Pmbox Parte 1 en Español

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HAROLD Kerzner, P H. RE.

PROYECTO
ADMINISTRACIÓN
16 Puntos del Dr. Kerzner a Project
Madurez de Gestión
1. Adoptar una metodología de gestión de proyectos y utilizar de manera consistente.
2. Poner en práctica una filosofía que impulsa la empresa hacia la madurez de gestión de
proyectos y comunicar a todo el mundo.
3. Comprometerse a desarrollar planes efectivos al comienzo de cada proyecto.
4. Minimizar los cambios de alcance, comprometiéndose a objetivos realistas.
5. Reconocer que el costo y la gestión de la programación son inseparables.
6. Seleccionar la persona adecuada como el director del proyecto.
7. Proporcionar ejecutivos con información del patrocinador del proyecto, no la información de gestión de
proyectos.
8. Reforzar la participación y el apoyo de la gestión de la línea.
9. Enfoque en resultados en lugar de los recursos.
10. Cultivar una comunicación eficaz, la cooperación y la confianza para lograr una rápida madurez de
gestión de proyectos.
11. Proporción de reconocimiento para el éxito del proyecto con todo el equipo de proyecto y dirección de la línea.
12. Eliminar las reuniones no productivas.
13. centran en la identificación y solución de problemas temprana, rápida y rentable.
14. Medir el progreso periódicamente.
15. El uso de software de gestión de proyectos como una herramienta, no como un sustituto de la planificación eficaz o
habilidades interpersonales.
16. Instituto un programa de entrenamiento para todos los empleados con actualizaciones periódicas sobre la base de las
lecciones aprendidas documentadas.

PROYECTO
ADMINISTRACIÓN
Un enfoque de sistemas para la
planificación, programación,
y Control
TENTHEDITION
HAROLDKERZNER, P h. D.
Director Ejecutivo Senior de Proyecto Managenment El Insituto
Internacional para el Aprendizaje de Nueva York,
Nueva York
John Wiley & Sons, Inc.

Este es un libro impreso en papel libre de ácido. œ
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Biblioteca del Congreso de datos Catalogación en la publicación:
Kerzner, Harold.
Gestión de proyectos: un enfoque de sistemas para la planificación, programación y conrolling / Harold Kerzner.-10 ª ed.
pag. cm.
Incluye índice.
ISBN 978-0-470-27870-3 (tela: papel libre de ácido) 1. La gestión de proyectos. I. Título.
HD69.P75K47 2009
658.4'04-DC22
2008049907
Impreso en los Estados Unidos de América.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Para el Dr. Herman
Krier, mi amigo y Guru, que me enseñó
bien el significado de la palabra
“persistencia”
Contenido
xxi Prefacio
1 DESCRIPCIÓN GENERAL 1
1.0 Introducción 1
1.1 Gestión de Proyectos entendimiento 2
1.2 Definición de éxito del proyecto 7
1.3 El Interface Manager 8 Gerente de Proyecto-Line
1.4 Definición del papel 12 del Project Manager
1.5 Definición del papel 14 del Gerente Funcional
1.6 Definición del papel 17 del Empleado Funcional
1.7 Definición del papel del Ejecutivo 17
1.8 Trabajar con ejecutivos 18
1.9 El director del proyecto como Agente de Planificación 19
1.10 Champions Proyecto 20
1.11 La desventaja de Gestión de Proyectos 21
1.12 Proyecto impulsado por organizaciones contra-Driven no es del proyecto 22
1.13 marketing en la organización del proyecto-Driven 24
1.14 Clasificación de Proyectos 26
1.15 Localización del Project Manager 27
1.16 distintos puntos de vista de Gestión de Proyectos 29
1.17 Ingeniería Concurrente: un enfoque de gestión de proyectos 30
1.18 Consejos estudiar para el PMI ® Proyecto examen de certificación de gestión 30
problemas 33
Caso de estudio
Máquina-herramienta Williams Company 35
vii
8 CONTENIDO
GESTIÓN 2 proyecto de crecimiento: Conceptos y

DEFINICIONES 37
2.0 Introducción 37
2.1 General de Sistemas de Gestión 38
Gestión de Proyectos 2.2: 1945-1960 38
2.5 Resistencia al Cambio 50
2.6 Sistemas, Programas y Proyectos: Una definición 54
2.7 Producto frente a la gestión del proyecto: 57 Una definición
2.8 Madurez y excelencia: Una definición 58
2.9 Informal de gestión de proyectos: una definición 59
2.10 Las muchas caras de éxito del 60
2.11 Las muchas caras de Falla 63
Proceso 2.12 La Etapa-Puerta 66
2.13 Proyecto Ciclos de Vida 68
2.14 Reuniones Puerta de repaso (cierre del proyecto) 74
2.15 Proyecto metodologías de gestión: Una definición 74
2,16 culturas de organización y gestión del cambio de empresa 76
2.17 Proyecto de Gestión de la Propiedad Intelectual 81
2.18 Sistemas de Pensamiento 82
2.19 Consejos estudiar para el PMI ® Proyecto examen de certificación de gestión 85
problemas 88
3 ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS 91
3.1 Flujo de trabajo organizativo 94
3.2 Tradicional (Clásica) Organización 95
3.3 Desarrollo de Integración Trabajo Posiciones 98
3.4 Línea-Staff Organización (coordinador del proyecto) 102
3.5 Producto puro (proyectizada) Organización 103
3.6 Matriz Forma de organización 106
3.7 Modificación de las estructuras matriciales 113
3.8 El fuerte, débil, equilibrado matricial 117
3.9 Centro de Peritaje de Gestión del Proyecto 117
3.10 Matriz Capas 118
3.11 Selección de la forma de organización 119
3.12 Estructuración de la Compañía Pequeño 125
3.13 Unidad Estratégica de Negocios de Gestión (SBU) Proyecto 128
3.14 Gestión de Transición 129
3.15 Consejos estudiar para el PMI ® Examen de Certificación de Gestión de Proyectos 131
problemas 133
Contenido 9
Caso de estudio
Jones y Shephard Contadores, Inc. 138
4 ORGANIZACIÓN y de personal la oficina del proyecto Y

EQUIPO 141

4.1 La dotación de personal para el Medio Ambiente 142
4.2 Elección del Director del Proyecto: una decisión ejecutiva 144
4.3 Requisitos de formación para el proyecto y gerentes de los programas 148
4.4 Casos especiales en Proyecto Selección de Gestores 154
4.5 Selección del Director del Proyecto incorrecto 154
4.6 Próxima Generación jefes de proyecto 158
4.7 Funciones y descripciones de trabajo 159
4.8 El proceso de dotación de personal de la organización 163
4.9 La Oficina de Proyectos 169

4.10 El Equipo Funcional 174
4.11 El Organigrama del Proyecto 175
4.12 Problemas especiales 178
4.13 Selección del Equipo de Implementación de Gestión de Proyectos 180
problemas 185
5 FUNCIONES DE GESTIÓN 191

5.1 El control 193
5.2 Dirección 193
5.3 Autoridad del Proyecto 198
5.4 Las influencias interpersonales 206
5.5 Barreras al proyecto de desarrollo del equipo 209
5.6 Sugerencias para el manejo del recién formado equipo 212
5.7 Equipo de construcción como un proceso en curso 216
5.8 disfunciones de un equipo 217
5.9 El liderazgo en un entorno de proyecto 220
Liderazgo 5.10 Ciclo de Vida 221
5.11 Impacto Organizacional 225
5.12 Empleado-Gerente de problemas 227
5.13 Gestión de Errores 230
5.14 Comunicaciones 233
5.15 reuniones de revisión del proyecto 242
5.16 Gestión de Proyectos Los cuellos de botella 243
5.17 Trampas de comunicación 244
10 CONTENIDO
5.18 proverbios y Leyes 245

5.19 Comportamiento Humano Educación 248
5.20 Políticas y procedimientos de gestión 249
problemas 254
Estudios de caso
El Proyecto Trophy 264 Eficacia Liderazgo

(A) 266 Eficacia Liderazgo (B) 271
motivación Cuestionario 277
6 gestión de su tiempo y el estrés 285

6.1 Comprensión de gestión del tiempo 286
6.2 ladrones del tiempo 286
6.3 Formas de gestión del tiempo 288
Gestión eficaz del tiempo 6.4 289
6.5 Estrés y Burnout 290
6.6 Consejos para estudiar para el PMI ® Examen de Certificación de Gestión de Proyectos 292
problemas 293
Caso de estudio
Los trabajadores renuentes 294
7 CONFLICTOS 295

7.1 Objetivos 296
7,2 El entorno de Conflicto 297
7.3 Resolución de conflictos 300
7.4 comprensión superior, subordinado, y Funcionales Los conflictos 301
7.5 La gestión de conflictos 303

7.6 Resolución de conflictos Modos 304
problemas 308
Estudios de caso
La programación de las instalaciones de fabricación en Mayer 311 Telestar
Internacional 312
Manejo de Conflicto en Gestión de Proyectos 313
Contenido 11
8 TEMAS ESPECIALES 319

8.1 Medida de Rendimiento 320
8.2 Compensación Financiera y recompensas 327
8.3 Problemas críticos con Recompensar a los equipos de proyecto 333
8.4 Gestión Efectiva de Proyectos en la organización de pequeñas empresas

336
8,5 Mega Proyectos 338
8.6 moral, la ética y la cultura corporativa 339
8.7 Responsabilidades Profesionales 342
8.8 Agentes internos 345
8.9 Asociaciones Exteriores 346
8.10 Formación y Educación 348
8.11 Productos Integrada / Equipos de Proyecto 350
8.12 Equipos de proyectos virtuales 352
8.13 Proyectos Avance 354
problemas 361
9 Las variables para ÉXITO 365

9.1 Predicción de éxito del proyecto 366
9.2 Proyecto de Efectividad de Manejo 370
9.3 Expectativas 371
9.4 Lecciones aprendidas 372
9.5 La comprensión de las mejores prácticas 373
problemas 381
10 TRABAJO con ejecutivos 383

10.1 El Proyecto Patrocinador 384
10.2 Manipulación desacuerdos con el patrocinador 393
10.3 La creencia colectiva 394
10.4 El campeón de la retirada 395
El 10.5 Dentro de la Cámara de Representantes 396
problemas 398
12 CONTENIDO
Caso de estudio
Corwin Corporación 401
11 PLANIFICACIÓN 411

11.1 Validación de los Supuestos 414
11.2 General de Planificación 415
11.3 Fases del ciclo de vida 418
11.4 Propuesta Preparación 421
11.5 reuniones iniciales 421
Roles 11.6 comprensión de los participantes 424
11.7 Planificación de proyectos 424
11.8 La declaración de trabajo 426
11.9 Especificaciones del proyecto 431
11.10 Milestone 433 Horarios
11.11 Trabajo Estructura de descomposición 434
11.12 EDT descomposición Problemas 440
11.13 Papel del Ejecutivo en la selección de proyectos 444
11.14 Papel del Ejecutivo en la planificación 449
11.15 El ciclo de planificación 449
11.16 Planificación Autorización de Trabajo 450
11.17 ¿Por qué fracasan los planes? 451
11.18 detiene los proyectos 452

11.19 Manejo phaseouts y transferencias de 453 Project
11.20 Horarios y gráficos detallados 454
11.21 Maestro para planificación de producción 457
11.22 Plan del Proyecto 459
11.23 total del proyecto de planificación 464
11.24 La Carta 468 Proyecto

11.25 Control de Gestión 469
11.26 La interfaz de Project Manager-Gerente de la línea 472
11.27 Fast-Tracking 474
11.28 Configuración 475 Administración
11.29 de la empresa Gestión de proyectos Metodologías 476
11.30 auditorías del Proyecto 479
problemas 483
12 técnicas de programación RED 493

12.1 básicos de la red 495
Contenido 13
12.2 Evaluación gráfica y Técnica de Revisión (GERT) 500

12.3 Dependencias 501
12.4 tiempo de holgura 502
12.5 Red de replanificación 508
12.6 Estimación de la Actividad Tiempo 512
Tiempo 12.7 Estimación total del proyecto 513
12,8 Total de PERT / CPM 514 Planificación
12.9 Crash Tiempos 516
12.10 PERT / CPM áreas problemáticas 519
12.11 Modelos PERT / CPM alternativos 522
12.12 precedencia Redes 523
12.13 Lag 526
12.14 problemas de programación 528
12.15 Los mitos de la compresión del cronograma 528
12.16 entendimiento software gestión de proyectos 530
12.17 Características del software ofrecido 530
12.18 Clasificación del software 532
12.19 Problemas de Aplicación 533
12.20 Cadena Crítica 534
problemas 539
Caso de estudio
Crosby Manufacturing Corporation 552
13 gráficos PROYECTO 555

13.1 Informes 556 Cliente
13.2 Bar (Gantt) Gráfico 557
13.3 Otras técnicas de presentación convencional 564
13.4 diagramas lógicos / Redes 567
problemas 569
14 PRECIOS Y ESTIMACIÓN 571

14.1 Estrategias de precios globales 572
14.2 Tipos de estimaciones 573
14.3 Proceso de precios 576
14.4 Requisitos de entrada de organización 578
14.5 Distribuciones de Trabajo 580
14.6 tasas de gastos generales 584
14 CONTENIDO
14.7 Materiales / gastos de apoyo 586

14.8 precios cabo el trabajo 589
14.9 Smoothing Departamento de salida 590 Horas-Hombre
14.10 El Procedimiento de Revisión de Precios 592
14.11 sistemas de precios 594
14.12 Desarrollar el reparto / Copia de seguridad Costas 595
14.13 El dilema de baja postor 599
14.14 Problemas especiales 599
14.15 Estimación de Errores 600
Proyectos 14.16 Estimación de alto riesgo 601
14.17 Riesgos del Proyecto 602
14.18 El desastre de aplicar la solución de 10 por ciento a 605 Proyecto Estimates
14.19 La vida Coste del ciclo (LCC) 606
14.20 Apoyo Logístico 613
14.21 proyecto económico Criterios de selección: Presupuesto de capital 614
14.22 periodo de recuperación 614
14.23 El valor temporal del dinero 615
14.24 Valor Actual Neto (VAN) 616
14.25 Tasa Interna de Retorno (TIR) 617
14.26 Al comparar la TIR, VAN, y la recuperación de la inversión 618
14.27 Análisis de Riesgos 618

14.28 racionamiento de capital 619
14.29 Financiación del Proyecto 620
Problemas 624
CONTROL DE 15 COST 629

15.1 Control de Entendimiento 633
15.2 El ciclo de funcionamiento 636
15.3 Códigos de Cuenta de costos 637
15.4 Presupuestos 644
15.5 El Sistema de Medición del Valor Ganado (EVMS) 645
15.6 Varianza y valor acumulado 647
15.7 El Costo de línea de base 666
15.8 justifican la Costos 668
15.9 El Costo dilema Superación 671
15.10 Los costos de material de grabación utilizando la medición del valor acumulado 672
15.11 La contabilidad de materiales Criterio 675
15.12 Material de varianzas: Precio y Uso 676
15.13 Resumen Desviaciones 677
15.14 Comunicación de estado 678
15.15 Costo problemas de control 685
Contenido 15
Problemas 689
Estudios de caso
El Período de bañera 708 Franklin

Electrónica 709 711 Problemas en
el paraíso
ANÁLISIS 16 COMERCIO-OFF EN UN ENTORNO PROYECTO 715

16.1 Metodología para el análisis de compensaciones 718
16.2 Los contratos: su influencia en proyectos 735
16.3 Industria disyuntiva Preferencias 736
16.4 Conclusión 739
17 GESTIÓN DEL RIESGO 741

17.1 Definición de Riesgo 743
17.2 tolerancia al riesgo 745
17.3 Definición de Gestión de Riesgos 746
17.4 La certeza, riesgo e incertidumbre 747
Proceso de Gestión de Riesgos 753 17,5
Plan de Gestión de Riesgos 17.6 753
17.7 Identificación de Riesgos 755
17.8 Análisis de Riesgos 761
17.9 Análisis Cualitativo de Riesgos 766
17,10 cuantitativa Análisis de riesgos 771
17.11 Distribuciones de probabilidad y el Monte Carlo de proceso 772
17.12 Plan de Respuesta a los Riesgos 782
17.13 Supervisión y Control Risks 788

17.14 Algunas Consideraciones de implementación 788
17.15 El uso de las lecciones aprendidas 790
17.16 Las dependencias entre riesgos 793
17.17 El impacto de Manejo de Riesgos Medidas 798
17.18 riesgo y la Ingeniería Concurrente 801
Problemas 808
Estudios de caso
Teloxy Ingeniería (A) 815 Teloxy

Ingeniería (B) 815
dieciséis CONTENIDO
18 curvas de aprendizaje 817

18.1 Teoría General 818
18.2 El concepto de curva de aprendizaje 818
18.3 Representación gráfica 820
18.4 Las palabras clave asociadas con las curvas de aprendizaje 822
18.5 El promedio acumulado de 822 Curva
18.6 Fuentes de Experiencia 824
18.7 la elaboración de medidas de pendiente 827
18.8 Costos Unitarios y Uso de los puntos medios 828
18.9 Selección de las curvas de aprendizaje 829
18.10 Seguimiento de los pedidos en 830
18.11 Fabricación Breaks 830

18.12 curva de aprendizaje Limitaciones 832
18.13 Los precios y Experiencia 832
18.14 arma competitiva 835
problemas 836
19 GESTIÓN CONTRATO 839

19.1 Contratación 840
19.2 Plan de adquisiciones 842
19.3 Realización de la Aprovisionamientos 845
19.4 Efectuar las Adquisiciones: Solicitar Respuestas de Vendedores 847
19.5 Efectuar las Adquisiciones: Selección de Vendedores 847
19.6 Tipos de contratos 851

19.7 Los contratos de incentivos 855
Tipo de contrato frente a 19,8 Riesgo 858
19.9 Administración del Contrato de ciclo 859
19.10 Cierre del Contrato 862
19.11 El uso de una lista de verificación 863
Interacción 19.12 Propuesta contractual-864
19.13 Resumen 867
20 GESTIÓN DE LA CALIDAD 873

20.1 Definición de Calidad 875
20.2 El movimiento de calidad 877
20,3 La comparación de los pioneros de calidad 880
20.4 El enfoque de Taguchi 881
Contenido 17
20.5 El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige 884

20,6 ISO 9000 885
20.7 Conceptos de administración de calidad 887
20.8 El coste de la calidad 890
20.9 Las Siete Herramientas de Control de Calidad 893
20,10 Capacidad del Proceso ( do PAG) 910
20.11 912 Muestreo de aceptación
20.12 la implementación de Six Sigma 912
20.13 Lean Six Sigma DMAIC y 914
20.14 Calidad Liderazgo 915
20.15 La responsabilidad de la Calidad 916
20.16 916 Círculos de Calidad
20,17 método justo a tiempo (JIT) 917
20.18 Total Quality Management (TQM) 919
21 desarrollos modernos GESTIÓN PROYECTO 927

21.1 El Project Management Maturity Model (PMMM) 928
21.2 Desarrollo de Documentación de procedimiento eficaz 932
21.3 Gestión de Proyectos Metodologías 936
21.4 Mejora Continua 937
21.5 Planificación de la capacidad 942
21.6 Modelos de competencia 943

21.7 Gestión de Proyectos Múltiples 945
21.8 reuniones de revisión de fin de fase 947
22 LA ACTIVIDAD DE SCOPE CAMBIOS 949

22.1 necesidad de conocimientos de negocios 951
22.2 Momento de Alcance Cambia 952
22.3 Necesidad de la empresa para un cambio Alcance 953
22.4 Razones para no aprobar un cambio de Alcance 954
23 PROYECTO DE OFICINA 955

23,1 actuales Oficina del Proyecto 956
23.2 Implementación Riesgos 957
23.3 Tipos de Oficinas de Proyecto 958
23.4 Redes de oficinas de proyectos de gestión 959
23.5 Sistemas de Información de Gestión de Proyectos 959
23.6 difusión de información 961
23.7 Mentoring 962
18 CONTENIDO
23.8 Desarrollo de estándares y plantillas 963

23.9 Proyecto de Gestión de Benchmarking 963
23.10 Negocio Caso 964 Desarrollo
23.11 Cursos a medida (relacionadas con la gestión de proyectos) 965
23.12 Gestión de Grupos de Interés 966
23.13 Mejora Continua 967
23.14 planificación de capacidad 967
23.15 Los riesgos del uso de una Oficina de Proyectos 968
PROYECTOS DE GESTIÓN DE CRISIS 24 971

24.1 Comprensión de la gestión de crisis 971
24,2 Ford frente Firetone 973
24.3 La France Air Concorde Crash 974
24.4 Intel y el chip Pentium 975
24.5 El submarino ruso Kursk 975
24.6 El Tylenol envenenamientos 976
24.7 comercialización de preparados para lactantes 979 de Nestlé
24.8 El transbordador espacial Desafiador desastres 981

24.9 El transbordador espacial Columbia desastres 982
24.10 víctimas frente Villains 983
24.11 Fases del ciclo de vida 984
24.12 implicaciones para la gestión del Proyecto 985
25 LA RISE, caída, y la resurrección de IRIDIUM:

Una perspectiva de gestión PROYECTO 987

25.1 Denominación del Proyecto “Iridium” 989
25.2 Obtención de Apoyo Ejecutivo 990
25.3 Inicio del Venture 990
25.4 El Sistema Iridium 992
25.5 La Red Terrestre y Espacial basada en 992
25.6 Inicio del Proyecto: Desarrollo del Business Case 993
25.7 El “Hidden” Business Case 995
25.8 Gestión de Riesgos 995
25.9 La creencia colectiva 997
25.10 El campeón de la retirada 997
25.11 de Iridium Infancia Años 999
25.12 financiación de la deuda 1001
25.13 El Proyecto M-Star 1002

25.14 Un nuevo CEO 1003
25,15 lanzamientos de satélites 1003
Contenido 19
25.16 una oferta pública inicial (OPI) 1004

25.17 Registrando Clientes 1004
25.18 El rápido ascenso de Iridium 1005
25.19 de Iridium rápido descenso 1007
25.20 El Iridium “gripe” 1012
25.21 La búsqueda de un caballero blanco 1012
25.22 La definición de fracaso (octubre de 1999) 1012
25.23 Salida de órbita El Satélite Plan de 1013
25.24 El iridio es rescatado por $ 25 millones de 1014
25,25 Epílogo 1015
25.26 demandas de accionistas 1015
25.27 El Tribunal de Quiebras Resolución 1016
25.28 Autopsia 1016
25.29 impacto financiero de la Bancarrota 1018
25.30 Lo que realmente salió mal? 1018
25.31 lecciones aprendidas 1020
25.32 Conclusión 1023
Apéndice A. Soluciones al Ejercicio de Gestión de Proyectos Conflicto 1025

Apéndice B. Solución para ejercer el liderazgo 1031
Apéndice C. Dorale Productos Estudios de casos 1037
Apéndice D. Solución al Dorale Productos Casos de estudio Respuestas 1049
Apéndice E. Crosslisting del PMBOK ® al Texto 1055
Índice de Autor 1061
Materias 1065
Prefacio
La gestión del proyecto ha evolucionado a partir de una filosofía de gestión restringida a unas pocas áreas
funcionales y considerado como algo bueno tener a un sistema de gestión de proyectos empresariales que
afectan a cada unidad funcional de la empresa. En pocas palabras, la gestión de proyectos se ha convertido
en un proceso de negocio en lugar de simplemente un proceso de gestión de proyectos. Cada vez más
empresas están En cuanto a la gestión de proyectos como obligatoria para la supervivencia de la empresa.
Las organizaciones que eran oponentes de gestión de proyectos son ahora defiende. educadores de gestión
del pasado, que predicaba que la gestión de proyectos no podía trabajar y sería otra moda, ahora son firmes
partidarios. La gestión de proyectos está aquí para quedarse. Los colegios y las universidades están
ofreciendo grados graduados en gestión de proyectos.
El texto analiza los principios de gestión de proyectos. Los estudiantes que estén interesados en
temas avanzados, como algunos de los materiales en los capítulos 21 a 24 de este texto, quizás desee leer
uno de mis otros textos, Avanzada de Gestión de Proyectos: Mejores prácticas en la implementación ( Hoboken,
NJ: Wiley, 2004), y
Proyecto de Gestión de Buenas Prácticas: El logro de la Excelencia Global ( Hoboken, NJ: Wiley, 2006). John
Wiley & Sons también será la introducción de una serie de cinco libros sobre las mejores prácticas de gestión de
proyectos, co-escrito por Frank Saladis y Harold Kerzner, para acompañar a los dos libros anteriores.
Este libro está dirigido no sólo a los estudiantes universitarios y graduados que deseen mejorar sus
habilidades de gestión de proyectos, sino también a los gerentes funcionales y los ejecutivos de nivel
superior que sirven como patrocinadores del proyecto y debe proporcionar apoyo continuo para proyectos.
Durante los últimos años, el conocimiento y la comprensión de la gestión de proyectos de gestión ha
madurado hasta el punto en que casi todas las empresas está utilizando la gestión de proyectos de una
forma u otra. Estas empresas han llegado a la conclusión de que la gestión de proyectos
xxi
22 PREFACIO
y la productividad están relacionados y que ahora se están gestionando nuestro negocio, como si se trata de una serie
de proyectos. cursos de gestión de proyectos está consumiendo más de los presupuestos de formación que nunca.
Referencia general se proporciona en el texto a los ingenieros. Sin embargo, el lector no debe considerar la
gestión de proyectos como la ingeniería estrictamente relacionado. Los ejemplos de ingeniería son el resultado del
hecho de que la gestión de proyectos apareció por primera vez en las disciplinas de ingeniería, y que deben estar
dispuestos a aprender de sus errores. La gestión del proyecto reside ahora en todas las profesiones, incluyendo los
sistemas de información, la asistencia sanitaria, consultoría, farmacéutica, bancos y agencias gubernamentales.
El texto puede ser utilizado tanto para los cursos de grado y postgrado en el negocio, sistemas de
información y de ingeniería. La estructura del texto se basa en mi creencia de que la gestión de proyectos es
mucho más que cuantitativa del comportamiento ya que los proyectos son manejados por personas en lugar de
herramientas. Los cinco primeros capítulos son parte del núcleo básico de conocimientos necesarios para
comprender la gestión de proyectos. Capítulos 6 a 8 tratan de las funciones de apoyo de la gestión de su
tiempo de manera eficaz, los conflictos y otros temas especiales. Los capítulos 9 y 10 describen factores para
predecir el éxito y el apoyo a la gestión. Puede parecer extraño que se necesitan 10 capítulos sobre el
comportamiento de la organización y estructuración antes de los capítulos “núcleo duro” de la planificación,
programación y control. Se necesitan estos 10 primeros capítulos para comprender el entorno cultural para
todos los proyectos y sistemas. Estos capítulos son necesarios para que el lector entienda las dificultades para
lograr la cooperación multi-funcional en proyectos con personas que están trabajando en varios proyectos al
mismo tiempo y por qué las personas involucradas,
todos
de los cuales puede tener diferentes orígenes, no puede simplemente ser forjado en una unidad de trabajo cohesiva
sin fricción. Los capítulos 11 a 20 son más de los capítulos cuantitativos sobre la planificación, programación, control
de costos, presupuestos, compras, y la calidad. Los capítulos 21 a 24 son temas avanzados y las tendencias futuras.
Capítulo 25 es un estudio de caso de culminación que puede estar relacionado con casi todos los capítulos en el
texto.
Los cambios que se hicieron en la 10ª edición incluyen:
● Un capítulo sobre el negocio de los cambios de alcance
● Un capítulo sobre la gestión de proyectos de crisis
● Un capítulo en el proyecto Iridium, que sirve como un caso de culminación

● Un apéndice sobre cómo utilizar el libro para estudiar para el PMP ® examen
● Una sección en la comprensión de la creencia colectiva en un proyecto

● Una sección sobre la necesidad de un campeón de la retirada
● Una sección sobre la financiación de proyectos
● Una sección sobre la gestión de equipos virtuales
● Una sección sobre los equipos de proyectos gratificantes
● Una sección sobre la necesidad de un sistema de gestión de proyectos empresariales
● Una sección sobre la junta de inicio
● Una sección sobre proyectos de avance

● Una sección de la auditoría de proyectos
● Una sección sobre la gestión de la propiedad intelectual

Prefacio xxiii
● Una sección sobre los problemas asociados con la programación de proyectos
● Una sección sobre los mitos de compresión del cronograma
● Una sección sobre educación conducta humana
● Una sección sobre el comportamiento del equipo disfuncional
● Una sección en la validación de los supuestos del proyecto
● secciones existentes de la novena edición con la información ampliada incluyen: la nueva

generación de director del proyecto; problemas de programación adicionales; una discusión sobre
la diferencia entre la participación activa y pasiva por el patrocinador; la necesidad de cuestionar
las decisiones del patrocinador; información necesaria para la estimación eficaz; gestión de las
expectativas de las partes interesadas; el cuarto de guerra de proyectos; poder y autoridad; la
reserva de gestión; y Six Sigma. Los capítulos sobre la gestión de riesgos y las adquisiciones
fueron reestructurados para estar en una mejor alineación con el PMBOK ® Guía, 4ª edición.
El texto contiene más de 25 estudios de casos, más de 125 preguntas de opción múltiple, y cerca
de 400 preguntas de discusión. Además, hay un libro de trabajo suplementario ( Gestión de Proyectos
Libro de trabajo para acompañar Gestión de Proyectos, décima edición) que contiene más de 600
preguntas de opción múltiple, estudios de casos adicionales, problemas difíciles, y crucigramas.
También hay un libro aparte de los casos ( Estudios de casos de proyectos de gestión, tercera edición)
que proporciona ejemplos adicionales de la vida real.
Este texto, el libro y el libro de los casos son ideales como herramientas de auto-estudio para PMP
del Project Management Institute ® examen de certificación. Debido a esto, hay tablas de referencias
cruzadas en la página de apertura de cada capítulo en el libro de texto que detalla las secciones del libro
de los casos, el libro y la Guía para la Dirección de Proyectos (PMBOK ® Guía) que se aplican al
contenido de ese capítulo. El margen izquierdo de la página en el texto tiene barras laterales que
identifican la cruz-lista del material en esa página a la sección correspondiente (s) del PMBOK ® Guía. Al
final de la mayor parte de los capítulos es una sección de consejos para estudiar para el PMP ® examen,
incluyendo más de 125 preguntas de opción múltiple.
Este libro de texto se utiliza actualmente en el mercado de la universidad, en el mercado de

referencia, y para el estudio de la PMP ® examen de certificación. Por lo tanto, para satisfacer las
necesidades de todos los mercados, un compromiso tuvo que ser alcanzado en qué parte del texto se
alinea a la PMBOK ® Guía y la cantidad de nuevo material sería incluido sin duplicar el tamaño del texto.
Algunos colegios y universidades utilizan el libro de texto para enseñar los fundamentos de gestión de
proyectos sin hacer referencia al PMBOK ® Guía. El texto no contiene todo el material necesario para
respaldar cada sección del PMBOK ® Guía. Por lo tanto, para estudiar para el PMP ®
examen de certificación, el PMBOK ® Guía también debe utilizarse junto con este texto. El texto cubre los
materiales durante casi todo el PMBOK ® Guía áreas de conocimiento, pero no necesariamente en la
profundidad que aparece en el PMBOK ® Guía.
un manual del instructor está disponible sólo para los miembros del colegio y la facultad universitaria
poniéndose en contacto con su representante de ventas local o visitando Wiley
24 PREFACIO
el sitio web de Wiley en www.wiley.com/kerzner. Este sitio web incluye no sólo el manual del instructor sino
también diapositivas de PowerPoint 500 que siguen el contenido del libro y ayudan a organizar y ejecutar la
instrucción en el aula y el aprendizaje en grupo. El acceso al material del instructor puede ser proporcionada
sólo a través de John Wiley & Sons Publishers, no el autor.
Uno, dos, y tres días de seminarios sobre gestión de proyectos y el PMP ®

Formación de certificación utilizando el texto se ofrecen poniéndose en contacto con Lori Milhaven, vicepresidente
ejecutivo, el Instituto Internacional para el Aprendizaje, al 800-325-
1533, extensión 5121 (dirección de correo electrónico: lori.milhaven@iil.com ). Los problemas y estudios de casos
en los extremos de los capítulos cubren una variedad de industrias. Casi todos los estudios de casos son
situaciones reales tomados de mi práctica de consultoría. La retroalimentación de mis colegas que están usando
el texto me ha proporcionado fructífera crítica, la mayoría de los cuales se ha incorporado en la décima edición.
La mayoría de los artículos sobre la gestión de proyectos que se han convertido en clásicos han sido
referenciados en el libro de texto a lo largo de los primeros 11 capítulos. Estos artículos fueron la base para
muchos de los desarrollos modernos de gestión de proyectos y, por tanto, se identifican en todo el texto.
Muchos colegas proporcionaron valiosas críticas. En particular, estoy en deuda con aquellos
responsables de formación industrial / gobierno cuya dedicación y compromiso con la educación de gestión
de proyectos y formación de calidad han dado lugar a cambios de valor en este y en anteriores ediciones.
En particular, deseo dar las gracias a Frank Saladis, PMP ®, Consultor Senior y entrenador con el Instituto
Internacional para el Aprendizaje, por sus comentarios constructivos, recomendaciones y asistencia con el
mapeo del texto para el PMBOK ® Guía, así como cambios recomendados a muchos de los capítulos. Estoy
en deuda con el Dr. Edmund Conrow, PMP ®, durante una década de asistencia en la preparación de los
capítulos de gestión de riesgos en todos mis textos.
Para el equipo directivo y empleados del Instituto Internacional para el Aprendizaje, gracias a
todos por 20 años de aliento sin fin, apoyo y asistencia con todas mis investigaciones gestión de
proyectos y escritos.
Harold Kerzner
El Instituto Internacional para el Aprendizaje
2009
1
Visión general
Caso Estudios Relacionados (de Ejercicios Libro de trabajo relacionados (de Kerzner / Proyecto PMBOK ® Guía, 4ª Edición,
Kerzner / Estudios de casos de de Gestión de Libro de Trabajo y PMP ® / CAPM ® Guía de Sección de Referencia para
el PMP ®
proyectos de gestión, estudio para el examen, 10ª Edición)
3ª Edición) Examen de certificación
• Kombs Ingeniería • Examen de opción múltiple • Manejo de

integración
• Williams Company
Machine Tool * • Gestión del Alcance
• Hyten Corporación
• Macon, Inc. • Gestión de recursos
humanos
• Continental Computer
Corporation
• Jackson Industrias
1.0 INTRODUCCIÓN
Los ejecutivos se enfrentan a retos cada vez más complejos durante la próxima década. Estos retos serán el resultado de los altos factores de
escalamiento para los salarios y las materias primas, el aumento de demandas de los sindicatos, la presión de los accionistas, y la posibilidad de
una alta inflación a largo plazo acompañado de una leve recesión y la falta de capacidad de endeudamiento con instituciones financieras. Estas
condiciones ambientales han existido antes, pero no en la medida que lo hacen hoy.
* Estudio de caso también aparece al final del capítulo.
1
2 VISIÓN GENERAL
En el pasado, los ejecutivos han intentado aliviar el impacto de estas condiciones ambientales al embarcarse en programas masivos de reducción
de costos. Los resultados habituales de estos programas han sido prejubilaciones, despidos, y una reducción en la mano de obra a través del desgaste.
Como trabajos queden vacantes, los gerentes de línea ejecutivos de presión para lograr la misma cantidad de trabajo con menos recursos, ya sea
mediante la mejora de la eficiencia o mediante la mejora de los requisitos de rendimiento a una posición más alta en la curva de aprendizaje. Debido a los
costes de personal son más inflacionario que el costo de los equipos o instalaciones, los ejecutivos están financiando más y más proyectos de bienes de
capital en un intento de aumentar o mejorar la productividad sin aumentar la mano de obra.
Por desgracia, los ejecutivos son algo limitadas en lo lejos que pueden ir a reducir la mano de obra sin correr un alto riesgo para la rentabilidad
empresarial. proyectos de bienes de capital no son siempre la respuesta. Por lo tanto, los ejecutivos se han visto obligados a buscar en otra parte de
las soluciones a sus problemas.
Casi todos los ejecutivos de hoy en día están de acuerdo en que la solución a la mayoría de los problemas de las empresas consiste en obtener
un mejor control y uso de los recursos corporativos existentes, mirando internamente en lugar de en el exterior para la solución. Como parte del intento
de lograr una solución interna, los ejecutivos están tomando una mirada a las formas en las actividades empresariales se gestionan. La gestión de
proyectos es una de las técnicas que se examinan.
El enfoque de gestión de proyectos es relativamente moderno. Se caracteriza por métodos de reestructuración de la gestión y la adaptación de
las técnicas de gestión especiales, con el fin de obtener un mejor control y uso de los recursos existentes. Hace cuarenta años la gestión de proyectos
se limita a Departamento de Defensa de EE.UU. contratistas y empresas constructoras. Hoy en día, se está aplicando el concepto detrás de la gestión
de proyectos en diversas industrias tales como los gobiernos y las organizaciones de defensa, construcción, productos farmacéuticos, productos
químicos, bancarios, hospitales, contabilidad, publicidad, derecho, estatales y locales, y las Naciones Unidas.
El rápido ritmo de cambio en la tecnología y el mercado ha creado enormes tensiones en las formas de organización existentes. La estructura
tradicional es altamente burocráticos, y la experiencia ha demostrado que no se puede responder con suficiente rapidez a un entorno cambiante. Por lo
tanto, la estructura tradicional debe ser reemplazada por la gestión de proyectos, u otras estructuras de gestión temporales que son altamente orgánicos
y pueden responder muy rápidamente a medida que se desarrollan las situaciones dentro y fuera de la empresa.
La gestión de proyectos ha sido discutido por los ejecutivos corporativos y académicos como una de varias posibilidades viables para
las formas de organización del futuro que podrían integrar los esfuerzos complejos y reducir la burocracia. La aceptación de la gestión de
proyectos no ha sido fácil, sin embargo. Muchos ejecutivos no están dispuestos a aceptar el cambio y son inflexibles a la hora de adaptarse
a un entorno diferente. El enfoque de gestión de proyectos requiere una desviación de la forma de organización empresarial tradicional, que
es básicamente vertical y que hace hincapié en una fuerte relación superior-subordinado.
1.1 GESTIÓN DE PROYECTOS ENTENDIMIENTO
Con el fin de entender la gestión de proyectos, es necesario partir de la definición de un proyecto.

PMBOK ® Guía, 4ª Edición
Un proyecto puede ser considerado como cualquier serie de
1.2 ¿Qué es un proyecto?
actividades y tareas que:
1.3 ¿Qué es la Gestión de Proyectos?
● Tener un objetivo específico a ser completado dentro de ciertas especificaciones

● Se han definido las fechas de inicio y fin
● Tienen límites de financiación (si es aplicable)
● Consumir recursos humanos y no humanos (es decir, dinero, personas, equipos)

● Son multifuncionales (es decir, cortado a través de varias líneas funcionales)
Gestión de Proyectos comprensión 3
gestión de proyectos, por el contrario, consiste en cinco grupos de proceso como se identifica en el PMBOK ® Guiar,
a saber:
● inicio del proyecto

● Selección de los mejores límites de recursos determinado proyecto
● Reconociendo los beneficios del proyecto

● Preparación de los documentos para sancionar el proyecto
● Asignación del director del proyecto
● Planificación de proyectos
● Definición de los requisitos de trabajo

● Definición de la calidad y cantidad de trabajo
● Definición de los recursos necesarios
● La programación de las actividades
● Evaluación de los diferentes riesgos

● Ejecución del proyecto
● Negociación de los miembros del equipo del proyecto

● Dirección y administración de la obra
● El trabajo con los miembros del equipo para ayudarles a mejorar
● el seguimiento y control de proyectos
● el seguimiento del progreso
● Al comparar los resultados reales con el resultado predicho

● El análisis de varianzas y los impactos
● La realización de ajustes
● Cierre del proyecto
● Verificación de que todo el trabajo se ha logrado
● el cierre contractual del contrato
● El cierre financiero de los números de carga
● El cierre administrativo de la papework
gestión de proyectos exitosos a continuación, se puede definir como haber logrado los objetivos del proyecto:
● dentro de un tiempo
● dentro de los costos
● A nivel de prestaciones / tecnología deseada

● Si bien la utilización de los recursos asignados con eficacia y eficiencia
● Aceptado por el cliente
Los beneficios potenciales de la gestión de proyectos son:
● Identificación de las responsabilidades funcionales para asegurar que todas las actividades se tienen en cuenta,
independientemente de la rotación de personal

● Minimizando la necesidad de informes continua
● Identificación de los plazos de programación
● La identificación de una metodología para el análisis de compensaciones
● Medición de logro contra los planes

4 VISIÓN GENERAL
● La identificación temprana de problemas para que la acción correctiva puede seguir

● Mejora la capacidad de la estimación para la planificación futura
● Saber cuando los objetivos no se cumplen o se excederán
Por desgracia, los beneficios no se pueden lograr sin la superación de obstáculos, tales como:
● la complejidad del proyecto
● requisitos especiales de los clientes y los cambios de alcance

● reestructuración de la organización
● Los riesgos del proyecto
● Los cambios en la tecnología

● La planificación previa y la fijación de precios
La gestión de proyectos puede significar diferentes cosas para diferentes personas. Muy a menudo, la gente
malinterpretar el concepto porque tienen proyectos en curso dentro de su empresa y se sienten que están utilizando la
gestión de proyectos para controlar estas actividades. En tal caso, el siguiente podría ser considerado una definición
apropiada:
La gestión de proyectos es el arte de crear la ilusión de que cualquier resultado es el resultado de una serie de
actos deliberados, predeterminados cuando, de hecho, fue pura suerte.
Aunque esto podría ser la forma en que algunas empresas se están ejecutando sus proyectos, esto no es la gestión de
proyectos. La gestión de proyectos está diseñado para hacer un mejor uso de los recursos existentes por conseguir el trabajo fluya
tanto horizontal como verticalmente dentro de la empresa. Este enfoque no ha destruido verdaderamente el flujo vertical,
burocrática del trabajo, sino que simplemente requiere que las organizaciones de línea hablan entre sí en posición horizontal para
que el trabajo se llevará a cabo sin problemas en toda la organización. El flujo vertical de trabajo sigue siendo la responsabilidad
de los gerentes de línea. El flujo horizontal de trabajo es la responsabilidad de los gestores del proyecto, y su esfuerzo principal es
comunicar y coordinar las actividades horizontalmente entre las organizaciones de línea.
®
La figura 1-1 muestra cómo se estructuran muchas empresas. Existen
PMBOK Guía, 4ª Edición
siempre vacíos “de clase o de prestigio” entre los distintos niveles de gestión.
1.6 Habilidades de gestión de proyectos
También hay lagunas funcionales entre las unidades de trabajo de la organización.
Si superponemos las deficiencias de gestión en la parte superior de las lagunas funcionales, nos encontramos con que las
empresas se componen de pequeñas islas operativas que se niegan a comunicarse entre sí por temor a que proporcionen
información puede fortalecer sus oponentes. La responsabilidad del director del proyecto es conseguir que estas islas para
comunicarse cruzada funcionalmente hacia las metas y objetivos comunes.
La siguiente sería una definición visión general de la gestión de proyectos:
La gestión de proyectos es la planificación, organización, dirección y control de los recursos de la

empresa para un objetivo relativamente corto plazo que se ha establecido para completar las metas y
objetivos específicos. Además, la gestión de proyectos utiliza el enfoque de sistemas para la gestión por
tener personal funcionales (la jerarquía vertical) asignados a un proyecto específico (la jerarquía
horizontal).
Gestión de Proyectos comprensión 5
PMBOK ® Guía, 4ª Edición ALTA
2.4.2 Estructuras organizativas

DIRECCIÓN:
POLÍTICA
+ =
GERENCIA
INTERMEDIA:
PLANIFICACIÓN
SUPERVISORES:
PROGRAMACIÓN
TRABAJADORES:
OPERACIONES
LAGUNAS DE GESTIÓN Vacíos funcionales:

DEPARTMENTIZATION
La Figura 1-1. ¿Por qué son necesarios los sistemas?
La definición anterior requiere más comentarios. gestión clásica por lo general se considera que tiene cinco
funciones o principios:
● Planificación
● La organización
● dotación de personal
● Controlador
● Dirigente
Usted se dará cuenta de que, en la definición anterior, la función de la dotación de personal se ha omitido. Esto fue intencional
debido a que el director del proyecto no el personal del proyecto. Dotación de personal es una responsabilidad de línea. El director del
proyecto tiene el derecho de solicitar recursos específicos, pero la decisión final de lo que se comprometerán recursos corresponde a los
gerentes de línea.
También hay que comentar sobre lo que se entiende por un proyecto a corto plazo “relativamente”. No todas las industrias tienen la
misma definición para un proyecto a corto plazo. En ingeniería, el proyecto podría ser de seis meses o dos años; en la construcción, de tres a
cinco años; en componentes nucleares, diez años; y en el seguro, dos semanas. Los proyectos a largo plazo, que consumen recursos a tiempo
completo, se instalan generalmente como una división separada (si es suficientemente grande) o simplemente como una organización de línea.
La figura 1-2 es una representación pictórica de gestión de proyectos. El objetivo de la figura es para demostrar que la
gestión de proyectos está diseñado para manejar o controlar recursos de la empresa en una actividad determinada, dentro del
tiempo, dentro de los costos, y dentro de rendimiento. Tiempo, costo y el rendimiento son las limitaciones en el proyecto. Si el
proyecto se va a lograr para un cliente externo, entonces el proyecto tiene una cuarta limitación: buenas relaciones con los
clientes. El lector debe darse cuenta inmediatamente de que es posible gestionar un proyecto internamente en el tiempo, el
costo y el rendimiento y luego alejar a los clientes en un grado tal que ningún otro asunto se enviará en breve. Ejecutivos
seleccionan a menudo los administradores de proyectos en función de quién es el cliente y qué tipo de relación con el cliente
será necesario.
Existen proyectos para producir entregables. La persona asignada en última instancia, como el director del proyecto puede
muy bien ser asignado en base al tamaño, la naturaleza y el alcance de los resultados finales. Entregables son salidas, o el
resultado final de cualquiera de la finalización del proyecto o el final de una fase del ciclo de vida del proyecto. Entregables son
productos medibles, tangibles y pueden tomar forma, tales como:
● Entregas de hardware: Estos son los elementos de hardware, como una mesa, un prototipo o una pieza de
equipo.
6 VISIÓN GENERAL
RECURSOS
RENDIMIENTO / TECNOLOGÍA
La Figura 1-2. Visión general de la gestión de proyectos.
● Entregables de software: Estos elementos son similares a las prestaciones de hardware, pero son por lo general
productos de papel, tales como informes, estudios, folletos, o documentación. Algunas compañías no hacen diferencia
entre las prestaciones de hardware y software.
● Entregables intermedios: Estos artículos pueden ser de hardware o software entregables y evolucionar
progresivamente a medida que avanza el proyecto. Un ejemplo podría ser una serie de informes intermedios que
conducen hasta el informe final.
Otro factor que influye en la selección del director del proyecto serían los grupos de interés. Los interesados son personas
u organizaciones que pueden ser favorable o desfavorablemente afectadas por el proyecto. Como tal, los directores de proyectos
deben interactuar con estos grupos de interés, y muchas de las partes interesadas pueden ejercer su influencia o presión sobre
la dirección del proyecto.
Algunos interesados se les conoce como “clave” partes interesadas “activo” o que pueden poseer autoridad para la toma
de decisiones durante la ejecución del proyecto. Cada grupo de interés puede tener su propio conjunto de objetivos, y esto
podría colocar el director del proyecto en una posición de tener que equilibrar una variedad de intereses de los participantes sin
crear una situación de conflicto de interés para el director del proyecto.
Cada empresa tiene su propio sistema de categorización para la identificación de los interesados. Un sistema típico podría ser:
● las partes interesadas de la organización
● Oficiales ejecutivos
● Los gerentes de línea
● Empleados
● sindicatos
Definir el éxito del proyecto 7
● actores de producto / mercado

● Clientes
● proveedores
● Los comités locales

● Los gobiernos (locales, estatales y federales)
● Público en general
● actores del mercado de capitales
● accionistas
● Los acreedores
● Bancos
1.2 DEFINIR el éxito del proyecto
En la sección anterior, definimos el éxito del proyecto como la realización de una actividad dentro de las limitaciones de tiempo,
costo y rendimiento. Esta fue la definición utilizada durante los últimos veinte años más o menos. Hoy en día, la definición de éxito
del proyecto ha sido modificado para incluir la realización:
● Dentro del período de tiempo asignado

● Dentro del coste presupuestado
● En el rendimiento o especificación de nivel adecuado
● Con la aceptación por parte del cliente / usuario
● Con mínimo o mutuamente acordado cambios en el alcance
● Sin perturbar el flujo principal de trabajo de la organización
● Sin cambiar la cultura corporativa
Los tres últimos elementos requieren más explicación. Muy pocos proyectos se completan dentro del alcance
original del proyecto. cambios en el alcance son inevitables y tienen el potencial de destruir no sólo la moral en un
proyecto, pero todo el proyecto. cambios en el alcance debe
llevará a cabo a un mínimo y los que se requieren debe ser aprobado tanto por el director del proyecto y el cliente /
usuario.
Los gerentes de proyecto deben estar dispuestos a gestionar (y hacer concesiones / compensaciones, si es necesario) de
forma que el flujo de trabajo de la empresa principal no se ve alterada. La mayoría de los directores de proyectos a sí mismos como
empresarios autónomos después de proyecto de la ventaja, y me gustaría divorciarse de su proyecto a partir de las operaciones de la
organización matriz. Esto no siempre es posible. El director del proyecto debe estar dispuesto a manejar dentro de los lineamientos,
políticas, procedimientos, reglas y directrices de la organización matriz.
Todas las empresas tienen culturas corporativas, ya pesar de que cada proyecto puede ser inherentemente diferente, el
director del proyecto no deben esperar que su personal asignado a desviarse de las normas culturales. Si la empresa tiene un nivel
cultural de apertura y honestidad al tratar con los clientes, entonces este valor cultural debe permanecer en su lugar para todos los
proyectos, independientemente de que el cliente / usuario es o qué tan fuerte es el deseo del director del proyecto para el éxito es.
Como nota final, se debe entender que simplemente porque un proyecto es un éxito no significa que la
empresa en su conjunto tiene éxito en sus esfuerzos de gestión de proyectos. La excelencia en la gestión del
proyecto se define como un flujo continuo de éxito
8 VISIÓN GENERAL
proyectos gestionados. Cualquier proyecto puede ser conducido al éxito a través de la autoridad formal y fuerte
intromisión ejecutiva. Pero para que un flujo continuo de proyectos exitosos que ocurra, debe existir un fuerte
compromiso empresarial con la gestión de proyectos, y este compromiso debe ser visible.
1.3 PROYECTO MANAGER-LINE gestor de interfaz
Nosotros hemos dicho que el director del proyecto debe controlar recursos de la empresa en el tiempo, costo
y rendimiento. La mayoría de las empresas tienen seis recursos:
1.6 Habilidades de gestión de proyectos
● Dinero
● Mano de obra
● Equipo
● Instalaciones
● materiales
● Tecnologías de la información
En realidad, el director del proyecto hace no controlar cualquiera de estos recursos directamente, excepto tal vez el dinero (es decir, el
presupuesto del proyecto). 1 Los recursos son controlados por los gerentes de línea, gerentes funcionales, o, como ellos se llaman a menudo,
responsables de recursos. Los gerentes de proyecto deben, por lo tanto, negociar con los gerentes de línea para todos los recursos del
proyecto. Cuando decimos que los recursos del proyecto de control de los administradores de proyectos, que realmente queremos decir que el
control de los recursos (que son prestados temporalmente a ellos) a través de los gerentes de línea.
Hoy en día, tenemos una nueva generación de director del proyecto. Hace años, prácticamente todos los jefes de proyecto
eran ingenieros técnicos y superiores. Estas personas tenían un dominio de la tecnología en lugar de limitarse a una comprensión
de la tecnología. Si el gerente de línea cree que el director del proyecto, en efecto, poseen un dominio de la tecnología, entonces el
gerente de línea permitiría a los empleados funcionales asignados a tomar la dirección del director del proyecto. El resultado fue
que se esperaba que los administradores de proyectos para gestionar personas.
La mayoría de los directores de proyectos hoy en día tienen una comprensión de la tecnología en lugar de un dominio de la
tecnología. Como resultado, la rendición de cuentas para el éxito del proyecto se considera actualmente como la responsabilidad
compartida entre el director del proyecto y todos los gerentes de línea afectadas. Con la responsabilidad compartida, los gerentes de
línea ahora deben tener una buena comprensión de la gestión de proyectos, por lo que más gerentes de línea se están convirtiendo
en PMP ® Ahora se espera que los administradores de S. Proyecto de concentrarse más aún en la gestión de los entregables del
proyecto en lugar de proporcionar la dirección técnica al equipo del proyecto. La gestión de los recursos asignados es más a menudo
que no es una función de línea.
Otro hecho importante es que los directores de proyectos son tratados como si ellos están manejando parte de un negocio en
lugar de simplemente un proyecto, y como tales se espera a tomar decisiones de negocios, así como las decisiones del proyecto.
Los gerentes de proyecto deben entender los principios de negocio. En el futuro, se puede esperar que los jefes de proyecto para
obtener la certificación externa por el PMI ® e internamente certificado por su compañía en los procesos de negocio de la
organización.
1. Aquí estamos asumiendo que el gerente de línea y el director del proyecto no son la misma persona. Sin embargo, los términos gerente de
línea y gerente funcional se usan indistintamente en todo el texto.
La interfaz del Administrador de Project Manager-Line 9
En los últimos años, la rápida aceleración de la tecnología ha obligado al director del proyecto a ser más
orientado a los negocios. Según Hans Thamhain,
La nueva generación de líderes de negocios debe tratar efectivamente con un amplio espectro de desafíos contemporáneos que se
centran en las presiones de tiempo hasta el mercado, las tecnologías de aceleración, la innovación, las limitaciones de recursos, las
complejidades técnicas, las cuestiones sociales y éticas, la dinámica de explotación, los costes, riesgos, y La tecnología en sí, como se
resume a continuación:
● Alta de tareas complejidades, riesgos e incertidumbres

● Rápidamente cambiante de los mercados, la tecnología, las regulaciones
● La intensa competencia, los mercados mundiales abiertos
● restricción de recursos, requisitos de funcionamiento difíciles
● , horarios apretados finalizados impulsada
● consideraciones del ciclo de vida total del proyecto
● Las organizaciones complejas y vínculos interfuncionales
● Las empresas conjuntas, alianzas y asociaciones, la necesidad de hacer frente a las diferentes culturas y valores de la
organización
● Complejo de procesos de negocio y las comunidades interesadas
● Necesidad de mejoras continuas, actualizaciones y mejoras
● La necesidad de habilidades de la gente sofisticados, capacidad de lidiar con el conflicto organizacional, el poder y la política
● Cómo aumentar el impacto de las TI y de negocio electrónico 2
El Dr. Thamhain cree, además, que hay cambios de paradigma en entornos de negocio orientadas a la tecnología
que afectarán a los líderes empresariales del futuro, incluyendo los directores de proyectos. Según el Dr. Thamhain,
estamos pasando de ...
● ... procesos de trabajo mayormente lineales en sistemas de gestión altamente dinámicos, orgánicos e integrados
● ... hacia la eficiencia eficacia

● ... a la ejecución de proyectos de gestión de proyectos en toda la empresa
● ... gestión de la información a la utilización de tecnología de la información plenamente
● ... de control de gestión para la autodirección y responsabilidad
● ... la gestión de la tecnología como parte de una especialidad gestión ot funcional de la tecnología como un conjunto de
habilidades distintas y profesional

● …estado 3
Otro ejemplo de la necesidad de que el director del proyecto para participar más activamente en los aspectos del
negocio ha sido identificado por Gary Heerkens. Heerkens ofrece varias revelaciones de por qué el conocimiento del negocio
ha llegado a ser importante, algunos de los cuales son 4:
● Realmente no importa qué tan bien se ejecuta un proyecto, si está trabajando en el proyecto equivocado!
2. HJ Thamhain, Gestión de la Tecnología, ( Hoboken, NJ: Wiley, 2005), pp 3-4..

3. Véase la nota 2; Thamhain; pag. 28.
4. G. Heerkens, El director de proyecto con conocimiento de negocio ( Nueva York: McGraw-Hill, 2006), pp 4-8..
10 VISIÓN GENERAL
● Hay momentos en que gastar más dinero en un proyecto podría ser Business- inteligente, incluso si se excede el
presupuesto original!
● Hay momentos en que gastar más dinero en un proyecto podría ser Business- inteligente incluso si el proyecto se
entrega después de la fecha límite original!
● Obligando al equipo del proyecto de acuerdo a un plazo poco realista puede no ser muy inteligente, desde un punto de vista
empresarial.
● Una cartera de proyectos que toda generar un flujo de caja positivo puede no representar mejor oportunidad de una
organización para la inversión.
Debería ser obvio en este punto que el manejo exitoso del proyecto depende en gran medida:
● Una buena relación de trabajo diario entre el director del proyecto y los gerentes de línea que asignar
recursos directamente a los proyectos
● La capacidad de los empleados funcionales reportar verticalmente a los gerentes de línea, al mismo tiempo que se
reportan en horizontal a uno o más gestores de proyectos
Estos dos elementos se vuelven críticos. En el primer punto, los empleados funcionales que están asignados a un jefe de proyecto
todavía toman dirección técnica de sus gerentes de línea. En segundo lugar, los empleados que dependen de múltiples administradores
siempre favorecerán el gerente que controla sus cordones de la bolsa. Por lo tanto, la mayoría de los administradores de proyectos
siempre parecen estar a merced de los gerentes de línea.
gestión clásica a menudo se ha definido como un proceso en el que el director no tiene por qué realizar cosas
por sí mismo, pero logra objetivos a través de otros en una situación de grupo. Esta definición básica se aplica
también al director del proyecto. Además, un jefe de proyecto debe ayudarse a sí mismo. No hay nadie más para
ayudarlo.
Si echamos un vistazo de cerca a la gestión de proyectos, veremos que el director del proyecto en realidad trabaja para los
gerentes de línea, no al revés. Muchos ejecutivos no se dan cuenta de esto. Tienen una tendencia a poner un halo alrededor de la
cabeza del director del proyecto y le dará un bono a la terminación del proyecto, cuando, de hecho, el crédito debe ir a los gerentes
de línea, que están presionados continuamente para hacer un mejor uso de sus recursos. El director del proyecto es simplemente
el agente a través de los cuales se logra esto. Entonces, ¿por qué algunas empresas glorifican la posición de gestión de
proyectos?
Para ilustrar el papel del director del proyecto, tenga en cuenta el tiempo, costo y las limitaciones de rendimiento
que se muestran en la Figura 1-2. Muchos gerentes funcionales, si se deja solo, reconocerían únicamente la restricción
de rendimiento: “Sólo dame otra $ 50.000 y dos meses más, y te daré la tecnología ideal.”
El director del proyecto, como parte de estas responsabilidades que se comunican, la coordinación y la integración de,
recuerda a los gerentes de línea que también hay tiempo y coste del proyecto. Este es el punto de partida para un mejor
control de los recursos.
Los administradores de proyectos dependen de los gerentes de línea. Cuando el director del proyecto se mete en problemas,
el único lugar que puede ir es al superior directo ya que los recursos adicionales son casi siempre se requiere para aliviar los
problemas. Cuando un gerente de línea se mete en problemas, por lo general va primero al director del proyecto y solicita ya sea
fondos adicionales o algún tipo de autorización para los cambios en el alcance.
La interfaz del Administrador de Project Manager-Line 11
Para ilustrar esta relación de trabajo entre los responsables del proyecto y de la línea, considere la siguiente
situación:
Gerente de proyecto ( abordar el gerente de línea): “Tengo un problema grave. Estoy buscando a un costo rebasamiento $ 150.000 en
mi proyecto y necesito su ayuda. Me gustaría que usted pueda hacer la misma cantidad de trabajo que usted está actualmente
programada para el 3000, pero en un menor número de horas-hombre. Debido a que su organización está cargado en $ 60 / hora, esto
sería más que compensar el exceso de costes “.
Gerente de línea: “Incluso si pudiera, ¿por qué debería hacerlo? Usted sabe que los buenos gerentes de línea siempre se puede hacer que el trabajo
expandirse para satisfacer presupuesto. Voy a mirar sobre mis curvas de mano de obra y permiten saber mañana “.
Al día siguiente . . .
Gerente de línea: “He mirado por mis curvas de mano de obra y no tengo suficiente trabajo para mantener a mis personas
empleadas. Te voy a dar vuelta las 3.000 horas que necesita, pero recuerda, ¡me debes una!"
Varios meses más tarde. . .
Gerente de línea: “Sólo he visto la planificación para su nuevo proyecto que se supone que comenzará dentro de dos
meses. Usted necesitará dos personas de mi departamento. Hay dos empleados que me gustaría utilizar en su
proyecto. Por desgracia, estas dos personas ya están disponibles. Si no escojo a estas personas en su número de
cargo en este momento, algún otro proyecto podría recogerlos en el período intermedio, y no estará disponible cuando
el proyecto comienza.”
Gerente de proyecto: “Lo que está diciendo es que usted quiere que te deje saco de arena contra una de mis números de
carga, sabiendo que realmente no los necesito.”
Gerente de línea: "Está bien. Voy a tratar de encontrar otros trabajos (y números de carga) para que puedan trabajar en forma
temporal para que su proyecto no estará completamente cargado. Recuerde, me debes una “.
Gerente de proyecto: “OK Sé que te debo una, así que voy a hacer esto por ti. Qué nos hace aun?”
Gerente de línea: "¡De ningún modo! Pero vas en la dirección correcta “.
Cuando la relación de administración de línea de gestión de proyectos comienza a deteriorarse, el proyecto casi siempre
sufre. Los ejecutivos deben promover una buena relación de trabajo entre la línea y la gestión de proyectos. Una de las formas
más comunes de la destrucción de esta relación es con la pregunta “¿Quién contribuye a los beneficios-la línea o el director del
proyecto?” Los gerentes de proyecto sienten que controlan todos los beneficios del proyecto debido a que controlan el
presupuesto.
12 VISIÓN GENERAL
Los gerentes de línea, por el contrario, sostienen que deben personal con personal debidamente presupuestados para,
suministrar los recursos en el momento deseado, y supervisar el rendimiento. En realidad, tanto las líneas verticales y
horizontales contribuyen a los beneficios. Este tipo de conflictos pueden destruir todo el sistema de gestión de proyectos.
Los ejemplos anteriores deberían indican que la gestión de proyectos es más bien de comportamiento que cuantitativo.
la gestión eficaz de los proyectos requiere una comprensión de:
● herramientas y técnicas cuantitativas

● Estructuras organizacionales
● Comportamiento organizacional
La mayoría de la gente a entender las herramientas cuantitativas para la planificación, programación y control de trabajo.
Es imperativo que los gerentes de proyecto entienden totalmente las operaciones de cada organización de línea. Además, los
administradores de proyectos deben entender su propia descripción del trabajo, sobre todo cuando su autoridad comienza y
termina. Durante un seminario interno sobre gestión de proyectos de ingeniería, el autor pidió a uno de los ingenieros de proyecto
para proporcionar una descripción de su trabajo como ingeniero de proyectos. Durante el debate que siguió, varios directores de
proyectos y los gerentes de línea dijeron que había un alto grado de superposición entre sus descripciones de puestos y la del
ingeniero de proyectos.
El comportamiento organizacional es importante porque los empleados funcionales a la posición de la interfaz de informes
se encuentran a más de un jefe un gerente de línea y un gestor de proyecto para cada proyecto en el que están asignados. Los
ejecutivos deben proporcionar una formación adecuada empleados de manera funcionales pueden informar eficazmente a
varios gestores.
1,4 definir el papel del Gestor de PROYECTO
El director del proyecto es responsable de coordinar e integrar las actividades a través de múltiples
líneas y funcionales. Las actividades de integración realizados por el director del proyecto incluyen:
2.3 Las partes interesadas
2.3.8 Los gerentes funcionales
2.3.6 gestores de proyectos
Capítulo 4 del proyecto ● La integración de las actividades necesarias para desarrollar un plan de proyecto
Manejo de integración ● La integración de las actividades necesarias para ejecutar el plan
● La integración de las actividades necesarias para realizar cambios en el plan
Estas responsabilidades integradores se muestran en la Figura 1-3, donde el director del proyecto debe convertir las entradas
(es decir, recursos) en salidas de productos, servicios, y en última instancia beneficios. Con el fin de hacer esto, el director del
proyecto necesita fuertes habilidades comunicativas e interpersonales, debe familiarizarse con las operaciones de cada
organización de línea, y debe tener conocimiento de la tecnología utilizada.
Un ejecutivo de un fabricante de ordenadores declaró que su compañía estaba buscando externamente para los
administradores de proyectos. Cuando se le preguntó si los candidatos deben tener un dominio de la tecnología informática,
el ejecutivo comentó: “Me das un individuo que tiene
Definición del papel del director de proyecto 13
Manejo de
integración
Capítulo 4 Gestión de la
recursos
Integración
• Capital
• materiales
productos
• Equipo
entradas Procesos Servicios salidas
• Instalaciones integrados
beneficios
• Información
• Personal
La Figura 1-3. Manejo de integración.
buenas habilidades comunicativas y habilidades interpersonales, y yo voy a dar a esa persona un trabajo. Puedo enseñar a las
personas la tecnología y darles expertos técnicos para ayudar en la toma de decisiones. Pero no puedo enseñar a alguien cómo
trabajar con la gente “.
El trabajo del director del proyecto no es una tarea fácil. Los gerentes de proyecto pueden tener una mayor
responsabilidad, pero muy poca autoridad. Esta falta de autoridad puede obligarlos a “negociar” con la gestión de nivel superior,
así como la gestión funcional para el control de recursos de la empresa. Ellos pueden a menudo ser tratados como extraños por
la organización formal.
En el entorno del proyecto, todo parece girar en torno al jefe de proyecto. Aunque la organización del proyecto es
una entidad especializada, orientada a la tarea, no puede existir aparte de la estructura tradicional de la organización. El
director del proyecto, por lo tanto, debe caminar por la valla entre las dos organizaciones. El termino gestión de la
interfaz se utiliza a menudo para este papel, que puede ser descrito como la gestión de las relaciones:
● Dentro del equipo de proyecto

● Entre el equipo del proyecto y las organizaciones funcionales
● Entre el equipo del proyecto y la alta dirección
● Entre el equipo del proyecto y la organización del cliente, si una organización interna o externa
Para ser eficaz como un jefe de proyecto, una persona debe tener la gestión, así como las habilidades técnicas. Dado que
los ingenieros a menudo consideran que sus carreras limitadas en las disciplinas funcionales, que miran hacia la gestión de
proyectos e ingeniería de proyectos como oportunidades de carrera. Pero convertirse en un gerente implica aprender acerca de
la psicología, el comportamiento humano, comportamiento organizacional, las relaciones interpersonales, y las comunicaciones.
programas de MBA han llegado al rescate de las personas que deseen el fondo a ser gerentes de proyecto efectivos.
En el pasado, los ejecutivos motivados y retienen personal cualificado principalmente con incentivos financieros. Hoy en
día otras formas están siendo utilizados, tales como un cambio en el título o la promesa de trabajo más desafiante. Tal vez las
tasas de rotación más baja de cualquier profesiones en el mundo están en la gestión de proyectos e ingeniería de proyectos. En
un entorno de proyecto, la
14 VISIÓN GENERAL
gestores de proyectos e ingenieros de proyecto la oportunidad de ver su proyecto a través del “nacimiento hasta la
muerte.” Ser capaz de ver los frutos de los esfuerzos de uno es muy gratificante. Un gerente de proyecto de alto nivel en
una empresa de construcción ha comentado por qué nunca aceptó una vicepresidencia que se había ofrecido a él: “Puedo
llevar a mis hijos y nietos en diez países en el mundo y mostrarles instalaciones que he construido como el director del
proyecto . ¿Qué hago a mis hijos como un ejecutivo? El tamaño de mi oficina? ¿Mi cuenta bancaria? El informe de un
accionista?”
El director del proyecto es en realidad un gerente general y llega a conocer el funcionamiento total de la empresa. De hecho, los
administradores de proyectos para conocer más acerca de la operación total de una empresa que la mayoría de los ejecutivos. Es por
ello que la gestión de proyectos se utiliza a menudo como un campo de entrenamiento para preparar los futuros gerentes generales que
serán capaces de cubrir los puestos de alta dirección.
1.5 DEFINIR PAPEL DE LA gerente funcional
Suponiendo que el proyecto y los gerentes funcionales no son la misma persona, podemos
identificar un papel específico para el gerente funcional. Hay tres elementos a este papel:
Capítulo 9 Gestión de Recursos
Humanos
9.1.2 Planificación de Recursos Humanos:
Herramientas y Técnicas ● El gerente funcional tiene la responsabilidad de definir cómo la tarea se llevará a cabo
y dónde la tarea se llevará a cabo (es decir, los criterios técnicos).
● El gerente funcional tiene la responsabilidad de proporcionar recursos suficientes para lograr el objetivo dentro de
las limitaciones del proyecto (es decir, quien conseguirá el trabajo hecho).
● El gerente funcional tiene la responsabilidad de la entrega.
En otras palabras, una vez que el director del proyecto identifica los requisitos para el proyecto (es decir, lo que el trabajo
tiene que ser hecho y las limitaciones), se convierte en la responsabilidad del gerente de línea para identificar los criterios técnicos.
Excepto quizás en los esfuerzos de I + D, el gerente de línea debe ser el experto técnico reconocido. Si el gerente de línea cree que
ciertas porciones de los requisitos técnicos del gestor de proyecto no son sólidos, entonces el gerente de línea tiene el derecho, en
virtud de su experiencia, para tomar una excepción y defender su caso a una autoridad superior.
En la Sección 1.1 hemos dicho que todos los recursos (incluido el personal) son controlados por el gerente de línea. El director
del proyecto tiene el derecho de solicitar personal específico, pero las citas finales descansar con los gerentes de línea. Sirve de ayuda
si los administradores de proyectos comprenden los problemas del director de área:
● solicitudes de trabajo ilimitadas (especialmente durante la licitación pública)

● plazos predeterminados
● Todas las solicitudes que tienen una alta prioridad
● número limitado de recursos

● La disponibilidad limitada de recursos
Definición del papel del gerente funcional 15
● cambios no programados en el plan del proyecto

● Imprevista falta de progreso
● No planificada ausencia de recursos
● desglose planificado de los recursos
● la pérdida imprevista de los recursos
● rotación de personal no planificado
Sólo en muy pocas industrias será el gerente de línea será capaz de identificar al jefe de proyecto de antemano
exactamente lo que los recursos estarán disponibles cuando el proyecto está programado para comenzar. No es importante
para el director del proyecto para tener los mejores recursos disponibles. Los gerentes funcionales no deben comprometerse
con la disponibilidad de ciertas personas. Más bien, el gerente funcional debe comprometerse a lograr su porción del objetivo
en tiempo, costo y rendimiento, incluso si tiene que utilizar medios de personal o por debajo de la media. Si el director del
proyecto no está contento con los recursos asignados funcionales, entonces el director del proyecto debe seguir de cerca esa
parte del proyecto. Sólo si y cuando el director del proyecto es convencido por la evidencia de que los recursos asignados
son inaceptables en caso de que enfrentar el gerente de línea y exigir mejores recursos.
El hecho de que un jefe de proyecto se le asigna no libera al gerente de línea de su responsabilidad funcional para llevar a
cabo. Si un gerente funcional asigna los recursos de tal manera que las restricciones no se cumplen, entonces ambos serán
culpados del proyecto y los gerentes funcionales. Una empresa está considerando la evaluación de los gerentes de línea para los
aumentos por mérito y promoción basado en la frecuencia con que han cumplido con sus compromisos a los responsables del
proyecto. Por lo tanto, es extremadamente valiosa para todos los interesados para tener todos los compromisos del proyecto
hecho visible para todos.
Algunas empresas llevan el concepto de compromisos a los extremos. Un fabricante de componentes de aeronaves tiene un
Departamento Compromiso encabezado por un gerente de segundo nivel. La función del Departamento El compromiso es realizar
un seguimiento de qué tan bien los gerentes de línea que cumplan sus promesas a los responsables del proyecto. El jefe de servicio
depende directamente del vicepresidente de la división. En esta empresa, los gerentes de línea son extremadamente cuidadoso y
prudente en la toma de compromisos, pero hacen todo lo posible para cumplir con los resultados finales. Esta misma empresa ha
ido tan lejos como para decir tanto el personal del proyecto y de línea que corren el riesgo de ser dado de alta de la compañía para
enterrar un problema en lugar de traer el problema a la superficie inmediatamente.
En una empresa de automoción, la tensión entre los gestores del proyecto y de la línea llegó a ser tan combativo que
estaba teniendo un grave impacto en el rendimiento y las limitaciones del proyecto. Los jefes de proyecto argumentaron que
los gerentes de línea no estaban cumpliendo con sus promesas mientras que los gerentes de línea discutían que los requisitos
de directores de proyecto estaban mal definidos. Para aliviar el problema, una nueva forma se creó el cual sirvió como un
acuerdo contractual entre el proyecto y los gerentes de línea que tuvieron que comprometerse con los resultados finales. Esto
dio lugar a la “responsabilidad compartida” de los entregables del proyecto.
La gestión de proyectos está diseñado para tener autoridad y responsabilidad compartida entre el proyecto y los gerentes de
línea. plan de los administradores de proyectos, supervisar y controlar el proyecto, mientras que los gerentes funcionales realizan el
trabajo. La tabla 1-1 muestra esta responsabilidad compartida. La única excepción a la Tabla 1-1 se produce cuando los
administradores de proyectos y de línea son la misma persona. Esta situación, que ocurre más a menudo que no, crea un conflicto
de intereses.
dieciséis VISIÓN GENERAL
TABLA 1-1. el doble cometido

2.4.2 Estructura organizacional Figura Responsabilidad
2-7
Tema Gerente de proyecto Gerente de línea
recompensas Dar recomendación: informal Proporcionar recompensas: Formal

Dirección Milestone (resumen) Detallado
Evaluación Resumen Detallado
Medición Resumen Detallado
Controlar Resumen Detallado
Si un gerente de línea tiene que asignar recursos a seis proyectos, uno de los cuales es bajo su control directo, que podría
salvar a los mejores recursos para su proyecto. En este caso, el proyecto será un éxito a expensas de todos los demás
proyectos.
La relación exacta entre los directores de proyectos y la línea es de suma importancia en la gestión de proyectos, donde
prevalece la presentación de informes de múltiples jefe. La tabla 1-2 muestra que la relación entre los directores de proyectos y
de línea no está siempre en equilibrio y por lo tanto, por supuesto, tiene una influencia sobre quién ejerce más influencia sobre
los empleados funcionales asignados.

2.4.2 Estructura organizacional Figura
2-7
TABLA 1-2. RELACIONES JERÁRQUICAS
Project Manager (PM) / Line Manager (LM) / Relación Empleado
Evaluaciones de
Los empleados tomar la PM recibe el progreso desempeño de los
Tipo de director de Tipo de estructura de dirección técnica de funcional a partir de empleados Hecho
proyecto la matriz * PM negocia Por
Ligero Débiles entregables LM principalmente LM LM únicamente sin

el aporte de PM
De peso pesado Fuerte Las personas que reportan de PM y LM empleados asignados LMs con entrada de
manera informal a PM, que informe a los Ministerios de Área de PM
pero formalmente a los
Ministerios de Área
equipos tigre Muy fuerte Las personas que reportan Sólo PM empleados asignados que Sólo PM
en su totalidad a la tarde ahora dependen
a tiempo completo para directamente de PM
Duración del proyecto
* Los tipos de estructuras organizativas se discuten en el Capítulo 3.

Definición del papel del Ejecutivo 17
1.6 DEFINIR PAPEL DE LA EMPLEADOS FUNCIONAL
Una vez que los gerentes de línea se comprometen a las entregas, es responsabilidad de los empleados funcionales asignados para
alcanzar las prestaciones funcionales. Durante años, los empleados fueron llamados funcionales subordinados. Aunque este término
aún existe en los libros de texto, la industria prefiere considerar a los empleados asignados como “asociados” en lugar de los
subordinados. La razón de esto es que en la gestión de proyectos a los asociados pueden ser un grado de pago más alto que el
director del proyecto. Los asociados pueden ser incluso un grado de pago superior a su gerente funcional.
En la mayoría de las organizaciones, los empleados asignados informan en una línea de “sólida” a su gerente funcional,
a pesar de que pueden estar trabajando en varios proyectos al mismo tiempo. Los empleados son por lo general una línea de
“puntos” para el proyecto, pero sólida a su función. Esto coloca a los empleados en la posición a menudo incómoda de informar
a múltiples individuos. Esta situación se complica aún más cuando el director del proyecto tiene un conocimiento más técnico
que el gerente de línea. Esto ocurre durante los proyectos de I + D.
Se espera que el empleado funcional para llevar a cabo las siguientes actividades cuando se asigna a proyectos:
● Aceptar la responsabilidad de llevar a cabo las prestaciones asignadas dentro de las limitaciones del proyecto
● Completar el trabajo en el menor tiempo posible

● informar periódicamente tanto el director del proyecto y la línea de estado del proyecto
● Traer problemas a la superficie rápidamente para la resolución
● Compartir información con el resto del equipo del proyecto
1,7 definir el papel del ejecutivo
En un entorno de proyecto de nuevas expectativas de y para los ejecutivos, así como un nuevo papel interconexión. 5 Se espera que
los ejecutivos para interconectar un proyecto de la siguiente manera:
● En la planificación de proyectos y la definición de objetivos
● En la resolución de conflictos
● En el establecimiento de prioridades
● Como patrocinador del proyecto 6
Se espera que los ejecutivos de interactuar con proyectos muy de cerca a la iniciación y planificación de proyectos, sino
permanecer a una distancia durante la ejecución a menos que sea necesario para el establecimiento de prioridades y la resolución de
conflictos. Una de las razones por qué los ejecutivos “se meten” durante la ejecución del proyecto es que no están recibiendo información
precisa del director del proyecto para el estado del proyecto. Si los directores de proyectos ejecutivos proporcionan con informes de estado
significativas, entonces la llamada intromisión puede reducirse o incluso eliminarse.
5. Las expectativas se discuten en la Sección 9.3.

6. El papel del patrocinador del proyecto se discute en la Sección 10.1.
18 VISIÓN GENERAL

PROYECTOS PRIORITARIOS PROYECTO PROMOTOR:
2.3.2 Patrocinador DIRECCIÓN
Proyectos de mantenimiento PROYECTO PROMOTOR: INFERIOR

DE GESTIÓN / MEDIO
RELACIÓN:
PATROCINADOR
DE PROYECTO
• La fijación de objetivos
• LA PLANIFICACIÓN POR ADELANTADO
• ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO
• PERSONAL CLAVE
• PLAN MAESTRO
• POLÍTICAS
• EJECUCIÓN DE SEGUIMIENTO
GERENTE DE
• ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES
PROYECTO
• LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
• EJECUTIVO-clientes contactos
EQUIPO DE
GERENTE DE
PROYECTO
PROYECTO
La Figura 1-4. La interfaz promotor del proyecto.
1.8 TRABAJO CON EJECUTIVOS
El éxito en la gestión de proyectos es como un taburete de tres patas. La primera etapa es el director del proyecto, la segunda
etapa es el gerente de línea, y la tercera etapa es la alta dirección. Si cualquiera de las tres piernas fallan, incluso delicado
equilibrio no puede impedir que las heces se caiga.
El nodo crítico en la gestión de proyectos es la interfaz de línea de director del proyecto. En esta interfaz, los
administradores de proyectos y de línea deben ver como iguales y estar dispuestos a compartir la autoridad, responsabilidad y
rendición de cuentas. En las empresas de manera excelente gestionados, los administradores de proyectos no negocian por
los recursos, sino que simplemente piden el compromiso del gerente de línea para ejecutar su parte del trabajo en el tiempo,
costo y rendimiento. Por lo tanto, en las empresas excelentes, no debería importar quién es el gerente de línea asigna siempre
y cuando el gerente de línea a la altura de sus compromisos.
Desde el proyecto y los gerentes de línea son “iguales” participación alta dirección es necesario proporcionar
asesoramiento y orientación al director del proyecto, así como para dar aliento a los gerentes de línea para mantener sus
promesas. Cuando los ejecutivos actúan en esta capacidad, asumen el papel de los patrocinadores del proyecto, como se
muestra en la Figura 1-4, 7 que también muestra que el patrocinio no siempre tiene por qué ser en los niveles ejecutivos. La
persona exacta designado como el promotor del proyecto se basa en el valor en dólares del proyecto, la prioridad del
proyecto, y quién es el cliente.
7. Sección 10.1 describe el papel del patrocinador del proyecto en más profundidad.
El director de proyecto como Agente de Planificación 19
El objetivo último del patrocinador del proyecto es proporcionar detrás de las escenas de asistencia al personal para proyectos
tanto “interna” a la empresa, así como al proyecto “externo”, como se muestra en la Figura 1-4. Proyectos todavía puede tener éxito sin
el compromiso y el apoyo, siempre y cuando todos los flujos de trabajo sin problemas. Pero en tiempos de crisis, que tiene un “hermano
mayor” disponible como una posible caja de resonancia seguramente ayudará.
Cuando se requiere un ejecutivo para que actúe como promotor del proyecto, a continuación, el ejecutivo tiene la responsabilidad
de tomar decisiones eficaces y oportunas de proyectos. Para lograr esto, el ejecutivo necesita datos oportunos, precisos y completos
para este tipo de decisiones. Mantener informada a la dirección sirve para este propósito, mientras que la práctica
todo-demasiado-común de “obstruccionismo” evita que un ejecutivo de la toma de decisiones del proyecto eficaces.
No es necesario para el patrocinio de proyectos de permanecer exclusivamente en los niveles ejecutivos. Dado que las
empresas maduran en su comprensión y puesta en práctica de la gestión de proyectos, el patrocinio del proyecto puede ser
empujado hacia abajo a la gestión de nivel medio. Comité de patrocinio también es posible.
1.9 DIRECTOR DE PROYECTO como el agente PLANIFICACIÓN
PMBOK ® Guía, 4ª Edición La principal responsabilidad del director del proyecto es la planificación. Si el proyecto
la planificación se lleva a cabo correctamente, entonces es concebible que el proyecto hombre-
Capítulo 9 Proyecto de Gestión de
Ager trabajará a sí mismo fuera de un trabajo debido a que el proyecto puede funcionar por sí mismo. Esto rara vez
Recursos Humanos
ocurre, sin embargo. Pocos proyectos nunca se completan sin alguna
conflicto o compensaciones para el director del proyecto para resolver.
En la mayoría de los casos, el director del proyecto proporciona definiciones generales o resumen del trabajo que hay que realizar,
pero los gerentes de línea (los verdaderos expertos) hacer la planificación detallada. A pesar de que los administradores de proyectos no
pueden controlar o asignar recursos en línea, deben asegurarse de que los recursos son adecuados y programado para satisfacer las
necesidades del proyecto, y no viceversa. Como el arquitecto del plan del proyecto, el director del proyecto debe proporcionar:
● definiciones de tareas completas

● definiciones necesidades de recursos (posiblemente niveles de habilidad)
● Principales hitos de horario

● Definición de los requisitos de calidad y de fiabilidad-producto final
● La base para la medición del desempeño
Estos factores, si se ha establecido correctamente, dan lugar a:
● La garantía de que las unidades funcionales comprenderán sus responsabilidades totales hacia el logro de necesidades del
proyecto.
● La garantía de que los problemas derivados de la programación y asignación de recursos críticos se conocen
de antemano.
● La identificación temprana de los problemas que pueden poner en riesgo la finalización exitosa del proyecto, de modo que la
acción correctiva eficaz y replanificación se pueden tomar para prevenir o resolver los problemas.
20 VISIÓN GENERAL
Los gerentes de proyecto son responsables de la administración del proyecto y, por lo tanto, deben tener el derecho a
establecer sus propias políticas, procedimientos, reglas, pautas y directivas sobre proporcionado estas políticas, directrices, etc., se
ajustan a la política general de la empresa. Las empresas con estructuras de gestión de proyectos maduros suelen tener directrices
de la empresa en vez sueltos, por lo que los administradores de proyectos tienen un cierto grado de flexibilidad a la hora de controlar
sus proyectos. Sin embargo, los administradores de proyectos no pueden hacer promesas a un empleado funcional con respecto a:
● Promoción
● Grado
● Salario
● Prima
● A través del tiempo
● Responsabilidad
● asignaciones de trabajo futuras
Estos siete artículos pueden ser administrados únicamente por los gerentes de línea, pero el director del proyecto pueden tener
participación indirecta de decirle al gerente de línea lo bien que un empleado está haciendo (y ponerlo por escrito), solicitando tiempo
extra debido a que el presupuesto del proyecto lo permite, y la oferta personas la oportunidad de realizar un trabajo por encima de su
nivel de pago actual. Sin embargo, este tipo de trabajo por encima de nivel de pago puede causar dolores de cabeza severos de
gestión si no se coordina con el gerente de línea, ya que el individuo se puede esperar una recompensa inmediata si se realiza bien.
El establecimiento de requisitos administrativos del proyecto es parte de la planificación del proyecto. Los ejecutivos deben trabajar con
cualquiera de los responsables del proyecto al inicio del proyecto o puedan constituir un medio más tarde. proyecto de planificación insuficiente
administrativa puede crear una situación que requiere:
● Una revisión continua y / o el establecimiento de políticas de proyectos de empresa y / o, procedimientos y

directivas
● Un cambio continuo en la responsabilidad de la organización y la posible reestructuración innecesaria
● Una necesidad de personal para adquirir nuevos conocimientos y habilidades
Si estas situaciones se producen simultáneamente en varios proyectos, no puede haber confusión en toda la
organización.
1.10 CAMPEONES DEL PROYECTO
Corporaciones alientan a los empleados a pensar en nuevas ideas que, de ser aprobado por la corporación, generarán
beneficios monetarios y no monetarios para el generador de ideas. Un tal recompensa es nombrar al individuo el “promotor
del proyecto.” Por desgracia, el promotor del proyecto a menudo se convierte en el director del proyecto, y, aunque la idea
era técnicamente sólida, el proyecto fracasa.
La desventaja de Gestión de Proyectos 21
TABLA 1-3. GERENTES DE PROYECTO CONTRA PROYECTO DE CAMPEONES
Los gestores de proyectos Campeones del proyecto
• Prefieren trabajar en grupos • Prefiero trabajar de forma individual

• Comprometidos con su técnica y de gestión • Comprometida con la tecnología
responsabilidades
• Comprometida con la corporación • Comprometida con la profesión
• Tratar de lograr el objetivo • Tratar de superar el objetivo
• Están dispuestos a asumir riesgos • No están dispuestos a asumir riesgos; tratar de probar todo
• Buscar lo que es posible • Buscar la perfección
• Pensar en términos de plazos cortos • Pensar en términos de períodos de tiempo largos
• Gestionar personas • Gestionar las cosas
• Se han comprometido a perseguir y los valores materiales • Se han comprometido a perseguir y los valores intelectuales
La Tabla 1-3 proporciona una comparación entre los directores de proyectos y campeones del proyecto. Esto demuestra que
los promotores del proyecto pueden llegar a ser tan atado a la parte técnica del proyecto, que se convierten en negligentes en sus
responsabilidades administrativas. Tal vez el promotor del proyecto podría funcionar mejor como ingeniero de proyectos en lugar de
director del proyecto.
Esta comparación no significa que con orientación técnica del proyecto gerentes de campeones fallarán. Más
bien, implica que la selección del director del proyecto “adecuado” debe basarse en todos facetas del proyecto.
1.11 La desventaja en gestión de proyectos
La gestión del proyecto se reconoce a menudo sólo como una posición de alto asalariados, muy difícil por lo que el director
del proyecto recibe una excelente formación en la dirección general.
Para los proyectos que se realizan para fuentes externas, el director del proyecto se considera como primera
comenzando con una olla de oro y luego como tener que gestionar el proyecto para que se harán suficientes beneficios para
los accionistas. Si el director del proyecto se realiza bien, el proyecto tendrá éxito. Sin embargo, el coste personal puede ser
alta para el director del proyecto.
Existen riesgos graves que no siempre son evidentes. Algunas posiciones de gestión de proyectos pueden requerir una
semana laboral de sesenta horas y extenso tiempo fuera de casa. Cuando un jefe de proyecto comienza a caer en el amor
más con el trabajo que con su familia, el resultado suele ser la falta de amigos, una mala vida en el hogar, y posiblemente el
divorcio. Durante el nacimiento de los programas de misiles y el espacio, las empresas estiman que la tasa de divorcio entre
los gestores de proyectos e ingenieros de proyecto fue probablemente el doble de la media nacional. Aceptar una asignación
de dirección de proyectos no siempre es compatible con la crianza de una familia joven. Características del jefe de proyecto
adicto al trabajo incluyen:
● Todos los viernes que cree que sólo hay dos más días de trabajo hasta el lunes.
● A las 5:00 PM que considera el día de trabajo sólo la mitad.
● No tiene tiempo para descansar o relajarse.
● Él siempre se lleva a casa el trabajo de la oficina.

● Toma trabajar con él en las vacaciones.
22 VISIÓN GENERAL
1.12 PROYECTO impulsada FRENTE A ORGANIZACIONES NO PROYECTO

IMPULSADO
En el nivel micro, prácticamente todas las organizaciones son o bien al marketing, ingeniería-, o la
fabricación de motor. Pero en el nivel macro, las organizaciones son bien proyecto- o conducido fuera del
2.4.2 Sistemas de organización
2,2 Project-base y no basado proyecto. el PMBOK ® Guía utiliza los términos
en Proyecto proyecto basado y No basado en proyectos, mientras que en este texto los términos
Proyecto impulsado y impulsado no-proyecto o operacional impulsado son usados. en un
organización y no a proyectos, como la construcción o el sector aeroespacial, todo el trabajo se caracteriza por medio de proyectos, con
cada proyecto como un centro de costos independiente con su propio estado de ganancias y pérdidas. El beneficio total de la corporación
es simplemente la suma de las ganancias en todos los proyectos. En una organización impulsada por el proyecto, todo gira en torno a los
proyectos.
En la organización impulsada no-proyecto, tales como la fabricación de baja tecnología, de pérdidas y ganancias se miden en
líneas verticales o funcionales. En este tipo de organización, existen proyectos exclusivamente para apoyar las líneas de productos o
líneas funcionales. recursos se asignan prioridad a las actividades de la línea funcionales que producen ingresos en lugar de los
proyectos.
La gestión de proyectos en una organización impulsada no-proyecto es generalmente más difícil por estas razones:
● Los proyectos pueden ser pocos y distantes entre sí.
● No todos los proyectos tienen los mismos requisitos de gestión de proyectos, y por lo tanto no pueden ser
gestionados de forma idéntica. Esta dificultad resulta de la mala comprensión de la gestión de proyectos y la
renuencia de las empresas a invertir en la formación adecuada.
● Los ejecutivos no tienen tiempo suficiente para gestionar proyectos en sí, sin embargo, se niegan a delegar
autoridad.
● Los proyectos tienden a ser retrasado debido a las aprobaciones más a menudo siguen la jerarquía de mando vertical. Como resultado, el
trabajo del proyecto se queda demasiado tiempo en departamentos funcionales.
● Debido a que el personal del proyecto es sobre una base “local”, sólo una parte de la organización comprende la
gestión de proyectos y ve el sistema en acción.
● Hay una fuerte dependencia de los subcontratistas y agencias externas de experiencia en gestión de
proyectos.
organizaciones no basadas en proyectos, también pueden tener un flujo constante de proyectos, los cuales generalmente están
diseñados para mejorar las operaciones de fabricación. Algunos proyectos pueden ser solicitadas por el cliente, tales como:
● La introducción de los conceptos estadísticos de dimensionamiento para mejorar el control de procesos

● La introducción de cambios en el proceso para mejorar el producto final
● La introducción de los conceptos de cambio de proceso para mejorar la fiabilidad del producto
Si estos cambios no se identifican como proyectos específicos, el resultado puede ser:
● áreas de responsabilidad mal definidos dentro de la organización

● Las malas comunicaciones, tanto internas como externas a la organización
Proyecto impulsado por contra-Organizaciones no accionada proyecto 23
DELEGACIÓN
DE
AUTORIDAD
A Project
Manager
la intromisión
EJECUTIVO
Falta de comprensión de COMO PROYECTO

GESTIÓN debería funcionar
Falta de formación en Comunicaciones / habilidades interpersonales
Muchos de los problemas de superficie mucho más adelante en el proyecto y el

resultado en un costo mucho más alto para correcto, así como el riesgo del proyecto
AUMENTO
FIGURA 1-5. El síndrome de punta-de-la-iceberg de aplicación de la matriz.
INFLUENCIA DE PRODUCTOS EN LA
TOMA DE DECISIONES
influencia
relativa
INFLUENCIA DE FUNCIONAMIENTO EN LA INFLUENCIA DUAL

TOMA DE DECISIONES
ORGANIZACION MATRIZ ORGANIZACIÓN DEL

FUNCIONAL PRODUCTO
NO Proyecto- PROJECTDRIVEN NO Proyecto-
IMPULSADO IMPULSADO
INFORMAL FORMAL INFORMAL
PM PM PM
FIGURA 1-6. De toma de decisiones influencia.

24 VISIÓN GENERAL
● aplicación lenta
● A falta de un sistema de costos de seguimiento para la implementación
● Mal definido criterios de rendimiento
La Figura 1-5 muestra el síndrome de punta-de-la-iceberg, que puede ocurrir en todos los tipos de organizaciones, pero es más
común en las organizaciones impulsado no proyecto. En la superficie, todo lo que vemos es una falta de autoridad para el director del
proyecto. Pero debajo de la superficie que vemos las causas; no hay intromisión excesiva debido a la falta de comprensión de la
gestión de proyectos, los cuales, a su vez, el resultado de la incapacidad de reconocer la necesidad de una formación adecuada.
En las secciones anteriores hemos dicho que la gestión de proyectos podría ser manejado ya sea en un formal o de manera
informal. Como puede verse en la Figura 1-6, la gestión del proyecto más informal, a menudo aparece en las organizaciones
conducido fuera del proyecto. Es dudoso que la gestión del proyecto informal funcionaría en una organización impulsada por proyecto
en el que el director del proyecto tiene la responsabilidad de ganancias y pérdidas.
1,13 comercialización en la organización del

proyecto-DRIVEN
PMBOK ® Guía, 4ª Edición Conseguir nuevos proyectos es el elemento vital de cualquier negocio orientado a los proyectos. los
prácticas de la empresa orientada a los proyectos son, sin embargo, sustancialmente dife-
1.4.3 Proyectos y Planificación
Estratégica
rentes de las empresas tradicionales de productos y requieren esfuerzos de equipo altamente especializado y
disciplinados entre el personal de marketing, técnicos y operativos, además de la participación significativa de
clientes. Los proyectos son diferentes de
productos en muchos aspectos, especialmente la comercialización. proyectos de marketing requiere la capacidad para identificar,
perseguir y capturar oportunidades de negocio uno-de-uno-bueno, y se caracteriza por:
● Un esfuerzo sistemático. Un enfoque sistemático se requiere generalmente para desarrollar un nuevo programa
de plomo en un contrato real. El esfuerzo de adquisición de proyectos es a menudo muy integrada con los
programas en curso y consiste en el personal clave tanto del cliente potencial y la organización ejecutante.
● Diseño personalizado. Mientras que las empresas tradicionales proporcionan productos y servicios estándar para una variedad de
aplicaciones y clientes, los proyectos son elementos de diseño personalizado para adaptarse a los requisitos específicos de una
comunidad de un solo cliente.
● ciclo de vida del proyecto. las empresas orientadas a los proyectos-tienen un comienzo y final bien definido y no se
perpetúa a sí misma. El negocio debe ser generada en base a proyectos-byproject en lugar de mediante la creación de
demanda de un producto o servicio estándar.
● fase de comercialización. A menudo existen largos plazos entre la definición del producto, inicio y finalización de las
fases de un proyecto.
● Riesgos. Hay riesgos, especialmente en la investigación, diseño y producción de programas. El director del programa
no sólo tiene que integrar las tareas multidisciplinares y elementos del proyecto dentro de las limitaciones
presupuestarias y de programación, pero también tiene que
Comercialización en la organización del proyecto-Driven 25
gestionar los inventos y la tecnología mientras se trabaja con una variedad de divas de orientación técnica.
● La capacidad técnica para llevar a cabo. habilidad técnica es fundamental para el éxito de la búsqueda y adquisición
de un nuevo proyecto.
A pesar de los riesgos y problemas, los beneficios de los proyectos son por lo general muy baja en comparación con las prácticas de
negocio comercial. Uno puede preguntarse por qué las empresas persiguen las empresas de proyectos. Claramente, hay muchas razones por
las cuales los proyectos son un buen negocio:
● A pesar de los beneficios inmediatos (como porcentaje de ventas) son generalmente pequeñas, el retorno de la inversión
de capital es a menudo muy atractivo. prácticas de pago de progreso mantienen inventarios y cuentas por cobrar a un
mínimo y permiten a las empresas para realizar proyectos muchas veces más grande en el valor de los activos de la
empresa total.
● Una vez que el contrato ha sido asegurado y se gestiona adecuadamente, el proyecto puede ser de
relativamente bajo riesgo financiero de la compañía. La empresa cuenta con poco gasto adicional de venta y
tiene un mercado predecible a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
● negocio del proyecto debe ser vista desde una perspectiva más amplia que la motivación para los beneficios inmediatos.
Proyectos proporcionan una oportunidad para desarrollar las capacidades técnicas de la empresa y construir una base de
experiencia para el futuro crecimiento del negocio.

● Ganar un proyecto grande a menudo proporciona atractivo potencial de crecimiento, tales como (1) el crecimiento con el
proyecto a través de adiciones y cambios; (2) seguimiento en el trabajo; (3) piezas de repuesto, mantenimiento y
formación; y (4) ser capaz de competir eficazmente en la próxima fase del proyecto, tales como la promoción de un
programa de estudios en un contrato de desarrollo y finalmente un contrato de producción.
Los clientes vienen en diferentes formas y tamaños. Para las pequeñas y medianas empresas en particular, es un
desafío para competir por contratos de las grandes organizaciones industriales o gubernamentales. Aunque el contrato a una
empresa puede ser relativamente pequeño, a menudo se subcontrata a través de una organización más grande. La venta a un
cliente heterogéneo tal diversificada es un desafío de marketing que requiere un enfoque altamente sofisticado y disciplinado.
El primer paso en un nuevo esfuerzo de desarrollo de negocio es definir el mercado que debe perseguirse. El segmento de
mercado para una nueva oportunidad de programa es normalmente en un área de experiencia relevante pasado, la capacidad técnica y la
implicación del cliente. Los buenos vendedores en el negocio del programa tienen que pensar como los gerentes de línea de producto.
Tienen que entender todas las dimensiones de la empresa y ser capaz de definir y llevar a cabo los objetivos de mercado que sean
consistentes con las capacidades de sus organizaciones.
empresas de programas operan en un mercado guiada por las oportunidades. Es un error común, sin embargo, creer que estos
mercados son impredecibles y difícil de manejar. la planificación del mercado y la estrategia es importante. Nuevas oportunidades de
proyectos a desarrollar durante largos períodos de tiempo, a veces años para proyectos de mayor envergadura. Estos desarrollos
deben estar debidamente seguimiento y cultivadas para formar las bases para las acciones de gestión, tales como (1) las decisiones
de oferta, (2) Asignación de recursos, (3) de preparación técnica, y (4) de enlace al cliente eficaz. Esta estrategia de ganar nuevo
negocio está soportada por, los enfoques disciplinados sistemáticas, que se ilustran en la Figura 1-7.
26 VISIÓN GENERAL
PRELIMINAR. desarrollar las

identificar nuevas DESARROLLO
DECISIÓN DECISIÓN NEGOCIAR
OPORTUNIDAD DE NUEVA RFP PROPUESTA Y GANAR
BID BID CONTRATO
NEGOCIO OPORTUNIDAD PRECIOS
• BÚSQUEDA DE NUEVO
NEGOCIO • SIGNIFICATIVO del cliente • propuesta de • POSTAL DE PLANIFICACIÓN
Contacto planificación PRESENTACIÓN
• Analizar y evaluar
• OBTENER y analizar las • Organización del equipo • COMENTARIOS ORALES, la
necesidades PROPUESTA investigación de hechos,
• SELECCIONAR
PREGUNTAS Y RESPUESTAS
• DESARROLLO DEL PROYECTO • Estrategia para el éxito
BASE
• dedicar recursos • ANÁLISIS RFP
• MÁRKETING
• ESTABLECER I + D
• CATEGÓRICO
PROGRAMAS • NEGOCIACIONES
CONTORNO
• CONSTRUIR imagen
• TEXTO Y ART
favorable
GENERATION
• ESTABLECER organización del
• La estimación de costos y
proyecto
precios
• COMENTARIOS
• PUBLICACIÓN
PROPUESTA
• PRECIOS
FIGURA 1-7. Las fases de ganar nuevos contratos en empresas orientadas a proyectos.
1.14 clasificación de los proyectos
Los principios de gestión de proyectos se pueden aplicar a cualquier tipo de proyecto y para cualquier industria. Sin
embargo, el grado de importancia relativa de estos principios puede variar de un proyecto a otro y de un sector a otro.
Tabla 1-4 muestra una breve comparación de ciertas industrias / proyectos.
Para aquellas industrias que son impulsados por el proyecto, tales como la industria aeroespacial y la construcción de grandes, el valor
de dólar alto de los proyectos exige un enfoque de gestión de proyectos mucho más riguroso. Para las industrias impulsado fuera del
proyecto-, los proyectos pueden ser gestionados de manera más informal que formal, especialmente si hay un beneficio inmediato está
involucrado. gestión de proyectos informal es similar a la gestión formal del proyecto, pero los requisitos administrativos se mantienen en un
mínimo.
TABLA 1-4. CLASIFICACIÓN DE LOS PROYECTOS / CARACTERÍSTICAS
Tipo de proyecto / Industria
En la casa de pequeña grandes obras de Aeroespacial

I+D construcción construcción MAL Ingenieria
Necesidad de habilidades interpersonales Bajos Bajo Alto Alto Alto Bajo

Importancia de baja organizacional Bajo Bajo Bajo Alto Bajo
estructura
dificultades de gestión Time Low Bajo Alto Alto Alto Bajo
Número de reuniones Excesivo Bajo Excesivo Excesivo Alto Medio
supervisor de Oriente del director del proyecto Parte superior Parte superior Parte superior Medio Medio
administración administración administración administración administración administración
Proyecto patrocinador presente Sí No Sí Sí No No
los niveles de conflicto Bajo Bajo Alto Alto Alto Bajo
nivel de control de costes Bajo Bajo Alto Alto Bajo Bajo
Nivel de planificación / programación de hitos Hitos plan detallado hitos plan detallado Hitos
solamente solamente solamente solamente
Ubicación del Gestor del proyecto 27
1,15 UBICACIÓN del director del proyecto
El éxito de la gestión de proyectos podría fácilmente dependerá de la ubicación del director del proyecto dentro de la
organización. Dos preguntas deben ser contestadas:
● Lo que debe ganar el sueldo del director del proyecto?

● A quien debe el informe del gestor de proyecto?
Figura 1-8 muestra una jerarquía de la organización típica (los números representan los grados de pago).
Idealmente, el director del proyecto debe estar al mismo nivel de pago como las personas con las que tiene que
negociar sobre una base diaria. Con este criterio, y suponiendo que las interfaces director del proyecto a nivel de jefe de
departamento, el director del proyecto debe ganar un salario entre los grados 20 y 25. Un gerente de proyecto ganando
sustancialmente más o menos dinero que el gerente de línea por lo general crear un conflicto. La mejor ubicación de
informes del director del proyecto (y tal vez su salario) depende en gran medida de si el
PMBOK ® Guía, 4ª Edición PRESIDENTE 60

2.4 Influencias de organización
VICEPRESIDENTE 50 PROYECTO IMPULSADO
DIRECTOR 40
DIVISIÓN 30
posición típica de un jefe

de proyecto
DEPARTAMENTO 20
NO PROYECTO IMPULSADO
SECCIÓN 10
OBRERO 1-9
FIGURA 1-8. jerarquía de la organización.

28 VISIÓN GENERAL
organización es impulsada proyecto- o no-proyecto, y si el director del proyecto es responsable de pérdidas y ganancias.
Los gerentes de proyecto pueden terminar la presentación de informes de alta y baja en una organización durante el ciclo de
vida del proyecto. Durante la fase de planificación del proyecto, el director del proyecto puede informar de alta, mientras que durante
la ejecución, se puede informar de baja. Del mismo modo, el posicionamiento del director del proyecto puede ser dependiente sobre
el riesgo de proyecto, el tamaño del proyecto, o el cliente.
Por último, cabe señalar que, aunque el director del proyecto informa baja, que todavía debe tener derecho a interactuar
con los principales ejecutivos durante la planificación del proyecto, aunque puede haber dos o más niveles de información
entre el administrador y los ejecutivos del proyecto. En el extremo opuesto del espectro, el director del proyecto debe tener el
derecho de ir directamente a las profundidades de la organización en lugar de tener que seguir la cadena de mando hacia
abajo, especialmente durante la planificación. Como ejemplo, véase la figura 1-9. El director del proyecto tenía dos semanas
para planificar y el precio de un pequeño proyecto. La mayor parte del trabajo que ha de realizarse dentro de una sección. El
director del proyecto se le dijo que todas las solicitudes de trabajo, incluso la estimación, tuvieron que seguir la cadena de
mando del ejecutivo a través del supervisor de la sección. En el momento en que la solicitud fue recibida por el supervisor de
la sección, doce de los catorce días se habían ido, y sólo una estimación del orden de magnitud era posible. La lección que
aprender aquí es:
La cadena de mando se debe utilizar para la aprobación de proyectos, no planificar ellos.
Obligando al gestor de proyecto para utilizar la cadena de mando (en cualquier dirección) para la planificación del proyecto puede dar lugar a una
gran cantidad de tiempo improductivo y costos de tiempo de inactividad.
INGENIERÍA DE
VICEPRESIDENTE
GERENTE DE
DIVISION
GERENTE DE
GERENTE DE
PROYECTO
DEPARTAMENTO
SUPERVISOR
SECCIÓN
Figura 1-9. La jerarquía de la organización: la planificación y / o aprobación?

Diferentes puntos de vista de Gestión de Proyectos 29
1.16 diferentes puntos de vista en gestión de proyectos
Muchas empresas, especialmente las que tienen las organizaciones basadas en proyectos, tienen diferentes puntos de vista de la gestión
de proyectos. Algunas personas ven la gestión de proyectos como un excelente medio para el logro de objetivos, mientras que otros lo
ven como una amenaza. En las organizaciones basadas en proyectos, hay tres carreras que conducen a la dirección ejecutiva:
● A través de la gestión de proyectos

● A través de la ingeniería del proyecto
● A través de la gestión de la línea
En las organizaciones basadas en proyectos, la posición de la vía rápida está en la gestión de proyectos, mientras que en una
organización impulsada no-proyecto, sería la gestión de la línea. A pesar de que los gerentes de línea apoyan el enfoque de gestión
de proyectos, que resienten el director del proyecto debido a sus promociones y la visibilidad de nivel superior. En una empresa de
construcción, un jefe de departamento se le dijo que no tenía ninguna posibilidad de ascenso por encima de su posición actual jefe
de servicio a menos que él entró en la gestión de proyectos o de ingeniería de proyectos donde podría llegar a conocer el
funcionamiento de toda la empresa. Una segunda empresa de construcción requiere que las personas que aspiran a convertirse en
un gerente de departamento primero pasar un “período de servicio” como asistente del gerente de proyecto o ingeniero de
proyectos.
Los ejecutivos pueden no les gusta los directores de proyectos debido a que más autoridad y control deben ser objeto de delegación. Sin
embargo, una vez que los ejecutivos se dan cuenta de que es una buena práctica empresarial, es importante, como se muestra en la siguiente
carta 8:
Con el fin de detectar y reaccionar con rapidez y para asegurar una rápida toma de decisiones, líneas de comunicación debe
ser la más corta posible entre todos los niveles de la organización. Las personas con más conocimiento deben estar
disponibles en la fuente del problema, y deben tener autoridad para la toma de decisiones y la responsabilidad. datos
significativos deben estar disponibles en el momento oportuno y de la organización deben ser estructurados para lograr este
entorno.
En la industria aeroespacial, es una seria debilidad que estar atado a los gráficos fijos organización, planes y
procedimientos. En cuanto a la organización, nos casamos con éxito el concepto de proyecto de gestión con un
concepto de función central. Lo que ocurrió es una organización dentro de una organización y un ramrod a los
problemas del día a día; la otra para proporcionar apoyo a los proyectos actuales y de prever los requisitos para los
proyectos futuros.
El sistema de proyectos es esencial para conseguir trabajos complicados hecho bien ya tiempo, pero sólo resuelve
parte del problema de gestión. Cuando usted tiene su nariz a la muela de proyectos, que a menudo no están en
condiciones de ver mucho más allá de ese proyecto. Aquí es donde la organización funcional viene en el centro. Mi
experiencia ha sido que necesita esta organización central para darle profundidad, flexibilidad, y la perspectiva. En
conjunto, las dos partes le permiten ver tanto el bosque y los árboles.
Iniciativa es esencial en todos los niveles de la organización. Tratamos de presionar el nivel de decisión al peldaño
más bajo posible de la escala de gestión. Este tipo de toma de decisiones proporciona motivación y permite el
reconocimiento para el individuo y el grupo en todos los niveles. Estimula la acción y razas dedicación.
8. Carta de J. Donald Rath, vicepresidente de Martin-Marietta Corporation, División de Denver, a JE Webb, de la NASA, 18 de Octubre.,
1963
30 VISIÓN GENERAL
Con este tipo de estímulo, la organización puede convertirse en una cosa sensible a los problemas en vivo y capaz de moverse
sobre ellos con mucha más velocidad y la comprensión de lo que se espera normalmente en una operación grande. De esta
manera, podemos reagrupar o reorganizar fácilmente como dictan las situaciones y podemos centrarnos rápidamente en una
“crisis”. En esta industria una empresa siempre debe ser capaz de reorientarse para cumplir nuevos objetivos. En una organización
más formal, la línea de edad, reorientación frecuente suele ir acompañado de un cambio correspondiente de las actividades de las
personas, podría ser más molesto. Sin embargo, en la industria aeroespacial, debemos estar preparados para el cambio. Toda la
imagen es uno de los cambios.
1,17 ingeniería concurrente: un enfoque de gestión PROYECTO
En la última década, las organizaciones se han vuelto más conscientes del hecho de que el arma más formidable de los Estados Unidos
es su capacidad de fabricación, y sin embargo cada vez más trabajo parece estar de partir hacia el sudeste de Asia y el Lejano Oriente.
Si Estados Unidos y otros países han de seguir siendo competitivos, a continuación, la supervivencia puede depender de la fabricación
de un producto de calidad y una rápida introducción en el mercado. Hoy en día, las empresas están bajo una tremenda presión para
introducir rápidamente nuevos productos debido a los ciclos de vida de los productos son cada vez más cortos. Como resultado, las
organizaciones ya no pueden permitirse el lujo de realizar el trabajo en serie.
ingeniería concurrente o simultánea es un intento de lograr el trabajo en paralelo en lugar de en serie. Esto
requiere que el marketing, I + D, ingeniería y producción están involucrados activamente en las fases tempranas del
proyecto y hacer planes incluso antes del diseño de producto ha sido finalizado. Este concepto de la ingeniería actual
acelerará el desarrollo de productos, pero viene con riesgos graves y potencialmente costosos, siendo el más grande
el costo de reproceso.
Casi todo el mundo está de acuerdo en que la mejor manera de reducir o minimizar los riesgos es que la organización a planificar
mejor. Desde la gestión de proyectos es una de las mejores metodologías para fomentar una mejor planificación, no es de extrañar que más
organizaciones están aceptando la gestión de proyectos como una forma de vida.
1.18 CONSEJOS estudiar para el PMI ® PROYECTO

EXAMEN gestión de la certificación
Esta sección se aplica como una revisión de los principios o para apoyar la comprensión de las áreas de
conocimiento y grupos de dominio en el PMBOK ® Guía. En este capítulo se aborda algunas material del PMBOK ® Guía
áreas de conocimiento:
● Manejo de integración
● Gestión del alcance
● Administración de recursos humanos
La comprensión de los siguientes principios es beneficioso si el lector está usando este libro de texto junto con el
PMBOK ® Guía para estudiar para el PMP ® Examen de Certificación:
Consejos para estudiar el PMI ® Proyecto examen de certificación de gestión 31
● Definición de un proyecto
● Definición de la triple restricción
● Definición de la ejecución exitosa de un proyecto
● Beneficios del uso de la gestión de proyectos
● Responsabilidad del director del proyecto en el trato con los interesados y cómo las partes interesadas pueden
afectar el resultado del proyecto
● La responsabilidad del director del proyecto en entregables de reuniones
● El hecho de que el director del proyecto es responsable en última instancia para el éxito del proyecto
● Responsabilidades del gerente de línea durante la dotación de personal de gestión de proyectos y la ejecución
● Papel del patrocinador ejecutivo y campeón

● Diferencia entre una organización impulsada fuera del proyecto y no a proyectos y
Asegúrese de revisar las secciones pertinentes del PMBOK ® Guía y el glosario de términos al final del
PMBOK ® Guía.
Algunas de las preguntas de opción múltiple se proporcionan en esta sección como una revisión del material. Hay otras
fuentes para preguntas de revisión práctica que son específicos para el PMP ®
Examen, a saber:
● Proyecto de Gestión de IQ ® del Instituto Internacional para el Aprendizaje (iil.com)

● PMP ® Prueba de práctica del examen y guía de estudio, por J. LeRoy Ward, PMP, editor
● PMP ® Exam Prep, por Rita Mulcahy
● Q & A para el PMBOK ® Guía, Instituto de manejo proyectos
Las preguntas más práctica revisados, mejor preparado el lector será para el PMP ®
Examen de certificación.
En el Apéndice C, hay una serie de estudios de caso mini-llamada Dorale los productos que revisa algunos de los
conceptos. Los minicasos se pueden utilizar ya sea como una introducción al capítulo o como una revisión del material
capítulo. Estos estudios mini-casos se colocaron en el Apéndice C, ya que pueden ser utilizados para varios capítulos en
el texto. Para este capítulo, los siguientes son aplicables:
● Dorale productos (A) [Integración y Gestión del Alcance]

● Dorale productos (B) [Integración y Gestión del Alcance]
Las respuestas a las minicasos Dorale productos aparecen en el Apéndice D.

Las siguientes preguntas de opción múltiple serán útiles en la revisión de los principios anteriores:
1. Las limitaciones de triples en un proyecto son:

A. El tiempo, el coste y la rentabilidad
B. Recursos necesarios, la participación de patrocinio y financiación
C. tiempo, costo, y la calidad y / o el alcance
D. Las fechas del calendario, las instalaciones disponibles, y la financiación
32 VISIÓN GENERAL
2. ¿Cuál de los siguientes no es parte de la definición de un proyecto?

A. Las actividades repetitivas
B. Limitaciones
C. Consumo de recursos
D. A bien definido objetivo
3. ¿Cuál de los siguientes no es generalmente parte de los criterios para el éxito del proyecto?
A. La satisfacción del cliente
B. Aceptación del cliente
C. Reunión al menos 75 por ciento de los requisitos de la especificación.
D. Reunión con los requisitos de triple restricción
4. Cuál de las siguientes no es generalmente un beneficio logrado el uso de la gestión de proyectos?

A. La flexibilidad en la fecha de finalización del proyecto
B. Mejora de la gestión de riesgos

C. Mejora de la estimación
D. Seguimiento de los proyectos
5. La persona responsable de asignar los recursos a un proyecto es lo más a menudo:

A. El director del proyecto
B. El Departamento de Recursos Humanos
C. El gerente de línea
D. El patrocinador ejecutivo
6. Los conflictos entre los gestores del proyecto y la línea más a menudo se resuelven por:
A. El director del proyecto adjunto de conflictos
B. El promotor del proyecto
C. El Comité de Dirección Ejecutiva
D. El departamento de Recursos Humanos
7. Su empresa hace sólo proyectos. Si los proyectos realizados por su empresa son de cliente central
existe tomers externo a la empresa y un criterio de beneficio en el proyecto, a continuación, su organización es más probable:
A. Proyecto-conducido
B. impulsado para no-proyecto
C. Un híbrido
D. Todas las anteriores son posibles en base al tamaño del margen de beneficio.
RESPUESTAS
1. do
2. UNA
3. do
4. UNA
5. do
6. segundo
7. UNA
Problemas 33
PROBLEMAS
1-1 En el entorno del proyecto, las relaciones de causa y efecto son casi siempre evidente. Una buena gestión de
proyecto examinará el efecto con el fin de entender mejor la causa y, posiblemente, evitar que ocurra de nuevo. A
continuación se presentan las causas y efectos. Para cada uno de los efectos, seleccione la posible causa o causas que
pueden haber existido para crear esta situación:
efectos
1. tardía finalización de las actividades

2. Los sobrecostos
3. rendimiento subestándar
4. La alta rotación de personal del proyecto
5. La alta rotación de personal funcional

6. Dos departamentos funcionales que realizan las mismas actividades en un proyecto
causas
a. La alta dirección no reconocer esta actividad como un proyecto
segundo. Demasiados proyectos en marcha a la vez
do. Lista compromisos imposibles
re. Sin entrada funcional en la fase de planificación
mi. No hay una persona responsable de la totalidad del proyecto
F. El mal control de los cambios de diseño
sol. El mal control de los cambios de los clientes
h. Mala comprensión del trabajo del administrador de proyectos

yo. persona equivocada asignado como jefe de proyecto
j. Sin planificación y control integrado
k. recursos de la empresa se sobreasignadas
l. una planificación poco realista y programación
metro. Sin la capacidad de contabilidad de costes del proyecto
norte. prioridades de los proyectos en conflicto
o. oficina mal organizada proyecto

(Este problema ha sido adaptado de Russell D. Archibald, La gestión de alta tecnología Programas y Proyectos, Nueva
York: John Wiley, 1976, p. 10.)
1-2 Debido a la individualidad de las personas, siempre existen diferentes puntos de vista de lo que la gerencia se trata. A
continuación se presentan listas de posibles perspectivas y un grupo selecto de miembros de la organización. Para cada individuo
seleccionar las posibles formas en que este individuo podría ver la gestión de proyectos:
Las personas
1. Alto nivel gerente

2. gestor de proyecto
3. gerente funcional
4. miembro del equipo de proyecto
5. El científico y consultor
perspectivas
a. Una amenaza a la autoridad establecida
segundo. Una fuente para futuros directores generales
do. A causa del cambio no deseado en los procedimientos en curso

34 VISIÓN GENERAL
re. Un medio para un fin

mi. Un mercado significativo para sus servicios
F. Un lugar para construir un imperio
sol. Un mal necesario para el manejo tradicional
h. Una oportunidad para el crecimiento y el progreso
yo. Una mejor manera de motivar a la gente hacia un objetivo
j. Una fuente de frustración en la autoridad
k. Una manera de introducir cambios controlados
l. Un área de investigación
metro. Un vehículo para la introducción de la creatividad
norte. Un medio de la coordinación de las unidades funcionales
o. Un medio de profunda satisfacción

pag. Una Forma de Vida
1-3 Considere una organización que se compone de los administradores de nivel superior, gerentes medios y lowerlevel y
trabajadores. ¿Cuál de los grupos deben tener primero una visión de que una reestructuración de la organización hacia la dirección
del proyecto puede ser necesario?
1-4 ¿Cómo se puede defender la afirmación de que un jefe de proyecto debe ayudarse a sí mismo?
1-5 Se proyectará el trabajo de gestión en todas las empresas? Si no es así, identificar aquellas empresas en las que la gestión de
proyectos pueden no ser aplicables y defender sus respuestas.
1-6 En una organización del proyecto, ¿cree que puede haber un conflicto de opiniones sobre si los responsables del proyecto
o gerentes funcionales contribuyen a los beneficios?
1-7 ¿Qué atributos debe tener un jefe de proyecto? ¿Puede una persona ser entrenado para convertirse en un gerente de proyecto? Si
una empresa se cambia a lo largo de una estructura de gestión de proyectos, sería mejor para promover y capacitar desde dentro o
contratar desde el exterior?
1-8 ¿Cree que los gerentes funcionales serían buenos gestores de proyectos?
1-9 ¿Qué tipos de proyectos podrían ser más apropiados para la gestión funcional en lugar de la gestión de proyectos,
y viceversa?
1-10 ¿Cree que habría un cambio en el grado de importancia relativa de los siguientes términos en un entorno de
gestión de proyectos en oposición a un entorno de gestión tradicional?
a. Gestión del tiempo

segundo. comunicaciones
do. Motivación
1-11 gestión clásica a menudo se ha definido como un proceso en el que el director no tiene por qué realizar cosas por
sí mismo, pero logra objetivos a través de otros en una situación de grupo. ¿Esta definición también se aplica a la
gestión de proyectos?
1-12 ¿Cuál de las siguientes son características básicas de gestión de proyectos?
a. problema del cliente

segundo. identificación de la responsabilidad
do. enfoque de sistemas para la toma de decisiones

re. La adaptación a un entorno cambiante
Caso de estudio 35
mi. actividad multidisciplinaria en un período de duración limitado

F. las relaciones organizativas horizontales y verticales
1-13 Los gerentes de proyecto son generalmente dedicados y comprometidos con el proyecto. ¿Quién debe ser “mirando sobre el
hombro” del director del proyecto para asegurarse de que el trabajo y las solicitudes también están en el mejor interés de la
compañía? ¿Su respuesta depende de la prioridad del proyecto?
1-14 Se gestión de proyectos diseñado para transferir el poder de los gerentes de línea para el director del proyecto?
1-15 Explicar cómo los planes de carrera y crecimiento de la carrera pueden diferir entre las organizaciones basadas en proyectos basados en
proyectos y no gubernamentales. En cada organización, es la carrera más rápida en la gestión de proyectos, ingeniería de proyectos, o la gestión de
la línea?
1-16 Explicar cómo la siguiente declaración puede incidir en que está, en última instancia seleccionada como parte del equipo del proyecto:
“Llega un momento en el ciclo de vida de todos los proyectos en que hay que disparar a los ingenieros de diseño y comenzar la producción.”
1-17 ¿Cómo se maneja una situación en la que el director del proyecto se ha convertido en un generalista, pero todavía piensa que él es un
experto?
CASO DE ESTUDIO
Williams Company MAQUINA HERRAMIENTA
Hace 85 años, el Machine Tool Company Williams había proporcionado productos de calidad a sus clientes, convirtiéndose en la tercera
mayor empresa de máquinas herramienta basada en los Estados Unidos en 1990. La empresa fue altamente rentable y tenía una tasa de
rotación de personal muy baja. El pago y los beneficios fueron excelentes.
Entre 1980 y 1990, las ganancias de la compañía se dispararon a niveles récord. El éxito de la empresa se debió a una línea de productos
de la máquina de fabricación de herramientas estándar. Williams pasó la mayor parte de su tiempo y esfuerzo buscando maneras de mejorar su
línea de productos de pan con mantequilla en vez de para desarrollar nuevos productos. La línea de productos fue tan exitoso que las empresas
estaban dispuestos a modificar sus líneas de producción en torno a estas máquinas-herramienta en lugar de pedir Williams de grandes
modificaciones en las máquinas-herramienta.
En 1990, Williams Company era extremadamente complaciente, esperando que este éxito fenomenal con una línea de productos para
continuar durante 20 a 25 años más. La recesión de la década de 1990 la gestión obligado a realinear su forma de pensar. Los recortes en la
producción había disminuido la demanda de las máquinas herramientas estándar. Cada vez más clientes estaban pidiendo, ya sea para
introducir modificaciones importantes en las máquinas herramientas estándar o un diseño completamente nuevo producto.
El mercado fue cambiando y alta dirección reconoció que una nueva orientación estratégica era necesario. Sin
embargo, la gestión de nivel inferior y la fuerza de trabajo, especialmente de ingeniería, se resisten a un cambio fuerte. Los
empleados, muchos de ellos con más de 20 años de trabajo en Williams Company, se negaron a reconocer la necesidad
de este cambio en la creencia de que los días de gloria de antaño regresarían al final de la recesión.
36 VISIÓN GENERAL
En 1995, la recesión había terminado hacía al menos dos años sin embargo, Williams Company no tenía nuevas líneas de
productos. Los ingresos disminuyeron, las ventas para el producto estándar (con y sin modificaciones) estaban disminuyendo, y los
empleados todavía estaban resistiendo el cambio. Los despidos eran inminentes.
En 1996, la compañía fue vendida a Crock Ingeniería. Crock tenía una división de máquina-herramienta con experiencia
propia y entiende el negocio de máquinas herramienta. Williams Company se le permitió operar como una entidad separada
desde 1995 hasta 1996. En 1996, la tinta roja había aparecido en el balance Williams Company. Crock reemplazado todos los
altos directivos de Williams con su propio personal. Crock anunció entonces a todos los empleados que Williams podría
convertirse en un fabricante especializado de la máquina herramienta y que los “buenos tiempos” nunca regresaría. demanda de
los clientes para los productos de especialidad se había triplicado en sólo los últimos doce meses solamente. Crock dejó en claro
que los empleados que no apoyarían esta nueva dirección serían reemplazados.
La nueva administración superior en Williams Company reconoció que 85 años de gestión tradicional habían llegado a su
fin para una compañía ahora confiada a los productos de especialidad. La cultura de la empresa estaba a punto de cambiar,
encabezada por la gestión de proyectos, ingeniería concurrente, y la gestión de la calidad total.
El compromiso de la alta gerencia para la gestión de productos era evidente por el tiempo y el dinero gastado en la
educación de los empleados. Por desgracia, los experimentados veteranos de 20 años de plus todavía no apoyarían la nueva
cultura. Reconociendo los problemas, la gestión proporciona apoyo continuo y visible para la gestión de proyectos, además de
la contratación de un consultor de gestión de proyectos para trabajar con las personas. El consultor trabajó con Williams
1996-2001.
De 1996 a 2001, la División de Ingeniería de Williams de Crock experimentó pérdidas en 24 trimestres consecutivos. El
trimestre que terminó el 31 de marzo de 2002 fue el primer trimestre con ganancias en más de seis años. Gran parte del crédito fue
dado el rendimiento y la madurez del sistema de gestión de proyectos. En mayo de 2002, la División de Williams fue vendido. Más
del 80% de los empleados perdieron sus puestos de trabajo cuando la empresa se trasladó a más de 1.500 millas de distancia.
2 Crecimiento de Gestión de Proyectos:
Conceptos y definiciones
Caso Estudios Relacionados (de PMBOK ® Guía,

Ejercicios Libro de trabajo relacionados (de Kerzner / Proyecto 4ª Edición,
Kerzner / Estudios de casos de de Gestión de Libro de Trabajo y PMP ® / CAPM ® Guía de Sección de Referencia para
el PMP ®
proyectos de gestión, estudio para el examen, 10ª Edición)
3ª Edición) Examen de certificación
• Goshe Corporación • Examen de opción múltiple • Manejo de

integración
• Gestión de Proyectos SIG en el
First National Bank • Gestión del Alcance
• Grupo de Investigación de Córdoba
• Cortez Plásticos
• LP Manning Corporación
• proyecto petardo
• Apache Metales, Inc.
• Manufactura Especialidad Haller
2.0 INTRODUCCIÓN
PMBOK ® Guía, 4ª Edición El crecimiento y la aceptación de la gestión de proyectos ha cambiado signifi-

cativamente en los últimos cuarenta años, y se espera que estos cambios para continuar
Capítulo 4 Gestión de la Integración
hasta bien entrado el siglo XXI, especialmente en el área de la multinacional
gestión de proyectos. Es interesante seguir la evolución y el crecimiento de la gestión del proyecto desde los primeros días de la administración de
sistemas a lo que algunos llaman “la gestión de proyectos moderna.”
37
38 GESTIÓN DE CRECIMIENTO DEL PROYECTO: Conceptos y definiciones
El crecimiento de la gestión de proyectos puede ser rastreado a través de temas tales como los roles y responsabilidades, estructuras
organizativas, la delegación de autoridad y toma de decisiones, y la rentabilidad especialmente corporativa. Hace veinte años, las empresas tenían la
opción de si acepta o no el enfoque de gestión de proyectos. Hoy en día, algunas empresas tontamente pensar que todavía tienen la opción. Nada mas
lejos de la verdad. La supervivencia de la empresa puede descansar muy bien de qué tan bien la gestión del proyecto se implementa, y con qué
rapidez.
2.1 GESTIÓN DE SISTEMAS GENERALES
Organización y gestión de teoría filosofías han sufrido un cambio espectacular en los últimos años con la aparición del
enfoque de gestión de proyectos para la gestión. Debido a que la gestión de proyectos es una consecuencia de la gestión
de sistemas, es lógico que se describen los principios básicos de la teoría general de sistemas. En pocas palabras, la
teoría general de sistemas puede ser clasificado como un enfoque de gestión que trata de integrar y unificar la información
científica a través de muchos campos del saber. La teoría de sistemas intenta resolver problemas por mirar el cuadro total,
en lugar de a través de un análisis de los componentes individuales.
teoría general de sistemas ha estado en existencia desde hace más de cuatro décadas. Por desgracia, como suele ser el caso
con el desarrollo de una nueva teoría, los profesionales requieren años de estudio y análisis antes de su implementación. teoría general
de sistemas todavía se enseña en los programas de postgrado. Hoy en día, la gestión de proyectos es vista como la gestión de los
sistemas aplicados.
En 1951, Ludwig von Bertalanffy, biólogo, describió los denominados sistemas abiertos utilizando nomenclatura
anatomía. los músculos del cuerpo, esqueleto, sistema circulatorio, y así sucesivamente, todos fueron descritos como
subsistemas del sistema total (el ser humano). la contribución del Dr. von Bertalanffy fue importante para que identifica
cómo los especialistas en cada subsistema podrían integrarse con el fin de obtener una mejor comprensión de las
interrelaciones, contribuyendo así al conocimiento general de las operaciones del sistema. Por lo tanto, se sentaron las
bases para la evolución y el crecimiento de la gestión de proyectos.
En 1956, Kenneth Boulding identifica los problemas de comunicación que pueden ocurrir durante la integración de
sistemas. El profesor Boulding se preocupa por el hecho de que los especialistas de subsistema (por ejemplo, físicos,
químicos, economistas, sociólogos, etc.) tienen sus propios idiomas. Abogó por que, para la integración exitosa a tener
lugar, todos los especialistas subsistema debe hablar un lenguaje común, como las matemáticas. Hoy utilizamos el PMBOK ®
Guía, la Dirección de Proyectos del Conocimiento, para satisfacer esta necesidad de la gestión de proyectos.
teoría general de sistemas implica la creación de una técnica de gestión que es capaz de cortar a través de muchas
disciplinas, las finanzas de la organización, fabricación, ingeniería, marketing, y así sucesivamente, mientras sigue
llevando a cabo las funciones de gestión. Esta técnica ha llegado a ser llamado de gestión de sistemas, gestión de
proyectos, o gestión de la matriz (los términos se usan indistintamente).
2.2 Gestión del proyecto: 1945-1960
Durante la década de 1940, los gerentes de línea utilizan el concepto de gestión de over-the-cerca a la gestión de
proyectos. Cada gerente de línea, que lleva el sombrero de un jefe de proyecto, sería realizar el trabajo necesario por su
organización de línea, y una vez terminado, tiraría la “bola”
Dirección del proyecto: 1960-1985 39
sobre la cerca con la esperanza de que alguien atraparlo. Una vez que la pelota fue arrojado sobre la valla, los gerentes
de línea se lavan las manos de cualquier responsabilidad por el proyecto porque la pelota ya no estaba en su patio. Si un
proyecto fracasó, la culpa fue colocado en gestor de lo que la línea tenía la pelota en ese momento.
El problema con la dirección sobre-el-cerca era que el cliente no tenía un solo punto de contacto para las preguntas. El
filtrado de la información desperdicia un tiempo precioso tanto para el cliente y el contratista. Los clientes que querían
información de primera mano tuvieron que buscar el gerente de la posesión del balón. Para proyectos pequeños, esto fue
fácil. Pero a medida que los proyectos crecieron en tamaño y complejidad, esto se hizo más difícil.
Después de la Segunda Guerra Mundial, los Estados Unidos entró en la guerra fría. Para ganar una Guerra Fría, uno debe
competir en la carrera de armamentos y rápidamente construir armas de destrucción masiva. El vencedor en una guerra fría es el único
que puede responder con tanta fuerza como para destruir al enemigo.
La carrera de armamentos dejó claro que el uso tradicional de gestión over-the-cerca no sería aceptable para el
Departamento de Defensa (DoD) para proyectos tales como el bombardero B-52, el misil balístico intercontinental Minuteman, y
el submarino Polaris. El gobierno quería un único punto de contacto, es decir, un jefe de proyecto que tenía la responsabilidad
total a través de todas las fases del proyecto. entonces el uso de la gestión de proyectos recibió el mandato de algunos de los
sistemas de armas más pequeñas, tales como aviones de combate y tanques. NASA dispuso el uso de la gestión de proyectos
para todas las actividades relacionadas con el programa espacial.
Los proyectos en los sectores aeroespacial y de defensa estaban teniendo los excesos de costes de más de 200 y 300%. La
culpa fue colocado erróneamente a la aplicación inadecuada de la gestión del proyecto cuando, en realidad, el verdadero problema
era la incapacidad de predecir la tecnología. La previsión de la tecnología es extremadamente difícil para los proyectos que podrían
durar de diez a veinte años.
A finales de la década de 1950 y principios de 1960, la industria aeroespacial y de defensa estaban usando la gestión de proyectos en
prácticamente todos los proyectos, ya que estaban presionando a sus proveedores para usarlo también. La gestión del proyecto fue
creciendo, pero a un ritmo relativamente lento, excepto para el sector aeroespacial y de defensa.
Debido a la gran cantidad de contratistas y subcontratistas, el gobierno necesitaba la normalización, especialmente

en el proceso de planificación y la presentación de la información. El gobierno estableció un modelo de planificación y
control del ciclo de vida y un sistema de monitoreo de costos, y creó un grupo de auditores de gestión de proyectos para
asegurarse de que el dinero del gobierno se gastaba como estaba previsto. Estas prácticas se iban a utilizar en todos los
programas de gobierno por encima de cierto valor en dólares. La industria privada visto estas prácticas como un coste
más de gestión y no vio ningún valor práctico en la gestión de proyectos.
El crecimiento de la gestión de proyectos se ha producido más por necesidad que por deseo. Su lento crecimiento se puede
atribuir principalmente a la falta de aceptación de las nuevas técnicas de gestión necesarios para su implementación
exitosa. Un miedo inherente de lo desconocido actuó como un elemento disuasorio para los directivos.
Entre los años 1960 mediados y finales, más ejecutivos comenzaron a buscar nuevas técnicas de gestión y
estructuras organizativas que podrían adaptarse rápidamente a un entorno cambiante
ambiente. La tabla a continuación y en la Figura 2-1 se identifican dos variables principales que los ejecutivos consideran con respecto a la
reestructuración de la organización.
Tipo de industria Tareas Ambiente
A Simple Dinámica
B Simple Estática
C Complejo Dinámica
D Estática
Casi todo tipo mayoría de las industrias de tipo C y D tienen estructuras relacionadas con la gestión de proyectos. La
variable clave parece ser complejidad de la tarea. Las empresas que tienen tareas complejas y que también operan en un
entorno dinámico encuentran la gestión de proyectos obligatoria. Tales industrias incluirían aeroespacial, de defensa,
construcción, ingeniería de alta tecnología, computadoras, e instrumentación electrónica.
Aparte de la industria aeroespacial, de defensa, y la construcción, la mayoría de las empresas en la década de 1960 mantuvo un
método informal para la gestión de proyectos. En la gestión de proyectos informal, al igual que las palabras implican, los proyectos
fueron manejados de manera informal mediante el cual el
DINÁMICA
1980
1960: PROYECTO T
OTALLY CONDUCIDO
(PROYECTO
ENTORNO OPERATIVO
INFORMAL
MGT).
1970
ESTÁTICO
SENCILLO COMPLEJO
TIPO DE TAREAS
La Figura 2-1. esquema de implementación de la matriz.

se redujo al mínimo la autoridad del director del proyecto. La mayoría de los proyectos fueron manejados por gerentes funcionales y
se quedaron en una o dos líneas funcionales, y las comunicaciones formales eran innecesarios o manejado de manera informal
debido a las buenas relaciones de trabajo entre los gerentes de línea. Muchas organizaciones hoy en día, como la fabricación de
baja tecnología, tienen los gerentes de línea que han estado trabajando juntos durante diez o más años. En tales situaciones, la
gestión informal proyecto puede ser efectiva en los bienes de equipo o instalaciones de desarrollo de proyectos.
En 1970 y de nuevo durante la década de 1980, más empresas se apartaron de gestión informal de proyectos y
reestructurados para formalizar el proceso de gestión de proyectos, principalmente debido a que el tamaño y la complejidad
de sus actividades habían crecido hasta un punto en que eran inmanejables dentro de la estructura actual. La figura 2-2
muestra lo que sucedió a una de esas empresas de construcción. Las siguientes cinco preguntas ayudan a determinar si la
gestión formal del proyecto es necesario:
● Son el complejo de puestos de trabajo?
● ¿Hay consideraciones ambientales dinámicos?

● Son las limitaciones apretado?
● ¿Hay varias actividades que deben integrarse?
● Hay varios límites funcionales para ser cruzados?
Si cualquiera de estas preguntas tienen respuesta afirmativa, entonces alguna forma de gestión de proyectos formalizado
puede ser necesario. Es posible que la gestión de proyectos formalizado para existir en un solo departamento o división funcional,
como por ejemplo para la I + D o tal vez sólo para ciertos tipos de proyectos. Algunas empresas han implementado con éxito tanto
en la gestión formal e informal del proyecto al mismo tiempo, pero estas compañías son pocos y distantes entre sí. Hoy en día nos
damos cuenta de que las dos últimas preguntas pueden ser los más importantes.
VALOR
PROMEDIO
DE
PROYECTO
($ MM)
100
80
60
40
20
1960 '62 '64 '66 '68 '70 '72 '74 '76 '78 '80 '82 '84
La Figura 2-2. El tamaño promedio de la capacidad del proyecto para una empresa de construcción, 1960-1984.
La moraleja aquí es que no todas las industrias necesitan gestión de proyectos y ejecutivos debe determinar si
existe una necesidad real antes de hacer un compromiso. Varias industrias con tareas sencillas, ya sea en un estático o
un entorno dinámico, no necesitan la gestión de proyectos. Las industrias manufactureras con cambiando poco a poco la
tecnología no necesitan la gestión de proyectos, a menos por supuesto que tienen un requisito para varios proyectos
especiales, tales como las actividades de los bienes de equipo, que podrían interrumpir el flujo normal de trabajo en las
operaciones de fabricación de rutina. La tasa de crecimiento lento y la aceptación de la gestión de proyectos estaban
relacionados con el hecho de que las limitaciones de gestión de proyectos eran fácilmente evidente, sin embargo, las
ventajas no eran completamente reconocible. La gestión de proyectos requiere una reestructuración organizativa. La
pregunta, por supuesto, es “¿Cuánto?” reestructuración ejecutivos han evitado el tema de la gestión de proyectos por
temor a que los cambios “revolucionarios” se deben hacer en la organización. Como se verá en el capítulo 3, gestión de
proyectos se puede lograr con poca salida de la estructura tradicional existente.
la reestructuración de la gestión de proyectos ha permitido a las empresas:
● Realizar tareas que no podrían ser manejados de manera efectiva por la estructura tradicional
● Cumplir con las actividades sola vez con una interrupción mínima de los asuntos de rutina
El segundo elemento implica que la gestión de proyectos es una estructura de gestión “temporal” y, por lo tanto,
provoca una interrupción mínima de la organización. Los principales problemas identificados por los gerentes que trataban
de adaptarse al nuevo sistema de todos los conflictos giraban en torno de la autoridad y los recursos.
Tres problemas principales fueron identificados por Killian 1:
● prioridades de los proyectos y la competencia por el talento pueden interrumpir la estabilidad de la

organización e interferir con sus intereses a largo plazo por alterar el tráfico habitual de la organización
funcional.
● planificación a largo plazo puede sufrir ya que la empresa se involucra más en el cumplimiento de los horarios y el
cumplimiento de los requisitos de los proyectos temporales.

● Cambiando la gente de proyecto en proyecto puede perturbar la formación de los nuevos empleados y especialistas.
Esto puede dificultar su crecimiento y desarrollo dentro de sus campos de especialización.
Otra preocupación importante es que la gestión de proyectos requeridos gerentes de alto nivel a renunciar a parte de
su autoridad a través de la delegación a los mandos intermedios. En varias situaciones, los mandos medios pronto
ocuparon las posiciones de poder, incluso más que los gerentes upperlevel.
A pesar de estas limitaciones, hubo varias fuerzas impulsoras detrás del enfoque de gestión de proyectos. De
acuerdo con John Kenneth Galbraith, estas fuerzas se derivan de “los imperativos de la tecnología.” Los seis son
imperativos 2:
1. William P. Killian, “Conceptos de organización Gestión de Proyectos de futuro” Marquette Business Review, Vol. 2,
1971, pp. 90-107.
2. Extracto de John Kenneth Galbraith, El Nuevo Estado Industrial, 3ª ed. Copyright © 1967, 1971, 1978, por John Kenneth Galbraith. Reproducido
con autorización de Houghton Mifflin Company. Todos los derechos reservados.
● El lapso de tiempo entre el inicio y finalización del proyecto parece estar en aumento.
● La capital comprometido con el proyecto antes de la utilización del producto final parece estar en aumento.
● A medida que aumenta la tecnología, la inversión de tiempo y dinero parece llegar a ser inflexibles.
● La tecnología requiere más mano de obra especializada y más.

● La contrapartida inevitable de la especialización es la organización.
● Los cinco “imperativos” por encima de identificar la necesidad de una planificación más eficaz, programación y
control.
A medida que las fuerzas que impulsan superaron a las fuerzas restrictivas, gestión de proyectos comenzó a madurar.
Ejecutivos comenzaron a darse cuenta de que el enfoque era en el mejor interés de la empresa. gestión de proyectos, si se aplica
correctamente, puede hacer que sea más fácil para los ejecutivos a superar los obstáculos internos y externos tales como:
● economía inestable
● La escasez
● Los altos costos
● El aumento de la complejidad
● aumento de la competencia
● Los cambios tecnológicos
● preocupaciones de la sociedad
● Consumismo
● Ecología
● Calidad de trabajo
La gestión de proyectos no puede eliminar estos problemas, pero puede hacer que sea más fácil para la empresa para
adaptarse a un entorno cambiante.
Si estos obstáculos no son controlados, los resultados pueden ser:
● La disminución de las ganancias
● Aumento de las necesidades de mano de obra
● sobrecostos, retrasos en el programa, y multas que ocurre cada vez más temprano
● Una incapacidad para hacer frente a las nuevas tecnologías
● los resultados de I + D demasiado tarde para beneficiarse líneas de productos existentes
● Nuevos productos introducidos en el mercado demasiado tarde

● Tentación de tomar decisiones precipitadas que resultan costosos
● Insistiendo en la gestión anterior y una mayor rentabilidad de la inversión
● Una mayor dificultad en el establecimiento de objetivos en la diana en tiempo real
● Problemas relativos en costo para el desempeño técnico y la programación durante la ejecución del proyecto
La gestión del proyecto se convirtió en una necesidad para muchas empresas en su expansión en varias líneas de
productos, muchos de los cuales eran diferentes, y la complejidad de la organización creció. Este crecimiento se puede atribuir
a:
● Tecnología aumentando a una velocidad asombrosa

● Más dinero invertido en I + D
● Más información disponible

● Acortamiento de los ciclos de vida del proyecto
Para satisfacer los requisitos impuestos por estos cuatro factores, la gestión fue “forzada” en reestructuración de la
organización; la forma de organización tradicional que habían sobrevivido durante décadas era inadecuada para la integración de
las actividades funcionales a través de “imperios”.
En 1970, el ambiente empezó a cambiar rápidamente. Las empresas de la industria aeroespacial, de defensa, y la
construcción pionera en la implementación de la gestión de proyectos, y otras industrias pronto siguieron, algunos con gran
renuencia. La NASA y el Departamento de Defensa “forzados” a aceptar subcontratistas gestión de proyectos. La década de
1970 también trajeron muchos más datos publicados sobre gestión de proyectos. Como ejemplo 3:
Los equipos de proyectos y grupos de trabajo se harán más comunes para hacer frente a la complejidad. Habrá más de lo
que algunos llaman sistemas de gestión temporales como los sistemas de gestión de proyectos cuando los hombres [y
mujeres] que son necesarios para contribuir a la solución se reúnen, hacen su aporte, y tal vez nunca se convertirá en un
miembro permanente de cualquier gestión fija o permanente grupo.
La definición se limita a establecer que el propósito de la gestión de proyectos es armar el mejor equipo posible
para lograr el objetivo, y, a la terminación, el equipo se disolvió. En ninguna parte de la definición hacen que vemos la
autoridad del jefe de proyecto o de su rango, título o salario.
Debido a que las estructuras organizativas actuales no son capaces de dar cabida a la gran variedad de tareas
interrelacionadas necesarias para el éxito de la finalización del proyecto, la necesidad de una gestión de proyectos ha hecho
evidente. Por lo general se identificó por primera vez por aquellos de nivel inferior y los mandos medios que les resulta imposible el
control de sus recursos de manera eficaz para las diversas actividades dentro de su organización de línea. Muy a menudo los
mandos medios sienten el impacto de un entorno cambiante más de los ejecutivos de nivel superior.
Una vez que se identifica la necesidad de cambio, gerencia media debe convencer a la dirección de nivel superior que tal
cambio es realmente justificada. Si los ejecutivos de alto nivel no pueden reconocer los problemas con el control de los recursos, a
continuación, la gestión de proyectos no se ha adoptado, al menos formalmente. la aceptación informal, sin embargo, es otra
historia.
Como la gestión de proyectos desarrollado, se reconocieron algunos de los factores esenciales en su implementación exitosa.
El factor importante fue el papel del director del proyecto, que se convirtió en el punto focal de la responsabilidad integradora. La
necesidad de la responsabilidad de integración se identificó por primera vez en las actividades de investigación y desarrollo 4:
Recientemente, la tecnología de I + D ha roto las fronteras que existían entre las industrias. mercados Una vez
estables y canales de distribución están ahora en un estado de flujo. El entorno industrial es turbulento y cada vez
más difícil de predecir. Muchos hechos complejos
3. Tomado de 17 de octubre de 1970 cuestión de la BusinessWeek con un permiso especial, © 1970 por McGraw-Hill, Inc., Nueva York, Nueva York 10020.
Todos los derechos reservados.
4. Reproducido con autorización de Harvard Business Review. De Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, “Nueva dirección de empleo: El
integrador” Harvard Business Review, Noviembre-diciembre 1967, p. 142. Copyright © 1967 por la Harvard Business School Publishing
Corporation; todos los derechos reservados.
sobre los mercados, los métodos de producción, costos y potenciales científicos están relacionadas con las decisiones de inversión.
Todos estos factores se han combinado para producir un dolor de cabeza gestión extragrande. Hay demasiadas decisiones
cruciales para tener a todos ellos procesados y resueltos a través de la jerarquía línea regular en la parte superior de la
organización. Ellos deben integrarse de alguna otra manera.
Proporcionar el director del proyecto, con la responsabilidad de integración resultó en:
● la responsabilidad total asumido por una sola persona

● Proyecto en lugar de la dedicación funcional
● Un requisito para la coordinación a través de las interfaces funcionales
● La correcta utilización de la planificación y el control integrado
Sin la gestión de proyectos, estos cuatro elementos tienen que llevarse a cabo por los ejecutivos, y es dudoso que
estas actividades deben ser parte de la descripción del trabajo de un ejecutivo. Un ejecutivo de una compañía Fortune 500
declaró que estaba pasando setenta horas a la semana actuando como ejecutivo y como gerente de proyectos, y que no
se sentía que se estaba llevando a cabo, ya sea trabajo con lo mejor de sus capacidades. Durante una presentación con el
personal, el ejecutivo indicó lo que esperaba de la organización después de la aplicación de gestión de proyectos:
● Empuje de toma de decisiones en la organización

● Eliminar la necesidad de soluciones de comité
● Confiar en las decisiones de los pares
Aquellos ejecutivos que optaron por aceptar la gestión de proyectos pronto encontraron las ventajas de la nueva técnica:
● Fácil adaptación a un entorno en constante cambio

● Capacidad para manejar una actividad multidisciplinaria dentro de un período de tiempo especificado
● Tanto horizontal como vertical de flujo de trabajo

● Una mejor orientación hacia los problemas de los clientes
● Una identificación más fácil de las responsabilidades de actividad
● Un proceso de toma de decisiones multidisciplinar

● La innovación en el diseño organizativo
Por la década de 1990, las empresas han comenzado a darse cuenta que la implementación de la gestión del proyecto era una necesidad,
no una opción. La cuestión no era cómo implementar la gestión de proyectos, pero qué tan rápido podría hacerse?
La tabla 2-1 muestra las fases típicas del ciclo de vida que una organización pasa por poner en práctica la gestión
de proyectos. En la primera fase, la fase embrionaria, la organización reconoce la necesidad aparente de gestión de
proyectos. Este reconocimiento lleva normalmente
TABLA 2-1. FASES DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO DE GESTIÓN DE LA MADUREZ
Dirección Ejecutiva Manejo de linea

Fase embrionaria Fase de aceptación Fase de aceptación Fase de crecimiento Fase de madurez
• Se reconoce la necesidad • ejecutivo visible • Manejo de linea • El uso del ciclo de vida • Desarrollo de una
apoyo apoyo fases sistema de control de
costo / horario gestión
• reconocer los beneficios • comprensión Ejecutivo • Manejo de linea • Desarrollo de una • La integración de costes y
de gestión de proyectos compromiso gestión de proyectos control de la programación
metodología
• Reconocer • el patrocinio de proyectos • Manejo de linea • Compromiso de • El desarrollo de una
aplicaciones educación planificación programa educativo para
mejorar las habilidades de
gestión de proyectos
• reconocer lo • Ganas de • Ganas de • Reducción al mínimo de
Debe ser hecho cambiar la forma de hacer Los empleados de liberación “Radio de acción progresiva”
negocio para la formación de gestión de proyectos • La selección de
una
sistema de seguimiento
de proyectos
poner a los niveles bajos y medios de gestión donde las actividades del proyecto en realidad tienen lugar. Los ejecutivos
Entonces se informará de la necesidad y evaluar la situación.
Hay seis fuerzas impulsoras que conducen a los ejecutivos a reconocer la necesidad de la gestión de proyectos:
● Los proyectos de inversión
● Expectativas del cliente

● competitividad
● comprensión Ejecutivo
● desarrollo de nuevos proyectos
● Eficiencia y eficacia
Las empresas de fabricación son conducidos a la gestión de proyectos, debido a grandes proyectos de inversión o una
multitud de proyectos simultáneos. Ejecutivos pronto se dan cuenta el impacto en el flujo de caja y que las desviaciones en el
programa podrían terminar ralentí trabajadores.
Las compañías que venden productos o servicios, incluyendo la instalación, a sus clientes deben tener buenas
prácticas de gestión de proyectos. Estas empresas suelen ser conducido fuera del proyecto, pero funcionan como si
fueran impulsados por proyecto. Estas compañías ahora venden soluciones a sus clientes en lugar de productos. Es casi
imposible vender soluciones completas a los clientes sin tener prácticas de gestión de proyectos superior porque lo que
en realidad está vendiendo es su experiencia en gestión de proyectos.
Hay dos situaciones en las que la competitividad se convierte en la fuerza impulsora: proyectos internos y externos (proyectos
fuera de los clientes). Internamente, las empresas se meten en problemas cuando la organización se da cuenta de que gran parte del
trabajo puede ser subcontratados por menos de lo que costaría para realizar el trabajo ellos mismos. Externamente, las empresas se
meten en problemas cuando ya no competitivos en precio o calidad, o simplemente no puede aumentar su cuota de mercado son.
comprensión Ejecutivo es la fuerza motriz de las organizaciones que tienen una estructura rígida tradicional que realiza
actividades rutinarias y repetitivas. Estas organizaciones son muy resistentes al cambio a menos impulsado por los
ejecutivos. Esta fuerza de accionamiento puede existir en conjunción con cualquiera de las otras fuerzas motrices.
Desarrollo de nuevos productos es la fuerza motriz para las organizaciones que están fuertemente invertidos en actividades de I
+ D. Dado que sólo un pequeño porcentaje de proyectos de I + D siempre lo hacen en la comercialización, donde los costes de I + D se
pueden recuperar, gestión de proyectos se convierte en una necesidad. La gestión de proyectos también se puede utilizar como un
sistema de alerta temprana de que un proyecto debe ser cancelada.
Eficiencia y eficacia, como fuerzas de conducción, pueden existir en conjunción con cualquier otra fuerza de conducción.
Eficiencia y eficacia adquieren suma importancia para las pequeñas empresas que experimentan dolores de crecimiento. La gestión de
proyectos se puede utilizar para ayudar a estas empresas sigan siendo competitivos durante los períodos de crecimiento y para ayudar
en la determinación de las limitaciones de capacidad.
Debido a la interrelación de estas fuerzas impulsoras, algunas personas sostienen que la única verdadera fuerza
impulsora es la supervivencia. Esto se ilustra en la Figura 2-3. Cuando la empresa reconoce que la supervivencia de la
empresa está en juego, la aplicación de gestión de proyectos se hace más fácil.
La rapidez con la que las empresas alcanzan un cierto grado de madurez en la gestión de proyectos se basa más a
menudo de lo importante que perciben las fuerzas impulsoras que sean. Esto se ilustra genéricamente en la Figura 2-4.
No-proyecto impulsado y organizaciones híbridas se mueven rápidamente a la madurez, si es necesario aumentar la
eficiencia y la eficacia interna. La competitividad es el camino más lento debido a que estos tipos de organizaciones no
reconocen que la gestión de proyectos afecta directamente su posición competitiva. Para las organizaciones basadas en
proyectos, el camino se invierte. La competitividad es el nombre del juego y el vehículo utilizado es la gestión de proyectos.
Una vez que la organización percibe la necesidad de una gestión de proyectos, que entra en la segunda fase del ciclo de
vida de la Tabla 2-1, aceptación Ejecutivo. La gestión de proyectos no puede ser
Eficiencia y eficacia Los proyectos
de capital
Desarrollo de Las expectativas de

SUPERVIVENCIA
nuevo producto los clientes
La comprensión
Ejecutivo competitividad
componentes de la supervivencia. Fuente: Tomado de H. Kerzner, En busca de la excelencia en la gestión de

La Figura 2-3. Los
proyectos. Nueva York: Wiley, 1998, p. 51.

Eficiencias
Proyecto no-Driven Organizaciones de
internas y Eficacia
Híbridos y proyectos-Driven
organizaciones
Expectativas
del cliente
competitividad
Rápido Lento
Velocidad de Madurez
La Figura 2-4. La velocidad de la madurez.
implementado rápidamente en el corto plazo sin el apoyo ejecutivo. Por otra parte, el apoyo debe ser visible para todos.
La tercera fase del ciclo de vida es la línea de Gestión de Aceptación. Es muy poco probable que cualquier
gerente de línea apoyaría activamente la aplicación de gestión de proyectos sin reconocer primero el mismo apoyo que
viene desde arriba. Incluso un apoyo mínimo gestión de la línea todavía hará que la gestión de proyectos de lucha.
La cuarta fase del ciclo de vida es la fase de crecimiento, donde la organización se encuentra comprometida en el
desarrollo de las herramientas corporativas de gestión de proyectos. Esto incluye la metodología de gestión de proyectos
para la planificación, programación y control, así como la selección del software de soporte apropiado. Algunas partes de
esta fase puede comenzar durante las fases anteriores.
La quinta fase del ciclo de vida es la madurez. En esta fase, la organización comienza a utilizar las herramientas
desarrolladas en la fase anterior. En este caso, la organización debe estar totalmente dedicado a la gestión de proyectos. La
organización debe desarrollar un programa de gestión de proyectos razonables para proporcionar la adecuada formación y la
educación en apoyo de las herramientas, así como el comportamiento de la organización se espera.
Por la década de 1990, las empresas finalmente comenzaron a reconocer los beneficios de la gestión de proyectos. La tabla 2-2
muestra los beneficios de la gestión de proyectos y cómo nuestra visión de la gestión de proyectos ha cambiado.
Reconociendo que la organización puede beneficiarse de la aplicación de gestión de proyectos es sólo el punto de
partida. La pregunta ahora es, “¿Cuánto tiempo nos llevará a lograr estos beneficios?” Esto se puede responder
parcialmente a partir de la Figura 2-5. En el inicio del proceso de aplicación, habrá que añadir los gastos de desarrollar
la metodología de gestión de proyectos y establecer los sistemas de apoyo para la planificación, programación y control.
Con el tiempo, el costo se nivelará y convertirse en fijo. El signo de interrogación en la Figura 2-5 es el punto en el que
los beneficios igual al costo de la implementación. Este punto puede ser empujado hacia la izquierda mediante la
formación y la educación.
TABLA 2-2. Beneficios de la gestión PROYECTO

Gestión de Proyectos 1.5 en Ver más allá Ver presente
Dirección de Operaciones
• La gestión del proyecto requerirá más gente y • La gestión de proyectos nos permite lograr más
añadir a los gastos generales. trabajo en menos tiempo, con menos gente.
• La rentabilidad puede disminuir. • La rentabilidad se incrementará.

• La gestión del proyecto se incrementará la cantidad de • La gestión de proyectos proporcionará un mejor control de
cambios de alcance. los cambios de alcance.
• La gestión de proyectos de organización crea • La gestión de proyectos hace que la organización sea más
inestabilidad y aumenta los conflictos. eficiente y eficaz a través de los principios de mejora de
comportamiento organizacional.
• La gestión de proyectos es realmente “lavado de • La gestión de proyectos nos permitirá trabajar más
ojos” para el beneficio del cliente. estrechamente con nuestros clientes.
• La gestión del proyecto creará • La gestión de proyectos proporciona un medio para
problemas. resolver problemas.
• Sólo los grandes proyectos necesitan la gestión • Todos los proyectos se beneficiarán de la gestión de
de proyectos. proyectos.
• La gestión de proyectos aumentará los problemas • La gestión de proyectos aumenta la calidad.
de calidad.
• La gestión del proyecto creará problemas de • La gestión del proyecto reducirá las luchas de poder.
poder y autoridad.
• La gestión del proyecto se centra en • La gestión de proyectos permite a las personas a tomar
suboptimización examinado sólo el proyecto. buenas decisiones de la empresa.
• Gestión de proyectos ofrece productos a un • La gestión de proyectos proporciona soluciones.

cliente.
• El coste de la gestión de proyectos puede • La gestión de proyectos se incrementará nuestro negocio.
hacernos no competitivo.
Costo de Gestión de
Proyectos
Los beneficios
adicionales de una
mejor gestión de
proyectos
PS
Pegged
? Hora
La Figura 2-5. los costes de gestión de proyectos frente a los beneficios.
2.5 Resistencia al cambio
¿Por qué era la gestión de proyectos tan difícil para que las empresas acepten y apliquen? La respuesta se muestra en la
Figura 2-6. Históricamente, la gestión de proyectos residía sólo en los sectores projectdriven del mercado. En estos sectores,
los responsables del proyecto se les dio la responsabilidad de pérdidas y ganancias, que prácticamente obligó a las empresas
para tratar la gestión de proyectos como una profesión.
En los sectores conducido fuera del proyecto-del mercado, la supervivencia empresarial se basa en productos y servicios, en
lugar de en un flujo continuo de proyectos. La rentabilidad fue identificada a través de marketing y ventas, con muy pocos
proyectos que tienen una identificación de pérdidas y ganancias. Como resultado, la gestión de proyectos en estas empresas
nunca fue vista como una profesión.
En realidad, la mayoría de las empresas que se creía que eran no-proyecto impulsado eran en realidad híbridos.
organizaciones híbridas suelen ser empresas con uno o dos divisiones que son impulsados por el proyecto impulsado
fuera del proyecto. Históricamente, los híbridos han funcionado como si fueran no projectdriven, como se muestra en la
Figura 2-6, pero en la actualidad están funcionando como empresas projectdriven. ¿Por qué el cambio? La gerencia ha
llegado a la conclusión de que pueden funcionar con mayor eficacia su organización en una “gestión de proyectos” la
base, y de ese modo lograr los beneficios tanto de una organización de gestión de proyectos y una organización
tradicional. El rápido crecimiento y la aceptación de la gestión de proyectos durante los últimos diez años ha tenido
lugar en los sectores / híbridos impulsados no pertenecen al proyecto. Ahora, gestión de proyectos está siendo
promovido por el marketing, ingeniería y producción,
Un segundo factor que contribuye a la aceptación de la gestión del proyecto era la economía,
específicamente las recesiones de 1979-1983 y 1989-1993. Esto se puede ver de la Tabla 2-3. Hacia el final de la
recesión de 1979-1983, las empresas reconocen los beneficios del uso de la gestión de proyectos, pero eran
reacios a que se implemente. Compañías
Proyecto-Driven Híbrido no Proyecto-

Impulsado
2.2 Proyectos vs. Trabajo Operativo
• PM tiene la • Principalmente productiondriven
responsabilidad de pérdidas y ganancias pero con muchos proyectos • Muy pocos proyectos
• PM es una profesión
• La rentabilidad de la
reconocida • Énfasis en el desarrollo de producción
nuevos productos
• carreras múltiples
• paredes de ladrillo grandes
Presente • Marketing oriented

Pasado
• • productos de ciclo de
• Ingresos provienen de ciclos de vida corta
vida larga
proyectos
• La necesidad de un rápido proceso
de desarrollo
Gestión de Gestión de Gestión de

proyectos programas Productos
La Figura 2-6. clasificación de la industria (por la utilización de la gestión de proyectos).

Resistencia al cambio 51
1960-1990 1990-2009
Híbrido Híbrido
Proyecto tradicional Gestión de Proyectos

administración moderna
Entrada a través de las Entrada a través de marketing,

divisiones projectdriven como ingeniería e I + D
MIS y de I + D
FIGURA 2-7. De híbrida para proyectar impulsada.
vuelto al “status quo” de la gestión tradicional. No hubo aliados o técnicas de gestión alternativos que promovían
el uso de la gestión de proyectos.
La recesión de 1989-1993, finalmente, vio el crecimiento de la gestión de proyectos en el sector no controlado por
proyecto. Esta recesión se caracterizó por despidos en las filas del collar / de gestión de blancos. Aliados para la gestión de
proyectos fueron apareciendo y se está insistiendo en soluciones a largo plazo a los problemas. La gestión de proyectos
había llegado para quedarse.
Los aliados para la gestión de proyectos comenzaron a surgir en 1985 y continuaron durante la recesión de
1989-1993. Esto se ve en la Figura 2-8.
● 1985: Las empresas reconocen que deben competir sobre la base de la calidad, así como el costo. Las
empresas empiezan a utilizar los principios de gestión de proyectos para la implementación de la gestión de
calidad total (TQM). El primer aliado para la gestión de proyectos superficies con el “matrimonio” de la gestión
de proyectos y la ACT.
● 1990: Durante la recesión de 1989-1993, las empresas reconocen la importancia de la compresión del cronograma
y de ser el primero en el mercado. Los defensores de la ingeniería concurrente comenzar a promover el uso de la
gestión de proyectos para obtener mejores técnicas de programación. nace otro aliado para la gestión de proyectos.
TABLA 2-3. efectos recesivos
características
soluciones Los resultados de

Recesión despidos I+D Formación buscadas las recesiones
1979-1983 Collar azul eliminado eliminado Término corto • Volver al status quo
• No hay soporte de gestión de proyectos
• No
proyecto
hay aliados para el
administración
1989-1993 de cuello blanco centrado centrado A largo plazo • Cambio de forma de hacer negocios
• Gestión de riesgos
• Examinar las lecciones
aprendidas
1960- 1991- 1997- 1998 1999

1985 1990 1993 1994 1995 1996
1985 1992
la potenciación
Total Oficinas de
y Costos del Ámbito de Los
sin Quality concurrente reingeniería Gestión de Proyectos
Equipos ciclo de vida cambio de equipos
aliados ManagementEngineer- riesgos y COE
autodirigido control coubicados
En g
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Planificación
Equipos estratégica Los informes Modelos de Gestión de Bibliotecas

Modelos de Equipos de Inclinarse Procesos de
multinacionales para la de estado planificación de Proyectos Seis proyectos virtuales equipos de proyecto
mejores
madurez negocios
Gestión de intranet capacidad Sigma prácticas
Proyectos
El aumento de la ayuda
La Figura 2-8. Los nuevos procesos de apoyo a la gestión de proyectos.
● 1991-1992: Los ejecutivos se dan cuenta de que la gestión del proyecto funciona mejor si la toma de decisiones y la autoridad están
descentralizadas, pero hay que reconocer que el control aún se puede conseguir en la parte superior al funcionar como
patrocinadores del proyecto.
● 1993: A medida que la recesión de 1989-1993 llega a su fin, las empresas empiezan “reingeniería” de la
organización, lo que realmente equivale a la eliminación de la organización “grasa”. La organización es ahora una
“clara y directa” de la máquina. Se les pide a las personas a hacer más trabajo en menos tiempo y con menos
gente; ejecutivos reconocen que ser capaz de hacer esto es un beneficio de la gestión de proyectos.
● 1994: Las empresas reconocen que un buen sistema de control de costos del proyecto (es decir, la contabilidad horizontal)
permite mejorar la estimación y una comprensión más profunda del coste real de hacer el trabajo y el desarrollo de productos.
● 1995: Las empresas reconocen que muy pocos proyectos se han completado en el marco de los
objetivos originales sin cambios en el alcance. Metodologías se crean para la gestión del cambio eficaz.
● 1996: Las empresas reconocen que la gestión del riesgo implica algo más que el relleno de una estimación o una agenda.
planes de gestión de riesgos se incluyen ahora en los planes del proyecto.
● 1997-1998: El reconocimiento de la gestión de proyectos como una carrera profesional obliga a la
consolidación de los conocimientos de gestión de proyectos y un grupo de gestión de proyectos céntrico. La
evaluación comparativa de las mejores prácticas obliga a la creación de centros de excelencia en la gestión de
proyectos.
● 1999: Las empresas que reconocen la importancia de la ingeniería concurrente y el rápido desarrollo de productos
encuentran que mejor es tener los recursos dedicados para la duración del proyecto. El costo de overmanagement
puede ser insignificante en comparación con los riesgos de undermanagement. Más organizaciones comienzan a
utilizar equipos colocated todos alojados juntos.
● 2000: Fusiones y adquisiciones crean más empresas multinacionales. gestión de proyecto

multinacional se convierte en un gran reto.
Resistencia al cambio 53
● 2001: Las corporaciones están bajo presión para lograr la madurez tan rápidamente como sea posible. modelos de madurez de
gestión de proyectos ayudan a las empresas a alcanzar este objetivo.
● 2002: Los modelos de madurez para la gestión de proyectos proporcionan las empresas con una base para llevar a cabo la
planificación estratégica para la gestión de proyectos. La gestión de proyectos es visto ahora como una competencia
estratégica para la corporación.
● 2003: informes de estado intranet mayoría de edad. Esto es particularmente importante para las empresas
multinacionales que deben intercambiar información de forma rápida.
● 2004: informes intranet ofrece a las empresas con información sobre cómo se están cometiendo y se utilizan los
recursos. Corporaciones desarrollan modelos de planificación de capacidad para aprender la cantidad de trabajo adicional
que la organización puede asumir.
● 2005: Las técnicas utilizadas en Seis Sigma se están aplicando a la gestión de proyectos, especialmente
para la mejora continua para la metodología de gestión de proyectos. Esto dará lugar a la creación de
categorías de aplicaciones de Seis Sigma algunos de los cuales no son tradicionales.
● 2006: equipos de proyectos virtuales y oficinas de gestión de proyectos virtuales serán más comunes. El crecimiento de
los equipos virtuales basa en gran medida en la confianza, el trabajo en equipo, la cooperación y la comunicación
efectiva.
● 2007: Los conceptos de manufactura esbelta se aplicarán a la gestión de proyectos.
● 2008: Las empresas reconocen el valor de la captura de las mejores prácticas en la gestión de proyectos y la creación
de un mejor biblioteca prácticas o repositorio de conocimiento.
● 2009: metodologías de gestión de proyectos incluirán más procesos de negocio para apoyar la gestión de
proyectos.
Como la gestión de proyectos sigue creciendo y madurando, tendrá más aliados. En el siglo XXI, las
naciones segundo y tercer mundo llegarán a reconocer los beneficios y la importancia de la gestión de proyectos.
Se establecerán estándares mundiales para la gestión de proyectos.
Si una empresa desea alcanzar la excelencia en la gestión de proyectos, entonces tiene que pasar por un
proceso de implementación exitosa. Esto se ilustra en Situación 2-1.
Situación 2-1: La división aeroespacial de una compañía Fortune 500 había estado utilizando la gestión de
proyectos desde hace más de treinta años. Todos en la organización había asistido a cursos en los principios
de gestión de proyectos. De 1985 a 1994, la división fue a través de un ritual anual de evaluación
comparativa contra otras organizaciones aeroespaciales y de defensa. Al final del periodo de evaluación
comparativa, el personal sería abrazar y besar a la otra, creyendo que estaban realizando la gestión de
proyectos, así como podría esperarse.
En 1995, la situación cambió. La compañía decidió referencia contra las organizaciones que no estaban en el
sector aeroespacial o defensa. Pronto se supo que había empresas que habían estado utilizando la gestión de
proyectos de menos de seis años, pero cuyas habilidades en la ejecución habían superado las empresas de la
industria aeroespacial / defensa. Fue una sorpresa muy desagradable.
Otro factor que contribuyó a la resistencia al cambio fue la preferencia de la administración superior para el statu
quo. A menudo, esta preferencia se basa en lo que había en los ejecutivos
mejor interés más que el mejor interés de la organización. También era común para alguien para asistir a los
programas básicos de gestión de proyectos y luego descubrir que la organización no permitiría la plena aplicación
de la gestión de proyectos, lo que lleva a la frustración para aquellos en los niveles bajos y medios de gestión.
Considere Situación 2-2:
Situación 2-2: La división más grande de una compañía Fortune 500 reconoció la necesidad de la gestión de proyectos.
Durante un período de tres años, 200 personas fueron capacitados en los conceptos básicos de la gestión de proyectos, y
18 personas pasaron el examen nacional de certificación para la gestión de proyectos. La compañía creó una división de
gestión de proyectos y desarrolló una metodología. A medida que la gestión del proyecto comenzó a desarrollarse en esta
división, los responsables del proyecto se dieron cuenta rápidamente de que la organización no permitiría que sus “delirios
de grandeza” se materialicen. El vicepresidente ejecutivo dejado claro que las áreas funcionales, en lugar de la división de
gestión de proyectos, tendría el control presupuestario. Los gerentes de proyecto haría no estar facultada con la autoridad
o las oportunidades de toma de decisiones críticas. En pocas palabras, los responsables del proyecto estaban siendo
tratados como despachadores y coordinadores, en lugar de los jefes de proyecto real.
A pesar de que la gestión del proyecto ha estado en existencia desde hace más de cuarenta años, todavía hay diferentes
puntos de vista y conceptos erróneos acerca de lo que realmente es. Libros de texto sobre la investigación de operaciones o la
ciencia de la administración todavía tienen capítulos titulados “Gestión de Proyectos” que discutir sólo las técnicas de programación
PERT. Un libro de texto sobre el diseño reconocido de gestión de proyectos de organización simplemente como otra forma de
organización.
Todas las empresas, tarde o temprano a entender los conceptos básicos de la gestión de proyectos. Sin embargo, las
empresas que han alcanzado la excelencia en la gestión de proyectos han hecho a través de la implementación y ejecución de los
procesos y metodologías de éxito.
2.6 sistemas, programas y proyectos: una definición
En las secciones precedentes de la palabra “sistemas” se ha utilizado en lugar sin apretar. La definición exacta de un sistema
depende de la usuarios, el medio ambiente, y la meta final. los profesionales de negocios definen un sistema como:
Un grupo de elementos, ya sea humanos o no humanos, que se organiza y dispuesto de tal manera que los elementos
pueden actuar como un todo hacia la consecución de un objetivo común u objetivo.
Los sistemas son conjuntos de subsistemas relacionados entre sí que, si está bien organizado, puede proporcionar una salida
sinérgico. Los sistemas se caracterizan por sus límites o condiciones de interfaz. Por ejemplo, si el sistema de empresa de
negocios fueron completamente aislado del sistema ambiental, a continuación, una sistema cerrado existiría, en el que la
gestión de casos tendría el control total sobre todos los componentes del sistema. Si el sistema de negocios reacciona con el
medio ambiente, entonces el sistema se conoce como abierto. Todos los sistemas sociales, por ejemplo, se clasifican como
sistemas abiertos. Los sistemas abiertos deben tener fronteras permeables.
Sistemas, programas y proyectos: Una definición 55
Si un sistema depende en gran medida de otros sistemas para su supervivencia, entonces es una
sistema extendido. No todos los sistemas abiertos son sistemas extendidos. sistemas extendidos son siempre cambiantes y
pueden imponer grandes dificultades en las personas que desean trabajar en un ambiente reglamentado.
Las organizaciones militares y gubernamentales fueron los primeros en tratar de definir los límites de los sistemas, programas y
proyectos. A continuación se presentan dos definiciones para los sistemas:
● Fuerza Aérea Definición: A compuesta de un equipo, habilidades y técnicas capaces de realizar y / o

apoyar una función operativa. Un sistema completo incluye instalaciones relacionadas, equipos, servicios
materiales y personal necesarios para su funcionamiento en la medida que se puede considerar como una
unidad auto-suficiente en su entorno operativo y / o soporte destinado.
● NASA Definición: Una de las principales entidades que funcionan comprenden el hardware proyecto dentro de un proyecto o
programa. El significado puede variar para adaptarse a un área de proyecto o programa en particular. Normalmente, un “sistema”
es la primera subdivisión importante del trabajo del proyecto (sistemas de la nave, los sistemas del vehículo de lanzamiento).
Los programas pueden ser interpretadas como los elementos de primer nivel necesario de un sistema. Dos
definiciones representativas de programas se dan a continuación:
1.4.2 Definición Programa de
Gestión
● Fuerza Aérea Definición: Las tareas integradas, escalonados en el tiempo necesario para
lograr un fin determinado.
● NASA Definición: Una serie relativa de las empresas que continúan durante un período de tiempo (normalmente
años) y que están diseñados para lograr un objetivo amplio, científico o técnico en el plan a largo plazo de la
NASA (lunar y la exploración planetaria, sistemas de naves espaciales tripuladas).
Los programas pueden ser consideradas como subsistemas. Sin embargo, los programas se definen generalmente como esfuerzos escalonados en el
tiempo, mientras que existen sistemas sobre una base continua.
Los proyectos son también los esfuerzos escalonados en el tiempo (mucho más cortos que los programas) y son el primer nivel de
descomposición de un programa. Una definición típica sería la siguiente:
● Fuerza de la NASA / Aire Definición: Un proyecto se encuentra dentro de un programa como una empresa que tiene un
principio y al final programada, y que normalmente implica algún propósito primario.
Como se muestra en la Tabla 2-4, el sector público tiende a esfuerzos como los programas, dirigidos por un director
de programa. La mayor parte del sector industrial, por el contrario, prefiere describir los esfuerzos como proyectos,
encabezados por un jefe de proyecto. Ya sea que llamamos nuestra gestión de proyectos empresa o la gestión del
programa es intrascendente porque las mismas políticas, procedimientos y directrices tienden a regular tanto. Para el resto
de este texto, programas y proyectos serán discutidos de manera intercambiable. Sin embargo, el lector debe tener en
cuenta que los proyectos son normalmente la subdivisión de primer nivel de un programa y que los programas son más
permanente de proyectos. Este desglose se discutirá con más detalle en el capítulo 11.
TABLA 2-4. DEFINICIÓN RESUMEN
Nivel Sector Título
Sistema* - -
Programa Gobierno Los directores de programas
Proyecto Industria Los gerentes de proyecto
* Definiciones, tal como se utiliza aquí, no incluyen los sistemas industriales internos, tales como los sistemas de
información de gestión o de control de piso de la tienda.
Una vez que se selecciona un grupo de tareas y considera que es un proyecto, el siguiente paso es definir los tipos de
unidades de obra. Hay cuatro categorías de proyectos:
● Los proyectos individuales: Se trata de proyectos de corta duración que normalmente se asignan a un único individuo
que puede estar actuando como un director de proyecto y un gerente funcional.
● proyectos de personal: Se trata de proyectos que se pueden realizar en una unidad organizativa, por ejemplo un
departamento. Una fuerza personal o tarea se desarrolló a partir de cada sección en cuestión. Esto funciona mejor si sólo
una unidad funcional está involucrado.
● Proyectos especiales: A menudo los proyectos especiales que requieren ocurrir ciertas funciones y / o la autoridad primaria
para ser asignados temporalmente a otros individuos o unidades. Esto funciona mejor para proyectos de corta duración. Los
proyectos a largo plazo puede conducir a conflictos graves en virtud de este arreglo.
● Matrix o agregados proyectos: Estos requieren la entrada de un gran número de unidades funcionales y
generalmente controlan vastos recursos.
La gestión de proyectos puede ahora ser definida como el proceso de consecución de los objetivos del proyecto a través
de la estructura organizativa tradicional y sobre las especialidades de las personas afectadas. La gestión de proyectos es
aplicable para cualquier (una sola vez, uno-de-una especie única,) una empresa especial de que se trate con un objetivo final
específico. Con el fin de completar una tarea, un jefe de proyecto debe:
● Objetivos fijados
● establecer planes
1.3 ¿Qué es la Gestión de Proyectos?
● organizar los recursos
● proporcionar recursos humanos
● Configurar los controles
● Impartir directivas
● motivar al personal
● Aplicar la innovación de acciones alternativas
● siendo flexibles
El tipo de proyecto dictará a menudo cuál de estas funciones se requiere un jefe de proyecto a realizar.
Producto frente Gestión de proyectos: una definición 57
2.7 producto frente gestión del proyecto: A DEFINICIÓN
Para todos los propósitos prácticos, no existe una gran diferencia entre un proyecto y un programa que no sea el
tiempo de duración. Los administradores de proyectos se centran en la fecha final de su proyecto desde el día en
4.1.1 Entradas al proyecto de la
que se asignan como director del proyecto. Los directores de programas tienen generalmente un período de tiempo
Carta
Alcance 4.1.1.1 del producto y alcance del proyecto mucho más largo que los jefes de proyecto y no quieren ver su programa llegará a su fin. En los primeros años de
y el Capítulo 5 Introducción la gestión de proyectos con el Departamento de Defensa que actúa como el cliente principal, los administradores
de la industria aeroespacial y de defensa del proyecto fueron llamados
directores de programas porque la intención era conseguir que el seguimiento de los contratos del gobierno cada año.
Pero ¿qué pasa con la definición de la gestión de productos o la gestión de la línea de productos? Los gerentes de
producto funcionan estrechamente como los directores de programas. El gerente de producto quiere que su producto sea tan
larga vida como sea posible y lo más rentable posible. Incluso cuando la demanda del producto disminuye, el gerente de
producto siempre buscará spin-offs para mantener un producto vivo.
Aunque el PMBOK ® Guía no establece ninguna diferencia entre el proyecto y el alcance del programa, lo hace
diferenciar entre el proyecto y el alcance del producto:
● Alcance del proyecto define el trabajo que debe llevarse a cabo para producir un entregable con características o
funciones especificadas. La entrega puede ser un producto, servicio o cualquier otro resultado.
● Definición del producto define las características o funciones que caracterizan la entregable.
Figura 2-9 muestra la relación entre el proyecto y gestión de productos. Cuando el proyecto está en la fase de I + D, un
jefe de proyecto está involucrado. Una vez que el producto ha sido desarrollado e introducido en el mercado, el gerente de
producto toma el control. En algunas situaciones, el director del proyecto puede convertirse en el jefe de producto. Producto y
gestión de proyectos puede, y hacer, existiendo al mismo tiempo dentro de las empresas.
Figura 2-9 muestra que la gestión de productos puede funcionar tanto horizontal como verticalmente. Cuando un producto se
muestra horizontalmente en el organigrama, la implicación es que la línea de productos no es lo suficientemente grande como para
controlar sus propios recursos a tiempo completo y por lo tanto comparte recursos funcionales clave. Si la línea de productos fueron
suficientes para controlar su tiempo completo los recursos propios grande, que se muestra como una división separada o una línea vertical
en el organigrama.
También se muestra en la Figura 2-9 es el notable hecho de que el director del proyecto (o ingeniero de proyectos)
informa a una persona de tipo marketing. La razón es que los líderes del proyecto de orientación técnica involucran
demasiado con los detalles técnicos del proyecto y pierden de vista cuándo y cómo “matar” a un proyecto. Recuerde, la
mayoría de los líderes técnicos han sido formados en un académico en lugar de un entorno empresarial. Su compromiso con
el éxito a menudo no tiene en cuenta parámetros tan importantes como retorno de la inversión, la rentabilidad, la
competencia, y la comercialización.
Para aliviar estos problemas, gestores de proyectos e ingenieros de proyectos, sobre todo en proyectos de I + D de tipo, ahora
están informando a la comercialización de modo que la entrada de la comercialización se incluirá en todas las decisiones de I + D
debido a los altos costos incurridos durante la I + D. Los ejecutivos deben tener precaución con respecto a esta estructura en la que
tanto el producto como proyecto
VICEPRESIDENTE
GERENTE
GENERAL
VENTAS Y
INVESTIGACIÓN PRODUCCIÓN ADMINISTRACIÓN
MARKETING
NUEVO NEGOCIOS EN ADM.

NEGOCIO CURSO MANU. ENG. FINANCIAR
Pers.
INVESTIGACIÓN
PLANIFICACIÓN
DE MERCADO
UNA X
segundo Y
do Z
GERENTES DE PROYECTO Los gerentes de producto
Figura 2-9. Organigrama.
gerentes informan a la función de marketing. El ejecutivo de marketing podría convertirse en el punto focal de toda la
organización, con la capacidad de construir un imperio muy grande.
2,8 MADUREZ y excelencia: A DEFINICIÓN
Algunas personas sostienen que la madurez y la excelencia en la gestión de proyectos son los mismos. Por desgracia,
este no es el caso. Considere la siguiente definición:
La madurez en la gestión de proyectos es la aplicación de una metodología estándar y procesos de

acompañamiento tales que existe una alta probabilidad de éxitos repetidos.
Esta definición es apoyado por las fases del ciclo de vida que se muestran en la Tabla 2-1. La madurez implica que la
base adecuada de herramientas, técnicas, procesos, e incluso la cultura, existe. Cuando los proyectos llegan a su fin, por
lo general hay una reunión de información con la alta dirección para hablar de lo bien que se utilizó la metodología y
recomendar cambios. Este interrogatorio se ve en “indicadores clave de rendimiento”, que se comparten temas de
aprendizaje, y permite a la organización para maximizar lo que hace bien y corregir lo que hizo mal.
La definición de la excelencia se puede establecer como:
Las organizaciones excelentes en gestión de proyectos son los que crean el entorno en el que existe una continuo
corriente de proyectos gestionados con éxito y donde el éxito se mide por lo que es en el mejor interés de ambos
la empresa y el proyecto (es decir, el cliente).
Informal de gestión de proyectos: una definición 59
fracasos
éxitos
proyectos
MADUREZ 2 EXCELENCIA
AÑOS 5 AÑOS
Hora
FIGURA 2-10. El crecimiento de la excelencia.
La excelencia va más allá de la madurez. Debe tener la madurez para alcanzar la excelencia. Figura 2-10 muestra
que una vez la organización completa las primeras cuatro fases del ciclo de vida en la Tabla 2-1, puede tomar dos años o
más para llegar a algunos niveles iniciales de madurez. Excelencia, si es posible en absoluto, puede tomar otros cinco
años o más.
Figura 2-10 también pone de manifiesto otro hecho importante. Durante la madurez, se producen más éxitos que
fracasos. Durante la excelencia, se obtiene un flujo continuo de proyectos exitosos. Sin embargo, incluso después de haber
alcanzado la excelencia, todavía habrá algunos fallos.
Los ejecutivos que siempre toma la decisión correcta no están haciendo suficientes decisiones. Asimismo, las
organizaciones en las que se han completado con éxito todos los proyectos no están tomando suficientes riesgos y no
están trabajando en proyectos suficientes.
No es realista creer que todos los proyectos serán completados con éxito. Algunas personas sostienen que los
únicos fallos verdadero proyecto son los de la que se aprende nada. El fracaso puede ser visto como un éxito si el fallo
se identifica con tiempo suficiente para que los recursos pueden ser reasignados a otras actividades más oportunistas.
2.9 INFORMAL DE GESTIÓN DE PROYECTO: UNA DEFINICIÓN
Actualmente, las empresas están gestionando proyectos de manera más informal que antes. gestión de proyectos
informal tiene cierto grado de formalidad, pero hace hincapié en la gestión del proyecto con una mínima cantidad de
papeleo. Por otra parte, la gestión informal proyecto se basa en la guía en lugar de las políticas y procedimientos que
son la base para el proyecto formal,
GESTIÓN DE PROYECTOS CONVENCIONAL GESTIÓN DE

PROYECTOS
CON ingeniería
concurrente
Fases del ciclo Manuales de directrices por Directrices Listas de control mediante un
de vida políticas y Fase del ciclo de generales del examen periódico
procedimientos vida proyecto Puntos
1970 Los primeros 1980 Mediados de la década de 1980 década de 1980 1990
FIGURA 2-11. Evolución de las políticas, procedimientos y directrices. Fuente: Tomado de H. Kerzner,
En busca de la excelencia en la gestión de proyectos. Nueva York: Wiley, 1998, p. 196.
administración. Esto fue demostrado previamente para ser una característica de una buena metodología de gestión de proyectos.
mandatos de gestión de proyectos informales:
● Las comunicaciones efectivas

● La cooperación eficaz
● El trabajo en equipo
● Confianza
Estos cuatro elementos son absolutamente esenciales para la gestión eficaz de los proyectos informal. La figura 2-11 muestra la
evolución de la documentación del proyecto en los últimos años. Dado que las empresas maduran en gestión de proyectos, se hace
hincapié en las directrices y listas de verificación. La figura 2-12 muestra los temas críticos como la gestión de proyectos madura hacia
una mayor informalidad.
Como nota final, no todas las empresas tienen el lujo de usar gestión informal proyecto. Los clientes a
menudo tienen una fuerte voz en si se utilizará la gestión formal o informal proyecto.
2.10 El MUCHAS CARAS DE ÉXITO
Históricamente, la definición del éxito ha sido satisfacer las expectativas del cliente, independientemente de si es o no es el
cliente interno o externo. El éxito también incluye la realización del trabajo dentro de las limitaciones de tiempo, costo y
calidad. Usando esta definición estándar, el éxito se define como un punto en el tiempo, costo, calidad de la red / rendimiento.
Sin embargo, el número de proyectos, especialmente aquellos que requieren innovación, se llevan a cabo en este momento?
Muy pocos proyectos nunca se completan sin compensaciones o cambios de ámbito en el tiempo, costo y calidad.
Por lo tanto, el éxito todavía podría ocurrir sin golpear exactamente en este punto singular. En este sentido, el éxito se
podría definir como un cubo, tal como se ve en la figura 2-13. El punto de tiempo, costo y calidad singular sería un punto
dentro del cubo, que constituye la convergencia de los factores críticos de éxito (CSF) para el proyecto.
Otro factor a considerar es que puede existir ambas definiciones primarias y secundarias de éxito, como se
muestra en la Tabla 2-5. Las definiciones primarias de éxito se ven a través
Las muchas caras de Éxito 61
Magnitud relativa de
DOCUMENTACIÓN
DIRECTRICES por
POLICIAS Y DIRECTRICES por Listas de comprobación para las
fase CICLO DE
PROCEDIMIENTOS proyecto evaluaciones finales de fase
VIDA
• CONFLICTOS
alta intensidad
• RESISTENCIA A LA
NOTIFICACIÓN de
• COMPETENCIA • Desarrollo de una
BOSS MÚLTIPLE
CONTINUA DE
• MEMOS DE
• CONFIANZA metodología
RECURSOS
• CONFIANZA EN
PROTECCIÓN
• COMUNICACIÓN
CUESTIONES políticas / • HORARIO
• El cambio constante
• FASES DEL CICLO
procedimientos deslizamientos
CRÍTICAS
PRIORIDADES • COOPERACIÓN
DE VIDA
• PATROCINADORES • ÁMBITO
INVISIBLE CREEPING
• Poca motivación • TRABAJO EN EQUIPO • Habilidades básicas
• POWER / FORMACIÓN
AUTORIDAD
PROBLEMAS
• continuas reuniones
PROYECTO INFORMAL
GESTIÓN DEL PROYECTO FORMAL
ADMINISTRACIÓN
CAMINO GENERAL DE VENCIMIENTO
FIGURA 2-12. camino de la madurez.
los ojos del cliente. Las definiciones secundarias de éxito son por lo general los beneficios internos. Si el logro de un 86 por
ciento de la especificación es aceptable para el cliente y el trabajo de seguimiento en que se recibe, entonces el proyecto
original, podría muy bien ser considerado un éxito.
La definición de éxito también puede variar en función de que el actor es. Por ejemplo, cada uno de los
siguientes puede tener su propia definición de éxito en un proyecto:
● Los consumidores: seguridad en su uso
● Empleados: empleo garantizado

● Gestión de bonificaciones:
● Accionistas: la rentabilidad
● Las agencias gubernamentales: el cumplimiento de las regulaciones federales
Costo
Hora
FIGURA 2-13. Éxito: punto o cubo?
Es posible que una metodología de gestión de proyectos para identificar los factores de éxito primario y secundario.
Esto podría proporcionar una guía a un jefe de proyecto para el desarrollo de un plan de gestión de riesgos y para decidir
qué riesgos valen la pena y cuáles no lo son.
Factores críticos de éxito identificar lo que es necesario para cumplir con las prestaciones deseadas del cliente.
También podemos ver en indicadores clave de rendimiento (KPI), que miden la calidad del proceso utilizado para lograr los
resultados finales. KPI son medidas internas o métricas que pueden ser revisados de forma periódica a lo largo del ciclo de
vida del proyecto. KPI típicos incluyen:
● El uso de la metodología de gestión de proyectos

● Establecimiento de los procesos de control
● El uso de métricas provisionales
● Calidad de los recursos asignados en comparación prevista para
● la participación del cliente
TABLA 2-5. FACTORES DE ÉXITO
Primario Secundario
• dentro de un tiempo • Deriva de la obra de este cliente

• dentro de los costos • Usando el nombre del cliente como referencia en su literatura
• Dentro de los límites de calidad • Comercialización de un producto
• Aceptado por el cliente • Con mínimo o mutuamente acordado cambios en el alcance
• Sin perturbar el flujo principal de trabajo
• Sin cambiar la cultura corporativa
• Sin violar los requisitos de seguridad
• Proporcionando eficiencia y eficacia de las operaciones
• La satisfacción de los requisitos de la OSHA / EPA
• El mantenimiento de la conducta ética
• Proporcionar una alineación estratégica
• El mantenimiento de una reputación corporativa
• El mantenimiento de las relaciones de las agencias reguladoras
Las muchas caras de la insuficiencia 63
indicadores clave de rendimiento responder a preguntas tales como: ¿Usamos la metodología correcta? Nos
mantenemos informado gestión, y con qué frecuencia? Se asignan los recursos adecuados y se utilizaron de manera
efectiva? Estaban allí lecciones aprendidas que podrían requerir la actualización de la metodología o su uso? Las
empresas excelentes en el éxito de medida de gestión de proyectos, tanto interna como externamente usando CSF y los
KPI.
2.11 La MUCHAS CARAS DE FALLO 5
Anteriormente hemos dicho que el éxito podría ser un cubo en lugar de un punto. Si nos quedamos dentro del cubo, pero perder el
punto, que es un fracaso? ¡Probablemente no! La verdadera definición de fracaso es cuando el resultado final no es lo que se espera
son, a pesar de las expectativas originales pueden o no pueden haber sido razonable. A veces los clientes e incluso los ejecutivos
internos fijan objetivos de rendimiento que son totalmente irreales con la esperanza de lograr un 80-90 por ciento. Por razones de
simplicidad, vamos a definir el fracaso como las expectativas no cumplidas.
Con las expectativas imposibles de cumplir, el fracaso está prácticamente asegurado ya que hemos definido
como el fracaso expectativas no satisfechas. Esto se llama una el fracaso de planificación y es la diferencia entre lo
planificado y lo que era, de hecho, conseguido. El segundo componente del fracaso es bajo rendimiento o fallo real. Esta
es la diferencia entre lo que era alcanzable y lo que realmente logrado.
fracaso percibido es la suma neta de fallo real y planificar el fracaso. Las figuras 2-14 y 2-15 ilustran los
componentes de fallo percibido. En la figura 2-14, gestión de proyectos se ha previsto un nivel de logro (C) inferior
a lo que se puede lograr circunstancias dadas de proyectos y recursos (D). Esta es una situación clásica
underplanning. logro real (B), sin embargo, fue menos de lo previsto.
Un caso ligeramente diferente se ilustra en la figura 2-15. Aquí, hemos planeado para lograr más que se puede
lograr. Planificación fracaso está asegurado de nuevo, incluso si no se produce fallo real. En ambas situaciones (exceso
de planificación y underplanning), el fracaso real es el mismo, pero el fracaso percibido puede variar considerablemente.
Hoy en día, la mayoría de los profesionales de gestión de proyectos se centran en el el fracaso de planificación término. Si
este término puede ser comprimido o incluso eliminado, entonces la magnitud de la falla real, si se producen, se vería disminuido.
Una buena metodología de gestión de proyectos ayuda a reducir este plazo. Ahora creemos que la existencia de este término es en
gran parte debido a la incapacidad del director del proyecto para llevar a cabo una gestión eficaz del riesgo. En la década de 1980,
se cree que el fracaso de un proyecto fue en gran medida un fracaso cuantitativa debido a:
● la planificación ineficaz
● programación ineficaz
● La estimación ineficaces
● control de costes ineficaces
● Los objetivos del proyecto de ser “blancos móviles”
5. Adaptado de Robert D. gilbreath, El ganar en Gestión de Proyectos. Nueva York: Wiley, 1986, pp 2-6..
Ninguna Real Planificado Realizable Perfección
UNA segundo do re mi
Logro Si no se
percibe
El fracaso real
La falta de
planificación
FIGURA 2-14. Componentes de fracaso (planificación pesimista).
Durante la década de 1990, cambiamos nuestro punto de vista de la insuficiencia de ser orientado a cuantitativamente orientado
cualitativamente. Un fallo en la década de 1990 se atribuyó en gran medida a:
● la moral pobre
● motivación pobres
● malas relaciones personales
● baja productividad
● Sin compromiso de los empleados
Ninguna Real Realizable Planificado Perfección
UNA segundo do re mi
Logro
Si no se percibe
El fracaso
real
La falta de
planificación
FIGURA 2-15. Componentes de fracaso (planificación optimista).

Las muchas caras de la insuficiencia sesenta y cinco
● No hay ningún compromiso funcional
● Los retrasos en la resolución de problemas
● Demasiadas cuestiones de política sin resolver
● conflictos de prioridades entre los ejecutivos, los gerentes de línea, y el proyecto

administradores
Aunque estos enfoques cuantitativos y cualitativos siguen siendo válidas hasta cierto punto, hoy creemos que el
componente principal de la falta de planificación es la gestión de riesgos inadecuada o insuficiente, o que tengan una
metodología de gestión de proyectos que no proporciona ninguna orientación para la gestión de riesgos.
A veces, el componente de gestión de riesgo de fracaso no se identifica fácilmente. Por ejemplo, observe la
figura 2-16. El rendimiento real entregada por el contratista fue significativamente inferior a las expectativas del
cliente. Es la diferencia debido a la mala capacidad técnica o una combinación de incapacidad técnica y mala
gestión del riesgo? Hoy creemos que es una combinación.
Cuando se completa un proyecto, las empresas realizan una revisión de lecciones aprendidas. A veces las
lecciones aprendidas se inapropiadamente etiquetados y la verdadera razón para el evento de riesgo no se conoce. La
figura 2-17 ilustra la relación entre el personal de marketing y personal técnico al llevar a cabo un proyecto para
desarrollar un nuevo producto. Si el proyecto se completa con el rendimiento real es inferior a las expectativas del
cliente, es que debido a la mala gestión del riesgo por parte del personal de evaluación y predicción técnicas o mala
evaluación del riesgo de la comercialización? La relación entre el marketing y la gestión del riesgo técnico no siempre
está claro.
La figura 2-17 muestra también que las oportunidades para las compensaciones disminuyen a medida que más aguas
abajo en el proyecto. Hay numerosas oportunidades para las compensaciones antes de establecer los objetivos finales del
proyecto. En otras palabras, si el proyecto fracasa, puede ser debido a las fechas cuando se analizaron los riesgos.
Gestión de Riesgos
pobres
La incapacidad
técnica
Actuación
Hora
Figura 2-16. planificación de los riesgos.

Evaluación del Evaluación del riesgo

riesgo técnico y de financiero
Predicción
Objetivos del Planificación Ejecución del

proyecto de proyectos proyecto
Evaluación del riesgo

Evaluación de
de mercado y
Riesgos horario
pronosticar
Oportunidades para Las compensaciones

Numeroso Limitado
resultantes de los análisis de riesgo
Figura 2-17. Las estrategias de mitigación disponibles.
2.12 EL PROCESO DE ETAPA-GATE
Cuando las empresas reconocen la necesidad de iniciar procesos de desarrollo para la gestión de
proyectos, el punto de partida es normalmente el proceso Stage-Gate. El proceso Stage-Gate fue
Capítulo 2 Ciclo de Vida del Proyecto y
Organización
creado debido a la estructura organizativa tradicional, que fue diseñado principalmente para los de
2.1.1 Características de las fases del proyecto arriba hacia abajo, de gestión centralizada, control y comunicaciones, todos los cuales ya no eran
prácticos para las organizaciones que utilizan la gestión de proyectos y el flujo de trabajo horizontal. los
proceso Stage-Gate se desarrolló eventual en las fases del ciclo de vida.

Al igual que las palabras implican, el proceso se compone de las etapas y puertas. Las etapas son grupos de actividades
que se pueden realizar ya sea en serie o en paralelo en base a la magnitud de los riesgos que el equipo del proyecto puede
soportar. Las etapas son gestionados por equipos multi-funcionales. Las puertas están estructurados los puntos de decisión al
final de cada etapa. Los buenos procesos de gestión de proyectos por lo general no tienen más de seis puertas. Con más de seis
puertas, el equipo del proyecto se centra demasiado la atención en la preparación para las revisiones de la puerta en lugar de en
la gestión real del proyecto.
La gestión de proyectos se utiliza para gestionar las etapas entre las puertas, y se puede acortar el tiempo entre las
puertas. Este es un factor crítico de éxito si el proceso Stage-Gate se va a utilizar para el desarrollo y lanzamiento de nuevos
productos. Una buena metodología corporativa para la gestión de proyecto proporcionará listas de verificación, formularios y
directrices para asegurarse de que los pasos críticos no se han omitido.
Listas de comprobación para revisión de compuerta son críticos. Sin estas listas de comprobación, jefes de proyecto pueden perder horas
preparan informes de revisión de la puerta. Buenas listas de control se centran en responder a estas preguntas:
● ¿Dónde estamos hoy (es decir, tiempo y costo)?

● ¿Dónde vamos a terminar (es decir, tiempo y costo)?
El proceso Stage-Gate 67
● ¿Cuáles son los riesgos presentes y futuros?

● Lo que se necesita la asistencia de la dirección?
Los gerentes de proyecto no se les permite funcionar como sus propios guardianes. Los porteros son personas
físicas (es decir, patrocinadores) o grupos de individuos designados por la alta dirección y capacitados para hacer cumplir
el proceso de toma de decisiones estructurada. Los porteros están autorizados para evaluar la actuación hasta la fecha
contra los criterios predeterminados y proporcionar el equipo del proyecto con negocios adicionales e información técnica.
Porteros deben estar dispuestos a tomar decisiones. Las cuatro decisiones más comunes son:
● Proceder a la siguiente puerta en base a los objetivos originales

● Proceder a la siguiente puerta en base a objetivos revisados
● Retardo de tomar una decisión puerta hasta que se obtenga más información
● Cancelar el proyecto
Los patrocinadores también deben tener el valor para terminar un proyecto. El propósito de las puertas no sólo para obtener la
autorización para proceder, pero el fracaso para identificar con suficiente antelación para que no se desperdiciarán recursos, pero serán
asignados a las actividades más prometedoras.
Ahora podemos identificar los tres principales beneficios del proceso Stage-Gate:
● Proporcionar estructura para la gestión de proyectos

● Proporcionar posible la estandarización en la planificación, programación y control (es decir, formas, listas de
comprobación, y directrices)
● Lo que permite un proceso de toma de decisiones estructurada
Las empresas se embarcan en el proceso de la etapa-puerta con buenas intenciones, pero hay trampas que puedan
interrumpir el proceso. Éstos incluyen:
● La asignación de los porteros y no dándoles el poder de tomar decisiones

● Asignación de porteros que tienen miedo de poner fin a un proyecto
● Negar el acceso del equipo de proyecto a información crítica
● Permitiendo que el equipo del proyecto se centre más en las puertas que en las etapas
Se debe reconocer que el proceso de etapa-puerta no es ni un resultado final ni una metodología autosuficiente. En
cambio, es sólo uno de varios procesos que proporcionan estructura a la metodología general de la gestión de proyectos.
Hoy en día, el proceso Stage-Gate parece haber sido sustituido por fases del ciclo de vida. Aunque hay algo de verdad en
esto, el proceso Stage-Gate está haciendo una reaparición. Dado que el proceso stagegate se centra en la toma de decisiones más
de las fases del ciclo de vida, el proceso stagegate está siendo utilizado como una herramienta interna, la toma de decisiones dentro
de cada una de las fases del ciclo de vida. La ventaja es que, mientras que las fases del ciclo de vida son los mismos para cada
proyecto, el proceso de la etapa-puerta puede ser diseñado a medida para cada proyecto para facilitar la toma de decisiones y la
gestión de riesgos. El proceso Stage-Gate es ahora una parte integral de la gestión de proyectos, mientras que anteriormente fue
utilizado sobre todo para los nuevos esfuerzos de desarrollo de productos.
2.13 CICLOS DE VIDA DEL PROYECTO
Cada programa, proyecto o producto tiene ciertas fases de desarrollo conocido como fases del ciclo
de vida. Una clara comprensión de estas fases permite a los gerentes y ejecutivos mejor control de
Capitulo 2
los recursos para lograr los objetivos.
2.1.2 y 2.1.3
Durante los últimos años, ha habido por lo menos parcial del acuerdo
sobre las fases del ciclo de vida de un producto. Incluyen:
● Investigación y desarrollo
● introducción en el mercado
● Crecimiento
● Madurez
● Deterioro
● Muerte
En la actualidad, no existe un acuerdo entre las industrias, empresas o incluso dentro de la misma industria, sobre las
fases del ciclo de vida de un proyecto. Esto es comprensible debido a la compleja naturaleza y diversidad de proyectos.
Las definiciones teóricas de las fases del ciclo de vida de un sistema se puede aplicar a un proyecto. Estas fases
incluyen:
● Conceptual
● Planificación
● Pruebas
● Implementación
● Cierre
La primera fase, la fase conceptual, incluye la evaluación preliminar de una idea. Lo más importante en esta
fase es un análisis preliminar del riesgo y el impacto resultante en los requisitos de tiempo, costo y rendimiento,
junto con el impacto potencial sobre los recursos de la empresa. La fase conceptual también incluye un “primer
corte” en la viabilidad del esfuerzo.
La segunda fase es la fase de planificación. Es principalmente un refinamiento de los elementos en la fase

conceptual y requiere una identificación firme de los recursos necesarios y el establecimiento de parámetros realistas
de tiempo, costo y rendimiento. Esta fase también incluye la preparación inicial de la documentación necesaria para
apoyar el sistema. Para un proyecto basado en la licitación pública, la fase conceptual incluiría la decisión de hacer
una oferta, y la fase de planificación incluiría el desarrollo del paquete de licitación total (es decir, tiempo, calendario,
coste y rendimiento).
Debido a la cantidad de la estimación de los involucrados, el análisis de los costes del sistema durante las fases conceptuales y de
planificación no es una tarea fácil. Como se muestra en la figura 2-18, la mayoría de los costos del proyecto o sistema puede ser dividido
en funcionamiento (recurrentes) y la aplicación (no recurrentes) categorías. Los costos de implementación incluyen los gastos de una sola
vez, como la construcción de una nueva instalación, la compra de equipos informáticos, o la planificación detallada. Los costos de
operación incluyen los gastos recurrentes, tales como mano de obra. Los costos de operación pueden ser reducidos como
Ciclos de vida del proyecto 69
APLICACIÓN COST (no recurrente)
GASTOS reducida debido a

POSICIÓN EN MEJORADA CURVA DE APRENDIZAJE
COSTOS
AHORROS
Costos de operación (RECURRING-

MANPOWER, equipos, instalaciones)
HORA
Figura 2-18. Los costes del sistema.
se muestra en la Figura 2-18 si el personal se realizan en una posición más alta en la curva de aprendizaje. La identificación de una
posición curva de aprendizaje es de vital importancia durante la fase de planificación cuando se deben establecer las posiciones de
costes firmes. Por supuesto, no siempre es posible saber lo que estarán disponibles o qué tan pronto se llevará a cabo en una posición
más alta curva de aprendizaje particulares.
Una vez que se determina el costo total aproximado del proyecto, un análisis de coste-beneficio debe llevarse
a cabo (ver Figura 2-19) para determinar si el valor estimado de la información obtenida del sistema excede el costo
de la obtención de la información. Este análisis se incluye a menudo como parte de un estudio de viabilidad. Hay
varias situaciones, como en los procedimientos competitivos, donde el estudio de viabilidad es en realidad las fases
conceptuales y de definición. Debido a los costos que pueden surgir durante estas dos fases, la aprobación de la
alta gerencia es casi siempre necesario antes de la iniciación de un estudio de viabilidad.
La tercera fase de la prueba, es predominantemente una prueba y último esfuerzo de normalización para que las operaciones
puedan comenzar. Casi toda la documentación debe ser completado en esta fase.
La cuarta fase es la fase de implementación, que integra productos o servicios del proyecto en la organización existente.
Si el proyecto fue desarrollado para el establecimiento de un producto comercializable, a continuación, esta fase podría incluir
las fases del ciclo de vida del producto de la introducción en el mercado, el crecimiento, la madurez, y una porción de deterioro.
La fase final es el cierre e incluye la reasignación de recursos. Considere una empresa que vende productos a los
consumidores. Como un producto comienza las fases de deterioro y muerte de su ciclo de vida (es decir, la fase de venta de
un sistema), debe establecerse nuevos productos o proyectos. una empresa Tal sería, por lo tanto, requieren un flujo
continuo de proyectos para sobrevivir, como se muestra en la figura 2-20. A medida que los proyectos A y B comienzan su
declive, nuevo
Favorable coste / POSICIÓN DE BENEFICIOS
Valor estimado de la
Costo y el valor DE LA INFORMACIÓN
INFORMACIÓN
Costo de obtener información
HORA
Figura 2-19. Análisis coste-beneficio.
LOS INGRESOS TOTALES
PROYECTO A
PROYECTO B
PROYECTO C
INGRESOS
HORA
Figura 2-20. Una corriente de proyectos.

esfuerzos (Proyecto C) deben ser desarrollados para la reasignación de recursos. En la situación ideal se establecerán estos nuevos
proyectos a un ritmo tal que el total de los ingresos se incrementará y crecimiento de la empresa será claramente visible.
La fase de cierre evalúa los esfuerzos del sistema total y sirve como entrada a las fases conceptuales para
nuevos proyectos y sistemas. Esta fase final también tiene un impacto en otros proyectos en curso en la
identificación de prioridades.
Hasta el momento se ha hecho ningún intento para identificar el tamaño de un proyecto o sistema. Los grandes proyectos requieren
generalmente el personal a tiempo completo, mientras que los proyectos pequeños, a pesar de que se someten a las mismas fases del ciclo
de vida del sistema, puede requerir únicas personas a tiempo parcial. Esto implica que un individuo puede ser responsable de varios
proyectos, posiblemente con cada proyecto existente en una fase del ciclo de vida diferente. Las siguientes preguntas deben ser
considerados en la gestión multiproyecto:
● Son los objetivos del proyecto de la misma?

● Por el bien del proyecto?
● Por el bien de la empresa?
● ¿Hay una distinción entre grandes y pequeños proyectos?
● ¿Cómo manejamos los conflictos de prioridades?
● Crítico frente a los proyectos críticos
● Crítico frente a los proyectos no críticos
● No crítico frente a los proyectos no críticos
En capítulos posteriores se discuten los métodos de resolución de conflictos y el establecimiento de prioridades.
Las fases de un proyecto y las de un producto se comparan en la figura 2-21. Tenga en cuenta que las fases del ciclo de vida
de un producto generalmente no se superponen, mientras que las fases de un proyecto pueden ya menudo se solapan.
Tabla 2-6 identifica las diversas fases del ciclo de vida que se utilizan comúnmente. Incluso en las industrias de gestión de
proyectos maduros como la construcción, se podría estudiar diez empresas de construcción diferentes y encontrar diez
definiciones diferentes para las fases del ciclo de vida.
Las fases del ciclo de vida de la programación informática, que se enumeran en la Tabla 2-6, se muestran también en la figura
2-22, que ilustra cómo los recursos de mano de obra se pueden acumular y disminuir durante un proyecto. En la figura 2-22, PMO
representa el método actual de operaciones, y PMO' será el método presente “nuevo” de las operaciones después de la conversión.
Este ciclo de vida probablemente sería representativo de una actividad de doce meses. La mayoría de los ejecutivos prefieren datos
cortos ciclos de vida de procesamiento debido a la tecnología informática cambia rápidamente. Un ejecutivo de una utilidad
importante comentó que su compañía estaba teniendo problemas para determinar la forma de terminar un proyecto de programación
informática para mejorar el servicio al cliente, ya que, por el momento en un paquete está listo para su plena aplicación, una versión
actualizada aparece en la escena. En caso de que el proyecto original se cancelará y comenzó un nuevo proyecto? La solución
parece estar en el establecimiento de las fases del ciclo de vida del proyecto de procesamiento de datos a corto, quizás a través de la
ejecución segmentada.
La alta dirección es responsable de la revisión periódica de los grandes proyectos. Esto debe llevarse a cabo,
como mínimo, a la finalización de cada fase del ciclo de vida.
72
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
mercado
MUERTE
Introducción en el
INVESTIGACIÓN INVESTIGACIÓN APLICADA CRECIMIENTO MADUREZ DETERIORO
BÁSICA PURE
REGRESO
$0
PUNTO DE EQUILIBRIO
INVERSIÓN
CONCEPTUAL
PLANIFICACIÓN
PRUEBAS
IMPLEMENTACIÓN
CIERRE
Figura 2-21. ciclos / sistema de vida de los productos.

TABLA 2-6. DEFINICIONES DE FASE DEL CICLO DE VIDA
Ingenieria Fabricación Programación de computadoras Construcción
• Puesta en marcha • Formación • conceptual • Planificación, recopilación de datos, y
• Definición • Construir • Planificación procedimientos
• Principal • Producción • Definición y diseño • Estudios e ingeniería básica

• Terminación progresivamente
• Reducir • Implementación • Mayor opinión
• auditoría final • Conversión • Ingeniería de detalle
• Ingeniería de detalle /
solapamiento de construcción
• Construcción
• Probando y comisionando
Cada vez más empresas se están preparando manuales de procedimientos para la gestión de proyectos y para estructurar el trabajo
usando las fases del ciclo de vida. Hay varias razones para esta tendencia:
● Delineación clara del trabajo a llevar a cabo en cada fase puede ser posible.
● Fijación de precios y de estimación puede ser más fácil si existen definiciones de trabajo bien estructurados.
● Existen puntos de decisión clave al final de cada fase del ciclo de vida para que la financiación adicional es posible.
Como nota final, el lector debe tener en cuenta que no todos los proyectos pueden ser simplemente transponerse a las fases del
ciclo de vida (por ejemplo, I + D). Podría ser posible (incluso en la misma empresa) para diferentes definiciones de las fases del ciclo de
vida de existir a causa de la longitud de programación, la complejidad, o simplemente la dificultad de gestionar las fases.
CONCEPTUAL FASE DE Definición y diseño IMPLEMENTACIÓN CONVERSIÓN

FASE PLANIFICACIÓN FASE FASE FASE
RECURSOS
RECURSOS NECESARIOS
PMO PMO'
T
FINAL
Figura 2-22. Definición de un ciclo de vida del proyecto.

2.14 GATE SESIONES revisión (proyecto de cierre)
reuniones de revisión de compuerta son una forma de cierre del proyecto. reuniones de revisión de compuerta podrían resultar en
el cierre de una fase del ciclo de vida o el cierre de todo el proyecto. reuniones de revisión de compuerta deben planificarse, y esto
incluye la recopilación, análisis y difusión de información pertinente. Esto se puede hacer de manera efectiva con el uso de
formularios, plantillas y listas de comprobación.
Hay dos formas de cierre correspondiente a las reuniones de revisión de la puerta: el cierre contractual y cierre
administrativo. el cierre contractual precede el cierre administrativo. el cierre contractual es la verificación y el visto
bueno que todos los entregables requeridos para esta fase han sido completado y se han cumplido todos los puntos de
acción. el cierre contractual es la responsabilidad tanto del director del proyecto y el administrador del contrato.
El cierre administrativo es la actualización de todos los registros pertinentes necesarios tanto para el cliente y el contratista. Los
clientes están particularmente interesados en la documentación sobre los cambios o desviaciones conforme a obra o como instaladas a
partir de las especificaciones. También se requiere un registro de archivado de todos los cambios en el alcance acordado durante la
vida del proyecto. Contratistas están interesados en los datos archivados que incluyen los registros del proyecto, actas, notas, boletines
de noticias, documentación de la gestión del cambio, la documentación de aceptación de proyectos, y la historia de las auditorías de las
lecciones aprendidas y la mejora continua.
Un subconjunto de cierre administrativo es el cierre financiero, que es el cierre de todos los números de carga para el
trabajo terminado. A pesar de que el cierre contractual puede haber tenido lugar, aún pueden existir números de carga abiertas
para la reparación de defectos o para completar la documentación archivada. El cierre debe ser planificada, y esto incluye la
creación de un calendario y un presupuesto.
GESTIÓN DEL PROYECTO 2.15 metodologías: UNA DEFINICIÓN
El logro de la excelencia de gestión de proyectos, o la madurez, es más probable con un proceso

repetitivo que se puede utilizar en todas y cada proyecto. Este proceso repetitivo se conoce como
la metodología de gestión de proyectos.
4.2.1.4 Metodología de Gestión de
Proyectos Si es posible, las empresas deben mantener y apoyar una metodología única para la
2.4.3 Activos de los Procesos de gestión de proyectos. Buenas metodologías integrar otros procesos en la metodología de
organización gestión de proyectos, como se muestra en la figura 2-23. Empresas como Nortel, Ericsson y
Johnson Controls
Automoción tiene los cinco de estos procesos integrados en su metodología de gestión de proyectos.
Durante la década de 1990, los siguientes procesos se integraron en una única metodología:
● Gestión de proyectos: Los principios básicos de la planificación, programación y control de obra
● Total Quality Management: El proceso de garantizar que el resultado final cumplirá con las expectativas
de calidad del cliente
Metodologías para la gestión de proyectos: una definición 75
Gestión de proyectos
Ingeniería Total Quality

concurrente Management
Gestión del Gestión de

cambio riesgos
Figura 2-23. procesos integrados para el siglo XXI.
● Ingeniería concurrente: El proceso de realizar el trabajo en paralelo en lugar de serie con el fin de
comprimir el calendario sin incurrir en riesgos graves
● Ámbito de control de cambios: El proceso de controlar la configuración del resultado final de tal manera que el
valor añadido se proporciona al cliente
● Gestión de riesgos: El proceso de identificar, cuantificar y responder a los riesgos del proyecto sin
ningún impacto material en los objetivos del proyecto
En los próximos años, las empresas se pueden esperar para integrar más de sus procesos de negocio en la
metodología de gestión de proyectos. Esto se muestra en la figura 2-24.
Años: 1990-2000 Procesos Años: 2000-2010

Procesos integrados Procesos
integrados actuales integrados
• Gestión de proyectos • Gestión de la cadena
de suministro
• gestión de
• Procesos de negocios
calidad total
• Ingeniería
• Estudios de viabilidad
concurrente
• gestión de cambios
de alcance
• Los análisis de
costo-beneficio (ROI)
• Gestión de riesgos • Presupuesto de capital
Figura 2-24. procesos integrados (pasado, presente y futuro).

La gestión de apagado de una sola metodología reduce el coste, reduce las necesidades de recursos para el apoyo, minimiza el
papeleo, y elimina la duplicación de esfuerzos.
Las características de una buena metodología basados en procesos integrados incluyen:
● Un nivel recomendado de detalles

● El uso de plantillas
● planificación, técnicas de programación y control de costos estandarizados
● formato normalizado de información para los dos en casa y el uso del cliente
● La flexibilidad para su aplicación a todos los proyectos
● Flexibilidad para mejoras rápidas

● Fácil para el cliente a entender y seguir
● Fácilmente aceptado y utilizado a lo largo de toda la compañía
● El uso de las fases del ciclo de vida estandarizados (que pueden superponerse) y el final de los exámenes de fase (Sección
2.13)
● Sobre la base de las directrices en lugar de las políticas y procedimientos (sección 2.9)
● Sobre la base de una buena ética de trabajo
Metodologías no gestionen los proyectos; la gente hace. Es la cultura de la empresa que ejecuta la
metodología. La alta dirección debe crear una cultura corporativa que apoya la gestión de proyectos y demuestra
fe en la metodología. Si esto se realiza con éxito, entonces los siguientes beneficios se pueden esperar:
● Más rápido “time to market” a través de un mejor control del alcance del proyecto
● Menor riesgo general del proyecto
● Mejor proceso de toma de decisiones

● Mayor satisfacción del cliente, lo que conduce a un aumento de negocio
● Más tiempo disponible para los esfuerzos de valor añadido, en lugar de la política interna y la competencia interna
Una compañía encontró que sus clientes les gustaba su metodología tanto y que los proyectos tuvieron tanto éxito,
que la relación entre el contratista y el cliente ha mejorado hasta el punto que los clientes comenzaron a tratar el
contratista como un socio más que como un proveedor.
2.16 gestión del cambio organizacional y culturas corporativas
A menudo se ha dicho que los proyectos más difíciles de manejar son aquellos que implican la gestión del
cambio. La figura 2-25 muestra las cuatro entradas básicas necesarias para desarrollar una metodología
de gestión de proyectos. Cada uno tiene un lado “humano” que puede requerir que la gente cambia.
4.5 Control Integrado de Cambios
2.4.1 Cultura Organizacional

Gestión del Cambio Organizacional y culturas corporativas 77
Gente
Metodología
Tareas de
de Gestión de Herramientas
trabajo)
Proyectos
Organización
Figura 2-25. entradas metodología.
El éxito del desarrollo y la aplicación de una metodología de gestión de proyectos requiere:
● Identificación de las razones más comunes para el cambio en la gestión de proyectos

● Identificación de las maneras de superar la resistencia al cambio
● La aplicación de los principios de la gestión del cambio organizacional para asegurar que será creada y
sostenida del entorno de gestión de proyecto deseado
Por razones de simplicidad, la resistencia puede ser clasificado como resistencia de los profesionales y la resistencia personal a
cambiar. resistencia de los profesionales se produce cuando cada unidad funcional en su conjunto se siente amenazada por la gestión
de proyectos. Esto se muestra en la figura 2-26. Ejemplos incluyen:
● Ventas: La resistencia del personal de ventas para el cambio surge del temor de que la gestión de proyectos se llevará a
crédito por las ganancias corporativas, reduciendo así las bonificaciones de fin de año para la fuerza de ventas. El
personal de ventas temen que los jefes de proyecto pueden participar en el esfuerzo de ventas, lo que disminuye el poder
de la fuerza de ventas.
● Márketing: La gente de marketing temen que los administradores de proyectos se terminan de trabajar tan estrechamente
con los clientes que los administradores de proyectos se pueden dar, finalmente, algunas de las funciones de marketing y
ventas. Este temor no tiene fundamento porque los clientes a menudo quieren comunicarse con el personal de gestión del
proyecto en lugar de aquellos que pueden desaparecer si la venta ya está cerrado.
● Finanzas y Contabilidad): Estos departamentos temen que la gestión del proyecto será necesario el desarrollo de un
sistema de contabilidad de proyectos (como la medición del valor ganado), que aumentará la carga de trabajo en la
contabilidad y las finanzas, y que tendrá que realizar la contabilidad, tanto horizontal (es decir, en proyectos) y
verticalmente (es decir, en los grupos de línea).
Alto
Neutral
Bajo
Ventas Financiar HORA Ing. ESO
Compras de comercialización Manu. I+D
Figura 2-26. Resistencia al cambio.
● Obtención: El miedo en este grupo es que un sistema de adquisiciones del proyecto se llevará a cabo en
paralelo con el sistema de compras corporativas, y que los responsables del proyecto llevará a cabo sus
propias adquisiciones, evitando así el departamento de compras.
● Administración de recursos humanos: El departamento de recursos humanos puede temer que se creará una escalera trayectoria
profesional de gestión de proyectos, que requieren nuevos programas de formación. Esto aumentará su carga de trabajo.
● Fabricación: Poca resistencia se encuentra aquí porque, aunque el segmento de fabricación no es

impulsada por el proyecto, existen numerosos proyectos de instalación de capital y de mantenimiento que
han requerido el uso de la gestión de proyectos.
● Ingeniería, I + D y tecnología de la información: Estos departamentos son con muy poca resistencia a la
gestión de proyectos casi totalmente impulsado proyecto.
Conseguir el apoyo y la colaboración con la administración funcional por lo general puede vencer la
resistencia funcional. Sin embargo, la resistencia individual suele ser más complejo y más difícil de superar.
resistencia individual puede provenir de:
● los posibles cambios en los hábitos de trabajo
● los posibles cambios en los grupos sociales

● temores incrustados
● los posibles cambios en el programa de administración de sueldos y salarios
Tablas 2-7 a 2-10 muestran las causas de la resistencia y las posibles soluciones. Los trabajadores tienden a buscar la constancia
y, a menudo temen que las nuevas iniciativas se empujarlos fuera de su zona de confort. La mayoría de los trabajadores que ya están
presionados por el tiempo en sus puestos de trabajo actuales y temen que los nuevos programas requieren más tiempo y energía.
Gestión del Cambio Organizacional y culturas corporativas 79
TABLA 2-7. HÁBITOS DE TRABAJO: RESISTENCIA
Causa de la Resistencia Formas de superar
• Nuevas directrices / procesos • Dictar la conformidad obligatoria desde arriba

• La necesidad de compartir información “poder” • Crear nuevas zonas de comodidad a un ritmo aceptable
• Creación de un ambiente de trabajo fragmentada • Identificar los beneficios individuales tangibles / intangibles
• Que renunciar a las pautas de trabajo establecidas (aprender
nuevas habilidades)
• Cambio en la zona de confort
Algunas empresas se sienten obligados a realizar continuamente nuevas iniciativas, y las personas pueden llegar a
ser escépticos de estos programas, especialmente si las iniciativas anteriores no han tenido éxito. El peor escenario es
cuando se pide a los empleados para llevar a cabo nuevas iniciativas, procedimientos y procesos que ellos no entienden.
Es imperativo que entendamos la resistencia al cambio. Si los individuos son felices con su entorno actual,
habrá resistencia al cambio. Pero lo que si la gente es infeliz? Todavía habrá resistencia al cambio a menos que
(1) la gente cree que el cambio es posible, y (2) la gente cree que van a beneficiarse de alguna manera el cambio.
La administración es el arquitecto del proceso de cambio y debe desarrollar las estrategias adecuadas para que la
organización puede cambiar. Esto se hace mejor mediante el desarrollo de una comprensión compartida con los empleados de la
siguiente manera:
● Al explicar las razones para el cambio y solicitar comentarios

● Al explicar los resultados deseados y justificación
● Defendiendo el proceso de cambio
● Capacitar a las personas adecuadas para institucionalizar los cambios
● La inversión en formación necesaria para apoyar los cambios
Para la mayoría de empresas, el proceso de gestión del cambio seguirá el patrón que se muestra en la figura 2-27. Los
empleados inicialmente se niegan a admitir la necesidad de cambio. A medida que comienza a perseguir la gestión del
cambio, el apoyo para el cambio disminuye y focos de resistencia surgen. Apoyo continuo para el cambio de gestión
anima a los empleados a explorar las posibles oportunidades que darán como resultado del cambio a punto de tener
lugar. Desafortunadamente, esta exploración a menudo causa la información negativa adicional a la superficie, lo que
refuerza la resistencia al cambio. A medida que aumenta la presión de gestión, y los empleados comienzan a reconocer
los beneficios del cambio propuesto, el apoyo comienza a crecer.
TABLA 2-8. RESISTENCIA: grupos sociales
• Desconocidos nuevas relaciones • Mantener las relaciones existentes

• varios jefes • Evitar el choque cultural
• , asignaciones temporales múltiples • Encontrar un ritmo aceptable para la tasa de cambio
• La ruptura de los lazos establecidos
TABLA 2-9. RESISTENCIA: EMBEDDED MIEDOS
• Miedo al fracaso • Educar a los trabajadores sobre los beneficios de los cambios en el
• El miedo a la terminación persona / empresa

• El miedo a la carga de trabajo añadido • Mostrar voluntad de admitir / aceptar los errores
• El miedo o la aversión a la incertidumbre / incógnitas • Mostrar voluntad de arrimar el hombro
• Miedo a la vergüenza • Transformar incógnitas en oportunidades
• El temor de un “nosotros / ellos” organización • Compartir información
TABLA 2-10. RESISTENCIA: SALARIO Y ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS
Las causas de la resistencia Formas de superar
• Los cambios en la autoridad y el poder • Enlace incentivos para el cambio
• La falta de reconocimiento después de los cambios • Identificar trayectoria futura oportunidades de avance / carrera
• recompensas y castigos desconocidos

• una errónea evaluación de rendimiento personal
• varios jefes
Apoyo
Negación
Apoyo para el Cambio
Exploración
Resistencia
Resistencia
Hora
Figura 2-27. Proceso de cambio.
El objetivo ideal de la gestión del cambio es la creación de una cultura superior. Hay diferentes tipos de culturas de
gestión de proyectos en base a la naturaleza del negocio, la cantidad de confianza y la cooperación, y el entorno
competitivo. Los tipos típicos de las culturas incluyen:
● culturas Cooperativa: Estos se basan en las comunicaciones de confianza y eficaces, tanto interna como
externamente.
● culturas no cooperativas: En estas culturas, la desconfianza prevalece. Los empleados se preocupan más sobre sí
mismos y sus intereses personales que por lo que es mejor para el equipo, empresa o cliente.
Proyecto de Gestión de la Propiedad Intelectual 81
● culturas competitivas: Estos cultivos obligan a los equipos de proyecto para competir entre sí por los valiosos
recursos de la empresa. En estos cultivos, los directores de proyectos a menudo exigen que los empleados
demuestran una mayor lealtad al proyecto que a sus gerentes de línea. Esto puede ser desastroso cuando los
empleados están trabajando en muchos proyectos al mismo tiempo.
● culturas aislados: Esto ocurre cuando una organización de gran tamaño permite que las unidades funcionales para
desarrollar sus propias culturas de gestión de proyectos y puede resultar en un entorno culturewithin-a-cultura.
● culturas fragmentadas: Esto ocurre cuando una parte del equipo está separado geográficamente del resto del equipo.
culturas fragmentados también se producen en proyectos multinacionales, donde la oficina en casa o equipo
corporativo pueden tener una fuerte cultura de gestión de proyectos, pero el equipo extranjero tiene cultura de gestión
de proyectos sostenibles.
culturas cooperativas prosperan en la comunicación efectiva, la confianza y la cooperación. Las decisiones se basan
en el mejor interés de todas las partes interesadas. patrocinio ejecutivo es pasivo, y muy pocos problemas de ir a los niveles
ejecutivo para su resolución. Los proyectos se gestionan de manera informal y con un mínimo de documentación y algunas
reuniones. Esta cultura necesitan años para alcanzar y funciona bien en condiciones económicas favorables y
desfavorables.
culturas no cooperativos son un reflejo de la incapacidad de la administración superior para que cooperen entre sí y
con la fuerza de trabajo. El respeto es inexistente. Estos cultivos no son tan exitosos como una cultura cooperativa.
culturas competitivas puede ser saludable en el corto plazo, sobre todo si hay abundante trabajo. Efectos a largo plazo por
lo general no son favorables. En un caso, una empresa de electrónica oferta regularmente en proyectos que requieren la
cooperación de los tres departamentos. Gestión luego aplicó la decisión malsana de permitir que cada uno de los tres
departamentos de hacer una oferta en cada puesto de trabajo. Los dos departamentos “perder” serían tratados como
subcontratistas.
La dirección creía que esta era la competitividad sana. Desafortunadamente, los resultados a largo plazo fueron desastrosos.
Los tres departamentos que se negaron a hablar el uno al otro y dejaron de compartir la información. Con el fin de conseguir el
trabajo hecho por el precio cotizado, los departamentos comenzaron la externalización de pequeñas cantidades de trabajo en lugar
de utilizar los otros departamentos que eran más caros. A medida que más trabajo fue subcontratado, se produjeron despidos.
Gestión entonces se dio cuenta de las desventajas de la cultura competitiva que había fomentado.
2.17 PROYECTO DE GESTIÓN DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL
Creemos hoy que estamos manejando nuestro negocio por los proyectos. Como tal, se espera que los gerentes de proyecto para tomar
decisiones de negocio, así como las decisiones del proyecto. Esto también implica que debemos captar no sólo las mejores prácticas
relacionadas con el proyecto, pero las mejores prácticas de negocios, así.
Durante la última década, cada vez que nos capturar las mejores prácticas de gestión de proyectos, que se colocarían en una
biblioteca de mejores prácticas de gestión de proyectos. Pero a medida que la captura mejores prácticas de negocio, comenzamos la
sustitución de la biblioteca de mejores prácticas de gestión de proyectos con un repositorio de conocimiento que incluye tanto la gestión de
proyectos y las mejores prácticas relacionadas con el negocio. Esto se muestra en la figura 2-28.
Proyecto Base de Conocimiento

La integración de procesos de
(PKB) o Técnico Base de
negocio en la metodología de
Conocimiento (TKB)
EPM
Cantidad de Información
Repositorios de
conocimiento
PM Buenas (PM y
Prácticas conocimiento del
Bibliotecas negocio)
Hora
Figura 2-28. El crecimiento de la gestión del conocimiento.
Tipos de
La evaluación comparativa de clase mundial
Benchmarking
Comparativas del sector de proceso de evaluación
comparativa
Cliente Estratégicas,
PM medición y perfiles de financieras y
estratégica Rendimiento vencimiento comerciales
Encuestas Objetivos
Factores de
Cuestiones estratégicas
Metas y
PM métricas CSF KPI calidad e
objetivos
provisionales Integración
estratégicos
Estratégica
Establecimiento Hitos Implementación

Los procesos de
PM Presupuestos, y BP y
gestión del cambio
e PM Biblioteca Repositorio KM
implementación BP
Procesos Procesos Estrategia y

PM integrados estructura PM
Bases para la Comparación
Figura 2-29. evaluación comparativa y la gestión del conocimiento PM (KM).
Otra razón para el crecimiento de la propiedad intelectual se debe a las actividades de evaluación comparativa que las
empresas están realizando, más probable es que el uso de la oficina de gestión de proyectos. Figura 2-29 muestra las actividades
típicas de evaluación comparativa y siendo buscado los tipos de información.
2.18 SISTEMAS DE PENSAMIENTO
En última instancia, todas las decisiones y políticas se hacen sobre la base de los juicios; no hay otra manera, y nunca
lo será. Al final, el análisis no es sino una ayuda para el juicio e intuición
Pensamiento sistémico 83
de la que toma las decisiones. Estos principios son válidas para la gestión de proyectos, así como para la gestión de sistemas.
El enfoque de sistemas puede definirse como un proceso lógico y disciplinado de resolución de problemas. La palabra proceso
indica un sistema continuo activo que se alimenta por la entrada de sus partes.
El enfoque de sistemas:
● Fuerzas revisión de la relación de los diferentes subsistemas

● Es un proceso dinámico que integra todas las actividades en un sistema global significativa
● Sistemáticamente ensambla y coincide con las partes del sistema en un todo unificado
● Busca una solución óptima o estrategia para resolver un problema
El enfoque de sistemas para la resolución de problemas tiene fases de desarrollo similares a las fases del ciclo de vida
mostradas en la figura 2-21. Estas fases se definen como sigue:
● Traducción: Terminología, objetivo del problema, y los criterios y las restricciones están definidas y aceptadas por
todos los participantes.
● Análisis: Todos los posibles enfoques para o alternativas a la solución del problema se han precisado.
● Compensación: Criterios de selección y limitaciones se aplican a las alternativas para alcanzar el objetivo.
● Síntesis: La mejor solución para alcanzar el objetivo del sistema es el resultado de la combinación de
fases de análisis y el comercio-off.
Otros términos esenciales para el enfoque de sistemas son:
● Objetivo: La función del sistema o la estrategia que debe ser alcanzado.

● Requisito: Una necesidad parcial para satisfacer el objetivo.
● Alternativa: Una de las formas seleccionadas para implementar y cumplir con un requisito.
● Criteria de selección: Los factores de rendimiento utilizados en la evaluación de las alternativas para seleccionar una alternativa
preferible.
● Restricción: Un factor absoluta que describe las condiciones que las alternativas
debe reunirse.
Un error común de los potenciales tomadores de decisiones (aquellos individuos insatisfechos con autoridad para actuar)
que basan su forma de pensar solamente en la experiencia subjetiva, el juicio y la intuición es que son capaces de reconocer la
existencia de alternativas. pensamiento subjetivo se inhibe o afectada por el sesgo personal.
El pensamiento objetivo, por el contrario, es una característica fundamental del enfoque de sistemas y se
exhibe o caracteriza por el énfasis en la tendencia a ver los eventos, fenómenos y las ideas como externa y, aparte
de la auto-conciencia. El pensamiento objetivo es libre de prejuicios.
El proceso de análisis de sistemas, tal como se muestra en la figura 2-30, se inicia con el examen y la comparación de
esas acciones alternativas que están relacionados con la realización del objetivo deseado sistemática. Las alternativas se
comparan entonces sobre la base de los costos de los recursos y los beneficios asociados. El bucle se completa a continuación,
utilizando la retroalimentación para determinar cómo compatible cada alternativa es con los objetivos de la organización.
84
LIMITACIONES CRITERIA DE SELECCIÓN

• LEGISLATIVA • ACTUACIÓN
• FINANCIERA • COSTE-BENEFICIO
• SINCRONIZACIÓN • TIEMPO DE RESPUESTA
• POLÍTICA • POLÍTICA
ALTERNATIVA
REQUISITO
ALTERNATIVA
ALTERNATIVA
transmisión
TRAD
exterior REQUISITO
JECTIV ALTERNATIVA
SISTEMA
mi
ALTERNATIVA
APAGADO
REQUISITO
mi ALTERNATIVA
ALTERNATIVA
REQUISITO
ALTERNATIVA
REALIMENTACIÓN
TRADUCCIÓN ANÁLISIS COMPENSACIÓN SÍNTESIS
Figura 2-30. El enfoque de sistemas.

El análisis anterior puede estar dispuesto en pasos:
● datos de entrada al proceso mental

● Analizar datos
● predecir los resultados
● Evaluar los resultados y comparar alternativas

● Elige la mejor alternativa
● Tomar acción
● Medir los resultados y compararlos con las predicciones
El enfoque de sistemas es más eficaz si los individuos pueden ser entrenados para estar preparados con acciones alternativas
que se vinculan directamente con la predicción de los resultados. La herramienta básica es la matriz de resultado, que representa la
matriz de todas las circunstancias posibles. Esta matriz resultado sólo puede desarrollarse si el tomador de decisiones piensa en
términos de la amplia gama de posibles resultados. descripciones de resultados obligan a la toma de decisiones de explicar con
claridad exactamente lo que está tratando de lograr (es decir, sus objetivos).
El pensamiento sistémico es vital para el éxito de un proyecto. sistemas de gestión de proyectos necesitan con urgencia
nuevas formas de ver estratégicamente, cuestionando, y el análisis de las necesidades del proyecto de soluciones no técnicas y
técnicas alternativas. La capacidad de analizar la totalidad del proyecto, en lugar de las partes individuales, es esencial para el éxito
de la gestión de proyectos.
2.19 CONSEJOS estudiar para el PMI ® PROYECTO

EXAMEN gestión de la certificación
Esta sección se aplica como una revisión de los principios de apoyo a las áreas de conocimiento y grupos de dominio
en el PMBOK ® Guía. Este capítulo aborda:
● Manejo de integración
● Gestión del alcance
● Cierre
La comprensión de los siguientes principios es beneficioso si el lector está usando este texto para estudiar para el PMP ® Examen
de Certificación:
● Breve reseña histórica de la gestión de proyectos

● Que, desde el principio, los directores de proyectos fueron asignados desde la ingeniería
● Beneficios de la gestión de proyectos

● Obstáculos para la aplicación de gestión del proyecto y cómo superarlos
● Las diferencias entre un programa y un proyecto
● Lo que se entiende por gestión informal proyecto
● Cómo identificar el éxito y el fracaso en la gestión de proyectos
● fases del ciclo de vida del proyecto
● Lo que se entiende por el cierre de una fase del ciclo de vida o para todo el proyecto
● Lo que se entiende por una metodología de gestión de proyectos

● Lo que se entiende por factores críticos de éxito (CSF) y los indicadores clave de rendimiento (KPI)
En el Apéndice C, son aplicables las siguientes estudios de caso mini-Dorale Productos:
● Dorale productos (A) [Integración y Gestión del Alcance]

● Dorale productos (B) [Integración y Gestión del Alcance]
● Dorale los productos (C) [Integración y Gestión del Alcance]
● Dorale Productos (D) [Integración y Gestión del Alcance]
● Dorale Productos (E) [Integración y Gestión del Alcance]
● Dorale los productos (F) [Integración y Gestión del Alcance]
Las siguientes preguntas de opción múltiple serán útiles en la revisión de los principios de este capítulo:
1. Un proceso estructurado para la gestión de una multitud de proyectos es más comúnmente

como:
políticas de gestión del proyecto A.
directrices para la gestión de proyectos B.
C. plantillas industrywide
D. Una metodología de gestión de proyectos
2. La terminología más común para una metodología de gestión de proyectos es reutilizable:

Una plantilla
B. técnica de programación concurrente
C. técnica de planificación concurrente
D. documento marco Esqueleto
3. El problema de comportamiento importante en conseguir una organización para aceptar y usar un proyecto manage-
metodología ción efectiva es:

A. La falta de patrocinio ejecutivo
B. informes jefe múltiple
C. políticas y procedimientos inadecuados
aplicaciones de gestión de proyectos D. Limited
4. La principal diferencia entre un proyecto y un programa suele ser:

A. El papel del patrocinador
B. El papel del gerente de línea
C. El marco temporal
D. Las especificaciones
5. Los proyectos que se mantienen casi en su totalidad dentro de un área funcional se manejan mejor por la:
gerente del proyecto A.
B. Proyecto patrocinador
C. gerente funcional
D. Se le asigna empleados funcionales
6. Los grandes proyectos son gestionados por:
A. El patrocinador ejecutivo
B. La oficina del proyecto o programa para ese proyecto
C. El gerente de gestores de proyectos

D. El director de marketing
7. Los umbrales más comunes sobre cuándo utilizar la metodología de gestión de proyectos son:
A. La importancia del cliente y la rentabilidad potencial
B. El tamaño del proyecto (es decir, $) y la duración
C. El requisitos y posición del patrocinador de informes
D. Los deseos de gestión y cruzó las fronteras funcionales
8. Una agrupación de proyectos se denomina:
Un programa
B. Proyecto de plantilla
C. plantilla de negocios
D. Plan de Negocios
9. metodologías de gestión de proyectos a menudo funcionan mejor si se estructuran en torno a:

políticas rígidas A.
B. Procedimientos rígidos
C. formas mínimas y listas de comprobación
fases D. La vida de ciclo
10. Una forma de validar la aplicación con éxito de la gestión de proyectos es examinado
el número y la magnitud de los conflictos que requieren:
A. participación Ejecutivo
B. implicación del cliente
participación de la administración C. Línea
participación gerente D. Proyecto
11. Normalización y control se suele atribuir a los beneficios:

A. Libre iniciativa de gestión
B. Gestión de Proyectos en los esfuerzos de investigación y desarrollo
C. Uso de ciclo-fases de la vida

organización D. Un débil con el patrocinio ejecutivo
12. La decisión más difícil para un patrocinador ejecutivo para hacer el examen de final de fase
reunión es:
A. Dejar que el proyecto para pasar a la siguiente fase en base al objetivo original
B. Permitir que el proyecto para pasar a la siguiente fase en base a un objetivo revisado
C. posponer la toma de una decisión hasta más información se procesa
D. Cancelar el proyecto
13. Tener demasiadas fases del ciclo de vida puede ser perjudicial porque:
A. patrocinadores Ejecutivo microgestión.
B. patrocinadores ejecutivos llegarán a ser “invisible”.
C. El director del proyecto será pasar mucho tiempo la planificación de las reuniones de revisión de puerta en lugar de gestionar las
fases.
D. El director del proyecto tendrá que desarrollar muchos planes diferentes para cada fase.
14. Un proyecto se terminó antes de tiempo debido a que la tecnología no puede desarrollarse, y la
Los recursos se aplican a otro proyecto que termina siendo un éxito. ¿Cuál de los siguientes es cierto en relación con
el primer proyecto?
A. El primer proyecto es considerado como un fracaso.
B. El primer proyecto es un éxito si la terminación se realiza con suficiente antelación antes se desperdician recursos
adicionales.
C. El primer proyecto es un éxito si el director del proyecto es promovido.

D. El primer proyecto es un fracaso si el director del proyecto se reasigna a un proyecto menos importante.
15. ¿Cuál de los siguientes sería no ser considerada como una definición secundaria de éxito del proyecto?
A. El cliente no está contento con la entrega, pero el seguimiento de negocios se otorgan en base a las relaciones efectivas con
los clientes.
B. Los entregables se cumplen, pero se violan las leyes de OSHA y EPA.
C. El cliente está disgustado con el rendimiento, pero que han desarrollado una nueva tecnología que podría generar
muchos nuevos productos.
D. Los costes del proyecto fueron invadidos por el 40 por ciento, pero el cliente financia un proyecto de mejora.
RESPUESTAS
1. re
2. UNA
3. segundo
4. do
5. do
6. segundo
7. segundo
8. UNA
9. re
10. UNA
11. do
12. re
13. do
14. segundo
15. segundo
PROBLEMAS
2-1 ¿Puede el organigrama de una empresa puede considerar como un modelo de sistemas? Si es así, ¿qué tipo de modelo de sistemas?
2-2 ¿Cree que alguien podría ser un buen administrador de sistemas, pero un pobre director del proyecto? ¿Qué pasa con la
situación inversa? Indiquen cualquier supuesto que puede que tenga que hacer.
2-3 ¿Podemos considerar la I + D como un sistema? De ser así, ¿bajo qué circunstancias?
2-4 Para cada uno de los siguientes proyectos, indique si estamos hablando de un proceso abierto, cerrado o sistema extendido:
a. Un proyecto de alta tecnología

segundo. Nuevo producto de I + D
Problemas 89
do. Un sistema informático en línea para un banco

re. Construcción de una planta química
mi. El desarrollo de un sistema de información de la contabilidad de costes en la empresa
2-5 ¿Puede toda una organización puede considerar como un modelo? Si es así, ¿qué tipo?
2-6 Los sistemas pueden ser definidas como una combinación o interrelación de los subsistemas. ¿Tiene un proyecto tiene
subsistemas?
2-7 Si un sistema puede, de hecho, puede dividirse en subsistemas, qué problemas pueden ocurrir durante la integración?
2-8 ¿Cómo podría suboptimización se producen durante el pensamiento sistémico y el análisis?
2-9 Sería un análisis de costo-beneficio será más fácil o más difícil de realizar en una estructura de organización de gestión
tradicional o proyecto?
2-10 ¿Qué impacto podría el ciclo de vida del producto tiene en la selección de la estructura organizativa del proyecto?
2-11 En el desarrollo de un sistema, ¿qué criterios deberían utilizarse para determinar dónde comienza una fase y otros fines y
donde puede producirse solapamiento?
2-12 Considere la siguiente expresión: “Al diablo con los torpedos: a toda velocidad.” ¿Es posible que esta filosofía
militar puede ser aplicada a la gestión de proyectos y llevar al éxito del proyecto?

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T mi norte T H mi re yo T yo EN

PL ANNI GN, SCHE DU LI

HAROLD Kerzner, P H. RE.

1. Adoptar una metodología de gestión de proyectos y utilizar de manera consistente.

3. Comprometerse a desarrollar planes efectivos al comienzo de cada proyecto.

4. Minimizar los cambios de alcance, comprometiéndose a objetivos realistas.

5. Reconocer que el costo y la gestión de la programación son inseparables.

6. Seleccionar la persona adecuada como el director del proyecto.

8. Reforzar la participación y el apoyo de la gestión de la línea.

9. Enfoque en resultados en lugar de los recursos.

12. Eliminar las reuniones no productivas.

13. centran en la identificación y solución de problemas temprana, rápida y rentable.

14. Medir el progreso periódicamente.

lecciones aprendidas documentadas.

John Wiley & Sons, Inc.

Biblioteca del Congreso de datos Catalogación en la publicación:

Impreso en los Estados Unidos de América.

Máquina-herramienta Williams Company 35

GESTIÓN 2 proyecto de crecimiento: Conceptos y

Jones y Shephard Contadores, Inc. 138

4 ORGANIZACIÓN y de personal la oficina del proyecto Y

4.0 Introducción 141

4.9 La Oficina de Proyectos 169

5 FUNCIONES DE GESTIÓN 191

5.0 Introducción 191

5.18 proverbios y Leyes 245

El Proyecto Trophy 264 Eficacia Liderazgo

6 gestión de su tiempo y el estrés 285

6.0 Introducción 285

Los trabajadores renuentes 294

7.0 Introducción 295

7.5 La gestión de conflictos 303

La programación de las instalaciones de fabricación en Mayer 311 Telestar

8 TEMAS ESPECIALES 319

8.0 Introducción 319

8.4 Gestión Efectiva de Proyectos en la organización de pequeñas empresas

9 Las variables para ÉXITO 365

9.0 Introducción 365

10 TRABAJO con ejecutivos 383

10.0 Introducción 383

Corwin Corporación 401

11.0 Introducción 411

11.18 detiene los proyectos 452

11.24 La Carta 468 Proyecto

12 técnicas de programación RED 493

12.0 Introducción 493

12.2 Evaluación gráfica y Técnica de Revisión (GERT) 500

Crosby Manufacturing Corporation 552

13 gráficos PROYECTO 555

13.0 Introducción 555

14 PRECIOS Y ESTIMACIÓN 571

14.0 Introducción 571

14.7 Materiales / gastos de apoyo 586

14.27 Análisis de Riesgos 618

CONTROL DE 15 COST 629

15.0 Introducción 629

El Período de bañera 708 Franklin

ANÁLISIS 16 COMERCIO-OFF EN UN ENTORNO PROYECTO 715

16.0 Introducción 715

17 GESTIÓN DEL RIESGO 741

17.0 Introducción 741

17.13 Supervisión y Control Risks 788

Teloxy Ingeniería (A) 815 Teloxy