CALIDAD TOTAL Y MEJORAMIENTO CONTINUO

SEMANA 7
ÍNDICE
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ..................................................................................................... 3
APRENDIZAJES ESPERADOS ................................................................................................................. 3
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 3
1. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ............................................................................................. 3
2. EL MAPA ESTRATÉGICO ............................................................................................................... 5
3. LAS PERSPECTIVAS DE ANÁLISIS .................................................................................................. 7
4. EL CUADRO DE MANDO APLICADO A LA GESTIÓN ESTRATÉGICA............................................. 11
5. LOS BENEFICIOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL CMI................................................................. 12
6. LOS RIESGOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL CMI ...................................................................... 13
7. EL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA
ORGANIZACIÓN ................................................................................................................................. 13
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 15
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 16

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EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

APRENDIZAJES ESPERADOS
Se espera que, al finalizar esta semana de estudio, el estudiante sea capaz de:

 Analizar los aspectos básicos del cuadro de mando integral.

 Manejar el proceso de implementación del cuadro de mando integral en la organización.

INTRODUCCIÓN
En esta clase se expondrá una herramienta muy utilizada por las organizaciones, denominada el
cuadro de mando integral (CMI). Se abarcará su significado y la importancia de su implementación
en las empresas, además se presentarán los pasos básicos en el proceso de implementación de un
CMI en una compañía.

Es importante destacar que el CMI es una herramienta de gran utilidad para llevar a cabo la
estrategia de una organización, lo cual mediante la creación de indicadores relevantes o críticos
permitirá a la empresa guiar su estrategia, alcanzar las metas propuestas, mejorar su
competitividad, rentabilidad y permanencia en el tiempo.

1. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Humberto Gutiérrez (2010, p. 133) define el cuadro de mando integral (CMI) con su traducción al
inglés de Balanced Scorecard (BSC): “Una metodología que han utilizado muchas organizaciones,
porque ayuda a superar la dispersión o duplicación de esfuerzos, permite la creación de sinergias,
apoya para que la operación diaria esté conectada con la misión, la visión y los objetivos
estratégicos”.

Otro autor, Juan Carrión (2007, p. 437) define al CMI como: “(…) un modelo de gestión que ayuda
a las organizaciones a transformar la estrategia en objetivos operativos, que a su vez constituyen
la guía para la obtención de resultados de negocio y de comportamientos estratégicamente
alineados de las personas de la compañía”.

El CMI ayuda a la implementación y al control de la estrategia de una organización por medio de

indicadores de desempeño críticos o relevantes para la empresa.

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A través de la siguiente figura se puede apreciar cómo el CMI aporta a la creación e
implementación de la estrategia de la organización:

Misión
¿Para qué existimos?

Valores
¿Qué es lo que realmente importa?

Visión
¿Qué queremos llegar a ser?

Estrategia
¿Cómo vamos a llegar de donde estamos, hasta dónde
queremos ir?

Balanced Scorecard
Implementación y foco

Iniciativas Estratégicas
¿Qué necesitamos hacer? ¿Qué sinergias debemos
crear?
Objetivos Departamentales - Personales
¿Qué es lo que mi área debe lograr? ¿Qué es lo que yo
necesito hacer?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS

Para cumplir las Para lograr una

Para satisfacer a los expectativas de los Para lograr procesos fuerza de trabajo
grupos de interés clientes eficaces motivada y
preparada

Fuente: Material elaborado de acuerdo a Gutiérrez (2010, p. 133).

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 2. EL MAPA ESTRATÉGICO
El mapa estratégico según Daniel Martínez y Artemio Milla (2012, p. 216), “debe proporcionar un
modo simple, coherente y uniforme para describir la estrategia de una empresa, con el fin de
poder establecer objetivos e indicadores y, lo más importante, poderlos gestionar”.

Los principios básicos de un mapa estratégico son (Norton y Kaplan, 2004, citados en Martínez y
Milla, 2012, pp. 216 y 217):

1. LA ESTRATEGIA SUPONE EL EQUILIBRIO DE LAS FUERZAS CONTRADICTORIAS:

La consecución de rendimientos a largo plazo (necesario para asegurar un crecimiento
sostenible del valor para los accionistas), entra en conflicto directo con la obtención
de buenos resultados financieros a corto plazo. Por lo cual debe existir un equilibrio
que permita equiparar este tipo de problemas, por lo que se aconseja racionalizar
costos en el corto plazo y contar con un plan de inversiones que permitan a la
organización mejorar su rentabilidad.

2. LA CORRECTA DEFINICIÓN DE LA PROPOSICIÓN DE VALOR AL CLIENTE ES

CRÍTICA EN EL PROCESO ESTRATÉGICO: como la satisfacción del cliente se
considera como la creación de valor para la organización, es fundamental contar con
un conocimiento pleno de identificación de quiénes son los clientes y de los
requerimientos para lograr su satisfacción y con esto alcanzar la creación de valor para
los clientes, lo que constituye la dimensión principal de la estrategia de la
organización.

3. EL VALOR NACE DE LOS PROCESOS INTERNOS: con respecto a la perspectiva

financiera y del cliente, corresponden a las perspectivas externas, las cuales explican
lo que espera alcanzar la organización en términos de aumento del valor de los
accionistas por medio del crecimiento de ingreso o, en otro sentido, mejorar la
productividad, etc. Por otro lado, en lo referente al ámbito interno de la organización,
se consideran los objetivos que corresponden a la perspectiva interna y de las
capacidades de la estrategia, lo que se traduce en que la organización debe definir la
forma de presentar su estrategia. Entre los cuales se consideran dentro de la
perspectiva interna de la empresa y que otorgan valor al cliente:
 La gestión de operaciones: producir y entregar productos y/o servicios a los
clientes.
 La gestión de los clientes: crear y fortalecer las relaciones con los clientes.
 Innovación: crear nuevos productos, servicios, procesos y relaciones.
 Procesos reguladores y sociales: se debe adecuar a las regulaciones y los intereses
sociales, además de construir comunidades más consolidadas.

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4. LA ESTRATEGIA DEBE RELACIONARSE CON TODOS LOS PROCESOS INTERNOS
PARA SER INTEGRAL: se debe establecer que las estrategias deben ser integrales, es
decir, que incluyan, por lo menos, una estrategia en los procesos internos, lo cual
contempla los siguientes beneficios para la organización:
 El hecho de mejorar procesos operativos, por lo general, entrega resultados en el
corto plazo por medio del ahorro de costos y, a la vez, se produce un aumento de
calidad.
 Cuando se mejoran las relaciones con los clientes se comienzan a obtener
resultados positivos entre seis y doce meses después de la mejora inicial en los
procesos de gestión de clientes.
 Para los procesos de innovación se necesita un tiempo mayor para obtener
mejores rendimientos y márgenes de explotación.
 Para los procesos reguladores y sociales se pueden visualizar en el futuro, es decir,
cuando las organizaciones eviten problemas legales y mejoren su reputación ante
la sociedad.

5. EL VALOR DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES NACE DE SU CAPACIDAD PARA

AYUDAR A LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: la cuarta perspectiva del mapa
estratégico correspondiente a las de las capacidades estratégicas se describe a los
activos intangibles de la organización y el objetivo que tienen en la estrategia. En
relación a los activos intangibles de la empresa se presentan en tres categorías:
 El capital humano: habilidades, talento y conocimientos de los empleados.
 Capital de información: bases de datos, sistemas de información, redes e
infraestructura tecnológica.
 Capital organizativo: cultura, liderazgo, coordinación de los empleados, trabajo en
equipo y gestión del conocimiento.

Con respecto a los activos intangibles ninguno tiene un valor que se pueda medir de
forma independiente. El valor de estos activos intangibles nace de su capacidad para
ayudar a la empresa con el objetivo de poder ejecutar la estrategia.

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 Fuente: Material elaborado de acuerdo a Martínez y Milla (2012, p. 216).

3. LAS PERSPECTIVAS DE ANÁLISIS

El CMI está conformado por cuatro perspectivas las cuales se explican a continuación (Martínez y
Milla, 2012, p. 218):

a) LA PERSPECTIVA ECONÓMICA O FINANCIERA: este tipo de perspectiva considera los

objetivos financieros más importantes para la empresa, para alcanzar estos objetivos se
utilizan indicadores para cumplir dichos objetivos. Algunos ejemplos de indicadores que
están relacionados con la rentabilidad de la organización son los siguientes: ingresos de
explotación, aumento de la rentabilidad, aumento de las ventas por mencionar algunos.

b) LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE: este tipo de perspectiva considera objetivos desde el

punto de vista de los clientes, para este caso se necesitan indicadores que permitan la
identificación de los clientes tales como segmentación y de diferenciación con respecto a

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 la competencia. Algunos ejemplos de indicadores son: rentabilidad por cliente, aumento
de cuota de nuevos clientes, número de quejas por clientes, etc.

c) LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS DEL NEGOCIO: este tipo de

perspectiva se debe centrar en los procesos que tengan un mayor impacto en la
satisfacción de los clientes y en los objetivos financieros de la empresa. Ejemplos de
indicadores tales como cero defectos, reducción de costos, ciclos de producción, etc.

d) LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: este tipo de perspectiva se basa

en la infraestructura de la organización con el objetivo de la obtención de un
mejoramiento continuo, creación de valor e ir creciendo en el largo plazo. En esta
perspectiva la organización se debe centrar en la creación de valor en los bienes
intangibles tales como capacitación de la fuerza laboral, mejoramiento de las
competencias de los trabajadores, mejoramiento de los sistemas informáticos que facilitan
las labores de los funcionarios, etc. Algunos ejemplos de indicadores de esta área son:
número de capacitaciones de trabajadores, reducción de licencias, reducción de rotación
de personal, etc.

LAS PERSPECTIVAS DE ANÁLISIS

Financiera Cliente Procesos Capacidades

estratégicas

¿Qué aspectos son

críticos para poder
Para maximizar el Para alcanzar nuestros
Para satisfacer a mantener dicha
valor de nuestros objetivos financieros.
nuestros clientes y excelencia? ¿Con qué
accionistas. ¿Qué ¿Qué debemos hacer
accionistas. ¿En qué recursos estratégicos
debemos hacer y qué y cómo medimos
procesos de la cadena de toda índole
objetivos financieros nuestra proposición
de valor debemos ser contamos: personas,
debemos de valor para el
excelentes? competencias y
plantearnos? cliente?
habilidades,
tecnología, etc.?

Fuente: Material elaborado de acuerdo a Martínez y Milla (2012, p. 219).

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En relación a las perspectivas mencionadas estas presentan sus objetivos en la relación causa-
efecto, es decir, los objetivos que se establecen producirán un determinado resultado.

A continuación se presenta un ejemplo de indicadores con sus correspondientes perspectivas del

CMI:

Perspectiva financiera
Factores claves Indicadores
Rentabilidad Rentabilidad económica (ROE) = Beneficio neto/Recursos propios
Rentabilidad financiera (ROI) = Beneficios después de interés e
impuesto - Costos propios
Disminución de costes Costos fijos / Costos totales
Costos de no calidad / Costos totales
Aumento de las ventas Cuota de mercado año N/ Cuota de mercado año N-1
Aumento de los ingresos Ingreso / Total del activo
Estructura Liquidez inmediata = Tesorería / Pasivo circulante
Solvencia = Activo circulante / Pasivo circulante
Endeudamiento = Recursos ajenos / Recursos propios
Productividad Beneficios antes de intereses e impuestos / Número promedio de
empleados

Fuente: Nevado, López, Carballo y Zaratiegui (2007, p. 268).

En el recuadro anterior correspondiente a la perspectiva financiera subdividida en distintos

factores, se presentan ejemplos de indicadores que abarcan esta perspectiva, correspondientes a
indicadores numéricos basados en la rentabilidad, costos, ingresos, etc. de la organización.

Perspectiva del cliente

Factores claves
Satisfacción de los clientes
Calidad de los productos
Indicadores
Clientes perdidos / Clientes
Devoluciones / Ventas totales
Cuestionarios
Número de clientes
Número clientes = N° clientes año N / N° de clientes año N-1
Cuota de mercado = Proporción de ventas / Total de ventas
Retención de clientes = % de clientes que permanecen

Fuente: Nevado, López, Carballo y Zaratiegui (2007, p. 269).

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En el siguiente recuadro de la perspectiva del cliente subdividida en distintos factores, se
presentan ejemplos de indicadores que abarcan esta perspectiva, correspondientes a indicadores
relevantes basados en la calidad, satisfacción del servicio, etc.

Perspectiva del proceso interno

Factores claves Indicadores
Calidad N° de productos defectuosos / N° total de productos
Inversión en prevención
Inversión en evaluación
Entregas con retraso / Entregas totales
N° de certificaciones ISO 9_
No calidad 1 – costes de fallo / Ventas netas
Número de reclamaciones / N° de pedidos
Tiempos Tiempos que tarda en suministrar el proveedor
Tiempos entre pedido y la entrega del cliente
Tecnología de la N° de equipos electrónicos / N° de empleados
información
Fuente: Nevado, López, Carballo y Zaratiegui (2007, p. 269).

En el recuadro de la perspectiva del proceso interno que se subdivide en distintos factores, se

presentan ejemplos de indicadores que abarcan esta configuración interna de la organización,
correspondientes a elementos considerados relevantes basados en la calidad, no calidad, etc.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Factores claves Indicadores
Satisfacción y motivación Sugerencias por empleado
Personas con retribución variable/Total plantilla
Índice de motivación
Formación y retención de Empleados formados / Total de empleados
empleados N° de trabajadores que abandonan la empresa / N° promedio de
trabajadores
Productividad 1 – costes / Ventas netas
Clima social Horas de absentismo/ horas efectivas
1 – N° de bajas de accidentes / N° de empleados
Innovación Inversión en I+D / Gastos totales
Ingresos por nuevos productos
Índice de factores claves de innovación

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 Introducción de nuevos productos con relación a la competencia
Número de veces que el diseño debe ser modificado antes de la
producción
Tiempo necesario para llegar al mercado
Incentivos Premios
Salario mínimo / Salario máximo

Fuente: Nevado, López, Carballo y Zaratiegui (2007, p. 270).

El recuadro correspondiente a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se subdivide en

distintos factores, se presentan ejemplos de indicadores que abarcan esta perspectiva
correspondiente a indicadores importantes basados en la formación de los funcionarios,
productividad, clima social, etc. de la organización.

4. EL CUADRO DE MANDO APLICADO A LA GESTIÓN

ESTRATÉGICA
En relación al CMI este ha ido progresando a través del tiempo, transformándose en una
herramienta de gran importancia en lo que respecta a la coordinación de las acciones de corto
plazo con la estrategia de la organización.

Rodrigo Vázquez (2006, p. 67) expresa que los creadores del CMI, Robert Kaplan y David Norton,
mencionan que solo un 20% de las empresas logran llevar a cabo su estrategia, esto se produce
por los distintos inconvenientes que se pueden presentar cuando se quiere realizar la estrategia.

Rodrigo Vázquez (2006, pp. 67 y 68) presenta cuatro barreras que pueden ser solucionadas con el
CMI:

a) LA BARRERA DE LA VISIÓN: según Kaplan y Norton (citados en Vázquez, 2006, p. 67)

solo el 5% de los funcionarios de una organización logran entender la estrategia. Con la
utilización del CMI las organizaciones logran que “todos los empleados puedan concentrar
sus energías y actividades diarias en conseguir el objetivo claramente expresado en lugar
de plantearse dudas sobre la estrategia en sí”. La empresa mediante la utilización del CMI
consigue guiar las acciones de todos los empleados hacia la dirección planteada.

b) LA BARRERA DE LAS PERSONAS: según Kaplan y Norton (citados en Vázquez, 2006, p.

67) solo el 25% de los directivos tienen incentivos relacionados con la estrategia. Para que
la implementación de una estrategia tenga éxito con éxito se requiere que esta se
comprenda y se aplique en todos los niveles de la organización, por lo cual cada

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 funcionario sabrá cómo su trabajo está ayudando a la estrategia de la organización. Lo
cual se consigue con el CMI en cascada, llegando algunas empresas a desarrollar un CMI
individual por trabajador, lo que evidencia la contribución por parte de cada funcionario
en la consecución de los objetivos colectivos.

c) LAS BARRERAS DE LA DIRECCIÓN: Kaplan y Norton (citados en Vázquez, 2006, p. 67)

creen que el 85% de los equipos directivos dedican menos de una hora al mes a la
discusión de la estrategia de la organización, en tanto el tema presupuestario o financiero
acapara las agendas. A través del CMI la estrategia está vinculada con las cuatro
perspectivas mencionadas y descritas anteriormente y con esto se pierde el foco de
atención del área financiera.

d) LA BARRERA DE LOS RECURSOS: Kaplan y Norton (citados en Vázquez, 2006, p. 68)

creen que el 60% de las organizaciones no relacionan recursos con estrategia. En este
caso, el CMI ayuda, ya que los “recursos humanos y financieros necesarios para alcanzar
las metas del cuadro de mando deben formar la base para el desarrollo del proceso anual
de presupuestación”.

5. LOS BENEFICIOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL CMI

Entre los beneficios en la implementación del CMI en la organización, según Vázquez (2006, pp. 68
y 69) se podrían mencionar los siguientes:

a) Facilita el consenso en toda la empresa en torno al modelo de negocio y la estrategia que

hay que seguir para desarrollarlo. Principalmente debido a la relación que se lleva a cabo
entre indicadores y estrategia.

b) Hace comprensible para el empleado que sus acciones diarias sirvan no solo a corto plazo,
sino también para el largo plazo.

c) Es una herramienta que permite focalizar los esfuerzos en una sola dirección. Fomenta la
implicación.

d) Corresponde a una herramienta que permite aprender acerca del negocio. Ayuda a
superar con éxito las resistencias habituales del cambio.

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 6. LOS RIESGOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL CMI
Entre los riesgos en la implementación del CMI en la organización, según Vázquez (2006, pp. 68 y
69) se encuentran los siguientes:

a) Necesita una buena elaboración y la colaboración máxima por parte de la dirección.

b) Es muy importante que los indicadores estén bien escogidos. En caso contrario, los frutos
no serán los esperados. No deberían superar los siete indicadores por perspectiva y estos
deberían ser cuantificables y objetivos.

c) En algunas ocasiones, un CMI perfectamente diseñado resulta inútil o desfasado,

dependiendo de las circunstancias.

d) Si la estrategia está en proceso de evolución, no es bueno usar el CMI como mecanismo de

control de la misma al estilo clásico.

7. EL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL EN LA ORGANIZACIÓN
Vázquez (2006, p. 71) señala que para implementar un CMI en una organización se deben
considerar los siguientes pasos correspondientes a la etapa de planificación:

a) ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS: etapa muy importante en el proceso de

planificación del CMI, el hecho de que se establezcan los adecuados objetivos dependerá
la efectividad del CMI, para lo cual se pueden determinar algunos objetivos para la
implementación de un CMI ya sea para buscar un nuevo liderazgo, clarificar la estrategia
que se tenga en ese momento, fijar nuevas metas empresariales, mejorar la comunicación
y/o formación, abordar situaciones de crisis empresarial. Además, se debe determinar el
tamaño de la empresa, el sector, conocer su visión, misión y estrategia, con su respectivo
análisis de la estrategia para determinar los factores críticos para ser alcanzada.

b) DETERMINAR DÓNDE SE CONSTRUYE EL CMI: se elige la unidad de la organización

donde se aplicará el primer CMI. En las empresas de gran tamaño es más habitual
comenzar con la implantación de un CMI por la parte más alta, desarrollando medidas de
alto nivel empresarial, por lo cual la elección debería basarse en aspectos como los
siguientes:

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 La estrategia: se debe comprobar que la unidad que se está considerando tiene una
estrategia coherente. Esto es muy importante de cara a relacionar posteriormente los
valores financieros y no financieros con la estrategia.

Respaldo: es un factor fundamental contar con el respaldo de los directivos para llegar a la
implementación del CMI.

Necesidad: se debe saber si el CMI se hace necesario en la unidad que se considera.

Apoyo de directores y supervisores: al elegir la unidad organizativa en la que implantar un

CMI se debe tener claro que los supervisores y los directores de la unidad brindarán todo
el apoyo y su participación.

Alcance organizativo: la unidad elegida ha de contar con un volumen de actividad

suficiente que llegue a influir en la cadena de valor de la empresa. Debe tener estrategia,
clientes definidos, procesos propios, operaciones y administración.

Datos: se debe elegir una unidad que apoye las mediciones y que, a la vez, sea capaz de
proporcionar estas mediciones.

Recursos: se tiene que elegir una unidad que pueda aportar amplios recursos que faciliten
la implantación del CMI.

c) OBTENER EL RESPALDO DIRECTIVO: el apoyo directivo es fundamental para la

implementación del CMI, para ello se deben considerar distintos factores (Kaplan citado
en Vázquez, 2006, p. 71):

 Los altos directivos son los que mejor comprenden la estrategia de la empresa.
Mucho mejor que cualquier mando intermedio.
 Los mandos intermedios no deciden sobre qué caminos se han de seguir; de ahí
que sea importante contar con el apoyo de los directivos.
 Los altos directivos son los más propicios para apoyar el CMI como elemento de
comunicación que apoya la estrategia.
 Los empleados de la empresa percibirán el grado de apoyo de los altos directivos
prestan al CMI, considerándolo algo más o menos importante en función del
apoyo que observen por parte de los directivos.

d) FORMAR UN EQUIPO: es fundamental la conformación de equipos de trabajo para

poder implementar el CMI, para lo cual, considerando el apoyo de la alta dirección, se
deben formar equipos de trabajo, también se deben considerar las áreas en dónde y
quiénes toman las decisiones, se seleccionan los indicadores relacionados con las cuatro
perspectivas. Se tienen que establecer los indicadores, las metas y los responsables por

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 nivel. Se debe considerar la construcción de los indicadores en relación a su fórmula de
cálculo para determinar lo que se quiere controlar.

e) ELABORAR UN PLAN DE COMUNICACIÓN: hay que explicar a todos los miembros de la

organización su uso y utilidad. Es fundamental que exista una retroalimentación de la
información obtenida de los indicadores a todos los niveles de la empresa con tal de que
exista un feedback. Además, el CMI debe ser presentado mediante algún tipo de
plataforma, de las cuales existen muchos proveedores en el mercado tales como los que
proveen soluciones informáticas a través del software ERP. Es importante considerar que
debe quedar claro si existe algún tipo de retribución en el caso de cumplimiento de los
indicadores o un plan de acción de no existir cumplimiento, tales situaciones deben ser
comunicadas al personal de la organización y, finalmente, debe existir un proceso de
integración y de planificación presupuestaria para el trabajo del CMI en que todos los
objetivos tienen que contar con recursos para su cumplimiento.

COMENTARIO FINAL
Producto de la alta y constante competitividad que enfrentan las organizaciones es fundamental
contar con un tipo de herramienta que permita cumplir con los objetivos estratégicos fijados por
la organización. El CMI responde a esta inquietud de presentar un panel de control que permite
controlar y vigilar el cumplimiento de dichos objetivos por medio de indicadores que la empresa
considera relevantes para alcanzar su estrategia.

Es importante considerar que la estrategia de una organización puede cambiar producto de los
nuevos escenarios que pueden afectar a la empresa, por lo cual los objetivos también pueden
cambiar.

Se debe tener presente que el CMI no es solo construcción de indicadores, sino que debe ser una
herramienta que permita motivar a los trabajadores, obtener información de lo acontecido en la
organización y obtener un proceso de retroalimentación a través de la información brindada
permitiendo establecer un correcto proceso de gestión en la empresa.

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REFERENCIAS
Carrión, J. (2007). Estrategia de la visión a la acción. 2ª edición. España: Esic.

Gutiérrez, H. (2010). Calidad total y productividad. 3ª edición. México: McGraw-Hill.

Martínez, D. y Milla, A. (2012). La elaboración del plan estratégico y su implantación a través del

cuadro de mando integral. 2ª edición. España: Ediciones Díaz de Santos S. A.

Nevado, D.; López, V.; Carballo, J. y Zaratiegui, J. (2007). Cómo gestionar el binomio rentabilidad-

productividad. 1ª edición. España: Wolters Kluwer.

Vázquez, R. (2006). Técnicas de mando y dirección de equipos: conceptos básicos y aplicaciones. 1ª

edición. España: Ideaspropias.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2013). El Cuadro de Mando Integral. Calidad Total y Mejoramiento Continuo. Semana 7.

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