EDSSON JESUS SANTIVAÑEZ LOPEZ

SOLUCION AL CASO PRACTICO 3

Enunciado

Software BBA es una empresa cuyo negocio principal es el desarrollo de aplicación móviles
especialmente orientadas al comercio minorista.

Aunque se trata de una empresa muy joven, los socios siempre han considerado que no
podrían dar un buen servicio a sus clientes si internamente no estuvieran bien organizados y
no tuvieran bien definidas las tareas de cada uno. Por este motivo, desde el inicio siguieron la
metodología del PMBOK® para la gestión de proyectos.

Cuando se habla con el responsable de la Oficina de Gestión de Proyectos para que describa la
situación real en materia de gestión a día de hoy lo hace de la siguiente manera:

 La empresa actualmente desarrolla proyectos y programas de desarrollo tecnológico.

 Existe una clasificación de proyectos en función de tres variables: valor del riesgo, tiempo
planificado y presupuesto previsto.

 Se ha implantado la metodología de Gestión de Proyectos del A Guide to the Project

Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Fifth Edition, Project Management
Institute, Inc., 2013 1 adaptándola en función de la tipología de proyectos, es decir, proyecto
más complejos siguen todo el proceso pero en proyectos más sencillos tan sólo se generan lo
que se considera entregables obligatorios.

 Desde el punto de vista de la gestión, un proyecto tiene que tener: acta de constitución del
proyecto, plan de gestión del proyecto, cronograma, registro de riesgos, informe de
seguimiento, informe de cierre y lecciones aprendidas.

 Existen plantillas de gestión de todos los documentos obligatorios.

 El 10% de los jefes de proyecto están certificados como Project Management Professional
(PMP)®2 , el resto reciben una formación general de Gestión de Proyectos cuando se
incorporan en la empresa.

 Una vez al mes los Jefes de Proyecto envían un reporte a la dirección para informar de la
situación de sus proyectos.

 La PMO ha definido una serie de indicadores y métricas para evaluar el desempeño de los
Jefes de Proyecto pero no se están utilizando porque tienen tanto trabajo que no tienen
tiempo para ello.

El Departamento de Organización de la empresa está llevando a cabo un proyecto de mejora

continua con la intención de identificar aquellos procesos y actividades que son susceptibles
de mejora. Por este motivo se plantean hacer una evaluación del modelo de madurez de
Gestión de Proyectos.
Cuestiones

1. ¿Qué modelo de madurez sería más adecuado seguir en esta empresa?

El modelo OPM3 evalúa el alineamiento de la operativa de la empresa con respecto a

las normativas elaboradas por el PMI .Es un modelo escalable y aplicable a cualquier
tipo de organización, sector industrial o tamaño de la empresa.
2. ¿Cuáles son los pasos que se deberían de seguir si se deseara llevar a cabo una
evaluación OPM3?
 Desarrollo del análisis a alto nivel: En esta etapa la organización compara sus
actividades con las buenas prácticas definidas en la norma del OPM3 para identificar
aquellas que no se están desarrollando.
 Desarrollo de análisis completo: En esta fase se determinan las buenas prácticas que
deben de priorizarse para implementarse en fases posteriores.

3. Según la descripción del responsable de la PMO, ¿qué nivel de madurez tendría la

organización según el normativo OPM3?¿Por qué?
 Mejora continua: Se definen e implementan actividades de mejora para aquellos
procesos fuera de control. En el caso de la descripción se esta llevando un proceso de
mejora continua.

4. ¿Cuál sería el nivel según el modelo PMM de Kerzner? ¿Por qué?

El PMMM está compuesto por 5 niveles que son necesarios superar para alcanzar la
excelencia en Dirección de Proyectos. No es necesario que éstos se logren de forma
secuencial.

 Nivel 2 (Procesos Comunes): Este nivel se obtiene cuando dentro de la

organización se gestionan los proyectos a través de procesos estandarizados.