NACIMIENTO DEL COSTO JUSTO A TIEMPO

El JIT nace en Japón durante la década de los 50 de la mano de la empresa Toyota, que
lo propone como una de las principales herramientas de su Sistema de Producción. El
implantador de este método revolucionario en Toyota fue el ingeniero Taiichi Ohno,
(Febrero 29, 1912 - Mayo 28, 1990) que trabajó en dicha empresa entre 1932 y 1975, este
último año en el que llegó a ser vicepresidente de Toyota Motor Corporation.
Escribe Ohno en uno de sus principales libros: "Hacer grandes lotes de una pieza
individual Es una regla de producción de sentido común incluso hoy. Esta es la clave del
sistema de producción en masa de Ford. La industria automotriz norteamericana ha
mostrado continuamente que la producción masiva planeada tiene el mayor efecto en la
reducción de costos.”
El sistema Toyota toma el curso contrario. Nuestro lema de producción es “pequeños
lotes y rápidos tiempos de preparación.”
Uno de los sucesos que más influyeron en Ohno para la creación del JIT fue su visita a
los EE.UU. En el año 1956, donde tomó contacto con el sector supermercadista.
Comparando las operaciones de una fábrica con un supermercado, Ohno explicó cuál era
la forma de trabajar del JIT. Concretamente se puede decir que cada línea de producción
pone a disposición su salida para que la línea siguiente elija lo que necesita, como la
mercadería en los estantes de un supermercado.
El proceso siguiente está autorizado para abastecerse solamente de aquellos datos que
necesita para continuar trabajando. Este sería el momento en que el proceso precedente
estaría autorizado a producir (o reponer, tal cual lo hacen los promotores en un
supermercado) los datos usados por el proceso posterior.

Esta forma de trabajar se conoce como sistema de arrastre (pull system), conducido por
la demanda del cliente, que contrasta con la idea tradicional de un sistema de empuje
(push system), conducido por el output de las líneas precedentes.
Actualmente la filosofía JIT es de probada aplicación en numerosas empresas del mundo.
En Argentina es usada principalmente por las subsidiarias de empresas multinacionales.
Se pueden nombrar como elementos del entorno que influyeron no sólo en el nacimiento
de esta filosofía sino también en su posterior desarrollo en Occidente los siguientes
hechos:
 Una nación como Japón no posee grandes extensiones de territorio y como consecuencia
de ello el ahorro de espacio en las empresas es algo que se torna primordial.
 En palabras de Ohno, escribiendo en el prólogo del libro de Monden: “La técnica que
llamamos sistema Toyota de producción nació como consecuencia de nuestros esfuerzos
para competir con las industrias del automóvil de las naciones avanzadas de Occidente
tras el final de la Segunda Guerra Mundial.”
 Globalización y apertura de los mercados.
 Los clientes se muestran cada vez más exigentes en términos de calidad, precio, servicio,
entrega y variedad de productos.
 Los mercados están saturados por la multiplicidad de productos existentes, provocando
una gran competencia entre las empresas por lograr la diferenciación al menor costo
posible. Esta multiplicidad de productos choca con las estructuras tradicionales
concebidas para producir en grandes lotes y con la menor diferenciación posible.
 El avance tecnológico impidió que aumentara la diferencia de tiempo desde que se
lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo "reproducían”; y como
consecuencia de ello se produjeron acortamientos en los ciclos de vida de los productos.
 La demanda es muy cambiante y como consecuencia de esto las empresas deben ser
flexibles para responder rápidamente al cambio.
 La difusión de las tecnologías ha provocado que éstas se incorporen en los productos,
incrementando la complejidad de los mismos.
 Crisis de las empresas que se manejan con el modelo tradicional que se manifiestan en
descensos de productividad debido al aumento de los stocks, la pérdida de mercado,
trabajadores desmotivados, etc.
 ¿QUÉ ES “Just in time”?

Que también se usa con sus siglas JIT, literalmente quiere decir “Justo a tiempo”. Es una
filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción. Se
trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que
lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios.

El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con
absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o
componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la
demanda.

La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para

entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida.
Evitando los costes que no producen valor añadido también se obtendrán precios
competitivos.

Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin
embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.

El justo a tiempo puede entenderse como un sistema de producción diseñado para

eliminar todo desperdicio en el medio de la manufactura. Como antes se mencionó, el
desperdicio es cualquier cosa que no contribuye de manera directa el valor del producto.

Existen tres concepciones diferentes sobre lo que es el JIT:

• JIT como una filosofía

• JIT como un conjunto de técnicas productivas

• JIT como un método de Planificación y Control de la Producción.

 JIT como una filosofía:
Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de
producción de manera que las materias o componentes que se necesitan lleguen a la
línea de producción “Justo a Tiempo”, es decir en el momento oportuno y en la
cantidad necesaria. Requiere producir sólo la cantidad exacta, en la calidad requerida,
en el momento preciso y al más bajo costo.

Se considera que el exceso de existencias:

 Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor forma.
 Genera mayores costos de almacenaje.
 Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia.
 Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.

De lo que se trata es que con la metodología del Just in Time, la compañía pueda apoyarse
para construir una ventaja competitiva sostenible en el mercado.
La elaboración de una estrategia competitiva a nivel de negocio supone definir aquella o
aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia y que hacen que los
clientes compren nuestros productos y no los de aquella.
Podemos enumerar cinco variables que servirán de base para conseguir esa ventaja
competitiva:
1. Costo
2. Calidad
3. Servicio
4. Flexibilidad
5. Innovación.

En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no

aporta valor añadido para el cliente. Despilfarro es el uso de recursos por encima del
mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía).

Pueden ser despilfarros:

 El exceso de existencias
 Los plazos de preparación
 La inspección
 El movimiento de materiales
 Las transacciones o los rechazos

La descripción convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar

mercancías que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente
necesitadas, solamente define el JIT teóricamente.
Cuando el JIT se interioriza en las empresas, el despilfarro de las fábricas se elimina
sistemáticamente.

El jit tiene 4 objetivos principales:

 Poner en evidencia los problemas fundamentales.

 Eliminar despilfarros.
 Buscar la simplicidad.
 Diseñar sistemas para identificar problemas.

La filosofía del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos
y resolverlos. El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta
descubrir otro problema; este problema también se resolvería, y así sucesivamente.

Al implementar el sistema justo a tiempo las empresas buscan una mayor eficiencia en la
utilización de sus recursos sin dejar de lado la calidad al reducir los desperdicios,
optimizar la calidad, aprovechar al máximo los espacios en el almacén, distribuir las
maquinas en la planta de una manera que haga más fluido el tránsito de las materias
primas, los artículos en proceso y artículos terminados, realizando un sistema flexible de
producción. Te invito a que profundices en el estudio de este tema tan interesante.

Elementos de la filosofía JIT (just in time):

a) Reducción de inventarios

b) Sistema pull (jalar el producto)

c) Minimizar tiempos de preparación

d) Velocidad óptima de producción

e) Creación de células de producción

f) Optimización de la distribución de planta

g) Tamaño de lotes pequeños

 A. Reducción de inventarios (básico)
Este concepto analiza los inventarios en proceso los cuales deben ser reducidos o en su
caso eliminados. Un inventario en proceso es sinónimo de un error administrativo un
producto que espera o un cliente que hace fila dentro del sistema, refleja falta de equilibrio
o desincronización en las operaciones.

¿Porque existen los inventarios?

Problemas más comunes en orden de costo menor-mayor

1. Tiempos de preparación muy largos

2. Lotes de producción muy grandes
3. Problemas de calidad
4. Lista de materiales con muchos niveles
5. Descompostura de maquinaria
6. Mala calidad de los proveedores
7. Tiempo de ciclo muy largo
8. Demasiado desperdicio y retardo
9. Ausentismo del personal
10. Distribución de planta deficiente

¿Cómo lograr un bajo nivel de inventario?

 Contar con alta calidad

 Entrega a tiempo
 Equipo siempre en buenas condiciones
 Lotes de producción pequeños
 Buenos tiempos de preparación

B. Sistemas Pull o jalar la producción

En un sistema de producción en línea sencilla, el sistema pull consiste en que un producto
en proceso no sea pasado a la operación siguiente hasta que está se libere, de esta manera
solo se produce lo que se demanda, evitando los cuellos de botella. El
sistema de jalar la producción equilibra las actividades de una línea de producción y no
genera inventarios en proceso.
 C. Minimizar los tiempos de preparación
Disminuir los tiempos de preparación interno (cuando la máquina debe detenerse)
mejorando la calidad de mantenimiento preventivo, y la rapidez del mantenimiento
emergente. Aumentar la calidad y disminuir la distracción del mantenimiento externo
(cuando el producto no se tiene que detener)

D. Equilibrio en las operaciones

Indicador que mide el equilibrio en las operaciones y se basa en calificar el resultado de
la razón:

No. de piezas/Estaciones de trabajo

E. Optimización en el uso de piso:

La redistribución de planta, bajo la filosofía de manufactura JIT da como resultado la
ganancia de piso (reducción del desperdicio de piso). Los sistemas de producción mano
a mano garantizan el ahorro de espacio y eliminación de inventarios en proceso.

F. Tamaño de lotes pequeños

Uno de los resultados de buenos tiempos de preparación o alistamiento es la posibilidad
de manejar lotes pequeños el tamaño óptimo de los lotes es de un producto a la vez para
ajustarse al sistema pull y realizar un concepto cliente proveedor.

Características:

- Eliminación de despilfarro o desperdicio:

Todo el tiempo y material desperdiciado, aumenta el costo del producto y disminuye

su calidad; El justo a tiempo es una cruzada para eliminar cualquier forma de
desperdicio, y es también un impulso para simplificar el proceso de manufactura de
manera que sea factible detectar problemas y llegar a soluciones de carácter inmediato.

- Involucración del personal:

Plan de sugerencias y Círculos de Calidad. El programa justo a tiempo requiere de la

cooperación cercana de los proveedores, esta cooperación no solo involucra a los
ingenieros de apoyo de manufactura sino también a los de diseño. El justo a tiempo
 maneja de manera más eficiente cambios de los diseños y mejoras que ahorran costos,
porque los lotes más pequeños y las entregas más frecuentes, aceleran cualquier
retroalimentación, con los proveedores, también el área de manufactura puede
implantar el reproceso, por cambio en ingeniería, mucho más rápido, ya que no existe
inventario ocioso.

- Mejora Continua:

En general debe tenerse una mejora global en la productividad, en el departamento de

materiales, una vez que el fabricante ha implantado un programa de justo a tiempo con
los proveedores; Entre los cambios más productivos se tiene: el cambio a lotes
pequeños de partes y la eliminación de la inspección en la recepción.
JIT como un conjunto de técnicas para la gestión de la producción:

- Simplificación y estandarización del trabajo, de los diseños y de los procesos.

La estandarización del trabajo añade disciplina, un aspecto olvidado frecuentemente,

pero parte esencial de la manufactura esbelta. El trabajo estandarizado es también una
herramienta de aprendizaje. Deben existir auditorías que garanticen el buen uso del
trabajo estandarizado, promover problemas a resolver, e involucrar a los equipos para
desarrollar herramientas para el aseguramiento de la calidad.

- Máquinas de uso general.

Son las que permiten la fabricación de diversos modelos con el fin de dotar al sistema
de una flexibilidad.

- Líneas en forma de U (Layout).

El Just in Time es un sistema de planificación de la producción en masa, por tanto, la
entrada y la salida en la célula de trabajo es secuencial, en cambio, dentro de la célula
de trabajo el flujo se adaptará a las necesidades porque de lo que se trata en cada una
de las células de trabajo es de utilizar al máximo a los operarios y no el trabajo de las
máquinas como ocurría en el sistema de producción en masa tradicional.

- Mantenimiento Productivo Total.

De las palabras en inglés de (Total Productive Maintenance, TPM) es un sistema
desarrollado en Japón para eliminar pérdidas, reducir paradas, garantizar la calidad y
disminuir costos en las empresas con procesos continuos. La sigla TPM fue registrada
por el JIPM ("Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta"). La T, de Total
 significa, la implicación de todos los empleados. El objetivo del TPM es lograr cero
accidentes, defectos y averías.

- Control autónomo de los defectos. (Jidoka)

La palabra "Jidoka" significa verificación en el proceso, cuando en el proceso de
producción se instalan sistemas que se refiere a la verificación de calidad integrada
al proceso.

La filosofía Jidoka establece los parámetros óptimos de calidad en el proceso de

producción, el sistema compara los parámetros del proceso de producción contra los
estándares establecidos y hace la comparación, si los parámetros del proceso no
corresponden a los estándares preestablecidos el proceso se detiene, alertando que
existe una situación inestable en el proceso de producción la cual debe ser corregida,
esto con el fin de evitar la producción masiva de partes o productos defectuosos, Estos
procesos son sistemas comparativos de lo "ideal" o "estándar" contra los resultados
actuales en producción.

Existen diferentes tipos de este como lo son: visión, fuerza, longitud, peso, volumen,
etc. depende del producto es el tipo o diseño del sistema Jidoka que se debe implantar,
como todo sistema, la información que se alimenta como "ideal" o "estándar debe ser
el punto óptimo de calidad del producto.

Jidoka puede referirse a equipo que se detiene automáticamente bajo las condiciones
anormales. Este también se usa cuando un miembro del equipo encuentra un
problema en su estación de trabajo. Los miembros del equipo son responsables para
corregir el problema - si ellos no pueden, ellos pueden detener la línea -.

El objetivo de Jidoka puede resumirse como: Calidad asegurando 100% del tiempo
Averías de equipo previniendo

Mano de obra usando eficazmente

 JIT como método de Planificación y Control de la Producción:

- Nivelado de la producción.
El método que se utiliza en los sistemas JIT para adaptar la producción a la demanda
se denomina nivelado de la producción, y su objetivo es reducir las fluctuaciones de
las cantidades a fabricar de cada familia o producto. El nivelado de la producción
consiste en determinar el volumen diario de producción, de forma que se mantenga
 aproximadamente constante.

- Diseñar sistemas para identificar problemas y eliminar sus causas

fundamentales:
El JIT incluye mecanismos que permiten detectar a tiempo dichos problemas, siendo el
SPC (Control Estadístico de Procesos) y la utilización del sistema Kanban las mejores
herramientas.

SISTEMA KANBAN

En este sistema de producción el proceso se conduce de tal forma que cada operación
vaya jalando el producto necesario de la operación anterior solamente a medida que lo
necesite.

Toyota le puso a esta técnica el nombre de KAN-BAN cuyo significado es tarjeta.

En este sistema se crearon dos tipos de señales o KAN-BAN.

La primera señal es una autorización para el departamento de ensamble acuda a su área

de materiales (subensambles, componentes, materias primas) y tome un recipiente de
cada cosa que necesite.

La segunda señal KAN -BAN se encuentra dentro de cada recipiente y esto da la

autorización de producción a la estación proveedora, trátese de un departamento o
proveedor externo, para que produzca o envié la misma cantidad de piezas.
En este sistema el proceso funciona como los eslabones de una cadena a continuación se
explica cómo funciona en un área de producción:

Primero el área de ensamble va su área de materiales y toma un recipiente del material

que necesita, coloca una tarjeta y con ello da la orden de producción al departamento
anterior: subensamble.

Después el departamento de subensambles va su propio almacén y toma los componentes

que necesita para empezar a producir la cantidad de material solicitada. En este sistema
la carga de trabajo debe ser clara y precisa para el buen funcionamiento del sistema KAN-
BAN, además la producción debe ser siempre continua y regular. Su principal
característica es el manejo de lotes pequeños y tiempos de alistamiento cortos y al
abastecimiento de materiales en forma rápida y frecuente.

NOMBRE CORRECTO DE LA TÉCNICA KANBAN

KANBAN significa en japonés "etiqueta de instrucción" o tarjeta. La
etiqueta KANBAN contiene información que sirve como orden de trabajo; ésta es su
función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da
información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante qué medios, y
como transportarlo.

KANBAN se enfoca a (en producción):

1. Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.

2. Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.
3. Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y
prevenir el exceso de papeleo innecesario.
Y en movimiento de materiales.

1. Eliminación de sobreproducción.
2. Prioridad en la producción, el KANBAN con más importancia se pone primero
que los demás.
3. Se facilita el control de material.
KANBAN sólo puede aplicarse en fábricas que impliquen producción repetitiva.

Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una producción "labeled/mixed

production schedule" para suavizar el flujo de material (ésta deberá ser practicada en la
línea de ensamble final). No funcionará si existe una fluctuación muy grande entre la
integración de los procesos. Se creará desorden y se tendrá que implementar sistemas de
reducción de set-ups, de lotes pequeños, así también ayudarse de herramientas de calidad
para poder introducir KANBAN.

KANBAN se implementa en cuatro fases:

Fase 1: Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de

usarlo.

Fase 2: Implementar KANBAN en aquellos componentes con más problemas para

facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con
el personal continúa en la línea de producción.

Fase 3: Implementar KANBAN en el resto de los componentes; esto no debe ser

problema, ya que para esto los operadores y a han visto las ventajas de KANBAN, se
deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores, ya que ellos son los que
mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su
área.

Fase 4: Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de reorden y
los niveles de reorden; es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para
el funcionamiento correcto de KANBAN:

a) Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.

b) Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente.

Reglas de KANBAN:

Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes

Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirán solo lo que es necesario.

Regla 3: Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente.

Regla 4: Balancear la producción.

Regla 5: Kanban es un medio para evitar especulaciones.

Regla 6: Estabilizar y racionalizar el proceso.

VENTAJAS DEL USO DE SISTEMAS KANBAN (objetivos)

1. Reducción en los niveles de inventario.

2. Reducción en WIP (Work in Process).
3. Reducción de tiempos caídos.
4. Flexibilidad en la calendarización de la producción y la producción en sí.
5. El rompimiento de las barreras administrativas (BAB); son archivadas por
Kanban
6. Trabajo en equipo, Círculos de Calidad y Autonomación (Decisión del
trabajador de detener la línea)
7. Limpieza y Mantenimiento (Housekeeping)
8. Provee información rápida y precisa
9. Evita sobreproducción
10. Minimiza Desperdicios
DESVENTAJAS DEL SISTEMA KAN BAN

La «japonización» se traduce en un empeoramiento de las condiciones generales de

trabajo.

 Trabajo más intensivo.

 Jornadas más prolongadas.
 Sindicato más subordinado con las exigencias de la empresa.
Este «modelo» requiere de trabajadores poli- funcionales, con una alta rotación vertical,
y una escasa rotación horizontal, dado el sistema de empleo de por vida y la determinación
de salarios por edad y antigüedad en la empresa; mecanismos que arraigan y flexibilizan
al trabajador frente a la variación de tareas, asignación de turnos, variación de funciones
como resultado de innovaciones tecnológicas.

Independientemente de toda la discusión respecto de la experiencia japonesa en materia

de producción industrial, esta estrategia, ya ampliamente reconocida como KAN – BAN,
se basa en la eliminación de los recursos redundantes, considerados despilfarros, con el
fin de hacer más eficiente y racional un sistema productivo. Para el logro de tales
objetivos se requiere: «menos existencias (stocks), menos espacio, menos movimientos
de materiales, menos tiempo para preparar la maquinaria, menos personal, menos
aparatos informativos y tecnologías más austeras», todas estas condiciones facilitan el
suministro oportuno de las materias primas, insumos o materiales que se van a elaborar o
ensamblar en una ordenada y precisa cadena productiva. En este sentido, para el cabal
funcionamiento, dicho sistema requiere, de «un ambiente social favorable y de una gran
dedicación al trabajo» y de la posibilidad de poder interrumpir y echar a andar el proceso
de producción, en sus diferentes etapas, sin mayor pérdida de tiempo, que, no sólo
permite la alta rotación y polifuncionalidad del personal, sino también la flexibilidad del
proceso productivo para adaptarse, en términos de procesos de trabajo y en términos de
productos terminados, a las variaciones del mercado, lo cual garantiza la posibilidad de
desarrollar mejores ventajas competitivas a las empresas.

La expresión popular de que «el cliente manda», es aquí efectiva. La respuesta por parte
del sistema se ha traducido en la diversificación de la producción, lo cual permite producir
solamente la cantidad necesaria de partes y productos, con el consiguiente ahorro de
costos por almacenamiento y comercialización, entre otros.

RESULTADOS AL APLICAR ESTA TÉCNICA

Un sistema KANBAN promueve mejoras en dos aspectos:

El KANBAN hace patentes las situaciones anormales cuando se provocan por averías de
máquinas y defectos del producto.

Una reducción gradual en el número de KANBANES conduce a reducciones en el

STOCK, lo que termina con el rol de STOCK como amortiguador frente a las
inestabilidades de la producción. Esto pone al descubierto los procesos incapacitados y a
los que generan anomalías y simplifica el descubierto de los puntos que requieren mejora.
La eficiencia global se incrementa concentrándose en los elementos débiles (Teoría de
Restricciones).

Una de las funciones de KANBAN es la de transmitir la información al proceso

anterior para saber cuáles son las necesidades del proceso actual. Si hay muchos
KANBANES, la información deja de ser tan efectiva, si hay muchos KANBANES
no se sabe cuáles partes son realmente necesitadas en ese
momento. Si se reduce el número de KANBANES se reduce el número de SET-
UPS. Mientras menos KANBANES existan es mejor la sensibilidad del sistema.

SOLO CONCEPTO BÁSICO DEL

KANBAS (NO EXAGEREN)
 Los objetivos del JIT suelen resumirse en la denominada “Teoría de los Cinco
Ceros”, siendo éstos:

 Cero averías. Relacionado con las máquinas y el Mantenimiento Productivo

Total.
 Cero defectos en los productos. Relacionado con la Calidad Total.
 Cero pérdidas de tiempo. Relacionado con el ciclo de fabricación. Con ello se
pretende aumentar el índice de tiempo de transformación, que viene dado por la
relación entre el tiempo durante el que se agrega valor al producto y el tiempo total
de permanencia en planta del mismo.
 Cero burocracias. Relacionado con el control contable.
 Cero stocks. Relacionado con las existencias. (A los que suele agregarse):
 Cero accidentes.

 Cero desprecios por las capacidades del personal.

 Cero tiempos al mercado.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con
absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o
componentes comprados, sino una filosofía de producción que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para
entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida.
Como se observa en la siguiente cita, podría decirse que el JIT está diseñado para
mejorar de forma continuada la capacidad de una empresa para responder económica y
eficientemente al cambio de la demanda: “El principal objetivo del Sistema de
Producción de Toyota era fabricar muchos modelos de automóviles en pequeños
volúmenes”, con la mayor calidad posible y al menor costo se podría agregar.

DIAGRAMA DE FLUJO (PONERLO)

REALIZACIÓN
Según se indica en el diagrama de flujo, la implantación del JIT se puede dividir en cinco
fases.
Primera fase: cómo poner el sistema en marcha
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La
aplicación JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase será
determinante para conseguirlo. Para ello será necesario dar los siguientes pasos:
 • Comprensión básica.
• Análisis de coste/beneficio.
• Compromiso.
• Decisión si/no para poner en práctica el JIT.
• Selección del equipo de proyecto para el JIT.
• Identificación de la planta piloto.
Segunda fase: mentalización, clave del éxito
Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito
porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría
tener muchas dificultades.
Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:
• Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en
la industria.
• El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a
aplicar la filosofía JIT en su propio trabajo.
No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación
significa ofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan los elementos entre
sí. La formación, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado
de un aspecto determinado.
Tercera fase: mejorar los procesos
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta
en práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del
proceso de fabricación que mejorarán el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
• Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.
• Mantenimiento preventivo.
• Cambiar a líneas de flujo.
El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para que
pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan
herramientas como el SMED (cambio rápido de producción). Un tiempo de
preparación excesivo es perjudicial por dos razones principales. En primer lugar, es
un tiempo durante el cual la máquina no produce nada, de modo que los tiempos de
preparación largos disminuyen el rendimiento de la máquina. En segundo lugar,
cuanto más largo es, más grande tendería a ser el tamaño de lote, ya que, con un
tiempo de preparación largo, no resulta económico producir lotes pequeños. Con los
lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de
fabricación y aumento de los niveles de existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JIT, las
máquinas poco fiables son cada vez más problemáticas. La reducción de los stocks
de seguridad significa que, si una máquina sufre una avería, les faltará material a las
máquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicación JIT deberá incluir un
programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad
del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del
mantenimiento rutinario.
El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede mejorar sustituyendo la
disposición más tradicional por líneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta
forma el trabajo puede fluir rápidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes,
reduciéndose así considerablemente los plazos de fabricación.
Cuarta fase: mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados
globales de la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de la simplicidad
proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de
fabricación:
• Sistema tipo arrastre.
• Control local en vez de centralizado.
• Control estadístico del proceso.
• Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

Quinta fase: relación cliente-proveedor

Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito los
cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para poder
continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los
clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3
y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores
y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.
Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos (entre otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más bajo
coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como
para el cliente.
EJEMPLO DE APLICACIÓN
Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricación,
hasta que sale el producto final, se están incluyendo una serie de fases como el
transporte, los controles y la espera entre fases de fabricación sucesivas. De todas
estas fases mencionadas, la fabricación es la única que añade valor al producto.
La reducción del tiempo de producción trae consigo numerosas ventajas. La figura
6.1 muestra un ciclo de fabricación clásico (sistema push), donde se ejecutan cuatro
fases de fabricación consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno.
Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada
fase, se completará un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo
tanto, el tiempo de producción requiere alrededor de 8 horas.
Supongamos que reducimos el tiempo de producción al mínimo posible. Esto se
puede lograr trabajando con lotes de una sola unidad (figura 6.2), y limitando el
número de unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el
material semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta
que la fase siguiente esté lista para recibir las unidades semielaboradas. Es decir,
sistema “pull”.
(PONER LA IMAGEN) En este ejemplo (figura 6.2), el tiempo de producción total
es de alrededor de 30 segundos. Las ventajas obtenidas a causa de esta reducción
de tiempo son las siguientes:
 En cada momento, debemos contar como “trabajo en curso” solamente 4
unidades. Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un
defecto causado en la fase 1, o bien que ya era defectuoso el material al
comienzo del ciclo de fabricación. Si tenemos que reparar el material o, lo que
es peor todavía, rechazarlo, el número de piezas afectadas será de 4 en vez de
4.000.
 El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sería
para lotes de 1.000 unidades.
 Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con
urgencia, en el caso de lotes de una unidad podemos completar la fabricación
antes de comenzar con el nuevo producto. En el caso de 4.000 unidades, habrá
que retirarlas del ciclo de fabricación y almacenarlas o aumentar nuestro
tiempo de respuesta.
 Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya
sea dentro del ciclo de fabricación o bien en almacén, existe siempre la
posibilidad de que se vuelvan obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes de
una unidad.
 Si el cliente desea modificar el componente que se está fabricando, y estamos
utilizando lotes de una unidad, podemos dar respuesta a su petición treinta
segundos después de recibirla. Si los lotes fueran de 1.000 unidades, habría
que completar el procesamiento de 4.000 unidades (una jornada de trabajo).
 Cuando se almacenan componentes, especialmente en una linea de
fabricación, existe el riesgo de que se mezclen con otros componentes en
apariencia del mismo tipo, pero diferentes. Si la línea de fabricación no
contiene ningún stock, es físicamente imposible, que se produzca este
problema. (PONER IMAGEN)

APROVISIONAMIENTOS JIT
Para lograr plenamente los objetivos del Sistema JIT (5 ceros) es preciso, una vez que
se lo aplica correctamente en la propia empresa, extender el sistema hasta integrar en él
a los proveedores críticos de la empresa.

Las características de las compras JIT se dividen en cuatro grupos:

1. cantidades: productos elaborados, elementos, contratos celebrados y

documentos de compra.
2. calidad: especificaciones, coordinación y control.
3. proveedores: número, ubicación, importancia, años en el negocio, asistencia y
asesoría ofrecida.
4. remesas: carga por recibir y sistemas de almacenaje.

Características de las compras JIT:

- Cantidades: ritmo estable de producción; entregas frecuentes en cantidades pequeñas;

contratos de largo plazo; papeleo mínimo para la entrega; cantidades variables de una a
otra entrega, pero fijas por lo que respecta a toda la duración del contrato; pocas
diferencias de más o de menos; se estimula a los proveedores para que embalen
cantidades exactas y reduzcan sus lotes de producción.

- Calidad: especificaciones mínimas; se ayuda a los proveedores a satisfacer los

requisitos de calidad; relaciones estrechas entre el personal de control de calidad de
compradores y vendedores; se estimula a los proveedores para que recurran al control
de procesos en vez de a la inspección.

- Proveedores: pocos proveedores, en lo posible cercanos; análisis de valor para

permitir que los proveedores sean competitivos en precio; agrupaciones de proveedores
distantes; operaciones repetidas con los mismos proveedores; concurso competitivo
limitado principalmente a los nuevos números de parte; oposición de la fábrica
compradora a la integración vertical y a la eliminación consiguiente de las operaciones
del proveedor; se estimula a los proveedores para que hagan extensiva la compra JIT a
sus proveedores.

- Remesas: programación de la carga por recibir; empleo de transporte propio o

subcontratado para consolidar y almacenar la carga.

Los objetivos del enfoque JIT, aplicado en aprovisionamientos, pueden resumirse

en los aspectos siguientes:

 Entregar partes y componentes justo a tiempo al usuario, para fabricación.

 Eliminar todo desperdicio en actividades que no añadan valor al producto o proceso.
 Lograr que las transacciones se hagan con un mínimo de complejidad.
Para la consecución de estos objetivos, deberán trabajar arduamente tanto el
proveedor como la empresa cliente, en particular el proveedor deberá asegurar:

 Calidad => selección de buenos proveedores.

 Plazos de entrega cortos (respuesta rápida) => relaciones duraderas.
 Entregas frecuentes en lotes pequeños => proveedores cercanos.
 Definir una estrategia a largo plazo y buscar clientes que se complementen con esta
estrategia.
 Aplicar el concepto de calidad en la fuente, controlando sus propios procesos y
mejorando de forma continua.
 Aprender técnicas del cliente y a su vez enseñarlas a sus propios proveedores.
 Implementar rápidamente los cambios de ingeniería.
 Adoptar sistemas de información que sean compatibles con los del cliente y que le
permitan procesar rápidamente la información y mantener buenas comunicaciones.
 Tener la suficiente flexibilidad como para responder a pequeñas variaciones que
pudieran aparecer en los pedidos del cliente.
 Simplificar la burocracia para que haya menos papeleo relacionado con los pedidos.
Este requisito obviamente debería cumplirse también en el cliente.
 Establecer planes de contingencia, junto con el cliente, para disminuir riesgos.
 Tener una actitud proactiva y proponer mejoras que reduzcan los plazos de
respuesta para con el cliente y así se reduzcan los costos conjuntos.
 Disponer una política de recursos humanos que motive a la aceptación del cambio.
 Mantener una comunicación fluida con el cliente e informarlo en todo momento de
cualquier problema que pudiera surgir, de los distintos usos del producto que
pudiera encontrar y de las modificaciones que realice en sus procesos.

Por otro lado, el cliente también deberá implementar una serie de “prácticas
complementarias” que ayuden a que el proveedor pueda hacer las entregas JIT:

 Prácticas relacionales: pretenden establecer una atmósfera de cooperación e

intercambio de información entre el proveedor y el cliente.
 Prácticas de involucramiento: destinadas a potenciar el papel del proveedor en la
relación.
 Prácticas de calidad: pretenden garantizar la calidad y la fiabilidad de los proveedores.
 Estabilizar los programas de producción, ya que el proveedor necesita demandas
estables y seguras en las que basar su estrategia de negocios. Una forma de estabilizar
el programa de producción es asignar familias de artículos que comparten estructuras
comunes de producción a un proveedor único. Así, planificando la capacidad global
necesaria y manteniendo una estabilidad en la cantidad total de la familia se pueden
permitir ciertas variaciones en el conjunto de líneas de productos de forma casi
instantánea. Una vez que se ha elaborado un programa estable, el proveedor necesita
recibirlo regularmente y con antelación suficiente para: tomar decisiones de
comprometer parte de su capacidad futura, desarrollar sus propios programas de
producción, planificar adecuadamente sus actividades de transporte y establecer un
calendario de entregas acorde a las necesidades del cliente.
 Emplear embalajes ligeros y pequeños contenedores estandarizados para contener el
número exacto de piezas, lo que facilita el control de la existencia de materiales
(stock) y su manipulación.
 Emplear soluciones técnicas que faciliten la carga/descarga de materiales, como son
los camiones con descarga lateral, pequeños y de fácil maniobrabilidad, los puntos de
descarga cercanos al punto de uso de la mercadería y las fábricas con muelles a lo
largo de todo su perímetro.

 Simplificar la gestión de las existencias de modo que los artículos lleguen

rápidamente a las áreas de producción. Esto significa reducir la inspección y el
inventario de entradas. Estos importantes cambios en el procedimiento quedan
compensados por mejoras de la calidad que, por ejemplo, eliminan la necesidad de
realizar inspecciones de recepción.

Dando un paso más en lo referente a aprovisionamientos JIT, el proveedor puede

participar en forma activa en la oficina de compras del cliente a través de un
“Representante en Planta”, cuyas principales responsabilidades son:

 Emite sus propias órdenes de compra.

 Desarrolla ideas de diseño y mejoras de proceso.
 Administra programas de producción para:
1. Proveedores.
2. Contratistas.
 3. Subcontratistas.
Por lo tanto, se podría decir que dicho representante sustituye al comprador, al vendedor
y al planificador, repercutiendo en beneficios para el cliente y para el proveedor. En
particular los beneficios del cliente son:
 El personal de Compras puede poner todos sus esfuerzos en mejorar la eficiencia
y los procesos a su cargo.
 Mejora la comunicación y la presentación de órdenes.
 Se producen ahorros de costos.
 Se proporciona una base eficaz para:
1. Intercambio electrónico de datos.
2. Manejo eficaz de documentos.
3. Ahorros administrativos.
Por otro lado, los beneficios para el proveedor se pueden resumir en los siguientes puntos:

 Se elimina esfuerzo de ventas.

 Se favorece el crecimiento del volumen del negocio.

 Se obtienen contratos de largo plazo.

 Comunicación directa con ingeniería para venderle materiales.

 La facturación y la administración de pagos son más eficientes.

BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DEL (JIT)

 Disminuyen las in versiones para mantener el inventario.
 Aumenta la rotación del inventario.
 Reduce las pérdidas de material.
 Mejora la productividad global.
 Bajan los costos financieros.
 Ahorro en los costos de producción.
 Menor espacio de almacenamiento.
 Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinación, proveedores no
confiables.
 Racionalización en los costos de producción.
 Obtención de pocos desperdicios.
 Conocimiento eficaz de desviaciones.
 Toma de decisiones en el momento justo.
 Cada operación produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.
 No existen procesos aleatorios ni desordenados.
 Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de
ser utilizados.
LIMITACIONES DEL JIT
 Diferencia de culturas.
Las culturas organizacionales varían de empresa a empresa. Es difícil para una
organización cambiar su cultura dentro de un tiempo corto. La mayor parte de los
cambios importantes se empiezan a ver a largo plazo.
 Diferencia en aplicación del JIT.
Debido a que el JIT se estableció originalmente en Japón, los beneficios pueden
variar debido a factores propios de cada cultura, como, por ejemplo: inseguridad,
 malos proveedores, poder de los sindicatos, etc.
 El éxito del JIT es variado de industria a industria.
Cada planta tiene atributos diferentes, necesidades y, a menudo, una base del
suministro con características particulares.
 Resistencia al cambio.
JIT involucra un cambio a lo largo de la organización entera, pero la naturaleza
humana se resiste a cambiar. Esa resistencia al JIT puede venir causada por
“experiencias negativas, con aplicaciones realizadas por clientes que no habían
entendido plenamente el significado de este enfoque, que es preciso superar. Estos
temores pueden resumirse en:

1. Ver traspasado el nivel de existencia de artículos de sus clientes, con sus

costos y sus correspondientes riesgos de obsolescencia.
2. Verse obligados a hacer un mayor esfuerzo en calidad o en realizar entregas
frecuentes y rápidas, sin percibir por ello un aumento en el beneficio.
3. Verse obligados a hacer modificaciones importantes en su tecnología y en su
organización por las nuevas exigencias de los clientes, sin obtener
compromisos sobre aprovisionamientos futuros que disminuyan el riesgo de
las nuevas inversiones.
4. Verse obligados a conseguir un status de <<proveedor preferente>> a costa,
únicamente, de efectuar reducciones significativas en el precio.”
 Posibilidad de tener problemas con sindicatos debido a la existencia de
trabajadores polivalentes.
Lo cual no significan otra cosa, que la capacidad que estos tienen para desempeñar
trabajos diferentes al que tienen asignado dentro de su departamento en la empresa.
 No encontrar los proveedores adecuados.
Al implantar el JIT es aconsejable no ponerse inmediatamente a firmar contratos a
largo plazo. Se tarda tiempo en identificar a los proveedores adecuados y establecer
una buena relación con ellos. No se puede pasar de la noche a la mañana de mantener
una relación tradicional, a veces antagónica, al entorno ideal del JIT de confianza y
cooperación. Se requiere tiempo, y debe ser un cambio gradual hacia contratos a
largo plazo. Este tipo de contratos sólo se puede firmar tras un prolongado período
de reflexión y análisis. Las empresas que han aplicado el enfoque JIT
satisfactoriamente con sus proveedores han ido ampliando gradualmente la duración
 del contrato y poco a poco han consolidado una red de proveedores únicos.
 Complacencia por parte del proveedor.
Este riesgo puede aparecer debido a que el proveedor tiene asegurados contratos a
largo plazo, además de ser el único que provee determinados insumos.
 Vulnerabilidad frente a faltantes.
Este factor se ve maximizado en países con poca infraestructura en carreteras,
peligro en las calles y altos índices de huelga.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL SISTEMA DE INVENTARIO "JUSTO A
TIEMPO"
VENTAJAS:

 Disminuir inventario
Los sistemas JIT, por diseño, requieren niveles más pequeños de inventario que la
mayoría de los procesos de cadenas de suministro. Los sistemas de información se
utilizan para apoyar las complejas órdenes, entregas y red de suministros. En teoría,
los niveles menores de inventarios llevan a disminución de costos fijos. Los
proveedores de las materias primas en algunas industrias construyen sus plantas de
producción cercanos a los proveedores para coordinarse de manera mejor con ellos y
disminuir los problemas de transporte.
 Menores desperdicios
Los procesos de inventarios JIT disminuyen la cantidad de manejo y almacenamiento
requerido para materias primas. Los desperdicios generales y los requerimientos de
manejo son minimizados debido que se cuentan con menores exigencias de
almacenamiento. Adicionalmente, a medida que las necesidades de materiales para
producción cambian, disminuirá la cantidad de materiales destruidos o devueltos. La
calidad es el enfoque del sistema JIT para todos sus pasos, especialmente en lo que
respecta a las materias primas. Contar con calidad inicial mayor reduce la cantidad de
retrabajos o desechos causados por materiales de baja calidad.
DESVENTAJAS
 Interrupción de la producción
La mayor desventaja del sistema JIT es el riesgo de la interrupción de producción. Si
los materiales necesarios no llegan en tiempo y forma, la producción puede ser
retrasada o interrumpida hasta que lleguen los materiales. Estos retrasos pueden reducir
la productividad y resultar en pérdidas en ventas. Los proveedores de materias primas
 pueden retrasarse por problemas en su producción, desastres naturales e incluso
inestabilidad política. La interrupción de la producción puede resultar en mayores
costos, problemas con la satisfacción del cliente y reducción en utilidades.
 Mayores costos
Aunque la reducción de costos fijos de inventario es una ventaja del sistema JIT,
también se puede incurrir en mayores costos. Debido a que se requiere de una relación
cercana con los proveedores para mantener la eficiencia del sistema, los contratos de
exclusividad usualmente se utilizan para asegurar la continuidad del suministro.
Debido a que el proveedor dedica una parte o la totalidad de los bienes producidos y
usualmente comparten responsabilidad, podrían requerir una mayor rentabilidad, o un
contrato a largo plazo. Los contratos a largo plazo reducen la capacidad de conseguir
opciones de costos más competitivas o tomar ventaja de disminuciones en los precios
de los materiales.

Las diferencias entre los sistemas tradicionales de administrar inventarios y la

tecnología de justo a tiempo se concentran en ocho aspectos, que a continuación
se exponen:
Aspecto Sistema tradicional Justo a tiempo
Siempre tiene inventarios para
protegerse de las diferentes
Trata de reducir los niveles de
Inventarios situaciones que se pueden presentar
inventarios.
en la producción, como retrasos,
desperdicios, tiempos muertos.
Está orientado con base en el
Diseño del Está orientado a diseñar cada uno de producto; esto es, en diseñar dentro
proceso de los procesos de la plata mini fábricas, una para
producción cada producto.
Tiene como objetivo eliminar todas
las actividades o procesos de
Tiempo del ciclo
Tiende a ser demasiado largo. producción que no le agregan valor
de producción
al producto o servicio, con lo cual el
tiempo de este ciclo se reduce.
Promueve el trabajo en equipo al
delegar a los trabajadores la
Mano de obra Orientado al trabajo individual autoridad y responsabilidad para
tomar decisiones referentes a la
operación.
Trabaja con el enfoque de procesos, Opera con base en órdenes
Sistema de
lo cual genera un nivel de específicas, lo cual evita excesos de
producción
inventarios. inventarios.
Incurre en largos tiempos de
Tiempo de arranque, lo cual genera la Para reducir inventarios, trata de
arranque existencia de fuertes cantidades de reducir los tiempos de arranque.
inventarios.
 Tiene como objetivo llegar a cero
defectos, porque con ello se evitan
Filosofía de No tiene como premisa la cultura
reprocesos, desperdicios, etc., lo
calidad del mejoramiento continuo.
cual trae aparejada la baja de los
inventarios.
Mantiene una relación estrecha con
el proveedor ya que lo considera
Se enfoca en una relación corta con
parte importante del negocio,
Proveedores proveedores y sólo para negociar
logrando así envíos frecuentes de
precio.
materiales, en el momento oportuno
y con bajos costos.
Empresas que aplican la filosofía del JIT

 CASO GRIVAL
Es un reconocimiento mundial forjado con empuje, creatividad, compañerismo, trabajo
y, sobre todo, interés en la satisfacción de los clientes En estos siete lustros, Grival pasó
de tener 14 empleados a ser la compañía líder en Colombia y a exportar sus productos a
Ecuador, Venezuela, Perú, Estados Unidos y otros países del mundo. Para ser lo que es
ahora, la empresa comenzó a preocuparse por su desarrollo técnico y social, afirma un
ejecutivo de la empresa, por eso desde su nacimiento la organización recibió asistencia
técnica de empresas de alcance mundial como American Standard y Nibco, a comienzos
de los 60. Posteriormente, en los años 80 tuvieron un importante apoyo tecnológico que
les permitió mejorar el desarrollo de los productos, por parte de las empresas
norteamericanas US Brass y Olsonite.

Así mismo han recibido asesoría técnica en diferentes campos por parte de expertos de
renombre internacional de Estados Unidos, Brasil e Italia. Como resultado de lo anterior,
Grival ha podido ser pionera en la introducción de novedosas tecnologías al país, tanto
para los procesos de fabricación como para los productos. En cuanto a la fase de
elaboración, es destacable cómo la compañía a la par que progresa se preocupa porque el
proceso de manufactura permita colaborar con la conservación del medio ambiente. De
esta forma los productos Grival contribuyen al buen uso de un recurso no renovable como
el agua., Administración humanista En cuanto al ambiente de trabajo que se vive en la
empresa, desde su fundación han operado con la firme convicción de que su personal es
decisivo para la fabricación de productos de la más alta calidad y servicio. Para este fin,
la compañía ha ejercido una administración de estilo participativo, que propicia el
desarrollo humano y profesional de la gente con mecanismos como los equipos y buzones
de sugerencias, que han permitido una valiosa retroalimentación entre los trabajadores y
las directivas. Los Círculos de Calidad, Sin embargo, fue en 1984 que Grival se convirtió
en una de las primeras empresas en Colombia en adoptar los Círculos de Calidad, con el
fin de obtener mejores resultados laborales. Los Círculos de Calidad son un sistema
japonés que se convirtió en la respuesta desde el punto de vista humano para todo el
desarrollo del control total de la calidad, y que catapultó al país nipón hacia el liderazgo
mundial en los años 70 y 80. Este programa de trabajo lo constituyen equipos humanos
de siete personas, que se agrupan voluntariamente y se reúnen periódicamente para
estudiar, proponer e implementar mejoras en su área de trabajo. Sistema Justo a Tiempo
Más tarde se vio la necesidad de estructurar la empresa de manera que se mejoraran los
procesos de cara al cliente. Con base en este objetivo se implementó la mega tendencia
mundial conocida como Just in Time y así comenzó a conformarse una compañía más
flexible y sensible a las necesidades de los clientes. Con el sistema Justo a Tiempo se
logró que todo el personal de Grival se integrara en equipos autos gestionados, en los que
se eliminaron las jerarquías y el personal comenzó a trabajar sin supervisión, únicamente
orientados por la misión y visión de los procesos en los que están involucrados. Esto
significaba entregar al cliente el producto correcto, en las cantidades exactas, de forma
efectiva, en el lugar preciso y a un precio justo. Todo ello gracias a que todos sus
colaboradores piensan en el cliente. Fruto de este proceso integral, en marzo de 1998 le
fue otorgado a Grival el certificado ISO-9001, siendo reconocida de esta forma en una
empresa de categoría mundial.

 CASO MCDONALD’S
Se sabe que el gran éxito que tiene McDonald’s es gracias a su calidad y rapidez en su
servicio, en su respuesta a los nuevos desafíos y a la competencia que tenían con otros
restaurantes de comida rápida decidieron implementar un nuevo JUST IN TIME para su
sistema de cocina al cual se llama “made for you” (hecho para ti) que es una revisión que
está diseñada para mejorar la calidad del producto. “made for you” permite que sin
importar que pedido haya hecho el cliente se un sándwich, un desayuno o cualquier
producto el cliente va tener la seguridad que es un producto solo hecho para él, no es nada
que se haya preparado minutos antes de llegar al restaurante a excepción de varios
componentes libres, el pedido se realiza para cada cliente a la velocidad de McDonald’s.

Para implementar este sistema al interior de la cocina no solo reestructuro el proceso de

elaboración de la comida además fue necesario invertir en nuevas tecnologías que
garantizaran una significativa reducción de tiempo y costos de desperdicios. Al igual que
el control de la calidad de la materia prima a utilizar de la cual depende la satisfacción
del cliente. Este modelo tubo los siguientes métodos

 Estricto control de la calidad de materia prima.

 Adquisición de nuevas tecnologías.
 Restauración de procesos.

Entonces just in time “made for you” funciona así en el pedido de una hamburguesa:
  El cliente realiza su pedido el cual aparecerá en una pantalla al interior de la cocina
en el área de ensamble.
 El empleado encargado de armar el pedido verificara la pantalla con las
especificaciones del cliente.
 Introduce las tajadas de pan en la tostadora industrial las cual las tendrá listas en 11
segundos.
 Prosigue adicionar las salsas y demás componentes libres, siguiendo movimientos
ya estandarizados que garantizan la reducción de tiempo.
 La carne se encuentra en un gabinete que la mantiene fresca y caliente.
 En tanto termine de preparar el pedido se pasa por el mostrador donde otro
empleado completa la orden y se le entrega al cliente.
Antes de implementar el JIT lo que se solía hacer en McDonald’s era pre cocinar un lote
de hamburguesas y dejar que reposaran bajo lámparas de calor. Las cuales las
mantendrían calientes el mayor tiempo posible y finalmente se desechaban lo que no se
podía vender, la única forma de tener una hamburguesa fresca con el anterior sistema era
haciendo un pedido especial.

 CASO PORSCHE
La fábrica de la automotriz Porsche, en Leipzig, emplea para la producción de sus
vehículos el método "Just in time", el cual evita almacenar las autopartes y pide los
componentes directamente de los suministros de producción poco antes de que los
necesiten.

Se trata de un logística que permite a la compañía alemana ahorrar mucho dinero, pero
cuyo sistema depende de varios factores que siempre deben funcionar eficazmente.

De producirse un desajuste en esta amplia logística, los costos se disparan, por lo que una
pieza defectuosa tiene que detectarse a tiempo.

"El sistema funciona solo si se cuenta con proveedores muy competentes", remarca Nick
Mickan, miembro del equipo logístico de Porsche en Leipzig.

Asimismo, Porsche depende mucho de los camiones que transportan las autopartes entre
el suministrador y la fábrica. Estos vehículos funcionan, además, como un almacén móvil,
un sistema no exento de riesgos.
 CONCLUSIONES

Consideramos que el JIT incrementa la importancia de la logística en la empresa. Es

necesario hacerla más corta y rápida, más consistente en los tránsitos e integrar todas las
actividades logísticas, incluyendo a los proveedores en esa visión de conjunto.

Las exigencias del modelo just in time orientan a las empresas hacia la mejora de
procesos, pues les resulta imprescindible el cumplimiento de las entregas en fecha y forma
para su funcionamiento, simplificar los procesos, estandarizarlos al máximo y asegurar
su replicabilidad. Además de mejorar la relación con proveedores y clientes.

Posibilita tener una relación empresarial más cercana con el cliente permite definir mejor
sus necesidades y ser capaces de incorporarlas al sistema de producción de valor de
nuestros procesos.

Aquellas aplicaciones del J.I.T. que crean vínculos fuertes con los proveedores y los
clientes se benefician mucho de ello. El resultado neto es un aumento de la calidad, un
suministro a más bajo coste, que se entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para
el proveedor como para el cliente.

En la aplicación del JIT, el proceso total de implantación es fuertemente soportado por la

participación activa de todo el personal de la empresa en actividades de mejora, las cuales
contribuyen a elevar la moral de los mismos pudiendo ser competitivo por su
participación y nivel de rentabilidad, que le aseguran vialidad a largo plazo.