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PROYECTO COMPENSACION Y PRODUCTIVIDAD

Presentado Por:

Jinnet Viviana Usa Posada Cód. 1621022661

Yolima Andrea García Agudelo Cod 1521021841

María Eugenia moreno pico Cod. 1621021863

Sandra Jineth Camelo Ariza Cod. 1310014270

Gina Marcela Saddy Montenegro Cod. 1621022687

Tutor: Carolina Rodríguez

Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

Facultad de Ciencias Sociales

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GENERALIDADES

Debemos empezar por tener claros algunos conceptos acerca del trabajo:

Salario: Es el dinero que una persona recibe por realizar un determinado trabajo o presta

algún servicio, y se paga de forma regular cada determinado periodo de tiempo. Según su

grado de modalidad, esta retribución puede proporcionar a la persona compensación. La

compensación gracias a la evolución de la gestión humana se transformó en una estrategia

para atraer, retener y mantener al equipo motivado. Todos los gerentes enfrentan un gran

reto: motivar a los empleados para que produzcan los resultados deseados, con eficiencia,

calidad e innovación, así como satisfacción y compromiso (Gordon, 1997). Las teorías y las

investigaciones en el campo de la motivación proporcionan un medio para diagnosticar el

grado de motivación y recomendar maneras de mejorarla. Una de las teorías es la del

refuerzo, que hace hincapié en las consecuencias de la actuación (Komaki, Coombs y

Schepman, 1991) y se basa en que si se recompensa por ciertos comportamientos requeridos,

existe la posibilidad de que se repitan. También existe la teoría de las expectativas, que es

cuando el individuo cree que su esfuerzo conducirá a los resultados valorados (Vroom, 1964).

Por lo tanto, cuando los individuos creen que el 9 esfuerzo da lugar a un rendimiento, cuando

creen que serán compensados por él y descubren el valor de las recompensas que se ofrecen,

todo esto hace que las personas vean estas recompensas como motivación.

En el caso de la Empresa XYZ Parners los salarios no pueden ser muy elevados por sus

resultados financieros procurando que se pueda dar continuidad al negocio en el tiempo.

prestigio, seguridad, etc.

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El contenido de la tarea: se experimenta cuando la persona percibe que el trabajo que

desarrolla tiene una utilidad para la organización. Además para dotar de contenido al trabajo

o a la tarea, ésta debe ofrecer al trabajador la posibilidad de desarrollar sus conocimientos o

capacidades. Es decir, el trabajo debe de tener significado para la persona.

Promoción: Perspectiva y posibilidad de movilidad ascendente o jerárquica que un puesto de

trabajo que se permite a su desempeño este dentro de un contexto organizacional.

Se debe reconocer el enorme valor del capital humano para la organización. Si se realizan los

procesos adecuados de selección, promoción de cultura organizacional, capacitación, plan de

carrera y planes de desarrollo, la inversión que esto implica va a ser mucho menor con

respecto al retorno que esta genera para las organizaciones y lo más importante: el desarrollo

y motivación que se va a lograr en los colaboradores es vital para optimizar la productividad.

1. Procesos

Al realizar la verificación de los procesos de la empresa XYZ se puede realizar o tener en

cuenta los siguientes procesos ya que toda empresa conoce la importancia de ofrecer a sus

empleados el salario adecuado y un sistema salarial efectivo puede ayudar a la organización

a obtener las siguientes procesos para aplicarlos a la compañía:

a) alinear la compensación con el desempeño individual y colectivo, así como la cultura

organizativa.
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b) gestionar las necesidades de los distintos grupos de empleados: por ejemplo, el de

menor y mayor edad.

c) ofrecer programas de compensación y asegurar la equidad interna de las prácticas de

compensación en los distintos grupos de empleados.

d) proporcionar una adecuada relación entre los sistemas de gestión del desempeño y la

compensación de los empleados.

Teniendo en cuenta lo anterior es importante dar a conocer los procesos que la

compañía pueda llegar a implantar para mejorar las condicione laborales:

e) Podría entrar a modificar el tipo de trato o de servicio al cliente que los empleados le

están ofreciendo y brindando testigo con el fin de ofrecer mejor calidad de servicio y atención

buscando posicionamiento en el mercado.

f) Mejorar condiciones salariales para los empleados teniendo en cuenta la experiencia

adquirida, antigüedad, y estudios realizados, buscando motivar a los empleados mantener un

clima laboral agradable

g) existen métodos cualitativos y cuantitativos de valoración de cargos que brindan

herramientas que permiten evaluar y analizar las especificaciones exigidas por cada empresa

para el desempeño de las responsabilidades y funciones de cada cargo: habilidades y

competencias técnicas, organizacionales y en relaciones humanas.

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h) Para regular la compañía XYZ científicamente sus procesos y procedimientos en

cuanto a responsabilidades y funciones de cada cargo bajo estándares o políticas salariales

internas que dicten la compensación salarial inherente a cada uno de aquellos.

El proceso de compensación en una empresa es parte fundamental en la organización y puesta

en marcha de un plan estratégico. Estos procesos buscan estar alineados entre los recursos

humanos y la gestión organizacional. Se debe analizar la situación de la empresa, su entorno

económico, su misión y visión y la situación financiera de la empresa con el fin de poner en

marcha dicho plan estratégico en el área del talento humano.

El proceso de administración de la compensación, propende por traer beneficios tanto en el

bienestar del personal, como en el clima laboral al interior de la organización que están

alineados con los resultados de la empresa.

La compensación se utiliza para designar todo aquello que las personas reciben a cambio de

su trabajo, hacen parte de esta compensación sueldo, los incentivos, prestaciones sociales y

además la satisfacción que el personal obtiene en la realización de sus tareas y las condiciones

laborales que la persona tiene en su trabajo.

Se deben identificar y clasificar los diferentes puestos de la empresa, sus funciones, con quien

interactúan, las responsabilidades. Posteriormente se deben evaluar los puestos de trabajo

de acuerdo a los siguientes ítems:

a. Jerarquización de puestos: aca se establecen las responsabilidades, y las

relaciones de dependencia , para asi de esta forma los puestos que generen mayor

responsabilidad serán los puestos con mayor remuneración

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b. Grados predeterminados: en este ítem se asigna un grado a cada uno de los

puestos, de esta forma los cargos de mayor importancia recibirá mayor

remuneracion.

c. Comparación de factores: en este ítem un comité evaluador dictamina la

importancia del puesto de acuerdo al esfuerzo, a su nivel educativo, y con esta

información le es asignada una remuneración

d. Sistema de puntos: en este ítem se realiza un análisis a través de puntos para

asignarle su remuneración, a través de distinguir lo mas fundamental de cada

puesto.

En la organización que nos atañe se debe manejar el sistema de remuneración por

jerarquización, ya que de acuerdo a la importancia del puesto debido al grado de

responsabilidad se le debe pagar a sus empleados.

Luego se debe analizar que los empleados que se encuentren en el mismo nivel de jerarquía

en la organización, con perfiles parecidos, deben recibir remuneraciones similares, esto con

el fin de cuidar la igualdad, ya que de no ser así se generaría una desmotivación, que afectaría

la productividad de la organización.
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Posteriormente se deben tener en cuenta los salarios del mercado, con el fin de guardar una

equilibrio, de lo contrario podríamos perder buenos talentos.

Métodos de compensación.

Una buena manera de conseguir la satisfacción de los trabajadores es mediante

compensaciones.

Una buena motivación para hacer el trabajo mejor es conseguir una motivación. Aunque

también son necesarios otros factores como por ejemplo un buen ambiente, un trabajo no

rutinario, y otros aspectos vistos anteriormente, los incentivos son bien recibidos por todos

los trabajadores de cualquier empresa.

Por un lado, están los métodos de compensación tradicionales y por otro los métodos de

incentivos salariales. Los primeros consisten en compensaciones por antigüedad o por

méritos; mientras que los segundos compensan a los empleados individualmente o por grupos

por la cantidad de productos generados durante un período de tiempo.

Diseño del trabajo

El diseño del trabajo consiste en especificar las actividades de trabajo de un individuo o un

grupo en el contexto de una organización. Con el diseño se pretende asignar las funciones en

una empresa de manera que se satisfagan las necesidades de la empresa u organización y la

tecnología, pero también deben cumplir los requerimientos personales de los trabajadores.

En los últimos años, el papel del diseño del trabajo ha cobrado mucha importancia

principalmente por dos motivos:

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1. La importancia de la calidad en los productos. Para conseguirla es necesario que un

buen diseño de los puestos de trabajo y sobre todo la implicación de los trabajadores.

El compromiso de los trabajadores se reconoce como un factor clave para llevar a la

empresa al éxito.

2. El cambio continuo de la naturaleza de los trabajos y su localización. Los rápidos

avances tecnológicos han hecho que se requieran en los trabajos mayor conocimiento

técnico, mayor habilidad y mayor implicación por parte de los empleados.

Para llevar a cabo el diseño de un puesto de trabajo es necesario tener en cuenta las

características esenciales de los trabajadores, las tareas que se han de realizar, el horario de

trabajo, los motivos de la empresa para llevar a cabo ese trabajo y así traducirlos en objetivos

motivantes de los empleados. Se trata de factores técnico- físicos basados en el contenido de

los trabajos a realizar y el contexto físico de los mismos y de factores socio-psicológicos

basados en aspectos sociales y personales de los trabajadores.

Dentro del primer tipo de factores, es importante determinar el grado de especialización que

el empleado va a tener en la realización de sus tareas. La especialización, por un lado, ha

permitido a las empresas producir gran cantidad de bienes a bajo coste, pero una

especialización extrema puede tener consecuencias negativas para los trabajadores, pues

causa sensación de rutina, aburrimiento y su capacidad de aprendizaje se limita

enormemente. Estas consecuencias negativas en los trabajadores se acaban traduciendo en

consecuencias negativas para el propio proceso productivo. Las empresas deben buscar el

grado óptimo de especialización.

El diseño del trabajo se realiza teniendo en cuenta los dos tipos de factores antes comentados

mediante los métodos humanos y los métodos técnicos

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Métodos humanos.

Los métodos humanos tratan de hacer el trabajo más interesante a los empleados reduciendo

fundamentalmente el grado de especialización. Se puede hablar de tres métodos desarrollados

para conseguir la satisfacción de los trabajadores, el modelo de las características del trabajo,

la teoría de los dos factores de Herzberg y la teoría de los sistemas socio-técnicos

Modelo de las características del trabajo.

Este modelo plantea como la interacción entre un conjunto de características del puesto y

diferencias individuales influyen en la motivación, satisfacción, productividad y tendencias

de abandono como el absentismo.

El modelo establece en forma genérica que cuando el colaborador encuentra en su puesto de

trabajo las cinco dimensiones básicas del puesto, experimenta los estados psicológicos que

se ubican al centro del modelo, y éstos conllevan a que el sujeto muestre resultados como

satisfacción alta, motivación intrínseca, baja rotación y absentismo. En la figura siguiente se

pueden ver las dimensiones básicas en relación con los estados psicológicos y los resultados

en el trabajo.

Es importante por tanto que en una empresa se den las dimensiones básicas y es en el diseño

del trabajo dónde se especifican estos puntos al asignar las tareas.

Las cinco dimensiones son:

1. Variedad de habilidades. Se busca la realización de diversas actividades por parte de

los trabajadores, para que así utilicen muchas de sus aptitudes y habilidades. Así el

trabajador puede ver el empleo más interesante y le puede suponer un reto constante

que lo mantiene activo y con ganas de esforzarse.

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2. Identidad de la tarea. El trabajador quiere ser responsable de una fase concreta del

trabajo para así mantener su interés.

3. Significado de la tarea. Se refiere a la percepción del trabajador sobre la influencia de

su trabajo en otras personas.

4. Autonomía. Es la libertad que tiene el trabajador para realizar sus tareas.

5. Retroalimentación. Retroalimentación del trabajo, de los agentes sociales y del

contacto con otros.

Así con estas cinco dimensiones se consigue reducir el absentismo laboral, disminuir los

retrasos en la entrada de trabajadores, mejorar la productividad y calidad, solucionar

problemas de trabajo diario, aumentar las habilidades y enriquecer personalidad y por último

mejorar la formación e integración de trabajadores.

Teoría de los dos factores de Herzberg.

Esta teoría habla de dos factores en el trabajo:

Factores higiénicos o insatisfactorios: Se refieren a las condiciones que rodean al empleado

mientras trabaja, incluyendo las condiciones físicas y ambientales del trabajo, el salario, los

beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibido, el clima de

las relaciones entre la dirección y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades

existentes, etc. Herzberg, considera esos factores higiénicos como muy limitados en su

capacidad de influir poderosamente en el comportamiento de los empleados. Escogió, la

expresión “higiene” exactamente para reflejar su carácter preventivo y profiláctico y para

mostrar que se destinan simplemente a evitar fuentes de insatisfacción del medio ambiente o

amenazas potenciales a su equilibrio. Cuando esos factores son óptimos, simplemente evitan
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la insatisfacción, ya que su influencia sobre el comportamiento no logra elevar substancial y

duraderamente la satisfacción. Sin embargo, cuando son precarios, provocan insatisfacción.

Factores motivadores o satisfactorios: Se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los

deberes relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales que producen efecto

duradero de satisfacción y de aumento de productividad en niveles de excelencia, o sea,

superior a los niveles normales. El termino motivación, para Herzberg, incluye sentimientos

de realización de crecimiento y de reconocimiento profesional, manifestados por medio del

ejercicio de las tareas y actividades que ofrecen suficiente desafío y significado para el

trabajador. Cuando los factores motivacionales son óptimos, suben substancialmente la

satisfacción; cuando son precarios, provocan ausencia de satisfacción.

Teoría de los sistemas socio- técnicos.

Esta teoría considera que el sistema socio- técnico se estructura en dos subsistemas:

 El subsistema técnico: conlleva la tecnología, el territorio y el tiempo. Es el

responsable de la eficiencia potencial de la organización.

 El subsistema social: comprende los individuos, las relaciones sociales y las

exigencias de la organización tanto formal como informal. Transforma la eficiencia

potencial en eficiencia real.

Estos dos subsistemas presentan una íntima interrelación, son interdependientes y se influyen

mutuamente. El enfoque socio-técnico concibe a la organización como una combinación de

tecnología y a la vez un subsistema social.

Evaluación de Puestos
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La evaluación de puestos es el proceso de analizar y de comparar el contenido de los puestos

para colocarlos o clasificarlos de modo que sirva de base para un sistema de compensación.

Lo que se busca con la evaluación de puestos es determinar el valor relativo de cada puesto

y su posición relativa respecto a los demás, normalmente siguiendo criterios de valoración

interna. Se fija en la naturaleza y el contenido de los puestos y no en las características de las

personas que los ocupan. Presupone que antes se ha efectuado la documentación de los

puestos, es decir el análisis y descripción de los puestos. Y es a su vez la actividad preliminar

al establecimiento de rangos/grados/niveles/bandas salariales.

Hay métodos de evaluación de puestos cuantitativos y no cuantitativos. Los no cuantitativos

clásicos son la jerarquización de puestos (job ranking), y la agrupación por categorías de

puestos (job clasification), familias de puestos o por grupos funcionales. Los cuantitativos

son los más analíticos y se basan primero en la determinación de unos factores y sub-factores

de evaluación de puestos (requisitos físicos, habilidades mentales, experiencia,

responsabilidades de gestión, condiciones de trabajo, etc.) y luego en el cálculo de los valores

relativos de cada puesto, expresados en puntos.

 El desarrollo de una evaluación de puestos contiene normalmente alguno de los

siguientes elementos: La determinación de puestos de referencia (benchmark jobs),

que son puestos ocupados por un gran número de personas, fáciles de comparar en el

mercado, representativos de las diversas áreas de actividad, contenido estable etc. •

La utilización de un programa basado en puntos (ya sea recurriendo a un programa

ya existente en otra organización, adaptándolo, o creándolo desde cero)

 El establecimiento de una comisión de evaluación

 El análisis de una muestra significativa de puestos

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 La selección y definición de los factores de evaluación

 La ponderación de los factores

 La determinación de una escala de puntos para cada factor que permita la graduación

 El manual con la distribución de puestos con su valor en puntos

Matrices de Carreras Profesionales

Las matrices de carrera profesional aplicadas al modelo retributivo son un instrumento de

análisis y comunicación de la escalera retributiva de una familia de puestos en una empresa.

Se crean en base a la evaluación de puestos o la valoración en el mercado de los puestos. Son

un instrumento muy útil para orientar al empleado acerca de su posible progresión u horizonte

de evolución dentro de una familia determinada. Normalmente se expresa en forma de niveles

retributivos de modo que en las filas están los distintos puestos representativos de esa familia

profesional, y en las columnas los niveles retributivos. Algunos de los puestos “recorren” a

través de las diferentes etapas de crecimiento dentro del puesto (junior, regular, experto, por

ejemplo) en horizontal alguno de esos niveles, permitiendo ver los posibles solapes salariales

entre las distintas etapas de crecimiento dentro del puesto. En ocasiones, puede haber hasta

saltos de nivel para alguna de las etapas de un mismo puesto. Es corriente que en estas

matrices de puestos no se reflejen los valores salariales de cada nivel, salarios máximos,

medios y mínimos, por asegurar la confidencialidad hacia fuera de los niveles que quedan

por encima del de cada persona. Se le comunica únicamente a cada persona los valores del

nivel donde se encuentra su puesto, o la etapa de su puesto, para entender el significado de

su posicionamiento. Cuando la persona muestra inquietudes especiales acerca de su posible

promoción, o se trata de una persona de alto potencial y rendimiento al que se quiere retener,
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se le revelan si está interesado los valores del nivel siguiente (qué podría ganar si

promociona).

Encuestas salariales en el mercado laboral

Las encuestas salariales son el método más utilizado por las empresas para asegurar la

competitividad de los salarios que pagan a sus empleados respecto a los salarios pagados por

los competidores. La información obtenida a través de ellas, expresada en medias salariales

por puestos sirve principalmente para la construcción de la estructura salarial propia en forma

de bandas salariales, que permiten posicionar el salario de las personas y guiar la toma de

decisiones a la hora de determinar los salarios de entrada y a la hora de la revisión salarial de

todo el colectivo.

Diseño de un Paquete de Beneficios Sociales.

En ocasiones se incluyen bajo el concepto de beneficios y servicios sociales los legalmente

requeridos –asistencia médica pública, accidentes y enfermedades profesionales, formación

profesional, generación del derecho a una pensión de jubilación, invalidez, etc.- según el

grado de cobertura social de cada país. Pero por eso surge la denominación de beneficios

voluntarios, extra o marginales (fringe benefits), para referirse a aquellos que, no siendo

requeridos legalmente, las empresas dan u ofrecen a sus empleados “por encima” de su

retribución dineraria. Las razones para dar los beneficios sociales pueden ser muy diversas:

 Aprovechar las ventajas fiscales que ofrecen algunos tipos de retribución especie

 Aumentar la seguridad ante contingencias tales como problemas médicos, invalidez,

fallecimiento o jubilación, campañas de prevención

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 Ofrecer apoyo financiero: planes de ahorro, subvenciones, complemento salarial en

momentos de enfermedad, subvenciones para la comida diaria, bonificaciones por

matrimonio o nacimiento de hijos, préstamos personales

 Involucrar más a los empleados en el devenir de la empresa: profit sharing, acciones

de la empresa, productos de la empresa

 Ofrecer apoyo para el desarrollo y la formación: subvenciones y préstamos para

cursar un master, idiomas, etc.

 Ofrecer relaciones sociales y comunitarias: fomento de actividades deportivas,

recreativas, formación de comunidades de intereses, voluntariado

 Entorno de trabajo: trato sin formalismos a los superiores, relajación en el vestir

(business casual), utilización libre de medios de la empresa, flexibilidad para uso de

locales, lugar de trabajo en entorno agradable, etc.

Se implementara el sistema de compensación variable, este modelo reestructura el

ingreso, fraccionándolo en una porción de costo fijo (salario) y una de costo móvil (incentivo)

determinada por ciertas condiciones de desempeño que fueron dispuestas luego del resultado

del análisis y descripción del puesto.

El área de gestión humana deberá promover el modelo de compensación variable a toda la

organización Varela (2006), aclarando las condiciones, compromisos, alcance y limitaciones,

para luego definir los procedimientos y políticas de pago quedando debidamente

documentado.
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Primero: objetivos; Reconocer el logro con base al cumplimiento de los objetivos

propuestos, Incentivar el progreso del empleado, premiando sus avances en el desarrollo de

las competencias. Disminuir la inconformidad de los salarios.

Segundo: forma de medir los resultados; con la implementación de una evaluación

de desempeño y los resultados de los indicadores de medición para cada objetivo

dependiendo del área.

2.Diseño y Planteamiento de las Estrategias de Gestión Humana

asociadas con la estrategia de salarios de la empresa XYZ.

La autorrealización determina la el deseo del ser humano para alcanzar ciertos logros en su

vida laboral por ende si no los logra vendrá la insatisfacción que llevara a la desvinculación

de la empresa, por tal motivo la responsabilidad empresarial es velar por contar con

excelentes atractivas condiciones laborales para sus colaboradores de modo que con esta

motivación se logre afianzar los lazos organización-colaboradores lo cual ayudar a obtener

los siguientes beneficios:

 Incremento en la productividad.

 Mejor clima organizacional.

 Sentido de pertenencia con la organización.

El área de gestión humana se ha convertido en muchas organizaciones en el proceso de

apoyo gerencial muy importante para el desarrollo de las relaciones laborales. Con una
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mejor gestión del área del talento humano se podría cambiar la percepción que tienen las

personas de la organización, el clima organizacional, compensación salarial y cultura

organizacional como medio para generar un mejor desempeño que será visible.

Encontramos trabajadores que no están satisfechos con su trabajo actual y además de esto

están insatisfechos con la remuneración, con el ambiente laboral que se tiene en el momento,

se ha convertido en una preocupación para muchos gerentes, teniendo en consideración los

cambios que ocurren en el trabajo, estos problemas se van evidenciando con el paso del

tiempo. Sin gente eficiente es imposible que la organización logre sus objetivos propuestos,

en donde muchas veces es olvidada por la dirección, ya que en las organizaciones son las

personas que se encargan de diseñar, producir un bien o servicio, de distribuir los productos,

de controlar la calidad, de asignar los recursos y establecer metas y objetivos en la

organización, las personas deben ser concebidas como el activo más importante en las

organizaciones.

Objetivos de la Gestión Humana

Según Chiavenato el objetivo general de la gestión del talento humano es la correcta

integración de la estrategia, la estructura, los sistemas de trabajo y las personas, con la

finalidad de que estas logren todas sus capacidades y habilidades logrando la eficiencia y la

competitividad organizacional.

Algunos objetivos que podemos destacar en alcanzar la gestión eficiente del talento humano

son:

 Motivar a los empleados para adquirir un compromiso con la organización.

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 Atraer candidatos altamente cualificados y capaces de desarrollar las competencias

establecidas por la organización.

 Retener a los empleados deseables.

 Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse en la organización.

Uno de los objetivos más trascendentales en la nueva era de la gestión del talento humano

es la estrategia de retención de los empleados, en donde las organizaciones se han dado

cuenta que sus empleados requieren de la atención necesaria como lo son sus ventas y

mercadotecnia.

Planeación Estratégica de la Gestión del Talento Humano

La planeación estratégica de una empresa muestra todo el proceso que le permite a una

organización establecerse dentro de un mercado y ser la mejor; teniendo en cuenta que el

talento humano es el motor de toda empresa y que con el trabajo eficaz de sus empleados

lograrán sus metas propuestas.

La planeación estratégica según su historial ha pasado por cuatro momentos: El primer

momento de planeación para el crecimiento, el segundo momento de planeación para la

transformación cultural, el tercer momento de desnormatización y privatización y el cuarto

momento de enfoque hacia los mercados mundiales.

Hoy en día la globalización ha impuesto nuevos retos a las organizaciones de diseñar nuevos

modelos de gestión como son el aprendizaje continuo, donde las personas tengan el poder,

deseo y capacidad para desarrollar todo su potencial.

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A través de la planificación, la gestión estratégica de gestión del talento humano especifica

el número y el perfil del personal adecuado que está disponible para realizar las

responsabilidades que resultarán de buen aprovechamiento para la organización.

Estrategia de salarios y ajuste salarial de los cargos de la empresa XYZ PARNERS

Ajustar salarialmente un cargo implica conocer y analizar el equilibrio que existe entre la

carga laboral de un empleado y la remuneración que éste recibe. Cabe anotar que este

ajuste puede resultar que un cargo se encuentre sobrevalorado, es decir, que el salario

recibido por el empleado sea mayor al ejercicio del cargo; cuando esto ocurre, es

recomendable que la empresa no ajuste el salario del empleado, ya que puede ocasionar

descontento y desmotivación en el empleado provocando un desequilibrio en el desempeño

del colaborador para con la misión del cargo y a su vez, es principio cardinal de la

Administración de Salarios que ningún estudio debe dar como resultado una reducción de

salarios ni recorte de personal.

Ahora bien, para conocer el equilibrio inicialmente mencionado, se parte del trazo de la línea

de tendencia central, entendiéndose ésta como el comportamiento normal que debe seguir

cada cargo frente al salario remunerado, entre más cercano esté cada punto a la línea, menor

será su desviación estándar; en un estudio de compensación salarial, determinar la línea de

tendencia central permite observar la cercanía que guarda cada punto (cargo- salario) con

ella, con el objeto de conocer el nivel de equilibrio interno salarial de una organización, es
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decir, si el salario remunerado corresponde a las responsabilidades exigidas; esta relación se

logra mediante el trazo del llamado gráfico de dispersión o distribución, que muestra la nube

de puntos que representan los cargos. Este proceso consiste en situar sobre un gráfico de

coordenadas cartesianas los puntos establecidos para cada uno de los cargos en el eje de las

abscisas (eje X) y los salarios actuales pagados por la organización en el eje de las ordenadas

(eje Y).

Gráfico de Dispersión
4,500,000
4,000,000
3,500,000
3,000,000
SALARIO

2,500,000
2,000,000
1,500,000
1,000,000
500,000
0
0 100 200 300 400 500 600 700 800

PUNTUACIÓN

Los datos seleccionados para el gráfico anteriormente ilustrado son: la valoración

cuantitativa de cada cargo con su respectivo salario actual.

Relación Valoración Cuantitativa de cada cargo y su respectivo salario.

CARGOS PUNTOS SALARIOS

Servicios generales 100 828.116

Mensajero 100 828.116

Conductor 104 1.100.000

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Auxiliar de almacen 102 1.000.000

Despachador 200 1.250.000

Auxiliar administrativa 300 1.500.000

Auxiliar de gestión humana 310 1.700.000

Coordinador de 500 3.100.000

mantenimiento de redes

Jefe mantenimiento de redes 600 4.800.000

Jefe de administrativo 700 4.900.000

Resultados de estudio del Diseño de una estructura de compensación salarial para la

EMPRESA XYZ PARNERS, como estrategia de retención del talento humano.

Diseño estructural salarial

Existen diferentes tipos de escalas salariales que brindan a las organizaciones posibles

montos salariales sobre los cuales pueden entrar a analizar cuando tengan la necesidad de

realizar niveles salariales a sus empleados.

Se encuentra la escala continua, la escala de salario básico único por categoría y la escala de

intervalos salariales por categorías; sobre la metodología de ésta última se basará el diseño

de la estructura de compensación salarial de EMPRESA XYZ PARNERS.

En este tipo de estructura se hacen arreglos con el objeto de tener límites salariales máximos

y mínimos por categoría que contengan márgenes intermedios de salarios que

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la empresa pueda optar cuando requiere el incremento del salario a algún empleado ya sea

por conceptos de mérito, antigüedad, etc., de manera que empleados con el mismo cargo, y

por ende con la misma valoración, puedan recibir salarios distintos como consecuencia del

mérito o de la antigüedad en la empresa. Esta clasificación de escala salarial no indica que

los cargos contenidos en una misma categoría tienen igual salario.

Las escalas de intervalos por categorías están conformadas por cuatro elementos:

Amplitud: Es la diferencia que existe entre el salario máximo y el salario mínimo de cada

categoría. Determina la magnitud del intervalo salarial.

Márgenes salariales intermedios: Son cada uno de los posibles salarios contenidos entre el

salario máximo y mínimo de cada categoría, ya que la amplitud entre éstos puede ser grande

y quizás la organización no esté dispuesta a realizar aumentos salariales de gran cuantía. El

número de márgenes a integrar la escala salarial es decidido por el grupo valuador. Estos

márgenes permiten ir incrementando paulatinamente el valor del salario hasta llevar al

margen superior sin que el trabajador, indirectamente, sufra descontento o desmotivación, a

partir de las políticas salariales de la empresa y de las actitudes y destrezas presentadas por

el empleado. La integración de los rangos salariales que resultan en los márgenes de cada

categoría es lo que constituye la escala salarial; las organizaciones pueden seleccionar, entre

estos rangos, el valor del salario que están dispuestos a cubrir. El cálculo de estos márgenes

resulta de la diferencia entre el margen superior y el margen inferior de cada categoría entre

el número de total de márgenes menos 1, más el margen inferior.

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Líneas de tendencia límite: Son líneas guías por encima y por debajo de la línea de tendencia

central seleccionadas como base para construir la estructura salarial. Sus ecuaciones lineales

son empleadas para la determinación de los salarios máximo y mínimo de cada categoría.

Superposición: Es el margen que existe entre el salario mínimo de una categoría y el salario

máximo de la categoría que le antecede, la cual es aceptable con un grado no superior al 50%,

de no ser así, los salarios de los cargos de la categoría pertenecerían a la categoría siguiente;

puede darse el caso en que sea un nivel porcentual negativo, lo que indica que los salarios de

cargos podrían estar sesgados, ya que existiría un rango salarial que los cargos nunca

lograrían a recibir, porque el margen salarial inferior de la categoría siguiente no se

encontraría inmerso dentro del margen salarial superior de la categoría inmediatamente

anterior. La superposición se obtiene de la diferencia entre el margen superior de la categoría

inmediatamente anterior y el margen inferior de la categoría en cuestión entre la diferencia

del margen superior de la categoría anterior y su margen inferior.

Estructura Salarial Propuesta

Luego de conocer los elementos anteriormente descritos se procede a trazar los límites

superiores e inferiores en el gráfico de dispersión para observar lo máximo que se puede

trasladar la línea de tendencia central hacia arriba y hacia abajo. Para ello se tuvo en cuenta

los resultados arrojados en el ajuste salarial, mostrándose evidente que definió un porcentaje

constante del 10% que se agregara o disminuirá de la línea de tendencia salarial central, el

cual sea más o menos flexible que permita que los limites salariales de las categorías puedan

ser tomados en consideración por la empresa una vez se planee realizar aumentos salariales,

es decir, que estos valores representen cuantías que generen satisfacción a los empleados
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pero que también se encuentre dentro de los planes presupuestarios de la compañía.

Políticas de compensación salarial

Una vez diseñada y definida la estructura de compensación salarial, ésta sólo suministra el

salario o remuneración base para cada cargo, para lo que se deben establecer políticas de

compensación salarial que contribuyan a la atracción, fidelización, satisfacción y

motivación del talento humano; cabe mencionar que en la proposición de estas políticas se

debe analizar la capacidad económica de la empresa para asegurar que ésta pueda

materializarlas.

Entonces, una política de compensación salarial es el conjunto de principios y directrices

que reflejan la orientación y la filosofía de la organización en lo que corresponde a la

remuneración de sus empleados. De esta manera, todas las normas presentes y futuras, así

como las decisiones sobre cada caso, deberá orientarse por estos principios y directrices. La

política salarial no es estática; por el contrario, es dinámica y evoluciona, y se perfecciona

al aplicarla a situaciones que cambian con rapidez. (Chiavenato, 2005).

Según lo expuesto por García y Schmitz, las organizaciones plantean políticas de

compensación salarial con el fin de:

 Compensar a cada trabajador en función de su contribución para alcanzar los

objetivos empresariales, al igual que conseguir su implicación en el logro de los

mismos.
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 Logran que los empleados estén motivados para que sigan contribuyendo al éxito

de la empresa.

 Disminuir el ausentismo y la rotación de personal.

 Atraer y fidelizar a individuos que representen competencias y habilidades que

cumplan con las exigencias y especificaciones de cada cargo dentro de la compañía.

Estimular iniciativas, creatividad, innovación, toma de decisiones, autonomía y trabajo en

equipo. Adicional a ello, las políticas de compensación salarial pueden basarse y ajustarse

a principios rectores que le permita a la Administración del Recurso Humano de la

organización y a los directivos la toma objetiva de las decisiones en el establecimiento de

los salarios de los cargos y las diversas retribuciones motivacionales para sus individuos.

EMPRESA XYZ , actualmente toma como criterio para el aumento anual del salario de los

cargos el incremento porcentual del estado, Salario Mínimo Mensual Legal Vigente y el del

Índice de Precios al Consumidor (IPC), hecho que exime a la empresa de plantear políticas

salariales propias que guíen el proceso de remuneración de los cargos.

Las organizaciones, hoy día, deben preocuparse por el recurso humano partícipe en sus

procesos productivos, comerciales y administrativos, ya que éstos una vez sean

seleccionados para entrar a una organización se convierten en clientes internos de ella, y es

la empresa quien toma la responsabilidad de formarlo y desarrollarlo, a la vez que hacerse

responsable de cumplir el contrato psicológico que existe entre ella y sus empleados; esto

se logra mediante la atención y motivación para con sus empleados, preocupándose por el
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bienestar laboral y personal de cada uno de ellos; es por este motivo que las organizaciones

están invirtiendo en su talento humano mediante políticas de compensación salarial; las

propuestas con el estudio realizado son:

Otorgar aumento por antigüedad a los empleados, el cual empieza a regir una vez sea

aprobada esta política, lo que indica que no es retroactiva, es decir, que para aquellos

colaboradores que ya han cumplido el tiempo de permanencia estipulado no aplica.

A continuación se detallan los años de antigüedad que debe cumplir el empleado para recibir

dicho aumento y el número de días que corresponden cada uno al valor de un día ordinario

de salario; estas equivalencias de expresan hasta 30 años de antigüedad:

Antigüedad en años Número de días

de salario

5 5

10 10

15 15

20 20

25 25

30 30

Relación antigüedad – número de días de salario

 27

Cabe anotar que como la empresa no contrata directamente su personal, sino por firmas de

contratación temporal, los empleados pueden ir acumulando su antigüedad siempre y cuando

su permanencia en la organización sea continua, es decir, finalizado su contrato de término

fijo, éste vuelva a ser renovado inmediatamente.

El aumento de la remuneración a cada empleado a causa de los reconocimientos y méritos ya

sean individuales o colectivos se convierte en una fuerza gratificante para los empleados, ya

que ha sido producto de sus esfuerzos, dedicación y compromiso para con la organización.

La empresa puede implementar esta política con un cambio del salario base que se ha

establecido según la estructura por un margen superior a éste.

El ajustar el salario de cada empleado con base en lo del incremento salarial que el gobierno

estipula, es un política que se recomienda seguir implementando en la empresa, ya que el

incremento del SMMLV es considerado una variable exógena no controlable por las

organizaciones, la cual se encuentra influenciada directamente por el comportamiento de la

inflación y es ésta quien afecta el costo de vida de los individuos; la exclusión de este

incremento en el salario de los empleados, puede disminuir significativamente el poder

adquisitivo de éstos y por ende, la satisfacción de sus necesidades.

3. Proponer otras posibles estrategias requeridas (financieras, tecnologías,

administrativas, sociales o legales para generar mayor productividad en la

compañía.

Dentro de cualquier compañía es importante tener estrategias que con conlleven a un

mejoramiento interno y externo esto nos servirá para emprender, progresar y

mantenerse. A continuación podríamos implementar algunas de estas estrategias.

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 Organización del cada puesto de trabajo, es indispensable tener clara la

coordinación entre departamentos ya que se puede perder tiempo por falta de

organización. Debe ser conveniente establecer desde un principio los puntos

a laborar entre los equipos de trabajo para tener sinergia y tratar de rendir en

cada labor implementando una lista de tareas y plazos determinados para la

ejecución teniendo en cuenta los objetivos de la empresa.

 La motivación: esta estrategia debe ser una de las más importantes dentro de

la organización ya que de esta depende de que las tareas internas se lleven a

cabo con satisfacción y éxito. Nos enfocamos para trabajar en la integración

emocional y mental de cada área, siempre escuchando las ideas y propuestas

para que se sientas siempre involucrados en la compañía. También podríamos

enfocarnos en el reconocimiento de las labores de cada empleado ya que esto

influye en la motivación.

 Actualizarse en tecnología, es bastante importante mantener unos equipos

actualizados y evitar que se vuelvan obsoletos ya que de estos depende el buen

desarrollo de cada actividad. Al mismo tiempo debemos ir implementando

herramientas que nos favorezcan y sean de ayuda para nuestro diario vivir

como los son el Google Drive, Dropbox; ya que dispone de su servicio de

desarrollo integral y de herramientas para crear documentos de forma

actualizada.

 Fomentar la creatividad e innovación, es indispensable para conseguir

procesos de innovación empresarial, ya que la competencia siempre está

innovando por eso es importante implementar estrategias para no quedarnos

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estancados y ser una empresa más competitiva e incluso lograr el desarrollo

de nuevos métodos, proyectos y servicios que sirvan internamente.

4. Costos a corto plazo de la estrategia salarial propuesta.

Es una forma estratégica para realizar la asignación de salarios para la empresa XYZ

PARNERS, esto puede ser posible en la medida que la situación financiera de la empresa

permita realizar estos ajustes:

 Modificar sus aportes o ganancias, si las ganancias son bajas, el trabajador puede

disminuir su esfuerzo o tratar de obtener un aumento y si son altas, puede aumentar

su empeño o trabajar más horas sin compensación adicional.

 Ajustar su noción de que es justo. si las ganancias son bajas, el trabajador puede

pensar que está recibiendo otros beneficios tal como realizar un trabajo interesante;

si las ganancias son altas, eventualmente puede llegar a pensar que sí se las merece.

 Cambiar la fuente de comparación sobre la equidad. El empleado que se ha

comparado con un compañero que obtuvo un ascenso, puede ahora comenzar a

compararse con otros trabajadores.

Una estrategia salarial bien establecida permite alinear los objetivos personales

y profesionales del empleado con los intereses de la compañía, donde incluye todas las

formas de pago dadas a los empleados, derivadas de su empleo, los conceptos relacionados

al salario emocional, la satisfacción del personal y la motivación. De esto que las personas

reciben por su trabajo, una parte muy importante lo constituye el sueldo, los incentivos,
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cuando los hay, y las prestaciones, tanto en efectivo como en especie. La otra parte

importante de la compensación, corresponde a la satisfacción que el personal obtiene de

manera directa, con la ejecución de su trabajo y de las condiciones en que éste se realice, lo

único que la compañía XYZ PARNERS debe tener en cuenta es que se trata de costos de

operación.

Es importante que la organización XYZ PARNERS mantenga unos factores internos y

externos que condicionan los salarios y determinan sus valores. La determinación de los

salarios es compleja, ya que muchos factores actúan independientemente o armónicamente

entre sí para elevar o bajar los salarios.

Proponer información adicional que se requiera para definir la estrategia.

las organizaciones se autofinancian con el aumento de la productividad y la reducción de

costos, por tanto, un aumento de salario sin previo análisis correspondería a incurrir en una

de las principales luchas de las organizaciones actuales los altos costos de funcionamiento; y

como valor agregado la motivación generada por la remuneración flexible fue un impulso

importante para el renacer de los negocios.

Esto resume todas las exigencias para un empleado moderno, pues obliga al profesional a

orientarse hacia los resultados y tener espíritu empresarial. Anteriormente, la remuneración

variable sólo se tomaba en cuenta para niveles ejecutivos, para personal de ventas, o personas

que trabajaban la elaboración de piezas, ya que los demás empleados percibían una

asignación básica que fuera equitativa de acuerdo con la posible complejidad del puesto de
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trabajo que ocuparan. Esto ha cambiado debido a que toda persona que labora dentro de una

organización debe buscar la excelencia en la realización de sus labores, mejorar su

productividad y calidad de trabajo, y debe ser innovador; todo esto debe ligarlo a los objetivos

y estrategias de la organización

La suma del salario directo y el salario indirecto constituye la remuneración. En otras

palabras, la remuneración constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o

indirectamente como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organización.”

(Chiavenato, 2000)
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Bibliografía

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Edición 2006

Plan de incentivos laborales y ejemplos prácticos: La guía por Manu Romero | Feb

24, 2016 | Ideas para empresarios recuperado de

https://www.felicidadeneltrabajo.es/ideas-para-empresarios/plan-de-incentivos-

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en:<http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=425942159006> ISSN 1994-3733

Mesa, D. C., García , A., & Roa, M. (2008). Estructura salarial y segmentación en el mercado

laboral de Colombia: un análisis de las siete principales ciudades, 2001-2005. Bogotá:

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http://repository.urosario.edu.co/handle/10336/10858

Chiavenato, I (2000) Administración de recursos humanos (Quinta edición) México, Mc

Gracon
 33

https://www.estrategiasalarial.com/index/ps_es.pdf.

Chiavenato, I (2002) Gestion del talento humano (primera Edición) México Ed Mc Gracon.

https://www.equiposytalento.com/noticias/2015/04/28/10-propuestas-para-mejorar-la-

productividad-y-el-rendimiento