CAPÍTULO 12

A mutável função de gestores e líderes da saúde

pública
Leonard H. Friedman

Gestores fazem as coisas do jeito certo; líderes fazem as coisas certas.

—Bennis e Nanus, 1985

APRESENTAÇÃO
Uma das dúvidas mais interessantes nas organizações é se existe uma diferença entre gestão e
liderança. Isso tem sido assunto de vários livros e artigos. Se você prestar atenção, perceberá uma
demanda consistente por líderes em quase todos os tipos de organização. Se pudermos conseguir os
líderes certos com a visão certa, nossas organizações públicas e privadas farão, de alguma forma, as
coisas certas.

Ao mesmo tempo em que clamam por mais e melhores líderes, as pessoas também parecem criticar
aqueles que são chamados depreciativamente de "burocratas". Quem são exatamente essas pessoas, e
por que são universalmente desprezadas? Embora o termo burocrata seja usado praticamente sem
nenhuma precisão e seja apenas um termo genérico para funcionários públicos de todos os níveis, ele
inclui pessoas em cargos de gestão ou supervisão.

Organizações de saúde pública dependem de líderes e gestores que façam seu trabalho com habilidade,
precisão e almejando realizar objetivos de curto e longo prazos projetados para atender às necessidades
de todos os grupos de públicos interessados. Como vimos anteriormente neste livro, a falta de
financiamento confiável e adequado necessário para realizar os diversos objetivos da saúde pública
torna o trabalho de gestão e liderança muito mais desafiador. As demandas dos públicos interessados
não diminuem, apesar da falta de recursos financeiros e de pessoal. Dada essa necessidade, quais são
as funções de gestores e líderes em organizações de saúde pública? Existem interseções nessas
funções? Uma pessoa pode ser um líder e um gestor, ou esses trabalhos são separados e distintos?

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OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Após a leitura deste capítulo, o leitor estará apto a:
1. Descrever e distinguir as funções diferentes de liderança e gestão em organizações de saúde e
prever resultados de aplicações de liderança diferenciando vários estilos de liderança no
contexto da melhoria da eficiência da liderança na busca por melhorar as organizações de saúde
pública.
2. Ser capaz de dividir, compilar e renovar modelos de liderança e explicar, justificar e comparar
estilos de liderança adequados no modelo de contextos de saúde com as vantagens e
desvantagens de cada um.
3. Desenvolver e justificar estratégias de liderança aplicada baseadas em situações que melhorem
a eficiência de organizações de saúde pública.
4. Identificar, explicar, modificar e criar processos e estratégias individuais de liderança para
melhorar organizações de saúde pública em meio ao dinâmico ambiente de saúde no tocante a
forças de diversidade, mudanças, estruturais, recursos humanos, políticas e simbólicas e
interpretar possíveis resultados de estratégias de liderança.

PRINCÍPIOS DE LIDERANÇA
Vamos começar com um rápido teste. Antes de continuar a leitura deste capítulo, responda às seguintes
perguntas com base na sua própria experiência pessoal, e não em um ideal:
• O que é liderança?
• O que líderes verdadeiramente eficientes parecem fazer bem?
• Existem características específicas de pessoas que você consideraria líderes fracos?
• Como a liderança afeta o desempenho dos liderados?

Como ponto de referência, se você for até Amazon.com e fizer uma busca pela palavra leadership
(liderança em inglês), você receberá mais de 299 mil livros nos quais essa palavra aparece no título.
Apesar da grande quantidade de material escrito em circulação, é provável que você tenha tido certa
dificuldade em pensar em uma única definição comum para liderança. Em vez de pensar em uma
definição precisa, os autores optaram por analisar as vidas de pessoas famosas (ou infames) e observar
o que fez delas líderes "eficientes". Autores já analisaram as qualidades de liderança de políticos de
todas as vertentes, líderes militares, técnicos esportivos profissionais e universitários, gigantes do setor,
figuras religiosas e até mesmo de guerreiros mongóis do século XIII. Quantos "institutos de liderança" e
consultores especializados em treinamento de liderança estão no mercado tentando convencer você a
permitir que eles compartilhem seus segredos com você — por um preço? Apesar de todos esses
exemplos, continuamos tendo dificuldade para determinar exatamente o que significa liderança e como

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podemos criar líderes melhores e mais eficientes. Isso é especialmente importante em organizações de
saúde pública que, geralmente, não têm os fundos necessários para contratar líderes que podem ser
encontrados em organizações que tenham mais recursos financeiros.

Para fins de discussão, vamos concordar (ao menos por ora) com a seguinte definição de liderança:

Liderança é um processo pelo qual uma pessoa tenta influenciar, intencionalmente, sistemas
humanos para cumprir um objetivo (Pointer, 2006).

Existem diversos atributos operacionais de liderança que estão presentes em todos os líderes,
independentemente de suas organizações:

• "Liderança" é um processo; devemos considerá-la uma palavra de ação. A liderança presume

uma ação com finalidade e dinamismo da parte do líder.
• Apenas pessoas lideram; organizações, grupos, edificações ou outras entidades inanimadas não
lideram. Liderança é uma atividade intensamente pessoal.
• O foco da liderança está em outras pessoas ou grupos; grandes líderes precisam de grandes
seguidores.
• Liderança significa influenciar; a questão é quem ou o que está sendo influenciado. São as
pessoas que decidem se querem ou não ser lideradas. O melhor que um líder pode fazer é
conseguir influenciar o comportamento dos seguidores.
• O objetivo da liderança é a realização de objetivos; o líder serve como instrumento por meio do
qual os objetivos organizacionais são atingidos.
• Liderança é intencional, não acidental; as pessoas se dispõem a liderar as outras. Às vezes,
influenciamos os outros com o que dizemos ou fazemos sem termos essa intenção. Embora o
resultado seja bom, isso não é liderança.
• Liderança não está confinada aos escritórios executivos.
• Liderança exige um nível significativo de coragem pessoal.
• Liderança é altamente situacional e depende do líder, da organização e do ambiente.

FUNÇÕES E PODER DA LIDERANÇA

Líderes sabem que, para influenciar pessoas e fazer com que os outros façam coisas que, por vezes,
não fariam por conta própria, é necessário ter um nível de poder. Poder não precisa ser um termo
pejorativo; sem um certo poder exercido por líderes, o caos costuma florescer entre os seguidores.
Poder usado de forma corrupta ou para a realização de objetivos não relacionados à missão da
organização é altamente imoral e potencialmente ilegal. Para a finalidade deste capítulo, discutimos

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rapidamente cinco formas de poder usadas por líderes para influenciar os outros (Longest, Rakich &
Darr, 2000):

• Legítimo: essa forma de poder vem do cargo oficial de uma pessoa dentro da organização. Um
organograma sugere que uma pessoa tem poder sobre as que estão abaixo dele, especialmente
os subordinados diretos dessa pessoa.
• Recompensa: nesse caso, o poder resulta da capacidade de recompensar determinados
comportamentos com remuneração, bônus, promoções, brindes, etc.
• Coercitivo: líderes que exercem esse tipo de poder usam sua capacidade de punir os seguidores
por não fazerem o que o líder quer. Entre os exemplos estão, o rebaixamento de cargo ou a
rescisão do vínculo empregatício.
• Especialista: essa forma de poder é derivada do conhecimento específico exigido pela
organização. Frequentemente, parte-se do pressuposto de que o poder especialista é quando as
pessoas têm diplomas acadêmicos avançados ou treinamento. Outro exemplo pode ser
encontrado em uma pessoa que tenha uma considerável experiência de gestão ou liderança em
uma organização semelhante.
• Referente: por vezes chamado de poder carismático; seus seguidores têm admiração, lealdade e
o desejo de copiar as ações do líder.

Essas cinco formas de poder são complementares e devem fazer parte do conjunto de habilidades de
todos os líderes. Os líderes mais eficientes sabem como e quando usar cada tipo de poder e que não
devem depender exclusivamente de apenas um deles. Henry Mintzberg (1983) diz que liderança é: "A
capacidade de usar as bases do poder com eficiência; convencer aqueles aos quais se tem acesso, usar
ao máximo os recursos, informações e habilidades técnicas para negociar, exercer poder formal com
sensibilidade em relação aos sentimentos dos outros, saber onde concentrar suas energias, sentir o que
é possível e organizar as alianças necessárias."

Um dos primeiros esforços de categorizar os estilos de liderança veio no trabalho de Kurt Lewin (Lewin,
Lippit & White, 1939). Esse trabalho foi adotado pelo exércitos dos EUA para ajudar a preparar novos
oficiais. Segundo Lewin, existem três estilos primários de liderança: autoritário, participativo e delegante
(Clark, 2004).

O estilo autoritário é usado quando líderes dizem a seus funcionários o que eles querem que seja feito e
como querem que seja realizado, sem obter a opinião dos seus seguidores. Algumas das condições
adequadas para seu uso incluem: quando você tem todas as informações necessárias para solucionar o
problema, quando o tempo está curto e quando seus funcionários estão bem motivados. Algumas
pessoas tendem a considerar esse estilo um veículo para gritar, usar linguagem depreciativa, liderar por

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meio de ameaças e abusar do poder. Esse não é o estilo autoritário; na realidade, é um estilo abusivo e
antiprofissional chamado de mandar nas pessoas. Isso não tem espaço no repertório de um líder.
Normalmente, o estilo autoritário deve ser usado apenas em raras ocasiões. Se você tiver tempo e
quiser obter mais comprometimento e motivação dos seus funcionários, use o estilo participativo.
O estilo participativo envolve a inclusão, por parte do líder, de um ou mais funcionários no processo de
tomada de decisão (determinar o que fazer e como fazê-lo). No entanto, é o líder quem detém a
autoridade final na tomada de decisão. Usar esse estilo não é sinal de fraqueza; ao contrário, é um sinal
de força que seus funcionários respeitarão. Normalmente, ele é usado quando você tem parte das
informações necessários e seus funcionários têm outras partes. Observe que ninguém espera que um
líder saiba tudo; é por isso que você emprega funcionários bem treinados e preparados. Usar esse estilo
é mutuamente benéfico: permite que eles se tornem parte da equipe e permite que você tome decisões
melhores.

O estilo delegante permite que os funcionários tomem decisões. No entanto, o líder continua sendo
responsável pelas decisões que são tomadas. Isso é usado quando os funcionários são capazes de
analisar a situação e determinar o que precisa ser feito e como fazê-lo. O líder não tem como fazer tudo!
É necessário definir prioridades e delegar determinadas tarefas. Esse não é um estilo a ser usado para
que você possa culpar os outros quando as coisas derem errado; é um estilo a ser usado quando você
confia plenamente nas pessoas sob seu comando.

Um bom líder usa os três estilos, dependendo das forças envolvidas entre os seguidores, o líder e a
situação. Alguns exemplos são:

• Usar um estilo autoritário com um novo funcionário que está começando a aprender o trabalho.
O líder é competente e um bom coach. O funcionário está motivado para aprender uma nova
habilidade; a situação é um novo ambiente para o funcionário.
• Usar um estilo participativo com uma equipe de funcionários que conhecem o próprio trabalho. O
líder conhece o problema, mas não tem todas as informações. Os funcionários conhecem o
próprio trabalho e querem fazer parte da equipe.
• Usar um estilo delegante com um funcionário que saiba mais sobre o trabalho do que você. O
funcionário precisa assumir responsabilidade por seu trabalho. Além disso, a situação pode
exigir que você esteja em outros lugares, fazendo outras coisas.
• Usar os três. Por exemplo, dizer a seus funcionários que um procedimento não está funcionando
corretamente e que um novo precisa ser estabelecido (autoritário); pedir a eles ideias e opiniões
para a criação de um novo procedimento (participativo); designar tarefas para implementar o
novo procedimento (delegante) (Clark, 2004).

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TEORIAS DE LIDERANÇA
Desde que a humanidade surgiu no planeta, líderes fazem parte de sistemas sociais. Em sociedades
primitivas, era a pessoa mais forte ou mais sábia que se tornava líder da tribo ou do clã. Na Grécia
antiga, havia textos sobre a necessidade do surgimento de líderes como parte do sistema político deles.
No início do século XX, começamos a ver uma atenção considerável voltada para a liderança e para o
que os líderes tinham em comum uns com os outros. Foi dessa literatura que três escolas de
pensamento começaram a surgir: as teorias de liderança da característica, do comportamento e da
contingência.

Perspectiva da característica
Nos primórdios do estudo de líderes e liderança, as pessoas se perguntavam se havia líderes "natos"; ou
seja, pessoas que simplesmente sabiam como liderar as outras sem nenhum treinamento ou educação
formal. O trabalho inicial sobre características de liderança se concentrou em comandantes militares e
nos detentores de cargos políticos. Literalmente, houve milhares de estudos; as características que
parecem ser comumente encontradas entre os líderes são inteligência, articulação, confiança, iniciativa,
persistência e sociabilidade (Pointer, 2006).

Se fossem as características o que mais importasse nos líderes, seria fácil identificar pessoas que
demonstrassem esses atributos, especialmente se eles pudessem ser encontrados antecipadamente.
Sabemos que não existe nenhum conjunto padrão de características pessoais que se iguala à liderança.
Existem diversas outras possíveis desvantagens na perspectiva da característica pessoal.
Características pessoais podem influenciar o comportamento pessoal que desencadeia a liderança. Elas
são uma condição necessária, mas não suficiente. Não se pode destacar uma única característica
pessoal (ou um grupo de características pessoais) e afirmar que é suficiente para gerar uma liderança.
Por fim, conforme afirmado anteriormente, a liderança se dá em função do comportamento do líder, e
não apenas de um conjunto de características pessoais específicas.

Perspectiva do comportamento
Pesquisadores passaram muito tempo buscando os comportamentos específicos que eram
característicos dos líderes mais eficientes com a ideia de desenvolver modelos para estilos de liderança.
Uma das primeiras pesquisas sobre a perspectiva comportamental da liderança foi feita na primeira parte
do século XX por Kurt Lewin e seus colegas da University of Iowa. Ele caracterizou o comportamento de
liderança como autocrático, democrático ou laissez-faire. Os líderes autocráticos tomavam decisões sem
a opinião dos integrantes do grupo, ao passo que os líderes democráticos buscavam tomar decisões
com base na preferência da maioria. Os líderes laissez-faire não forneciam orientação aos integrantes do
grupo e nem interação com o grupo. Simplesmente deixavam as coisas acontecerem.

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Um dos estudos mais conhecidos foi feito na Ohio State University nos anos logo após a II Guerra
(Stodgill & Coons, 1957). Nesse caso, um questionário foi distribuído para funcionários de indústrias e
militares para mensurar as percepções deles sobre os líderes em cada setor e o comportamento desses
líderes. Essa pesquisa foi lançada com duas dimensões de comportamento:

• Consideração: um líder com um alto nível de consideração, sensível aos sentimentos das
pessoas, que tenta tornar as coisas agradáveis para os seguidores.
• Estrutura inicial: um tipo de líder que se preocupa em descrever os requisitos da tarefa e
esclarecer outros aspectos da pauta de trabalho.

Essas duas dimensões foram mais intensamente pesquisadas por acadêmicos, entre eles, Fleischman,
1973, Korman, 1966 e Likert, 1961, para descobrir qual era o melhor estilo de liderança. A conclusão do
estudo foi a de que líderes precisam ter consideração e estrutura inicial para serem líderes bem-
sucedidos.

Um dos estudos especialmente interessante e importante foi feito por Blake e Mouton (1978), que
sintetizou o trabalho de vários outros pesquisadores para desenvolver sua conhecida grade gerencial.
Como pode ser visto na Figura 12–1, a grade é definida ao longo de duas dimensões: produção e
pessoas. Ao usar um foco em produção, os comportamentos do líder são direcionados para realizar
objetivos e tarefas atribuídas. Quando focado em pessoas, o comportamento do líder é centrado na
melhoria da qualidade das interações gestor-seguidor e seguidor-seguidor. O comportamento do líder
pode varia de baixo a alto em ambas as dimensões, o que, segundo Blake e Mouton, resulta em cinco
estilos de liderança possíveis.

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 FIGURA 12–1 Grade de liderança de Blake e Mouton

Alto Country Líder de

Club equipe
Preocupação com as pessoas

Meio-
termo

Produzir ou
Pobre perecer
Baixo
Baixo Preocupação com a produção Alto

Fonte: Reimpresso com a permissão de Blake, R.R. & Mouton, J.S. (1978).
The New Managerial Grid. [A nova grade gerencial.] Austin: Grid
International, Inc.

Líder "produzir ou perecer" (produção: alto - pessoas: baixo)

Líderes com essa classificação são muito orientados para a tarefa e rígidos com seus funcionários
(autocráticos). Existe pouco ou nenhum espaço para cooperação ou colaboração. Pessoas fortemente
voltadas para tarefas exibem as seguintes características: são muito fortes com cronogramas, esperam
que as pessoas cumpram as ordens sem questionamento ou discussão; quando algo dá errado, tendem
a se concentrar em quem é o culpado, em vez de se concentrar no que exatamente está errado e como
evitar isso; são intolerantes com o que consideram dissidência (por ser simplesmente a criatividade de
alguém), e isso torna difícil que seus subordinados contribuam ou se desenvolvam.

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Líder de equipe (produção: alto - pessoas: baixo)
Essas pessoas lideram dando exemplos positivos e buscam fomentar um ambiente de equipe no qual
todos os integrantes da equipe podem atingir seu potencial máximo, como integrantes da equipe e como
pessoas. Eles incentivam a equipe para que alcance os objetivos da equipe da maneira mais eficiente
possível, ao passo que também trabalham incansavelmente para fortalecer os vínculos entre os diversos
integrantes. Normalmente, eles formam e lideram algumas das equipes mais produtivas. Líder

"Country Club" (produção: baixo - pessoas: alto)

Essas pessoas usam predominantemente o poder de recompensa para manter a disciplina e incentivar a
equipe a cumprir seus objetivos. Por outro lado, são quase incapazes de utilizar os poderes coercitivos e
legítimos mais punitivos. Essa incapacidade resulta do medo de que o uso desses poderes possa pôr em
risco os relacionamentos com os outros integrantes da equipe.

Líder pobre (produção: baixo - pessoas: baixo)

Esses líderes usam um estilo de gestão do tipo "delegar e desaparecer". Como eles não são
comprometidos nem com a realização e nem com a manutenção da tarefa, eles, essencialmente,
permitem que suas equipes façam o que bem entenderem e preferem se distanciar do processo da
equipe permitindo que ela sofra com uma série de duelos por poder.

Líder meio-termo (produção: moderado - pessoas: moderado)

Líderes que usam esse estilo são capazes de equilibrar a realização de objetivos e tarefas e a satisfação
das necessidades dos seguidores.

PERSPECTIVAS DE CONTINGÊNCIA
Apesar dos esforços de pesquisadores e de consultores, tentar entender a liderança exclusivamente pela
perspectiva da característica pessoal ou do comportamento se revelou uma atividade fútil. Talvez a
resposta para definir uma grande liderança fosse uma combinação de ambas as perspectivas em algo
que passou a ser chamado de modelo de contingência. Um dos primeiros modelos de contingência foi
desenvolvido por Tannenbaum e Schmidt (1973), conforme ilustrado na Figura 12–2.

Nesse modelo, o comportamento de liderança é visto como uma sequência contínua, que abrange o
focado no chefe (líder) e o focado no subordinado. Como é fácil perceber, a pessoa no comando tem a
sua disposição uma ampla variedade de opções, dependendo da situação em questão. Em uma crise,
faz sentido que o líder tome e anuncie sua decisão, em vez de conquistar a adesão do grupo. Quando o

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líder pode se dar o luxo de gastar tempo, uma forma do estilo de liderança mais focada no subordinado é
mais adequada. Deve ficar claro que não existe nenhum estilo de liderança específico que seja
igualmente eficiente em todas as situações. Também é importante levar em consideração as
características do líder, dos seguidores e do ambiente no qual as pessoas interagem.

Outro importante modelo de contingência é o modelo de correspondência de liderança, desenvolvido

originalmente por Fred Fiedler (1967). A ideia dele era a de que os gestores são incapazes de mudar seu
estilo de liderança em um grau que seja perceptível. A eficiência da liderança depende da seleção de
uma situação que seja a mais adequada ao estilo de uma pessoa. Um exemplo clássico da
correspondência entre estilo de liderança e situação é o caso do prefeito Rudolph Giuliani, de Nova York.
Antes de 11 de setembro de 2001, ele era amplamente considerado (na melhor das hipóteses) um líder
mediano que tinha pouca influência em sua cidade, apesar da sua função e do seu cargo formal de
liderança. É de consenso geral que os eventos do 11 de setembro revelaram no prefeito Giuliani uma
extrema eficiência em um ambiente de crise. Ele era a mesma pessoa, antes e depois dos
acontecimentos daquele dia, mas seu estilo de liderança correspondeu muito melhor ao caos e às
decisões rápidas que precisaram ser tomadas quando Nova York precisou de um prefeito
verdadeiramente decisivo.

O modelo de contingência caminho-objetivo de liderança (Vroom, 1964) é baseado na teoria da

motivação por expectativa. Ou seja, as pessoas são motivadas a fazer coisas quando esperam algum
tipo de recompensa por seus esforços. A recompensa pode assumir muitas formas e inclui coisas como
salário, bônus, reconhecimento, promoção ou outra forma de compensação tangível. A função de líder é
a de alinhar seu estilo de liderança à disponibilidade das recompensas que são mais significativas para
os seguidores.

O último modelo de contingência discutido aqui se chama teoria da atribuição. Nesse caso, a seleção de
um estilo de liderança específico por parte do gestor é orientado pela maneira como o comportamento do
seguidor é percebido e interpretado (Mitchell, Green & Wood, 1981). Os gestores percebem algumas
coisas e ficam alheios a outras. As coisas que são percebidas são filtradas e visualizadas por meio da
estrutura de referência pessoal do gestor. Com base nas percepções do gestor, os seguidores tendem a
se comportar de determinadas maneiras. Da mesma forma, os gestores percebem seus funcionários de
determinadas maneiras e se comportam de forma correspondente. Por exemplo, o comportamento de
liderança será significativamente diferente se o gestor acreditar que o subordinado é preguiçoso, em vez
de acreditar que ele foi mal treinado para realizar uma determinar tarefa. Em um departamento de saúde
comunitária, um líder pode desculpar atrasos constantes de um funcionário pelo fato de que o
funcionário tem dificuldades para cuidar dos filhos ou questões de saúde pessoal, em oposição a uma
situação na qual a pessoa simplesmente não consegue acordar para chegar ao trabalho na hora certa.

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 FIGURA 12–2 Modelo de sequência contínua de liderança de Tannenbaum e Schmidt

Comportamento de sequência contínua de liderança

Focado no subordinado
Focado no chefe

GESTOR GESTOR GESTOR GESTOR GESTOR GESTOR

GESTOR
"promove" apresenta apresenta apresenta define permite que
toma e
decisões ideias e decisões problema, limites, subordinados
anuncia
pergunta iniciais recebe pede que o atuem dentro
decisões
se há sujeitas a sugestões, grupo de limites
dúvidas mudanças toma decida definidos pelo
decisões superior

Fonte: Com permissão da Harvard Business Review.

PERSPECTIVAS DE LIDERANÇA ALTERNATIVAS

Além dos pensamentos conhecidos e altamente respeitados em relação a liderança mencionados
anteriormente, existem diversas perspectivas mais contemporâneas que pessoas que trabalham em
organizações de saúde pública podem achar atraentes. As perspectivas alternativas que fazem parte
desta discussão incluem, liderança baseada em evidências, liderança servil, liderança transformativa e
inteligência emocional e liderança. Provavelmente, os profissionais de saúde pública serão atraídos por
essas perspectivas alternativas por causa das atividades altamente focadas na missão das suas
organizações, juntamente com a forte orientação para o serviço encontrada na ampla maioria de
ambientes de saúde pública.

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Liderança baseada em evidências
Em 1983, Kouzes e Posner iniciaram um estudo de quatro anos desenvolvido para descobrir o que as
pessoas faziam quando estavam no auge da sua liderança (2007). Com base em suas análises de
enquetes por escrito e orais feitas com mais de 550 líderes de diversos setores, Kouzes e Posner
encontraram cinco padrões de comportamento semelhantes quando os líderes estavam em seu auge:

• Modelar o caminho. Líderes estabelecem princípios relativos à maneira como as pessoas

(constituintes, pares, colegas e clientes, na mesma medida) devem ser tratadas e à maneira
como os objetivos devem ser buscados. Eles criam padrões de excelência e, depois, dão um
exemplo para os outros seguirem. Como a ideia de uma mudança complexa pode ser demais
para as pessoas e prejudicar a ação, eles definem objetivos intermediários para que as pessoas
possam conquistar pequenas vitórias enquanto trabalham para alcançar objetivos maiores. Eles
simplificam a burocracia quando ela impede a ação, apontam o caminho quando as pessoas não
sabem para onde ir ou como chegar lá e criam oportunidades de vitória.
• Inspirar uma visão compartilhada. Líderes acreditam piamente que podem fazer a diferença. Eles
visualizam o futuro, criando uma imagem idealizada e singular do que a organização pode se
tornar. Com seu magnetismo e sua persuasão silenciosa, líderes alistam outras pessoas para
seus sonhos. Eles dão vida a suas visões e fazem as pessoas enxergarem empolgantes
possibilidades para o futuro.
• Desafiar o processo. Líderes buscam oportunidades de mudar o status quo. Eles procuram
maneiras inovadoras de melhorar a organização. Com isso, eles fazem experiências e assumem
riscos. E, como líderes, sabem que os riscos envolvem erros e falhas, eles aceitam as
decepções inevitáveis como oportunidades de aprendizado.
• Capacitar os outros a agir. Líderes fomentam a colaboração e desenvolvem equipes de atitude.
Eles envolvem ativamente os outros. Líderes entendem que é o respeito mútuo que sustenta
esforços extraordinários; eles se esforçam para criar uma atmosfera de confiança e dignidade
humana. Eles fortalecem os outros, fazendo cada pessoa se sentir capaz e poderosa.
• Incentivar o coração. Realizar coisas extraordinárias em organizações é um trabalho difícil. Para
manter a esperança e a determinação vivas, líderes reconhecem as contribuições feitas pelas
pessoas. Em toda equipe vitoriosa, os integrantes precisam compartilhar as recompensas dos
seus esforços; por isso, os líderes comemoram as conquistas. Eles fazem os outros se sentirem
heróis.

A melhor aplicação para a estrutura de Kouzes e Posner é para pessoas da saúde pública. A ideia de
criar uma visão compartilhada como ponto de contato para todos os membros da equipe é fundamental,
pelo fato de que a maioria das organizações de saúde pública é altamente focada na missão. Por
exemplo, muitas (se não todas) organizações de saúde pública sofrem com um problema crônico de falta

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de pessoal e, com frequência, não são capazes de pagar salários com valor de mercado para seus
funcionários. Líderes reconhecem esses fatos e precisam encontrar maneiras, que não sejam o salário,
para manter a equipe motivada e focada na missão. Insistir nos atributos descritos por Kouzes e Posner
pode criar uma ressonância eficiente com os valores centrais de pessoas atraídas pela saúde pública.

Liderança servil
A expressão liderança servil foi criada por Robert K. Greenleaf em The Servant as Leader (O servo como
líder), um ensaio publicado pela primeira vez 1970. Nesse ensaio, ele disse:

O líder servil é, em primeiro lugar, um servo. . . Começa com a sensação natural de que uma
pessoa quer servir, servir em primeiro lugar. Em seguida, a escolha consciente leva a pessoa a
ambicionar a liderança. Essa pessoa é acentuadamente diferente de outra que seja líder em
primeiro lugar, talvez pela necessidade de satisfazer uma incomum sede de poder ou de adquirir
bens materiais. . . O líder em primeiro lugar e o servo em primeiro lugar são dois tipos extremos.
Entre eles há variações e misturas que fazem parte da infinita variedade da natureza humana. A
diferença se manifesta no cuidado tomado pelo servo em primeiro lugar para garantir que as
necessidades de altíssima prioridade das outras pessoas sejam atendidas. O melhor teste, difícil
de ser aplicado, é: Os servidos crescem como pessoas? Eles, enquanto estão sendo servidos,
tornam-se mais saudáveis, sábios, livres, autônomos e têm maior probabilidade de se tornarem
servos também? Além disso, qual é o efeito sobre os menos privilegiados na sociedade? Eles se
beneficiarão ou, pelo menos, não serão ainda mais desprovidos?

Existem vários atributos importantes de líderes servis:

• Ouvir de forma receptiva o que os outros têm a dizer.
• Aceitar os outros e ter empatia por eles.
• Perspicácia e intuição.
• Consciência e percepção.
• Poderes de persuasão altamente desenvolvidos.
• Capacidade de conceituar e comunicar essas ideias.
• Capacidade de exercer uma influência revigoradora sobre pessoas e instituições.
• Desenvolver uma comunidade no local de trabalho.
• Praticar a arte da contemplação.
• Reconhecer que a liderança servil começa com o desejo de mudar a si mesmo.

Assim como no caso da liderança baseada em evidências, a liderança servil é uma estrutura que deve
ser muito atraente para organizações de saúde pública. Preste atenção à linguagem usada por

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Greenleaf. Nesse modelo, a maior preocupação do líder é com o bem-estar dos membros da
organização; a liderança existe, em primeiro lugar, para satisfazer as necessidades dos funcionários.

Liderança transformativa
Desenvolvida inicialmente para líderes políticos por James McGregor Burns no final da década de 1970,
a liderança transformativa foi avidamente adotada pela liderança empresarial. Ela tem quatro
componentes: carisma ou influência idealizada, motivação por inspiração, estímulo intelectual e
consideração individualizada. Ser carismático envolve ter uma presença dinâmica, enérgica e imponente.
Nós idealizamos pessoas assim. Robert F. Kennedy é um ótimo exemplo de um líder transformativo.
Líderes que são motivadores por inspiração apelam para valores básicos com entusiasmo e com um
estilo eloquente de oratória para oferecer uma visão atraente. Estímulo intelectual significa inspirar
pessoas a pensar de forma diferente ou criativa, sugerindo novas maneiras de enxergar as coisas. Por
fim, demonstrar consideração individualizada significa prestar atenção às pessoas como pessoas e
ajudá-las a satisfazer suas necessidades. Burns e seus seguidores fizeram o contraste entre a liderança
transformativa e a liderança transacional, que é baseada em uma troca simples, ou de recompensar os
seguidores por um trabalho benfeito (McCrimmon, 2008).

Dizem que a maioria dos modelos de liderança é transacional. Pense no modelo de caminho-objetivo,
discutido anteriormente neste capítulo. O líder determina o objetivo específico que precisa ser realizado
e, em seguida, trabalha para ativar o tipo certo de motivação para cada integrante da equipe, de modo a
ajudar a realizar esse objetivo. Se o integrante da equipe fizer o que lhe for pedido, a recompensa
prevista será dada. A liderança transacional se baseia na manutenção do status quo e exige que os
integrantes da equipe não deixem de seguir as regras. A liderança transformativa trabalha para derrubar
o status quo e exige que os líderes, em vez de seguir as regras, trabalhem intencionalmente para
transgredi-las.

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E LIDERANÇA

Em 1995, Daniel Goleman publicou o que se revelou um dos livros atuais mais importantes sobre
liderança quando ele popularizou a ideia de inteligência emocional. Ele descreveu quatro competências
centrais que ajudam a aprimorar o desempenho da liderança.

• Autoconsciência: a capacidade de interpretar as próprias emoções e reconhecer seu impacto,

sempre usando o instinto para orientar as decisões.
• Autogerenciamento: envolve o controle das próprias emoções e impulsos e a adaptação a
mudanças nas circunstâncias.

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 • Consciência social: a capacidade de sentir, entender e reagir às emoções das outras pessoas,
incluindo as redes sociais.
• Gerenciamento de relacionamentos: a capacidade de inspirar, influenciar e desenvolver outras
pessoas enquanto os conflitos são administrados.

Se pensar em sua própria experiência no local de trabalho, você perceberá que é impossível separar as
pessoas de suas emoções. Somos inerentemente seres emotivos. Uma das coisas mais inteligentes que
os líderes da saúde pública possam fazer talvez seja reconhecer e trabalhar com suas próprias emoções
e as emoções das pessoas em toda a organização.

CONCLUSÃO
Uma liderança eficiente e visionária é especialmente essencial em organizações de saúde pública por
diversos motivos importantes. Uma combinação de uma missão forte, recursos escassos e necessidade
de atender a uma comunidade ampla de interessados torna a liderança absolutamente necessária. Este
capítulo nos mostrou que a liderança é uma atividade que exige mais do que apenas pensamento e
contemplação. Em sua essência, a liderança exige ação. Pessoas que assumem funções de liderança
precisam ter um alto nível de coragem. Você deverá levar a organização e os funcionários em direções
que os desafiem a visualizar seu trabalho e a prestação de serviços aos clientes de maneiras novas e
diferentes. Uma das coisas que esperamos que você aprenda com este capítulo é que a liderança não
está reservada apenas para pessoas que tenham cargos de gerência sênior. Pessoas de toda a
organização podem ser líderes, independentemente do cargo, ou da falta de um. Embora seja possível
aprender e praticar determinadas habilidades que parecem comuns aos líderes, há também várias
características pessoais que precisam fazer parte da pessoa que você é. A questão é como essa
combinação de habilidades e características pessoais é mais bem utilizada e em que circunstâncias.
Analisamos várias teorias importantes sobre liderança e vimos que não existe uma única resposta certa.
A liderança é altamente situacional e depende do líder individual e do ambiente organizacional
estabelecido. Sabemos que pessoas que são líderes eficientes em um ambiente não são
necessariamente igualmente eficientes em outro; na realidade, podem até ser um retumbante fracasso.
Vimos que muitas das perspectivas contemporâneas sobre liderança deixam claro que precisamos
cuidar dos corações e mentes dos nossos seguidores; simplesmente distribuir as recompensas certas e
motivar as pessoas a fazerem determinadas coisas tem seu lugar, mas não é suficiente para líderes em
ambientes de saúde pública. Precisamos prestar atenção ao nosso próprio centro emocional e no
daqueles que queremos liderar. Em termos simples, a liderança é um conjunto complexo de
comportamentos que precisa levar em consideração nossas habilidades e características pessoais, além
das daqueles que estão sendo liderados. Não existe nenhum modelo de liderança perfeito. Em vez

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disso, existem vários modelos; todos eles têm seu lugar, dependendo das demandas da organização e
do ambiente no qual ela opera.

PENSAMENTOS FINAIS E OUTRAS LEITURAS

Organizações de saúde pública exigem tanto uma gestão extraordinária quanto uma liderança visionária.
Um dos livros mais sucintos e de fácil leitura sobre liderança foi escrito em 1986 por Warren Bennis e
Burt Nanus. A pesquisa deles nos mostra que líderes verdadeiramente eficientes fazem continuamente
quatro coisas de forma especialmente boa:

• Fornecem atenção por meio da visão.

• Fornecem significado por meio da comunicação.
• Fornecem confiança por meio do posicionamento.
• Fornecem autoaplicação por meio de autoconsciência positiva.

O importante na criação de uma visão é o foco claro em um objetivo específico de longo prazo. Esse é o
norte ou o ponto de contato que os outros da organização podem enxergar como sendo o resultado que
eles desejam alcançar. Nas palavras dos autores, "visão é o destino que chama". Os líderes mais
eficientes encontram uma maneira de comunicar continuamente essa visão, o que ajuda a criar e
encorajar as pessoas, mesmo quando elas se sentem desesperançadas. A confiança é a argamassa
emocional da organização. Os líderes não são capazes de realizar objetivos organizacionais por conta
própria. Eles precisam de esforços constantes da equipe e precisam confiar em sua equipe para rumar
na direção dos objetivos almejados. A confiança precisa ser conquistada; ela jamais é concedida. Por
fim, líderes precisam acreditar neles mesmos e, ao mesmo tempo, precisam estar abertos a novas ideias
e ao aprendizado contínuo. Os melhores líderes têm um alto nível de autoconsciência e entendem sua
composição emocional e a maneira como eles afetam o trabalho dos outros.

Não há dúvidas de que acadêmicos e praticantes continuarão pesquisando, escrevendo, pensando,

discutindo e debatendo sobre liderança. Sua tarefa, neste momento altamente incerto e confuso, é ir
além da leitura sobre liderança e fazer as coisas que você quer ver nos melhores líderes. A jornada
jamais será fácil, mas sua organização e as pessoas a quem você serve dependem de você para
demonstrar sua disposição para se tornar a pessoa que os outros seguirão.

Burke, R. E. & Friedman, L. H. (2011). Essentials of management and leadership in public health.
[Fundamentos em gestão e liderança na saúde pública.] Sudbury, Mass: Jones & Bartlett learning.

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