Uladech - Biblioteca - Virtual - 2019-02-10T181904.458 PDF

UNIVERSIDAD CATÓLICA LOS ÁNGELES
CHIMBOTE
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y
ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
CARACTERIZACIÓN DEL ESTILO DE LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL EN LAS MICRO Y PEQUEÑAS
EMPRESAS DEL SECTOR SERVICIOS-RUBRO
RESTAURANTES TURÍSTICOS EN EL DISTRITO DE HUARAZ,
2014
TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN
AUTOR:
MIJAEL GROMIKO ESPINOZA HUAMAN
ASESORA:
DRA. ROSA KAROL MOORE TORRES
HUARAZ – PERÚ
2014
Título de la Tesis: Caracterización del estilo de liderazgo transformacional en las
micro y pequeñas empresas del sector servicios-rubro restaurantes turísticos en el
distrito de Huaraz, 2014.
i
Hoja de firma del jurado y asesora
Mg. Silvia Isabel Figueroa Quito

Presidente
Mg. César Hernán Norabuena Mendoza

Secretario
Mg. Carlos Humberto Chunga Antón

Miembro
_______________________________________
Dra. Rosa Karol Moore Torres
Asesora
ii
Dedicatoria
A Dios, por ser nuestra principal guía,
por darnos la fuerza necesaria para
salir adelante y lograr alcanzar esta
meta.
A la Universidad Católica los Ángeles
de Chimbote, por darnos la oportunidad
de aprender y forjarnos como
profesionales.
iii
Resumen
El presente trabajo de investigación tuvo como objetivo general describir las principales
características del estilo de Liderazgo Transformacional, en las micro y pequeñas empresas
del sector servicio rubro restaurantes turísticos del distrito de Huaraz, 2014. Para el
desarrollo del trabajo se utilizó un tipo y nivel de investigación descriptiva-cuantitativa y un
diseño transaccional. Para el recojo de la información se identificó una población de 7
empresas, a los que se les aplicó un cuestionario de 12 preguntas cerradas por medio de la
encuesta (MLQ 5s Corta - Liderazgo Multifactorial);de lo cual se obtuvo los siguientes
resultados: El 42,86% manifiesta que soló a veces el gerente expresa de forma clara y
sencilla lo que se debería hacer, el 14,29% manifiesta que para nada el gerente explica
mediante imágenes lo que se puede hacer, el 14,29% de gerentes encuestados manifiestan
tener un nivel bajo de influencia idealizada, , el 14,29% manifiestan presentar un nivel bajo
de motivación e inspiración. Finalmente como conclusión: Los gerentes encuestados
perciben que existe un bajo nivel del estilo de liderazgo transformacional, porque consideran
que no hay un interés sincero por parte de los restaurantes turísticos para mejorar la atención
a sus clientes.
Palabras clave: MYPE, liderazgo transformacional y restaurantes turísticos.
iv
Abstract
The present research had as general objective to describe the main features
Transformational Leadership Style, in micro and small enterprises in the service
sector category tourist restaurants district of Huaraz, 2014. For development work
type and level was used descriptive and quantitative research and transactional
design. For the gathering of information a population of 7 companies, which were
applied a questionnaire of 12 questions closed by the survey (MLQ 5s Short -
Multifactor Leadership) was identified, of which the following results were obtained:
The 42.86% say that only sometimes the manager expresses clearly and simply what
should be done, 14.29% said that nothing the manager explained through images
what can be done, the 14.29% of managers respondents say they have a low level of
idealized influence, 14.29% state have a low level of motivation and inspiration.
Finally in conclusion: The managers surveyed perceive that there is a low level of
transformational leadership style because they believe that there is a sincere interest
from the tourist restaurants to improve service to its customers.
Keywords: MYPE, Transformational Leadership, and tourist restaurants
v
Contenido
Título de la Tesis....................................................................................................... i
Hoja de firma del jurado y asesor ............................................................................ii
Dedicatoria ..............................................................................................................iii
Resumen.................................................................................................................. iv
Abstract ................................................................................................................... v
Contenido ................................................................................................................ vi
Índice de tablas, gráficos y figuras ........................................................................vii
I. Introducción ........................................................................................................ 1
II. Revisión de literatura .......................................................................................... 7
2.1. Antecedentes………………………………………………………………….7
2.2. Marco teórico………………………………………………………………..12
2.3. Marco conceptual……………………………………………………………13
III. Metodología ..................................................................................................... 22
3.1. Diseño de investigación……………………………………………………..22
3.2. Población y muestra…………………………………………………………22
3.3. Definición y operacionalización de variables e indicadores………………..23
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos…………………………..23
3.5. Plan de análisis……………………………………………………………..24
3.6. Matriz de consistencia………………………………………………………24
vi
3.7. Principios éticos……………………………………………………………..25
IV. Resultados ........................................................................................................ 26
4.1. Resultados respecto a la encuesta aplicada a los clientes…………………...26
4.2. Análisis de resultados……………………………………………………….45
V. Conclusiones ..................................................................................................... 47
Referencias bibliográficas...................................................................................... 49
Anexos…………………………………………………………………………...53
Índice de tablas, gráficos y figuras
Índice de tablas de la encuesta aplicada a los clientes
Datos generales de los clientes encuestados………………………………………...26
Tabla 01: Distribución según edad……………………………..…………………...26
Tabla 02: Distribución según sexo…………………..……………………………...27
Tabla 03: Distribución según grado de instrucción……….………………………..28
Resultados respecto a la calidad del servicio……………………….……………….29
Tabla 04: Distribución según apreciación del gerente haciendo que los demás se
sientan bien al estar cerca de él ..…………………………………………………....29
Tabla 05: Distribución según apreciación de que otros tienen completa fe en el
gerente……………………………………………………………………………….30
Tabla 06: Distribución según apreciación de los trabajadores respecto a estar
orgullosos de trabajar con el gerente……………………………………...………...31
vii
Tabla 07: Distribución según apreciación de influencia idealizada..……………….32
Tabla 08: Distribución según apreciación de la habilidad del gerente para expresar
de forma clara y sencilla lo que se debería hacer…...……………………………….33
Tabla 09: Distribución según apreciación de la explicación del gerente a sus
empleados mediante imágenes sobre acciones a realizar…..………………………34
Tabla 10: Distribución según apreciación del gerente que ayuda a los demás a
encontrar un sentido a su trabajo .…………………………………………………..35
Tabla 11: Distribución según apreciación de motivación e Inspiración....…………36
Tabla 12: Distribución según apreciación del gerente que motiva a sus trabajadores a
pensar de nuevas maneras en los viejos problemas ..……………………………….37
Tabla 13: Distribución según apreciación del gerente que proporciona a sus
trabajadores formas creativas de ver las cosas .……………………………………..38
Tabla 14: Distribución según apreciación del gerente que motiva replantear ideas
antes consideradas ……………………………………..…………………..……......39
Tabla 15: Distribución según apreciación de estímulo intelectual ......…………….40
Tabla 16: Distribución según apreciación del gerente que ayuda a sus trabajadores a
desarrollarse así mismos…………………………………………………………….41
Tabla 17: Distribución según apreciación del gerente que deja a sus trabajadores
saber lo que piensa y hace….…………….…………………………………………42
Tabla 18: Distribución según apreciación del gerente que da atención personal a los
que parecen ser rechazados……………………………………...………………......43
Tabla 19: Distribución según apreciación de consideración individual …….…......44
viii
Índice de Gráficos de la encuesta aplicada a los clientes
Datos generales de los clientes encuestados………………………………………26
Gráfico 01: Distribución según edad……………………..………………………...26
Gráfico 02: Distribución según sexo………………………………………………...27
Gráfico 03: Distribución según grado de instrucción………...……………………..28
Resultados respecto al estilo de liderazgo…..…………………………………….29
Gráfico 04: Distribución según apreciación del gerente haciendo que los demás se
sientan bien al estar cerca de él...……………………………………...…………….29
Gráfico 05: Distribución según apreciación de que otros tienen completa fe en el
gerente………………………………………………………………………….. .….30
Gráfico 06: Distribución según apreciación de los trabajadores respecto a estar
orgullosos de trabajar con el gerente………...……………………………………...31
Gráfico 07: Distribución según apreciación de influencia idealizada...…………….32
Gráfico 08: Distribución según apreciación de la habilidad del gerente para expresar
de forma clara y sencilla lo que se debería hacer..………………………………….33
Gráfico 09: Distribución según apreciación de la explicación del gerente a sus
empleados mediante imágenes sobre acciones a realizar…………………………..34
Gráfico 10: Distribución según apreciación del gerente que ayuda a los demás a
encontrar un sentido a su trabajo ..……………………………………………..…...35
Gráfico 11: Distribución según apreciación de motivación e Inspiración .…………36
Gráfico 12: Distribución según apreciación del gerente que motiva a sus trabajadores
a pensar de nuevas maneras en los viejos problemas.………………………………37

ix
Gráfico 13: Distribución según apreciación del gerente que proporciona a sus
trabajadores formas creativas de ver las cosas..……………………………………..38
Gráfico 14: Distribución según apreciación del gerente que motiva replantear ideas
antes consideradas…………………….. …………………………………….……...39
Gráfico 15: Distribución según apreciación de estímulo intelectual.……………….40
Gráfico 16: Distribución según apreciación del gerente que ayuda a sus trabajadores
a desarrollarse así mismos.………………………………………………………….41
Gráfico 17: Distribución según apreciación del gerente que deja a sus trabajadores
saber lo que piensa y hace ….………………..………………………...……………42
Gráfico 18: Distribución según apreciación del gerente que da atención personal a los
que parecen ser rechazados..………………………………………………………...43
Gráfico 19: Distribución según apreciación de consideración individual …......…...44
x
I. Introducción
El país y el mundo avanzan a una velocidad acelerada hacia la globalización de
la economía, la cultura y todas las esferas del que hacer de la humanidad. Esta
situación plantea grandes retos a los países, en especial a las micro y pequeñas
empresas (MYPE) en cuanto a diversos temas como la generación de empleo, mejora
de la competitividad, promoción de las exportaciones y sobre todo el crecimiento del
país a tasas mayores al 7% anual. Esta tasa permitiría que en un periodo de 15 años
podamos reducir sustantivamente el 52% de pobreza, el 20% de extrema pobreza o
las altas tasas de analfabetismo que actualmente tenemos. Ello quiere decir que es
posible promover el desarrollo humano en nuestro país, teniendo a las MYPE como
un componente clave.
Para atender adecuadamente al mercado exterior es necesario que las MYPE, el
Estado, los gobiernos regionales y el sector académico concierten un gran proyecto
nacional para diversificar la oferta en mercancías tradicionales y no tradicionales,
servicios, etc. El desarrollo de esta propuesta debe tener como base al capital social, es
decir un capital humano lleno de salud, instruido, con vivienda digna y servicios de
calidad como mínimo, pero también un capital social capaz de construir redes internas
y externa que sean proactivas, flexibles y prestas a alinearse con los requerimientos
del mundo moderno. Un tercer componente del capital social es provocar una
profunda reforma en las estructuras sociales, políticas, culturales, educativas, etc., de
nuestro país, en donde las MYPE deben ser incorporadas. (Meléndez, 2004)
Asimismo las MYPE de diversos países enfrentan grandes desafíos para asegurar su
crecimiento como organización económica, es por ello que se considera de gran
1
importancia para los gerentes la identificación y aplicación de enfoques apropiados
que permitan enfrentar el nuevo entorno competitivo. Una forma de lograr esto es a
través de la gestión de la calidad el cual se convierte en un elemento diferenciador de
la empresa para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, iniciativa
muy valorada por ellos.
Una de las opiniones de mayor arraigo que prevaleció en el mundo llamado occidental
es que, “... la pequeña empresa no desempeña un papel importante en la economía de
los países y que tarde o temprano su papel disminuirá significativamente”. El vaticinio
fue tal, que pusieron como ejemplo el sector de la manufactura, donde las grandes
empresas eran superiores a las pequeñas en todos los aspectos; económico,
productividad, progreso tecnológico, seguridad de empleo y compensación.
(Galbraith, 2012).
Del mismo modo, en el Perú las MYPE también enfrentan diversos desafíos y
limitaciones para su crecimiento y desarrollo, situación que genera preocupación por
la vital importancia de estas organizaciones económicas en la estructura productiva
de un país, ya que la reducción de su productividad podría afectar de manera
significativa su situación económica.
Las MYPE son de vital importancia, ellos mantienen también buenas expectativas
sobre la economía peruana. Por ejemplo, el 54% espera que el Perú esté mejor dentro
de un año en términos de crecimiento económico. Los empresarios del sector servicios
son los más optimistas (61%). Solo el 5% cree que la economía del Perú estará peor.
Las expectativas sobre la situación económica de los negocios de su sector en los
próximos doce meses también registraron una mejora: pasaron de 53% en enero a 70%
en el mes pasado. (Comercio, 2015)
2
Cabe resaltar que las MYPE como la principal fuente de empleo, deben contar con
personal que cuente con un estilo de liderazgo transformacional, en el que los líderes
no solamente se limiten al intercambio, sino que también produzcan cambios en la
escala de valores, actitudes y creencias de sus seguidores, consiguiendo que éstos
obtengan un rendimiento más alto que el esperado, además de mayores niveles de
satisfacción en el trabajo.
En el Perú las MYPE han crecido sostenidamente por más de una década, situación
que ha generado oportunidades a empresas de todos los sectores y tamaños, por lo que
éstas requieren cubrir nuevos puestos de supervisores, jefes y gerentes. Esto conlleva a
que en el Perú se haya generado un fenómeno relacionado con la necesidad de tener
profesionales con capacidad para liderar en un contexto de crecimiento, cambio e
innovación. (esan, 2012).
Con respecto a las MYPE del rubro restaurantes, se puede notar que han progresado
en el mundo hasta convertirse en parte fundamental de la vida cotidiana y de la
economía de los países. La competencia, la globalización y las necesidades actuales
del mercado exigen estar a la vanguardia y en un cambio constante de los servicios
que se ofrecen, así como la capacitación a los prestadores de servicios para
incrementar el éxito, especialización y fortalecimiento en los negocios de la industria
de alimentos.
Actualmente la gastronomía ha adquirido mayor importancia a nivel mundial, la gente
busca comida típica del lugar que visita, rescatando lo artesanal y natural. Los turistas
tienen un nivel cultural alto y hay un flujo importante de personas especializadas cuyo
objetivo principal es la gastronomía, por lo que las rutas gastronómicas en varios
países han adquirido un gran auge, como es el caso de Francia principalmente, seguido
3
de España e Italia, donde también se le ha dado relevancia a las rutas del vino.
(administracion.realmexico, 2013).
Los empresarios se enfrentan a nuevos competidores como los grandes centros de
servicios, los cuales sustituyen estos restaurantes, por su nivel y calidad de atención.
En muchas ocasiones, las estrategias y acciones no se encuentran bien definidas,
enfocadas con el mayor sentido de prioridad y en función a la realización de los
objetivos estratégicos del desarrollo local.
La gastronomía peruana registra un crecimiento de entre 7 y 8% cada año, por encima
del ritmo de expansión de la actividad económica del país. El PBI peruano creció 6.9 y
6.3% en el 2011 y 2012, respectivamente, y el Ministerio de Economía y Finanzas
(MEF) informa que se expandirá 5.7% este año y 6% en el 2014. Según estimaciones
de Apega, este año los restaurantes peruanos registrarían ventas por 50 mil millones de
soles y hay cerca de 100 mil establecimientos gastronómicos debidamente censados
que generan aproximadamente 400 mil empleos. (Valderrama, 2013)
Las empresas del sector Hoteles y Restaurantes han crecido y evolucionado en los
últimos años, sobre todo por la participación del estado, que ha implementado una
política de apoyo al turismo, y por el sector privado con sus propuestas al ejecutivo y
la mayor cantidad de planes y proyectos de inversión.
A nivel local, el número de MYPE del rubro restaurantes ha decrecido en un 12%,
debido a que el 25% de los empresarios no implementan estrategias para vender y
retener a sus clientes, no realizan charlas de motivación ni capacitaciones a su
personal. Además, debido a la falta de confianza y el mal trato al personal por parte
4
del gerente los colaboradores se sienten muy incómodos y no pueden laborar
plácidamente. (mincetur.gob.pe, 2014).
Por lo anteriormente expresado, el enunciado del problema de investigación es el
siguiente: ¿Cuáles son las principales características del estilo de liderazgo
transformacional en la micro y pequeñas empresas del sector servicio -rubro
restaurantes turísticos del distrito de Huaraz, 2014?
Para dar respuesta al problema, se planteó el siguiente objetivo general: Describir las
principales características del estilo de liderazgo transformacional, en las micro y
pequeñas empresas del sector servicio rubro restaurantes turísticos del distrito de
Huaraz, 2014.
De la misma manera para conseguir el objetivo general, se plantearon los siguientes
objetivos específicos:
1. Determinar las principales características de las micro y pequeñas empresas,
del Sector Servicio Rubro Restaurantes Turísticos del distrito de Huaraz.
2. Describir las principales características del Estilo de Liderazgo
Transformacional de los micros y pequeñas del Sector Servicio Rubro
Restaurantes Turísticos del distrito de Huaraz.
La presente investigación se justifica, porque es importante conocer si el liderazgo
transformacional se está desarrollando adecuadamente dentro de las MYPE a través
5
de sus elementos como influencia idealizada, motivación e inspiración, estimulo
intelectual y consideración individual las mismas que permite a los trabajadores
percibir el liderazgo que les permita desarrollarse y sentirse inspirados para dar lo
mejor de sí. También permitirá generar conciencia en los gerentes de los restaurantes
turísticos sobre el estilo de liderazgo transformacional, de modo que puedan
identificar las características esenciales en las que necesitan mejorar para brindar un
servicio de calidad y lograr la satisfacción y fidelización de sus clientes. Del mismo
modo esta investigación también servirá como referencia para futuros investigadores
que busquen profundizar más en el tema de estilos de liderazgo transformacional,
puesto que los hallazgos se presentan en un contexto en el que las MYPE son las
protagonistas de la actual economía del país y es de tal importancia una adecuada
aplicación del estilo de liderazgo transformacional para el crecimiento y desarrollo
de las mismas.
6
II. Revisión de la literatura
2.1. Antecedentes
 (Ramirez, 2013), en su investigación denominada “El efecto del liderazgo
transformacional en las variables de resultados en la industria restaurantera ”, cuyo
objetivo fue mostrar las relaciones existentes entre las dimensiones del liderazgo y
los resultados a través del coeficiente de correlación de Pearson, para lo cual aplicó
una investigación descriptiva llevó a cabo en los restaurantes de Nuevo Vallarta en
el municipio de Bahía de Banderas, Nayarit, México, con un total de 43 casos
observados.
Conclusiones:
Se concluyó que de los 27 binomios en que se agrupan las relaciones entre el
liderazgo y los resultados correlacionan significativamente 15 de ellos que
significan el 55.56% de las posibles combinaciones. De forma agregada, el 80% de
las relaciones significativas observadas con las variables de resultado se dan en el
liderazgo transformacional y el 20% restante en el liderazgo transaccional.
 (Mendoza & Ortiz, 2005), en su investigación sobre “ El liderazgo
tranformacional, dimenciones e impacto en la cultura organizacional”, cuyo
propósito fue mostrar las dimensiones que conforman el liderazgo transformacional
y cómo el ejercicio del mismo tiene impacto tanto en la cultura organizacional
como en la eficacia de la organización, derivando este de la dinamica de las
interralaciones que se se dan entre el lider y el grupo en un contexto o situacion
determinada, fue una investigacion descriptiva, donde se entrevistaron a 115
7
trabajdores de las empresas de la ciudad de Nueva Granada de España.
Conclusión:
El impacto favorable del liderazgo transformacional en las reacciones emocionales
y psicológicas de los miembros de la organización, a través de las dimensiones de
estímulo intelectual, reconocimiento individual, motivación e inspiración y carisma,
produce simultáneamente mejoras en el desempeño de las personas, el grupo y los
líderes que rápidamente se adaptan a la variedad de requerimientos
organizacionales y contextos por lo que es posible maximizar la eficacia y
efectividad.
 (Mendoza & Garcia, 2014), en su investigación “Modelamiento estructural del
compromiso organizacional, liderazgo transformacional y variables de resultado en
personal que labora en escuelas públicas de educación básica en el distrito federal”.
El objetivo de la investigación fue determinar la influencia particular de factores de
Compromiso organizacional, liderazgo transformacional y liderazgo transaccional
en subescalas de Variables de resultado (Satisfacción, Esfuerzo extra y Efectividad),
del personal que labora en escuelas públicas de educación básica en el distrito
federal, desde el modelo de Meyer y Allen; así como el de Bass y Avolio
respectivamente. Se aplicó el “Cuestionario sobre datos sociodemográficos y
organizacionales del trabajador”, “Adaptación al cuestionario de compromiso
organizacional”, y la “Adaptación al multifactor leadership questionnaire” (MLQ),
Versión 5, a una muestra de sus trabajadores de n=100. Se obtuvieron niveles de
confiabilidad Alpha de Cronbach superiores a .70.
8
Conclusiones:
El presente estudio permitió analizar el compromiso organizacional como una
variable antecedente del liderazgo de los directivos, y como dicho liderazgo
transformacional y transaccional a su vez, pretenden explicar cada una de las
variables de resultado de forma independiente y subsecuente, primero la
satisfacción, posteriormente el esfuerzo extra y la efectividad. Según los resultados,
se observa una influencia directa significativa del compromiso organizacional casi
en la misma proporción en sus coeficientes beta estandarizados tanto en el liderazgo
transformacional (0.26) como en el liderazgo transaccional (0.27). El liderazgo
transformacional de forma consecutiva tiene una influencia importante a partir de
sus coeficientes beta estandarizados en la satisfacción (0.61) y en el esfuerzo extra
(0.58). El liderazgo transaccional influye de forma directa significativa a partir de
su coeficiente beta estandarizado en la satisfacción (0.35).
 (Minaya Canales, 2013), en su investigación denominada “El liderazgo
transformacional de los directivos y las actitudes de los docentes hacia el
compromiso organizacional en la Institución Educativa N° 5084 Carlos Philips
Previ Callao, cuyo objetivo fue determinar la relación que existe entre el liderazgo
transformacional de los directivos y las actitudes de compromiso organizacional de
los docentes, para lo cual aplicó un estudio descriptivo correlacional a una muestra
de 39 empleados de la Institución Educativa.
Conclusiones:
Los resultados aportan suficiente evidencia empírica para concluir que liderazgo
9
transformacional se relaciona significativamente con las actitudes de compromiso
organizacional en la institución educativa Nº 5084 “Carlos Philips Previ” Callao
2013.
 (Cajo, 2012), en su investigación denominada “Liderazgo transformacional del
director y su relación con el clima organizacional en las instituciones educativas del
distrito de Los Olivos”, cuyo objetivo central de este estudio fue analizar las
relaciones que pudieran existir entre el liderazgo transformacional y el clima
organizacional, para lo cual aplicó una investigación descriptiva a una muestra de
171 docentes de cinco instituciones educativas.
Conclusiones:
Los resultados logrados nos permiten concluir que existe una relación significativa
entre el liderazgo transformacional del director y el clima organizacional en las
instituciones educativas del distrito de Los Olivos.
 (Yarasca Garay, 2012), en su investigación denominada “Perfil de liderazgo
transformacional en estudiantes y docentes de práctica de enfermería de la
UNMSM según opinión de los estudiantes de la EAP de enfermería de la UNMSM,
Lima - Perú”, cuyo objetivo general fue determinar el perfil de liderazgo
transformacional en estudiantes y docentes de práctica de enfermería, para lo cual
se aplicó una investigación tipo cuantitativo, nivel aplicativo, método descriptivo
simple y de corte transversal a una muestra de 195 estudiantes de primero a quinto
año de estudios de enfermería.
10
Conclusiones:
El perfil de liderazgo transformacional de docentes de práctica de enfermería según
la opinión de los estudiantes es favorable en su mayoría 49% (95 estudiantes), pero
se evidencian debilidades significativas en ciertas dimensiones como estimulación
intelectual y consideración individualizada dónde los porcentajes de opinión sobre
perfil de liderazgo transformacional favorable de docentes de práctica no supera el
50% (46% y 47% respectivamente). En el caso del perfil de liderazgo
transformacional de los estudiantes de Enfermería según la opinión de los mismos,
se evidencia que el 53% (104 estudiantes) opina que el Perfil de liderazgo
transformacional de los estudiantes de la EAP de Enfermería es favorable. Estos
resultados evidencian que aún existen puntos débiles a nivel de la docencia y la
formación de estudiantes, siendo importante la implementación de estrategias que
permitan la mejora hacia una docencia y formación de estudiantes de enfermería
líderes transformadores.
11
2.2. Marco Teórico
2.2.1. (Bass & Avolio, 1994). La mejora de la efectividad organizacional a
través de la teoría del liderazgo transformacional
En esta teoría nos da a conocer sobre los líderes transformacionales que
provocan cambios en la conducta de sus seguidores a través de la
concientización acerca de la importancia y valor que tienen los resultados
después de realizar determinadas tareas. Por lo tanto, el paradigma de
este modelo es valorar al seguidor por su propio crecimiento personal,
más que como una herramienta para el incremento del beneficio
económico, y a la vez, aumentar los intereses del colectivo.
A continuación se indican las dimensiones de liderazgo transformacional:
Influencia idealizada, motivación e inspiración, estímulo intelectual y
consideración individual.
2.2.2. (Kouzes & Posner, 1987), Teoría de liderazgo transformacional
En esta teoría nos da a conocer sobre el proceso dinámico del liderazgo
mediante el análisis de casos y encuestas, reconocieron cinco prácticas
fundamentales a través de las cuales los líderes logran realizar cosas
extraordinarias. El modelo del liderazgo cobró vida, carácter y color
cuando empezaron a escuchar historias de personas corrientes que
obtenían logros fuera de lo común. Encontraron que los líderes que
estudiaron eran capaces de llevar acabo las cinco prácticas siguientes:
Modelar el camino, desafiar los procesos, inspirar una visión compartida,
habilitar a los demás para que actúen y dar aliento al corazón.
12
2.3. Marco Conceptual
2.3.1. Micro y pequeña empresa (MYPE)
 Definición:
La micro y pequeña empresa es una unidad económica constituida por una
persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión
empresarial contemplada en la legislación vigente, que tiene como objeto
desarrollar actividades de extracción, transformación, producción,
comercialización de bienes o prestación de servicios. (SUNAT, 2014)
 Características de las micro y pequeñas empresas (MYPE):
(MEF, 2013), según la Ley N° 30056 las MYPE deben ubicarse en una de las
siguientes categorías empresariales, establecidas en función de sus niveles de
ventas anuales:
Microempresa: ventas anuales hasta el monto máximo de 150 unidades
impositivas tributarias (UIT).
Pequeña empresa: ventas anuales superiores a 150 UIT y hasta el monto
máximo de 1700 unidades impositivas tributarias (UIT)
 Importancia de las micro y pequeñas empresas (MYPE):
Las micro y pequeñas empresas (MYPE) en el Perú, son un componente muy
importante del motor de nuestra economía. A nivel nacional, brindan empleo
al 80% de la población económicamente activa y generan cerca del 40% del
producto bruto interno (PBI). Es indudable que abarcan varios aspectos
13
importantes de la economía de nuestro país, entre las más importantes cabe
mencionar su contribución a la generación de empleo, que si bien es cierto
muchas veces no lo genera en condiciones adecuadas de realización personal,
contribuye de forma creciente en aliviar el alto índice de desempleo que sufre
nuestro país. (Sánchez, 2008)
 Tipos de micro y pequeñas empresas (MYPE):
Las MYPE se pueden clasificar de la siguiente manera:
 Medianas y pequeñas empresas de subsistencia: son las unidades
económicas que no poseen capacidad de generar utilidades, en detrimento
de su capital, dedicándose a actividades que no requieren de
transformación substancial de materiales o que deben ejecutar dicha
transformación con tecnología artesanal. Estas empresas disponen de un
flujo de caja vital, pero no impactan de manera significativa en la
generación de empleo debidamente remunerado.
 Medianas y pequeñas empresas de emprendimiento: Entendidas como
aquellas iniciativas empresariales concebidas desde un enfoque de
oportunidad, es decir como una opción superior de autorrealización y de
generación de ingresos. Se enfatiza el hecho que los emprendimientos se
orientan hacia a la innovación, creatividad y transformación de una situación
económica saludable y más deseable ya sea iniciando un negocio o haciendo
mejoras para hacer más competitivas las empresas.
14
 Medianas y pequeñas empresas de acumulación: son unidades económicas
que poseen la capacidad de generar utilidades para conservar su capital
original e invertir en el crecimiento de la empresa, tienen mayor cantidad de
activos y se evidencia una mayor capacidad de generación de empleo.
(Mendoza, 2011)
 Crecimiento de la micro y pequeña empresa (MYPE):
El futuro de la MYPE es aún incierto ya que el 90% de su totalidad tienen baja
productividad, es decir el trabajo se mantiene autónomo y con la finalidad de
subsistencia familiar. Esto hace que la empresa tenga muy escaso potencial de
crecimiento. La falta de apoyo de parte del sistema bancario es un gran
obstáculo ya que los empresarios no piden préstamos grandes con finalidad de
expansión debido a las altas tasas de interés actuales y esto genera miedo al
aumento de costos. Además, lo único que podría ayudarlos a que tengan un
futuro crecimiento sería lograr que los microempresarios informales tomen
conciencia de los beneficios que les traería la formalidad, estimulándolos a
tomar retos de competitividad, productividad y ampliación de mercados. (Vigil,
2008)
Como se puede observar, al cierre del año 2011 las MYPE formales ascendían
a 1.28 millones, en el 2004 eran solo 650 mil, representaban el 99.3% de
empresas formales y empleaban el 59.6% de la población trabajadora. Si a lo
anterior se suman las MYPE informales, el total de MYPE en el país ascendían
15
a 2.2 millones, generando en conjunto el 79% del empleo de los trabajadores y
una contribución equivalente al 42% del PBI. (El analista, 2014)
2.3.2. Micro y pequeñas empresas del sector servicios - rubro restaurant
turístico.
 Definición de Restaurant Turístico:
Un restaurante turístico es un establecimiento comercial al cual la gente asiste
para consumir platos típicos de la región. En este lugar se pueden
complementar con aperitivos y bebidas de la región. Hay diferentes tipos de
restaurant, si bien algunas ofrecen a todo tipo de platos, muchas otras se
especializan en algunos platos típicos por región o zonas. (Definicion ABC,
2014)
 Claves para el éxito de una MYPE del sector servicios-rubro
restaurantes turísticos:
En la publicación del (Mincetur, 2010), se mencionan algunos de los
principales factores claves que se deben tener en cuenta:
 Personal calificado: deben estar altamente capacitados y con experiencia.
Esto no necesariamente significa que cada empleado tiene que ser un
veterano en el campo, a menos que, por supuesto, puedas pagar a este tipo
de empleados desde el principio. En su lugar, contrata una combinación de
veteranos y cocineros con menos experiencia. Los miembros del personal
con menos experiencia pueden aprender los secretos de sus compañeros de
trabajo, mientras que los miembros del equipo con mayor experiencia le
darán al restaurante una reputación positiva y el talento que se necesita para

16
prosperar.
 Ambientes reconfortantes: El restaurante debe estar siempre limpio e
higiénico, el mobiliario debe ser cómodo y la combinación de colores
relajante. Puedes personalizar todos los aspectos de la cocina y el comedor
para dar seguridad y comodidad a tus clientes, que es exactamente lo que
están buscando.
 Variedad de servicios: será atractivo si los clientes pueden encontrar una
variedad de servicios en un solo lugar, dale a tus clientes una variedad de
opciones para que vuelvan y encuentren todas sus necesidades de
alimentación y experiencias a nuevos sabores.
 Sentido de identidad: El restaurante debe tener su propio sentido de
identidad para diferenciarse de la competencia. Por ejemplo, puedes optar
por incluir ofertas, promociones especiales e incentivos de forma regular
para que los clientes vuelvan por este tipo de gangas.
2.3.3. Estilo de liderazgo transformacional
 Definiciones:
(Bernal, 2001) Define el liderazgo transformacional como: “El rol que
desarrolla un tipo de líder capaz de ayudar a tomar conciencia a los demás de
sus posibilidades y capacidades, a liderar sus propias actividades dentro de la
organización pensando en sus crecimiento y desarrollo profesional. El líder
transformacional es capaz de infundir valores a una organización que
explicitan el por qué y el para qué de la actividad de la organización”
17
(Gil , Alcover, Rico, & Manzaneros, 2011), nos dicen: “Se conoce a los
líderes transformacionales por mover y cambiar cosas ‘a lo grande’ al
comunicar a sus seguidores, aprovechando los más altos ideales y motivos de
éstos, una visión especial del futuro. (Q). El líder transformacional influye
para lograr el cambio de enfoque de los intereses propios hacia los intereses
colectivos”
(Mendoza & Garcia, 2014) Al respecto destaca lo siguiente: El liderazgo
transformacional está enfocado en elevar el interés de los seguidores, el
desarrollo de la autoconciencia y aceptación de la misión organizacional y el
ir más allá de sus autointereses por el interés de bienestar de grupo”
 Definiciones de las dimensiones de liderazgo transformacional:
 Influencia idealizada
Bass y Avolio (2006) sostienen que el líder transformacional ejerce una
influencia idealizada lo cual implica que dan sentido de propósito a sus
seguidores. La consideración individual trata a cada seguidor
individualmente, además le proporciona apoyo, entrenamiento,
oportunidades de mejora; el líder se gana el respeto así como la confianza
de sus seguidores. Promueve una profunda identificación con sus
seguidores y establece altos niveles de conducta moral y ética.
Bass y Riggio (2006) que el líder transformador es influyente, genera
ideales de actuación, es modelo de los seguidores, es respetado, admirado
y sobre todo considerado confiable, porque es consistente más que

18
arbitrario. Se puede contar con él o ella para hacer lo correcto,
demostrando altos estándares de conducta moral y ética. Este líder evita
utilizar el poder para obtener ganancia personal.
Leithwood, Mascall y Strauss (2009), el líder transformacional ejerce su
influencia a través del logro de relaciones basadas en el respeto y
confianza en los seguidores, provee las bases para aceptar cambios
radicales así como en la forma en que los individuos y las organizaciones
operan, generando influencia sobre el personal.
 Motivación e inspiración
Bass y Riggio (2006), el líder transformacional motiva a la actuación con
optimismo, entusiasmo e implicación en la idea centro como organización
y como visión de futuro. El líder transformador es inspirador, motiva y
estimula a todos los que le rodean. Despierta un espíritu de equipo, denota
compromiso con las metas así como con la visión, la cual es compartida.
Velásquez (2006), tiene la capacidad de motivar los cambios en las
expectativas del grupo para impulsarlos a la solución de los problemas
organizacionales para actuar en función de ser resueltos. Estos líderes son
considerados motivadores del equipo de trabajo, siendo reconocidos como
ejemplos a seguir.
(Bernal, 2001), el líder crea una visión estimulante y atractiva para sus
19
seguidores. Además sabe comunicar su visión de modo convincente con
palabras y también con su propio ejemplo. Para ello, ha de demostrar
primero su compromiso personal y entusiasmo por la visión para conseguir
entusiasmar y arrastrar a los demás.
 Estimulo intelectual.
Mendoza Martínez, (2005), se refiere a las habilidades del líder para
entender y resolver problemas tomando en cuenta nuevos caminos, para
romper con los esquemas del pasado. El líder estimula intelectualmente a
los seguidores al proporcionar un flujo de nuevas ideas que desafían los
viejos paradigmas permitiendo un replanteamiento de conceptos y formas
de hacer las cosas.
Thieme Jara (2005), en términos generales el líder transformacional,
alienta la inteligencia, la racionalidad y la solución atenta de problemas,
haciendo hincapié en la creatividad y la innovación. Crea un entorno
flexible y abierto a aprender de la experiencia. Señalan que un elemento
crítico para fomentar la innovación y la creatividad es mantener la
confianza en la organización. Los procesos innovadores causan resistencia
y se requieren numerosos intentos antes de ser aceptados. La confianza
permite al líder preparar la organización para ser conducida en tiempos
confusos.
Gutiérrez, (2003), los líderes que estimulan intelectualmente a su personal,
20
desarrollan seguidores que atacan y resuelven los problemas usando sus
propias perspectivas únicas e innovadoras. Es decir, los seguidores, en este
caso, se transforman en solucionadores más efectivos de problemas con y
sin la ayuda del líder.
 Consideración individual
Bass y Avolio (2006), aseveran que en esta dimensión se incluyen el
cuidado, empatía, competencia para proveer retos y oportunidades para los
otros. El líder típico es un escucha activo y comunicador fuerte.
Velásquez (2006), agrega que el líder transformacional conoce las
necesidades específicas de cada uno de sus seguidores, siendo un
facilitador, prestando atención personal, trata a cada empleado de manera
individual, dirige y aconseja, manteniendo como una meta la
consideración individual de cada uno de los trabajadores.
Lerma (2007), afirma que el líder presta atención a las necesidades
individuales de logro así como de crecimiento de cada uno de sus
seguidores, determinando las necesidades y fortalezas; contribuyendo para
que cada trabajador asuma sus responsabilidades para su propio desarrollo.
21
III. Metodología
3.1. Diseño de investigación
La investigación fue de diseño no experimental transaccional, porque se
recolectó los datos en un solo momento, en un tiempo único. Siendo su propósito
describir la variable en estudio.
En cuanto al tipo de investigación descriptiva y de nivel cuantitativo, porque se
buscó describir las dimensiones del estilo de liderazgo transformacional en las
MYPE del sector servicios-restaurantes turísticos del distrito de Huaraz.
3.2. Población y muestra
La población para este estudio fueron los gerentes o propietarios de las MYPE
del sector servicios - rubro restaurant turístico en el distrito de Huaraz. Para la
determinación de la población se utilizaron datos proporcionados por la SUNAT,
del cual se consideró a 7 establecimientos que tenían la denominación de
restaurant turístico. La muestra se considera censal pues se seleccionó el 100%
de la población al considerarla un número manejable de sujetos. En este sentido
Ramírez (1997) establece la muestra censal es aquella donde todas las unidades
de investigación son consideradas como muestra. De allí, que la población a
estudiar se precise como censal por ser simultáneamente universo, población y
muestra. (Fuente: SUNAT de Huaraz /mesa de partes - 2014), se anexa la
relación de los restaurant turísticos.
22
3.3. Definición y operacionalización de variables e indicadores
Definición Operacional Escala

Variable
Dimensión Indicador de
Definición Denominació medició
Denominación Definición Denominación
Conceptual n n
Nivel de
Comodidad cerca
Capacidad del del gerente
líder para Nivel de
Influencia
ayudar a tomar confianza
idealizada
conciencia a Nivel de
los demás. Comodidad al
Desarrolla un trabajar con el
tipo de gerente
liderazgo Frecuencia del
capaz de uso de palabras
ayudar a capacidad del
motivadoras
tomar líder para
Frecuencia con la
conciencia a Motivación e despertar el
que comparte la
los demás de inspiración espíritu de
visión
sus equipo
Constante apoyo
Liderazgo posibilidades moral
transformacio y capacidades, Likert
nal a liderar sus Capacidad de Motivación para
incentivar la un cambio de
propias
conceptualizac pensamiento
actividades
ión, Búsqueda de
dentro de la Estimulo
comprensión nuevas formas de
organización intelectual
y ver las cosa
pensando en
sus discernimiento Motivación para
crecimiento y de los replantear ideas y
desarrollo seguidores buscar soluciones
profesional. Capacidad de Incentivar el
tratar a cada autodesarrollo
subordinado Incentivarlos a
Consideració diferencialmen ser responsables
n individual te, de acuerdo por sus acciones
con sus
Constante apoyo
necesidades y
emocional
capacidades.
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Para la recolección de la información se recurrió a la técnica de la encuesta,
utilizando como instrumento un cuestionario dirigido a los gerentes o
propietarios de los restaurantes turísticos del distrito de Huaraz.
El estilo de liderazgo transformacional se midió sobre la base de 4 dimensiones
definido por el modelo (MLQ Forma 5X Corta) de B. Bass y B. Avolio, se
23
obtendrán los puntajes en las escalas de Liderazgo Transformacional (Ver anexo
N° 02)
3.5. Plan de análisis
Los datos fueron obtenidos mediante la aplicación de las técnicas e
instrumentos, recurriendo a los informantes o fuentes los cuales fueron
incorporados o ingresados a los programas especiales de cómputo como MS
Word, MS Excel y el programa estadístico SPSS 20 para el procesamiento de
datos, la presentación en tablas y gráficas y el análisis estadístico.
3.6. Matriz de consistencia
Metodología y
Instrumento y
Problemas Objetivos Variable diseño de la
procesamiento
investigación
General:
•Describir las
principales
características de estilo
Tipo y Nivel:
de liderazgo
transformacional, en
Es cuantitativo
las micro y pequeñas
descriptivo, porque
General: empresas del sector
se buscó describir el
¿Cuáles son las servicio rubro
estilo de liderazgo
principales restaurantes turísticos
transformacional en
características del distrito de Huaraz,
las MYPE del sector
del Liderazgo 2014.
servicios-rubro
Transformacion Técnica:
restaurantes
al en la Micro y Específicos: Liderazgo -Encuesta.
turísticos en la
Pequeñas •Determinar las transformaci
ciudad de Huaraz.
empresas del principales onal Instrumento
sector servicio - características de las -Cuestionario.
Diseño:
rubro micro y pequeñas
Restaurantes empresas, rublo
No experimental
Turísticos del restaurantes turísticos
(Transaccional o
distrito de del distrito Huaraz.
Transversal), porque
Huaraz, 2014? •Identificar las
se recolectaron los
principales
datos en un solo
características del estilo
tiempo único.
de Liderazgo
Transformacional de
las micro y pequeñas
empresas del distrito de
Huaraz.
24
3.7. Principios éticos
En el presente trabajo se hace hincapié a los principios éticos de confidencialidad,
respeto a la dignidad de la persona y respeto a la propiedad intelectual, así mismo se
reconoce que toda información utilizada en el presente trabajo ha sido utilizada para
fines académicos exclusivamente.
25
IV. Resultados
4.1. Resultados respecto a la encuesta aplicada a los Gerentes
Datos generales de los gerentes encuestados.
Tabla 01
Distribución según Edad
Frecuencia Frecuencia Frecuencia
Absoluta Relativa Relativa
acumulado
Válidos De 21 A 30 6 85.7 85.7
41 A 50 1 14.3 100.0
Total 7 100.0
Fuente: Elaboración propia.
Gráfico 01
Distribución según Edad
Interpretación: Del total de gerentes encuestados se observa que el 85,71%
manifiestan tener de 21 a 30 años de edad, y un 14.9% con una edad 41 a 50 años.
2 y Gráfico Nº 2: Distribución según Sexo.
26
Tabla 02
Distribución según sexo
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia Relativa
Absoluta Relativa acumulada
Masculino 3 42.9 42.9
Válidos Femenino 4 57.1 100.0
Total 7 100.0
Gráfico 02
Distribución según sexo
Interpretación: Del total de gerentes encuestados se observa que el 57,14% son de
sexo femenino, y un 42,86% de sexo masculino.
27
Tabla 03
Distribución según grado de instrucción
frecuencia
frecuencia frecuencia
relativa
absoluta relativa
acumulada
Válidos Secundaria 2 28.6 28.6
Superior no univ. 3 42.9 71.4
Superior univ. 2 28.6 100.0
Total 7 100.0
Gráfico 03
Distribución según grado de instrucción
manifiestan tener un grado de instrucción superior universitario, seguido por un
28,57% con un grado de instrucción de nivel secundario y un 42,86% de nivel
superior no universitario.
28
Resultados respecto al Estilo de Liderazgo Transformacional
Tabla 04
Distribución según apreciación del gerente haciendo que los demás se sientan bien al
estar cerca de él
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Relativa
Absoluta Relativa
acumulada
Válidos De vez en cuando 2 28.6 28.6
A veces 1 14.3 42.9
Bastante 2 28.6 71.4
Casi siempre 2 28.6 100.0
Total 7 100.0
Gráfico 04
Distribución según apreciación del gerente haciendo que los demás se sientan bien al
estar cerca de él
manifiesta que hacen que los demás se sientan bien al estar cerca de ellos de vez en
cuando, el 28,5% manifiesta que bastante, el 28,5% manifiesta que casi siempre y
solo un 14,29% a veces.

29
Tabla 05
Distribución según apreciación de que otros tienen completa fe en el gerente

Absoluta Relativa Relativa
acumulada
A veces 4 57.1 71.4
Bastante 2 28.6 100.0
Total 7 100.0
Gráfico 05
Distribución según apreciación de que otros tienen completa fe en el gerente
manifiesta que a veces sienten que otros tienen fe en ellos, seguido por un 28,57%
que manifiesta que bastante y un 14,29% siente que solo a veces.
30
Tabla 06
Distribución según apreciación de los trabajadores respecto a estar orgullosos de

trabajar con el gerente
Frecuencia
Relativa
Absoluta Relativa
acumulada
A veces 1 14.3 42.9
Bastante 4 57.1 100.0
Total 7 100.0
Gráfico 06
Distribución según apreciación de los trabajadores respecto a estar orgullosos de
trabajar con el gerente
Interpretación: Del total de gerentes encuestados se observa que el 57.14%
manifiesta que los trabajadores están bastante orgullosos de estar asociado con él, un
28,57% manifiesta que de vez en cuando y un 14,29% manifiesta que solo a veces.
31
Tabla 07
Distribución según apreciación de influencia idealizada

Frecuencia
Relativa
Absoluta Relativa
acumulada
Válidos Alta 2 28.6 28.6
Moderado 4 57.1 85.7
Baja 1 14.3 100.0
Total 7 100.0
Gráfico 07
Distribución según apreciación de influencia idealizada
manifiesta un nivel moderado de influencia idealizada, un 28.57% un nivel alto y un
14,29% un nivel bajo de influencia idealizada.
32
Tabla 08
Distribución según apreciación de la habilidad del gerente para expresar de forma

clara y sencilla lo que se debería hacer
Frecuencia
Relativa
Absoluta Relativa
acumulada
Válidos A veces 3 42.9 42.9
Total 7 100.0
Gráfico 08
Distribución según apreciación de la habilidad del gerente para expresar de forma
clara y sencilla lo que se debería hacer

manifiesta que solo a veces el gerente expresa de forma clara y sencilla lo que se
debería hacer, el 28.57% manifiesta que lo hace bastante y el 28,57% manifiesta que
lo hace casi siempre.
.
33
Tabla 09
Distribución según apreciación de la explicación del gerente a sus empleados

mediante imágenes sobre acciones a realizar
Frecuencia
Relativa
Absoluta Relativa
acumulada
Válidos Para Nada 1 14.3 14.3
De vez en cuando 1 14.3 28.6
A veces 4 57.1 85.7
Bastante 1 14.3 100.0
Total 7 100.0
Gráfico 09
Distribución según apreciación de la explicación del gerente a sus empleados
mediante imágenes sobre acciones a realizar

manifiesta que solo a veces el gerente explica mediante imágenes lo que se puede
hacer, el 14,29% manifiesta que bastante, el 14,29% para nada y el 14,29% de vez en
cuando.
34
Tabla 10
Distribución según apreciación del gerente que ayuda a los demás a encontrar un
sentido a su trabajo
Frecuencia
Relativa
Absoluta Relativa
acumulada
A veces 3 42.9 57.1
Total 7 100.0
Gráfico 10
Distribución según apreciación del gerente que ayuda a los demás a encontrar un
sentido a su trabajo
manifiesta que a veces el gerente ayuda a los demás a encontrar un sentido a su
trabajo, mientras que el 28,57% manifiesta que bastante, un 14,29% casi siempre y el
14,29% de vez en cuando.
35
Tabla 11
Distribución según apreciación de motivación e Inspiración

Frecuencia
Relativa
Absoluta Relativa
acumulada
Baja 1 14.3 100.0
Total 7 100.0
Gráfico 11
Distribución según apreciación de motivación e Inspiración
manifiesta un nivel moderado de motivación e inspiración, el 14,29% un nivel bajo y
el 14,29% un nivel alto.
36
Tabla 12
Distribución según apreciación del gerente que motiva a sus trabajadores a pensar de
nuevas maneras en los viejos problemas
Frecuencia
Relativa
Absoluta Relativa
acumulada
A veces 3 42.9 71.4
Total 7 100.0
Gráfico 12
Distribución según apreciación del gerente que motiva a sus trabajadores a pensar de
nuevas maneras en los viejos problemas
manifiestan que a veces el gerente habilita a sus trabajadores a pensar de nuevas
maneras en los viejos problemas, el 28,57% manifiesta que de vez en cuando, el
14,29% bastante y el 14,29% casi siempre.
37
Tabla 13
Distribución según apreciación del gerente que proporciona a sus trabajadores

formas creativas de ver las cosas
Frecuencia
Relativa
Absoluta Relativa
acumulada
A veces 1 14.3 57.1
Total 7 100.0
Gráfico 13
Distribución según apreciación del gerente que proporciona a sus trabajadores
formas creativas de ver las cosas

manifiesta que el gerente proporciona de vez en cuando formas creativas de ver las
cosas, un 28,57% manifiesta que bastante, el 14,29% casi siempre y el 14, 29% a
veces.
38
Tabla 14
Distribución según apreciación del gerente que motiva replantear ideas antes
consideradas
Frecuencia
Relativa
Absoluta Relativa
acumulada
Total 7 100.0
Gráfico 14
Distribución según apreciación del gerente que motiva replantear ideas antes
consideradas
manifiesta que el gerente motiva bastante a sus trabajadores a replantear ideas antes
consideradas, seguido por el 28,57% que manifiesta para nada y el 28,57% que
manifiesta casi siempre.
39
Tabla 15
Distribución según apreciación de estímulo intelectual

Frecuencia
Relativa
Absoluta Relativa
acumulada
Baja 1 14.3 100.0
Total 7 100.0
Gráfico 15
Distribución según apreciación de estímulo intelectual
manifiesta un nivel moderado de estímulo intelectual, un 28.57% un nivel alto y un
14,29% un nivel bajo de estímulo intelectual.
40
Tabla 16
Distribución según apreciación del gerente que ayuda a sus trabajadores a

desarrollarse así mismos.

Relativa
Absoluta Relativa
acumulada
A veces 1 14.3 57.1
Total 7 100.0
Gráfico 16
Distribución según apreciación del gerente que ayuda a sus trabajadores a

desarrollarse así mismos.
manifiesta que el gerente ayuda bastante a sus trabajadores a desarrollarse a si
mismos, el 28,57% manifiesta que es de vez en cuando, el 14,29% manifiesta que es
casi siempre, el 14,29% manifiesta para nada y el 14,29% solo a veces.

41
Tabla 17
Distribución según apreciación del gerente que deja a sus trabajadores saber lo que
piensa y hace.
Frecuencia
Relativa
Absoluta Relativa
acumulada
A veces 3 42.9 85.7
Bastante 1 14.3 100.0
Total 7 100.0
Gráfico 17
Distribución según apreciación del gerente que deja a sus trabajadores saber lo que
piensa y hace.
manifiesta que a veces el gerente deja saber a sus trabajadores lo que piensa y hace,
el 42,86% manifiesta que es de vez en cuando y el 14,29% que manifiesta bastante.
42
Tabla 18
Distribución según apreciación del gerente que da atención personal a los que
parecen ser rechazados.
Frecuencia
Relativa
Absoluta Relativa
acumulada
A veces 2 28.6 57.1
Bastante 3 42.9 100.0
Total 7 100.0
Gráfico 18
Distribución según apreciación del gerente que da atención personal a los que
parecen ser rechazados.
manifiesta que el gerente les da bastante atención a los que parecen ser rechazados, el
28,57% manifiesta a veces, el 14,29% manifiesta para nada y el 14,29% de vez en
cuando.
43
Tabla 19
Distribución según apreciación de consideración individual

Frecuencia
Relativa
Absoluta Relativa
acumulada
Válidos Moderado 6 85.7 85.7
Baja 1 14.3 100.0
Total 7 100.0
Gráfico 19
Distribución según apreciación de consideración individual
Interpretación: Del total de encuestados se observa que el 85,71% manifiesta un nivel
moderado de consideración individual y el 14,29% un nivel bajo de consideración
individual.
44
4.2. Análisis de resultados
Respecto a los datos generales del encuestado:
 En cuanto a los datos generales el 85,71% de gerentes manifiestan tener de
21-30 años de edad, el 57,14% son mujeres y el 42,86% cuentan con estudios
superiores no universitarios.
Respecto al Estilo del Liderazgo Transformacional:
 Se observa que el 42,86% manifiesta que sólo a veces el gerente expresa de
forma clara y sencilla lo que se debería hacer, el 28.57% manifiesta que lo
hace bastante y el 28,57% manifiesta que lo hace casi siempre (ver gráfico
N° 08). De esto resultados se observa que la mayoría de gerentes encuestados
manifiestan que sólo a veces el gerente expresa de forma clara y sencilla lo
que se debería hacer, ya que (Bernal, 2001) expresa que las mejores prácticas
de un buen liderazgo transformacional se muestra mediante una expresión
sencilla y comprensible de las órdenes para los colaboradores.
 El 57,14% manifiesta que sólo a veces el gerente explica mediante imágenes
lo que se puede hacer, el 14,29% manifiesta que bastante, el 14,29% para
nada y el 14,29% de vez en cuando (ver gráfico N° 09). De estos resultados
se puede concluir que los gerentes no explican mediante imágenes lo que se
puede hacer. Respecto a esto (Mendoza & Ortiz, 2005) mencionan que los
lideres deben proporcionar formas nuevas como imágenes sobre lo que
pueden hacer los trabajadores y obtener mejores resultados en la empresa.
45
 El 57,14% de gerentes encuestados del rubro restaurantes turísticos
manifiestan tener un nivel moderado de influencia idealizada, un 28.57% un
nivel alto y un 14,29% un nivel bajo de influencia idealizada (ver gráfico N°
07). Por otro lado (Bryam, 1996) le da mucha importancia de la influencia
idealizada en el liderazgo transformacional. En los restaurantes turísticos de
la ciudad de Huaraz el nivel es moderado esto nos muestra que el liderazgo
transformacional no es del todo practicado en este tipo de empresas.
 Del total de gerentes encuestados se observa que el 71,43% manifiesta un
nivel moderado de motivación e inspiración, el 14,29% un nivel bajo y el
14,29% un nivel alto (ver gráfico N° 11) al respecto a esto en un artículo
publicado en el blog de (Silva, 2009) expresa los modos o métodos para
inspirar a los seguidores, en el caso de los restaurantes turísticos existe una
alta motivación e inspiración con los propietarios o gerentes de estas
empresas.
46
V. Conclusiones
 Una empresa encaminada hacia el éxito tiene como principal agente a los
líderes los cuales van a lograr el cumplimiento de la misión y visión de la
empresa es a través de una buena proyección al entorno de sus acciones,
comportamientos adecuados, educación integra que asegurara que el sistema
de gestión de la empresa se establezca. Es por eso que el objetivo principal de
esta investigación fue describir las principales características del estilo de
liderazgo transformacional, en los micros y pequeñas empresas del sector
servicios - rubro restaurantes turísticos del distrito de Huaraz; en respuesta a
este objetivo se observan resultados que nos muestran que el mayor
porcentaje de gerentes son mujeres con estudios superiores no universitarios.
 Según el objetivo se ha podido determinar que la mayoría de las micro y
pequeñas empresas encuestadas del sector servicios del rubro restaurantes
turísticos de la ciudad de Huaraz, son formales son dirigidas por mujeres de
41 a 51 años de edad con estudios superiores no universitarios.
 Con respecto a las principales características del estilo de liderazgo
transformacional son: influencia idealizada, motivación e inspiración,
estimulo intelectual y consideración individual, donde a través del estudio sea
determinado que los gerentes de las micro y pequeñas empresas de los
restaurantes turísticos de la ciudad de Huaraz, Cumplen con sus funciones,
pero realizan sus actividades de manera rutinaria y sin entusiasmo, por lo que
muchas veces sus seguidores no emiten muy claramente las palabras y
términos usados, y pocas veces tratan de alentar y animar a mejorar los

47
valores de sus colaboradores, raras veces informan de los sucesos que se dan
en la empresa y pocas veces ayudan en sus problemas laborales y personales
a cada uno de sus seguidores.
48
Referencias bibliográficas
administracion.realmexico. (s.f.). Obtenido de

http://administracion.realmexico.info/2013/10/contexto-actual-de-
restaurantes-en-el.html
administracion.realmexico. (s.f.). Obtenido de
http://administracion.realmexico.info/2013/10/contexto-actual-de-
restaurantes-en-el.html
Aguirre, P. (12 de Octubre de 2009). MYPE (Micro y Pequeña Empresa), Perú.
Recuperado el 20 de Enero de 2015, de Monografias:
http://www.monografias.com/trabajos39/micro-empresas/micro-
empresas.shtml
Andina. (12 de Febrero de 2013). Mas de 1200 MYPES se sumarian a cadena
exportadora este año. Recuperado el 20 de Enero de 2015, de Andina,
agencia peruana de noticias: http://www.andina.com.pe/agencia/noticia-mas-
1200-mypes-se-sumarian-a-cadena-exportadora-este-ano-447090.aspx
Bass, B. (2000). Liderazgo y organizaciones que aprenden. España: ICE Deusto.
Bass, B., & Avolio, B. (1994). La mejora de la efectividad organizacional a través.
Milan: Thousand Oaks.
Bernal, L. J. (2001). Liderar el cambio: El liderazgo Trnasformacional. Zaragoza:
CONICET.
Bryam, A. (1996). Carisma y Liderazgo en Organizaciones. Londres: Sage
Publications.
Cervera Cajo, L. E. (2012). cybertesis. Obtenido de
http://cybertesis.unmsm.edu.pe/bitstream/cybertesis/2365/1/cervera_cl.pdf
Comercio, E. (s.f.). http://elcomercio.pe/. Obtenido de
http://elcomercio.pe/economia/peru/confianza-mypes-alcanzo-su-nivel-mas-
alto-desde-2006-noticia-1495919
esan. (s.f.). Obtenido de
http://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2012/10/09/liderazgo-cambio-
organizacional/
Galbraith, J. (s.f.). Obtenido de
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/v02_n3/i
mportancia.htm
Gil , F., Alcover, C., Rico, R., & Manzaneros, M. (2011). Nuevas formas de
liderazgo en equipos de trabajo. Madrid: Limes.
49
Gonzales, S. (2011). Habilidades de comunicación y escucha. Recuperado el 25 de
Enero de 2015, de Books google:
https://books.google.com.pe/books?id=V9phbpwVknQC&printsec=frontcove
r&dq=Habilidades+de+comunicaci%C3%B3n+y+escucha&hl=es&sa=X&ei
=oHTZVPejIq_ksAT6-
4KYAQ&ved=0CBsQ6AEwAA#v=onepage&q=Habilidades%20de%20com
unicaci%C3%B3n%20y%20escucha&f=false
Griful, E. (2009). Fiabilidad industrial. Recuperado el 24 de Enero de 2015, de
Books google:
https://books.google.com.pe/books?id=x_WpnOkRyogC&printsec=frontcove
r&dq=Fiabilidad+industrial&hl=es&sa=X&ei=AmnZVOuWIMXlsATCpIH
YDA&ved=0CBsQ6AEwAA#v=onepage&q=Fiabilidad%20industrial&f=fal
se
http://www.mintra.gob.pe/. (s.f.). Obtenido de
http://www.mintra.gob.pe/archivos/file/estadisticas/peel/beo/BEO2007-
I_3.pdf
López, J. (2009). Planificar la formación con calidad. Recuperado el 23 de Enero de
2015, de Books google:
https://books.google.com.pe/books?id=DYn6IgLhoToC&printsec=frontcover
&dq=Planificar+la+formaci%C3%B3n+con+calidad&hl=es&sa=X&ei=v2bZ
VP7YMIiAsQTlj4L4Dw&ved=0CBsQ6AEwAA#v=onepage&q=Planificar%
20la%20formaci%C3%B3n%20con%20calidad&f=false
Meléndez, L. V. (2004). http://www.monografias.com/. Obtenido de
http://www.monografias.com/trabajos46/microfinanzas-peru/microfinanzas-
peru2.shtml
Mendoza, A. (22 de Marzo de 2011). Tipos de MYPES. Recuperado el 20 de Enero
de 2015, de Scribd: http://www.scribd.com/doc/51302497/Tipos-de-MYPES
Mendoza, I., & Garcia, B. (2014). Modelamiento Estructural del compromiso
organizacional, Liderazgo transformacional y variables de resultados.
Congreso Internacional de Contaduria, adminsitracion e informatica (págs.
4-18). Mexico: Publicaciones ALAFEC.
Mendoza, M. (2005). El Liderazgo Tranformacional, dimensiones e impacto en la
cultura organzacional y eficacia de las empresas. Nueva Granada: Mc Graw
Hill.
Mendoza, M., & Ortiz, C. (2005). El liderazgo Transformacional, Dimensiones e
impacto en la cultura Oraganizacional. Investigacion y Reflexion, 13-28.
Minaya Canales, M. S. (34 de 9 de 2013). cybertesis . Obtenido de
http://cybertesis.unmsm.edu.pe/handle/cybertesis/3989
50
Mincetur. (13 de Junio de 2010). www.mincetur.gob.pe. Obtenido de
http://www.mincetur.gob.pe/newweb/Default.aspx?tabid=2053
Ministerio de Economía y Finanzas. (2013). Ley N° 30056. Recuperado el 2015, de
Ministerio de Economía y Finanzas:
http://www.mef.gob.pe/index.php?option=com_docman&Itemid=101588&la
ng=es&limitstart=30
Miranda, F., Chamorro, A., & Rubio, S. (2009). Introducción a la gestión de la
calidad. Recuperado el 22 de Enero de 2015, de Books google:
https://books.google.com.pe/books?id=KYSMQQyQAbYC&printsec=frontc
over&dq=Introducci%C3%B3n+a+la+gesti%C3%B3n+de+la+calidad&hl=es
&sa=X&ei=B2PZVJ3_MMLlggSSyoLYBg&ved=0CBsQ6AEwAA#v=onep
age&q=Introducci%C3%B3n%20a%20la%20gesti%C3%B3n%20de%20la%
20calidad&f=fal
Peláez, A. (29 de Noviembre de 2013). Las experiencias de consumo del usuario en
servicios de cirugía plástica estética en una institución prestadora de
servicios en Medellín. Recuperado el 20 de Enero de 2015, de Repositorio
EAFIT:
https://repository.eafit.edu.co/bitstream/handle/10784/1306/PelaezOsorio_An
aCatalina_2013.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Perupymes. (2014). Alcances de la ley de Micro y Pequeña Empresa. Recuperado el
20 de Enero de 2015, de Perupymes: http://perupymes.com/noticias/alcances-
de-la--ley-de-micro-y-pequena-empresapyme
Portafolio. (07 de Noviembre de 2011). Para PYMES de avanzada. Recuperado el 10
de Enero de 2015, de Portafolio: http://www.portafolio.co/opinion/pymes-
avanzada
Ramirez, D. S. (2013). El efecto del liderazgo transformacional en las variables de
resultados en la industria Restaurantera. Puerto Vallarta Mexico: RECAI
Revista de Estudios en Contaduría, Administración e Informática.
Riba, C. (2007). Diseño concurrente. Recuperado el 24 de Enero de 2015, de books
google:
https://books.google.com.pe/books?id=IeaPng4UWdgC&printsec=frontcover
&dq=Dise%C3%B1o+concurrente&hl=es&sa=X&ei=yWnZVOfHN4_igwT
A14D4Bg&ved=0CBsQ6AEwAA#v=onepage&q=Dise%C3%B1o%20concu
rrente&f=false
Sánchez, B. (2008). Las MYPES en Perú, su importancia y propuesta tributaria.
Recuperado el 20 de Enero de 2015, de Sisbid UNMSM:
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/publicaciones/quipukamayoc/2006/
primer/a13.pdf
51
Silva, R. (2009). Calidad en el servicio al cliente. Recuperado el 24 de Enero de
2015, de Monografias: http://www.monografias.com/trabajos66/calidad-
servicio-cliente/calidad-servicio-cliente2.shtml
SUNAT. (2014). Definicion de la Micro y Pequeña Empresa. Recuperado el 20 de
Enero de 2015, de SUNAT:
http://www.sunat.gob.pe/orientacion/mypes/define-
microPequenaEmpresa.html
Valda, J. C. (07 de Noviembre de 2010). México: Los mayores problemas de las
empresas. Recuperado el 13 de Enero de 2015, de Grandes Pymes:
https://jcvalda.wordpress.com/2010/11/07/mexico-los-mayores-problemas-
de-las-empresas/
Valderrama. (s.f.). Obtenido de http://archivo.larepublica.pe/06-09-
2013/gastronomia-peruana-crece-entre-7-y-8-anualmente
Yarasca Garay, K. S. (2012). cybertesis. Obtenido de
http://cybertesis.unmsm.edu.pe/handle/cybertesis/1301
Zeithaml, V., Parazuraman, A., & Berry, L. (2007). Calidad Total en la Gestión de
Servicios. Madrid, España: Diaz de Santos.
52
Anexos
Anexo N° 01: Población
Ta
N
Nombre Comercial Ruc Vía N Vía # ma
°
ño
Restaurant Turístico El 1031627 Mic
01 Av. Raymondi 115
Horno 7778 ro
Restaurant Turístico El 1031674 Mic
02 Av. Pedro A. Villon 892
Sihuasino 5291 ro
Restaurant Turístico 1031674 Mic
03 Jr. 28 De Julio 502
Victoria 5950 ro
Restaurant Turístico Los 1031648 Mic
04 Jr. Pedro Cochachin 146
Pilatos 8833 ro
Restaurant Turístico 1031600 Mic
05 Urb. Las Casuarinas 11
Mochica 2990 ro
Restaurant Turístico Don 2057144 Centenario Urb. 262 Mic
06 Av.
Cuy 0173 Palmira 1 ro
Restaurant Turísticos El 2036487 Cordillera Blanca Mic
07 Av. S/N
Cortijo 7987 Nro. Urb. Monterrey ro
Fuente: SUNAT Huaraz / Mesa de partes - 2014.
53
Anexo N° 02: Encuesta
UNIVERSIDAD CATOLICA LOS ANGELES DE CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, Y
ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION
DEPARTAMENTO ACADEMICO METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION –
CADI
Cuestionario aplicado a los dueños, gerentes y/o representantes de la mype del sector
servicios - rubro restaurantes turísticos
El presente cuestionario tiene por finalidad recabar información de las MICRO Y PEQUEÑAS
EMPRESAS del sector y rubro mencionados, la misma que servirá para desarrollar el trabajo de la
investigación denominado:
CARACTERIZACIÓN DEL ESTILO DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL EN LAS
MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS DEL SECTOR SERVICIOS-RUBRO
RESTAURANTES TURÍSTICOS
La información que usted proporciona será utilizada solo con fines académicos y de investigación,
por lo que se le agradece anticipadamente.
I. DATOS GENERALES DEL ENCUESTADO (Dueño y/o R. Legal)

Instrucciones: los siguientes ítems guardan relación con sus datos personales. Por favor,
marca con una (x) la opción más apropiada.
1. Edad a. De 18 a 30 b. De 31 a 40
c. De41 a 50 d. De 51 a más
2. Sexo a. Masculino b. Femenino
3. Grado de instrucción a. Primaria b. Secundaria
c. Sup. No Univ. d. Sup. Univ.
II. DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Instrucciones: Aparecen a continuación doce afirmaciones. Juzgue la frecuencia en que
cada situación es realizada por Usted. Use la siguiente escala de puntuación y marque con
una “X” la alternativa seleccionada:
Nunca De vez en cuando A veces Bastante Casi siempre

0 1 2 3 4
4. Hago que los demás se sientan bien al estar cerca d.............................. 0 1 2 3 4

5. Otros tienen completa fe en mí………………………......................... 0 1 2 3 4
6. Otros están orgullosos de estar asociados conmigo.............................. 0 1 2 3 4
7. Expreso con unas pocas palabras sencillas lo que podríamos y deberíamos
hacer...................................................................................................... 0 1 2 3 4
8. Proporciono apelando imágenes sobre lo que podemos hacer.............. 0 1 2 3 4
54
9. Ayudo a los demás a encontrar un sentido a su trabajo…..…………….. 0 1 2 3 4
10. Habilito a otros a pensar de nuevas maneras en los viejos problemas.. 0 1 2 3 4
11. Proporciono a otros con nuevas formas desconcertantes de ver las cosa 0 1 2 3 4
12. Consigo otros para replantear ideas que ellos nunca había preguntado antes 1 2 3 4
13. Ayudo a otros a desarrollarse así mismo.……..………….…............. 0 1 2 3 4
14. Dejo que los demás sepan lo que pienso que están haciendo.............. 0 1 2 3 4
15. Doy atención personal a otros que parecen rechazadas...................... 0 1 2 3 4
Puntuación rango: = altas 9-12, moderado = 5-8, baja = 0 4
55

Uladech - Biblioteca - Virtual - 2019-02-10T181904.458 PDF

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Uladech - Biblioteca - Virtual - 2019-02-10T181904.458 PDF

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

UNIVERSIDAD CATÓLICA LOS ÁNGELES

CARACTERIZACIÓN DEL ESTILO DE LIDERAZGO

TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE

micro y pequeñas empresas del sector servicios-rubro restaurantes turísticos en el

distrito de Huaraz, 2014.

Mg. Silvia Isabel Figueroa Quito

Mg. César Hernán Norabuena Mendoza

Mg. Carlos Humberto Chunga Antón

A Dios, por ser nuestra principal guía,

por darnos la fuerza necesaria para

salir adelante y lograr alcanzar esta

A la Universidad Católica los Ángeles

de Chimbote, por darnos la oportunidad

de aprender y forjarnos como

características del estilo de Liderazgo Transformacional, en las micro y pequeñas empresas

desarrollo del trabajo se utilizó un tipo y nivel de investigación descriptiva-cuantitativa y un

diseño transaccional. Para el recojo de la información se identificó una población de 7

encuesta (MLQ 5s Corta - Liderazgo Multifactorial);de lo cual se obtuvo los siguientes

mediante imágenes lo que se puede hacer, el 14,29% de gerentes encuestados manifiestan

de motivación e inspiración. Finalmente como conclusión: Los gerentes encuestados

Palabras clave: MYPE, liderazgo transformacional y restaurantes turísticos.

Transformational Leadership Style, in micro and small enterprises in the service

design. For the gathering of information a population of 7 companies, which were

applied a questionnaire of 12 questions closed by the survey (MLQ 5s Short -

from the tourist restaurants to improve service to its customers.

Keywords: MYPE, Transformational Leadership, and tourist restaurants

Hoja de firma del jurado y asesor ............................................................................ii

Índice de tablas, gráficos y figuras ........................................................................vii

II. Revisión de literatura .......................................................................................... 7

2.2. Marco teórico………………………………………………………………..12

2.3. Marco conceptual……………………………………………………………13

III. Metodología ..................................................................................................... 22

3.1. Diseño de investigación……………………………………………………..22

3.2. Población y muestra…………………………………………………………22

3.3. Definición y operacionalización de variables e indicadores………………..23

3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos…………………………..23

3.5. Plan de análisis……………………………………………………………..24

3.6. Matriz de consistencia………………………………………………………24

IV. Resultados ........................................................................................................ 26

4.1. Resultados respecto a la encuesta aplicada a los clientes…………………...26

4.2. Análisis de resultados……………………………………………………….45

Índice de tablas, gráficos y figuras

Índice de tablas de la encuesta aplicada a los clientes

Datos generales de los clientes encuestados………………………………………...26

Tabla 01: Distribución según edad……………………………..…………………...26

Tabla 02: Distribución según sexo…………………..……………………………...27

Tabla 03: Distribución según grado de instrucción……….………………………..28

Resultados respecto a la calidad del servicio……………………….……………….29

sientan bien al estar cerca de él ..…………………………………………………....29

Tabla 05: Distribución según apreciación de que otros tienen completa fe en el

Tabla 06: Distribución según apreciación de los trabajadores respecto a estar

orgullosos de trabajar con el gerente……………………………………...………...31

de forma clara y sencilla lo que se debería hacer…...……………………………….33

Tabla 09: Distribución según apreciación de la explicación del gerente a sus

empleados mediante imágenes sobre acciones a realizar…..………………………34

encontrar un sentido a su trabajo .…………………………………………………..35

Tabla 11: Distribución según apreciación de motivación e Inspiración....…………36

pensar de nuevas maneras en los viejos problemas ..……………………………….37

trabajadores formas creativas de ver las cosas .……………………………………..38

antes consideradas ……………………………………..…………………..……......39

Tabla 15: Distribución según apreciación de estímulo intelectual ......…………….40

desarrollarse así mismos…………………………………………………………….41

saber lo que piensa y hace….…………….…………………………………………42