgo (3,35). El va
lor que más se repite es 3 en las dimensiones liderazgo, inteligencia emocional y toma d
e decisiones.
Tabla 9
Dirección de Personal
Dirección
Frecuencia Porcentaje Porcentaje valido Porcentaje acumul

ado
Valido Ni en desacuerdo ni de acuerd 102 76,1 76,1 76,1

o
De acuerdo 32 23,9 23,9 100,0
50
Total 134 100,0 100,0
Tabla 5 Dirección de Personal
La variable Dirección de personal indica en la tabla puntuaciones que van desde de a
cuerdo (23,9%) hasta ni de acuerdo ni en desacuerdo (76,1%) presentando así niveles l
igeramente altos en esta última opción de respuesta y ligeramente bajos en la opción d
e acuerdo, lo cual refleja la percepción que poseen los colaboradores respecto a la Dire
cción de personal actualmente aplicada.
Tabla 10
Liderazgo
Liderazgo
Frecuencia Porcentaje Porcentaje v?lido Porcentaje acumu
lado
V?lido En desacuerdo 7 5,2 5,2 5,2
Ni en desacuerdo ni de acuer 73 54,5 54,5 59,7
do
De acuerdo 54 40,3 40,3 100,0
Total 134 100,0 100,0
Tabla 6 Liderazgo
En esta tabla de frecuencia la totalidad de colaboradores indicaron puntuaciones que
van desde en desacuerdo (5,2%) hasta de acuerdo (40,3%), presentando así niveles in
termedios en esta última opción de respuesta. La mayor concentración se muestra en (5
4,5%) correspondiente a la respuesta ni de acuerdo ni en desacuerdo por parte de los c
51
olaboradores respecto al liderazgo presentado en su jefe,significando que tienen una re
spuesta neutra.
Tabla 11
Frecuencia Porcentaje Porcentaje v?lido Porcentaje acumul
ado

Ni en desacuerdo ni de acuerd 71 53,0 53,0 61,9
Total
o
134
100,0 De acuerdo 51 38,1 38,1 100,0
100,0
Tabla 7 Inteligencia Emocional
En la dimensión inteligencia emocional se aprecia la totalidad de colaboradores indicando puntu

aciones que van desde en desacuerdo (9,0%) hasta de acuerdo (38,1%), presentando así niveles l
igeramente bajos en esta última opción de respuesta y muy bajos respecto de la primera opción.
La mayor concentración se muestra en (53%) correspondiente a la respuesta ni de acuerdo ni en
desacuerdo por parte de los colaboradores respecto a la apreciación de la inteligencia emociona
l de su jefe,podemos concluir que colaboradores no le dan mucha infasis a este tema.
Tabla 12
Toma de Decisiones
Toma de decisiones
ado
o
De acuerdo 34 25,4 25,4 100,0
Total 134 100,0 100,0
Tabla 8 Toma de Decisiones
52
En la tabla de frecuencia de la dimensión ,toma de decisiones la totalidad de trabajad
ores indicaron puntuaciones que van desde en desacuerdo (2,2%) hasta de acuerdo (25
,4%), presentando así niveles ligeramente bajos en esta última opción de respuesta y m
uy bajos respecto a la primera opción. La mayor concentración se muestra en (72,4%) c
orrespondiente a la respuesta ni de acuerdo ni en desacuerdo por parte de los colabora
dores respecto a la apreciación de la inteligencia emocional de su jefe.,demostrando así
que los colaboradores no toman mucho énfasis al tema de toma de decisiones.
4.1.2 Clima Organizacional
Tabla 13
Estadísticos Clima Organizacional
Estadísticos
Claridad Trato Motivacion Satisfaccion
N Válido 134 134 134 134
Perdidos 0 0 0 0
Media 4,10 4,01 4,16 4,10
Mediana 4,00 4,00 4,00 4,00
Moda 4 4 4 4
Desviación estándar ,579 ,588 ,573 ,629
Mínimo 3 3 3 2
Máximo 5 5 5 5
53
Tabla 9 Estadísticos Clima Organizacional
La empresa La Lucha Partners SAC presenta niveles de Clima organizacional por en
cima del promedio (4,16), de igual manera sucede en todas sus dimensiones, siendo el
más bajo el de trato interpersonal (4,01) y el más alto en motivación (4,16). El valor que
más se repite es 4 en las dimensiones claridad organizacional, trato interpersonal, motiv
ación y satisfacción.
Tabla 14
Claridad Organizacional
Claridad
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumul
ado
Válido Ni en desacuerdo ni de acuerd 16 11,9 11,9 11,9
o
Total De acuerdo 88 65,7 65,7 77,6
134
100,0
100,0
Totalme
nte de a
cuerdo
30
22,4
22,4
100,0
Tabla 11 Claridad Organizacional
En la dimensión Claridad organizacional la totalidad de colaboradores indicaron punt
uaciones que van desde ni de acuerdo ni en desacuerdo (11,9%) hasta totalmente de a
54
cuerdo (22,4%), presentando así niveles ligeramente bajos en esta última opción de res
puesta y muy bajos respecto a la primera opción. La mayor concentración se muestra e
n (65,7%) correspondiente a la respuesta de acuerdo por parte de los colaboradores res
pecto a la claridad organizacional como factor del clima organizacional, demostrando qu
e la mayoría de colaboradores marcan la opción tres .
Tabla 15
Trato Interpersonal
Trato

ado
V?lido Ni en desacuerdo ni de acuerd 22 16,4 16,4 16,4

o
Totalmente De acuerdo 88 65,7 65,7 82,1

de acuerdo
Total 134 100,0 100,0
24
17,9
17,9
100,0
Tabla 12 Trato Interpersonal
En la dimensión Trato interpersonal la tabla de frecuencia la totalidad de colaborador
es indicaron puntuaciones que van desde ni de acuerdo ni en desacuerdo (16,4%) hast
a totalmente de acuerdo (17,9%), presentando así niveles bajos en estas dos opciones
de respuesta La mayor concentración se muestra en (65,7%) correspondiente a la resp
55
uesta de acuerdo por parte de los colaboradores,se concluye que los colaboradores est
án satisfechos con el trato interpersonal.
Tabla 16
Motivación
Motivacion

ado
V?lido Ni en desacuerdo ni de acuerd 13 9,7 9,7 9,7

o
De acuerdo 87 64,9 64,9 74,6
Totalmente de acuerdo 34 25,4 25,4 100,0
Total 134 100,0 100,0
Tabla 13 Motivación
En la dimensión Motivación la totalidad de colaboradores indicaron puntuaciones que
van desde ni de acuerdo ni en desacuerdo (9,7%) hasta totalmente de acuerdo (25,4%)
, presentando así niveles ligeramente bajos en esta última opción de respuesta y muy b
ajos respecto a la primera opción. La mayor concentración se muestra en (64,9%) corre
spondiente a la respuesta de acuerdo por parte de los colaboradores,, esto demuestra q
ue los colaboradores están en un nivel promedio con respecto a la motivación
56
Tabla 17
Satisfacción
Satisfaccion
ado
V?lido En desacuerdo 1 ,7 ,7 ,7
o
De acuerdo 83 61,9 61,9 75,4
Totalmente de acuerdo 33 24,6 24,6 100,0
Total 134 100,0 100,0
Tabla 14 Satisfacción
En la dimensión Satisfacción la totalidad de colaboradores indicaron puntuaciones qu
e van desde en desacuerdo (0,7%) hasta totalmente de acuerdo (24,6%), presentando
así niveles ligeramente bajos en esta última opción de respuesta y muy bajos respecto a
la opción en desacuerdo (0,8%) y la opción ni de acuerdo ni en desacuerdo (12,7%). La
mayor concentración se muestra en (61,9%) correspondiente a la respuesta de acuerdo
por parte de los colaboradores., esto determina que los colaboradores están satisfechos
con respecto al clima organizacional.
4.3 Prueba de Hipótesis

Tabla 18
Resumen del modelo de Inteligencia emocional y trato interpersonal
57
R R cuadrado Error estándar de la
Modelo R cuadrado ajustado estimación Sig.
1 ,173ª ,030 ,022 ,581 ,046
Tabla 3 Resumen del modelo de Dirección de personal y Clima Organizacional
a. Predictores: (Constante), inteligencia emocional
Con los datos obtenidos se observa que el valor “R cuadrado” indica que la
inteligencia emocional determina en un 3% (0,030) el trato interpersonal; es decir, que la
inteligencia emocional tiene un nivel muy bajo de influencia sobre el trato interpersonal.
La significancia mide el valor con el cual rechazar o no la hipótesis nula, en este caso la
significancia es de 0.046, lo que nos indica que la hipótesis nula es aceptada,
comprobándose así la hipótesis de investigación con respecto a la inteligencia
emocional como factor poco influyente para la consecución de un adecuado trato
interpersonal.
Tabla 19
Resumen del modelo de Dirección de personal y Clima Organizacional
Tabla 4 Resumen del modelo de Dirección de personal y Clima Organizacional
a. Predictores: (Constante), Dirección de personal
b. Variable dependiente: Clima organizacional
58
Con los datos obtenidos se observa que el valor “R cuadrado” indica que la Dirección
de personal influye en el Clima organizacional en un 52% (0,520).La significancia mide
el valor con el cual rechazar la hipótesis nula, en este caso la significancia es de 0,000
lo que nos indica que la hipótesis nula es rechazada, concluyendo así que la dirección
de personal influye de manera cuestionable en el clima organizacional.
La hipótesis principal de la investigación sugería a la Dirección de personal como
factor de influencia significativa en el Clima organizacional de la empresa en
investigación; esta afirmación fue comprobada gracias a la regresión lineal.
Por lo tanto se aporta evidencia empírica a favor de la influencia significativa de la
Dirección de personal en el Clima organizacional de la empresa la Lucha partners SAC.
Tabla 20
Resumen del modelo de Liderazgo y Trato Interpersonal
R R cuadrado Error estándar de la

Modelo R cuadrado ajustado estimación Sig.
1 ,250ª ,062 ,055 ,571 ,004
Tabla 5 Resumen del modelo de Liderazgo y Trato Interpersonal
a. Predictores: (Constante), Liderazgo
Con los datos obtenidos se observa que el valor “R cuadrado” indica que el
liderazgo determina en un 6,2% (0,062) el trato interpersonal; es decir, que el liderazgo
59
tiene un nivel bajo de influencia sobre el trato interpersonal. La significancia mide el
valor con el cual rechazar o no la hipótesis nula, en este caso la significancia es
de 0.004, lo que nos indica que la hipótesis nula es aceptada, comprobándose así la
hipótesis de investigación con respecto al liderazgo como factor influyente para la
consecución de un adecuad clima organizacional.
Tabla 21
Resumen del modelo de Toma de Decisiones y Satisfacción
Modelo R R cuadrado R cuadrado ajustado Error estándar de la estimación Sig.
1 ,095ª ,0095 ,002 ,628 ,275
a. Predictores: (Constante), Toma de Decisiones
Con los datos obtenidos se observa que el valor “R cuadrado” indica que la toma de
decisiones determina en un 0.95% (0,0095) el trato interpersonal; es decir, que la toma
de decisiones tiene muy bajo nivel de influencia sobre la satisfacción. La significancia
nos mide el valor con el cual rechazar o no la hipótesis nula, en este caso la significancia
es de 0.275, lo que nos indica que la hipótesis nula es aceptada, comprobándose así la
hipótesis de investigación con respecto a la toma de decisiones como factor influyente
significativo para la consecución de un adecuada clima organizacional.
60
CAPÍTULO V
DISCUSIÓN DE RESULTADOS
5.1 Contrastación de la hipótesis con los resultados

Los resultados obtenidos nos muestran la influencia positiva media que tiene la
dirección del personal con el clima organizacional. El conocimiento y la noción de los
colaboradores sobre la dirección del personal se encuentran reflejados en la influencia
significativa alta al clima organizacional , los resultados demuestran que la empresa “La
Lucha Partners S.A.C.” en cuanto la dirección del personal, de acuerdo con la percepción
de los colaboradores , se observa que hay niveles altos en la última opción de respuesta
y ligeramente bajos en la opción de acuerdo, teniendo un 76,5% que opina que la
dirección del personal es un poco deficiente; lo cual, según nuestra hipótesis definiría un
bajo nivel para clima organizacional; pero en los resultados se puede observar que van
61
desde ni de acuerdo ni en desacuerdo (0,8%) hasta de acuerdo (83,3%) presentando así
niveles altos en esta última opción de respuesta y muy bajos en la opción ni de acuerdo
ni en desacuerdo, al sacar la regresión lineal nos arroja un 52% de influencia significativa
entre estas dos variables, Lo cual afirma que la hipótesis nula es aprobada y que está de
acuerdo con la investigación. Además rechaza la hipótesis 1 porque el nivel es medio;
no alto.
Los directivos de esta empresa aplican consciente o inconscientemente gran parte de
los conocimientos que incluye el liderazgo, Inteligencia emocional y toma de decisiones,
no obstante algunos colaboradores de la empresa, prefirieron no opinar sobre el punto
de que si su jefe en realidad era un líder o no, la mayoría (54.4%) marco que ni de
acuerdo ni en desacuerdo.
Mientras que en el punto del trato interpersonal colaboradores indicaron puntuaciones
que van desde ni de acuerdo ni en desacuerdo (15,2%) hasta totalmente de acuerdo
(18,2%), presentando así niveles bajos en esta última opción de respuesta y muy bajos
respecto a la primera opción. La mayor concentración se muestra en (66,7%)
correspondiente a la respuesta de acuerdo, esto nos motiva a saber que el trato
interpersonal es bueno.
Los resultados indican que el liderazgo determina en un 4,9% (0,041) el logro de trato
interpersonal, La significancia nos mide el valor con el cual rechazar o no la hipótesis
nula, en este caso la significancia es de 0.039, lo que nos indica que la hipótesis nula
es rechazada, con probándose así la hipótesis de investigación . Por otro lado, el estudio
demuestra que Toma de Decisiones no influye en Satisfacción ya que solo sale un 10%
62
de relación causal entre estas dos dimensiones; esto lleva a que se rechace la Hipótesis
3 y se aprueba la hipótesis nula tercera.
5.2 Contrastación de resultados son estudios similares

Es importante conocer el grado de influencia que tiene el nivel de dirección de personal
con el clima organizacional. Se debe mencionar que las variables tomadas en esta
investigación coinciden con las variables de los antecedentes del estudio. Para Aburto
Pineda Hugo, el objetivo fue determinar si las habilidades directivas son las causales de
un clima organizacional insatisfactorio, para generar información que contribuya a
resolver un problema de la entidad de estudio. De esta investigación se concluyó que la
Coordinación Estatal del Instituto Nacional de Estadística y Geografía en Michoacán, se
tiene clima organizacional insatisfactorio, que prevalece según un estudio anterior
realizado en 2006. De igual manera, estos resultados también son obtenidos por Uría
Diana, quien muestra que existe inconformidad por parte de los trabajadores en cuanto
al clima organizacional existente en Andelas Cía. Ltda, el desempeño laboral de los
trabajadores se ve afectado en gran parte por la aplicación del liderazgo autocrático.
Gamarra Lizeth y Paredes Juan, para optar al Grado Académico de Magíster en
Desarrollo Organizacional y Dirección de Personas, Universidad del Pacífico; el propósito
fue mejorar el clima organizacional de área de Ventas Comerciales (VC), considerando
las percepciones de sus integrantes. Esto permitió aplicar acciones sobre la base del
desarrollo del talento humano y compromiso de los colaboradores.
63
64
CONCLUSIONES
1. Dirección de personal y Clima organizacional
Se aporta evidencia empírica a favor de la hipótesis central, por lo tanto la dirección
de personal influye en el clima organizacional, con las puntualizaciones siguientes:
Existe una asociación positiva media, entre la Dirección de personal y Clima
organizacional.
2. Influencia del liderazgo en el trato interpersonal.
Se aporta evidencia empírica a favor de la segunda hipótesis nula, por lo tanto, el
liderazgo no influye positivamente en el trato interpersonal.
3. Influencia de la toma de decisiones en la satisfacción
Es decir, que la toma de decisiones tiene muy bajo nivel de influencia sobre la
satisfacción. Se aporta evidencia empírica a favor de la tercera hipótesis nula, por
tanto, la toma de decisiones no influye significativamente en la satisfacción de los
colaboradores.
4. Validez, confiabilidad y objetividad de los instrumentos
Para los instrumentos de dirección de personal y clima organizacional, se logró
establecer validez del contenido a partir de la opinión de los expertos. La
confiabilidad se logra a través de los estudios y adaptaciones de investigaciones
anteriores. La objetividad se estableció a partir de la preparación de los
investigadores quienes aplicaron los instrumentos a los colaboradores de la
65
empresa, mostrándose con una actitud amigable y viéndose reflejado en las
mínimas diferencias en los resultados de este informe.
5. Finalmente concluimos que el clima organizacional en la empresa La Lucha
Partners S.A.C. no es igual en todas sus tiendas, ya que la dirección de personal
no se desarrolla de la misma forma en cada una de estas, al realizarse cambios
positivos en la dirección del personal, se observa un mejor clima organizacional.
66
RECOMENDACIONES
1. Incentivar las reuniones de confraternidad con el fin de mejorar el trato
interpesonal de los colaboradores con sus directivos y cultivar lazos de confianza
que ayuden a un mejor el desarrollo de la organización.
2. Brindar mayores capacitaciones a los jefes de personal para desarrollar sus
habilidades directivas, manejar su inteligencia emocional y saber discenir en la
toma de decisiones.
3. Tener en consideración a los colaboradores en la toma de decisiones para que
cumplan sus metas tanto laborales como personales y así incrementar su
satisfacción del colaborador.
67
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 Uría, D. (2011). El clima organizacional y su incidencia en el desempeño laboral de
los trabajadores de Andelas Cía. Ltda. De La Ciudad De Ambato (Tesis de pregrado).
Recuperada de http://repositorio.uta.edu.ec/bitstream/123456789 /1376/1/296%20
Ing.pdf
71
Anexos
72
Tabla 22
Matriz de Consistencia
73
74
Tabla 23
Matriz de Items
75
76
Tabla 24
Ficha Técnica 1
77
Tabla 25
Ficha Técnica 2
78

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

INFORME DE PRACTICAS PRE-PROFESIONALES

Callao, Setiembre, 2019

Dedicado a mis padres, mi

estimada profesora dela

asignación y todas aquellas

personas que me apoyaron y

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2

1.1 Determinación del Problema 2

1.2 Formulación del Problema ...................................................................................................... 4

2.1 Antecedentes de la investigación 8

2.1.1 Investigaciones extranjeras .................................................................................................... 8

2.2.1 Dirección de personal: ........................................................................................................... 13

3.1 Hipótesis General e Hipótesis específicas ..................................................................................... 40

4.1 Dirección de Personal 47

4.1.2 Clima Organizacional..................................................................... Error! Bookmark not defined.

5.1 Contrastación de la hipótesis con los resultados 61

5.2 Contrastación de resultados son estudios similares 63

Este informe tuvo por objetivo principal:

Del informe ya mencionado permitirá representar el desarrollo exhaustivo de las

y conocimientos, así pudiéndose tener una competitividad en el mundo laborar; en este

lo práctico, por lo cual explaya su visión profesional y concreta su conocimiento adquirido

a lo largo de su carrera profesional para que pueda desenvolverse

En este informe se dará a conocer las diferentes actividades a desempeñar dentro de

la Agencia de Aduanas FAR ADUANAS SAC, empresa que me dio la oportunidad de

de igual manera se reflejara parte de lo aprendido en el proceso como practicante con el

fin de dar a conocer la actividad y el proceso que se realiza en la agencia.

La práctica empresarial ayuda a aterrizar y aplicar teorías que se aprendieron en la

universidad. Además, ayuda a conocer cómo es en realidad el mundo laboral. La idea es

aprender a adquirir las responsabilidades, trabajar en equipo, y a manejar la

internacional y local por su capacidad y eficiencia en cualquiera de sus despachos. Se

reflejará en el informe las diferentes actividades realizadas durante el tiempo asignado a

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Determinación del Problema

Realizar las prácticas en la Agencia FAR ADUANAS SAC, es un privilegio ya que

aprendí diferentes métodos de llevar a cabo un despacho, en la cual se lograron aplicar

se presentaron casos nuevos de clientes con anhelos de expandir sus mercados en el

ADUANAS 4957, dedicada a la prestación de todos los servicios de agenciamiento

Misión Brindar un eficiente servicio logístico integral, generando ventajas competitivas a

personalizada. Su visión comprende ser reconocidos internacionalmente y seguir siendo un

Socio Comercial estratégico como cadena de suministro.

Cuenta con los departamentos de operaciones, departamento de importación, exportación,

transporte y el departamento de contabilidad y finanzas. Asimismo, dentro de su planilla de

operadores habilitados de comercio exterior cuenta con 08 despachadores de aduanas y una

planilla general de 20 colaboradores.

Dentro de las funciones a cargo del área de operaciones hallamos la coordinación de

todo el proceso logístico y documentario para las importaciones y exportaciones de

profesionales de primer nivel quienes brindarán asesoría legal en materia de legislación

profesional, el correcto seguimiento de sus operaciones, y asesoría técnica relacionada

con cualquier trámite inherente a su despacho. Por el lado de la sección transporte,

·Consolidación y desconsolidación de cargas aéreas y marítimas.

·Servicio de Pick up y Delivery (Door to Door).

·Seguimiento e información de sus embarques.

Por su parte, el área contable ofrece un soporte constante a las operaciones de la

tributos al ente recaudador.

Es en medio de todas las actividades relativas a la cadena logística internacional

de despacho para lograr la satisfacción del cliente externo en la agencia de aduanas,

Una de las falencias encontradas se centra en los procesos de atención al cliente

para rentabilizar las operaciones de la agencia aduanera, con la finalidad que se

cumpla con los tiempos propuestos, agilizando la entrega de los despachos

aduaneros. El despacho aduanero consiste en “El cumplimiento del conjunto de

aduanero.” (Ley General de Aduanas, 2008: p3).

Uno de los grandes problemas es que el cliente no cuenta con un sistema de