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Resumen
Objetivos
En el caso específico del grupo que conforma una organización laboral, la actividad a la
que se convoca está dada por la misión de la entidad (la razón de ser), por el objeto social
(actividades aprobadas de forma legal que le autoriza ejercer en correspondencia con la
misión) y por la visión (la meta de la organización en un tiempo determinado). Para dar
cumplimiento a estos tres elementos, se requiere de una estructura compuesta por
personas que interactúan entre sí, organizadas en subsistemas por áreas de
funcionamiento, derivadas de las demandas y características de la actividad fundamental.
A partir de la interacción de estas personas se producen estados afectivos inherentes al
hombre como ser social, generándose lo que se denomina cultura organizacional de
forma espontánea.
El primer nivel corresponde a los artefactos visibles, comprendido por el ambiente físico
de la organización, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus
integrantes, el patrón de comportamiento visible, documentos, cartas, etc.
Los valores son una parte de la cultura organizacional que conforma la identidad de los
trabajadores con su empresa. Generalmente se ha dirigido la atención del estudio de la
identidad corporativa a la relación que guarda con la imagen corporativa, sin embargo,
esta identidad también es el resultado de formaciones culturales más complejas que son
las que, en última instancia, dotan a los trabajadores del sentimiento de pertenencia a su
centro. ¿Por qué los valores y no otro elemento de los que forman a la cultura? Porque
son precisamente los valores los que actúan directamente sobre las actitudes de las
personas, interviniendo en que una creencia se convierta en comportamiento, de ahí la
necesidad de tomarlos en cuenta a la hora de querer obtener resultados.
Una organización laboral nace con determinados valores, pero está sujeta a las influencias
internas y externas del desarrollo. De esta manera hay determinantes que influyen en la
formación de valores, como son:
Para que los valores lleguen a funcionar como el impulso motivador para la acción, deben
transitar necesariamente desde un punto reactivo (donde sólo regulan el comportamiento
como una forma de presión externa), transitando como proceso adaptativo (siendo
utilizado como una necesidad en función de obtener una meta), hasta llegar a tener el
grado de valor autónomo (ejecutándose el comportamiento por parte del sujeto, a partir
de una internalización de las metas, fuera de todo margen de recompensa o castigo).
Esto quiere decir que si queremos que los trabajadores de una organización laboral
asuman un comportamiento determinado a partir de la formación de valores corporativos
en ellos, necesariamente se debe iniciar esta formación desde la externalización de la
ejecución a partir del uso de los valores, hasta su internalización; desde un programa de
recompensas y castigos conscientemente elaborado por el grupo destinado a la formación
de estos valores, hasta que no se haga necesario el uso de estos mecanismos para que el
trabajador actúe a partir de estos valores una vez aprehendidos y aprendidos.
¿Cómo lograr la formación de estos valores autónomos? Diego González (2000) nos
propone, junto al uso del método de recompensa y castigo, la capacidad de integrar o
actualizar los valores personales con los valores institucionales. De esta manera se
pasaría de un funcionamiento extrínseco a uno intrínseco.
Existen tres espacios para la educación y formación de valores: la actividad como espacio
donde se atribuyen significados personales, la calidad de las relaciones que se establecen
durante la ejecución de la actividad y el proceso de comunicación. La comunicación
funciona en tres dimensiones con relación a los valores: como herramienta para la
transmisión de valores, como el medio donde se dinamiza la interrelación de estos
valores, como el objetivo final de cualquier gestión de valores.
Gestionando valores
Una empresa centrada en una gestión de valores cuenta con ventajas indiscutibles dentro
del entorno mundial como son:
Este autor concibe a la gestión de valores como un proceso cíclico, donde una de las
partes de la dinámica da lugar a la siguiente, a partir:
- Desconfianza
- Mal humor
- Irritabilidad
- Rigidez
- Conformismo
- Apatía
- Trabajos de mala calidad y hechos a prisa
- Dobles intenciones
- Temor al riesgo
- Incapacidad de delegación eficaz
- Agobio por falta de tiempo
- Retraso en las reuniones
- Falta de reconocimiento del esfuerzo
- Miedo al cambio
- Malgastar
- Inercia
- Tendencia al chisme
- Ocultar errores
- Burocracia
- Individualismo
Por ello, antes de pretender iniciar a la organización en una gestión de valores, en primer
lugar, los elementos que la conforman deben estar dispuestos al cambio. Una vez
determinada la disposición al mismo, se inician entonces las fases que se relacionan
directamente con el trabajo con los valores corporativos.
De toda una serie de valores que puedan existir, sólo son económicamente factibles
aquellos que reúnan las siguientes características:
- Pocos y fáciles de recordar
- Definibles
- Significativos estratégicamente
- Escogidos participativamente
- Significativos para los trabajadores
- Transmitidos mediante la comunicación
- Percibidos como algo por lo que vale la pena comprometerse
- Cómodos para las personas
- Coherentes en teoría y práctica
- Evaluados y asociados con recompensas
- Convertidos en objetivos medibles
- Periódicamente cuestionados y reformulados
Las fases III y IV se corresponden con el seguimiento a una política de trabajo con los
valores, donde los trabajadores son el centro de toda atención en cuanto a formación de
valores y recompensas asociadas a la aplicación de los mismos, teniendo en cuenta el
control de todo el proceso.
Los valores corporativos deben asociarse al concepto de cliente, donde no sólo se recogen
aquellos elementos que la Organización desea estratégicamente que sus trabajadores
posean o incluyan en su personalidad, sino que también debe incluir aquellos que los
clientes desearían que caracterizaran los servicios o productos de la misma. Una buena
formulación de los valores garantiza tanto el funcionamiento organizativo como la
"compra" de dicha organización por parte de los clientes (tanto externos como internos),
garantizando la coherencia entre las expectativas y la realidad.
Partiendo del Modelo de dirección por valores de García y Dolan (1998), elaboramos una
estrategia que permitiera gestionar valores corporativos a partir de un proceso de
comunicación efectivo. Nuestra propuesta se basa entonces en los siguientes aspectos
(Ramos, 2003):
1. Identificación y nominación de los valores corporativos (Gráfico 3)
a. Identificación de los valores que se reconocen como aquellos que forman parte de las
características de la corporación y que resultan indispensables por parte de los
trabajadores de la misma. Estos valores pueden ser existentes o no en la realidad de la
organización, ya que se parte del principio de que los valores pueden ser formados en
caso de que no se encuentren presentes.
b. Nominación de los valores a partir de la identificación de los mismos, de forma tal que
se garantice un lenguaje "común" entre los trabajadores en el momento referirse a estos
valores. Esta nominación sirve para la medición del cumplimiento del trabajo con los
valores. Posteriormente deben seleccionarse aquellos valores que serían los Valores
corporativos, respondiendo a la necesidad de darle cumplimiento a las características que
deben poseer estos valores según García y Dolan.
d. Retroalimentación del proceso con los trabajadores donde se presenten los valores
finales que resultaron del trabajo inicial.
2. Comunicación de valores
Con relación a las formas verbales, los valores deben estar incluidos en el discurso de los
miembros del sistema de la organización en los momentos cuando sea necesaria su
discusión, independientemente de la necesidad de un primer acercamiento de los
trabajadores con la existencia de valores a seguir y su significado para ellos y para la
organización como tal.
Para las formas no verbales (lenguaje visual), los valores dependen de un diseño gráfico
atractivo, en correspondencia con las características de la imagen corporativa de la
organización.
Esta estrategia a realizarse implica el seguimiento de la gestión iniciada, de modo tal que
permita:
1. Perfil corporativo
- Sentido de pertenencia
- Profesionalidad: nivel técnico
- Honestidad
- Sensibilidad humana
- Juventud de los trabajadores
- Espíritu de innovación
- Entusiasmo
- Cohesión grupal
- Integridad
- Responsabilidad
- Motivación
c. Diagnósticos analizados
2. Esquema de trabajo en grupo por sesiones para identificar los valores corporativos
El siguiente es el formato a utilizar durante las sesiones de trabajo, dando margen a la
flexibilidad en el caso de no contar con cualquiera de los elementos necesarios.
a. Presentación
b. Tareas
Utilización de una variante de las técnicas "Quién gana más", con el objetivo de
demostrar la necesidad de que exista durante el trabajo no sólo un pensamiento del orden
individual o por subsistema, sino también en función del sistema total como evidencia de
la pertenencia de los trabajadores con su organización.
Se reparten tarjetas que tengan las opciones X / Y. Si participan tres personas se hace la
variante 1, si participan cuatro personas o más se aplica la variante 2. Las instrucciones
son las siguientes:
- Se explica a los participantes que en ese momento están funcionando como directivos
de un subsistema, pero que todos forman parte de un
- Cada uno debe tomar una decisión: X o Y. Esto se realizará en tres ocasiones.
- En dependencia de la combinación de todas las opciones se ganará o perderá una cierta
cantidad de dinero.
- No pueden conferenciar entre ellos, excepto para la elección de la última decisión,
donde se podrán poner de acuerdo con relación a la decisión a tomar.
Finalmente se realiza la nominación y definición de los valores que poseen o deben tener
los trabajadores de la empresa a partir de las características anteriormente expuestas. En
este punto se trabaja con los valores ya definidos, los valores del grupo empresarial al que
pertenece la empresa (en caso de que sea aplicable) y la estrategia organizacional
aprobada, de modo tal que exista una relación entre la estrategia de la organización
laboral con el trabajo que se está realizando. Estos valores se escribirán en la pizarra,
junto a su definición, de modo tal que todos los participantes puedan acceder a ellos para
añadir o modificar cualquiera de los mismos.
c. Cierre
En esta etapa se selecciona o menciona un valor que se tenga en el plano personal y que
haya sido formado como consecuencia de la cultura organizacional de la empresa. Se
indaga con relación a posibles deficiencias presentadas en la realización de la sesión de
trabajo, o cualquier sugerencia que quieran aportar para enriquecerla.
Durante la sesión pueden emerger temas que serán recogidos como preocupaciones,
recomendaciones, inquietudes o problemas presentados.
Gráfico 3 - Asistencia
e. Valores identificados
Tabla 1 - Valores identificados en las sesiones de trabajo y su definición por parte de los
trabajadores
f. Selección de valores corporativos
Tomando en cuenta tanto estos valores, como los que aparecen a partir de un análisis de
documentos organizacionales, se identificaron como valores corporativos los siguientes:
Incorporamos dentro del diseño de los valores elementos tales como objeto social,
productos o servicios que ofertan, combinados con el slogan de la corporación: "La
Solución Integral"
Conclusiones
Bibliografía
García, S. y Dolan, S. (1998). Dirección por valores. México: Prentice-Hall
Hispanoamericana.
Katz, D. y Kahn, R. (1989). Psicología social de las organizaciones. (2ª. ed.), México:
Trillas.
Ponjuán, Gloria. (1998). Gestión de información en las organizaciones. CECAPI, pp. 73.
Rokeach, M. (1973). The Nature of Human Values. New York: Free Press.