SMART

Características de los buenos objetivos

por Phil Bartle, PhD
traducción de Mª Lourdes Sada
Folleto de taller

N. DE LA T.
La palabra inglesa SMART significa «inteligente». Este
documento la utiliza como acrónimo de los adjetivos Specific
(específico), Measurable (medible), Achievable (realizable), Realistic
(realista) y Time-Bound (limitado en tiempo). Para mantener la fluidez de
la redacción, he respetado el término SMART, intraductible como
acrónimo al español.

Un objetivo es más específico que una meta ¿en qué puntos? Un buen
objetivo es SMART

Al preparar el diseño de un proyecto, y cuando escribimos una propuesta

(para la aprobación de una demanda de fondos), se establecen las metas
del proyecto. La meta se define fácilmente como la solución del problema
que se ha identificado. El inconveniente es que una «meta» de este tipo
es demasiado general; no es fácil obtener un consenso sobre cuándo se
ha logrado.

Es por esto que cuando se preparan los documentos del proyecto, se hace
una distinción entre la «meta» y los «objetivos». Un objetivo se deriva
de una meta, tiene la misma intención que una meta, pero es más
especifico, cuantificable y verificable que la meta.

Supongamos que el problema identificado por los miembros de la

comunidad es «falta de agua potable». Por tanto, la solución a ese
problema, la meta, es «traer agua potable a la comunidad». Puede
demostrar al grupo la vaguedad de esta meta saliendo de la sala,
volviendo con un simple vaso lleno de agua y mostrándoselo. «Muy bien,
aquí hay agua. Ya la he traído a la comunidad. Es decir, ¿ya se ha
completado el proyecto?, ¿hemos conseguido nuestra meta?». Suponemos
que se reirán o dirán que obviamente ellos no se referían a un sólo vaso
de agua cuando dijeron «traer agua potable a la comunidad». Su
respuesta, entonces, debe ser que el diseño del proyecto o la propuesta
debe ser muy específico sobre cada objetivo, para que no haya lugar a
diferentes interpretaciones.

Recuerde, cada objetivo debe comenzar con un verbo en infinitivo.

Una forma fácil de recordar las características de un buen objetivo es el

acrónimo «SMART». Representa las palabras «Specific, Measurable,
Achievable, Realistic and Time-Bound» (específico, medible, realizable,
realista y limitado en tiempo).

1. eSpecífico
2. Medible
3. reAlizable
4. Realista
5. limitado en el Tiempo

Cuando se identifiquen los objetivos como parte de un ejercicio para

preparar un diseño de proyecto o una propuesta, utilice el acrónimo
SMART como lista de comprobación, para ver si el objetivo es bueno.
(Asegúrese de que cada objetivo comienza por un verbo en infinitivo).
Los objetivos deben derivarse de, y ser consistentes con la intención de
las metas identificadas.

Los objetivos de un proyecto deben ser «SMART». Deben ser:

 Específicos (Specific): Claros sobre qué, dónde, cuándo y cómo va a

cambiar la situación;
 Medibles (Measurable): que sea posible cuantificar los fines y
 beneficios;
 Realizables (Achievable): que sea posible lograr los objetivos
(conociendo los recursos y las capacidades a disposición de la
comunidad);
 Realistas (Realistic): que sea posible obtener el nivel de cambio
reflejado en el objetivo;
 Limitado en tiempo (Time bound): estableciendo el periodo de
tiempo en el que se debe completar cada uno de ellos.

––»«––

Contribución comunal; cavar una zanja:

© Derechos
 de autor
1967, 1987,
2007 Phil
Bartle
Diseño web de
Lourdes Sada

––»«––
Última
actualización:
14.04.2011

Pági Diseño
na de
prin proyecto
cipal s

LA SESIÓN DE TORMENTA DE IDEAS

por el Dr. Phil Bartle
traducción de Mª Lourdes Sada

Introducción al Módulo

Documentos de este módulo de tormenta de ideas

 Principios y procedimientos de la tormenta de ideas, resumen general, se

puede utilizar como folleto
 Un vistazo a la tormenta de ideas: notas para el moderador, dirigido a los
instructores de adiestramiento
 La sesión de tormenta de ideas: notas para los participantes, que se deben
leer antes de una sesión
 Historia: No respetaron las normas
La sesión de tormenta de ideas es un tipo especial de proceso de
adiestramiento. A diferencia de muchos modelos de adiestramiento
tradicional, su propósito no es el de transmitir información o
conocimientos, sino que está pensado para que el grupo de participantes
tome decisiones colectivas.

Forma parte de un proceso más amplio de desarrollo de la capacidad, que

conduce a la organización (1) a la toma de decisiones y (2) a la acción.
(Por supuesto, tanto el moderador como los participantes aprenderán
cosas nuevas como resultado de la sesión).

En este módulo, los documentos de tormenta de ideas están separados

en diferentes páginas web.

Ver «tormenta de ideas» en las palabras clave.

En inglés:
Consultar Brainstorming en Aidworkers' Net.
Un enfoque diferente en the Seafield Research & Development
Services' Brainstorm.

––»«––

Una sesión de tormenta de ideas:

 Si copia algún material de este sitio, por favor, mencione al autor

y ponga un enlace a cec.vcn.bc.ca/cmp/

Proverbios y eslóganes: Seguir el camino más fácil hace que todos los ríos
─y algunos hombres─ se tuerzan

© Derechos
de autor
 1967, 1987,
2007 Phil
Bartle
Diseño web de
Lourdes Sada

––»«––
Última
actualización:
12.11.2010

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ORGANIZACIÓN DE LA COMUNIDAD
por medio del adiestramiento
por Phil Bartle, PhD
traducción de Mª Lourdes Sada

Dedicado a Gert Lüdeking

Notas para el activista

Utilización de un proceso de adiestramiento para organizar comunidades

Resumen:

Este módulo enseña «cómo» a los trabajadores comunitarios sobre el

terreno. Explica el significado y el propósito de la organización de las
comunidades como parte del proceso de adiestramiento (yendo más allá
de los propósitos tradicionales del adiestramiento, como la transferencia
de conocimientos), y proporciona algunos métodos y técnicas para
llevarlo a cabo.

Se hace una distinción entre la organización para la toma de decisiones y

la organización para la acción efectiva (siendo ambas elementos
necesarios para el fortalecimiento) y presenta algunos métodos de
ponerlas en práctica que pueden utilizar los activistas.

Introducción:

El adiestramiento para la gestión comunitaria, como se afirma

repetidamente en esta serie, va más allá del propósito tradicional u
ortodoxo del adiestramiento, la transmisión de conocimientos, pues
también incluye la información, la toma de conciencia y el estímulo.

Un aspecto importante del desarrollo de la capacidad por medio del

adiestramiento es la organización. Para el activista comunitario, esto
significa la creación de nuevas organizaciones donde no existían
previamente, la reorganización de las ya existentes y el incremento de su
eficacia.

Este módulo le enseña a organizar, como parte del proceso de

adiestramiento para la gestión, para fortalecer comunidades de bajos
ingresos. Describe los propósitos de esta organización, y ayuda al
activista sobre el terreno a organizar OBC (Organizaciones Basadas en la
Comunidad) para la toma de decisiones y la acción.

Parte A: Propósito, principios y conceptos:

Antes de comenzar con las técnicas y los métodos específicos de

organización, dentro del adiestramiento para la gestión, repasemos el
propósito de llevar a cabo esa organización, nuestras metas y el
significado de algunas de las palabras que utilizaremos. En este punto,
sería interesante consultar las palabras que se usan en esta metodología.
Ver el «Glosario de palabras clave», que contiene las definiciones de
muchas palabras específicas de estos documentos.

Recuerde los principios que se utilizan como parámetros para organizar:

entre otros, democracia, participación, fortalecimiento, equilibrio entre
los sexos, implicación de los marginados, transparencia, honradez,
prevención de la enfermedad, sostenibilidad, autosuficiencia, asociación,
justicia, eliminación de la pobreza, beneficio general y desarrollo. Estos
principios no tienen por qué coincidir necesariamente con los valores de
la gente con la que usted trabaja.

El significado de «organizar»:

En sociología, aprendemos que la sociedad y las instituciones sociales son

algo más que un simple conjunto de individuos. Estos conceptos también
abarcan la forma en la que estos individuos se vinculan entre sí. Son
grupos de sistemas como la economía, la organización política, valores,
ideas, tecnología y patrones de comportamientos previsibles (interacción
social). Los individuos van y vienen (nacimiento, muerte, emigración), y sin
embargo, estas instituciones (por ejemplo, las comunidades) permanecen,
transcienden a sus miembros. El conjunto es mayor que la suma de sus
partes (ver «¿Qué es comunidad?»).

Por todo esto, el mero hecho de tener un grupo de individuos en una

habitación (por ejemplo, aprendices o alumnos) no quiere decir que estén
necesariamente organizados. Su tarea consiste en organizarles. Esto
significa inculcarles una serie de ideas y expectativas que les den una
estructura social, y unos procesos sociales que hagan de esa organización
algo (social) que transcienda a los individuos que la componen.

el significado de «movilizar»:

Algunas personas suponen que si llegan a una comunidad y organizan un

grupo para que tenga cierta estructura o forma (por ejemplo, nombrando
presidente, vicepresidente, tesorero y secretario), y el grupo dice que ya
está listo para la acción, ya han «movilizado» al grupo. Esto no es siempre
cierto. La palabra «movilizar» contiene la palabra «móvil». Esto implica
movimiento o acción. Un activista no moviliza un grupo simplemente
organizando en el algún tipo de estructura. Tiene que estar
comprometido con alguna clase de actuación antes de poder decir que
está movilizado.
El adiestramiento que proporciona, destinado a incrementar la capacidad
de una comunidad de bajos ingresos, tiene que dar como resultado no
sólo la creación de algunos grupos, sino de organizaciones basadas en la
comunidad que estén comprometidas en alguna acción comunitaria
efectiva.

Los dos tipos de organización más importantes:

Cuando organiza una OBC, lo primero que debe tener muy claro es cuál es
es propósito de esta OBC, qué es lo que se espera de ella.

Los dos propósitos principales para la organización son:

1. Organizar para la toma de decisiones y

2. Organizar para una acción que conduzca a la consecución de un fin.

Aunque cualquier organización hará ambas cosas, tomar decisiones y

actuar, usted, como activista, tiene que recordar cuál es en todo
momento su intención al organizar una OBC. ¿Está usted organizando
para la toma de decisiones o para la acción efectiva? Si necesita una
decisión importante de la comunidad en general, como la elección entre
dedicar los recursos a construir un hospital o a reparar el suministro de
agua, necesita organizar para la toma de decisiones. Puesto que la
decisión es crucial para la comunidad en su conjunto, la organización
óptima en este caso es la que tenga una auténtica representación de
todos sus miembros. Una reunión pública de la comunidad puede ser lo
más apropiado (estos consejos ni dictan ni predeterminan, es usted,
como activista familiarizado con la comunidad, el que debe decidir
utilizando su información de primera mano).

Si organiza una reunión comunitaria, la gente seleccionada para la mesa

de moderadores, y usted mismo como mediador, deben hacer lo posible
por asegurarse de que no son los hombres los únicos que toman las
decisiones, que la gente que suele estar marginada participa, los
discapacitados tanto físicos como psíquicos, las minorías religiosas, los
pobres, los analfabetos, los jóvenes, los ancianos, las minorías
lingüísticas, los que no tienen derecho al voto, y cualquier otro que se
ignore o rechace conscientemente. Su propósito es poner en marcha una
organización que asegure que las decisiones comunitarias importantes
son participativas y democráticas.

Por el contrario, si necesita conseguir que se construya un hospital o

aprobar una nueva ley que proteja los derechos de los propietarios,
necesita organizar para la acción. La organización que usted cree o
fortalezca tiene que ser consciente de los deseos de toda la comunidad,
y responsable ante ella, pero también debe estar organizada para ser
eficaz.

La estructura de una organización tradicional (presidente,

vicepresidente, secretario y tesorero) puede ser más efectiva para la
toma de decisiones, pero quizá no sea la más apropiada para la acción
efectiva.

Las definiciones correctas son importantes:

Recuerde que muchas de las palabras que utilizamos cuidadosa y

profesionalmente, han sido adoptadas de una manera superficial por
gente que no está familiarizada con el fortalecimiento de las
comunidades, y se han hecho populares (y se han puesto de moda) entre
muchas agencias donantes internacionales que quieren centrarse en la
participación comunitaria como elemento esencial de desarrollo
sostenido, que se ha cambiado el sentido de estas palabras y se utilizan
incorrectamente en muchos proyectos de asistencia al desarrollo.

Dedique un tiempo a repasar las palabras que utilizamos en

fortalecimiento de comunidades. Recuerde, por ejemplo que
«participación comunitaria» no sólo significa contribución al trabajo
comunal (o consultas entre las agencias externas y algunos de los
miembros de la comunidad) sino que implica también la participación de
toda la comunidad en las decisiones esenciales que le afectan. Recuerde
que «basado en la comunidad» no quiere decir localizado en una
comunidad, sino que la propia comunidad detenta (tiene la
responsabilidad de) la organización, y que el núcleo de su actividad es la
comunidad.

El conocimiento de los significados correctos de las palabras que usamos

es importante en la consecución de un desarrollo sostenido. Memorizar
definiciones de diccionario no es la vía más efectiva: pensar en los
conceptos, registrar sus experiencias y compartir estas experiencias e
ideas con otros profesionales es más útil para conocer estas palabras y
conceptos, y por lo tanto, para mejorar su capacidad como activista
instructor de gestión comunitaria.

Esto es sólo un resumen de la naturaleza de la organización de

comunidades y grupos. Se le anima a reflexionar sobre todo ello a lo
largo de su labor como activista e instructor. Comparta también sus
ideas y experiencias con otros activistas cuando se encuentre con ellos.
Ahora, pasemos a estudiar algunos de los métodos que puede emplear
para organizar.

Parte B: Métodos de organizar:

Por regla general, sin ayuda, una comunidad de bajos ingresos no se

organiza por sí misma. Algunos suponen erróneamente que la
participación comunitaria es espontánea desde el momento que usted
diga que debe haberla. No. Tiene que haber una intervención, un empujón
a la comunidad, y usted, el activista o instructor, es el responsable de
esa intervención. A veces se le llama animación social o estimulación:
ambas denominaciones implican el estímulo y el inicio de la acción por
parte de la comunidad.

No piense, como otros creen erróneamente, que todo lo que hace falta es
aparecer en una comunidad y empezar a dar explicaciones de cómo tiene
que ponerse en marcha una organización. Dar permiso para participar no
asegura la participación de la comunidad. Aunque ese sistema puede dar
como resultado la formación de cierta estructura, no será sostenible, no
«pertenecerá» a la comunidad: en cuanto se la deje sola, la estructura se
desbaratará.

Entonces, ¿cómo puede conseguir esta organización y movilización?

Muchos de los conocimientos que necesita ya se han estudiado en otros
módulos de esta serie (en especial la tormenta de ideas y otros
apéndices del manual del activista). La forma de plantearlo difiere entre
la organización para la toma de decisiones y la organización para la
acción, como se explica arriba.

El principio esencial de la forma de organizar, como en el resto de su

adiestramiento, es que debe ser participativa. Como instructor de
gestión, usted es un moderador, no un conferenciante. Los alumnos
participantes deben ser una parte activa del proceso de organización. Su
tarea consiste en facilitar y posibilitar, no en dar órdenes, sermones ni
conferencias.

Tomemos al gran educador clásico, Sócrates, como modelo principal.

Sócrates no le decía la gente cómo son o cómo eran las cosas. Les
incitaba a pensar por ellos mismos haciéndoles preguntas. No eran
preguntas al azar ni inconexas, sino bien dirigidas e intencionadas.
Obligaba a sus oyentes a pensar, de tal forma, que muchos líderes de la
época se sintieron amenazados por Sócrates y sus preguntas. No hace
falta llegar al extremo de Sócrates, cuyas preguntas conducían a ideas
que los líderes de su tiempo consideraron sediciosas hasta el punto de
condenarlo a muerte. De Sócrates, lo que tiene que aplicar es la noción
de que se puede abrir la mente de la gente mucho más preguntándoles
que dictándoles.

Cuando haga una pregunta, invite y anime al alumno a responder. Esta

respuesta significa más participación y más implicación por parte del
alumno. Aprender experimentando es mucho más efectivo que aprender
escuchando. Cuanto más participen sus alumnos, más fácil les resultará
participar.

No imponga soluciones a sus participantes, extraiga las soluciones de

ellos.

Organizar para la toma de decisiones:

La parte del adiestramiento para la gestión comunitaria que consiste en

organizar para la toma de decisiones es similar a la animación social
clásica o la organización para el desarrollo comunitario.

Su tarea consiste en crear una OBC (Organización Basada en la

Comunidad) que va a reflejar e identificar de una forma mucho más
exacta los deseos y las decisiones más importantes del conjunto de la
comunidad. Si ya existe una OBC, su trabajo será aumentar su eficacia
(sobre todo en reflejar las decisiones de toda la comunidad). Su objetivo
es hacerla tan participativa, inclusiva y democrática como sea posible.

Su punto de partida debe ser una reunión pública abierta de todos los
miembros de la comunidad. Habrá una cierta tendencia por parte de los
más cultos, los hombres y los líderes de dominar la reunión. Sus
prioridades pueden diferir de los de otros grupos o categorías de la
comunidad, por lo que es esencial que estos otros acudan a las reuniones
y tengan constancia de que usted escucha lo que tienen que decir. (Ver el
documento: «Organización para la unidad»). Debe dejar claro para todo
el mundo que usted espera que esas personas acudan a las reuniones de
toda la comunidad.

Para orientarse de cómo puede conseguir una decisión comunal sobre el

problema que necesita la solución más urgente, consulte el módulo
«tormenta de ideas». Asegúrese de explicar cuidadosamente las reglas
básicas de la tormenta de ideas a todos los presentes, y deje bien claro
que no se admiten críticas sobre las sugerencias de otras personas. (1)
No se paren en la elección del problema prioritario: continúen hasta el
final de la sesión de tormenta de ideas, (2) busquen soluciones a este
problema como meta comunitaria, (3) generen objetivos más específicos
a partir de la meta prioritaria, (4) identifiquen recursos y obstáculos y
(5) elaboren varias estrategias posibles y elijan una de ellas. Estas
decisiones fundamentales deben convertirse en la base para otro tipo de
organización que llevará a cabo más adelante, la organización para la
acción, en la que se determinarán los detalles y planes del proyecto
basado en la comunidad.

Evite decirles a los participantes qué elegir, qué hacer o qué pensar.
Haga preguntas. Fortalézcales desafiándoles.

Hacer una pregunta puede ser una acción inocente, nada amenazante, en
especial si se hace en un tono de voz educado, amigable y no
intimidatorio. Pero, escondida bajo esta suave apariencia, hay una
potente herramienta de cambio social, firme como el acero, para
organizar comunidades con vistas a su fortalecimiento y a su desarrollo
sostenido. Promueve la reflexión, el análisis y la implicación, sobre todo
si es parte de un conjunto de preguntas que conduzcan a un grupo hacia
su organización, siempre por medio de los principios que se discuten en la
primera parte de este módulo.

«¿Qué necesitamos?» «¿Por qué lo necesitamos?» «¿Cuál es nuestro

objetivo?» «¿Cómo nos ayuda esto a conseguirlo?» «¿Qué alternativas
tenemos?» éstas son algunas de las preguntas que puede hacer para
conseguir soluciones de sus participantes. Cada una, por sí sola, no es
desafiante, y estimula a sus participantes a implicarse en el proceso de
toma de decisiones. Debe ser completamente consciente de cuál es su
intención, y de la poca consistencia de algunas de las respuestas clásicas,
así que tiene que desarrollar su capacidad de hacer preguntas en orden
lógico de forma que lleven a sus participantes a enfrentarse con la
realidad y a generar soluciones para los problemas comunitarios. Todas
juntas, sus preguntas pueden ser más poderosas que la suma de los
poderes individuales de cada una de ellas.

No acepte las primeras respuestas pasivamente. Con mucho respeto,

ponga en duda cada una de estas respuestas: «¿Es esta la mejor forma?»
«¿Hay alguna otra manera?» Nunca acepte que respuestas como «ésta es
la forma en la que siempre hemos hecho las cosas», o «ésta es la manera
correcta de hacerlas» satisfagan la cuestión. «¿Es ésta la manera
apropiada para esta comunidad, en este momento, para este propósito?»
Sin criticar abiertamente las tradiciones de la comunidad, sus preguntas
desafiarán a sus participantes a analizar la situación, y encontrar la
solución más apropiada, aunque no sea la más ortodoxa. ésto fortalece,
potencia e incrementa la capacidad de la organización y de la comunidad.

Durante todo el tiempo, tenga siempre en mente que los principios hacia
los que les está dirigiendo incluyen la tolerancia hacia las minorías y los
vulnerables, el respeto a los miembros más débiles de la comunidad, la
democracia (el poder de la gente), la honestidad, la transparencia, la
participación y la inclusión en el proceso de toma de decisiones. Su forma
de ordenar las preguntas hará que el grupo se enfrente a esos principios,
y cada vez, puede recordar a los participantes que se espera de ellos que
alcancen sus objetivos en el marco de esos principios.

Si se defiende de boquilla la «democracia» por ejemplo, mucha gente

supondrá automáticamente (sin reflexionar) que «democracia» implica
necesariamente el concepto occidental, con instituciones tales como
democracia representativa, elecciones, votaciones, partidos y
parlamentos. No acepte estas suposiciones cuando organice la comunidad
para la toma de decisiones, y no permita tampoco que sus alumnos las
crean. Estimule el pensamiento innovador en sus alumnos, y el deseo de
crear estructuras y procedimientos nuevos y originales.

Otra decisión importante que debe tomar la comunidad al completo,

tanto como la elección del problema prioritario a resolver por la
comunidad, es la elección de los miembros que formarán el comité
ejecutivo de la OBC.

Organizar un comité ejecutivo:

En algún momento se hará necesaria para el conjunto de la comunidad la

formación de un comité ejecutivo que lleve a cabo sus deseos. Las
cuestiones más importantes deben decidirse en grandes reuniones
públicas. Los detalles que consumen mucho tiempo se lo harían perder a
toda la comunidad, y pueden ser eficazmente tratados por una ejecutiva,
siempre y cuando la comunidad tenga control total sobre ella, esta
ejecutiva mantenga una buena comunicación con la comunidad, sea
consciente de sus deseos, y sus decisiones sean transparentes.

El comité ejecutivo está a medio camino entre algo organizado para la

toma de decisiones y algo organizado para la acción efectiva, y hay un
gran paralelismo en sus funciones. Es un puente entre la comunidad
(organizada para la toma de decisiones) y el proyecto comunitario
(organizado para la acción). La palabra «ejecutivo» aquí, quiere decir
gestor. Deriva del significado de «ejecutar» en el sentido de «hacer
algo», no de «aplicar la pena de muerte». El comité ejecutivo es el comité
gestor que ejecuta las cosas en nombre del conjunto de la comunidad. Su
tarea consiste en estimular a la comunidad para que forme el comité
ejecutivo de forma que éste se vea a sí mismo como un ente que tiene
que trabajar para y responder ante la comunidad, y no al contrario, es
decir, que considere que la comunidad tiene que trabajar y responder
ante él.

Para conseguirlo, en las sesiones de adiestramiento debe hacer

preguntas del tipo de cómo debería hacerse todo esto. Hay dos puntos
de los que se debe ocupar: (1) cuál debe ser el proceso de selección y (2)
quién debe ser elegido para formar parte del comité ejecutivo.

En comunidades pequeña, rurales y empobrecidas es obvio que los

procesos formales de selección, como una elección con urnas, son
demasiado caros e innecesarios. Por contra, en comunidades urbanas, en
las que existe una mayor heterogeneidad, menor solidaridad comunitaria
y más alienación urbana, se hace patente que es necesario un
planteamiento de este tipo. En este punto, son importantes su
conocimiento de la comunidad y sus habilidades como sociólogo práctico.
Lo que pretende es estimular procesos de elección que todo el mundo
pueda entender, que sean transparentes y aceptables para todos los
participantes. Los procedimientos que se parezcan o deriven de los
tradicionales, como la forma de elección del cabeza de linaje o de clan
(donde sean de algún modo interpretativos y no sigan reglas rígidas de
herencia) pueden constituir un mayor éxito.
Si algún tiempo después de la formación del comité ejecutivo se reciben
quejas de él (normalmente sobre apropiación indebida de fondos, o inicio
de acciones no sancionadas por el conjunto de la comunidad) los
miembros descontentos de la comunidad le llevarán a usted sus
reclamaciones sobre el comité. Usted debe poder decir «ustedes y toda
la comunidad eligieron su propia ejecutiva, así que la responsabilidad es
suya, no mía, yo sólo actúo como mediador». La elección de los miembros
de la ejecutiva puede no haber sido un error de usted, como mediador,
pero tiene que reexaminar cuidadosamente los procesos y
procedimientos de selección, para asegurarse de que fueron
transparentes, inclusivos, inteligentes y justos. Esta investigación no es
una pérdida de tiempo, pues puede ser necesario que convoque otra
reunión de toda la comunidad que forme un nuevo comité ejecutivo.

Su segunda preocupación es la elección de los miembros del comité. Otra

vez insistimos que no debe dictar quién tiene que ser elegido, pero sí
utilizar su método de preguntas para conseguir la participación de sus
alumnos. Estas preguntas deben poner en duda discretamente las
suposiciones sobre quién debe ser elegido. Quizás al principio, los
miembros de la comunidad quieran elegir a los más cultos de entre ellos,
simplemente porque están educados. Hágales saber que este criterio es
una suposición infundada. ¿Qué tipo de persona quieren elegir? Quieren
gente en la que puedan confiar, que estén motivados y sean leales a la
comunidad, y que den información completa y exacta sobre las
actividades de la ejecutiva.

Muchos miembros cultos de la comunidad son profesores originarios de

otras áreas que no sienten una gran lealtad hacia esta comunidad, y es
más fácil que desaparezcan, huyendo con los fondos de la comunidad.
Esta posibilidad tiene que considerarse. Una anciana respetada por la
comunidad y conocida por todos, aunque nunca haya ido a la escuela,
puede ser más apropiada. «Pero no sabe leer ni escribir», dirán los
participantes. «¿Y qué?», debe replicarles. Sus nietos saben leer y
pueden traducir los documentos que necesite, y si lo hacen por la noche,
cuando todo el mundo se reúne para cenar, se incrementará la
comunicación de cualquier tema a los miembros de la comunidad
(incluyendo los cotilleos entre los niños en la escuela). Una mujer así es
especialmente valiosa para el cargo de tesorera. Algunos se sentirán
atraídos por pertenecer al comité ejecutivo, y buscarán un cargo en él
porque desean una ganancia personal, el prestigio o la popularidad que
acompaña al título. Harán campaña para resultar elegidos. Debe intentar
identificar esas motivaciones y guiar a los miembros de la comunidad
hacia la gente cuya motivación sea el altruismo y la lealtad a la
comunidad. Sin acusar públicamente a nadie, tiene que señalar este
hecho a la comunidad en el proceso de la elección de los miembros de la
ejecutiva.

A la inversa, algunos miembros de la comunidad desearán elegir a los

integrantes del comité ejecutivo basándose en su estatus, en la creencia
de que éstos darán prestigio y fama al comité, aunque estas personas no
estén suficientemente motivadas para contribuir a su funcionamiento. O
quizás simplemente estén demasiado atareados. Alerte a los miembros
de la comunidad sobre estos asuntos cuando elijan a los miembros del
comité.

Aunque no debe imponer a los miembros de la comunidad quién tiene que

resultar elegido, hágales conscientes de todas estas cuestiones, y
pídales que sean explícitos en cuanto a los criterios que deben usar para
elegir a cada miembro del comité ejecutivo.

Señalemos que el comité ejecutivo no siempre se llama así. En algunos

sitios se le llama CIC (Comité de Implementación Comunitario), en otros
«Comité de Desarrollo». Incluso no siempre se le llama comité. Puede
tener cualquier nombre que la comunidad elija. Su nombre puede incluir
el de la comunidad o cualquier otro que sea relevante para ésta. Anime y
desafíe a la comunidad a elegir el nombre que prefieran: no les dicte el
que deberían ponerle.

Organizar para la acción efectiva:

Cuando trabaje con la comunidad en la planificación y ejecución de un

proyecto comunitario, lo hará frecuentemente con el comité ejecutivo.
Ponga en marcha sus sesiones de adiestramiento para la gestión con el
comité. Serán menores y más directas que las grandes reuniones
comunitarias para la toma de decisiones importantes sobre las
prioridades y la elección de los miembros de la ejecutiva. Explique a sus
alumnos (participantes) que hay una diferencia entre organizar para la
toma de decisiones y organizar para la acción efectiva. Explíqueles que
no tienen que hacer suposiciones, y no deben erigir su OBC sobre la base
de la tradición o de cómo se han hecho en todas partes. Tienen libertad
para ser creativos e innovadores, pero deben intentar la organización
más efectiva (no la más ortodoxa).

Explique también que la tarea del comité ejecutivo es tomar decisiones

que reflejen los deseos de toda la comunidad, contribuir a la
transparencia y convocar reuniones con toda la comunidad cuando se
deban tomar decisiones importantes. Un comité de proyecto debe estar
instituido de forma que su tarea sea llevar a cabo las acciones
necesarias. No es lo mismo que el comité ejecutivo, aunque es posible que
coincidan algunos de sus miembros. El comité de proyecto debe
organizarse para ser eficaz en completar el proyecto de acuerdo con los
deseos expresos de la comunidad. Como comité que toma decisiones, la
ejecutiva puede estar bien organizada de forma tradicional (presidente,
vicepresidente, tesorero, secretario, miembros en general). Pero esta
estructura puede ser inapropiada para la comunidad. No tiene por qué
ser así si hay otra estructura que se ajuste mejor a esa comunidad en
concreto.

Cuando organice un comité de proyecto, organice para la acción (ver el

módulo «Diseño de proyectos comunitarios». Basándose en los resultados
de la sesión de tormenta de ideas con toda la comunidad, el comité de
proyecto generará objetivos, revisará recursos reales y potenciales,
identificará obstáculos, creará estrategias, elegirá la mejor de ellas y
gestará los detalles de la organización, el calendario, los periodos y el
presupuesto para la transformación de la inversión (recursos) en
rendimiento (objetivos). De la puesta en marcha de la organización se
encarga el comité de proyecto, que informa al comité ejecutivo, que a su
vez informa a la comunidad.

La forma en la que debe estar organizado el comité de proyecto difiere

de un proyecto a otro, de un objetivo a otro. No se organiza ni se
estructura de la misma manera para construir un suministro de agua que
para cambiar las leyes que protegen los derechos de los propietarios.

Aquí vamos a utilizar como guía central la tercera pregunta de las cuatro
preguntas clave del adiestramiento para la gestión. «¿Cómo utilizar lo
que tenemos para conseguir lo que queremos?" (Ver Adiestramiento para
la gestión). Ese «cómo» es una cuestión importante, su respuesta incluye
estrategia, puesta en marcha de la organización, presupuesto,
periodicidad, supervisión, implementación y muchos otros detalles del
proyecto. La puesta en marcha de la organización, la composición y la
estructura del comité de proyecto, con las descripciones del trabajo y la
identificación de las tareas de cada miembro, es responsabilidad del
comité ejecutivo. Su trabajo como mediador e instructor es estimular y
ayudar al comité ejecutivo en la formación del comité de proyecto.

No crea que su trabajo como instructor y organizador se acaba una vez

que el comité ejecutivo esté formado y el proyecto en marcha. Como
parte de sus tareas de supervisión como activista, debe inspeccionar el
trabajo de la ejecutiva, asegurarse de que las contribuciones de la
comunidad son frecuentes y se hacen cuando resultan necesarias,
controlar el trabajo del comité de acción o de proyecto, comprobar que
está haciendo su trabajo y, además, de la forma más efectiva.

Después de esto, puede que haga falta un cierto adiestramiento de

rectificación. Debe aprender cuándo intervenir para convocar más
sesiones de adiestramiento para (1) toda la comunidad, (2) el comité
ejecutivo de la OBC y (3) la organización del proyecto o la acción.

Conclusión:

Su tarea consiste en utilizar el adiestramiento para la gestión como

medio de organizar y reorganizar las comunidades para la toma de
decisiones y para su compromiso en la acción efectiva. Hágalo usando
métodos de adiestramiento participativos y conciliadores, no dictando
como debería ser.

Preguntando y cuestionando las decisiones de grupo que se basen en la

tradición y en suposiciones irreflexivas, incrementa la capacidad y la
eficacias de las organizaciones que usted constituye. Potencia la
comunidad fortaleciéndola, incrementando su capacidad de tomar
decisiones y de lograr lo que quieren.

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de autor
1967, 1987,
2007 Phil
Bartle
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Lourdes Sada

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PRINCIPIOS Y TÉCNICAS
de recaudación de fondos
por Phil Bartle, PhD
traducción de Mª Lourdes Sada
Documento de referencia

Resumen:

Este documento proporciona orientaciones y sugerencias de métodos y

principios para la recaudación de fondos dirigidos a la financiación de
proyectos basados en la comunidad.

La recaudación de fondos es una parte importante del fortalecimiento de

OBC, ONG y comunidades; las contribuciones en dinero (o de otros tipos)
son necesarias para que puedan continuar con las actividades que
pretenden y han planificado. La obtención de recursoses, por lo tanto,
una tarea deseable y digna; los recaudadores de fondos deben ser
reconocidos y elogiados. La recaudación de fondos es un trabajo al que
todo el mundo debe contribuir, y del que todos deben ser responsables.

Introducción:

Muchas de las técnicas y las aptitudes de la recaudación de fondos

(algunas de las cuales se incluyen aquí) pueden ser o han sido adaptadas
de la profesión comercial de la «mercadotecnia» (de hecho, muchas ONG
se refieren a la recaudación de fondos como «mercadotecnia»). Aunque
mercadotecnia y conocimientos de negocios pueden ser valiosos, siempre
se deben aplicar de una forma ética. Todos los recaudadores de fondos
(remunerados o voluntarios) deben, primera y primordialmente, estar
completamente convencidos del valor, integridad y beneficios de la
organización y de las actividades para las que se emplearán los fondos
recaudados.

Estas orientaciones pueden modificarse en cada comunidad para ser

adaptadas a las diferencias que caracterizan a cada una de ellas.

1. Principios de recaudación de fondos:

Hay una diferencia entre principios de recaudación de fondos y técnicas

de recaudación de fondos. Este documento estudia ambas. Esta sección
se concentra en los principios.

1.1 La profesión de la mercadotecnia:

Muchas de las aptitudes y técnicas de la recaudación de fondos

utilizadas por las ONG y algunas agencias de la ONU se han desarrollado
y adaptado desde la profesión comercial de la mercadotecnia. Algunos (a
menudo ajenos o fracasados de la profesión de ventas o mercadotecnia )
lo ven como una actividad cínica y engañosa. Quizá lo sea la forma en la
que algunos la practican, pero no tiene porqué serlo, y con frecuencia no
lo es. Si un profesional de las ventas o la mercadotecnia cree
sinceramente en el valor del producto, las ventas se pueden hacer
honesta y éticamente.

Los principios de sinceridad e integridad ética se aplican especialmente a

la recaudación de fondos. La recaudación de fondos debe ser
responsabilidad de los miembros de la organización, aunque pueden
participar de formas diferentes. No tiene porqué dejarse sólo a los
profesionales. Todos nosotros/ustedes, por lo tanto, debemos tener
conocimientos sobre los principios y técnicas de la recaudación de
fondos. Es recaudador de fondos, primero y principalmente, debe estar
sinceramente convencido de la integridad de la organización, y del
beneficio y valor de la actividad o proyecto de esta organización. Los
donantes potenciales y anteriores detectan rápidamente la falsedad,
falta de honradez y malversación de «su» donaciones.

1.2 Reconocimiento de las donaciones:

El reconocimiento es primordial. Muchos donantes utilizan sus

subvenciones para ganar prestigio y honores en sus comunidades. El
agradecimiento a cada donante es un precio pequeño. Asegúrese de que
las comunidades que ayuda son conscientes del agradecimiento debido a
todas las donaciones, yelogie a los donantes por su lealtad a la comunidad
y por su donación tan necesaria y apreciada (en dinero o especies).

1.3 ¡Gracias!

La palabra más importante en la obtención de fondos y en la gestión de

una ONG, OBC o un proyecto comunitario exitoso es «¡gracias!»

Muchos miembros de ONG se han preguntado porqué el entusiasmo por

sus actividades se ha enfriado, y los fondos han dejado de llegar, y a
menudo, la causa está simplemente en que la ONG olvidó reconocer y dar
las gracias a los donantes.

1.4 Informes de progresos:

Más allá de un simple «gracias», los donantes quieren saber qué se ha

conseguido con el dinero que han donado. La forma más efectiva de
agradecérselo es un informe sobre los progresos. Los donantes tienen
poco interés en sus actividades, están mas interesados en los resultados
de estas actividades: ¿ha logrado, total o parcialmente, los objetivos que
estableció cuando les pidió la donación? El CMP ha preparado otros
documentos sobre redacción de informes; utilícelos y combine la
redacción de informes con la obtención de recursos. La recaudación de
fondos y la redacción de informes no son actividades independientes.

1.5 Integridad:

Se debe mantener en todo momento un alto nivel de integridad. Esto se

aplica a las actividades emprendidas por la organización en general y en
especial a las de recaudación de fondos. Un aspecto importante de la
integridad es la justificación absoluta.

Todas las acciones deben estar justificadas, todos los fondos deben ser
justificados. Esto significa informes narrativos y financieros completos,
comprensibles y honestos, disponibles en todo momento a cualquier
miembro del público.

La justificación va acompañada de la transparencia. El grupo no debe

tener ninguna agenda secreta, y todas sus actividades y gastos tienen
que ser públicos y honestos. Los registros de cuentas tiene que ser
abiertos, y estar disponibles para que cualquier miembro del público los
inspeccione en cualquier momento. No puede comprometerse la
honestidad. Los buenos fines (metas u objetivos) de la organización no
pueden ponerse en peligro a causa de los medios dudosos que se hayan
podido emplear para conseguirlos.

Estas personas responsables de implementar las actividades del grupo,

incluida la de obtención de fondos, deben estar honesta y totalmente
convencidas de la bondad del grupo y sus objetivos, y de la
respetabilidad de los valores y beneficios del proyecto. Este nivel de
integridad es esencial para el sostenimiento del grupo, la conclusión del
proyecto y el beneficio de la comunidad.

1.6 La importancia de una actitud optimista:

No todo el mundo es un donante. Alguna gente, agencias o grupos no

podrán o no querrán hacer una donación a su comunidad u organización. Si
no reconoce que el fracaso en la obtención de una donación de una fuente
no implica que usted o su organización es un fracaso, se sentirá tentado a
desanimarse y abandonar.

No abandone. No se deje llevar por el desánimo; es un lujo que usted, su

organización y su comunidad no pueden permitirse. Quizá experimente
ocho rechazos, no renuncie porque a lo mejor el noveno o décimo intento
le procurará la donación necesaria.
1.7 Cálculo y registro de las inversiones en el proyecto:

Es importante mantener registros exactos de todos los recursos

utilizados en un proyecto comunitario.

A menudo, algunas donaciones (en especial las de trabajo comunal o

suministros) se olvidan o infravaloran, y la cantidad real de las
contribuciones comunitarias es mayor que lo reflejado en los registros e
informes. Esta infravaloración constituye un detrimento por varias
razones: (a) los miembros de la comunidad obtienen una menor estimación
de su propia valía y esto redunda en una baja autoestima, (b) los
donantes externos obtienen una menor estimación de la contribución
comunal y esto puede hacerles reacios a seguir colaborando o (c) a
reconocer el mérito de la inversión de la propia comunidad.

Usted/nosotros tenemos que asegurarnos de que la OBC o el comité

ejecutivo que está planificando la puesta en marcha de un proyecto
comunitario reconoce el valor de los recursos ocultos de la comunidad. La
comunidad debe hacer una estimación financiera exacta de los recursos
donados –como el trabajo comunal de construcción, el trabajo
especializado donado, el tiempo que han invertido los miembros de la
comunidad y los líderes en reuniones de planificación o las donaciones
físicas no monetarias. Hay que animar a la comunidad a identificarlos y
registrarlos. estas estimaciones financieras se deben incluir en la
estimación de costes de la propuesta de proyecto, y se deben registrar
durante las actividades de construcción reales.

Cuando se calcula el coste total de un proyecto basado en una comunidad,

deben incluirse las contribuciones reales en dinero de los donantes
internacionales o locales, gubernamentales o no gubernamentales y otros,
además de las estimaciones de todas las donaciones no monetarias, sean
en forma de objetos físicos, servicios, tiempo o energía humana.

2. Tipos y fuentes de donaciones:

Esta sección describe las donaciones de una amplia gama de donantes

potenciales, a excepción de las que proceden de agencias donantes que
requieren propuestas formales (ésta se discuten en el documento
«Adquisición de recursos»).

Esta amplia gama de donantes potenciales significa que hay un amplio

espectro de técnicas específicas que se pueden aplicar a los procesos de
(a) identificación de donantes, (b) envío de mensajes a estos donantes y
(c) recaudación de las donaciones. Sin olvidar (d) dar las gracias.

Un folleto de taller complementario de esta sección es «Lista de

comprobación de recursos internos».

2.1 Comunidades rurales versus comunidades urbanas:

Hay varias diferencias en el énfasis de las técnicas de recaudación de

fondos para proyectos, basadas en las distintas características de las
comunidades. Las comunidades urbanas, por ejemplo, son habitualmente
mayores, y por lo tanto, más fragmentadas o cismáticas. Las
comunidades rurales pequeñas son más fáciles de organizar y unir, pero
no hay garantías.

Las comunidades urbanas sufren más cismas sociales (divisiones,

facciones), y son más difíciles de organizar que las rurales, aunque en las
áreas urbanas, los suburbios son más fáciles de organizar que los
vecindarios ricos. Las donaciones en dinero son más fáciles de obtener en
comunidades urbanas que en las rurales, las donaciones de alimentos o
productos agrícolas son más comunes en las comunidades rurales.

2.2 Actos públicos de recaudación de fondos:

Pueden tomar muchas formas. Los grandes actos comunitarios de

recaudación de fondos pueden ser muy elaborados, con discursos de
funcionarios notables y personas adineradas haciendo donaciones
ostentosamente. Puede haber varias bandas, orquestas, grupos de danza,
cantantes y coros de las escuelas comunitarias. En el este de África, la
palabra "harambee" se utiliza para describir un acto de este tipo. (2)
Nota(2)
:Un harambee no es necesariamente un acto comunitario; en la
actualidad, las familias lo utilizan frecuentemente para conseguir los
fondos para los estudios de sus hijos o para pagar gastos médicos.

En el oeste de África, en especial en ciudades de provincias, el jefe de la

villa preside el acto, que se compone a menudo de danzas, música de
tambores y posesiones espirituales de los dioses o cultos locales.

Estos actos tienen la capacidad de hacer volver a los emigrantes a sus

ciudades de origen y, como los funerales, también sirven a otros
propósitos diferentes a la recaudación de fondos, sobre todo a la
relación entre los emigrantes para mantener su identidad como miembros
de la comunidad, aunque residan fuera de ella. En estas ocasiones se
establecen muchos contactos, que por ejemplo, pueden llevar más tarde a
la formalización de matrimonios o asociaciones de negocios.

2.3 Donantes urbanos a comunidades rurales:

La gente que ha emigrado a las ciudades mantiene vínculos con sus

comunidades de origen. Este hecho puede ser aprovechado por las OBC
rurales. Un pequeño porcentaje de los emigrantes hacen fortuna en las
ciudades y se les puede persuadir para que contribuyan al desarrollo de
su comunidad natal. El sentimiento de culpabilidad por no estar en casa, o
de lealtad a pesar de su ausencia puede dar como resultado importantes
donaciones de los emigrantes urbanos ricos.

2.4 Donaciones comerciales:

Las donaciones comerciales pueden incluir regalos de corporaciones o

negocios que quieran hacer públicas sus buenas intenciones y su apoyo a
la comunidad (que se les debe reconocer y agradecer en las reuniones
públicas). Se debe instar a la comunidad a identificar formas para
convencer a los donantes comerciales de que su apoyo al proyecto
redunda en su propio interés (incremento de la publicidad y de la buena
imagen del donante comercial, por ejemplo).

2.5 Trabajo comunal:

Éste es un importante recurso interno (que a veces incluye el trabajo de

voluntarios externos). El trabajo comunal implica tiempo y esfuerzo
donado por los miembros de la comunidad, alguno no especializado (como
limpieza de solares o colocación de ladrillos), algunos especializados
(carpintería albañilería), gestión, liderazgo, reuniones, planificación,
supervisión.

Es importante que usted/nosotros estimulemos a los planificadores y

diseñadores de proyectos basados en la comunidad para que evalúen
cuidadosamente el valor monetario del trabajo comunal donado. A
menudo esta contribución es infravalorada, a causa de la ignorancia de su
mérito o, aún más importante, como indicador de un reducido nivel de
confianza y una baja auto evaluación del valor que dan los miembros de la
comunidad a ésta.

A veces, algunos miembros de la comunidad quieren ocultar sus recursos

en la errónea suposición de que nosotros u otros sólo procuraremos
recursos externos si creemos que la comunidad es muy pobre, y que se
retendrán los fondos si se piensa que la comunidad tiene suficientes
recursos propios. Tenemos que asegurarnos de que todos los miembros
de la comunidad comprenden que es más fácil que obtengan fondos
externos si demuestran que también ellos están contribuyendo con
recursos internos.

2.6 Donaciones agrícolas:

Los granjeros pueden donar alimentos para el proyecto: (a) para los
trabajadores comunitarios que están colaborando en el proyecto, o (b)
para que el comité ejecutivo los venda para conseguir fondos para el
proyecto. También pueden donar otros productos de sus explotaciones
(como madera, arena, piedra, productos no alimentarios) que se pueden
usar directa o indirectamente para el proyecto.

2.7 Donaciones de preparación de alimentos:

Aunque un granjero puede donar comida para el proyecto, ésta necesita

ser preparada para su consumo. Otros donantes pueden ser gente que
done la preparación de comida y refrescos para los miembros de la
comunidad en los días de trabajo comunal. No olvide dar las gracias a los
que cocinan y preparan los alimentos para los trabajadores comunales.

2.8 Contribuciones y promesas:

Se pueden hacer contribuciones y promesas en los actos públicos de

recaudación de fondos. Los participantes deciden si donar en una reunión
o acto público.

2.9 Sorteos y loterías:

Sorteos y loterías, técnicas de recaudación de fondos basadas en el

juego, convienen más a ONG urbanas, bien organizadas y sofisticadas que
a OBC rurales, pequeñas y de reciente formación..

2.10 Donantes anónimos:

Los donantes anónimos son benefactores que quieren mantenerse

ignorados. Frecuentemente tienen razones personales ideológicas o
religiosas, pero prefieren seguir en el anonimato.

Conclusión:

Sean cuales sean nuestras acciones para estimular y asistir a las

comunidades en la planificación e implementación de sus proyectos
basados en la propia comunidad (incluyendo el cálculo de recursos
financieros) , debemos tener presente lo siguiente, en todo momento,
para guiar nuestras acciones:

 Recuerde siempre y trabaje hacia la meta general (la reducción de

 la dependencia);
 Guíe, sugiera, adiestre, elogie, informe; y
 No prometa, no suministre y no imponga.

El cálculo de los costes de la financiación de proyectos basados en la

comunidad debe ser justo y exacto, y las estimaciones no deben
infravalorar las donaciones comunitarias no monetarias. Cuando se
moviliza una comunidad para poner en marcha un proyecto de este tipo,
tenemos que animarles a identificar una gran variedad de recursos
externos (que reduzcan la dependencia de uno sólo donante), y a
identificar y activar muchos de sus propios recursos internos (a menudo
ocultos).

Obtener recursos para un proyecto comunitario es una responsabilidad

honorable y valiosa; hágalo con entusiasmo, integridad y confianza.

––»«––

Elaboración de ladrillos para un proyecto comunitario:

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Palabras clave que comienzan por C

por Phil Bartle
tradución de Lourdes Sada

CAÍN Y ABEL

La historia de Caín y Abel se encuentra en el Génesis de la biblia

cristiana y judía.

Habla de los dos hijos del primer hombre, Adán. Uno de estos hijos es
agricultor y el otro es pastor.

Muchos antropólogos consideran esta historia como un mito que refleja

el permanente conflicto entre agricultores y ganaderos, pues la forma de
producción de estos últimos es incompatible con la ocupación de tierras
por parte de los primeros.

Los agricultores deben proteger los campos que cultivan, mientras que
los pastores necesitan amplios espacios de uso público.

Este conflicto ha originado muchas guerras entre comunidades, como

sucedió en la conquista de América, la expansión hacia el Oeste de
EE.UU. o la guerra civil entre hutus y tutsis en Ruanda.

Català: Caïm i Abel, English: Cain and Abel, Español: caín y abel, Português: Caim
e Abel, 中文 : 该隐与亚伯
CAMBIO SOCIAL

La sociedad siempre está cambiando. Los cambios en cualquier dimensión

afectan a todas las demás dimensiones.

El papel del activista consiste en intentar influenciar el cambio social

para que conduzca al desarrollo.

En teoría sociológica, Karl Marx escribió que los cambios en las

dimensiones económica y tecnológica (variables independientes) causaban
cambios en las dimensiones de creencias y valores (variables
dependientes).

Max Veber, por contra, dijo que los cambios de creencias y valores
(variables independientes) causaban cambios en la tecnología y la
economía (variables dependientes). Tanto Marx como Veber
consideraban intermedias las dimensiones social y política.

Las teorías modernas de cambio social combinan estas dos con otras.

El desarrollo de la capacidad (potenciación, fortalecimiento) es una

forma de cambio social.

English: social change, Français: changement social

CAMPESINO

Un campesino es una persona que vive y realiza una producción de

subsistencia

Català: pagès, Deutsch: kleinbauer, Ελληνικά: αγροτησ, English:

peasant, Español: campesino, Français: paysan, Português: camponês, Română:
agricultor, 中文 : 穷农人
CANGURO

Según los anales de la Sociedad Linneana, el capitán Cook estuvo en

Australia tomando notas de diversas especies (plantas, animales),
elementos naturales (ríos, montañas), etc. Se encontró con un extraño
animal y preguntó al intérprete aborigen qué era. «No lo sé», contestó el
intérprete. En el lenguaje aborigen, «ka» significa «yo», «nga» es la
negación, y «roo» significa «sé».

La frase aborigen «no lo sé» se convirtió en la palabra inglesa (kangaroo)

que denomina a ese extraño animal, el «canguro». ¿Qué lección sacamos
de esto? No acepte la interpretación de otros de lo que sucede en una
organización o comunidad como si fuera la observación más exacta, sólo
porque uno de sus miembros se lo ha dicho.

En jerga de activistas, un «canguro» es una interpretación errónea de la

observación de un informante.

Català: cangur , Deutsch: känguru , English: kangaroo , Español: canguro , Français:

kangourou , Italiano: canguro , Português: canguru , Română: cangur

CAPACIDAD

Es la competencia (de una comunidad u organización).

Fuerza. Poder.

La diferencia entre desarrollo de la capacidad y creación de capacidad

tiene que ver con el origen de la fuerza que impulsa el crecimiento. El
término «creación de capacidad» implica que una agencia externa a la
comunidad u organización suministra la energía para incrementar su
capacidad.

Corresponde al concepto de «ingeniería social». El término «desarrollo

de la capacidad», por el contrario, implica que la energía para el
crecimiento surge dentro de la comunidad u organización. Ver el eslógan
de Julius Nyerere: una comunidad se desarrolla a sí misma.

‫العربيّة‬:‫ قدرة‬, ববববব : বববববববব , Català: capacitat , poder, Deutsch: Macht ,

empowerment , die stärkung , leistungsfähigkeit , English: capacity , power ,
strength , Español: capacidad , potenciación , Euskara: gaitasuna
, Filipino/Tagalog: kakayahan , pagpapalakas , Français: capacité , empowerment
, Galego: capacidade , বববববব : বববববব , Italiano: capacità , empowerment
, 日本語: 容量 , 強くする , Kiswahili: uwezo , Malay: kapasiti , Português:
capacidade , fortalecendo , Română: capacitate , Pyccкий: paзвития , Af
Soomaali: awooda , Tiên Việt: năng lực , tăng cường , 中文 (Zhōngwén): 能力

CAPACITACIÓN

Incrementar la «capacidad» (competencia) de una comunidad u

organización.

Potenciación. Fortalecimiento. Ver Elementos de fortalecimiento, una

lista de los 16 elementos de desarrollo de la capacidad.

No puede generar el desarrollo de una comunidad. Una comunidad se

desarrolla por sí misma Lo máximo a lo que puede aspirar es a
proporcionar un poco de estímulo y guía.

Deutsch: leistungsaufbau; leistungsentwicklung, English: Empowerment, capacity

building / development, Français: empowerment, renforcement des capacités,
développement des capacités, bâtiment de capacité, développement de capacité,
fortifier de la communauté, Kiswahili: kujengea uwezo, Português: desenvolvimento de
capacidade, fortalecendo, Pyccкий: Рaзвития, Somali: Awoodsiinta

CARIDAD

Ayudar a los pobres y necesitados es un valor universal, y está observado

en las religiones mas importantes.
Pero hay formas y formas. Si su donación hace al que la recibe
dependiente (síndrome de dependencia) de usted, entonces no le está
ayudando a fortalecerse, ni a hacerse más autosuficiente.

Cuando le da unas monedas a un mendigo en la calle, está aleccionando a

esa persona para seguir pidiendo. Si su asistencia está bien pensada y
ayuda a fortalecer al que la recibe (ver la historia de Mohamed y la
cuerda en Cuentos), es un regalo mucho más útil.

ববববব : বববববববব , Català: caritat , Deutsch: Wohltätigkeit , English:

charity , Español: caritativo , Euskara: karitatea , Filipino/Tagalog: kawang-gawa
, Français: charité , Galego: caridade , Italiano: carità, 日本語: 慈善
, Kiswahili: kujitolea , Malay: amal , Português: caridade , Română: caritate
, Tiên Việt: lòng nhân từ , 中文 (Zhōngwén): 慈善

CASTA

El sistema de castas es un conjunto de instituciones sociales ─las

castas─ que producen capas horizontales de desigualdad (poder,
prestigio, riqueza) y que se diferencian de las clases en que no existen
mecanismos reconocidos o aceptables para cambiar a una casta superior
o inferior.

El matrimonio entre miembros de distintas castas (que de hecho sería

una forma de movilidad social) suele estar prohibido. La principal
diferencia entre casta y clase es el grado de movilidad social permitido.

El ejemplo de sistema de castas mejor conocido es el modelo de

desigualdad asociado con la India, sobre todo entre los hindús, puesto
que el islam y el bahaísmo prohiben la adopción de ese sistema social. A
pesar de estas prohibiciones, entre los no hindús, las castas existen de
manera no oficial o se disimulan como sistema de clases.

Como el sistema de castas implica que se asigne un nivel al nacimiento y

no existe movilidad social, la desigualdad racial del sur de los EE.UU. o el
sistema de apartheid que hubo en Sudáfrica también se pueden
considerar sistemas de castas.

Si obviamos la prohibición de matrimonio entre castas, la división de

comunidades entre hombres y mujeres puede también considerarse un
sistema de castas, sobre todo cuando lleva aparejado una diferencia
apreciable de poder, prestigio y riqueza, y las personas no pueden
moverse fácilmente de una a otra.

Català: casta , English: caste , Español: casta , Português: Estatuto Social , 中文

(Zhōngwén): 排他的社会等级制度

CATALIZADOR

En química, un catalizador es un compuesto que afecta a una reacción

química sin llegar a formar parte de ella. Normalmente la acelera. No
obstante, la palabra sirve para describir a activistas y animadores
sociales. El activista no desarrolla ni cambia la comunidad.

La comunidad se desarrolla o se cambia a sí misma. El activista estimula

ese cambio, sin llegar a ser parte de la organización de la comunidad. Y
sobre todo, el activista proporciona un liderazgo temporal, sin llegar a
ser un líder comunitario.

Català: catalitzador , Deutsch: katalysator , English: catalyst , Español: catalizador ,

Français: catalyseur , Kiswahili: chachu , Português: catalisador , 中文 (Zhōngwén): 催
化剂

CAUSAL

Si hay dos condiciones o acciones, y una de ellas (B) es el resultado o

efecto de la otra (A), entonces la relación entre ambas se denomina
«causal», y la dirección de la causalidad es de «A» a «B». «A» será la
causa y «B» será el efecto. La acción o condición «A» debe ser condición
necesaria y suficiente para ser considerada la causa de «B».

No confunda «causal» con «casual», o «causalidad» con «casualidad».

Català: causal , Deutsch: kausal , English: causal , Español: causal , Français: causal ,
Kiswahili: sababishi , Português: causal , 中文 (Zhōngwén): 因果关系的

CELEBRACIÓN

Una celebración es el alegre reconocimiento de un acontecimiento,

normalmente uno que cambia el estado de alguien o algo. Una celebración
es el reconocimiento público por medio de una fiesta.

Para un activista, celebrar la consumación de un proyecto comunitario es

un elemento importante del fortalecimiento de la comunidad, en el que se
reconoce el éxito que ésta ha tenido en su compromiso con la auto ayuda.

Ver «El ciclo de movilizaciones». También es la oportunidad de un nuevo

comienzo, de otro ciclo de movilización. (Ver Celebraciones).

‫العربيّة‬: ‫ االحتفال‬, ববববব : ববববববব , Català: celebració , Deutsch: feier , Ελληνικά:

Εορτασμός , English: celebration , Español: celebración , Euskara: ospakizuna ,
Filipino/Tagalog: pagdiriwang , Français: célébration , Galego: celebración , Italiano:
celebrazione, 日本語: お祝い , Kiswahili: sherehe , Malay: keraian , Português:
comemoração , Română: celebrare , Pyccкий: празднование , Tiên Việt: sự khen ngợi ,
‫ردو‬: ‫ جشن‬, 中文 (Zhōngwén): 庆祝

CESIÓN

Ver: subvención.

Deutsch: Zuschuss, English: grant, Français: subvention, Kiswahili: mafungu,

Português: subvenção
CICLO DE MOVILIZACIÓN
El ciclo de movilización es el conjunto de intervenciones que realiza un
activista enfocadas a estimular a una comunidad a comprometerse en
actividades propias para aumentar su autosuficiencia.

Se denomina «ciclo» porque este conjunto de actividades (que están

dispuestas en un orden lógico y funcional ) se repite tantas veces como
sea necesario.

Ver ciclo de movilizaciones e Ilustraciones del ciclo de movilizaciones.

Deutsch: mobilisierungs-kreislauf, English: mobilization cycle, Español: ciclo de

movilización, Français: cycle de mobilisation, Português: ciclo de mobilização, Română:
ciclu de mobilizare

CIENCIA

Ciencia es un método de obtener conocimiento, además del conocimiento

(cambiante) adquirido con ese método.

El método es la aplicación de técnicas sistemáticas de observación

empírica (objetiva) y análisis lógico para comprobar las teorías.

Català: ciències naturals, Deutsch: Wissenschaft, Naturwissenschaft, Ελληνικά:

φυσικεσ επιστημεσ, English: natural science, Español: ciencias naturales, Français:
la science naturelle, Italiano: scienze naturali, Português: ciências
naturais, Romãnã: stiintele naturii, Pyccкий: Естественные Науки, Наука 中文 :
自然科学

CIENCIAS NATURALES

Las ciencias naturales es una disciplina académica cuyo propósito es

comprender, predecir y explicar acontecimientos de nuestro entorno
natural (por ejemplo, la física, química o biología).
Utiliza el método científico de observación y análisis para establecer
conocimientos.

Deutsch: Wissenschaft, Naturwissenschaft, Ελληνικά: φυσικεσ επιστημεσ, English:

natural science, Español: ciencias naturales, Français: la science naturelle, Português:
ciências naturais, Français: la science naturelle, Português: ciências naturais, Română:
stiintele naturii, Pyccкий: Естественные Науки, Наука

CISMA

Un cisma es como un profundo desfiladero entre dos montañas. Ver

división social.

Cuando se aplica a una comunidad u organización, significa que hay

facciones en conflicto entre ellas.

Deutsch: , English: schism, Español: , Français: schism

CISMAS SOCIALES

División social

Deutsch: , English: social schism, Español: , Français: schism social

CIUDAD

Asentamiento humano (hábitat) que se caracteriza por una extensa

población, densidad de población y complejidad social(división de las
tareas, heterogeneidad).

No hay medidas universales para estas variables, así que poblados, aldeas
y pueblos están en un extremo del espectro y metrópolis y grandes urbes
en el otro, con las ciudades y las barriadas dormitorio que las rodean
entre los dos.

Estas variables afectan a los métodos de fortalecimientos de las

comunidades. (Ver pueblo).

Català: ciutat , Deutsch: stadt , English: city , Español: ciudad , Français: ville ,
Kiswahili: jiji , Português: cidade , 中文 (Zhōngwén): 市

CLASE

La clase social es una forma institucionalizada de desigualdad,

normalmente asociada a sociedades grandes, complejas y urbanas.

Está diseñada como un conjunto de capas horizontales, como una

formación geológica en una zona de aluvión.

Se diferencia de la casta en que existen mecanismos que permiten la

movilidad social hacia clases superiores on inferiores, aunque estos
mecanismos pueden ser más aparentes que reales. La desigualdad entre
clases se relaciona con el poder, el prestigio y la riqueza.

Català: classe , English: class , Español: clase , Português: classe , 中文 (Zhōngwén): 社

会阶级

CLASE SOCIAL

La clase social es una institución social.

Es una forma de dividir la sociedad en distintos niveles de poder,

prestigio y riqueza (los tres elementos de la desigualdad).

En las sociedades simples, como las primitivas sociedades de

recolectores o cazadores, no hay clases sociales o existen en grado
mínimo.

En las sociedades agrícolas de propietarios y siervos, la organización

suele ser bastante simple, con un número limitado de clases fácilmente
identificables.

Las sociedades industriales urbanas tienden a ser muy complejas, con

muchos niveles o clases.

Según Marx, sólo dos clases eran importantes en las sociedades

industriales: los propietarios y los trabajadores.

Los sociólogos posteriores añadieron más clases, y actualmente difieren

en cuántas clases existen en la sociedad urbana industrial o
posindustrial.

Para los activistas, las comunidades son más fáciles de identificar en

pequeñas sociedades carentes de distinciones o clases bien definidas, o
entre clases de niveles similares en sociedades más complejas.

La clase social tiene mayor importancia y más opciones de interacción

social en el Reino Unido que en otros países de habla inglesa, como los de
Norteamérica.

Ver Clase

English: social class, Español: clase social,

COEFICIENTE INTELECTUAL (CI)

Desde una perspectiva científica, la sociología considera problemática la

consecución de una medida universal de inteligencia. Un test de CI sólo
puede medir la capacidad de una persona para puntuar en un test de CI.
El contenido de estas cuestiones no pueden separarse de la cultura, y por
lo tanto, dependen de las variaciones en la cultura.
Históricamente, se han empleado para justificar las predicciones de que
los hijos de comunidades aborígenes y de minorías étnicas
desfavorecidas son menos inteligentes. La inteligencia que se cuestiona
es la de los administradores de este tipo de test que otorgan alguna
legitimidad a sus resultados.

Deutsch: , English: intelligence quotient (IQ, Español: ), Français: quotient intellectuel

(QI)

COLOR

Cuando los rayos de luz tienen diferentes longitudes de onda vemos

estas variaciones como distintos colores.

Los colores no son intrínsecos a las cosas que vemos, sino nuestra forma
de interpretar la frecuencia de las ondas de luz que se reflejan en esos
objetos.

Las diferencias entre los colores están causadas por nuestro sistema
óptico y nevioso.

No hay forma de saber si lo que una persona ve como «rojo» es lo mismo

que ve otra persona, incluso cuando describimos el mismo objeto
utilizando nombre del color (naranja).

Ver «Tres almas». El color es muy importante en la cosmología de los

akan.

El color de la piel se utiliza a menudo para hacer distinciones entre

minorías que entonces se denominan «razas».

Estas distinciones no tienen ninguna base científica.

No existen categorías biológicas de raza o color.

Puede haber más variación de color en la piel de una sola persona que
entre los colores de personas que se suponen de diferente raza. No hay
límites claros.

La raza y el color son categorías sociales.

Los idiomas ponen fronteras a los colores.

La observación de las variaciones en los sistemas de denominar los

colores llevó al desarrollo de las hipótesis de Sapir-Whorf, según la cual
aprendemos a percibir y entender la realidad dependiendo del lenguaje
que utilizamos.

Català: color , English: colour , Español: color , Português: cor , 中文 (Zhōngwén): 颜色

COMITÉ DE DESARROLLO

El comité de desarrollo es la ejecutiva, comité de proyecto o comité de

implementación, CIC (comité de implementación comunitario) de la
comunidad, elegido por el conjunto de ésta y responsable de llevar a cabo
los deseos de toda la comunidad.

Es el producto de todos sus esfuerzos organizativos:

ver « organizar».

Català: comissió de desenvolupament, Deutsch: Entwicklungskomitee, Ελληνικά:

αναπτυξη, English: development committee, Español: comité de desarrollo, Français:
comité de développement 中文 (Zhōngwén): 发展委员会

COMITÉ DE PROYECTO

Ejecutiva, Comité de Desarrollo o CIC (Comité de Implementación

Comunitario) de la comunidad, elegido por la comunidad en su conjunto,
responsable de llevar a cabo los deseos de toda la comunidad.

Català: comitè del projecte, Deutsch: Projekt-Komitee, Ελληνικά: επιτροπη

εργου, English: project committee, Español: comité de desarrollo, Français:
comité de développement, Português: comitê para o projeto, Română: comisia de
proiect, 中文 : 工作委员会

COMITÉ EJECUTIVO

El comité ejecutivo se denomina también comité de proyecto, comité de

desarrollo, OBC (Organización Basada en la Comunidad) o CIC (Comité de
implementación comunitario) de la comunidad.

Debe ser elegido por el conjunto de la comunidad, de entre todos sus

miembros, y ser responsable de llevar a cabo los deseos de toda la
comunidad.

Deutsch: gemeindekomitee, English: executive committee, Español: comité ejecutivo,

Français: le comité exécutif, Português: comissão executiva 中文 (Zhōngwén): 执行委
员会

COMITÉ DE IMPLEMENTACIÓN COMUNITARIO (CIC)

El comité de implementación comunitario o CIC es la ejecutiva, comité de

desarrollo o comité para el proyecto comunitario, elegido porel conjunto
de la comunidad, y responsable de llevar a cabo los deseos de toda la
comunidad.

Català: comissió d'implementació comunitària , Deutsch: entwicklungs-komitee ,

English: community implementation committee , Español: comité de implementación
comunitario , Français: comité de développement , Kiswahili: kamati ya utekelezaji ya
jamii , Português: comité colectivo para a implementação , 中文 (Zhōngwén): 社区执行
委员会
COMUNICACIONES

Es uno de los dieciséis elementos de fuerza, poder y capacidad de una

comunidad u organización. Ver: Los Elementos de Fortalecimiento de la
Comunidad.

En general, dentro de una comunidad, y entre ésta y el mundo exterior,

la comunicación incluye carreteras, sistemas electrónicos (teléfono,
radio, televisión, Internet), medios impresos (periódicos, revistas,
libros), redes, idiomas que se hablan, alfabetización y voluntad y
capacidad de comunicar (lo que implica tacto, diplomacia, voluntad de
escuchar y no sólo hablar).

Cuando un activista estimula a una comunidad para que se organice y

actúe, tiene que ser consciente del papel del/de la/de los/de las
[information] en la potenciación de esa comunidad u organización.

English: communication, Català: comunicació , Deutsch: kommunikation , Español:

communicaciones , Français: communications , Kiswahili: mawasiliano , Português:
comunicação , 中文 (Zhōngwén): 沟通

COMUNIDAD

La palabra «comunidad» se utiliza en diferentes contextos.

Los biólogos la utilizan como grupo de individuos de la misma especie, o

de especies diferentes, que viven, compiten y cooperan para formar un
conjunto mayor.

Desde la llegada de internet y de la tecnología de la información, han

aparecido grupos de personas, que a menudo no comparten más que un
solo interés, que se comunican electrónicamente sin límites geográficos.

En este sitio web, en esta serie de módulos, se utiliza una definición más
ortodoxa de comunidad: un grupo de seres humanos, habitualmente con
fronteras geográficas (aunque sean flexibles, como en las comunidades
nómadas), asociados, por ejemplo, en agrupaciones que van desde
vecindarios locales en grandes áreas urbanas hasta remotos poblados
rurales.

Ver Hábitat.

Una comunidad no es sólo un conjunto de seres humanos singulares. es un

superorganismo que pertenece y forma parte de la cultura, compuesto de
relaciones entre la gente, de todos sus conocimientos. Sus dimensiones
incluyen tecnología, economía, poder político, estructura social, valores
comunes, creencias e ideas. Esto no se transmite de forma genética,sino
por medio del aprendizaje.

Como un árbol o cualquier otra forma de vida que trasciende los átomos
que la componen, sus miembros humanos van y vienen, por muerte,
nacimiento y emigración, pero la comunidad continua creciendo y viviendo.
Nunca es homogénea, pues la dividen facciones, cismas, competiciones y
conflictos. Una comunidad es un conjunto mayor que la suma de las
partes que la componen. Ver «¿Qué es una comunidad?».

ববববব : বববববববব , Català: comunitat , Deutsch: gemeinde , Ελληνικά:

κοινότητα , English: community , Español: comunidad , Euskara: komunitatea
, Filipino/Tagalog: komunidad , Français: communauté , Galego: comunidade
, Italiano: comunità, 日本語: 共同体 , Kiswahili: jamii , Malay: komuniti
, Português: comunidade , Pyccкий: cooобщество , Română: comunitate , Af
Soomaali: bulsho , Tiên Việt: cộng đồng , 中文 (Zhōngwén): 社区

COMPROMISO CÍVICO

Para algunos activistas, las autoridades son el «enemigo» o la «oposición»

y creen que su tarea como organizadores de comunidades pobres debe ir
en contra de esos «opresores».
Esto puede ser cierto en algunas situaciones concretas, y entonces se
considera «compromisocívico» en lugar de «participación comunitaria».

La metodología de estos módulos (que han sido desarrollados en su

mayoría en África) demuestra que tener a las autoridades de nuestro
lado hace más fácil la consecución del sostenimiento de los proyectos, de
una política nacional coherente y de una eliminación duradera de la
pobreza.

Català: compromís cívic , Deutsch: bürgerschaftliches , engagement , English: civic

engagement , Español: compromiso cívico , Français: engagement citoyen , Kiswahili:
kujishughulisha kwa raia , Português: compromisso cívico , 中文 (Zhōngwén): 公民参与

CONCEPTUAL

Deutsch: konzeptuelle dimension, English: beliefs conceptual dimension, Español:

dimension conceptual, Français: dimension croyance-conceptuelle, Português:
convicções, Pyccкий: Измерение мировоззрения и верования

CONCIENCIAR

Es importante que las autoridades y líderes locales tomen conciencia de

sus metas y métodos.

Tenga cuidado: puede sentirse tentado de llevar a cabo un taller de

concienciación demasiado pronto, sin estar completamente preparado
para explicar sus intenciones, y los beneficios que obtendrán de ellas, a
las autoridades.

Asegúrese de ser muy claro sobre lo que quiere concienciarles, y

planifique su taller de acuerdo con ello (ver Preparación de un taller). Si
se descuida, puede originar expectativas poco realistas, que más tarde
dificultarán la consecución de sus metas.
Aumente la concienciación, no las expectativas.

English: awareness raising, sensitizing, Français: sensibilisation

CONFIANZA

Aunque ésta se exprese como confianza individual, ¿qué grado de

confianza comparte la comunidad en su conjunto? Como por ejemplo, la
conciencia de que la comunidad puede lograr lo que quiera.

Actitudes positivas, apertura, auto motivación, entusiasmo, optimismo,

actitudes de independencia antes que de dependencia, voluntad de luchar
por sus derechos, ausencia de apatía y abandono fatalista, una «visión»
de lo que es posible lograr.

Català: confiança , Deutsch: zuversicht , English: confidence , Español: confianza ,

Français: confiance , Kiswahili: ushupavu , Português: confiança , 中文 (Zhōngwén): 信
心

CONFIANZA MUTUA

Confianza en la propia capacidad. Es uno de los dieciséis elementos de

fuerza, poder y capacidad de una comunidad u organización. Ver: Los
Elementos de Fortalecimiento de la Comunidad.

Es el grado en que los miembros de la comunidad confían los unos en los

otros, y especialmente en sus líderes y funcionarios, y refleja, a su vez,
el grado de integridad (honradez, fiabilidad, franqueza, transparencia,
formalidad) dentro de la comunidad.

Cuando un activista estimula a una comunidad para que se organice y

actúe, tiene que ser consciente del papel de la confianza mutua en la
potenciación de esa comunidad u organización.
 Deutsch: Vertrauen, English: mututal trust, Español: , Français: confiance mutuelle

CONSULTAR

Cuando una agencia de asistencia o una organización donante consulta con

los líderes o representantes comunitarios, con frecuencia les preguntan
si la comunidad desea un proyecto. Es muy probable que su respuesta sea
«Si». Entonces, la agencia informará a sus donantes de que hay
participación comunitaria. Esto es falso.

Lo que ha habido es una consulta, no una auténtica participación

comunitaria en la toma de decisiones, elección y planificación del
proyecto entre las prioridades comunitarias (en lugar de las prioridades
de la agencia).

ববববব : ববববববব ববববব , Català: consulta , Deutsch: beraten , English:

consult , Español: consultar , Euskara: aholkatu , Filipino/Tagalog: konsulta
, Français: consulter , Galego: consulta , Italiano: consultazione, Kiswahili:
tatufa ushauri , Malay: berunding , Português: consulte , Română: consultare
, Tiên Việt: tham khảo , 中文 (Zhōngwén): 咨询意见

CONTACTOS

Establecimiento de contactos. Contactos es uno de los dieciséis

elementos de fuerza, poder y capacidad de una comunidad u organización.
Ver: Los Elementos de Fortalecimiento de la Comunidad.

No sólo «lo que uno sabe», sino también «a quién conoce». ¿Hasta qué
punto los miembros de la comunidad, especialmente sus líderes, conocen
a personas (y sus agencias u organizaciones) que puedan proporcionar
recursos útiles al fortalecimiento del conjunto de la comunidad?

Las relaciones útiles, potenciales o comprobadas, que existen dentro de

la comunidad y fuera de ella son fundamentales. Cuando un activista
estimula a una comunidad para que se organice y actúe, tiene que ser
consciente del papel de los contactos en la potenciación de esa
comunidad u organización.

Català: contactes, Deutsch: Netzwerke bilden, Ελληνικά: δικτυωση, English:

networking, Español: contactos, Français: travail en réseau, réseau, établir des
contacts, Italiano: contatti, Português: transmitindo em rede,
networking, Romãnã: relationarea 中文 : 人际网络

CONTEXTO (político y administrativo)

Contexto (político y administrativo) es uno de los dieciséis elementos de

fuerza, poder y capacidad de una comunidad u organización.

Ver: Los Elementos de Fortalecimiento de la Comunidad.

Un entorno que apoya el fortalecimiento abarca componentes políticos

(valores y posturas de los líderes nacionales, legislación y
reglamentación) y administrativos (actitudes de funcionarios públicos,
técnicos, así como las normativas y procedimientos gubernamentales).

Cuando un activista estimula a una comunidad para que se organice y

actúe, tiene que ser consciente del papel del contexto en la potenciación
de esa comunidad un organización.

Català: context , Deutsch: umfeld , English: context , Español: contexto , Français:

Contexte , Kiswahili: mazingira , Português: contexto , 中文 (Zhōngwén): 背景情况

CONTRIBUCIÓN

Alguna gente confunde participación y contribución.

Mucha gente, cuando oyen la frase participación comunitaria supone que

sólo significa contribución comunitaria. Sólo piensan del trabajo comunal
que los miembros destinan al proyecto.

Por desgracia, en el pasado ha habido muchos casos en los que a los

miembros de la comunidad se les ha tratado como siervos o esclavos, y se
les ha obligado a contribuir con su trabajo (u otros recursos, como tierra
o alimentos).

Ver contribución comunaaria.

La metodología que se promueve en este sitio web es todo lo contrario.

Participación, aquí, significa participación en la toma de decisiones, no

sólo contribución con recursos.

ববববব : ববববববববব , Català: contribució , Deutsch: beitrag , English:

contribution , Español: contribución , Euskara: ekarpena , Filipino/Tagalog:
kontribusyon , Français: contribution , Galego: contribución , Italiano:
contributo, Kiswahili: mchango , Malay: sumbangan , Română: contributi , Tiên
Việt: sự đóng góp , 中文 (Zhōngwén): 贡献

CONTRIBUCIÓN COMUNITARIA

Cuando señalamos que la participación comunitaria no es lo mismo que la

contribución comunitaria (aunque muchos supongan erróneamente que lo
es), también señalamos que ambas son necesarias. Ver contribución.

Mientras que la participación comunitaria se refiere a la forma de tomar

las decisiones, que hace que una actividad se pueda considerar basada en
la comunidad, la contribución comunitaria es necesaria para asegurarse
de que los miembros de la comunidad se sienten propietarios del
proyecto, es decir, que lo han conseguido ellos, no lo han recibido
simplemente.

Recomendamos que al menos el cincuenta por ciento de las aportaciones a

cualquier proyecto comunitario que apoyemos venga de la propia
comunidad. Esto, al principio, se ve con cierta ansiedad y desesperanza
desde la comunidad. Hay que explicar que al trabajo comunitario donado
debe calculársele un valor justo, y que cuando lo hagamos, se
sorprenderán gratamente de cuánto valor puede añadir a la aportación
comunitaria.

También que el tiempo que dedican los miembros de la comunidad, sobre

todo los que componen el comité ejecutivo, a decidir y planificar el
proyecto, son donaciones de competencias ejecutivas y de gestión, de
tiempo y de trabajo. El trabajo donado debe ser valorado de forma
justa. Además, aclararemos que el valor de las donaciones de arena y
tierra, que a menudo se subestiman, deben reconocerse y valorarse con
un precio justo como aportaciones comunitarias.

Català: rehabilitació basada en la comunitat , Deutsch: gemeindebeitrag , English:

community contribution , Español: contribución comunitaria , Euskara:
komunitatearen ekarpena , Filipino/Tagalog: kontribusyon ng komunidad , Français:
contribution de la communauté , Galego: contribución comunitaria , 日本語: 共同体
の貢献 , Italiano: contributo della comunità, Kiswahili: mchango wa jamii , Malay:
sumbangan komuniti , Português: contribuição da comunidade , Română: contributia
comunitatii , Tiên Việt: sự góp phần cho cộng đồng , 中文 (Zhōngwén): 社区贡献

CORRUPCIÓN

Falta de honradez

Deutsch: , English: corruption, Español: , Français: malhonnêteté, corruption

COSTES DIRECTOS DE MATERIAL

Es lo que una empresa paga por las materias primas para elaborar los
productos o servicios que vende.

Català: costs directes de material, Deutsch: Direkte Materialkosten, Ελληνικά: αμεσα

κοστη υλικων, English: direct material costs, Español: costes directos de material,
Français: coûts de matériel direct, Português: custos de material, 中文 (Zhōngwén): 直
接材料成本

COSTES DIRECTOS DEL TRABAJO

Son los costes que un negocio paga a los empleados que trabajan para
elaborar los productos o servicios que vende.

Català: costs directes de treball, Deutsch: direkte arbeitskosten, Ελληνικά: αμεσεσ

δαπανεσ εργασιεσ, English: direct labour costs, Español: costes directos del trabajo,
Français: coûts de la main-d'oeuvre directs Português: custos de material, 中文
(Zhōngwén): 直接劳工成本

COSTES INDIRECTOS DEL TRABAJO

Son los honorarios o salarios que un negocio paga a los empleados que no
trabajan en la producción, por ejemplo, personal de almacén, guardias de
seguridad.

Deutsch: Indirekte Lohnkosten, Ελληνικά: εμμεσο κοστοσ εργασιασ, English: indirect

labour costs, Español: costes indirectos del trabajo, Français: coûts de la main-
d'oeuvre indirects, Italiano: costi di lavoro indiretto, Português: custos indiretos de
mão-de-obra, Română: costurile cu munca indirectă

CRÍTICAS

Una de las cosas más importantes que debemos aprender es que cuando
vemos algo que está mal, criticarlo no consigue habitualmente mejorarlo
ni corregirlo. En vez de ello, normalmente agudiza el problema.

¿Por qué? Porque los seres humanos nos sentimos agredidos y

amenazados cuando alguien nos critica. Las críticas debilitan nuestra
autoestima y nuestra confianza. Cuando se nos critica, nos ponemos a la
defensiva, y en lugar de corregir el error, tendemos a defenderlo.

Cuando estamos movilizando comunidades, coordinando voluntarios o

gestionando personal, debemos aprender a esperar que cometan errores,
y estar preparados para enfrentarnos a esos errores de una forma que
beneficie a nuestros objetivos.

Mostrar ira, criticar a la persona que ha cometido el error, nos puede

ayudar a desahogarnos, pero pagaremos un alto precio por ese alivio
personal.

Consulte las palabras clave errores, ira y bocadillo, y busque formas de

corregir el error sin caer en la crítica negativa.

ববববব : বববববববব , Català: crítica , Deutsch: kritik , Ελληνικά: κριτική

, English: criticism , Español: críticas , Euskara: kritika , Filipino/Tagalog:
kritisismo o pamumuna , Français: critique , Galego: crítica , Italiano:
critica, Kiswahili: pingamizi , Malay: kritikan , Português: crítica , Română:
critica , Tiên Việt: phê bình , 中文 (Zhōngwén): 批评

CUATRO CUESTIONES

Las «cuatro cuestiones» representan el núcleo de la toma de decisiones

en gestión, sea la gestión de una comunidad o de una organización. Si
consideramos el proceso general de toma de decisiones, que varía de un
contexto a otro, se pueden extraer cuatro preguntas esenciales. La
respuesta a ellas (que no tiene porqué ser breve) constituye el proceso
básico de planificación gestora. Ver Cuatro cuestiones.

Estas cuatro preguntas son:

1. ¿Qué queremos?
2. ¿Qué tenemos?
3. ¿Cómo podemos usar lo que tenemos para conseguir lo que
queremos? y
 4. ¿Qué pasará cuando lo consigamos?

Català: quatre preguntes, Deutsch: Vier Fragen, English: four questions, Español:
cuatro cuestiones, Français: quatre questions, Română: patru întrebări, 中文
(Zhōngwén): 四个问题

CUENTO DEL ELEFANTE

Este cuento se usa para explicar que cualquier cosa parece diferente
desde distintas perspectivas. Trata de siete ciegos que tocan cada uno
una parte diferente de un elefante, y después tienen una idea muy
distinta de cómo es un elefante.

En este sitio web, se utiliza para explicar que una «comunidad», como
todas las organizaciones sociales, tiene muchos aspectos pero es
imposible verlos todos al mismo tiempo.

Ver Cuento del elefante.

Deutsch: Elefantengeschichte, English: elephant story, Español: cuento del elefante,

Français: histoire de l'éléphant, Português: história do elefante, Română: povestea
elefantului 中文 (Zhōngwén): 一只大象的故事

CULTIVO DE SETAS

¿Cómo se cultivan las setas? «se les mantiene a oscuras y se les alimenta
con estiércol de vaca».

Esta es una frase vulgar que define el antónimo de transparencia.

(La verdad es que se usa una palabra mucho más grosera que
«estiércol»).

ববববব : বববববব বববববববব, Deutsch: pilzaufzucht, English: mushroom

treatment, Español: setas, cultivo de setas, Euskara: onddoaren
 tratamendua, Filipino/Tagalog: tratong kabuti, Français: champignon, traitement
de champignon, Galego: o cultivo do champiñón, 日本語: Þッシュルーム扱い, Malay:
pengendalian cendawan, Português: tratamento de cogumelo, Română: cultivarea,
ciupercilor

CULTURA

Aparte de la música y la danza, la cultura, en sociología, significa el

conjunto del sistema social, la suma de todas las actitudes y
comportamientos aprendidos, que derivan en sistemas socio-culturales
de seis dimensiones: tecnología, economía, política, interacción, ideología
y visión del mundo.

La unidad básica de cultura es el «símbolo». La cultura no es genética, se

transmite por la comunicación de símbolos. A veces se le
llama «superorganismo» porque está compuesta de sistemas que
trascienden las entidades biológicas, humanas, que la componen y
conservan.

Ver «Cultura». Una comunidad es cultural.

ববববব : ববববববব , Català: cultura , Deutsch: kultur , English: culture

, Español: cultura , Euskara: kultura, Filipino/Tagalog: kultura , Français:
culture , Galego: cultura , Italiano: cultura, Kiswahili: tamaduni , Malay: budaya
, Português>: cultura , Română: cultura , Af Soomaali: dhaqanka , Tiên Việt: văn
hoá , 中文 (Zhōngwén): 人类文化

CULTURIZACIÓN

Es el proceso de aprendizaje que lleva a cabo un bebé (como organismo

biológico) para humanizarse. Para hacerse humano (es decir, obtener una
cultura).

Todos comenzamos nuestro proceso de culturización a partir de nuestro

nacimiento, y éste continua hasta nuestra muerte. Aprendemos, a través
de símbolos, las seis dimensiones de la cultura.

Socialización. Es diferente de aculturación

Deutsch: enkulturation. English: enculturation. Español: culturización, Français:

enculturation Português: enculturação Română: culturalizare 中文 (Zhōngwén): 文化濡
化

––»«––

Si copia algún material de este sitio, por favor, mencione al autor

y ponga un enlace a www.cec.vcn.bc.ca

Si ha encontrado una palabra relacionada con el fortalecimiento comunitario y cree

que necesita discusión, por favor, escribanos.

Este sitio web se hospeda en la Red Comunitaria de Vancouver (VCN)

Derechos de
autor 1967,
1987, 2007
Phil Bartle
Diseño web de
Lourdes Sada

––»«––
Última
actualización:
2015.10.01

Página
principal
Enlace a las palabras que empiezan por:
A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S
T U V Y Z

Palabras clave que comienzan por D

por Phil Bartle
tradución de Lourdes Sada

DEBATE

En discusiones regulares del grupo, puede permitir, e incluso estimular,

que los participantes expresen sus opiniones y respondan a los demás. En
las sesiones de Tormenta de ideas, por el contrario, el debate está
prohibido.

Los participantes deben dirigir sus respuestas sólo al moderador, y no

responder a las contribuciones de los demás participantes. Esta regla
básica es necesaria para la toma participativa de decisiones del grupo en
la sesión de tormenta de ideas.

No es un aspecto de su tarea fuera de esta sesión.

Català: debat , Deutsch: wortgefecht , English: cross talk , Español: debate , Français:
joutes oratoires , entretien en travers , Kiswahili: maongezi , Português: conversa
atravessada , 中文 (Zhōngwén): 互相交谈

DEBER A

La frase «deber a» significa una cierta cantidad de dinero u otros

recursos que deben pagarse en el futuro.
En un esquema de microempresa, el dinero que presta el banco se «debe»
al banco.

Català: deure a, Deutsch: Schulden, English: owing to, Español: deber

a, Français: devoir à, Português: devido a, 中文 : 拖欠

DEBIDO A

La expresión «debido a» significa que hay una relación causal entre la

acción o condición «A» (la causa) y la acción o condición «B» (el efecto).

Deutsch: wegen, English: because of, Español: debido a, Italiano: a causa di,
Português: por causa de 中文 (Zhōngwén): 由于

DEMOCRÁTICO

La palabra «democracia» viene del griego, donde demo significa pueblo

(como en demografía) y cracia significa poder (como en burocracia o
aristocracia). La palabra democracia, por tanto, significa el poder del
pueblo. Irónicamente, la Grecia antigua no era un país muy democrático,
su economía estaba basada en el trabajo de los esclavos.

Hay varios tipos de democracia, como la democracia representativa ,en la

que el pueblo elige a sus representantes (los miembros del parlamento)
que deciden por él, o la democracia participativa en la que la gente toma
sus propias decisiones. Como activista, se le pide encarecidamente que
promueva la democracia, por ejemplo en el proyecto comunitario, pero no
está obligado a imitar el sistema parlamentario británico.

Busque un término socialmente apropiado.

‫العربيّة‬: ‫الديمقراطية‬, Bahasa Indonesia: demokrasi, Català democràcia, Deutsch: demokratie,

Ελληνικά: Δημοκρατία, English: democracy, Español: democracia, Filipino/Tagalog:
demokrasya, Français: démocratie, Galego: democracia, বববববব : ববববববববব,
 Italiano: democrazia, 日本語: 民主主義, 한국어 / Hangugeo: 민주주의, Malay:
demokrasi, Nederlands: democratie, Português: democracia, Română: democratie, ‫ردو‬
(Urdu): ‫ جمہوريت‬中文 (Zhōngwén): 民主

DEMOCRATIZACIÓN

Un proceso de cambio social que conduce a un incremento del poder para

la toma de decisiones políticas por parte de la gente.

Català: democratització, Deutsch: Demokratisierung, Ελληνικά: εκδημοκρατισμοσ,

English: Democratization, Español: democratización, Français: démocratisation,
Italiano: democratizzazione Português: democratização 中文 (Zhōngwén): 民主化

DEPENDENCIA

Síndrome de dependencia

‫( العربيّة‬Arabic): ‫التبعي‬, Bahasa Indonesia: dependensi, Català: dependència, Deutsch:

Abhängigkeit, Ελληνικά: Εξάρτησης, English: dependency syndrome, Español: síndrome
de dependencia, Euskara: mendekotasuna, Filipino/Tagalog: pagtatangkilik, Français:
syndrome de dépendance, Galego: dependencia, 日本語: 依存, 한국어 / Hangugeo:
의존(증후군), Malay: kebergantungan, Nederlands: afhankelijkheid, Português:
dependencia, Română: dependenta, Somali: ku tiirsanaanta, Tiên Việt: phụ thuộc ‫ردو‬
(Urdu): ‫لت کی محتاجی‬, 中文 (Zhōngwén): 依赖性

DESARROLLO

Mucha gente supone que desarrollo significa crecimiento cuantitativo, si

bien su característica más importante es el cambio cualitativo.
Desarrollarse es crecer, y crecer es más que hacerse mayor; también
implica hacerse más complejo y más fuerte. Cuando una comunidad se
desarrolla, se fortalece y se hace más compleja. Experimenta un cambio
social.

Un economista verá el desarrollo sólo como un incremento de ingresos o

riqueza (absoluto o per capita); un ingeniero verá el desarrollo como un
aumento en el control de la energía o herramientas más poderosas y
sofisticadas. No obstante, para un activista, esto sólo es un cambio en
dos de las seis dimensiones culturales de una comunidad.

El desarrollo significa cambio social en las seis dimensiones culturales:

tecnológica, económica, política, interactiva, ideológica y de percepción
del mundo.

Ver: Cultura, Desarrollo comunitario.

ববববব : বববববব, Català: desenvolupament, Deutsch: Entwicklung, Ελληνικά:

αναπτυξη, English: development, Español: desarrollo, Euskara:
garapena, Filipino/Tagalog: kalinangan, Français: développement, Galego:
desenvolvemento, 日本語: 発展, Malay: pembangunan, Português:
desenvolvimento, Română: dezvoltare, Somali: horumarka, Tiên Việt: sự phát
triển, 中文 (Zhōngwén): 发展

DESARROLLO COMUNITARIO

Cuando una comunidad se desarrolla, crece. Ver Desarrollo. No significa

necesariamente volverse mayor o más rica, sino más compleja y fuerte. (
Community development).

Una comunidad no se desarrolla sólo gracias a un activista, como las

flores no crecen simplemente porque alguien tire de ellas. Una comunidad
(como institución social) se desarrolla por sí misma. Un activista
solamente puede estimular, alentar y guiar a los miembros de la
comunidad.

Algunos asumen que el desarrollo comunitario es simplemente un aumento

de la riqueza: un incremento en la renta per capita o en los ingresos.

Puede ser, pero hay más. Implica un cambio social, por el que la
comunidad de hace más compleja, aumenta el número de sus
instituciones, incrementa el poder colectivo y cambia cualitativamente su
organización.

El desarrollo significa el crecimiento en complejidad y fortaleza, en las

seis dimensiones de la cultura.

ববববব : বববববববব বববববব , Català: desenvolupament comunitari

, Deutsch: gemeindeentwicklung , Ελληνικά: κοινοτική ανάπτυξη , English:
community development , Español: desarrollo comunitario , Euskara:
komunitatearen garapena , Filipino/Tagalog: kalinagangg (kaunlaran) pangkomunidad
, Français: développement de la communauté , Galego: desenvolvemento
comunitario , 日本語: 共同体の発展 , Kiswahili: maendeleo ya jamii , Malay:
pembangunan komuniti , Português: desenvolvimento da comunidade , Română:
dezvoltarea comunitatii , Af Soomaali: horumarka bulshada , Tiên Việt: sự phát
triển của cộng đồng , 中文 (Zhōngwén): 社区发展

DESARROLLO DE LA CAPACIDAD

Incrementar la «capacidad» (competencia) de una comunidad u

organización.

Potenciación. Fortalecimiento. Ver Elementos de fortalecimiento, una

lista de los 16 elementos de desarrollo de la capacidad.

No puede fabricar el desarrollo de una comunidad. Una comunidad se

desarrolla por sí misma. Lo máximo a lo que puede aspirar es a
proporcionar un poco de estímulo y guía.

La diferencia entre desarrollo de la capacidad y creación de capacidad

tiene que ver con el origen de la fuerza que impulsa el crecimiento.

El término «creación de capacidad» implica que una agencia externa a la

comunidad u organización suministra la energía para incrementar su
capacidad.

Corresponde al concepto de «ingeniería social».

El término «desarrollo de la capacidad», por el contrario, implica que la

energía para el crecimiento surge dentro de la comunidad u organización.

Ver el eslógan de Julius Nyerere: una comunidad se desarrolla a sí

misma.

‫يّة العرب العربيّة‬: ‫ طو‬, ববববব : ববববববব ববববববব , Català: desenvolupament de

la capacitat , Deutsch: leistungsaufbau , leistungsentwicklung , English: capacity
development , Español: desarrollo de la capacidad , Filipino/Tagalog; paglilinang ng
kakayahan , Français: renforcement des capacités , développement des capacités ,
bâtiment de capacité , développement de capacité , fortifier de la communauté
, Galego: desenvolvemento da capacidade , বববববব : বববব ববববব,
বববববববববব , Italiano: sviluppo della capacità, 日本語: 強くする , 容量の発展
, Kiswahili: kujengea uwezo , Malay: pembangunan kapasiti , Português:
desenvolvimento de capacidade , Română: dezvoltarea capacitatii , Af Soomaali:
awoodsiinta , Tiên Việt: Năng lực phát triển , 中文 (Zhōngwén): 提高能力

DESARROLLO DE LA GENTE

Los documentos de adiestramiento y las directrices de esta serie están

dirigidos al desarrollo humano.

Para una explicación más amplia, ver: Desarrollo humano, no desarrollo

tecnológico.

Català: desenvolupament de les persones, Deutsch: individuelle

Entwicklung, Ελληνικά: αναπτυξη ανθρωπων, English: people
development, Español: desarrollo de la gente, Français: développement de
personnes, Português: desenvolvimento das pessoas, Română: dezvoltare
umană, 中文 : 人类发展 <
DESCENTRALIZACIÓN

La descentralización consiste en transferir parte del poder central a las

regiones circundantes.

No es lo mismo que democratización (puede tratarse de la

descentralización de una tiranía) pero puede ayudar a la
democratización.

Català descentralització, Deutsch: Dezentralisierung, Ελληνικά: αποκεντρωση, English:

decentralization, Español: descentralización, Français: décentralisation, বববববব :
ববববববববববববব, Português: descentralização 中文 (Zhōngwén): 下放权力

DESTINATARIO

La palabra «destinatario», tal como se usa en la jerga de nuestra

ocupación, deriva de su significado más ortodoxo, es decir, el lugar o
situación a la que se pretende llegar.

Cuando hablamos de un «grupo destinatario», nos referimos a los

beneficiarios, es decir, las personas a las que se dirigen los beneficios (o
el rendimiento) del proyecto.

Deutsch: Zielbereich, English: target, Español: destinatario, Français: cible,

Português: objetivo

DESTREZA

Capacidad

DIAGRAMA DE VENN
Un diagrama de Venn es un gráfico consistente en varios círculos, en el
que cada uno de ellos representa una parte de un conjunto. Algunos
círculos se superponen, indicando que los subconjuntos tienen algunas
características comunes

En trabajo comunitario y sociología, el conjunto puede ser la comunidad,

y cada círculo representa uno de los grupos que la componen. Algunos de
estos grupos comparten ciertas características, y se representa por la
superposición de los círculos correspondientes.

English: Venn diagramme, Español: diagrama de Venn

DIÁLOGO

Un diálogo es una comunicación de ida y vuelta. (La sílaba «di» significa

«dos»). Es lo contrario que la palabra «monólogo» («mono» significa
«uno»), que es una comunicación en un sólo sentido. Un discurso es un
monólogo (en una sola dirección), al igual que una conferencia o una
lección. Por el contrario, el adiestramiento debe ser participativo, en el
que los alumnos (participantes) mantienen una comunicación de ida y
vuelta con el instructor.

La comunicación con una comunidad debe ser de ida y vuelta, pero en el

pasado, a menudo ha sido un monólogo (se dan órdenes a la comunidad, no
se escucha lo que la comunidad dice). El activista debe trabajar para que
se oiga a la comunidad, y para que la comunicación (con las autoridades,
con las organizaciones de ayuda) sea de ida y vuelta.

Català: diàleg, Deutsch: Dialog, Ελληνικά: διαλογοσ, English: dialogue Español: diálogo,
Français: dialogue, Português: diálogo, 中文 (Zhōngwén): 对话

DIMENSIONES DE LA CULTURA

Cada una de las dimensiones de una cultura está compuesta de sistemas

socioculturales (como el sistema económico o el político) que se combinan
para formar un sistema superorgánico.

Una comunidad es un sistema cultural. Las seis dimensiones son: técnica,

economía, política, instituciones, valores y creencias.

ববববব : ববববববববব বববববব, Català: dimensions culturals, Deutsch:

kulturdimensionen, Ελληνικά: διαστασεισ τησ κουλτουρασ, English: dimensions of
culture, Español: dimensiones de la cultura, Euskara: kulturaren
dimentsioak, Filipino/Tagalog: dimensyon ng kultura, Français: dimensions de
culture, Galego: dimensións da cultura, 日本語: 文化の側面, Malay: dimensi
budaya, Português: dimensões da cultura, Română: dimensiunile culturii, Somali:
geybaha, Tiên Việt: những yếu tố văn hoá, 中文 (Zhōngwén): 文化层面

DIMENSIÓN ECONÓMICA DE UNA COMUNIDAD

La dimensión económica de una comunidad es el conjunto de sus formas y

medios de producción y el reparto de sus bienes y servicios limitados y
útiles (riqueza), ya sea por donaciones, obligaciones, trueques, comercio,
transferencias, premios de lotería (juego) o reparto de la tierra.

Deutsch: ökonomische dimension, Ελληνικά: οικονομικη διασταση τησ κοινοτητασ,

English: economic dimension, Español: dimension económica , Filipino/Tagalog:
dimensyon ng Kultura, Français: dimension économique, বববববব : বববববব বব
বববববব বববববব, Português: dimensões da cultura, Română: dimensiunea
economica, Pyccкий:Экономическое измерение 中文 (Zhōngwén): 社区上的经济层面

DIMENSIÓN IDEOLÓGICA

La ideología, la creencia de que un sistema político en particular es mejor

que otro, está comprendida dentro de la dimensión estética (valores) de
la cultura .

En cualquier caso, la «ideología» (en el sentido de conjunto de valores) no

corresponde a la dimensión política de la cultura.

Català: dimensió ideològica, Deutsch: Ästhetische-Werte-Dimension, Ideologie,

Ελληνικά: αισθητικεσ-αξιεσ στη διασταση, English: aesthetic values dimension,
ideological dimension, Español: dimensión ideológica, dimensión ideológica Français:
dimension d'esthétique, Kiswahili: thamani inayokubalika, Português: valores, Valores
estéticos Română: a afecta, 中文 (Zhōngwén): 社区上的「审美价值观」层面

DIMENSIÓN INSTITUCIONAL y INTERACCIÓN DE LA

COMUNIDAD

La dimensión social o institucional de una comunidad está compuesta por

las formas de actuar de la gente, de interactuar entre ellos, de
reaccionar y de cómo esperan que los demás actúen o interactúen.

Incluye instituciones como el matrimonio o la amistad, roles como los de

madre o policía, estatus o clases y otras estructuras de comportamiento
humano. Ver comunidad.

Deutsch: Institutionelle Dimension, English: institutional dimension, , Español:

dimensión institucional, Français: dimension institutionnelle, Português: institucional,
Pyccкий: институционно,

DIMENSIÓN CONCEPTUAL DE LA COMUNIDAD

La dimensión dogmática y conceptual de una comunidad es otra

estructura de ideas, contradictorias en ocasiones, que la gente tiene
sobre la naturaleza del universo, el mundo que les rodea, su papel en él,
su causa y efecto y la naturaleza del tiempo, la materia y el
comportamiento. Ver «Cultura».

Las creencias, como todos los elementos culturales, se transmiten por la

comunicación de símbolos, no por herencia genética (biológica). Sus
actividades de movilización afectarán a las creencias y la percepción de
la realidad que posee una comunidad, y debe tomarlas muy en
consideración cuando planifique estas actividades.

( Conceptual-belief worldview dimension).

Català: la dimensió conceptual i dogmàtica de la comunitat , Deutsch: konzeptuelle

dimension der ansichten , English: conceptual dimension of community , Español:
dimensión dogmática y conceptual , Français: dimension de croyance et conceptuelle ,
Kiswahili: Fikra-amini kama kipimo cha jamii , Português: convicção , 中文 (Zhōngwén):
社区上的概念及信念层面

DIMENSIÓN POLÍTICA DE LA COMUNIDAD

La dimensión política de una comunidad engloba las diferentes formas y

medios que tiene de asignar el poder y de tomar decisiones. No es lo
mismo que la ideología, que pertenece a la dimensión de valores.

Incluye los tipos de gobierno y los sistemas de gestión, aunque no se

limita a ellos. También incluye la forma en la que pequeños grupos de
personas toman decisiones aún sin contar con un líder reconocido. Ver «
Cultura».

Català: dimensió política, Deutsch: politische Dimension, Ελληνικά: πολιτικη

διασταση τησ κοινοτητασ, English: political dimension, Español: dimensión
política, Français: dimension politique, Português: dimensão política, Română:
dimensiunea politică, Pyccкий: Политическое измерение, 中文 : 社区上的政治层面

DIMENSIÓN TECNOLÓGICA DE LA COMUNIDAD

La dimensión tecnológica de la comunidad es su capital, herramientas y

competencia, y sus formas de tratar con el medio físico. Es la superficie
de contacto entre la humanidad y la naturaleza.

Algunos suponen que «desarrollo» significa solamente el aumento de la

sofisticación y la tecnología, pero sólo es una de las seis dimensiones
culturales que cambian cuando una comunidad se desarrolla. ver lenguaje.

Deutsch: Technologische Dimension, English: technological dimension, Español:

dimensión tecnológica, Español: dimensión tecnológica, Français: dimension
technologique, বববববব : বববববব বব বববববববববববব বববববব , Pyccкий:
Tехнологическое измерение

DINERO

No es lo mismo dinero que riqueza. El dinero es un símbolo cultural en el

que todo el mundo debe creer para que sea útil. (money).

Se puede utilizar como medida de la riqueza, como método para

transferir o intercambiar riqueza, y como forma de almacenar riqueza.
(Ver «riqueza», y Generación de ingresos). El dinero no es riqueza.

ববববব : বববব, Deutsch: geld, Ελληνικά: χρήμα, English: money, Español:

dinero, Euskara: dirua, Filipino/Tagalog: pera, Français: argent, Galego:
diñeiro, 日本語: 金銭, Malay: , wang, Português: dinheiro, Română:
bani, Somali: lacag, Tiên Việt: tiền bạc

DIRECCIÓN

Ver Gestión.

DIVISIÓN SOCIAL

Ninguna comunidad es una unidad natural. En todas hay cismas y

divisiones. Todas y cada una de las acciones que emprenda deben ayudar
a intensificar la unidad de la comunidad. Cuando haga sugerencias sobre
cómo obtener recursos para un proyecto comunitario, no debe insistir en
que la comunidad siga una estrategia en particular: algunas estrategias
pueden contribuir a la desunión.

Debemos sugerir y aconsejar, asegurarnos de que escuchamos lo que

dicen los miembros de la comunidad (especialmente los más callados) y
descubrir cualquier indicio negativo contra cualquier estrategia, que
pueda provocar desunión.

Ver Unidad. Cismas sociales.

Las divisiones de una comunidad pueden estar basadas en muchos

elementos: clanes, religiones, clases, ingresos, educación, posesión de
tierras, orígenes étnicos, edad, sexo, etc. La tolerancia entre esas
divisiones puede variar también dependiendo de diversos factores.

Nuestro trabajo es minimizar estas diferencias de alguna forma,

incrementar la unidad y la lealtad de la comunidad y superar los cismas
que existan en ella.

Deutsch: Soziales Schisma, English:social chasm, Español: división social, Français:

schism social, Português: cisma social

DOS TOROS

Dos toros bajaban una colina y vieron unas cien vacas en el valle a sus
pies. «Oye, tío –dijo el más joven– vamos corriendo y nos hacemos unas
cuantas». «No, –dijo el más viejo– vamos andando y nos las hacemos
todas».

Es bueno contar este cuento, del norte de Ghana, en las reuniones

comunitarias. Es una forma de explicar por qué no debemos ir con prisas,
sino tomarnos el tiempo necesario para hacer bien las cosas.

Ver Contar cuentos.

Deutsch: Zwei Wölfe, English: Two Bulls, Español: dos toros

 ––»«––

Si copia algún material de este sitio, por favor, mencione al autor

y ponga un enlace a www.cec.vcn.bc.ca

Si ha encontrado una palabra relacionada con el fortalecimiento comunitario y cree

que necesita discusión, por favor, escribanos.

Este sitio web se hospeda en la Red Comunitaria de Vancouver (VCN)

Derechos de
autor 1967,
1987, 2007
Phil Bartle
Diseño web de
Lourdes Sada

––»«––
Última
actualización:
2015.10.01

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principal

DISEÑO DE PROYECTOS COMUNITARIOS

Guía para líderes
por Phil Bartle, PhD
traducción de Mª Lourdes Sada
 Documento central del módulo

Cuando planifique, ¿cómo debe diseñar un proyecto comunitario?

Resumen:

Este documento es una guía, principalmente para el activista comunitario

y los miembros elegidos para la ejecutiva comunitaria por el conjunto de
la comunidad, para implementar los deseos de ésta en cuanto a la
planificación y la puesta en marcha de un proyecto. El proyecto
comunitario es un conjunto organizado de acciones que codifican las
preferencias y deseos prioritarios de toda la comunidad (no de individuos
concretos, facciones o grupos de poder dentro de la comunidad, o de
agencias externas).

Introducción:

Según la comunidad se va movilizando y todos sus miembros participan en

la elección de las acciones a emprender, se hace necesario combinar
estas elecciones y decisiones en un proyecto comunitario. Este
documento es una guía para el diseño de este proyecto. Verá que la
mayoría de las decisiones que se toman en los procesos de movilización y
organización, y en las sesiones de tormenta de ideas, se reflejan en el
diseño del proyecto comunitario. Esto es intencionado; un proyecto
basado en la comunidad debe reflejar las elecciones y decisiones de toda
la comunidad.

Las cuatro preguntas clave:

En la planificación de un proyecto comunitario, y en la redacción de estos

planes para la elaboración de un documento del proyecto, es útil
comenzar con los principios de diseño de proyectos, en lugar de limitar la
descripción a cómo se deben presentar los temas. Los principios están
encapsulados en estas cuatro preguntas clave, que están reflejadas en
otros módulos: adiestramiento para la gestión, tormenta de ideas y
algunos más.
Estas cuatro preguntas clave, y algunas de sus variaciones, se amplían
con detalles importantes en este documento. Observe que al revisar cada
cuestión, y los detalles asociados a ella, sus respuestas representan cada
uno de los elementos del diseño del proyecto. No se entretenga con los
detalles hasta el punto de olvidar que las cuatro preguntas son una
unidad: encajan juntas de forma lógica.

Estas son, material y básicamente las cuatro cuestiones de la gestión:

 ¿Qué queremos?
 ¿Qué tenemos?
 ¿Cómo podemos utilizar lo que tenemos para lograr lo que
queremos?
 ¿Qué pasará cuando lo hagamos?

Esta es una metáfora geográfica de las preguntas:

 ¿Dónde queremos ir?

 ¿Dónde estamos?
 ¿Cómo podemos ir desde donde estamos hasta donde queremos
estar?
 ¿Qué pasará cuando lleguemos?

El primer conjunto de preguntas se plantean en términos de un deseo

material: «qué» se quiere. Este enfoque es útil si las prioridades de la
comunidad pueden expresarse en términos de construcción, adquisición,
mantenimiento, reparación o posesión de «algo» de valor o utilidad. La
metáfora geográfica puede utilizarse cuando el deseo de la comunidad es
una idea no material, como un cambio en las leyes o regulaciones, el
ejercicio de los derechos humanos o la defensa de alguna causa. La
relación entre las cuestiones continúa siendo la misma.
La experiencia en el trabajo comunitario ha demostrado que distintas
comunidades de bajos ingresos tienen prioridades diferentes,
dependiendo de sus circunstancias. Las comunidades rurales pobres, por
ejemplo, expresan a menudo sus objetivos prioritarios como servicios
comunales: hospitales, escuelas, redes hidráulicas, alcantarillado,
carreteras. La gente que vive en suburbios urbanos pueden desear lo
mismo (muchas veces como extensiones de las prestaciones urbanas
existentes) pero también quieren unirse para luchar por los derechos de
los arrendatarios, la protección ante el vandalismo y el crimen, y otras
modificaciones de las leyes existentes y la forma de aplicarlas.

En cada caso las cuatro preguntas se relacionan entre sí como una

unidad; (1) se identifica el deseo, (2) se identifican los recursos reales,
(3) se identifican los medios de usar estos recursos para conseguir los
fines deseados y (4) se predicen algunos de los impactos y consecuencias.
Cualquiera que sea la metáfora, material, geográfica u otras, las cuatro
preguntas (y sus respuestas relativas al diseño del proyecto) continúan
siendo las mismas, y se relacionan entre ellas de la misma forma. Esta
unidad y relación entre las preguntas tiene que ser evidente antes de
comenzar con la ampliación de las cuatro cuestiones clave en las
necesarias para el diseño del proyecto.

La ampliación de las preguntas clave:

Aunque el diseño de un proyecto comunitario se basa en las mismas

cuatro preguntas, se aclara al ampliarlas. Esto no se sustrae del eje
esencial de estas cuatro preguntas, sino que las explica. Aunque el diseño
del proyecto se consigna como un documento escrito, estas cuestiones (la
lista ampliada) sirven como capítulos o secciones del documento del
diseño.

Versión ampliada de las preguntas clave para el diseño del proyecto

 ¿Cuál es el problema?
 Definir la meta como la solución a este problema.
 Desglosar la meta en un conjunto limitado de objetivos (SMART en
 inglés).
 Identificar recursos e impedimentos.
 Generar un conjunto de estrategias para utilizar de estos
recursos, evitar los impedimentos y obtener los objetivos.
 Elegir la estrategia más efectiva.
 Decidir la organización (estructura, quién hace qué, presupuesto,
agenda). y
 Decidir sobre la supervisión, informes, evaluación.

Blablabla

La pregunta de gestión «¿Qué queremos ?» se expande a las tres

primeras de la lista ampliada:

 ¿Cuál es el problema?
 Definir la meta como solución al problema.
 Desglosar la meta en un conjunto limitado de objetivos.

Nuestros objetivos especifican lo que queremos. Son la respuesta al

problema prioritario de la comunidad.

La pregunta de gestión «¿Qué tenemos?» se expande en:

 Identificar recursos e impedimentos.

La pregunta «¿Que tenemos?» se puede dividir en dos partes: (1) qué es

valioso o útil dentro de lo que tenemos (recursos) y nos puede ayudar a
conseguir lo que queremos y (2) qué puede obstaculizar (impedimentos) el
camino para lograrlo. Estas dos partes pueden constituir secciones o
capítulos separados del diseño del proyecto.

La pregunta «¿Cómo utilizar lo que tenemos para conseguir lo que

queremos?» se expande en tres puntos:

 Generar un conjunto de estrategias para utilizar los recursos,

evitar los impedimentos y obtener los objetivos.
 Elegir la estrategia más efectiva.
  Decidir la organización (estructura, quién hace qué, presupuesto,
agenda).

Sólo es deseable y necesaria una estrategia (el camino que conduce a la

consecución de los objetivos). Como se muestra en la sesión de tormenta
de ideas, la generación de varias alternativas y la posterior selección de
una de ellas es una forma de hacer el proceso de toma de decisiones más
participativo. El proceso de organización es tarea del activista, y debe
estar lógicamente basado en los objetivos y la estrategia elegidos por la
comunidad.

Esta pregunta también incluye un presupuesto. El presupuesto detallado

se debe añadir como apéndice. Cada línea de este presupuesto en detalle
debe incluir los costes totales de cada punto del presupuesto. Las líneas
se agruparán según los tipos similares de gastos (por ejemplo, salarios,
vehículos, comunicaciones, combustibles, transporte). Si es posible,
distinga entre componentes reutilizables (equipos que se pueden usar
otra vez con posterioridad) y a fondo perdido (suministros que se
gastan).

El presupuesto debe ser una estimación realista de todos los costes

comprendidos en la implementación y la puesta en marcha del proyecto.
Si es posible, demuestre el potencial para una eventual autofinanciación
o la financiación por parte de otros medios distintos al que dirige la
petición. La estimación de costos debe estar desglosada en categorías
lógicas (temas lineales) como salarios, suministros y materiales, viajes y
dietas, rentas, teléfono. Las contribuciones voluntarias que usted y los
miembros de su organización hacen al proyecto deben estar listadas y
estimadas tan fielmente como sea posible en términos monetarios.
Especifique las prestaciones físicas que están disponibles o que lo
estarán para el proyecto. Especifique el equipamiento y suministros que
su organización va a poner a disposición de este proyecto. Incluya
cualquier otra dotación para el proyecto por parte del gobierno u otras
organizaciones.

La cuarta cuestión «¿Qué pasará cuando lo hagamos?» se expande en

muchos puntos importantes del diseño del proyecto que resumen en:

 Decidir sobre la supervisión, informes, evaluación.

Estas tres cosas son diferentes, pero están relacionadas entre sí.
También son esenciales, aunque a menudo son las más ignoradas por los
activistas y líderes comunitarios con poca experiencia.

Supervisión significa la vigilancia de la marcha del proyecto según se va

completando («implementando»). No sólo las acciones emprendidas sino
también los resultados de estas acciones se deben supervisar. Es
necesario mantener el proyecto en el buen camino. Los informes son los
medios (verbales y escritos) de mantener a todos los implicados
informados de la supervisión. Evaluar es juzgar lo que está sucediendo (y
el «impacto» o resultados de la acción) para que sea posible cambiar los
planes, metas, objetivos o estrategias si hace falta.

La supervisión debe hacerla

 la comunidad,
 la ejecutiva de la OBC y
 otros donantes.

El diseño del proyecto debe explicar cómo se medirán los logros y cómo
se verificarán.

La preparación y recepción de informes debe estar decidida y descrita

en el diseño del proyecto. Tiene que enfatizarse la información sobre los
resultados o los frutos, por ejemplo los efectos del proyecto,
comparándolos con los objetivos planificados en su propuesta de
proyecto, no sólo informar de las actividades (que son una inversión).

Más allá de lo esencial:

Aunque las cuatro preguntas clave de la gestión, y su ampliación a los

diferentes capítulos abarcan lo esencial del diseño de proyectos
comunitarios, hay algunos otros elementos que puede añadir a este
diseño. La mayoría de estos elementos complementarios están listados y
descritos en otro módulo, Propuestas de proyectos. Esto sucede porque
hay una combinación de actividades entre el diseño del proyecto y la
obtención de fondos externos para él. Añadirlos al proyecto mejora la
comprensión del proyecto propuesto, y clarifica cualquier duda que sobre
él puedan tener los miembros de la comunidad.

Aún más, a veces ignoramos el hecho de que, para un proyecto basado en

una comunidad, los donantes más importantes son los propios miembros
de esta comunidad. El tiempo, energía, experiencia y reflexión donados
por el comité ejecutivo también le coloca en los primeros puestos de la
lista de donantes. Cuando se diseña un proyecto comunitario, debe
hacerse en respuesta a los deseos expresados por la comunidad
(generados en una tormenta de ideas). Cuando el diseño esté completado
y el documento del proyecto mecanografiado y listo, debe devolverse a la
comunidad para su corrección, y permitir el escrutinio público, de forma
que se pueda confirmar que refleja genuinamente las prioridades de toda
la comunidad.

Otros elementos que se pueden añadir son:

 Página del título.

 Descripción de los beneficiarios (y cómo se benefician).
 Situación (condiciones y problemas).
 Metas y actividades (cuánto es necesario hacer).
 Agenda y fases (plazos).
 Perfil y diagrama de la organización.
 Análisis de los costes y beneficios.
 Descripción de las tareas de trabajadores y ejecutivos. y
 Sumario abstracto o ejecutivo.

La descripción de estos elementos complementarios no se incluye aquí.

Consultar «Propuestas de proyecto» para estas descripciones, y la
explicación de porqué se deben añadir.
Conclusión:

Cuando la comunidad al completo ha decidido su acción preferida, ésta se

puede expresar en un proyecto. Un proyecto debe tener un diseño. Los
elementos centrales del proyecto deben ser producto de una tormenta
de ideas moderada por el activista, los detalles los elabora el comité
ejecutivo elegido por la comunidad.

El conjunto de orientaciones anterior muestra que los elementos

esenciales del diseño se generan a partir de las cuatro preguntas clave
de la gestión. Otros elementos más precisos que estos (que ayudarán a
aclarar la naturaleza del proyecto a la comunidad y a otros donantes)
también se enumeran.

––»«––

Apéndice. Esquema del diseño de un proyecto:

El siguiente es un modelo o perfil tipo de un diseño de proyecto:

1. Situación (¿Cuál es el problema?)

2. La meta del proyecto (la solución al problema)
3. Los objetivos
4. los recursos (potenciales, disponibles, internos, externos)
5. Los impedimentos
6. Estrategias posibles (para conseguir los objetivos)
7. La estrategia elegida (porqué se ha elegido)
8. Organización (estructura, quién hace qué, presupuesto,agenda)
9. Supervisión
10. Informes
11. Evaluación
12. Apéndices
13. (presupuesto detallado, agenda, listas, diagramas, información
complementaria )
Planificación de un proyecto:
 © Derechos
de autor
1967, 1987,
2007 Phil
Bartle
Diseño web de
Lourdes Sada

––»«––
Última
actualización:
14.04.2011

Pági Diseño
na de
prin proyecto
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PROPUESTAS PARA LA OBTENCIÓN DE

FONDOS
por Phil Bartle, PhD
traducción de Mª Lourdes Sada
Documento de referencia

Cómo conseguir dinero de organizaciones donantes

1. Introducción:

Una propuesta es una petición de ayuda financiera para implementar un

proyecto. En un proyecto comunitario, debe utilizarse para obtener la
aprobación de los miembros de la comunidad (siendo la propia comunidad
el donante más importante). Puede utilizar estas orientaciones para
solicitar fondos de cualquier donante. Recomendamos que se dirija a
múltiples fuentes de financiación. Si sólo tiene una, puede acabar
dependiendo de ella.

Una propuesta no es sólo una «lista de la compra» de las cosas que desea.
Una propuesta debe justificar cada punto de la lista de lo que quiere, de
forma que la agencia donante pueda decidir si está dispuesta a
suministrar algunas o todas esas cosas. Usted tiene que saber (y ser
capaz de transmitir) exactamente qué piensa hacer con cada cosa, y es
por esto por lo que debe diseñar un proyecto para llevar a cabo lo que
quiere conseguir. Es importante diseñar y formular cuidadosamente su
proyecto. Es igualmente importante escribir una propuesta que atraiga
los fondos necesarios. La redacción de propuestas es una aptitud que
requiere ciertos conocimientos y práctica.

Su propuesta de proyecto debe ser un documento honesto de «ventas».

Su función es informar y convencer. No es el sitio apropiado para
predicar, alardear o falsear. Si usted está convencido de que la idea es
buena y se merece la ayuda, su propuesta de proyecto debe informar
honestamente a los que toman la decisión para que puedan compararla
con otros compromisos de donaciones. Debe indicar claramente cuándo y
cómo terminará el proyecto o cuándo está previsto que se haga
autónomo. Las propuestas deben ser limpias y cuidadas, preferiblemente
a máquina, y sin informaciones superfluas o innecesarias.

Lo elaborado de su propuesta dependerá de la cantidad de recursos que

se solicitan y del tamaño del proyecto total. Modifique estas
orientaciones para que se ajusten al proyecto y al hipotético donante.

La propuesta de proyecto debe reflejar la situación del trabajo que ya

se ha hecho y lógicamente, se debe exponer. No es suficiente escribir
una carta exponiendo su petición. Tiene que demostrar la necesidad y
probar que el proyecto merece los fondos. Recuerde que habrá otras
muchas organizaciones y personas compitiendo por ellos.
Use un lenguaje conciso, claro y simple que exprese exactamente lo que
se pretende. Si es necesario, utilice diagramas o gráficas para ilustrar
los puntos clave. Use apéndices para evitar que el núcleo de la propuesta
sea demasiado extenso y la narrativa confusa. Adapte su presentación a
los planteamientos de la agencia. Exprese el deseo de ser entrevistado
de forma personal por la agencia donante una vez que reciban y hayan
leído su solicitud.

Y sobre todo . . .
No se desanime si su propuesta no es aceptada. Averigüe las razones e
inténtelo con otra institución.

2. Planifique su proyecto (visión práctica):

Quizás usted y sus asociados tengan muchas ideas que quieren llevar a
cabo; ven la necesidad de reducir el analfabetismo y la pobreza, de
suministrar agua potable, de mejorar los niveles sanitarios, de
suministrar adiestramiento a personas discapacitadas y muchas más
cosas. Aún así, es necesario que elijan un proyecto que sea muy
específico y limiten su meta al deseo de una simple solución para el
problema de mayor prioridad.

Implique a toda la comunidad. Al elegir su proyecto, convoque una reunión

y no olvide incluir a la gente que se ha olvidado con frecuencia en el
pasado, mujeres, discapacitados, los más pobres, los que no tienen voz en
la forma en la comunidad toma las decisiones. Compruebe que la gente
que supuestamente se va a beneficiar del proyecto siente que es su
proyecto, para su beneficio y que deben contribuir a él porque les
pertenece.

En cualquier caso, no es suficiente elegir su meta. Es preciso hacer una

buena planificación, identificar sus recursos disponibles o potenciales,
generar varias estrategias y escoger la más viable, decidir cómo se va a
supervisar (vigilar) el proyecto para asegurarse de que se mantiene en el
buen camino (es decir, que sigue siendo consistente con sus deseos
originales) , comprobar que la contabilidad es transparente y exacta, y
decidir qué se va a hacer en cada momento (una agenda) . Un poco de
investigación sobre la ubicación, las características de los habitantes, la
situación y las prestaciones existentes es necesaria para describir el
escenario del proyecto. La mejor manera de asegurarse de que los
resultados de esta investigación son auténticos es implicar a la
comunidad y los beneficiarios.

Con la comunidad o grupo de destino, utilice «Principios y procedimientos

de tormenta de ideas» para perfilar un plan o diseño de proyecto. Sin
consentir las críticas, pida a los miembros del grupo que contribuyan a
cada paso del proceso de tormenta de ideas: cuál es el problema
prioritario (apunte todos, incluso las necedades, después ordénelos por
prioridad) , facilite que el grupo comprenda que la meta es la solución al
problema identificado. Ayúdeles a generar objetivos (finitos,
verificables, específicos) a partir de esa meta general. Identifique los
recursos e impedimentos, y luego generen varias soluciones alternativas,
eligiendo la más viable. Otros documentos disponibles en este sitio
explican el proceso de tormenta de ideas en más detalle. éste es sólo un
breve esquema.

Con su trabajo de base como fondo, querrá comenzar a bosquejar su

propuesta. Recomendamos encarecidamente que obtenga recursos
(fondos) de varias fuentes. No deje que su organización o grupo acabe
dependiendo de un sólo donante.

Antes de comenzar a escribir su propuesta, tenga presentes estos

puntos:

 Es necesario descubrir con anterioridad qué fuentes de fondos hay

disponibles, gobiernos, agencias de la ONU, ONG internacionales o
fundaciones privadas.
 Muchos donantes juzgan según el grado de iniciativa local en la
propuesta de proyecto, la utilización de los recursos disponibles
dentro de la zona y los planes del proyecto para convertirse en
autónomo una vez que los fondos iniciales se han agotado.
  Su proyecto debe ser práctico, no muy caro, y tener el potencial
para poderse repetir en otras situaciones.
 Las agencias donantes buscan, cada vez más, enfoques integrados
con proyectos de desarrollo. Esto significa que le interesa estudiar
hasta qué punto su proyecto apoya y complementa actividades
existentes, y está diseñado para vencer dificultades identificadas.
 Casi todas las agencias de Naciones Unidas y gubernamentales,
fundaciones y agencias privadas de voluntariado tienen su propio
sistema de propuestas y querrán que lo siga. Si no está en contacto
con algún representante regional o local, escriba una carta pidiendo
información sobre el procedimiento adecuado, formularios de
solicitud y requerimientos para la obtención de fondos. Aunque los
formatos varían, todas las agencias y fundaciones piden la misma
información.
 Averigüe el ciclo presupuestario de la agencia, si es anual,
trimestral o continuado. Compruebe si hay una fecha límite para la
presentación de solicitudes.

3. Estructura del proyecto (perfil de su propuesta):

Estas orientaciones (estructura) no pretenden explicarle qué escribir,

sino cómo escribir la propuesta. Si es usted el responsable de su
redacción, es porque es usted el «experto» (en el buen sentido de la
palabra ). Si usted es el responsable, entonces sabe qué quiere conseguir
y cuál es la mejor forma de hacerlo. En cualquier acto, no se asuste ante
la perspectiva de acabar aislado a causa de la jerga técnica que por
desgracia se usa demasiado a menudo.

No intente redactar la propuesta solo. Pida ayuda a sus amigos y colegas,

programador, director, personal y todos los que puedan ayudarle tanto
con los conceptos como con el estilo. Piense en preparar la propuesta
como una forma escrita de «diálogo» en el que cada paso sucesivo es una
continuación del proceso.

Los capítulos de su propuesta no tienen porqué estar escritos en el orden

que aquí se presenta, pero lo que se dice en cada uno de ellos debe estar
relacionado de una forma específica con los otros capítulos. Asegúrese
de que pone el contenido apropiado en cada capítulo. Compruebe que
todos los temas se relacionan entre sí y con el conjunto de la propuesta.

4. Página del título (portada):

Es una simple página, la portada de la propuesta. En ella tienen que

aparecer:

 La fecha
 El título del proyecto
 Las ubicaciones del proyecto
 El nombre de la organización y
 Cualquier otra información necesaria simple.

Tras la portada debe ir el sumario, pero los demandantes no deben

pensar en ello ahora, es mejor que primero continúen leyendo acerca de
las otras secciones de la propuesta.

5. Situación (causas del problema):

Se espera que esta sección responda a porqué es necesario su proyecto.

Aquí he de dar una descripción de la situación y hacer hincapié en los
factores que impulsaron la formulación del proyecto que propone.
Explique cómo se ha identificado la necesidad de este proyecto y quién
está implicado en su desarrollo. Relate el origen o contexto de su
proyecto.

Es muy aconsejable que implique a toda la comunidad en la identificación

de los problemas prioritarios; eso se llama «investigación participativa».

Lo primero que tiene que hacer en este capítulo es identificar el

problema. Esto significa que se debe definir el problema y localizarlo. Se
nombra el grupo de destino (beneficiarios), el sector, la magnitud y otros
colaboradores que están trabajando para resolver este problema.
También se debe indicar el punto hasta el que este problema ha sido
resuelto por otros copartícipes y qué es lo que su grupo ha conseguido
hasta el momento.

Mientras se examinan los problemas que se deben referir, surgen varias

cuestiones. ¿Cuáles son las condiciones del grupo de destino que
justifican la donación e incluso la cesión de personal? Una reseña de la
comunidad, su grupo o el proyecto no es esencial, pero un resumen breve
puede ser útil. Más importante, ¿qué condiciones o qué cambios en las
condiciones se prevén que puedan animar a un donante a conceder fondos
para el proyecto?

Es aconsejable que incluya:

 Área del proyecto (consideraciones y problemas, no descripciones);

 Razones para hacer esta propuesta;
 Circunstancias que han llevado a la elaboración del proyecto; y
 Planes o estrategias más amplias de las que forma parte.

Si su proyecto no es nuevo, la situación también debe indicar cualquier

cambio que se haya hecho desde que empezó. Recuerde que el capítulo de
situación describe los factores que desencadenan el problema que su
proyecto intenta solucionar. Todo en esta sección debe ser una
justificación para que se apruebe el proyecto y la asistencia de fondos
requerida. Las historias largas y los análisis irían aquí en detrimento de
la propuesta.

6. Metas y objetivos (solución = resultado):

La meta de su proyecto debe ser resolver el problema o problemas

descritos en la situación. Las metas y objetivos se reseñan en el capítulo
anterior, estableciendo la solución a todos estos problemas ya
mencionados. Necesita un conjunto de metas (generales) y varios
conjuntos de objetivos (específicos).

Comience con las «metas» que son deseos generales y amplios a largo
plazo. A partir de estas metas, genere objetivos específicos, que son
verificables, medibles, finitos y tienen fechas específicas de
consecución. Por ejemplo: «reducir el analfabetismo» es una meta,
mientras que «impartir enseñanzas básicas a 20 alumnos antes del 2 de
marzo» es un objetivo.

Debe ser tan específico como sea posible al establecer los objetivos de
su proyecto. Tienen que estar redactados considerando los resultados
que espera del proyecto, no como piensa conseguirlos. Tiene que darse la
posibilidad de verificar estos resultados (es decir, mostrar claramente
que se han logrado y que hay observadores externos que pueden
confirmarlo) .

Cuando elija las metas y los objetivos del proyecto, recuerde la

naturaleza del donante al que se dirige: ¿qué clase de soluciones se
buscan? El donante no quiere contribuir a la dependencia, por lo que no
está interesado en fundar servicios de caridad que asuman la presión de
las obligaciones de las autoridades que deberían mirar por los derechos
de su gente. La mayoría de los donantes no son simplemente una fuente
de dinero para llevar a cabo «operaciones» de rutina. Están interesados
en apoyar actividades que alivien las necesidades de los más vulnerables
y afligidos, y en promover la autosuficiencia, la armonía étnica y el
desarrollo.

7. Beneficiarios (grupo destinatario):

En este capítulo, describa los beneficiarios o grupo de destino con cierto

detalle. Puede añadir beneficiarios indirectos o secundarios (es decir, la
gente a la que se adiestra para ayudar a los beneficiarios primarios).
Este capítulo puede ser una ampliación de los temas mencionados en su
sección de situación; indique su número, características, razones de su
vulnerabilidad, etc.

La mayoría de las agencias se sentirán más inclinadas hacia su proyecto si

puede demostrar que los beneficiarios han participado en la selección y
diseño del proyecto. (Se pueden listar en un apéndice las reuniones con
los beneficiarios, relatando detalles como fechas, localizaciones, temas
discutidos, conferenciantes y una lista de los miembros del grupo
beneficiario que acudieron. Refiérase al apéndice en este capítulo, no lo
incluya aquí, póngalo al final de su propuesta).

8. Metas y actividades (inversiones):

Este capítulo identifica las inversiones de su proyecto, es decir, qué

recursos (dinero, personal y acciones) se van a destinar a él. Primero,
comience por examinar posibles estrategias para lograr los objetivos que
se mencionan arriba. En cada caso debe enlazar con el capítulo previo. La
lista de la mejor propuesta de proyecto contiene dos, tres o cuatro
estrategias diferentes, rechaza o descarta todas menos una, y explica
por qué. Después continúa diciendo, «Dados los objetivos y estrategia,
¿qué actividades deben implementarse o comenzarse para su consecución
por medio de esta estrategia?»

Meta significa «¿cuánto, para quién, dónde y por quién?» –En otras
palabras, «¿Quién hace qué?»

Por ejemplo, ¿qué tipo de adiestramiento va a procurar, por cuánto

tiempo y cuánta gente va a alcanzar? ¿Qué conocimientos específicos se
van a impartir y qué tipo de actividades de seguimiento se han previsto?

Indique qué tipo de trabajos se efectuarán en el proyecto. Refiérase al

apéndice para la descripción de los trabajos clave. Hable siempre de
estas actividades desde el punto de vista de cómo lograrán los objetivos
arriba mencionados. Incluso las actividades del personal de apoyo deben
justificarse en términos de que son necesarios para permitir al personal
operativo conseguir sus metas.

9. Calendario (cuándo se hace cada cosa):

En esta sección, describa la secuencia de actividades que se planea para

conseguir sus objetivos. Si puede ser tan específico como para dar
fechas, aunque sean aproximadas, mucho mejor.

Puede utilizar un diagrama o una gráfica de barrar para marcar el

calendario de eventos.

En el plan de trabajo, incluya las fases del proyecto, cómo cada paso
conduce al siguiente. ¿Durante cuánto tiempo será necesaria la ayuda?
(¿cuándo terminará el proyecto o cuándo será localmente autónomo? ).

A estas alturas es obvio que no va a escribir este documento de una

sentada o en sola vez de arriba a abajo (de principio a fin). Cada capítulo
depende de los otros capítulos.

10. La organización (perfil):

Esta sección describe la organización y la estructura de gestión (a veces

cambiantes) necesarias para llevar a cabo las actividades ya descritas. La
«O» de «OBC». En esta parte son muy útiles los diagramas.

Describa brevemente las metas y actividades de su organización. Sea

específico con su experiencia trabajando con problemas de naturaleza
similar, cuáles son sus capacidades y recursos para asumir un proyecto
de este tipo. Los conocimientos y experiencia de los miembros de su
organización, sus recursos humanos, pueden ser su mayor ventaja.
Indique el tipo de asistencia que su organización espera recibir de
posibles agencias colaboradoras. Adjunte información adicional sobre la
organización, como un informe anual si está disponible.

Explique:

 ¿Cómo se hará?
 ¿Quién es el responsable del proyecto?
 ¿Quién implementará (quien lo hará)? y
 ¿Quién dirigirá la implementación del proyecto?

¿Quién ejecuta el proyecto? ¿Quién está a cargo de la organización

general? ¿Quién es el responsable de su implementación global (a
diferencia de los responsables de su diseño y supervisión, y a diferencia
de los distintos participantes, distintas agencias y distintas ubicaciones)
? ¿Qué cambiará? Todo esto se puede puntualizaren la propuesta. Ver
Organizar por medio del adiestramiento, que estudia métodos
participativos de desarrollar la organización.

No pase por alto las actividades (trabajo) de los voluntarios que

contribuyen al proyecto. Quizás no sean personal remunerado, pero son
recursos, y contribuyen con recursos al proyecto.

11. Costes y beneficios (análisis):

En una propuesta, el capítulo llamado costes y beneficios no es lo mismo

que un presupuesto línea a línea de números que indican cantidades de
dinero (este tipo de presupuesto detallado debe colocarse como
apéndice al final del documento, no en el texto).

En el texto de su propuesta de proyecto, el capítulo de costes y

beneficios debe ser analítico y narrativo, y estar relacionado con los
capítulos previos. Debe discutir las líneas del presupuesto que necesiten
una explicación (es decir, compras, gastos o necesidades que no sean
completamente evidentes o se expliquen por sí mismas). Debe intentar
hacer un análisis de coste-beneficio, como relacionar la cantidad de los
objetivos logrados con el coste total, y calcular el coste por unidad (por
ejemplo, el coste total dividido por el número de niños a los que se ha
enseñado a leer y escribir será el coste por unidad de la enseñanza
básica) .

Los sumarios o totales de la información siguiente puede ayudar a

algunos donantes a decidirse:

 costes locales;
 costes externos;
 métodos de financiación;
 comparación entre moneda local y divisas necesarias;
 todas las contribuciones no financieras de la comunidad local (cada
una tasada con su equivalente en dinero);
 métodos de obtener suministros (dónde y cómo se adquieren); y
  proporción de los costes totales requeridos en esta propuesta.

Además de los costes (incluyendo las cantidades solicitadas en la

propuesta), debe hacer cierta comparación entre los costes (inversión) y
el valor de los beneficios (resultados) . Responda a estas preguntas:

 ¿Quién se beneficia?
 ¿Cómo se benefician?
 ¿Qué justificaciones tiene el proyecto?
 ¿Cuáles son los resultados específicos del proyecto?
 ¿Cuál es el coste total medio por beneficiario?
 ¿El valor de los beneficios excederá el coste de la inversión (o
viceversa)? ¿En qué cantidad?

Cuando los objetivos son cualitativamente diferentes entre sí (por

ejemplo, el número de comités de padres que se han formado y el número
de niños a los que se imparten clases), se debe calcular una división
arbitraria a la vez que razonable del costo por «unidad».

Los totales del presupuesto se deben indicar en esta sección, y referirse

al apéndice para el presupuesto detallado. Se deben mencionar otras
fuentes (donantes y cantidades). La cantidad total requerida debe
aparecer aquí en texto narrativo.

12. Supervisión (observación):

La supervisión la deben efectuar:

 la comunidad afectada, representada por el comité local;

 su agencia u organización (especifique quién dentro de ella) y
 sus donantes.

¿Cómo se medirán los logros?

¿Cómo se verificarán?

La supervisión y recepción de informes de el proyecto a los donantes

debe estar descrita en su propuesta de proyecto. Los informes deben
estar diseñados y revisados para ser útiles al donante en la continuación
de su planificación y programación para todo el país.

Una cosa es segura: debe hacerse un énfasis en informar de los

resultados o consecuencias, como los efectos del proyecto en el grupo de
destino o beneficiarios. No hay peligro en informar de las actividades
aunque los informes sean breves. Los informes de resultados logrados,
comparados con los objetivos planeados, como se define en su propuesta
de proyecto, son esenciales.

Ver «Supervisión».

13. Informes (comunicación de las observaciones):

En cualquier proyecto fundado por una agencia, la contabilidad y la

justificación son muy importantes. Esto es aplicable a la mayoría de las
agencias donantes, ONU, ONG o gubernamentales. En su propuesta, sus
procedimientos para efectuar los informes deben describir: «¿cada
cuánto, a quién, qué se incluye?». Quizá quiera discutirlo con la potencial
agencia donante, pues los requisitos sobre informes y evaluación varían
de una a otra, y dependen del tipo de proyecto.

La evaluación de su propio proyecto mientras está en marcha le ayudará

a usted y a sus donantes a ver su progreso y sus logros, y las elecciones
que surgen para futuras acciones. Los informes detallados del progreso
de su proyecto es un recurso de valor incalculable para otros que
intentan proyectos de naturaleza similar.

Su propuesta debe indicar qué informes se enviarán, incluyendo los

informes de evolución y un informe final. Los informes cortos y
frecuentes (por ejemplo, resúmenes semanales) pueden incluir sólo
eventos y actividades. Otros informes, mas extensos, indicarán los
resultados de las actividades del proyecto (no sólo las actividades), una
evaluación o valoración de el punto hasta el que se han logrado los
objetivos, las razones por las que no se han conseguido, y el impacto o
efecto en los beneficiarios (grupo de destino).

Lo ideal es preparar y enviar informes cada mes. La propuesta debe

indicar qué informes se remitirán, con qué frecuencia y con qué
contenido. Cada proyecto (si su grupo está proponiendo más de uno)
requiere un informe individual (dos o tres páginas de texto más los
apéndices necesarios).

Un informe mensual, narrativo y detallado, debe describir el punto hasta

el que se han conseguido los objetivos, las razones por las que no se han
logrado completamente, y sugerencias y razones para el cambio de
objetivos si se ha comprobado que deben cambiar. El informe narrativo
puede incluir también información sobre eventos y aportaciones (qué
acciones se han emprendido, ver más abajo), pero debe hacer hincapié en
los frutos (los resultados de estas acciones en el sentido de que
conducen a los objetivos establecidos). Se debe prestar atención al
número y ubicación de los beneficiarios. Lo mejor es organizar el informe
mensual en secciones correspondientes a las secciones de su propuesta.

Un informe financiero mensual detallado puede incluir qué dinero se ha

recibido y de dónde, y qué dinero se ha gastado, línea a línea de acuerdo
con las categorías del presupuesto de la propuesta, las razones de un
gasto mayor o menor que el previsto, y una valoración de la medida en la
que estos gastos han contribuido a la consecución de los objetivos
establecidos en el proyecto.

El informe final debe incluir los mismos temas que los informes
mensuales, además de una sección titulada «lo que hemos aprendido», y
una sección indicando el impacto del proyecto en la comunidad
destinataria y las áreas circundantes. El informe debe ser conciso (breve
pero completo).

Los informes tienen que ser honestamente autocríticos y analíticos. Los

mismos principios y orientaciones para los informes narrativos se aplican
a los informes financieros. El los resultados presupuestarios mensuales
del proyecto son tan importantes para la programación como los estados
de cuentas lo son para la contabilidad. Los resultados presupuestarios
deben ir acompañados de explicaciones sobre cualquier desviación de los
gastos planificados.

14. Apéndices (suplementos):

El texto de su propuesta debe ser un argumento simple y breve, aunque

completo, de principio a fin –fácil de leer. Puesto que demasiados
detalles importantes harían el texto enrevesado y dificultoso, es mejor
colocarlos como apéndices al final.

Los documentos típicos para poner como apéndices son:

 listas,
 diagramas,
 presupuestos detallados,
 descripciones de los trabajos y
 cualquier otro documento detallado necesario.

Cuando haya finalizado su primer borrador de la propuesta de proyecto,

repáselo y busque cualquier descripción de detalles en el texto que pueda
distraer al lector del curso de la argumentación. Páselo a un apéndice,
ponga en su lugar una nota breve sobre él, y remita al lector al apéndice
para los detalles.

Ahora lea el documento otra vez. Con todos estos detalles retirados a un
apéndice, ¿es más fluido el curso del argumento, no se debilita por su
ausencia del texto? ¿Si? ¡Bien! Acaba de averiguar otra forma de utilizar
los apéndices.

Entre los apéndices puede incluir cualquier otro material que permita a
los administradores de las agencias donantes decidir sobre la aprobación
de los fondos. El propósito de estos apéndices es posibilitar la inclusión
de todos los detalles necesarios e importantes (que un lector meticuloso
examinará), pero no en el texto de su documento, que es preferible que
sea un argumento fluido y breve. Los apéndices guardan estos detalles
para utilizarlos cuando se quiera.

15. Presupuesto detallado:

El presupuesto línea a línea debe colocarse como apéndice. En cada línea

de su presupuesto detallado deben aparecer los costes totales de una
categoría del presupuesto. Las líneas se agruparán en tipos similares de
costes (por ejemplo, salarios, comunicaciones, combustibles, transporte).

Si es posible, distinga entre artículos recuperables (como equipos que se

pueden volver a utilizar) y a fondo perdido (como suministros que se
terminan).

El presupuesto debe ser una estimación realista de todos los costes

implicados en la implementación y la ejecución del proyecto. Si puede,
demuestre la potencialidad de una autonomía eventual, o de la ayuda
proveniente de otras fuentes distintas a la que se está dirigiendo. Las
estimaciones de costos deben dividirse en categorías lógicas (artículos
afines) como salarios, suministros y materiales, equipos, viajes y dietas,
alquileres, teléfono.

Las contribuciones voluntarias que usted o los miembros de su

organización hagan al proyecto deberán listarse y evaluarse de forma tan
exacta como se posible en términos monetarios, o señalarse como «sin
cargos». Especifique las prestaciones físicas que están disponibles o lo
estarán cuando comience el proyecto. Especifique el equipamiento que
posee su organización y los suministros que se van a utilizar para este
proyecto. Incluya cualquier otra aportación al proyecto por parte del
gobierno u otras organizaciones.

Las agencias donantes prefieren frecuentemente combinar concesiones,

o ayudar con parte del presupuesto total en lugar de proporcionar la
suma completa. Por lo tanto, le sugerimos que muestre el total del
presupuesto cuando haga la solicitud, e indique cuándo espera obtener
otros fondos de asistencia.
16. Resumen (sumario ejecutivo):

Escriba esta última parte. Esta es la sección en la que un donante

potencial tomará esa primera decisión preliminar vital: considerar
seriamente la asistencia o no. Esta parte no se debe redactar, ni siquiera
considerar, hasta que todas las secciones anteriores se han escrito.
Evite colocarla como introducción. Piense en ella como un sumario conciso
y conclusión.

El tamaño ideal es de media página; nunca debe sobrepasar una página

entera. Si es más larga, existe un peligro real de que no sea leída o
considerada. Tiene que resumir sólo las recomendaciones clave y estar
redactada para ser leída por trabajadores en general muy ocupados o
ejecutivos, que quizá no hayan leído más de la mitad de la propuesta, o no
lean inicialmente nada más que el sumario ejecutivo de cada una.

Irónicamente, aunque redacte el abstracto en último lugar, colóquelo

directamente justo después de la portada o página del título de su
propuesta.

Y cuando acabe de escribirlo...

Ahora que ha terminado el borrador de su propuesta, hágalo circular

para provocar comentarios y sugerencias. Revise críticamente la
propuesta y esté preparado para hacer retoques e incluso cambiar el
enfoque si es necesario.

17. Algunos comentarios finales de orientación:

Los proyectos que más fácilmente obtienen fondos son los rápidos,
sostenibles, a pequeña escala y con intervenciones de bajo presupuesto
para las necesidades más perentorias identificadas por las comunidades.

A menudo, las propuestas se evaluarán en función de lo que contribuyan

al desarrollo sostenido más amplio e integrado de la zona geográfica.

Se debe estimular la participación activa de mujeres en la identificación,

implementación y supervisión de un proyecto propuesto. La propuesta
debe describir claramente el número de mujeres implicadas en el diseño
y la implementación del proyecto, y las que se benefician de él.

Cualquier proyecto que forme parte de planes más generales o más

extensos debe indicar otras fuentes de fondos (preferiblemente
garantizados) que aseguren su continuidad y sostenimiento.

Los proyectos de desarrollo que promueven la autosuficiencia, y son en

último término localmente sostenibles tienen una mayor posibilidad de
ser financiados. Debe indicar en la propuesta su estimación del momento
en el que el proyecto se sostendrá por sí mismo.

El éxito de un proyecto requiere la cooperación de todos los segmentos

de la comunidad de destino. en la comunidad tiene que existir un
sentimiento de «propiedad» de los proyectos (incluyendo tanto a los
afectados residentes como a los desplazados). Esto significa que debe
haber una cierta actividad inicial de «movilización para el desarrollo
comunitario», «animación social» o algún tipo de facilitación que asegure
que todos los miembros de la comunidad afectada participan en las
decisiones concernientes al proyecto propuesto. La participación activa
del conjunto de la comunidad (todos sus miembros) en la identificación,
valoración e implementación del proyecto es normalmente un prerequisito
para su aprobación.

Para que un proyecto sea bueno, debe existir la posibilidad de repetirlo.

Esto significa que sea posible su implementación en otras comunidades.

La contabilidad y la justificación son muy importantes.

Muchos de los recursos de estos beneficiarios pueden estar ocultos por

la preocupación que tenemos sobre su situación, pero esto es engañoso.
Los recursos ocultos de su grupo destinatario incluyen normalmente
aptitudes y conocimientos, y sorprendentemente, muchos recursos
materiales, tanto monetarios como de género. Su objetivo como activista
e instructor es estimular un proceso de descubrimiento de recursos
ocultos entre los beneficiarios y animar a un proceso social de reducción
de las dependencias e incremento de la autosuficiencia.

¡Buena suerte! ¡No se desanime!

––»«––

© Derechos
de autor
1967, 1987,
2007 Phil
Bartle
Diseño web de
Lourdes Sada

––»«––
Última
actualización:
14.04.2011

Pági Diseño
na de
prin proyecto
cipal s

ESTRUCTURA DE UNA PROPUESTA

para un proyecto comunitario
por Phil Bartle, PhD
traducción de Mª Lourdes Sada
Folleto de adiestramiento
 La siguiente estructura de capítulos puede usarse para una propuesta de
proyecto (que busca dinero o autorización) o para el diseño de un proyecto
(herramienta de planificación)

Capítulos

 Página del título:

Fecha, título del proyecto, situación(es), nombre de su
organización y cualquier otra breve información necesaria.
 Circunstancias:
Causas del problema, no descripciones.
 Metas:
Solución(es) al problema identificado.
 Objetivos:
Resultados verificables y específicos del proyecto, cantidades
concretas, fechas de conclusión.
 Beneficiarios:
Descripción del grupo de destino, quién son, cuántos,
características.
 Actividades y fines:
Aportaciones al proyecto, recursos necesarios, incluyendo tierras,
herramientas, suministros, dinero, trabajo, planificación, gestión
(cantidades necesarias de cada cosa).
 Calendario:
Fechas de cada acción, planificación del tiempo.
 Organización:
Sistema, perfil de la agencia, quién hace qué.
 Costes y beneficios:
Valor del resultado, coste por beneficiario.
 Supervisión:
Cómo se controla si se logran los objetivos.
 Informes:
Frecuencia, a quién se dirigen, qué incluyen.
  Apéndices:
o Listas
o Documentos
o Mapas
o Presupuesto detallado
o Diagramas
o Descripciones detalladas
 Resumen:
Sumario ejecutivo.

––»«––

Taller de adiestramiento:
 © Derechos
de autor
1967, 1987,
2007 Phil
Bartle
Diseño web de
Lourdes Sada

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Última
 actualización:
14.04.2011

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ORGANIZACIÓN DE LA COMUNIDAD
por medio del adiestramiento
por Phil Bartle, PhD
traducción de Mª Lourdes Sada

Dedicado a Gert Lüdeking

Notas para el activista

Utilización de un proceso de adiestramiento para organizar comunidades

Resumen:

Este módulo enseña «cómo» a los trabajadores comunitarios sobre el

terreno. Explica el significado y el propósito de la organización de las
comunidades como parte del proceso de adiestramiento (yendo más allá
de los propósitos tradicionales del adiestramiento, como la transferencia
de conocimientos), y proporciona algunos métodos y técnicas para
llevarlo a cabo.

Se hace una distinción entre la organización para la toma de decisiones y

la organización para la acción efectiva (siendo ambas elementos
necesarios para el fortalecimiento) y presenta algunos métodos de
ponerlas en práctica que pueden utilizar los activistas.
Introducción:

El adiestramiento para la gestión comunitaria, como se afirma

repetidamente en esta serie, va más allá del propósito tradicional u
ortodoxo del adiestramiento, la transmisión de conocimientos, pues
también incluye la información, la toma de conciencia y el estímulo.

Un aspecto importante del desarrollo de la capacidad por medio del

adiestramiento es la organización. Para el activista comunitario, esto
significa la creación de nuevas organizaciones donde no existían
previamente, la reorganización de las ya existentes y el incremento de su
eficacia.

Este módulo le enseña a organizar, como parte del proceso de

adiestramiento para la gestión, para fortalecer comunidades de bajos
ingresos. Describe los propósitos de esta organización, y ayuda al
activista sobre el terreno a organizar OBC (Organizaciones Basadas en la
Comunidad) para la toma de decisiones y la acción.

Parte A: Propósito, principios y conceptos:

Antes de comenzar con las técnicas y los métodos específicos de

organización, dentro del adiestramiento para la gestión, repasemos el
propósito de llevar a cabo esa organización, nuestras metas y el
significado de algunas de las palabras que utilizaremos. En este punto,
sería interesante consultar las palabras que se usan en esta metodología.
Ver el «Glosario de palabras clave», que contiene las definiciones de
muchas palabras específicas de estos documentos.

Recuerde los principios que se utilizan como parámetros para organizar:

entre otros, democracia, participación, fortalecimiento, equilibrio entre
los sexos, implicación de los marginados, transparencia, honradez,
prevención de la enfermedad, sostenibilidad, autosuficiencia, asociación,
justicia, eliminación de la pobreza, beneficio general y desarrollo. Estos
principios no tienen por qué coincidir necesariamente con los valores de
la gente con la que usted trabaja.

El significado de «organizar»:

En sociología, aprendemos que la sociedad y las instituciones sociales son

algo más que un simple conjunto de individuos. Estos conceptos también
abarcan la forma en la que estos individuos se vinculan entre sí. Son
grupos de sistemas como la economía, la organización política, valores,
ideas, tecnología y patrones de comportamientos previsibles (interacción
social). Los individuos van y vienen (nacimiento, muerte, emigración), y sin
embargo, estas instituciones (por ejemplo, las comunidades) permanecen,
transcienden a sus miembros. El conjunto es mayor que la suma de sus
partes (ver «¿Qué es comunidad?»).

Por todo esto, el mero hecho de tener un grupo de individuos en una

habitación (por ejemplo, aprendices o alumnos) no quiere decir que estén
necesariamente organizados. Su tarea consiste en organizarles. Esto
significa inculcarles una serie de ideas y expectativas que les den una
estructura social, y unos procesos sociales que hagan de esa organización
algo (social) que transcienda a los individuos que la componen.

el significado de «movilizar»:

Algunas personas suponen que si llegan a una comunidad y organizan un

grupo para que tenga cierta estructura o forma (por ejemplo, nombrando
presidente, vicepresidente, tesorero y secretario), y el grupo dice que ya
está listo para la acción, ya han «movilizado» al grupo. Esto no es siempre
cierto. La palabra «movilizar» contiene la palabra «móvil». Esto implica
movimiento o acción. Un activista no moviliza un grupo simplemente
organizando en el algún tipo de estructura. Tiene que estar
comprometido con alguna clase de actuación antes de poder decir que
está movilizado.

El adiestramiento que proporciona, destinado a incrementar la capacidad

de una comunidad de bajos ingresos, tiene que dar como resultado no
sólo la creación de algunos grupos, sino de organizaciones basadas en la
comunidad que estén comprometidas en alguna acción comunitaria
efectiva.

Los dos tipos de organización más importantes:

Cuando organiza una OBC, lo primero que debe tener muy claro es cuál es
es propósito de esta OBC, qué es lo que se espera de ella.

Los dos propósitos principales para la organización son:

1. Organizar para la toma de decisiones y

2. Organizar para una acción que conduzca a la consecución de un fin.

Aunque cualquier organización hará ambas cosas, tomar decisiones y

actuar, usted, como activista, tiene que recordar cuál es en todo
momento su intención al organizar una OBC. ¿Está usted organizando
para la toma de decisiones o para la acción efectiva? Si necesita una
decisión importante de la comunidad en general, como la elección entre
dedicar los recursos a construir un hospital o a reparar el suministro de
agua, necesita organizar para la toma de decisiones. Puesto que la
decisión es crucial para la comunidad en su conjunto, la organización
óptima en este caso es la que tenga una auténtica representación de
todos sus miembros. Una reunión pública de la comunidad puede ser lo
más apropiado (estos consejos ni dictan ni predeterminan, es usted,
como activista familiarizado con la comunidad, el que debe decidir
utilizando su información de primera mano).

Si organiza una reunión comunitaria, la gente seleccionada para la mesa

de moderadores, y usted mismo como mediador, deben hacer lo posible
por asegurarse de que no son los hombres los únicos que toman las
decisiones, que la gente que suele estar marginada participa, los
discapacitados tanto físicos como psíquicos, las minorías religiosas, los
pobres, los analfabetos, los jóvenes, los ancianos, las minorías
lingüísticas, los que no tienen derecho al voto, y cualquier otro que se
ignore o rechace conscientemente. Su propósito es poner en marcha una
organización que asegure que las decisiones comunitarias importantes
son participativas y democráticas.

Por el contrario, si necesita conseguir que se construya un hospital o

aprobar una nueva ley que proteja los derechos de los propietarios,
necesita organizar para la acción. La organización que usted cree o
fortalezca tiene que ser consciente de los deseos de toda la comunidad,
y responsable ante ella, pero también debe estar organizada para ser
eficaz.

La estructura de una organización tradicional (presidente,

vicepresidente, secretario y tesorero) puede ser más efectiva para la
toma de decisiones, pero quizá no sea la más apropiada para la acción
efectiva.

Las definiciones correctas son importantes:

Recuerde que muchas de las palabras que utilizamos cuidadosa y

profesionalmente, han sido adoptadas de una manera superficial por
gente que no está familiarizada con el fortalecimiento de las
comunidades, y se han hecho populares (y se han puesto de moda) entre
muchas agencias donantes internacionales que quieren centrarse en la
participación comunitaria como elemento esencial de desarrollo
sostenido, que se ha cambiado el sentido de estas palabras y se utilizan
incorrectamente en muchos proyectos de asistencia al desarrollo.

Dedique un tiempo a repasar las palabras que utilizamos en

fortalecimiento de comunidades. Recuerde, por ejemplo que
«participación comunitaria» no sólo significa contribución al trabajo
comunal (o consultas entre las agencias externas y algunos de los
miembros de la comunidad) sino que implica también la participación de
toda la comunidad en las decisiones esenciales que le afectan. Recuerde
que «basado en la comunidad» no quiere decir localizado en una
comunidad, sino que la propia comunidad detenta (tiene la
responsabilidad de) la organización, y que el núcleo de su actividad es la
comunidad.
El conocimiento de los significados correctos de las palabras que usamos
es importante en la consecución de un desarrollo sostenido. Memorizar
definiciones de diccionario no es la vía más efectiva: pensar en los
conceptos, registrar sus experiencias y compartir estas experiencias e
ideas con otros profesionales es más útil para conocer estas palabras y
conceptos, y por lo tanto, para mejorar su capacidad como activista
instructor de gestión comunitaria.

Esto es sólo un resumen de la naturaleza de la organización de

comunidades y grupos. Se le anima a reflexionar sobre todo ello a lo
largo de su labor como activista e instructor. Comparta también sus
ideas y experiencias con otros activistas cuando se encuentre con ellos.
Ahora, pasemos a estudiar algunos de los métodos que puede emplear
para organizar.

Parte B: Métodos de organizar:

Por regla general, sin ayuda, una comunidad de bajos ingresos no se

organiza por sí misma. Algunos suponen erróneamente que la
participación comunitaria es espontánea desde el momento que usted
diga que debe haberla. No. Tiene que haber una intervención, un empujón
a la comunidad, y usted, el activista o instructor, es el responsable de
esa intervención. A veces se le llama animación social o estimulación:
ambas denominaciones implican el estímulo y el inicio de la acción por
parte de la comunidad.

No piense, como otros creen erróneamente, que todo lo que hace falta es
aparecer en una comunidad y empezar a dar explicaciones de cómo tiene
que ponerse en marcha una organización. Dar permiso para participar no
asegura la participación de la comunidad. Aunque ese sistema puede dar
como resultado la formación de cierta estructura, no será sostenible, no
«pertenecerá» a la comunidad: en cuanto se la deje sola, la estructura se
desbaratará.

Entonces, ¿cómo puede conseguir esta organización y movilización?

Muchos de los conocimientos que necesita ya se han estudiado en otros
módulos de esta serie (en especial la tormenta de ideas y otros
apéndices del manual del activista). La forma de plantearlo difiere entre
la organización para la toma de decisiones y la organización para la
acción, como se explica arriba.

El principio esencial de la forma de organizar, como en el resto de su

adiestramiento, es que debe ser participativa. Como instructor de
gestión, usted es un moderador, no un conferenciante. Los alumnos
participantes deben ser una parte activa del proceso de organización. Su
tarea consiste en facilitar y posibilitar, no en dar órdenes, sermones ni
conferencias.

Tomemos al gran educador clásico, Sócrates, como modelo principal.

Sócrates no le decía la gente cómo son o cómo eran las cosas. Les
incitaba a pensar por ellos mismos haciéndoles preguntas. No eran
preguntas al azar ni inconexas, sino bien dirigidas e intencionadas.
Obligaba a sus oyentes a pensar, de tal forma, que muchos líderes de la
época se sintieron amenazados por Sócrates y sus preguntas. No hace
falta llegar al extremo de Sócrates, cuyas preguntas conducían a ideas
que los líderes de su tiempo consideraron sediciosas hasta el punto de
condenarlo a muerte. De Sócrates, lo que tiene que aplicar es la noción
de que se puede abrir la mente de la gente mucho más preguntándoles
que dictándoles.

Cuando haga una pregunta, invite y anime al alumno a responder. Esta

respuesta significa más participación y más implicación por parte del
alumno. Aprender experimentando es mucho más efectivo que aprender
escuchando. Cuanto más participen sus alumnos, más fácil les resultará
participar.

No imponga soluciones a sus participantes, extraiga las soluciones de

ellos.

Organizar para la toma de decisiones:

La parte del adiestramiento para la gestión comunitaria que consiste en

organizar para la toma de decisiones es similar a la animación social
clásica o la organización para el desarrollo comunitario.

Su tarea consiste en crear una OBC (Organización Basada en la

Comunidad) que va a reflejar e identificar de una forma mucho más
exacta los deseos y las decisiones más importantes del conjunto de la
comunidad. Si ya existe una OBC, su trabajo será aumentar su eficacia
(sobre todo en reflejar las decisiones de toda la comunidad). Su objetivo
es hacerla tan participativa, inclusiva y democrática como sea posible.

Su punto de partida debe ser una reunión pública abierta de todos los
miembros de la comunidad. Habrá una cierta tendencia por parte de los
más cultos, los hombres y los líderes de dominar la reunión. Sus
prioridades pueden diferir de los de otros grupos o categorías de la
comunidad, por lo que es esencial que estos otros acudan a las reuniones
y tengan constancia de que usted escucha lo que tienen que decir. (Ver el
documento: «Organización para la unidad»). Debe dejar claro para todo
el mundo que usted espera que esas personas acudan a las reuniones de
toda la comunidad.

Para orientarse de cómo puede conseguir una decisión comunal sobre el

problema que necesita la solución más urgente, consulte el módulo
«tormenta de ideas». Asegúrese de explicar cuidadosamente las reglas
básicas de la tormenta de ideas a todos los presentes, y deje bien claro
que no se admiten críticas sobre las sugerencias de otras personas. (1)
No se paren en la elección del problema prioritario: continúen hasta el
final de la sesión de tormenta de ideas, (2) busquen soluciones a este
problema como meta comunitaria, (3) generen objetivos más específicos
a partir de la meta prioritaria, (4) identifiquen recursos y obstáculos y
(5) elaboren varias estrategias posibles y elijan una de ellas. Estas
decisiones fundamentales deben convertirse en la base para otro tipo de
organización que llevará a cabo más adelante, la organización para la
acción, en la que se determinarán los detalles y planes del proyecto
basado en la comunidad.

Evite decirles a los participantes qué elegir, qué hacer o qué pensar.
Haga preguntas. Fortalézcales desafiándoles.

Hacer una pregunta puede ser una acción inocente, nada amenazante, en
especial si se hace en un tono de voz educado, amigable y no
intimidatorio. Pero, escondida bajo esta suave apariencia, hay una
potente herramienta de cambio social, firme como el acero, para
organizar comunidades con vistas a su fortalecimiento y a su desarrollo
sostenido. Promueve la reflexión, el análisis y la implicación, sobre todo
si es parte de un conjunto de preguntas que conduzcan a un grupo hacia
su organización, siempre por medio de los principios que se discuten en la
primera parte de este módulo.

«¿Qué necesitamos?» «¿Por qué lo necesitamos?» «¿Cuál es nuestro

objetivo?» «¿Cómo nos ayuda esto a conseguirlo?» «¿Qué alternativas
tenemos?» éstas son algunas de las preguntas que puede hacer para
conseguir soluciones de sus participantes. Cada una, por sí sola, no es
desafiante, y estimula a sus participantes a implicarse en el proceso de
toma de decisiones. Debe ser completamente consciente de cuál es su
intención, y de la poca consistencia de algunas de las respuestas clásicas,
así que tiene que desarrollar su capacidad de hacer preguntas en orden
lógico de forma que lleven a sus participantes a enfrentarse con la
realidad y a generar soluciones para los problemas comunitarios. Todas
juntas, sus preguntas pueden ser más poderosas que la suma de los
poderes individuales de cada una de ellas.

No acepte las primeras respuestas pasivamente. Con mucho respeto,

ponga en duda cada una de estas respuestas: «¿Es esta la mejor forma?»
«¿Hay alguna otra manera?» Nunca acepte que respuestas como «ésta es
la forma en la que siempre hemos hecho las cosas», o «ésta es la manera
correcta de hacerlas» satisfagan la cuestión. «¿Es ésta la manera
apropiada para esta comunidad, en este momento, para este propósito?»
Sin criticar abiertamente las tradiciones de la comunidad, sus preguntas
desafiarán a sus participantes a analizar la situación, y encontrar la
solución más apropiada, aunque no sea la más ortodoxa. ésto fortalece,
potencia e incrementa la capacidad de la organización y de la comunidad.
Durante todo el tiempo, tenga siempre en mente que los principios hacia
los que les está dirigiendo incluyen la tolerancia hacia las minorías y los
vulnerables, el respeto a los miembros más débiles de la comunidad, la
democracia (el poder de la gente), la honestidad, la transparencia, la
participación y la inclusión en el proceso de toma de decisiones. Su forma
de ordenar las preguntas hará que el grupo se enfrente a esos principios,
y cada vez, puede recordar a los participantes que se espera de ellos que
alcancen sus objetivos en el marco de esos principios.

Si se defiende de boquilla la «democracia» por ejemplo, mucha gente

supondrá automáticamente (sin reflexionar) que «democracia» implica
necesariamente el concepto occidental, con instituciones tales como
democracia representativa, elecciones, votaciones, partidos y
parlamentos. No acepte estas suposiciones cuando organice la comunidad
para la toma de decisiones, y no permita tampoco que sus alumnos las
crean. Estimule el pensamiento innovador en sus alumnos, y el deseo de
crear estructuras y procedimientos nuevos y originales.

Otra decisión importante que debe tomar la comunidad al completo,

tanto como la elección del problema prioritario a resolver por la
comunidad, es la elección de los miembros que formarán el comité
ejecutivo de la OBC.

Organizar un comité ejecutivo:

En algún momento se hará necesaria para el conjunto de la comunidad la

formación de un comité ejecutivo que lleve a cabo sus deseos. Las
cuestiones más importantes deben decidirse en grandes reuniones
públicas. Los detalles que consumen mucho tiempo se lo harían perder a
toda la comunidad, y pueden ser eficazmente tratados por una ejecutiva,
siempre y cuando la comunidad tenga control total sobre ella, esta
ejecutiva mantenga una buena comunicación con la comunidad, sea
consciente de sus deseos, y sus decisiones sean transparentes.

El comité ejecutivo está a medio camino entre algo organizado para la

toma de decisiones y algo organizado para la acción efectiva, y hay un
gran paralelismo en sus funciones. Es un puente entre la comunidad
(organizada para la toma de decisiones) y el proyecto comunitario
(organizado para la acción). La palabra «ejecutivo» aquí, quiere decir
gestor. Deriva del significado de «ejecutar» en el sentido de «hacer
algo», no de «aplicar la pena de muerte». El comité ejecutivo es el comité
gestor que ejecuta las cosas en nombre del conjunto de la comunidad. Su
tarea consiste en estimular a la comunidad para que forme el comité
ejecutivo de forma que éste se vea a sí mismo como un ente que tiene
que trabajar para y responder ante la comunidad, y no al contrario, es
decir, que considere que la comunidad tiene que trabajar y responder
ante él.

Para conseguirlo, en las sesiones de adiestramiento debe hacer

preguntas del tipo de cómo debería hacerse todo esto. Hay dos puntos
de los que se debe ocupar: (1) cuál debe ser el proceso de selección y (2)
quién debe ser elegido para formar parte del comité ejecutivo.

En comunidades pequeña, rurales y empobrecidas es obvio que los

procesos formales de selección, como una elección con urnas, son
demasiado caros e innecesarios. Por contra, en comunidades urbanas, en
las que existe una mayor heterogeneidad, menor solidaridad comunitaria
y más alienación urbana, se hace patente que es necesario un
planteamiento de este tipo. En este punto, son importantes su
conocimiento de la comunidad y sus habilidades como sociólogo práctico.
Lo que pretende es estimular procesos de elección que todo el mundo
pueda entender, que sean transparentes y aceptables para todos los
participantes. Los procedimientos que se parezcan o deriven de los
tradicionales, como la forma de elección del cabeza de linaje o de clan
(donde sean de algún modo interpretativos y no sigan reglas rígidas de
herencia) pueden constituir un mayor éxito.

Si algún tiempo después de la formación del comité ejecutivo se reciben

quejas de él (normalmente sobre apropiación indebida de fondos, o inicio
de acciones no sancionadas por el conjunto de la comunidad) los
miembros descontentos de la comunidad le llevarán a usted sus
reclamaciones sobre el comité. Usted debe poder decir «ustedes y toda
la comunidad eligieron su propia ejecutiva, así que la responsabilidad es
suya, no mía, yo sólo actúo como mediador». La elección de los miembros
de la ejecutiva puede no haber sido un error de usted, como mediador,
pero tiene que reexaminar cuidadosamente los procesos y
procedimientos de selección, para asegurarse de que fueron
transparentes, inclusivos, inteligentes y justos. Esta investigación no es
una pérdida de tiempo, pues puede ser necesario que convoque otra
reunión de toda la comunidad que forme un nuevo comité ejecutivo.

Su segunda preocupación es la elección de los miembros del comité. Otra

vez insistimos que no debe dictar quién tiene que ser elegido, pero sí
utilizar su método de preguntas para conseguir la participación de sus
alumnos. Estas preguntas deben poner en duda discretamente las
suposiciones sobre quién debe ser elegido. Quizás al principio, los
miembros de la comunidad quieran elegir a los más cultos de entre ellos,
simplemente porque están educados. Hágales saber que este criterio es
una suposición infundada. ¿Qué tipo de persona quieren elegir? Quieren
gente en la que puedan confiar, que estén motivados y sean leales a la
comunidad, y que den información completa y exacta sobre las
actividades de la ejecutiva.

Muchos miembros cultos de la comunidad son profesores originarios de

otras áreas que no sienten una gran lealtad hacia esta comunidad, y es
más fácil que desaparezcan, huyendo con los fondos de la comunidad.
Esta posibilidad tiene que considerarse. Una anciana respetada por la
comunidad y conocida por todos, aunque nunca haya ido a la escuela,
puede ser más apropiada. «Pero no sabe leer ni escribir», dirán los
participantes. «¿Y qué?», debe replicarles. Sus nietos saben leer y
pueden traducir los documentos que necesite, y si lo hacen por la noche,
cuando todo el mundo se reúne para cenar, se incrementará la
comunicación de cualquier tema a los miembros de la comunidad
(incluyendo los cotilleos entre los niños en la escuela). Una mujer así es
especialmente valiosa para el cargo de tesorera. Algunos se sentirán
atraídos por pertenecer al comité ejecutivo, y buscarán un cargo en él
porque desean una ganancia personal, el prestigio o la popularidad que
acompaña al título. Harán campaña para resultar elegidos. Debe intentar
identificar esas motivaciones y guiar a los miembros de la comunidad
hacia la gente cuya motivación sea el altruismo y la lealtad a la
comunidad. Sin acusar públicamente a nadie, tiene que señalar este
hecho a la comunidad en el proceso de la elección de los miembros de la
ejecutiva.

A la inversa, algunos miembros de la comunidad desearán elegir a los

integrantes del comité ejecutivo basándose en su estatus, en la creencia
de que éstos darán prestigio y fama al comité, aunque estas personas no
estén suficientemente motivadas para contribuir a su funcionamiento. O
quizás simplemente estén demasiado atareados. Alerte a los miembros
de la comunidad sobre estos asuntos cuando elijan a los miembros del
comité.

Aunque no debe imponer a los miembros de la comunidad quién tiene que

resultar elegido, hágales conscientes de todas estas cuestiones, y
pídales que sean explícitos en cuanto a los criterios que deben usar para
elegir a cada miembro del comité ejecutivo.

Señalemos que el comité ejecutivo no siempre se llama así. En algunos

sitios se le llama CIC (Comité de Implementación Comunitario), en otros
«Comité de Desarrollo». Incluso no siempre se le llama comité. Puede
tener cualquier nombre que la comunidad elija. Su nombre puede incluir
el de la comunidad o cualquier otro que sea relevante para ésta. Anime y
desafíe a la comunidad a elegir el nombre que prefieran: no les dicte el
que deberían ponerle.

Organizar para la acción efectiva:

Cuando trabaje con la comunidad en la planificación y ejecución de un

proyecto comunitario, lo hará frecuentemente con el comité ejecutivo.
Ponga en marcha sus sesiones de adiestramiento para la gestión con el
comité. Serán menores y más directas que las grandes reuniones
comunitarias para la toma de decisiones importantes sobre las
prioridades y la elección de los miembros de la ejecutiva. Explique a sus
alumnos (participantes) que hay una diferencia entre organizar para la
toma de decisiones y organizar para la acción efectiva. Explíqueles que
no tienen que hacer suposiciones, y no deben erigir su OBC sobre la base
de la tradición o de cómo se han hecho en todas partes. Tienen libertad
para ser creativos e innovadores, pero deben intentar la organización
más efectiva (no la más ortodoxa).

Explique también que la tarea del comité ejecutivo es tomar decisiones

que reflejen los deseos de toda la comunidad, contribuir a la
transparencia y convocar reuniones con toda la comunidad cuando se
deban tomar decisiones importantes. Un comité de proyecto debe estar
instituido de forma que su tarea sea llevar a cabo las acciones
necesarias. No es lo mismo que el comité ejecutivo, aunque es posible que
coincidan algunos de sus miembros. El comité de proyecto debe
organizarse para ser eficaz en completar el proyecto de acuerdo con los
deseos expresos de la comunidad. Como comité que toma decisiones, la
ejecutiva puede estar bien organizada de forma tradicional (presidente,
vicepresidente, tesorero, secretario, miembros en general). Pero esta
estructura puede ser inapropiada para la comunidad. No tiene por qué
ser así si hay otra estructura que se ajuste mejor a esa comunidad en
concreto.

Cuando organice un comité de proyecto, organice para la acción (ver el

módulo «Diseño de proyectos comunitarios». Basándose en los resultados
de la sesión de tormenta de ideas con toda la comunidad, el comité de
proyecto generará objetivos, revisará recursos reales y potenciales,
identificará obstáculos, creará estrategias, elegirá la mejor de ellas y
gestará los detalles de la organización, el calendario, los periodos y el
presupuesto para la transformación de la inversión (recursos) en
rendimiento (objetivos). De la puesta en marcha de la organización se
encarga el comité de proyecto, que informa al comité ejecutivo, que a su
vez informa a la comunidad.

La forma en la que debe estar organizado el comité de proyecto difiere

de un proyecto a otro, de un objetivo a otro. No se organiza ni se
estructura de la misma manera para construir un suministro de agua que
para cambiar las leyes que protegen los derechos de los propietarios.

Aquí vamos a utilizar como guía central la tercera pregunta de las cuatro
preguntas clave del adiestramiento para la gestión. «¿Cómo utilizar lo
que tenemos para conseguir lo que queremos?" (Ver Adiestramiento para
la gestión). Ese «cómo» es una cuestión importante, su respuesta incluye
estrategia, puesta en marcha de la organización, presupuesto,
periodicidad, supervisión, implementación y muchos otros detalles del
proyecto. La puesta en marcha de la organización, la composición y la
estructura del comité de proyecto, con las descripciones del trabajo y la
identificación de las tareas de cada miembro, es responsabilidad del
comité ejecutivo. Su trabajo como mediador e instructor es estimular y
ayudar al comité ejecutivo en la formación del comité de proyecto.

No crea que su trabajo como instructor y organizador se acaba una vez

que el comité ejecutivo esté formado y el proyecto en marcha. Como
parte de sus tareas de supervisión como activista, debe inspeccionar el
trabajo de la ejecutiva, asegurarse de que las contribuciones de la
comunidad son frecuentes y se hacen cuando resultan necesarias,
controlar el trabajo del comité de acción o de proyecto, comprobar que
está haciendo su trabajo y, además, de la forma más efectiva.

Después de esto, puede que haga falta un cierto adiestramiento de

rectificación. Debe aprender cuándo intervenir para convocar más
sesiones de adiestramiento para (1) toda la comunidad, (2) el comité
ejecutivo de la OBC y (3) la organización del proyecto o la acción.

Conclusión:

Su tarea consiste en utilizar el adiestramiento para la gestión como

medio de organizar y reorganizar las comunidades para la toma de
decisiones y para su compromiso en la acción efectiva. Hágalo usando
métodos de adiestramiento participativos y conciliadores, no dictando
como debería ser.

Preguntando y cuestionando las decisiones de grupo que se basen en la

tradición y en suposiciones irreflexivas, incrementa la capacidad y la
eficacias de las organizaciones que usted constituye. Potencia la
comunidad fortaleciéndola, incrementando su capacidad de tomar
decisiones y de lograr lo que quieren.

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13.04.2011

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