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AUTOR:
ASESORES:
LINEA DE INVESTIGACIÓN:
TRUJILLO-PERU
2015
JURADO CALIFICADOR
II
AGRADECIMIENTO
III
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Así mismo, declaro también bajo juramento que todos los datos e información que se
presenta en la presente tesis son auténticos y veraces.
IV
PRESENTACIÓN
Señores miembros del jurado, presento ante ustedes la tesis titulada “Diseño de un
modelo de negocio basado en Canvas para mejorar la competitividad de F&V
Operadores Integrales Ecológicos S.A.C.”
V
INDICE
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA .................................................................................................. 2
1.2. TRABAJOS PREVIOS .............................................................................................................. 4
1.3. TEORÍAS RELACIONADAS AL TEMA .............................................................................. 7
1.4. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................................. 18
1.5. JUSTIFICACIÓN.................................................................................................................. 18
1.6. HIPÓTESIS .......................................................................................................................... 19
1.7. OBJETIVOS ......................................................................................................................... 19
II. MÉTODO ...................................................................................................................................... 20
2.1. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN .............................................................................................. 20
2.2. VARIABLES .............................................................................................................................. 20
2.3. POBLACIÓN Y MUESTRA ................................................................................................ 24
2.4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ............................ 24
2.5. MÉTODOS DE ANÁLISIS DE DATOS ............................................................................ 25
2.6. CONSIDERACIONES ÉTICAS ......................................................................................... 25
III. RESULTADOS ............................................................................................................................... 26
A. ANALIZAR LA GESTIÓN ACTUAL DE LA COMPETITIVIDAD DE F&V
OPERADORES INTEGRALES ECOLÓGICOS S.A.C. ............................................................. 26
B. EVALUAR LA COMPETITIVIDAD DE LAS PROPUESTAS DE MEJORA PARA LOS
FACTORES CLAVES ÉXITO DE F&V OPERADORES INTEGRALES ECOLÓGICOS
S.A.C. ................................................................................................................................................ 28
3.2.1. Resumen General ........................................................................................................... 28
3.2.2. Descripción de la Dimensión “Comunicación” de la variable de los clientes
de la Empresa F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. ..................................... 30
........................................................................................................................................................ 30
3.2.3. Descripción de la Dimensión “Reputación” de la variable de los clientes de
la Empresa F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. ........................................... 31
3.2.5. Descripción de la Dimensión “Innovación y Diferenciación” de la variable de
los clientes de la Empresa F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. .............. 33
3.2.6. Descripción de la Dimensión “Marketing” de la variable de los clientes de la
Empresa F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. ............................................... 34
3.2.7. Descripción de la Dimensión “Arquitectura y Ambiente” de la variable de los
clientes de la Empresa F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. ..................... 35
3.2.8. Descripción de la Dimensión “Estrategia” de la variable de los clientes de la
Empresa F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. ............................................... 36
VI
C. ESTABLECER LOS COMPONENTES ESTRUCTURALES Y FUNCIONALES DEL
NEGOCIO EN BASE AL MODELO CANVAS ............................................................................. 37
3.3.1. Las Cuatro Preguntas del Método Canvas .............................................................. 38
3.3.2. Bloque Clientes.......................................................................................................... 40
3.3.3. Bloque Propuesta de Valor ..................................................................................... 42
3.3.4. Bloque Canales de Distribución y Comunicación ............................................ 45
3.3.5. Bloque Relación con el Cliente.............................................................................. 47
3.3.6. Bloque Fuentes de Ingresos .................................................................................. 49
3.3.8. Bloque Actividades Clave ....................................................................................... 60
3.3.9 Bloque Sociedades Clave ....................................................................................... 62
3.3.10 Bloque Estructura de Costos ................................................................................. 64
D. ESTIMAR EL EFECTO DEL MODELO PROPUESTO DE NEGOCIO PROPUESTO
CON LA COMPETITIVIDAD. ......................................................................................................... 69
4. DISCUSIÓN.................................................................................................................................. 70
5. CONCLUSIONES........................................................................................................................ 73
7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................ 75
Bibliografía ............................................................................................................................................ 75
8. ANEXO.......................................................................................................................................... 78
8.1. ANEXO DE TABLAS ............................................................................................................... 78
8.3. ANEXOS OTROS .................................................................................................................. 103
VII
RESUMEN
1
ABSTRACT
The present research had as a main objective to come up with a design of a business
model based on the Canvas Methodology in order to improve the competitiveness of
the enterprise F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. For the reason, a
population consisting of their customers, suppliers, competitors, and employees was
studied. Competence was assessed by means of a competitive profile matrix in order
to obtain the competitiveness of the main competitors, and of the enterprise under study
in accordance with key success factors in the sector, which were assigned and
assessed by expert judgment criteria. A questionnaire of 21 items with a Cronbach
alpha of 0.769 was applied to the customers in order to know the levels of
competitiveness dimensions. Eventually, the enterprise was divided into the nine blocks
of the Canvas Methodology: key partners, key activities, key resources, offering or
value proposition, customer relationship, channels of distribution and communication,
customer segments, cost structure, and revenue streams. This was made to show the
improvements in the different levels of the dimensions of competitiveness obtained
before the Canvas Design, which was 2.5 points. It was concluded that the
competitiveness of F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. would increase
22.4% using the Canvas Design because a score of 3.06 was obtained in the
competitiveness index.
2
en decrecimiento), lo que a la práctica significa que aquellas empresas que quieran crecer
deben hacerlo a costa de sus competidoras, es decir, para crecer deben ganarles cuota de
mercado (lo que nunca resulta tarea fácil). Uno de los elementos más importantes de la
planificación estratégica de la marca personal es el concepto de ventaja competitiva. Uno de
los aspectos básicos del concepto de ventaja competitiva es el de diferenciación. En un
entorno tan competitivo como el actual, resulta fundamental diferenciarse, es decir hacer uso
de los recursos de forma diferente ya sea a nivel de producto, de servicio, de estrategia de
comercialización. (5); Por lo cual amerita investigar en estos temas para apoyar al sector
empresarial a que se gestione de manera más efectiva.
F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C., es una empresa joven marino mercante que
pertenece al rubro Portuario, cuenta con 10 trabajadores, con 2 años de experiencia en el
mercado y pone a disposición de sus clientes servicios tales como: avituallamiento, servicios
de recojo y transporte de residuos peligrosos y no peligrosos, recojo de tierras y lodos
contaminados y servicios generales como reparación de equipos de buques por parte de
técnicos calificados en refrigeración, mecánicos y electricistas, asimismo abastecimiento de
repuestos y equipos de seguridad. La problemática de esta empresa radica en la baja
competitividad que posee y la falta de implementar un modelo de negocio, ya que se
desconoce los principales factores de éxito en su negocio y de las empresas de su
competencia, desconoce las necesidades reales de sus clientes actuales y potenciales, no
tiene claro cómo entablar relación con sus clientes y cómo diferenciar su producto en
comparación a los que ofrece la competencia; no conocen con claridad las partes importantes
de su negocio, cómo gestionarlos y cómo agregar valor, lo cual se manifiesta en la cifras de
los datos comerciales equivalentes a $48 748.50 en el primer año y $38 976.67 en el segundo,
habiendo disminuido sus ingresos en un 20.05%. Nuestra cartera de clientes en el primer año
era de 23 y en el segundo de 17 aumentando 7 clientes representando una pérdida del 26.09%.
De continuar así la situación de la empresa F&V Operadores Integrales Ecológicos, disminuirá
aún más competitividad ya que no captará clientes e ingresos suficientes como para mantener
su capacidad y actualización constante; obligándola a cerrar sus servicios al mercado. Por lo
cual se pretende adaptar un modelo de negocio para mejorar la Competitividad de la empresa
en el mercado.
3
1.2. TRABAJOS PREVIOS
4
Además, Balarezo Abarca Carlos en su tesis titulada “Plan Estratégico de la Industria
del Envase” que fue presentada en la Pontificia Universidad Católica del Perú en el
año 2012 para obtener el grado de magister en Administración de Negocios Globales,
elaboró el planeamiento estratégico de la industria del envase en el Perú a través de
un exhaustivo análisis de los factores externos e internos de la industria que le
permitieron identificar cuáles eran las principales oportunidades, amenazas,
fortalezas, y debilidades de la industria. Todo esto lo hizo a través de diferentes
matrices, entre ellas la matriz de perfil competitivo, finalmente el autor concluye en que
el mercado del envase es una industria atractiva y competitiva, la estrategia propuesta
fue apalancarse del diseño y desarrollo de envases sostenibles de alto valor (i.e., alta
calidad, innovador, y tecnológico) como ventaja competitiva y punto de diferenciación
versus sus principales competidores de la región Andina (i.e., Colombia, Chile,
Venezuela, Ecuador, y Bolivia) para crecer de forma innovadora, sostenible, y rentable
junto con las industrias de productos de consumo y agroindustriales, que son las
principales industrias demandantes y propulsoras de envases, con la visión de llegar
a ser el segundo país productor más importante de envases de la región. (6)
Por otro lado, Constenla Kasat Valentina en su titulada “Diseño de un plan de negocios
para una empresa proveedora de energía eléctrica solar fotovoltaica”- presentada en
la facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas de la Universidad de Chile presentada
en el año 2012 con motivo de optar el título de Ingeniero Estadístico. La metodología
usada para realizar este trabajo consistió, en primer lugar, en un análisis estratégico
mediante un PEST y análisis de las 5 Fuerzas de Porter. El Modelo de Negocios se
diseñó en base al Modelo Canvas de Alexander Osterwalder, luego se hizo una
Investigación y Estudio de Mercado y finalmente se diseñaron los planes de Marketing,
Recursos Humanos y Financiero. El resultado de los análisis arrojó que el negocio
tiene como mercado objetivo las cadenas de retail en Chile. Este sector es atractivo
debido a su creciente consumo eléctrico, robusto desempeño económico, a la
concentración de la demanda y a que su consumo eléctrico está en fase con la
producción fotovoltaica pero, principalmente, debido a la presión que están ejerciendo
los consumidores porque las empresas tomen iniciativas de responsabilidad y cuidado
5
medioambiental. El Modelo de Negocios sufrió variaciones durante el estudio, donde
se pudo comprobar que existe interés en el sector por adoptar iniciativas de cuidado
ambiental visibles para sus clientes siempre y cuando no comprometan un gasto
importante. De este modo, se decidió vender la energía generada por el sistema
fotovoltaico en vez del sistema en sí. Los planes de Marketing, Recursos Humanos y
Operaciones se diseñaron en torno a esta concepción. Los resultados indican que el
proyecto no es viable económicamente para una tasa de descuento del 10%: los
inversionistas debiesen exigir, a lo más, una rentabilidad del 5% para que les resulte
atractivo. Los altos precios de un sistema fotovoltaico y el bajo precio de la electricidad
desde la red son los dos factores que condicionan este resultado. Se recomienda
esperar a que alguna de estas dos condiciones cambie para llevar a cabo el proyecto.
(7)
Así mismo, Saavedra García María Luisa en su Artículo “Una propuesta para la
determinación de la competitividad en la Pyme latinoamericana” nos dice que el
concepto de competitividad empresarial es muy complejo. La mayoría de los autores
han señalado como indicadores de medición únicamente aspectos internos de la
organización; así mismo, los trabajos empíricos en la mayoría de los casos han sido
aplicados tomando en cuenta sólo los indicadores que son controlables por la propia
organización. Sin embargo, la revisión de la literatura nos indica que no es posible
mejorar la competitividad empresarial sin considerar los aspectos del entorno que
afecta a la organización. De este modo, en este trabajo se concluye con la propuesta
metodológica para la determinación de la competitividad empresarial que considera
tanto los factores internos como externos. (8)
6
que les permita mantenerse competitivos. Con el cambio moderno de enfoque entre lo
que representa un servicio y lo que es un negocio, en la mayoría de los países los
puertos son considerados como promotores, generadores, creadores de riqueza y
desarrollo, por esta razón, la aplicación de la teoría de negocios, buscando
competitividad, ha permitido que en los puertos se comience a manejar el concepto de
valor agregado, que va más allá del simple cobro de tasas y servicio por el uso de sus
instalaciones. Esta información, obtenida a partir del análisis de la matriz de
competitividad, orientará y ayudará a los ejecutivos portuarios en el proceso de toma
de decisiones. (9)
7
Como refuerzo de esta idea, Perkmann (2010), en su reflexión sobre el concepto de
modelos de negocio, añade que los mismos, actúan como representaciones que crean
efectos materiales que implican a compradores y proveedores, persuaden a
inversores, y gestionan a empleados.
Con la definición en mano, conviene aclarar algo que un modelo de negocio no es: una
estrategia. La estrategia es un conjunto dinámico de iniciativas, actividades y procesos;
el modelo de negocio es una configuración estática de los elementos de la
organización y las características de la actividad. Una estrategia puede ser reflexiva,
iniciar el cambio dentro de la organización en la que impacta; un modelo de negocio
8
es de por sí no reflexivo. La implementación de un modelo de negocio puede generar
el cambio organizacional, pero el modelo de negocio en sí mismo no es una
descripción de la forma de hacer o del cambio. Los modelos de negocio se centran en
oportunidades, mientras que la estrategia está centrada en el competidor o en el
medio.
Aunque los modelos de negocio y las estrategias comparten la misma raíz, hay
diferencias entre ellos importantes. En primer lugar, la estrategia articula un
determinado objetivo, mientras que el modelo empresarial detalla los mecanismos que
mueven a la organización hacia ese objetivo. En segundo lugar, la adopción de una
nueva estrategia generalmente implica la dependencia sobre un nuevo modelo de
negocio, pero los cambios en el modelo de negocio se pueden hacer dentro de un
marco estratégico existente. En tercer lugar, estrategia y modelo de negocio difieren
en el nivel de detalle. El modelo de negocio traduce la estrategia de una empresa
desde un nivel relativamente abstracto, hacia un mecanismo más interdependiente y
específico que guía a los gestores en el perfeccionamiento de sus acciones para
traducirlo en ventaja competitiva de la empresa. Mientras que un modelo de negocio
facilita el análisis, las pruebas y la validación de las decisiones estratégicas de una
empresa, no es en sí misma una estrategia. Facilitan el análisis, las pruebas y la
validación de las relaciones causa-efecto que se derivan de las decisiones estratégicas
que se han hecho. (Koh, 2005).
9
Chesbrough y Rosembloom, presentan una definición un poco más detallada y
operativa de las funciones de un modelo de negocio: articular la proposición de valor,
identificar un segmento de mercado, definir la estructura de la cadena de valor, estimar
la estructura de costos, describir la posición de la empresa en la red de valor y formular
la estrategia competitiva. La función del modelo de negocio consiste en definir cuál es
la proposición de valor de los recursos valiosos para un mercado objetivo, como
desarrollar la cadena de valor y la red de relaciones dentro del ecosistema de la
empresa de tal forma que permita la construcción de estos recursos valiosos, cuales
son las fuentes de ingresos que permitirán capturar el valor generado por dichos
recursos valiosos, y finalmente cual es la estrategia competitiva que permite sostener
en el tiempo el valor de los recursos de la empresa ( Chesbrough y Rosembloom,
2002).
10
producto o servicio, las características del producto que se resaltarán para cada
segmento del mercado. Relaciones con los clientes, en este punto se basa en
analizar el tipo de relaciones que se establecerán con tu cliente al momento que
adquieran tu producto, aquí deberás analizar cuál es la forma más agresiva y creativa
para poder establecer relaciones a largo plazo con tus clientes, por lo que deberás
evaluar tres puntos principales: El tipo de relaciones que espera cada uno de los
segmentos del mercado que mantendrás con ellos, evaluar el costo que te traerá el
tipo de relaciones que tendrás con tus clientes, ya que si el medio es virtual o si es
físico variará de gran forma el costo de tu producto o servicio, ¿Cómo integrarás las
relaciones con tus clientes para que funcionen de forma armoniosa con tu modelo de
negocio?. Canales de distribución, este punto es muy básico y deberás enfocarte en
la cuarta “P” de la mercadotecnia, la plaza, aquí deberás analizar la forma que tendrás
para distribuir tu producto, para que así pueda llegar a tu cliente final de forma eficiente,
por lo cual deberás centrarte en tres puntos principales: La forma en que se distribuye
actualmente en tu mercado y al mismo tiempo preguntarte: ¿cómo tú puedes cambiar
esto, al integrarlo en la rutina diaria de tus clientes?, analizar la forma en que tu
segmento de mercado quiere ser alcanzado, identificar que canales de distribución
pueden funcionar mejor para tu modelo de negocio y al mismo tiempo analizar la forma
más adecuada que te ayude a hacer eficientes tus costos. Clientes, esta cuestión es
simple, debes analizar el mercado meta al que tu producto está enfocado, es decir,
cada uno de los diferentes grupos poblacionales o segmentos de clientes que
atenderás con tu producto o servicio. De igual forma en este punto deberás pensar:
¿Para qué tipo de personas estoy creando valor con mi producto? Además de
reflexionar sobre la necesidad que les resolverás con tu producto que actualmente no
se está resolviendo. Fuentes de ingreso, en esta sección se evalúa tu modelo de
negocios y tu propuesta de innovación en torno a lo que la gente está dispuesta a
pagar por ella. La cuestión es resolver las tres principales interrogantes sobre cómo
obtendrás ingreso de tu idea, estás interrogantes se describen de la siguiente manera:
La cantidad de dinero que la gente pagaría por tu producto o que actualmente paga
por un producto similar, sustituto o que paga con un competidor, la forma en que
actualmente los clientes pagan por un producto similar al tuyo, así mismo no debes de
11
olvidar analizar el supuesto en que si ellos preferirían pagar de una forma diferente a
como lo hacen actualmente, finalmente analizar la forma que tus fuentes de ingreso y
formas de pago contribuirán a obtener los márgenes que pretendes obtener para que
tu negocio tenga el éxito deseado. Actividades clave, este punto es una piedra
angular de todo el proceso de generación de un modelo de negocios al utilizar la
herramienta de Canvas o lienzo. Aquí deberás definir las partes de tu proceso o de tus
actividades que son claves para que tu producto tenga el éxito deseado, en este paso
deberás enlistar todos los puntos clave que no pueden faltar en tu negocio, un ejemplo
de esto serían: fuentes de ingreso, relaciones con los clientes, canales de distribución
claves o características en tu propuesta de valor que no le pueden faltar a tu producto
o servicio. Recursos clave, el elemento de recursos clave se basa en encontrar los
recursos físicos, intelectuales, humanos y financieros que harán posible que tu modelo
de negocios sea una verdadera propuesta de alto valor y por consiguiente sea un éxito
en el mercado. Aquí deberás preguntarte: ¿Cuáles son los recursos que en la
ejecución de tu modelo no pueden faltar? Socios clave, este es uno de los últimos
puntos que deberás desarrollar y se basa en que debes reducir todo el riesgo potencial
para tus procesos de producción, al mismo tiempo tratar de optimizar los recursos de
tu negocio. Aquí deberás enlistar: quiénes serán tus socios comerciales clave, tus
proveedores clave y los recursos clave que deberás obtener de tus socios comerciales
a fin de que todo el ciclo de tu negocio funcione correctamente. Estructura de costos,
llegamos al último punto, aquí deberás definir la estrategia que deberá seguir tu
modelo de negocio para mantener la estructura de costos de tu empresa, deberás
decidir entre tener una empresa que se enfoque en mantener los costos bajos o en ser
un negocio que se enfoque en crear valor a un precio más alto. Es importante que
evalúes en tu análisis los tres puntos siguientes: Los recursos clave de tu negocio que
son los más caros y ¿Cómo podrás reducirlos? Las actividades clave de tu modelo
que son las más costosas, los costos más importantes que van de mano a la
realización de tu modelo de negocios. (10)
12
medida de referencia. Podemos decir que es un concepto en desarrollo, no acabado y
sujeto a muchas interpretaciones y formas de medición. Dependiendo de la dimensión
a la que pertenezcan los sistemas organizativos, se utilizarán unos indicadores
distintos para medirla. En términos generales podemos definir a la competitividad como
“la capacidad para competir en los mercados de bienes o servicios”.
13
a través de elementos como publicidad, calidad del producto o servicio, confianza,
efectividad o tradición apelan a diferentes clientes que pueden ya existir o que pueden
generarse a partir del momento. Mientras que una empresa siempre busca obtener un
determinado tipo de resultado que le permita subsistir en el área en el que se inserta,
la idea de competitividad empresarial supone además que las empresas compiten
entre sí para ubicarse de la mejor manera posible en el marco de la existencia de una
oferta de productos o servicios mayor o igual que la demanda.
14
desarrollado por la empresa a lo largo del tiempo y describe su capacidad para
distribuir valor a los mencionados grupos. Comunicación, permite conocer las
necesidades de los miembros de la empresa y sus clientes. A través de una
comunicación eficaz se puede construir transmitir y preservar una clara visión
compartida, los valores, misión y lo objetivos de una organización. Innovación, es una
mejora en el modelo de negocio que tiene una empresa, es realizar grandes cambios
organizacionales, productivos o tecnológicos en la propuesta que hace un negocio al
mercado con el único fin de ser más eficiente y conseguir una mejor posición en el
mercado o incluso crear un mercado totalmente nuevo donde no existan competidores.
Marketing, es un conjunto de actividades destinadas a satisfacer las necesidades y
deseos de los mercados meta a cambio de una utilidad o beneficio para las empresas
u organizaciones que la ponen en práctica; razón por la cual, nadie duda de que el
marketing es indispensable para lograr el éxito en los mercados actuales.
Conocimiento, es el conjunto de información en general que tenemos respecto no
solo a nuestra empresa si no al de nuestros clientes, interpretando así el contexto en
el que ambos se encuentran y analizando el día a día para mejorar.
La logística inversa en la empresa moderna cada vez es más usual, ver como se
recuperan productos o materiales de los clientes, ya sea para recuperar valor o como
servicios de postventa. Este proceso inverso se denominó ya hace años como
“Logística Inversa” (Luttwak, 1971). Según (Guide y Van Wassenhove, 2002), la
Logística Inversa es parte de una tendencia denominada “la cadena del suministro
inversa”, donde los fabricantes inteligentes están diseñando procesos eficaces para
reusar sus productos Al igual que sucede con el concepto de Logística, y aunque lleva
mucho menos tiempo como concepto, también existen múltiples definiciones del
concepto de ACTIVIDAD 1 Trata de encontrar ejemplos de la vida cotidiana y
empresarial que encajen con el flujo mostrado en la imagen Logística Inversa, también
llamada “distribución inversa”, “retrologística” o “logística de la recuperación y el
reciclaje”. Entre las definiciones más destacadas se encuentran las siguientes: La
Logística Inversa consiste en el proceso de planificación, ejecución y control de la
eficiencia y eficacia del flujo de las materias primas, inventario en proceso, productos
15
terminados e información relacionada, desde el punto de consumo hasta el punto de
origen, con el fin de recuperar valor o la correcta eliminación (Rogers y Tibben-
Lembke, 1999). La Logística Inversa es el conjunto de actividades relacionadas con el
manejo y gestión de equipos para la recuperación de productos, componentes,
materiales o incluso sistemas técnicos completos (por defecto generalmente se utiliza
únicamente el término de productos) (Brito et al., 2002). La Logística Inversa supone
integración de los productos usados y obsoletos de nuevo en la cadena de suministro
como recursos valiosos (Dekker et al., 2004). La Logística Inversa comprende las
operaciones relacionadas con la reutilización de productos y materiales incluyendo
todas las actividades logísticas de recolección, desensamblaje y proceso de
materiales, productos usados, y/o sus partes, para asegurar una recuperación
ecológica sostenida. (REVLOG, 2004).
El marco Legal aplicado a Empresas Portuarias son: Ley N° 28611, Ley General del
Ambiente, publicada en el diario oficial El Peruano el 15 de octubre de 2005,
modificada por el Decreto Legislativo N° 1055. Ley N° 27446, Ley del Sistema Nacional
de Evaluación del Impacto Ambiental, publicada en el diario oficial El Peruano el 23 de
abril de 2001, modificada por el Decreto Legislativo N°1078. Reglamento de la Ley N°
27446, Decreto Supremo N° 019-2009-MINAM, publicado en el diario oficial El
Peruano el 25 de setiembre del 2009. Ley Nº 28245, Ley Marco del Sistema Nacional
de Gestión Ambiental (SNGA) publicada el 04 de junio de 2004 y su reglamento,
aprobado por Decreto Supremo Nº 008-2005-PCM, publicado el 28 de enero de 2005.
Ley N° 27314, Ley General de Residuos Sólidos, publicada en el diario oficial El
Peruano el 20 de julio de 2000, modificada por el Decreto Legislativo N° 1065, y su
reglamento, aprobado por Decreto Supremo N° 057-2004-PCM, y publicado el 24 de
julio de 2004. Ley N° 27943, Ley del Sistema Portuario Nacional, publicada en el diario
oficial El Peruano el 01 de marzo de 2003 y su reglamento, Decreto Supremo N° 003-
2004-MTC, publicado el 04 de febrero del 2004. Ley N° 29370, Ley Orgánica de
Creación del Ministerio de Transportes y Comunicaciones, publicada en el diario oficial
El Peruano el 03 de junio de 2009. Convenio Internacional sobre Prevención de la
16
Contaminación del Medio Marino por Buques de 1973 y en su forma enmendada por
el Protocolo de Londres de 1978, denominado MARPOL 73/78. Ley N° 28256, Ley que
regula el Transporte terrestre de materiales y residuos peligrosos, publicada en el
diario oficial El Peruano el 19 de junio de 2004 y su reglamento, aprobado por Decreto
Supremo N° 021-2008-MTC, publicado el 10 de junio de 2008. Decreto Supremo
N°055-2010-EM, Aprueba el Reglamento de Seguridad y Salud Ocupacional y otras
medidas complementarias en minería. Resolución Directoral N° 087-2013-MTC/16,
Aprueba los lineamientos para la Gestión de mezclas oleosas.
17
1.4. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.5. JUSTIFICACIÓN
Por otro lado metodológicamente es adecuada pues la manera como se aborda esta
investigación servirá como referencia a futuros investigadores interesados en temas
similares, pues diseña modelos de negocio basados en metodología Canvas y se
utilizan herramientas para medir la competitividad en cualquier tipo de empresa.
18
1.6. HIPÓTESIS
1.7. OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
19
II. MÉTODO
Descriptiva por qué analiza el comportamiento de los factores claves del negocio y su
competitividad con la finalidad de proponer mejoras.
Representación:
M O
Dónde:
M: es la muestra
O: observaciones en la variables
2.2. VARIABLES
20
TABLA 1: Operacionalización de Variables
ESCALA DE
DEFINICIÓN DEFINICIÓN DIMENSIONES
VARIABLE MEDICIÓN
CONCEPTUAL OPERACIONAL
Propuesta de valor
21
Factores de éxito del
negocio frente a sus
competidores medidos a Escala valorada del 1 al 5
través de:
ORDINAL
o Matriz de perfil
Estrategias y métodos competitivo
que las diversas
entidades comerciales Indicadores de competitividad 21- 40= Bajo nivel de
llevan a cabo con tal a través de una encuesta que competitividad
de no sólo obtener los mide las dimensiones de:
COMPETITIVIDAD mejores resultados • Estrategia 41- 60= Regular nivel de
22
Elaboración propia
23
2.3. POBLACIÓN Y MUESTRA
Está definido por cada aspecto de los componentes estructurales del negocio:
24
2.5. MÉTODOS DE ANÁLISIS DE DATOS
25
III. RESULTADOS
26
Interpretación: La matriz de perfil competitivo permite determinar que F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. está en un
nivel de competitividad de (2.5) frente a Greenport Marine Service S.A.C. (3.58) y Comercializadora Janina E.I.R.L. (3.1); sólo
tiene ventaja comparativa con Cosmo Agenda Marítima S.A.C. (2.3), lo cual se debe a que F&V Operadores Integrales Ecológicos
S.A.C. No posee un factor clave de éxito totalmente desarrollado y los factores claves de éxitos que poseen buen nivel de
competitividad son reputación, comunicación y conocimiento en comparación a su competidor principal Greenport Marine Service
S.A.C que posee como factores claves de éxito altamente desarrollados: estrategia, arquitectura y ambiente, reputación y
conocimiento. Y el siguiente competidor fuerte que enfrenta F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. es Comercializadora
Janina E.I.R.L. quien tiene como principal factor clave de éxito el conocimiento. Del análisis, podemos identificar que los factores
claves de éxitos que necesitan ser reforzados son estrategia (gestión), arquitectura y ambiente (infraestructura), innovación y
diferenciación (propuestas de valor); finalmente, marketing (promoción).
27
B. EVALUAR LA COMPETITIVIDAD DE LAS PROPUESTAS DE MEJORA PARA LOS FACTORES CLAVES ÉXITO DE
F&V OPERADORES INTEGRALES ECOLÓGICOS S.A.C.
3.2.1. Resumen General
Tabla 3: Resultados de las dimensiones de la variable competitividad de la empresa F&V Operadores Integrales
Ecológicos S.A.C
COMUNICACIÓN SUB REPUTACIÓN SUB CONOCIMIENTO SUB INNOVACIÓN SUB MARKETING SUB ARQUITECTURA SUB ESTRATEGIA SUB
CLIENTE TOTAL VALORACIÓN
1 2 3 4 5 6 TOTAL 7 8 9 TOTAL 10 11 TOTAL 12 13 14 TOTAL 15 16 TOTAL 17 18 TOTAL 19 20 21 TOTAL
1 1 4 3 4 5 2 19 2 3 4 9 3 2 5 2 1 2 5 2 4 6 1 2 3 4 5 2 11 58 REGULAR NIVEL DE COMPETITIVIDAD
2 2 4 3 4 4 2 19 2 4 4 10 3 2 5 3 2 2 7 2 2 4 3 2 5 3 2 4 9 59 REGULAR NIVEL DE COMPETITIVIDAD
3 2 4 4 4 4 1 19 3 3 4 10 4 2 6 2 2 2 6 3 1 4 2 3 5 5 3 2 10 60 REGULAR NIVEL DE COMPETITIVIDAD
4 1 3 4 4 4 2 18 3 4 4 11 4 4 8 1 2 2 5 4 3 7 2 3 5 2 2 2 6 60 REGULAR NIVEL DE COMPETITIVIDAD
5 1 4 3 4 5 2 19 1 3 4 8 4 5 9 2 2 2 6 3 2 5 2 3 5 2 4 4 10 62 BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD
6 2 4 4 4 2 4 20 2 4 4 10 2 4 6 4 2 2 8 4 2 6 2 2 4 2 5 3 10 64 BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD
7 3 4 4 4 2 3 20 2 3 4 9 3 4 7 2 1 2 5 2 5 7 4 2 6 3 2 2 7 61 BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD
8 2 4 3 4 2 5 20 2 4 2 8 2 4 6 2 1 2 5 2 3 5 3 2 5 5 3 2 10 59 REGULAR NIVEL DE COMPETITIVIDAD
9 2 4 3 4 2 4 19 3 4 2 9 4 4 8 3 2 2 7 2 4 6 4 2 6 3 2 5 10 65 BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD
10 2 4 4 3 2 4 19 4 5 4 13 4 4 8 2 3 4 9 3 5 8 1 3 4 5 2 3 10 71 BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD
11 2 4 4 3 3 2 18 4 4 4 12 4 4 8 2 4 3 9 4 2 6 2 3 5 2 4 2 8 66 BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD
12 3 4 3 4 1 2 17 3 2 3 8 2 4 6 2 3 1 6 3 4 7 2 3 5 3 3 4 10 59 REGULAR NIVEL DE COMPETITIVIDAD
13 4 4 3 4 1 2 18 5 2 2 9 3 1 4 2 2 2 6 2 3 5 4 1 5 4 4 2 10 57 REGULAR NIVEL DE COMPETITIVIDAD
14 3 4 4 2 1 2 16 3 4 4 11 2 4 6 1 2 3 6 2 5 7 3 2 5 3 2 2 7 58 REGULAR NIVEL DE COMPETITIVIDAD
15 3 4 4 2 4 5 22 4 4 5 13 2 4 6 4 2 4 10 2 2 4 4 2 6 3 4 5 12 73 BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD
16 4 4 5 1 4 4 22 4 4 4 12 4 3 7 2 2 2 6 2 3 5 2 3 5 2 4 3 9 66 BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD
17 4 4 4 2 4 4 22 3 5 4 12 4 2 6 2 2 2 6 2 4 6 1 3 4 2 2 2 6 62 BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD
18 4 2 4 1 4 4 19 5 2 4 11 4 2 6 3 2 5 10 2 2 4 2 3 5 2 3 4 9 64 BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD
19 4 3 4 2 4 4 21 4 4 3 11 2 4 6 3 1 3 7 5 3 8 5 2 7 4 2 2 8 68 BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD
20 4 2 4 1 4 4 19 4 5 2 11 4 4 8 2 3 2 7 3 2 5 4 2 6 3 4 4 11 67 BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD
21 4 3 4 2 4 4 21 4 4 4 12 2 1 3 4 2 2 8 2 4 6 2 3 5 2 1 2 5 60 REGULAR NIVEL DE COMPETITIVIDAD
22 4 2 4 1 4 5 20 4 4 4 12 4 4 8 5 4 2 11 2 4 6 2 3 5 5 3 2 10 72 BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD
23 4 2 1 2 3 4 16 4 3 5 12 4 3 7 1 2 4 7 2 2 4 4 2 6 2 2 3 7 59 REGULAR NIVEL DE COMPETITIVIDAD
24 4 2 1 4 4 4 19 4 3 5 12 4 4 8 1 5 3 9 2 2 4 3 2 5 2 5 2 9 66 BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD
25 4 3 2 4 4 4 21 4 4 3 11 4 3 7 2 3 2 7 3 3 6 4 2 6 2 4 2 8 66 BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD
26 4 2 2 4 4 4 20 4 4 2 10 4 4 8 2 2 2 6 4 2 6 2 3 5 4 3 3 10 65 BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD
27 4 1 2 4 4 4 19 4 5 4 13 4 4 8 4 2 2 8 3 2 5 1 2 3 2 2 4 8 64 BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD
28 4 1 2 3 4 2 16 4 4 4 12 4 2 6 1 2 2 5 3 2 5 1 2 3 2 3 3 8 55 REGULAR NIVEL DE COMPETITIVIDAD
29 4 1 2 4 4 4 19 4 4 3 11 5 2 7 2 4 3 9 3 2 5 2 2 4 2 4 4 10 65 BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD
30 5 1 2 5 3 4 20 5 4 3 12 5 2 7 3 2 4 9 5 3 8 2 3 5 2 2 5 9 70 BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD
94 92 96 94 100 101 577 104 112 108 324 104 96 200 71 69 75 215 83 87 170 76 72 148 87 91 89 267
Fuente: Cuestionario sobre los factores claves de éxito y las ventajas competitivas del negocio.
28
INTERPRETACIÓN: En la tabla se observan los resultados del cuestionario sobre los factores claves de éxito del negocio y las
ventajas competitivas del negocio aplicada a las 30 empresas cliente. Los resultados más saltantes se nota que la mayoría de
empresas (63,33) califican a F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. con un buen nivel de competitividad y un 36,67% de
las empresas con regular el nivel de competitividad.
Tabla 4: Porcentajes de los Resultados de las dimensiones de la variable competitividad de la empresa F&V Operadores
Integrales Ecológicos S.A.C
Fuente: Tabla 3- Resultados de las dimensiones de la variable competitividad de la empresa F&V Operadores Integrales
COMUNICACIÓN REPUTACIÓN CONOCIMIENTO INNOVACIÓN MARKETING ARQUITECTURA ESTRATEGIA
BAJO NIVEL DE COMPETITIVIDAD 0 0.00% 0 0.00% 1 3.33% 5 16.67% 0 0.00% 3 10.00% 1 3.33%
REGULAR NIVEL DE COMPETITIVIDAD 4 13.33% 3 10.00% 3 10.00% 17 56.67% 14 46.67% 20 66.67% 10 33.33%
BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD 26 86.67% 15 50.00% 26 86.67% 8 26.67% 16 53.33% 7 23.33% 18 60.00%
ALTO NIVEL DE COMPETITIVIDAD 0 0.00% 12 40.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 1 3.33%
TOTAL 30 100.00% 30 100.00% 30 100.00% 30 100.00% 30 100.00% 30 100.00% 30 100.00%
Ecológicos S.A.C
INTERPRETACIÓN: En cuanto a los resultados más saltantes se nota que un 3,3% de las empresas considera bajo el nivel de
competitividad de esta dimensión debido a que no perciben conocimiento de los servicios, operaciones y procesos portuario,
mientras la mayoría de empresas (86,67%) califica como Bueno el nivel de competitividad de la dimensión “Conocimiento” ya que
mediante la Metodología Canvas se propone un Plan de Capacitación de Servicios Portuarios lo que aumenta el nivel de
competitividad considerablemente. Por otro lado, un 60% de las empresas consideran que la dimensión “Estrategia” cuenta con
un buen nivel de competitividad asegurando volverían a contratar servicios de F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. por
encima de la competencia, debido a que se proponen facilidades de pago, servicios posventa y segmentación de clientes
correspondiente a los bloques de la Metodología Canvas.
29
3.2.2. Descripción de la Dimensión “Comunicación” de la variable de
los clientes de la Empresa F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C.
30
3.2.3. Descripción de la Dimensión “Reputación” de la variable de los
clientes de la Empresa F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C.
30.0%
20.0%
10.0%
10.0%
0.0%
0.0%
BAJO NIVEL DE REGULAR NIVEL DE BUEN NIVEL DE ALTO NIVEL DE
COMPETITIVIDAD COMPETITIVIDAD COMPETITIVIDAD COMPETITIVIDAD
3- 5 6- 8 9- 11 12-15
31
3.2.4. Descripción de la Dimensión “Conocimiento” de la variable de los
clientes de la Empresa F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C.
32
3.2.5. Descripción de la Dimensión “Innovación y Diferenciación” de la
variable de los clientes de la Empresa F&V Operadores Integrales
Ecológicos S.A.C.
50.0%
40.0%
30.0% 26.7%
20.0% 16.7%
10.0%
0.0%
0.0%
BAJO NIVEL DE REGULAR NIVEL DE BUEN NIVEL DE ALTO NIVEL DE
COMPETITIVIDAD COMPETITIVIDAD COMPETITIVIDAD COMPETITIVIDAD
3- 5 6- 8 9- 11 12- 15
33
3.2.6. Descripción de la Dimensión “Marketing” de la variable de los
clientes de la Empresa F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C.
40.0%
30.0%
20.0%
10.0%
0.0% 0.0%
0.0%
BAJO NIVEL DE REGULAR NIVEL DE BUEN NIVEL DE ALTO NIVEL DE
COMPETITIVIDAD COMPETITIVIDAD COMPETITIVIDAD COMPETITIVIDAD
2- 3 4- 5 6- 7 8- 10
34
3.2.7. Descripción de la Dimensión “Arquitectura y Ambiente” de la
variable de los clientes de la Empresa F&V Operadores Integrales
Ecológicos S.A.C.
60.0%
50.0%
40.0%
30.0% 23.3%
20.0%
10.0%
10.0%
0.0%
0.0%
BAJO NIVEL DE REGULAR NIVEL DE BUEN NIVEL DE ALTO NIVEL DE
COMPETITIVIDAD COMPETITIVIDAD COMPETITIVIDAD COMPETITIVIDAD
2- 3 4- 5 6- 7 8- 10
35
3.2.8. Descripción de la Dimensión “Estrategia” de la variable de los
clientes de la Empresa F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C.
50.0%
40.0% 33.3%
30.0%
20.0%
36
C. ESTABLECER LOS COMPONENTES ESTRUCTURALES Y FUNCIONALES
DEL NEGOCIO EN BASE AL MODELO CANVAS
El modelo Canvas nos permite obtener una plantilla de gestión estratégica, un gráfico
visual para el desarrollo del negocio, documentarlo y mejorarlo. El modelo de negocio
funciona como un dispositivo narrativo y, al mismo tiempo, como un ejercicio de cálculo
económico.
37
¿CÓMO? ¿QUÉ? ¿QUIÉN?
FINANZAS
Avituallamiento: X 1,8X
CLIENTE
Reparación de equipos: Z 3,2Z
38
Fuente: Metodología Canvas de Alexander Osterwalder, F&V Operadores Integrales
Ecológicos S.A.C.
39
3.3.2. Bloque Clientes
CLIENTES
Cliente A:
para los
servicios
ACTIVIDADES CLAVE X,Y,Z,A
Cliente B₂ :
para el
servicio Z
RECURSOS CLAVE
CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y
COMUNICACIÓN
Cliente C₁ :
para los
servicios
X,Y,Z,A
40
INTERPRETACIÓN: En la dimensión Clientes se propone segmentar utilizando
como primer criterio la “Actitud del cliente y disposición a hacer negocios con
nosotros” y como segundo criterio la Ubicación geográfica, esto se debe a que
no podemos atender todos los servicios en puertos distintos al Puerto de Paita.
Acorde a estos criterios obtenemos los segmentos de clientes:
41
3.3.3. Bloque Propuesta de Valor
PROPUESTA DE VALOR CLIENTES
Servicio X: abastecimiento de los
productos solicitados con fechas de
vencimiento según el intervalo Cliente A:
requerido mayores a la estadía en el para los
Puerto de Paita con flexibilidad en las servicios
ACTIVIDADES CLAVE
42
INTERPRETACIÓN: En esta parte del lienzo se describe la propuesta de servicios
que F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. le dará a sus clientes. Aquí nos
enfocamos en cuatro puntos primarios: los problemas que se le resuelven al cliente
al contratar el servicio, las necesidades que resolverá el servicio, qué valor le dará
al cliente contratar los servicios de F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. y
las características del producto que se resaltarán para cada segmento del mercado.
La Propuesta de valor de F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. es:
43
Servicio de Reparación de equipos (Z):
44
3.3.4. Bloque Canales de Distribución y Comunicación
PROPUESTA DE VALOR CLIENTES
Servicio X: abastecimiento de los
productos solicitados con fechas de
vencimiento según el intervalo Cliente A:
requerido mayores a la estadía en el para los
Puerto de Paita con flexibilidad en las servicios
ACTIVIDADES CLAVE
empresa
Cliente B₁ y B₂: servicio posventa y Para servicios: X,A Transporte
soporte a la solución de problemas
propio- 2camionetas para
Cliente C₁: facilidad de entrega de
distribuir los productos y repuestos
certificado del servicio brindado en
(C₁,B₁,A)
caso la empresa lo solicite.
Servicio A: abastecimiento de los Para servicio Y: Tercerización-
Cliente C₁:
repuestos solicitados según Alquiler de sisterna (C₁,B₁,A) para los
especificaciones con flexibilidad en el Para servicios: X,Y,Z,A: servicios
horario de entrega de mañana a tarde X,Y,Z,A
Transporte propio- 2Camionetas
Cliente B₁: servicio posventa, soporte para movilizar personal (C₁,B₁,A)
a la solución de problemas
Cliente C₁: control del periodo de Para servicio A: Tercerización-
reabastecimiento y control del periodo Contabilidad, Compra de pasajes
de mantenimiento. en bus para movilizar personal (B₂)
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESOS
FIGURA 10: Canales de Distribución y Comunicación de la Empresa F&V
Operadores Integrales Ecológicos S.A.C., Paita, 2013- 2014
Fuente: Metodología Canvas de Alexander Osterwalder, F&V Operadores
Integrales Ecológicos S.A.C.
45
Interpretación: En esta dimensión, analizamos la forma en la que F&V Operadores
Integrales Ecológicos S.A.C. distribuye su producto y la manera en la que sus
servicios pueden llegar a sus clientes de forma eficiente. Debemos fijarnos en
puntos principales como: La forma en que se distribuye actualmente en el mercado,
analizar la forma en que tu segmento de clientes quiere ser alcanzado, identificar
qué canales de distribución pueden funcionar mejor para nuestro modelo de
negocio y al mismo tiempo contribuya a hacer eficientes los costos. Analizamos los
servicios de F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C.:
46
3.3.5. Bloque Relación con el Cliente
PROPUESTA DE VALOR RELACIÓN CON EL CLIENTE CLIENTES
Servicio X: abastecimiento de los
productos solicitados con fechas de
vencimiento según el intervalo
Cliente A: Relación temporal, la Cliente A:
requerido mayores a la estadía en el
personalización es inexistente en para los
Puerto de Paita con flexibilidad en las
horas de entrega (mañana, tarde y este segmento (X,Y,Z,A) servicios
ACTIVIDADES CLAVE
noche) X,Y,Z,A
Cliente B₁: Servicio posventa y
soporte a la solución de problemas
Cliente C₁: control del periodo de
reabastecimiento Cliente B₁: Relación posventa y
Servicio Y: el descargo y transporte geográficamente ubicados en el
de residuos por operarios mismo puerto (X,Y) Cliente B₁:
capacitados por la EPS y autorizados para
por la APN en el Puerto de Paita servicios
Cliente B₁: servicio posventa y soporte X,Y,Z,A
a la solución de problemas, atención Cliente B₂: Relación posventa y
previo acorde con la empresa con geográficamente ubicado en otro
SOCIEDADES CLAVE
empresa
Cliente B₁ y B₂: servicio posventa y Para servicios: X,A Transporte
soporte a la solución de problemas
propio- 2camionetas para
Cliente C₁: facilidad de entrega de
distribuir los productos y repuestos
certificado del servicio brindado en
(C₁,B₁,A)
caso la empresa lo solicite.
Servicio A: abastecimiento de los Para servicio Y: Tercerización-
Alquiler de sisterna (C₁,B₁,A) Cliente C₁:
repuestos solicitados según
especificaciones con flexibilidad en el para los
Para servicios: X,Y,Z,A: servicios
horario de entrega de mañana a tarde Transporte propio- 2Camionetas X,Y,Z,A
Cliente B₁: servicio posventa, soporte para movilizar personal (C₁,B₁,A)
a la solución de problemas
Cliente C₁: control del periodo de Para servicio A: Tercerización-
reabastecimiento y control del periodo Contabilidad, Compra de pasajes
de mantenimiento. en bus para movilizar personal (B₂)
47
INTERPRETACIÓN: .La dimensión de Relación con el cliente plasma el tipo de
relación que se establecerá con el cliente al momento de adquirir el servicio, debe
ser de manera agresiva y creativa, teniendo en cuenta los segmentos de clientes y
posteriormente en los costos que se incurren. Acorde con la segmentación de
clientes de F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. establecemos que el tipo
de relación con el cliente son:
48
3.3.6. Bloque Fuentes de Ingresos
PROPUESTA DE VALOR RELACIÓN CON EL CLIENTE CLIENTE
Servicio X: abastecimiento de los productos
solicitados con fechas de vencimiento según
Cliente A: Relación temporal, la Cliente A:
el intervalo requerido mayores a la estadía en
personalización es inexistente en para los
el Puerto de Paita con flexibilidad en las
ACTIVIDADES CLAVE
COMUNICACIÓN
acorde con la empresa
Cliente B₁ y B₂: servicio posventa y soporte a Para servicios: X,A Transporte
la solución de problemas
propio- 2camionetas para
Cliente C₁: facilidad de entrega de certificado
distribuir los productos y repuestos
del servicio brindado en caso la empresa lo
(C₁,B₁,A)
solicite.
Cliente
Servicio A: abastecimiento de los repuestos Para servicio Y: Tercerización-
C₁: para
solicitados según especificaciones con Alquiler de sisterna (C₁,B₁,A)
flexibilidad en el horario de entrega de los
Para servicios: X,Y,Z,A: servicios
mañana a tarde Transporte propio- 2Camionetas
Cliente B₁: servicio posventa, soporte a la X,Y,Z,A
para movilizar personal (C₁,B₁,A)
solución de problemas
Cliente C₁: control del periodo de Para servicio A: Tercerización-
reabastecimiento y control del periodo de Contabilidad, Compra de pasajes
mantenimiento. en bus para movilizar personal (B₂)
FUENTES DE INGRESOS
Precios Cliente A: 1,8X; 3,44Y; 3,2Z; 2,2A
ESTRUCTURA DE COSTOS Precios Cliente B₁: 2X; 3,64Y; 3,4Z; 2,4A
Precios Cliente B₂: 3,6Z
Precios Cliente C₁: 1,7X; 3,24Y; 3Z; 2,1A
FIGURA 12: Bloque de Fuentes de Ingresos de la Empresa F&V Operadores
Integrales Ecológicos S.A.C., Paita, 2013- 2014
49
INTERPRETACIÓN: Al segmentar los clientes de F&V Operadores Integrales
Ecológicos S.A.C. incurrimos en costos acorde al valor agregado del servicio por
segmento y esto se refleja en los precios. Al incrementar o disminuir precios, esto
impactará en los ingresos de F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C.
50
Tabla 7: Pronóstico de ganancias de la empresa F&V Operadores
Ecológicos S.A.C., Paita, 2013- 2014
51
INTERPRETACIÒN: Podemos observar que las ganancias han disminuido un 20%
desde el 2013 al 2014 y las proyecciones para el 2015 indican que seguirán
disminuyendo si F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. no mejora su
competitividad en el mercado.
ASIGNACIÓN DE PRECIOS
52
A continuación, observamos los ingresos y las proyecciones de F&V Operadores
Integrales Ecológicos S.A.C. estimando el Impacto de la Metodología Canvas.
53
INTERPRETACIÓN: En la encuesta realizada a las 30 empresas cliente, la
dimensión estrategia propone la opción de facilidades de pago, servicios posventa
enfocándose a la segmentación, donde el resultado que se obtuvo fue que el 60%
de clientes contrataría los servicios de F&V Operadores Integrales Ecológicos
S.A.C. por encima de la competencia. Este porcentaje es el utilizado para las
proyecciones, por lo que podemos observar en la Tabla 8 que las ganancias se
incrementan considerablemente y el total de ingresos incrementa en un 60% del
año anterior.
54
3.3.7. Bloque Recursos Clave
PROPUESTA DE VALOR RELACIÓN CON EL CLIENTE CLIENTE
Servicio X: abastecimiento de los productos
solicitados con fechas de vencimiento según
Cliente A: Relación temporal, la Cliente A:
el intervalo requerido mayores a la estadía en
personalización es inexistente en para los
el Puerto de Paita con flexibilidad en las
ACTIVIDADES CLAVE horas de entrega (mañana, tarde y noche)
este segmento (X,Y,Z,A) servicios
X,Y,Z,A
Cliente B₁: Servicio posventa y soporte a la
solución de problemas
Cliente C₁: control del periodo de
reabastecimiento Cliente B₁: Relación posventa y
Servicio Y: el descargo y transporte de geográficamente ubicados en el Cliente
residuos por operarios capacitados por la mismo puerto (X,Y) B₁: para
EPS y autorizados por la APN en el Puerto de servicios
Paita X,Y,Z,A
Cliente B₁: servicio posventa y soporte a la
Cliente B₂: Relación posventa y
solución de problemas, atención previo
geográficamente ubicado en otro
SOCIEDADES CLAVE
FUENTES DE INGRESOS
Precios Cliente A: 1,8X; 3,44Y; 3,2Z; 2,2A
ESTRUCTURA DE COSTOS Precios Cliente B₁: 2X; 3,64Y; 3,4Z; 2,4A
Precios Cliente B₂: 3,6Z
Precios Cliente C₁: 1,7X; 3,24Y; 3Z; 2,1A
FIGURA 13: Bloque de Recursos Clave de la Empresa F&V Operadores
Integrales Ecológicos S.A.C., Paita, 2013- 2014
55
INTERPRETACIÓN: En esta dimensión, F&V Operadores Integrales Ecológicos
S.A.C. identifica los recursos necesarios, aquellos que no pueden faltar para
cumplir con la propuesta de valor.
Recursos financieros: abarcan los costos necesarios para poder ejecutar los
servicios ofrecidos, los costos que se describen incluyen costos fijos (alquiler de
oficina, luz, agua, etc.).
56
Tabla 9: Pronóstico de Costos de la empresa F&V Operadores Ecológicos
S.A.C., Paita, 2013- 2014
57
INTERPRETACIÓN: Podemos observar que los costos han aumentado, teniendo
presente que los ingresos han disminuido el 20% desde el 2013 al 2014, de
continuar así, El recurso financiero capital sería: para el Servicio avituallamiento:
$385,01; para el Servicio de Recojo y Transporte de residuos peligrosos y no
peligros: $354,21. El servicio de Reparación de equipos necesitaría: $822,58 y
finalmente, el Servicio de abastecimiento de repuestos $328,17.
58
Tabla 10: Pronóstico de Costos de la empresa F&V Operadores Ecológicos
S.A.C. estimando el impacto de la Metodología Canvas, Paita, 2015- 2016
59
3.3.8. Bloque Actividades Clave
ACTIVIDADES CLAVE PROPUESTA DE VALOR RELACIÓN CON EL CLIENTE CLIENTE
Para X,Y,Z,A: Comunicación
Servicio X: abastecimiento de los productos
con la APN
solicitados con fechas de vencimiento según
Cliente A: Relación
Para X,Y,Z,A: Envío de el intervalo requerido mayores a la estadía en Cliente A:
temporal, la personalización
Correos a embarcaciones: el Puerto de Paita con flexibilidad en las para los
es inexistente en este
Ofrecer y cotizar servicios horas de entrega (mañana, tarde y noche) servicios
segmento (X,Y,Z,A)
Para Y: Capacitación de X,Y,Z,A
Cliente B₁: Servicio posventa y soporte a la
manejo de Residuos
solución de problemas
peligrosos y no peligrosos
Para X,Y,Z,A: Llamadas de
coordinación cliente: pago,
entrega
Cliente C₁: control del periodo de
Para Y, Z, A: Asistencia de
reabastecimiento Cliente B₁: Relación
técnicos al buque para
posventa y geográficamente
observar la maquinaria y
ubicados en el mismo puerto
cantidad de residuos
(X,Y) Cliente
Para X: Compra de productos
Servicio Y: el descargo y transporte de B₁: para
requeridos
residuos por operarios capacitados por la servicios
Para X: Distribución de
EPS y autorizados por la APN en el Puerto de X,Y,Z,A
productos (alimentos,
Paita
abarrotes, etc.)
Para Y: Transporte de
SOCIEDADES CLAVE
60
INTERPRETACIÓN: En esta dimensión se identifican las actividades que son clave
para ejecutar los servicios y cumplir la propuesta de Valor dirigida al Segmento A.
Todos los servicios realizan las actividades de: Comunicación con la APN y Envío
de Correos a embarcaciones para ofrecer y cotizar los servicios.
61
3.3.9 Bloque Sociedades Clave
SOCIEDADES ACTIVIDADES CLAVE PROPUESTA DE VALOR RELACIÓN CON EL CLIENTE CLIENTES
Para X,Y,Z,A: Comunicación con Servicio X: abastecimiento de los productos
la APN solicitados con fechas de vencimiento según el
Para X,Y,Z,A: Envío de Correos intervalo requerido mayores a la estadía en el Cliente A: Relación temporal, Cliente A:
P₁) Proveedor de a embarcaciones: Ofrecer y Puerto de Paita con flexibilidad en las horas de la personalización es inexistente para los
Servicios (APN): cotizar servicios entrega (mañana, tarde y noche) en este segmento (X,Y,Z,A) servicios
Permisos, Carta Para Y: Capacitación de manejo X,Y,Z,A
Cliente B₁: Servicio posventa y soporte a la
marítima, información de Residuos peligrosos y no
solución de problemas
de embarcaciones peligrosos
Para X,Y,Z,A: Llamadas de
coordinación cliente: pago,
entrega
Cliente C₁: control del periodo de
Para Y, Z, A: Asistencia de reabastecimiento Cliente B₁: Relación posventa y
técnicos al buque para observar
geográficamente ubicados en el
la maquinaria y cantidad de
mismo puerto (X,Y) Cliente B₁:
P₂) Proveedor de residuos
para
Transporte: Sisterna Para X: Compra de productos
Servicio Y: el descargo y transporte de residuos servicios
requeridos
Para X: Distribución de por operarios capacitados por la EPS y X,Y,Z,A
productos (alimentos, abarrotes, autorizados por la APN en el Puerto de Paita
etc.)
Para Y: Transporte de residuos
a planta tratadora de residuos. Cliente B₁: servicio posventa y soporte a la
Cliente B₂: Relación posventa y
solución de problemas, atención previo acorde
P₃) Proveedor Para A: Compra de repuestos geográficamente ubicado en
con la empresa con flexibilidad en el horario
comercializador requeridos otro puerto (Z)
Para A: Distribución de (mañana, tarde y noche)
general: Abarrotes y
productos repuestos
RECURSOS CLAVE Cliente C₁: entrega de certificado del servicio Cliente C₁: Relación duradera,
alimenticios
Humano: Operarios (4), brindado según solicitud de la empresa servicio completo e integral con
técnicos (2) y personal una asistencia total y Cliente B₂:
Servicio Z: la propuesta de valor es la
administrativo (3) geográficamente ubicado en el para el
reparación de equipos por técnicos en servicio Z
mismo puerto (X,Y,Z,A)
Intelectual: Capacitación sobre refrigeración, mecánicos y electricistas;
servicios portuarios, normas y capacitados también por la EPS con atención en CANALES DE DISTRIBUCIÓN
P₄) Proveedor vocabulario, dominio de inglés, el horario de mañana a tarde, previo acorde con Y COMUNICACIÓN
Industrial: Repuestos dominio de Word, Excel y Paint la empresa
y piezas nivel avanzado. conocimiento en Cliente B₁ y B₂: servicio posventa y soporte a la Para servicios: X,A Transporte
refrigeración, mecánica y solución de problemas propio- 2camionetas para
electrónica. Cliente C₁: facilidad de entrega de certificado del distribuir los productos y
servicio brindado en caso la empresa lo solicite. repuestos (C₁,B₁,A)
Financieros: Capital Para cubrir Servicio A: abastecimiento de los repuestos Para servicio Y: Tercerización-
los servicios de X= $473,00; solicitados según especificaciones con Alquiler de sisterna (C₁,B₁,A) Cliente C₁:
Y=$354,21; Z= $822,58 y flexibilidad en el horario de entrega de mañana a Para servicios: X,Y,Z,A: para los
A=$519,87. tarde Transporte propio- servicios
P₅) Proveedor Cliente B₁: servicio posventa, soporte a la X,Y,Z,A
2Camionetas para movilizar
Industrial: Físico: Oficina amoblada (1), solución de problemas personal (C₁,B₁,A)
Combustible camioneta (1), cisterna (1),
Para servicio A: Tercerización-
computadora (2), impresora (1), Cliente C₁: control del periodo de
Contabilidad, Compra de
celulares (3), EPP´S, reabastecimiento y control del periodo de
pasajes en bus para movilizar
herramientas mantenimiento.
personal (B₂)
FUENTES DE INGRESOS
Precios Cliente A: 1,8X; 3,44Y; 3,2Z; 2,2A
ESTRUCTURA DE COSTOS Precios Cliente B₁: 2X; 3,64Y; 3,4Z; 2,4A
Precios Cliente B₂: 3,6Z
Precios Cliente C₁: 1,7X; 3,24Y; 3Z; 2,1A
FIGURA 15: Bloque de Sociedades Clave de la Empresa F&V Operadores
Integrales Ecológicos S.A.C., Paita, 2013- 2014
Fuente: Metodología Canvas de Alexander Osterwalder, F&V Operadores
Integrales Ecológicos S.A.C.
62
INTERPRETACIÓN: La dimensión Sociedades Claves se basa en reducir todo el
riesgo potencial para los procesos, al mismo tiempo tratar de optimizar los recursos
del negocio. En esta dimensión enlistaremos quiénes serán nuestros proveedores
clave y los recursos clave que F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. debe
obtener de sus proveedores comerciales, para que el ciclo del negocio funcione
correctamente.
63
3.3.10 Bloque Estructura de Costos
SOCIEDADES ACTIVIDADES CLAVE PROPUESTA DE VALOR RELACIÓN CON EL CLIENTE CLIENTES
Para X,Y,Z,A: Comunicación con Servicio X: abastecimiento de los productos
la APN solicitados con fechas de vencimiento según el
Para X,Y,Z,A: Envío de Correos intervalo requerido mayores a la estadía en el Cliente A: Relación temporal, Cliente A:
P₁) Proveedor de a embarcaciones: Ofrecer y Puerto de Paita con flexibilidad en las horas de la personalización es inexistente para los
Servicios (APN): cotizar servicios entrega (mañana, tarde y noche) en este segmento (X,Y,Z,A) servicios
Permisos, Carta Para Y: Capacitación de manejo X,Y,Z,A
Cliente B₁: Servicio posventa y soporte a la
marítima, información de Residuos peligrosos y no
solución de problemas
de embarcaciones peligrosos
Para X,Y,Z,A: Llamadas de
coordinación cliente: pago,
entrega
Cliente C₁: control del periodo de
Para Y, Z, A: Asistencia de reabastecimiento Cliente B₁: Relación posventa y
técnicos al buque para observar
geográficamente ubicados en el
la maquinaria y cantidad de
mismo puerto (X,Y) Cliente B₁:
P₂) Proveedor de residuos
para
Transporte: Sisterna Para X: Compra de productos
Servicio Y: el descargo y transporte de residuos servicios
requeridos
Para X: Distribución de por operarios capacitados por la EPS y X,Y,Z,A
productos (alimentos, abarrotes, autorizados por la APN en el Puerto de Paita
etc.)
Para Y: Transporte de residuos
a planta tratadora de residuos. Cliente B₁: servicio posventa y soporte a la
Cliente B₂: Relación posventa y
solución de problemas, atención previo acorde
P₃) Proveedor Para A: Compra de repuestos geográficamente ubicado en
con la empresa con flexibilidad en el horario
comercializador requeridos otro puerto (Z)
Para A: Distribución de (mañana, tarde y noche)
general: Abarrotes y
productos repuestos
RECURSOS CLAVE Cliente C₁: entrega de certificado del servicio Cliente C₁: Relación duradera,
alimenticios
Humano: Operarios (4), brindado según solicitud de la empresa servicio completo e integral con
técnicos (2) y personal una asistencia total y Cliente B₂:
Servicio Z: la propuesta de valor es la
administrativo (3) geográficamente ubicado en el para el
reparación de equipos por técnicos en servicio Z
mismo puerto (X,Y,Z,A)
Intelectual: Capacitación sobre refrigeración, mecánicos y electricistas;
servicios portuarios, normas y capacitados también por la EPS con atención en CANALES DE DISTRIBUCIÓN
P₄) Proveedor vocabulario, dominio de inglés, el horario de mañana a tarde, previo acorde con Y COMUNICACIÓN
Industrial: Repuestos dominio de Word, Excel y Paint la empresa
y piezas nivel avanzado. conocimiento en Cliente B₁ y B₂: servicio posventa y soporte a la Para servicios: X,A Transporte
refrigeración, mecánica y solución de problemas propio- 2camionetas para
electrónica. Cliente C₁: facilidad de entrega de certificado del distribuir los productos y
servicio brindado en caso la empresa lo solicite. repuestos (C₁,B₁,A)
Financieros: Capital Para cubrir Servicio A: abastecimiento de los repuestos Para servicio Y: Tercerización-
los servicios de X= $473,00; solicitados según especificaciones con Alquiler de sisterna (C₁,B₁,A) Cliente C₁:
Y=$354,21; Z= $822,58 y flexibilidad en el horario de entrega de mañana a Para servicios: X,Y,Z,A: para los
A=$519,87. tarde Transporte propio- servicios
P₅) Proveedor Cliente B₁: servicio posventa, soporte a la X,Y,Z,A
2Camionetas para movilizar
Industrial: Físico: Oficina amoblada (1), solución de problemas personal (C₁,B₁,A)
Combustible camioneta (1), cisterna (1),
Para servicio A: Tercerización-
computadora (2), impresora (1), Cliente C₁: control del periodo de
Contabilidad, Compra de
celulares (3), EPP´S, reabastecimiento y control del periodo de
pasajes en bus para movilizar
herramientas mantenimiento.
personal (B₂)
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESOS
Servicio X = $473,00 Precios Cliente A: 1,8X; 3,44Y; 3,2Z; 2,2A
Servicio Y = $354,21 Precios Cliente B₁: 2X; 3,64Y; 3,4Z; 2,4A
Servicio Z= $822,58 Precios Cliente B₂: 3,6Z
Servicio A= $519,87 Precios Cliente C₁: 1,7X; 3,24Y; 3Z; 2,1A
FIGURA 16: Bloque de Estructura de Costos de la Empresa F&V Operadores
Integrales Ecológicos S.A.C., Paita, 2013- 2014
64
Interpretación: Finalmente la dimensión Estructura de Costos radica en definir la
estrategia, es decir, mantener costos bajos o ser un negocio que se enfoque en
crear valor a un precio más alto. Se descarta la última estrategia ya que F&V
Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. es una empresa con pocos años de
experiencia, una reputación no consolidada y el nivel de competitividad que posee.
Por lo que mantener precios bajos y atender distintos segmentos de clientes,
contribuirá a mejorar la posición competitiva. A continuación, observamos los
costos de F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. plasmados en la Tabla 9.
Podremos observar que los costos han aumentado, teniendo presente que los
ingresos han disminuido el 20% desde el 2013 al 2014, .Los costos para los
diferentes servicios contienen los costos fijos, por lo que la estructura de costos
para F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. sería: para el Servicio
avituallamiento: $385,01; para el Servicio de Recojo y Transporte de residuos
peligrosos y no peligros: $354,21. El servicio de Reparación de equipos necesitaría:
$822,58 y finalmente, el Servicio de abastecimiento de repuestos $328,17.
65
Tabla 9: Pronóstico de Costos de la empresa F&V Operadores Ecológicos
S.A.C., Paita, 2013- 2014
66
A continuación, observamos en la Tabla 10 el impacto estimado de la Propuesta de
modelo de negocio basado en la metodología Canvas:
67
INTERPRETACIÓN: Los costos de algunos servicios ofrecidos por F&V
Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. incrementan en comparación al año
2013- 2014. Los costos para los diferentes servicios contienen los costos fijos, por
lo que la estructura de costos para F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C.
sería: para el Servicio avituallamiento: $368,89; para el Servicio de Recojo y
Transporte de residuos peligrosos y no peligros: $354,21. El servicio de Reparación
de equipos necesitaría: $822,58 y finalmente, el Servicio de abastecimiento de
repuestos $395,65.
68
D. ESTIMAR EL EFECTO DEL MODELO PROPUESTO DE NEGOCIO PROPUESTO CON LA
COMPETITIVIDAD.
Interpretación: Del análisis de la matriz anterior, podemos observar que después de proponer el modelo de negocio
basado en la metodología Canvas el nivel de competitividad aumento en 0.56 que representa el 22.4% de la
competitividad, fortaleciendo factores claves de éxito como Estrategia (50%), Innovación y diferenciación (50%),
conocimiento (33.3%) y marketing (50%). Posicionándonos competitivamente delante de Comercializadora Janina
E.I.R.L. y manteniéndose como principal competidor Greenport Marine Service S.A.C.
69
4. DISCUSIÓN
70
considera tanto los factores internos como externos, esto lo podemos corroborar ya
que nuestras mejoras se reflejaron en factores clave, tanto internos como externos.
71
un número regular de personas considera que es indiferente ante el marketing de la
empresa, esto lo dice un 38.3% de personas. Siguiendo con la dimensión Arquitectura
y Ambiente que un número bajo de personas está desacuerdo con que la empresa
cuente con lo necesario, esto lo asevera un promedio del 35% de personas
encuestadas. Finalmente en la dimensión estrategia un regular número de personas
opina con un promedio del 37.8% indica que están de acuerdo con que la empresa
tiene un buena estrategia.
72
5. CONCLUSIONES
73
6. RECOMENDACIONES
74
7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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18. Lorenzo Yépez, Magali Sandra. La gestión empresarial y su influencia en el desempeño competitivo
de las Mypes, sector inmobiliario, Distrito de Independencia, Lima- 2011. Lima : Universidad César
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21. Mintzberg, Henry. El Proceso Estratégico: Conceptos, Contextos y Casos. El Proceso Estratégico:
Conceptos, Contextos y Casos. s.l. : Prentic Hall Hispanoamericana, 1977.
22. Definición ABC. Definición ABC. [En línea] [Citado el: 08 de Mayo de 2015.]
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29. Arce Gayoso, Fernando. Descarga de Residuos Oleosos y Peligrosos en Empresas Portarias. Piura :
s.n., 2014.
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30. Osterwalder, Alexander. Una Propuesta de Siseño de Modelo de Negocio en un enfoque de Ciencia.
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Koh, S. C. L., Gunasekaran, A., & Saad, S. M. (2005). A business model for
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Chesbrough, P & Rosenbloom, R. (2002). “The role of Business model in capturing
value from innovation: evidence from Xerox Corporation ´s technology spin-off
companies” Industrial and Corporate Change vol 11.
77
8. ANEXO
78
Tabla 3: Resultados de las dimensiones de la variable competitividad de la empresa F&V Operadores
Integrales Ecológicos S.A.C
COMUNICACIÓN SUB REPUTACIÓN SUB CONOCIMIENTO SUB INNOVACIÓN SUB MARKETING SUB ARQUITECTURA SUB ESTRATEGIA SUB
CLIENTE TOTAL VALORACIÓN
1 2 3 4 5 6 TOTAL 7 8 9 TOTAL 10 11 TOTAL 12 13 14 TOTAL 15 16 TOTAL 17 18 TOTAL 19 20 21 TOTAL
1 1 4 3 4 5 2 19 2 3 4 9 3 2 5 2 1 2 5 2 4 6 1 2 3 4 5 2 11 58 REGULAR NIVEL DE COMPETITIVIDAD
2 2 4 3 4 4 2 19 2 4 4 10 3 2 5 3 2 2 7 2 2 4 3 2 5 3 2 4 9 59 REGULAR NIVEL DE COMPETITIVIDAD
3 2 4 4 4 4 1 19 3 3 4 10 4 2 6 2 2 2 6 3 1 4 2 3 5 5 3 2 10 60 REGULAR NIVEL DE COMPETITIVIDAD
4 1 3 4 4 4 2 18 3 4 4 11 4 4 8 1 2 2 5 4 3 7 2 3 5 2 2 2 6 60 REGULAR NIVEL DE COMPETITIVIDAD
5 1 4 3 4 5 2 19 1 3 4 8 4 5 9 2 2 2 6 3 2 5 2 3 5 2 4 4 10 62 BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD
6 2 4 4 4 2 4 20 2 4 4 10 2 4 6 4 2 2 8 4 2 6 2 2 4 2 5 3 10 64 BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD
7 3 4 4 4 2 3 20 2 3 4 9 3 4 7 2 1 2 5 2 5 7 4 2 6 3 2 2 7 61 BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD
8 2 4 3 4 2 5 20 2 4 2 8 2 4 6 2 1 2 5 2 3 5 3 2 5 5 3 2 10 59 REGULAR NIVEL DE COMPETITIVIDAD
9 2 4 3 4 2 4 19 3 4 2 9 4 4 8 3 2 2 7 2 4 6 4 2 6 3 2 5 10 65 BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD
10 2 4 4 3 2 4 19 4 5 4 13 4 4 8 2 3 4 9 3 5 8 1 3 4 5 2 3 10 71 BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD
11 2 4 4 3 3 2 18 4 4 4 12 4 4 8 2 4 3 9 4 2 6 2 3 5 2 4 2 8 66 BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD
12 3 4 3 4 1 2 17 3 2 3 8 2 4 6 2 3 1 6 3 4 7 2 3 5 3 3 4 10 59 REGULAR NIVEL DE COMPETITIVIDAD
13 4 4 3 4 1 2 18 5 2 2 9 3 1 4 2 2 2 6 2 3 5 4 1 5 4 4 2 10 57 REGULAR NIVEL DE COMPETITIVIDAD
14 3 4 4 2 1 2 16 3 4 4 11 2 4 6 1 2 3 6 2 5 7 3 2 5 3 2 2 7 58 REGULAR NIVEL DE COMPETITIVIDAD
15 3 4 4 2 4 5 22 4 4 5 13 2 4 6 4 2 4 10 2 2 4 4 2 6 3 4 5 12 73 BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD
16 4 4 5 1 4 4 22 4 4 4 12 4 3 7 2 2 2 6 2 3 5 2 3 5 2 4 3 9 66 BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD
17 4 4 4 2 4 4 22 3 5 4 12 4 2 6 2 2 2 6 2 4 6 1 3 4 2 2 2 6 62 BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD
18 4 2 4 1 4 4 19 5 2 4 11 4 2 6 3 2 5 10 2 2 4 2 3 5 2 3 4 9 64 BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD
19 4 3 4 2 4 4 21 4 4 3 11 2 4 6 3 1 3 7 5 3 8 5 2 7 4 2 2 8 68 BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD
20 4 2 4 1 4 4 19 4 5 2 11 4 4 8 2 3 2 7 3 2 5 4 2 6 3 4 4 11 67 BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD
21 4 3 4 2 4 4 21 4 4 4 12 2 1 3 4 2 2 8 2 4 6 2 3 5 2 1 2 5 60 REGULAR NIVEL DE COMPETITIVIDAD
22 4 2 4 1 4 5 20 4 4 4 12 4 4 8 5 4 2 11 2 4 6 2 3 5 5 3 2 10 72 BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD
23 4 2 1 2 3 4 16 4 3 5 12 4 3 7 1 2 4 7 2 2 4 4 2 6 2 2 3 7 59 REGULAR NIVEL DE COMPETITIVIDAD
24 4 2 1 4 4 4 19 4 3 5 12 4 4 8 1 5 3 9 2 2 4 3 2 5 2 5 2 9 66 BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD
25 4 3 2 4 4 4 21 4 4 3 11 4 3 7 2 3 2 7 3 3 6 4 2 6 2 4 2 8 66 BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD
26 4 2 2 4 4 4 20 4 4 2 10 4 4 8 2 2 2 6 4 2 6 2 3 5 4 3 3 10 65 BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD
27 4 1 2 4 4 4 19 4 5 4 13 4 4 8 4 2 2 8 3 2 5 1 2 3 2 2 4 8 64 BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD
28 4 1 2 3 4 2 16 4 4 4 12 4 2 6 1 2 2 5 3 2 5 1 2 3 2 3 3 8 55 REGULAR NIVEL DE COMPETITIVIDAD
29 4 1 2 4 4 4 19 4 4 3 11 5 2 7 2 4 3 9 3 2 5 2 2 4 2 4 4 10 65 BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD
30 5 1 2 5 3 4 20 5 4 3 12 5 2 7 3 2 4 9 5 3 8 2 3 5 2 2 5 9 70 BUEN NIVEL DE COMPETITIVIDAD
94 92 96 94 100 101 577 104 112 108 324 104 96 200 71 69 75 215 83 87 170 76 72 148 87 91 89 267
Fuente: Cuestionario sobre los factores claves de éxito y las ventajas competitivas del negocio.
79
Tabla 4: Porcentajes de los Resultados de las dimensiones de la variable competitividad de la empresa F&V
Operadores Integrales Ecológicos S.A.C
Fuente: Tabla 3- Resultados de las dimensiones de la variable competitividad de la empresa F&V Operadores
Integrales Ecológicos S.A.C
80
¿CÓMO? ¿QUÉ? ¿QUIÉN?
FINANZAS
Avituallamiento: X 1,8X
F&V
81
Abastecimiento de repuestos: A 2,2A
82
TABLA 6: Matriz de Perfil Competitivo 2
Tabla 6: Participación de servicios en los Ingresos y Ganancias de la empresa F&V Operadores Ecológicos S.A.C.,
Paita, 2013- 2014
83
Tabla 7: Pronóstico de ganancias de la empresa F&V Operadores
Ecológicos S.A.C., Paita, 2013- 2014
84
Tabla 8: Pronóstico de ganancia de la empresa F&V Operadores Ecológicos
S.A.C. estimando el impacto de la Metodología Canvas, Paita, 2015- 2016
GANANCIAS DE SERVICIOS- F&V OPERADORES INTEGRALES ECOLÓGICOS S.A.C.
RECOJO Y
REPARACIÓN ABASTECIMIENTO
AÑOS MESES AVITUALLAMIENTO TRANSPORTE DE
DE EQUIPOS DE REPUESTOS
RESIDUOS
Enero $271.81 $1,042.47 $341.73 $527.00
Febrero $265.65 $1,044.60 $343.86 $520.84
Marzo $263.46 $1,046.66 $345.92 $518.65
Abril $304.67 $1,052.27 $351.53 $559.86
Mayo $302.80 $1,068.67 $367.93 $557.99
Junio $295.82 $1,068.83 $368.09 $551.01
2013
Julio $290.01 $1,068.17 $367.43 $545.20
Agosto $293.24 $1,065.07 $364.33 $548.43
Septiembre $296.46 $1,063.03 $362.29 $551.65
Octubre $303.82 $1,079.97 $379.23 $559.01
Noviembre $302.41 $1,067.45 $366.71 $557.60
Diciembre $288.66 $1,070.84 $370.10 $543.85
Enero $87.85 $757.46 $103.30 $338.10
Febrero $81.69 $759.59 $105.43 $331.94
Marzo $79.50 $761.65 $107.49 $329.75
Abril $120.71 $767.26 $113.10 $370.96
Mayo $118.84 $783.66 $129.50 $369.09
Junio $111.86 $783.82 $129.66 $362.11
2014
Julio $106.05 $783.16 $129.00 $356.30
Agosto $109.28 $780.06 $125.90 $359.53
Septiembre $112.50 $778.02 $123.86 $362.75
Octubre $119.86 $794.96 $140.80 $370.11
Noviembre $118.45 $782.44 $128.28 $368.70
Diciembre $104.70 $785.83 $131.67 $354.95
Enero $338.17 $1,400.90 $641.58 $645.08
Febrero $332.01 $1,403.03 $643.71 $638.92
Marzo $329.82 $1,405.09 $645.77 $636.73
Abril $371.03 $1,410.70 $651.38 $677.94
Mayo $369.16 $1,427.10 $667.78 $676.07
Junio $362.18 $1,427.26 $667.94 $669.09
2015
Julio $356.37 $1,426.60 $667.28 $663.28
Agosto $359.60 $1,423.50 $664.18 $666.51
Septiembre $362.82 $1,421.46 $662.14 $669.73
Octubre $370.18 $1,438.40 $679.08 $677.09
Noviembre $368.77 $1,425.88 $666.56 $675.68
Diciembre $355.02 $1,429.27 $669.95 $661.93
Enero $342.46 $1,471.20 $711.88 $709.88
2016
Febrero $346.12 $1,473.09 $713.78 $711.43
PROYECCIONES
Marzo $351.02 $1,474.83 $715.51 $711.75
85
Tabla 9: Pronóstico de Costos de la empresa F&V Operadores Ecológicos
S.A.C., Paita, 2013- 2014
COSTOS DE SERVICIOS- F&V OPERADORES INTEGRALES ECOLÓGICOS S.A.C.
RECOJO Y
REPARACIÓN ABASTECIMIENTO
AÑOS MESES AVITUALLAMIENTO TRANSPORTE DE
DE EQUIPOS DE REPUESTOS
RESIDUOS
Enero $320.48 $354.21 $822.58 $331.79
Febrero $326.64 $354.21 $822.58 $337.95
Marzo $328.83 $354.21 $822.58 $340.14
Abril $287.62 $354.21 $822.58 $298.93
Mayo $289.49 $354.21 $822.58 $300.80
Junio $296.47 $354.21 $822.58 $307.78
2013
Julio $302.28 $354.21 $822.58 $313.59
Agosto $299.05 $354.21 $822.58 $310.36
Septiembre $295.83 $354.21 $822.58 $307.14
Octubre $288.47 $354.21 $822.58 $299.78
Noviembre $289.88 $354.21 $822.58 $301.19
Diciembre $303.63 $354.21 $822.58 $314.94
Enero $385.71 $354.21 $822.58 $348.54
Febrero $391.87 $354.21 $822.58 $354.70
Marzo $394.06 $354.21 $822.58 $356.89
Abril $352.85 $354.21 $822.58 $315.68
Mayo $354.72 $354.21 $822.58 $317.55
Junio $361.70 $354.21 $822.58 $324.53
2014
Julio $367.51 $354.21 $822.58 $330.34
Agosto $364.28 $354.21 $822.58 $327.11
Septiembre $361.06 $354.21 $822.58 $323.89
Octubre $353.70 $354.21 $822.58 $316.53
Noviembre $355.11 $354.21 $822.58 $317.94
Diciembre $368.86 $354.21 $822.58 $331.69
Enero $378.30 $354.21 $822.58 $327.35
Febrero $381.83 $354.21 $822.58 $327.78
Marzo $385.01 $354.21 $822.58 $328.17
Abril $388.53 $354.21 $822.58 $328.60
Mayo $391.94 $354.21 $822.58 $329.02
Junio $395.46 $354.21 $822.58 $329.45
2015
Julio $398.87 $354.21 $822.58 $329.86
Agosto $402.40 $354.21 $822.58 $330.29
Septiembre $405.92 $354.21 $822.58 $330.72
Octubre $409.33 $354.21 $822.58 $331.14
Noviembre $412.85 $354.21 $822.58 $331.57
Diciembre $416.26 $354.21 $822.58 $331.98
Enero $419.78 $354.21 $822.58 $332.41
2016
Febrero $423.31 $354.21 $822.58 $332.84
PROYECCIONES
Marzo $426.60 $354.21 $822.58 $333.24
Fuente: F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C.
86
Tabla 10: Pronóstico de Costos de la empresa F&V Operadores Ecológicos
S.A.C. estimando el impacto de la Metodología Canvas, Paita, 2015- 2016
87
Tabla 10: Tabla de Propuesta de Capacitación para la empresa F&V
Operadores Integrales Ecológicos S.A.C., Paita, 2013- 2014
Taller Tema Contenido Acciones Técnicas Dirigido a H-C
Distribuir materiales
Todos los
Terminología impresos referidos al Análisis de
1 1 trabajadores de 2h.
Portuaria tema para su análisis y documentos
la empresa
discusión
Distribuir materiales
Concepto y Clases Todos los
impresos referidos al Análisis de
1 de Servicios trabajadores de
tema para su análisis y documentos
Portuarios la empresa
discusión
Distribuir materiales
Servicios prestados Todos los
impresos referidos al Análisis de
2 en los puertos de trabajadores de
2 tema para su análisis y documentos 2,5h.
interés general la empresa
discusión
Todos los
Concepto y clases de Presentación de videos y Visualización
3 trabajadores de
servicios generales documentos y análisis
la empresa
Todos los
Concepto y clases de Presentación de videos y Visualización
4 trabajadores de
servicios básicos documentos y análisis
la empresa
Área de
Operaciones de Distribuir materiales Análisis de
1 operaciones de
practicaje impresos del tema documentos
la empresa
Operaciones de Presentación de videos y Visualización Área de
2
remolque portuario documentos y análisis operaciones de
Operaciones de Área de
Distribuir materiales Análisis de
3 3 amarre y desamarre operaciones de 2h.
impresos del tema documentos
de buques la empresa
Operaciones de
carga, estiba, Distribuir materiales Área de
Visualización
4 desestiba, descarga impresos del tema y operaciones de
y análisis
y transbordo de presentación de videos la empresa
mercancías
Todos los
Prestadoras de Distribuir materiales Análisis de
1 trabajadores de
servicios básicos impresos del tema documentos
la empresa
Prestadoras de Todos los
Distribuir materiales Análisis de
2 servicios comerciales trabajadores de
impresos del tema documentos
y otras actividades la empresa
4 1,5h.
Todos los
Distribuir materiales Análisis de
3 Empresas cliente trabajadores de
impresos del tema documentos
la empresa
Todos los
Distribuir materiales Análisis de
4 Capitanía marítima trabajadores de
impresos del tema documentos
la empresa
Fuente: Formato de Manual de Capacitación de Servicios Portuarios Anexo 7.3
88
8.2. ANEXOS FIGURAS
89
Figura 3: Descripción de la Dimensión “Conocimiento” de la variable de los
clientes de la Empresa F&V Operadores Integrales Ecológicos S.A.C., Paita,
2013- 2014.
90
VALORACIÓN DIMENSIÓN MARKETING
60.0% 53.3%
50.0% 46.7%
40.0%
30.0%
20.0%
10.0%
0.0% 0.0%
0.0%
BAJO NIVEL DE REGULAR NIVEL DE BUEN NIVEL DE ALTO NIVEL DE
COMPETITIVIDAD COMPETITIVIDAD COMPETITIVIDAD COMPETITIVIDAD
2- 3 4- 5 6- 7 8- 10
91
VALORACIÓN DIMENSIÓN ESTRATEGIA
70.0% 60.0%
60.0%
50.0%
40.0% 33.3%
30.0%
20.0%
10.0% 3.3% 3.3%
0.0%
BAJO NIVEL DE REGULAR NIVEL DE BUEN NIVEL DE ALTO NIVEL DE
COMPETITIVIDAD COMPETITIVIDAD COMPETITIVIDAD COMPETITIVIDAD
3- 5 6- 8 9- 11 12- 15
92
FIGURA 8: Bloque de Clientes del Método Canvas de la Empresa F&V
Operadores Integrales Ecológicos S.A.C. Paita 2013- 2014
93
FIGURA 9: Bloque de Propuesta de Valor de la Empresa F&V Operadores
Integrales Ecológicos S.A.C., Paita, 2013- 2014
94
FIGURA 10: Canales de Distribución y Comunicación de la Empresa F&V
Operadores Integrales Ecológicos S.A.C., Paita, 2013- 2014
95
FIGURA 11: Bloque de Relación con el Cliente de la Empresa F&V Operadores
Integrales Ecológicos S.A.C., Paita, 2013- 2014
96
FIGURA 12: Bloque de Fuentes de Ingresos de la Empresa F&V Operadores
Integrales Ecológicos S.A.C., Paita, 2013- 2014
97
FIGURA 13: Bloque de Recursos Clave de la Empresa F&V Operadores
Integrales Ecológicos S.A.C., Paita, 2013- 2014
98
FIGURA 14: Bloque de Actividades Clave de la Empresa F&V Operadores
Integrales Ecológicos S.A.C., Paita, 2013- 2014
99
FIGURA15: Bloque de Sociedades Clave de la Empresa F&V Operadores
Integrales Ecológicos S.A.C., Paita, 2013- 2014
100
FIGURA 16: Bloque de Estructura de Costos de la Empresa F&V Operadores
Integrales Ecológicos S.A.C., Paita, 2013- 2014
101
FIGURA 17: Descripción de la Metodología Canvas
Fuente: Metodología Canvas de Alexander Osterwalder
102
8.3. ANEXOS OTROS
ENCUESTA AL CLIENTE
CUESTIONARIO SOBRE LOS FACTORES CLAVES DE ÉXITO Y LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DEL NEGOCIO.
El presente cuestionario forma parte de un estudio para medir y evaluar el servicio y la atención al cliente de nuestra empresa. La
información proporcionada será tratada con absoluta confidencialidad y será usada exclusivamente con fines académicos, por lo
que se te agradecerá tu cooperación y apoyo para que las respuestas sean lo más cercanas a la realidad.
Instrucciones: lea cuidadosamente y marque con un aspa, según su modo de actuar. Es importante que la respuesta sea lo más
sincera posible. Gracias por su colaboración.
RANGOS
1 Bajo Nivel de Competitividad
2 Regular Nivel de Competitividad
3 Buen Nivel de Competitividad
4 Alto Nivel de Competitividad
5 Excelente Nivel de Competitividad
103
TOTALMENTE
TOTALMENTE DE EN
NEUTRAL EN
DE ACUERDO ACUERDO DESACUERDO
(3) DESACUERDO
(5) (4) (2)
(1)
104
¿Existe agilidad en los trámites para
contratar los servicios de F&V
Operadores Integrales Ecológicos
S.A.C.?
¿Considera económicamente
accesible contratar los servicios de
9
F&V Operadores Integrales
Ecológicos S.A.C.?
CON
NTO
10
Capacitación a todos los trabajadores
105
de F&V Operadores Integrales
Ecológicos S.A.C. incrementaría la
confiabilidad en la calidad del servicio
contratado?
106
la empresa, los diversos servicios y
productos, la misión y visión de F&V
Operadores Integrales Ecológicos
S.A.C.?
ARQUITECTURA Y AMBIENTE
competencia?
21
107
¿Considera que el soporte en la
solución de problemas o asistencia
técnica incluso a distancia le da a
F&V Operadores Integrales
Ecológicos S.A.C. preferencia por
encima de la competencia?
108
DETERMINACIÓN DE LA VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
Donde:
Este coeficiente permitió conocer la confiabilidad y validez de cada ítem, como se muestra en los siguientes cuadros:
109
Nº R.
ITEM PEARSON
1 0,741
2 0,622
3 0,638
4 0,321
5 0,782
6 0,803
7 0,681
8 0,756
9 0,854
10 0,923
11 0,484
12 0,584
13 0,183
14 0,695
15 0,887
16 0,763
17 0,745
18 0,684
19 0,812
20 0,577
21 0,678
Para que exista validez y confiabilidad, r > 0,20. Por lo tanto este instrumento es confiable y válido en cada uno de los
ítems.
110
3. Coeficiente de confiabilidad ALFA de Cronbach:
𝑘 ∑ 𝑉𝑖
𝛼= (1 − )
𝑘−1 𝑉𝑡
Dónde:
k: Número de ítems.
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de N de elementos
Cronbach
,769 21
La validez y la confiabilidad es un valor que oscila entre 0 y 1. Se dice que un instrumento tiene alta confiabilidad y
validez cuando el resultado de su análisis da un mayor de 0.70.
Por lo tanto, el valor obtenido fue de 0.769, el instrumento del presente estudio es altamente confiable y válido.
111
OPERACIONES Y
SERVICIOS
PORTUARIOS
112
ÍNDICE DE CONTENIDOS
INTRODUCCIÓN A LA COMPETENCIA DEFINIDA COMO
OPERACIONES Y SERVICIOS PORTUARIOS ............................................... 2
1. ¿CUALES SON LOS TÉRMINOS QUE HAY QUE CONOCER? 4
2. LOS SERVICIOS PORTUARIOS .............................................. 10
2.1. Concepto y clases de servicios portuarios .......................................10
2.2. Servicios prestados en los puertos de interés general .....................10
2.3. Concepto y clases de servicios generales .......................................11
2.4. Concepto y clases de servicios básicos ...........................................12
3. OPERACIONES PORTUARIAS ................................................ 15
3.1. Operaciones de Practicaje ...............................................................15
3.2. Operaciones de Remolque Portuario ...............................................16
3.3. Operaciones de Amarre y Desamarre de buques ............................17
3.4. Operaciones de carga, estiba, desestiba, descarga y transbordo de
mercancías ............................................................................................... 18
4. Los servicios básicos que se prestan a través de empresas de
servicios ........................................................................................... 25
4.1. Prestadoras de servicios básicos .....................................................25
4.2. Prestadoras de Servicios Comerciales y otras actividades ..............26
4.3. Empresas cliente .............................................................................28
4.4. Capitanía Marítima...........................................................................29
5. MAPA CONCEPTUAL................................................................ 30
6. BIBLIOGRAFÍA .......................................................................... 33
NTRODUCCIÓN A LA COMPETENCIA DEFINIDA COMO OPERACIONES Y
SERVICIOS PORTUARIOS
2
Conocerás las actividades y características de las empresas prestatarias de
servicio que integran la Comunidad Portuaria.
En este manual vas a encontrar una base adecuada de información sobre las
operaciones y servicios que se prestan en el puerto.
Primero encontraras las definiciones de los términos de mayor relevancia del ámbito
marítimo portuario. Podrás saber que es un atraque, un remolque, la estiba….
3
1. ¿CUALES SON LOS TÉRMINOS QUE HAY QUE CONOCER?
Practicaje: Es un servicio prestado por la Autoridad Portuaria por medio del cual
el práctico (persona con amplia experiencia en el puerto que se encarga de hacer
pasar el buque por un determinado lugar debido a su gran conocimiento del mismo
(bancos de arena, rocas, infraestructuras) asesora al capitán del buque para facilitar la
entrada y salida a puerto y para realizar las maniobras náuticas dentro de éste en
condiciones de seguridad). Este
servicio, que es obligatorio para los barcos de más de 500 G.T.
(Arqueo Bruto. Es el que indica
la capacidad o hueco disponible para carga en
4
un buque), comprende el practicaje de entrada/salida, los movimientos interiores, el
amarre/desamarre del práctico, el control del tráfico y las maniobras de aproximación.
Prácticos españoles:
Se trata de un servicio muy antiguo, que nace con los primeros intercambios
comerciales por mar, pero que en esencia no ha cambiado. De la luz de las velas de
cera iniciales, que se empleaban para mostrar a los barcos el lugar más seguro para
su atraque, se ha pasado al sistema de posicionamiento global (GPS); pero, en
realidad, las labores principales siguen siendo las mismas. Una milla antes de llegar al
puerto, el práctico se acerca al buque en una lancha, embarca físicamente y se integra
en el equipo del puente donde instruye a la tripulación acerca de la mejor manera de
realizar las maniobras de acceso al puerto.
Pruebas de capacitación:
5
Remolque: Comprende todas aquellas operaciones náuticas de ayuda al
movimiento de un buque mediante el enganche a otro (remolcador) que le proporciona
la fuerza motriz. El capitán del buque, a sugerencia del práctico, solicitará este servicio
en caso de ser necesario. El remolcador es una embarcación auxiliar de gran potencia,
capaz de arrastrar a buques de elevado tonelaje, cuya misión consiste en ser una
especie de timón y de máquina para que el buque no se vea en la obligación de usar
los suyos. Este servicio se realiza en el momento en que el barco llega a puerto.
6
Fondeo: la acción de fijar una embarcación en un lugar mediante un ancla, aunque
también se denomina a la acción de dejar caer el ancla al fondo. El fondeo se realiza
en aguas portuarias encargándose cada Autoridad Portuaria de cobrar las tarifas
vigentes por asignación del puesto de fondeo.
Estiba: Son las diferentes operaciones que se realizan con las mercancías para
ubicarlas correctamente en las áreas y zonas de carga, teniendo en cuenta todas las
normas de seguridad aplicables en cada operación. La estiba comprende dos fases:
7
Desestiba: Se denomina así a la operación contraria de la Estiba, es decir, el removido
de la carga y su entrega al equipo de descarga para extraer de la bodega del buque la
mercancía previamente estibada.
8
Mercancías: son todos aquellos bienes muebles (que se pueden cuantificar) de
comercio o no, exceptuando los efectos personales de los viajeros.
9
2. LOS SERVICIOS PORTUARIOS:
10
fin sean necesarias, conforme a lo dispuesto en la ley y sin perjuicio de las
competencias atribuidas a otros organismos.
Las Autoridades Portuarias prestarán en la zona de servicio del puerto los siguientes
servicios generales:
11
La instalación y el mantenimiento del balizamiento de las instalaciones otorgadas en
concesión o autorización, incluidas las destinadas a cultivos marinos y emisarios
submarinos, serán realizados por el titular de las mismas o responsable de la actividad
y a su costa, de acuerdo con el proyecto de ejecución aprobado por la Autoridad
Portuaria.
a) Servicio de practicaje.
b) Servicios técnico-náuticos:
12
Remolque portuario.
c) Servicios al pasaje:
Depósito.
Transporte horizontal.
Estos servicios básicos estarán sujetos a las obligaciones de servicio público previstas
en la ley, que se desarrollarán en los correspondientes pliegos reguladores de los
servicios, con la finalidad de garantizar su prestación en condiciones de seguridad,
continuidad y regularidad, cobertura, calidad y precio razonables, así como respeto al
medio ambiente.
Las Autoridades Portuarias deberán adoptar las medidas precisas para garantizar una
adecuada cobertura de las necesidades de servicios básicos en el puerto.
13
A tal fin, cuando lo requieran las circunstancias, por ausencia o insuficiencia de
iniciativa privada, las Autoridades Portuarias podrán asumir la prestación del servicio,
directa o indirectamente por cualquier procedimiento reconocido en las leyes, o
concurrir a la prestación del mismo con la iniciativa privada. Las Autoridades Portuarias
prestarán el servicio de acuerdo con las condiciones de los pliegos reguladores del
servicio y por un plazo limitado, no superior a cinco años, salvo que subsistan las
circunstancias que hayan motivado la asunción de la prestación, debiendo exigir en
contraprestación las correspondientes tarifas.
14
3. OPERACIONES PORTUARIAS
Dentro del cúmulo de las actividades que componen las Operaciones Portuarias
adquiere un rol muy importante la manipulación de mercancías en su paso por el
puerto, desde el transporte marítimo al terrestre o viceversa encuadrados en el
concepto de maniobras o movimientos realizados por los medios de transporte.
15
Impartidas por los prácticos desde el momento en que partan de la estación de
practicaje para prestar el servicio.
16
El pliego regulador y las prescripciones particulares
del servicio contendrán los medios que deban
incorporar los remolcadores para colaborar con las
Administraciones competentes en los
servicios de extinción de incendios, salvamento marítimo y lucha contra la
contaminación marítima, así como las compensaciones que, en su caso, deberá
percibir el prestador de servicio por los medios exigidos.
Se entiende por servicio de desamarre aquél cuyo objeto es el de largar las amarras
de un buque de los elementos de amarre siguiendo las instrucciones del capitán.
El servicio de amarre será realizado por los trabajadores que acrediten el cumplimiento
de los requisitos establecidos. La formación práctica específica se impondrá como
obligación de servicio público a las empresas prestadoras del servicio de amarre y
desamarre de buques, de acuerdo con lo previsto en el correspondiente pliego
regulador y en las prescripciones particulares del servicio.
17
3.3. Operaciones de carga, estiba, desestiba, descarga y transbordo
de mercancías.
Se consideran integradas en este servicio portuario las actividades de carga, estiba,
desestiba, descarga y transbordo de mercancías, objeto de tráfico marítimo, que
permitan su transferencia entre buques, o entre éstos y tierra u otros medios de
transporte.
TRANSPORTE Y
DESESTIBA DESCARGA ALMACENAMIENTO EVACUACIÓN
18
permanecerá la mercancía hasta que se proceda a su evacuación, bien fuera del
puerto, o bien a otro barco dentro de las instalaciones de la Autoridad Portuaria.
19
- La aplicación del gancho,
cuchara, spreader o
cualquier otro dispositivo
que permita izar o
transferir la mercancía
directamente desde un
medio de transporte, o
desde el muelle, previo
depósito en el mismo o apilado, al costado del buque.
20
- El izado o transferencia de la mercancía y su colocación en un medio
de transporte o en el muelle al costado del buque.
- Las cartas, paquetes postales y otros bienes que sean objeto del
servicio postal.
21
- La pesca fresca, el bacalao verde y sus productos elaborados a bordo.
23
La Autoridad Portuaria podrá autorizar al naviero el manejo de medios de carga y
descarga propios del buque cuando se ejecute con personal del buque, una vez se
acredite, mediante la presentación de los oportunos certificados de las autoridades
competentes, si procede, la idoneidad de los medios técnicos empleados y la
cualificación del personal que los maneje, particularmente en materia de prevención
de riesgos laborales. La Autoridad Portuaria podrá imponer las condiciones necesarias
a fin de que se garantice la realización de la operación en condiciones de seguridad y
calidad ambiental.
En ningún caso se podrá autorizar para aquellos buques que enarbolen el pabellón de
un Estado incluido en la lista negra que se publica en el informe anual del Memorándum
de París o descrito como de alto o muy alto riesgo en la citada lista.
Todas las empresas que deseen prestar este servicio y obtengan la correspondiente
licencia se integrarán en las agrupaciones portuarias de interés económico.
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4. Los servicios básicos que se prestan a través de empresas de Servicios
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Empresas de amarre: Empresas encargadas de poner a cargo de la
Autoridad Portuaria el personal y los materiales necesarios en idoneidad
técnica y número para realizar las tareas incluidas en la operación de amarre.
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Empresas Transitarias: las empresas transitarias son las que se
dedican con carácter de actividad principal a organizadores de los transportes
internacionales y en todo caso de aquéllos que se efectúen en régimen de
tránsito aduanero, actividades para las que deberán estar habilitados,
mediante autorización administrativa, siendo dichas actividades las siguientes:
- Contratación en nombre propio con el transportista, como cargadores de un
transporte que a su vez hayan contratado, asimismo en nombre propio, con el
cargador efectivo, ocupando frente a éste, la función de transportista.
- La recepción y puesta a disposición del transportista designado por el
cargador, de las mercancías a ellos remitidas como consignatarios.
Un punto importante a recalcar lo supone el hecho que para poder ser exportadas o
importadas unas mercancías han de pasar, como requisito imprescindible por las
aduanas.
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La demarcación de una aduana comprende las aguas jurisdiccionales o territoriales
españolas, doce millas náuticas, que bañan la parte de la costa sobre la que dicha
oficina ejerce la vigilancia y los términos municipales colindantes.
Dependiendo del carácter que tengan las mercancías ya sean importadas, en
tránsito, transbordo, exportadas,
etc, existirán diferentes tipos de aduanas. Se perseguirá y
aprehenderá cualquier mercancía introducida de forma
irregular dentro de la demarcación de una aduana.
Los trámites ante este organismo los realiza siempre el Agente
de Aduanas.
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4.4. Capitanía Marítima
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5. MAPA CONCEPTUAL
OPERACIONES PORTUARIAS
Mientras el buque
Llegada del buque al puerto Antes de que el buque
permanece en el puerto
abandone el puerto
Trámites Administrativos/
Autorizaciones Trámites Administrativos
Se invierte el proceso
de Manipulación de Mercancía.
EN EL DESEMBARQUE
EN EL EMBARQUE
Recepción Desestiba
Descarga
Estiba Entrega
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SERVICIOS GENERALES
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