ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL

LEAN CONSTRUCTION, BIM, PMBOK,

CONSTRUCTABILIDAD

CURSO
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OBRAS

ALUMNO
ISAÍAS IRIGOÍN BARBOZA

DOCENTE
ING. MIGUEL FUSTAMANTE HUAMÁN

CICLO
X

CHOTA 2018
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Universidad Nacional Autónoma de Chota

I. LEAN CONSTRUCCIÓN

Esta filosofía está basada en el concepto de Muda, que en japonés significa desperdicio,
es decir, cualquier actividad humana que consume recursos y no genera valor,
convirtiéndose esto en una falla que debe rectificarse eliminando cosas como: ítems que
no son requeridos, pasos en el proceso que no son necesarios, movimiento de personas
o transporte de insumos de un lugar a otro sin un propósito específico, holguras
redundantes en la precedencia de actividades por la falta de coordinación, insumos y
servicios que no satisfacen las necesidades del cliente, etc.

Lean Construction (Construcción sin Pérdidas en español) es un enfoque dirigido a la

gestión de proyectos de construcción y en sus desarrollos recoge las buenas prácticas
del enfoque tradicional (Project Management) y las ubica en su marco teórico.

Lean Construction ve los proyectos como sistemas temporales de producción:

a. Reconociendo las características de unicidad de proyectos: los diseños de sistema

de producción son únicos entre sí.

b. Aplicando para todos los mismos bases de diseño.

La idea principal de Lean Construction es la eliminación de inventarios y pérdidas, la

subdivisión de la producción en pequeñas partes, la simplificación de la estructura de la
producción, la utilización de máquinas semiautomáticas, la cooperación entre
proveedores, etc.

Conjuntamente a esto, consciente de que es necesario saber cómo identificar los

procesos que generan restricciones o “cuellos de botella”, ya que son estos factores los
que bloquean la obtención de ganancias a una empresa, propone una forma de hallarlos
y controlarlos.

1.1. CARACTERÍSTICAS DE LEAN CONSTRUCTION

 Trabajo en equipo.

 Comunicación permanente.

 Eficiente uso de recursos.

 Mejoramiento continuo

 Contractibilidad

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 Mejoramiento de la productividad apoyándose en la Ingeniería de Métodos

como las cartas de balance.

 Reducción de los trabajos no contributorios (tiempos muertos), aumento del

trabajo productivo y un manejo racional de los trabajos contributorios.

 Utilización del diagrama causa-efecto de Ishikawa (espina de pescado).

 Reducción de los costos de equipos, materiales y servicios.

 Reducción de los costos de construcción.

 Reducción de la duración de la obra.

 Las actividades base son críticas y toda holgura es pérdida de costo y tiempo.

1.2. PRINCIPIOS LEAN CONSTRUCTION

 Reducir la proporción de actividades que no agregan valor

Si se quiere hacer de una forma directa, se pueden trazar diagramas de flujo

que permitan visualizar las actividades que intervienen en los procesos
fundamentales a fin de eliminar aquellas que se determinen visiblemente
como actividades que no agregan valor.

 Incrementar el valor del producto a través de la consideración

sistemática de las necesidades de los clientes

Para cada actividad, hay dos tipos de clientes: uno interno y otro externo.
Este principio orienta a tener en cuenta las necesidades de ambos, para lo
cual deberán ser definidos en cada etapa a fin de poder generar un flujo
sistemático eficiente.

De esta forma, si se termina una actividad, está deberá estar acorde a las
necesidades de la subsiguiente, ya sea en cantidad de producto que
ingresará a la nueva actividad, tiempo en que demora en llegar, materiales,
etc.

 Reducir la variabilidad

Si bien en la etapa de diseño, la variabilidad representa un aspecto positivo,

puesto que significa que el tiempo que se empleó en desarrollar ésta ha
servido para aportar valor, en el caso de la construcción es un resultado

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indeseable. Desde el punto de vista del cliente, un producto uniforme

siempre es mejor. Mirado desde el aspecto interno, para el constructor la
variabilidad, situada especialmente durante el periodo de tiempo que dura
una actividad, aumenta el volumen de actividades que no agregan valor.
Estos dos puntos de vista importantes nos llevaran a tener en cuenta
estrategias planteadas por Lean Construction para el manejo de la
variabilidad, tales como:

 Buffeers

 Reducción del tamaño del lote.

 Entender mejor los procesos.

 Reducir las dependencias entre procesos y actividades.

 Reorganizar procesos.

 Uso de procedimientos constructivos que reduzcan la incertidumbre.

 Reducir el tiempo del ciclo

Un flujo de producción puede ser caracterizada por el tiempo del ciclo, que
será definido como el tiempo que requiere un material para atravesar parte
del flujo.

El principio básico al que se refiere la nueva filosofía de producción

(Filosofía Lean) requiere que los tiempos del ciclo se reduzcan al máximo,
con lo cual se deberán disminuir los tiempos que se utilizan al realizar las
inspecciones, movimientos y esperas. Dichas medidas podrán hacer posible
el cumplimiento de los tiempos pactados, reducir la necesidad de hacer
pronósticos sobre la demanda futura, entre otras ventajas.

Como se puede observar en la fig. 6, existen escalones o etapas de control

dentro de un proceso, los cuales podrían disminuirse si personal que trabaja
en el mismo flujo toma decisiones o adquiere funciones de control. Éste sería

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un ejemplo de cómo es que se puede manejar la disminución de los tiempos

del ciclo.

 Simplificar información mediante la reducción del número de pasos y

partes: Aumentar la flexibilidad de las salidas.

Simplemente se podría entender como:

 Reducir la cantidad de componentes del producto: para lo cual se

podrían hacer cambios en el diseño o emplear partes prefabricadas. Así
mismo se podría estandarizar algunos componentes.

 Reducir la cantidad de pasos del flujo de información de materiales.

 Aumentar la flexibilidad de las salidas

Flexibilidad de la salida del producto no se contrapone a la simplificación.

Uno de los elementos claves es el diseño de productos modulares en
conexión con el uso de otros principios como la reducción del tiempo del
ciclo de trabajo y la transparencia.

Entre algunos de los enfoques prácticos parar incrementar la flexibilidad

tenemos:

 Minimizar los tamaños de lote para atender muy cercanamente la

demanda.

 Reducir la dificultad de los arranques y cambios de productos.

 Personalizar el producto al final del proceso.

 Entrenar a trabajadores multihabilidosos.

 Incrementar la transparencia de los procesos

Con el objeto de evitar la propensión al error se debe tratar de hacer que la

producción sea lo más transparente. Esto se logrará siempre que se logren
realizar los procesos de forma directa y observable: planos en planta
apropiados. Así mismo, deberá tenerse información de los procesos,
materiales, sistemas de información e instrumentos en el área de trabajo.

El empleo de órdenes visuales permitirá a cualquier persona reconocer

normas y desviación de ellas.

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 Focalizar el control en los procesos completos (globales)

Como primeros pasos se debe tener en cuenta que es necesario medir el

proceso completo y las asignaciones de una autoridad del proceso completo.

Posteriormente, es necesario realizar compromisos de planificación. Esto se

puede lograr con el uso de la herramienta last planer, con la cual se organiza
de manera general (para todos) la visión que se tiene de cómo deben hacerse
las cosas. Las reuniones periódicas de planificación estarán a cargo del
último planificador, quién (es) serán los encargados de generar los
compromisos de planificación.

De igual forma, es fundamental la elección de los proveedores y

subcontratistas que permitirán hacer posible planificación planteada.

 Introducir la mejora continua en el proceso:

Se desarrolla a nivel interno de la organización y debe ser conducido por un

grupo especial responsable, el cual deberá dirigir los esfuerzos por lograr la
reducción de pérdidas y el aumento del valor en la gestión de procesos. Este
principio, que se basa en la filosofía japonesa Kaisen, de mejora continua, es
aplicado no solo a los procesos sino a toda la cadena de valor.

 Mantener el equilibrio entre mejoras en los flujos y las mejoras de las

conversiones

En la construcción donde el flujo de los procesos ha sido casi siempre

olvidado, el potencial para el mejoramiento del flujo es mayor que el
mejoramiento de la conversión.

El punto crucial es que el mejoramiento del flujo y la conversión estén

íntimamente relacionados.

Los mejores flujos requieren menor capacidad de conversión y por lo tanto

menor inversión de equipamiento.

Mayores flujos controlados hacen más fácil la implementación de nuevas

tecnologías de conversión. Nuevas tecnologías de conversión podrían
ocasionar variabilidades más pequeñas, y así flujos más beneficiosos. Es
prioritario buscar el mejoramiento de los flujos de los procesos antes que
invertir en nuevas tecnologías de conversión.

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Se debe perfeccionar procesos existentes hasta su máximo potencial antes

que diseñar otros nuevos. Se busca siempre el mejoramiento continuo

 BenchMarking: Referenciar permanentemente los procesos

Consiste en realizar continuamente un proceso de comparación de la

manera en que se desenvuelve la Empresa en general y el proyecto
específico. Fue desarrollado por la Xerox a inicios de la década de 1980

Para lograr esto será necesario:

 Conocer el proceso y subprocesos, así como las fortalezas y debilidades

de los mismos.

 Conocer, entender e incorporar mejores prácticas en el desarrollo de los

subprocesos.

Para la implementación de estos principios es necesario considerar el proceso de

producción en la construcción, que se muestra en la figura. Los proyectos de
construcción se desarrollan en un entorno dinámico, parte de este entorno es
controlado por el sistema, pero existen otros factores que están fuera de su control.

De otro lado, dada la importancia de la identificación de pérdidas dentro de las

diferentes áreas del proceso de producción para la implementación de la filosofía “Lean
Construction”, a continuación, se presenta la clasificación y causas de dichas pérdidas.

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II. BUILDING INFORMATION MODEL (BIM)

2.1. CONCEPTO

El concepto BIM conlleva a numerosas definiciones según el enfoque y el

contexto en el que se encuentre. Por un lado, se puede denominar BIM (Building
Information Model) a un modelo geométrico tridimensional donde intervienen
distintas disciplinas interrelacionadas con la capacidad de adquirir y
proporcionar información a través de objetos parametrizados, lo cual además
de facilitar una simple visualización de un proyecto de construcción, estima
material, genera cualquier tipo de plano, compatibiliza todas las especialidades,
entre otros. De igual modo, el mismo concepto BIM refiere al proceso de generar
y aprovechar la información proveniente del modelo en las diferentes etapas de
un proyecto de construcción. Sin embargo, para redondear la idea de lo que
realmente define a BIM, es necesario establecer una nueva metodología y
gestión de procesos asentada en herramientas tecnológicas, la cual será la
plataforma para el desarrollo de un proyecto de construcción.

BIM permite crear y manejar información real, coordinada y confiable, con la

que se podrá visualizar diseños, predecir las prestaciones con precisión y tomar
decisiones en fases más tempranas del proceso. Hoy, profesionales de la
construcción simplifican sus sistemas de trabajo, aumentan la productividad,
creando proyectos de mayor calidad logrando una ventaja competitiva a nivel
mundial.

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Este concepto no es únicamente la representación de modelos en 3D, refiere a

campos muchos más amplios que la geometría propia, su gran funcionalidad
dentro de un proyecto es debido a que permite darle información y propiedades
a cada uno de los elementos de dibujo, generando internamente una base de
datos completa del proyecto para ser utilizada por todos los integrantes. Datos
como metrados de elementos estructurales y no estructurales; lista de
materiales tales como tarrajeo o enchapes; información acerca del cronograma
de obra, costos asociados a cada elemento; proveedores encargados de la
manufactura; análisis de diseño estructural, energético, de flujo de aire y
tuberías; reportes y documentación referida al proyecto; entre otras.

Teniendo como referencia la figura 3, definimos como "La Gestión BIM" al conjunto
de estrategias, metodologías y gestión de procesos, cuyo objetivo es el de gestionar,
mediante un modelo tridimensional parametrizado y utilizando eficazmente las
herramientas BIM, un proyecto de construcción.

Por lo tanto, resultaría poco eficiente, aunque dependiendo de los objetivos y

alcances del proyecto, generar un modelo BIM con toda su potencial información,
aislarlo y no incorporarlo a un sistema de gestión con un enfoque BIM, en donde los
principales beneficiados sean los Stakeholders, según indica el gráfico siguiente.

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2.2. HISTORIA

El concepto BIM se remonta al año 1962, donde el inventor estadounidense

Douglas C. Engelbart da una visión diferente del futuro arquitectónico,
asociando diseños basados en objetos con parámetros y una base de datos
relacional. Años después, este concepto es tomado por la empresa Húngara,
Graphisoft, la cual lanza en 1984, dos años después de su fundación, el primer
software BIM en el mundo, denominado ArchiCAD. Cabe resaltar que este
lanzamiento fue dos años después que la puesta en marcha del AutoCAD 2D.

Seguidamente, se generó una transición o evolución desde los tableros de dibujo

y plumas al diseño en computadoras mediante software que simulaban un
tablero de dibujo en el monitor. A pesar de ya existir un software que modelaba
en 3D, esta se dio en mayor proporción hacia los modelos 2D, ya que resultaba
más familiar para las personas que empezaban con esta nueva tecnología.

Finalizando los años 80‟s, la firma Graphisoft, cambiaría el paradigma de las

personas, bajo la frase "Simula las edificaciones, no los tableros de dibujo". Es
decir, cambia de CAD a BIM, lo que generó un cambio generacional en el diseño
de edificaciones, asignándoles más dimensiones a estos, como documentación,
costo, tiempo, etc.; estableciendo la diferencia entre modelos CAD 3D (los cuales
derivaron fallidamente de los modelos CAD 2D), y los modelos BIM.

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A partir del año 2005, según el estudio del Smart Market Report 2013, empieza
a tomar fuerza los sistemas BIM, teniendo hoy en día varias alternativas en
cuanto a plataformas y software para la implementación de este. Entre las más
conocidas tenemos Autodesk Revit, ArchiCAD, Tekla, BentleySystems,
Nemetschek-AllPlan y Vico Software.

Asimismo, hoy en día, Estados Unidos, Brasil y la mayoría de países europeos,

están altamente comprometidos y enfocados en desarrollar productos y
servicios utilizando la metodología BIM, según indica el gráfico siguiente.

2. PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK)

El PMBOK “Project Management Body of Knowledge”, es un estándar del PMI que

recopila las mejores prácticas de diversas metodologías del mercado, difundida en 11
idiomas (Inglés, Español, Chino, Francés, Alemán, Italiano, Japonés, Portugués, Coreano,
Árabe y Ruso) y es utilizada en más de 160 países en los 5 Continentes, convirtiéndola
en una metodología de “Reconocimiento Global”, fundamentada en el análisis de la
experiencia de muchos proyectos alrededor del mundo.

Este conjunto de conocimientos se encuentra distribuido en miles de personas,

organizaciones y textos; el cual involucra 5 grupos de procesos, 9 áreas de conocimiento
y 42 procesos, exponiendo las disciplinas, técnicas y experiencias que “residen en los
practicantes y académicos que los aplican y los desarrollan”, formando un conjunto vivo
y extraordinariamente amplio, producto tanto de la experiencia como del estudio y del
desarrollo sistemático.

Para que estas buenas prácticas sean viables, el PMBOK divide este conjunto de
experiencias para la dirección de proyectos en nueve áreas de conocimiento (Ver
Figura), teniendo en cuenta que no todos los proyectos transitan obligatoriamente por
cada uno de los 42 procesos.

Estas áreas de conocimiento son necesarias, para asegurarse que el proyecto sea
ejecutado de forma correcta en sus fases de estudios, suministro y ejecución de obras,
cumpliendo con las Normas y Especificaciones Técnicas locales e internacionales y con
las buenas prácticas de la Ingeniería.

Por lo tanto, podríamos afirmar que la finalidad del PMBOK, es la de aportar buenas
prácticas y recomendaciones que nos permitan alcanzar los objetivos propuestos para
cada Proyecto, pero de manera individual.

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Al indicar que cada proyecto debe analizarse de manera individual, lo que se señala es
que si bien con la metodología del PMBOK logramos aplicar a los proyectos las buenas
prácticas recopiladas de diferentes proyectos, esto no significa que los conocimientos
deban aplicarse de la misma manera en todos los proyectos, “el equipo de dirección del
proyecto es responsable de determinar lo que es apropiado para cada proyecto
determinado”, pues cada proyecto es muy distinto a otro, en el desarrollo de cada
proyecto, se generan documentación y formularios que luego se deberán adaptar a la
realidad del país y específicamente a la industria de la construcción en este caso.

3. CONSTRUCTABILIDAD EN PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA

3.1. DEFINICIÓN

Se define como la óptima utilización del conocimiento de la construcción, en cuanto

a la planificación, diseño y procedimientos en el campo para alcanzar los objetivos
establecidos en el proyecto.

El propósito específico de la Costructabildad es identificar los posibles errores en el

diseño, así como la selección de los materiales, por otra parte, evalúa la factibilidad
de construir lo que se está diseñando, con fundamento en la experiencia y lecciones
aprendidas por parte del grupo de constructores con las competencias requeridas
por el proyecto.

El Constructor participa en la etapa de diseño desde su óptica operativa, para

integrar las mejores prácticas constructivas y conceptualización de los proyectos.
La Constructabilidad puede ser confundida con la etapa de planeación para iniciar

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la ejecución de los trabajos, sin embargo la diferencia se presenta al identificar la

participación del constructor en el diseño y no posterior a este.

Se obtienen beneficios al efectuar esta actividad en la fase previa a la construcción,

por mencionar algunos tenemos: Reducción de costos, Reducción de tiempos,
Construcción con Calidad, Reducción en los cambios de proyecto, identificación y
evaluación de los riesgos con anticipación.

Se obtienen beneficios al efectuar esta actividad en la fase previa a la construcción,

por mencionar algunos tenemos:

 Reducción de costos

 Reducción de tiempos muertos al mejorar la eficacia de las actividades

programadas.

 Construir, cumpliendo cabalmente con los compromisos contractuales.

 Reducción en los cambios de proyecto.

 Identificación y evaluación de los riesgos con anticipación.

 Construir dando cumplimiento a normas y especificaciones técnicas.

3.2. BARRERAS QUE LIMITAN EFECTUAR CONSTRUCTABILIDAD

 Renuencia al cambio.

 Rechazo a destinar recursos adicionales a la etapa de planificación.

 Falta de experiencia en construcción (en México) por parte de la empresa

diseñadora.

 No se cuenta con la experiencia del trabajo en equipo entre Diseñadores y

Constructores en proyectos a Libro Abierto.

 Lecciones aprendidas que no son consideradas como un valor agregado.

 Falta de Comunicación.

3.3. ¿QUE SE GANA?

 Las Gerencias de Diseño y Construcción dominan de forma contundente los

costos del proyecto.

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 El personal seleccionado para el proyecto cumple con las competencias de

acuerdo a la información de diseño y Construcción, evitando reclutar al personal
disponible.

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