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INDICE
UNIDAD 4: ANÁLISIS DE LOS BIENES Y DEL VALOR AGREGADO

1. Objetivos ............................................................................................................................... 3
2. Introducción .......................................................................................................................... 3
3. Un enfoque para las empresas de la década del 2000 ......................................................... 4
¿Por qué las empresas venden?............................................................................................ 4
¿Por qué los clientes compran? ............................................................................................ 4
¿Por qué las empresas sobreviven? ...................................................................................... 4
4. Fuentes de Creación de Valor ............................................................................................... 4
5. Costos de Transacción ........................................................................................................... 6
6. Los dos principios fundamentales ......................................................................................... 6
1° principio: “CREAR VALOR” ................................................................................................ 6
2° principio: “COMPARTIRLO” ............................................................................................... 6
7. Valor Agregado ...................................................................................................................... 7
7.1. Diagrama de Valor Agregado ........................................................................................ 7
8. Estrategias para la Creación de Valor.................................................................................... 8
8.1. Excelencia Operacional ................................................................................................. 8
8.2. Liderazgo en Producto .................................................................................................. 9
8.3. Fidelización de Clientes ............................................................................................... 10
9. ¿Cómo se articula el Valor? ................................................................................................. 10
9.1. Modelo I de Articulación de Valor............................................................................... 11
9.2. Modelo II de Articulación de Valor.............................................................................. 12
9.3. Modelo III de articulación de Valor ............................................................................. 13
10. Desajuste de Calidad ....................................................................................................... 14
11. Dimensiones de Valor de los Servicios ............................................................................ 15
12. Resumen.......................................................................................................................... 17
13. Lecturas ........................................................................................................................... 17

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ANÁLISIS DE LOS BIENES Y DEL VALOR AGREGADO

1. Objetivos
El alumno al finalizar esta sesión deberá ser capaz de formular, definir, o desarrollar
estrategias de creación de valor, las cuales optimicen las operaciones y posibiliten la
generación de productos y servicios adaptados a las exigencias y requerimientos de los clientes
objetivos.

Asimismo, deberá ser capaz de identificar, reconocer y determinar los elementos que
provocan los desajustes de calidad de modo de modificar y mejorar los procesos internos a lo
largo de la cadena de valor de la organización.

2. Introducción
Hoy en día nos encontramos con una diversidad de productos, generalmente, muy similares en
sus funcionalidades, características y formatos, por lo tanto, percibimos que prácticamente el
producto en sí no nos ofrece diferenciación y, por ende, se dificulta su introducción y
comercialización. Dado lo anterior, la empresa debe buscar alternativas para diferenciar su
oferta comercial respecto de la competencia relevante. También debe implementar procesos
cada día más efectivos y eficientes de modo de satisfacer continuamente y consistentemente
las expectativas de los clientes objetivos.

Por lo tanto, la eficiencia y la calidad de todos los procesos internos a lo largo de la cadena de
valor de la empresa cobran una relevancia crítica para el éxito y viabilidad del negocio en el
largo plazo. No sólo nos interesa hacer el negocio hoy sino que éste se desarrolle en el largo
plazo, es decir, que exista el reconocimiento, preferencia y repetición de compra de nuestros
clientes objetivos.

Es por ello que la creación de valor o valor agregado en las operaciones y, específicamente, en
la generación de bienes y servicios es clave para lograr esa tan ansiada diferenciación.
Asimismo, entender el origen de los desajustes de calidad nos entrega información crítica y
valiosa para modificar y mejorar nuestro actual desempeño interno y nivel de actuación
externo.

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 3. Un enfoque para las empresas de la década del
2000
Antes de introducirnos en el tema que nos convoca vamos a revisar algunos conceptos o
principios claves asociados al intercambio comercial que gobierna las operaciones y determina
el nivel de actividad. Estos son:

¿Por qué las empresas venden?

• Precio comercial > Costo empresa => Beneficio directo para la empresa que fabrica y
comercializa el producto y servicio.

¿Por qué los clientes compran?

• Valor esperado del cliente > Costo para el cliente => Beneficio directo para el cliente
que adquiere el producto y servicio.

¿Por qué las empresas sobreviven?

• Valor esperado del cliente > Costo empresa => Existe valor agregado o creación de
valor y este es percibido y reconocido por los clientes objetivos.

• Valor creado o valor agregado => Genera una diferenciación y posibilita el

reconocimiento, preferencia y repetición de compra por parte de los clientes
objetivos.

• Valor creado o valor agregado => Genera un círculo virtuoso => Satisfacción de clientes
=> Posicionamiento de la marca y del producto => Selección y preferencia =>
Repetición de compra en el tiempo => => Clientes cautivos => Win – Win => Viabilidad
en el tiempo, específicamente en el largo plazo.

4. Fuentes de Creación de Valor

El valor creado o valor agregado es un “plus” que hoy día hace que una empresa se mantenga
en el mercado por muchos años, asimismo, es un indicador de Capacidad Competitiva y un
elemento que posibilita la diferenciación, en general, es una capacidad & habilidad que logra
traducir en acción lo que el cliente espera, valora y desea.

Las fuentes de creación de valor son:

• Aumentar el “valor esperado” (antes de consumir) y “valor percibido” (una vez
consumido) por el cliente, por ejemplo, a través del liderazgo en producto. Es
decir, aquí se busca elevar la satisfacción e incrementar el beneficio del cliente
a través del consumo de un producto y servicio de excelencia.

• Reducir los costos de transacción del cliente. Aquí se busca la identificación de

los elementos y situaciones que impiden o no ayudan, o no favorecen al
cliente en la generación de un intercambio comercial fluido, expedito y
oportuno. Es decir, se busca eliminar aquellas barreras que entorpecen o
dificultan el intercambio comercial.

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 • Reducir los costos de la empresa (costo total empresa), por ejemplo, a través
de la excelencia operacional. Aquí se busca minimizar todos los costos
operacionales, comerciales, administrativos y financieros que cargan el precio
del producto. Es decir, se busca reducir la carga económica de costos que
arrastra e incurre la empresa sean estos fijos, variables, directos e indirectos.

Por lo tanto, la magnitud o tamaño de la creación de valor o valor agregado es la diferencia

entre (1) – (3), o bien, la diferencia entre el Valor Esperado por el cliente menos el Costo
Empresa incurrido en la fabricación y comercialización del producto y servicio requerido por el
cliente.

Parte de esta creación de valor o valor agregado se pierde, se disipa o es absorbido por los
Costos de Transacción. Los costos de transacción castigan el sistema y representan a un “pack
man” devorador de valor agregado.

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 5. Costos de Transacción
Son elementos, situaciones o barreras que afectan directamente al cliente, por lo tanto, son
propios y exclusivos del cliente y, en general, corresponden a acciones que le reportan más
valor o beneficio al cliente por incurrir en ellas, es decir, el costo de transacción se entiende
como algo que podría dificultar el acceso a la transacción comercial de manera oportuna,
fluida y/o permanente, y esa barrera o dificultad afecta directamente al cliente que está
conciente de ello.

Por ejemplo: el cotizar distintas alternativas antes de la adquisición de un producto, implica

tiempo, traslado físico, desgaste del vehículo, costo de oportunidad, etc. Estos elementos o
situaciones se denominan costos de transacción. El cliente está dispuesto a incurrir en ellos, ya
que está seguro que a cambio recibirá un valor o beneficio superior que puede ser material,
económico, de goce personal o espiritual.

Los costos de transacción deben ser percibidos e identificados por la empresa, quien a través
de acciones logra disiparlos, mermarlos, destruirlos, o bien, minimizarlos en pos que el cliente
tenga un acceso fluido al intercambio comercial. Es decir, la empresa debe eliminar o
minimizar las barreras que impiden al cliente acceder directamente y sin trabas al producto y
servicio que consume.

Ejemplo de reducción de los costos de transacción son:

1. Servicio bancario a través de Internet.
2. Banca virtual (TBANC del BCI).
3. Declaración de impuestos a través de Internet.
4. Compra de supermercado a través de Internet.
5. Venta de Retail a través de Internet.

6. Los dos principios fundamentales

En el ámbito empresarial o de negocio existen dos premisas o principios básicos:

1° principio: “CREAR VALOR”

Siempre debe estar atento y orientado a la creación de valor o a la generación de valor
agregado. Esta filosofía de acción debe ser traspasada e internalizada por toda la organización,
en especial, por todos los procesos que participan activamente en la cadena de valor de la
empresa.

2° principio: “COMPARTIRLO”
Una vez creado valor hay que compartirlo entre empresa y cliente, y entre empresa y
trabajadores. Es decir, actuar bajo una filosofía Win – Win.

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 7. Valor Agregado
Es un hecho irrefutable que las empresas triunfan vendiendo mayor valor agregado.

Antiguamente los clientes cifraban el valor de un producto y servicio sobre la base de una
combinación o relación “Precio / Calidad”. Hoy en día, el cliente actual tiene un concepto más
amplio del valor, que incluye elementos como: la comodidad de compra, seguridad,
accesibilidad, servicio de post-venta, formalidad, etc. Hoy el precio y la calidad están por
defecto (default), es decir, dichos elementos constituyen la base de la oferta comercial (lo
mínimo) y no generan la decisión de compra, a menos que el producto sea un commodity.

Una definición de Valor Agregado es: “Si lo que se adiciona al producto y servicio tiene mayor
valor para el cliente que los costos que involucra el hacerlo”. Por lo tanto, desde la
perspectiva de las operaciones el valor agregado se centra en el terreno del “hacer”.

La diferencia entre el costo empresa incurrido en la fabricación del producto y el valor

esperado por parte del cliente determina la magnitud del valor creado, es decir, el tamaño de
la “torta”.

Parte de la “torta” se gasta o disipa producto de los costos de transacción. Esto castiga al
sistema ya que pierdo valor.

7.1. Diagrama de Valor Agregado

El siguiente diagrama muestra los elementos que intervienen en la creación de valor o
generación de valor agregado, estos son:

(a) Costo Empresa: es el monto de todos los costos y gastos incurridos por la empresa
para la fabricación y comercialización de un producto y servicio. Es decir, es la carga
total económica de todos los costos y gastos asociados a las áreas operacionales,
financieras, administrativas y comerciales.

(b) Precio Comercial: es el valor final de venta del producto y servicio el cual cubre todos
los costos incurridos en la fabricación y comercialización del producto más un
beneficio o margen de utilidad para la empresa.

(c) Costo para el cliente: está constituido por el precio que paga por el producto y servicio
más la valorización económica de todos los costos de transacción que incurrió por el
hecho de buscar, seleccionar y adquirir el producto y servicio.

(d) Valor Esperado para el cliente: corresponde a la expectativa de valor que se ha

imaginado el cliente de recibir una vez que adquiera y consuma el producto y servicio.
Es decir, es lo que el cliente visualiza y espera recibir por el hecho de acceder al
producto y servicio. Esta expectativa de valor (valor esperado) está por sobre el precio
comercial más la valorización económica de los costos de transacción e incluye un
“delta” o “plus” que constituye el beneficio esperado para el cliente.

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 VALOR AGREGADO

Valor esperado para el cliente

Beneficio para el
Valor Agregado

cliente
Costo para el Cliente
Costo de Transacción
Precio Comercial
Margen / Beneficio
para la Empresa
Costo Empresa

8. Estrategias para la Creación de Valor

Para el administrador de operaciones, entendiendo “operaciones” como todos los procesos y
actividades dentro de la cadena de valor de la organización, dentro de su rol implícito, está la
creación de valor o la generación de valor en todas las estrategias y acciones que emprenda o
desarrolle. Por lo tanto, el administrador de operaciones debe articular la creación de valor en
todos los procesos que administre y controle.

Existen cuatro estrategias genéricas que nos permiten incrementar el valor agregado para los
clientes, estas son:
• Reducción de los costos de transacción.
• Excelencia operacional.
• Liderazgo en producto.
• Fidelización de clientes.

A continuación desarrollaremos cada una de ellas, a excepción de la Reducción de los Costos

de Transacción que se presentó en el punto número 5 anterior.

8.1. Excelencia Operacional

La excelencia operacional corresponde al terreno del “HACER”, y es la capacidad de ofrecer al
cliente productos y servicios de calidad a un precio competitivo y a los que el cliente accede
con el mínimo de dificultades o incomodidades.
La excelencia operacional nos brinda la capacidad de articular el sistema operativo con la
mayor eficiencia y efectividad posible, buscando siempre la minimización de los costos
operativos y la simplicidad del proceso productivo.

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El objetivo de una empresa que aplique esta estrategia es ser líder del sector en cuanto a
precio y comodidad. Implica bajar los costos de agencia, es decir, minimizar los costos de
estructura o fijos, eliminar etapas intermedias en la producción, buscar economías de escala,
reducir el número de transacciones, optimizar el proceso de negocio, resolver y generar las
respuestas y soluciones efectivas al cliente en el mínimo plazo posible, etc.

Ejemplo de empresas que utilizan esta estrategia: Jumbo y Lan Chile.

8.2. Liderazgo en Producto

El liderazgo en producto nos brinda la diferenciación. Implica ofrecer al cliente el producto y
servicio más avanzado del mercado, con una mejora constantes que deje continuamente
obsoletos a los de la competencia.

El objetivo de una empresa que aplique esta estrategia es la fabricación de los productos y
prestación de los servicios más avanzados del mercado (en cuanto a tipo de solución y
tecnología empleada) y de manera continua en el tiempo.

La consecución de esta estrategia exige el cumplimiento de tres condiciones básicas:

o “Han de ser creativos” => Ser capaces de reconocer y adaptar ideas que, por lo
general, se originan fuera de la empresa. No olvidar que siempre debemos
sorprender a nuestra audiencia objetiva.

o “Deben ser capaces de comercializar dichas ideas innovadoras con gran rapidez”
=> La salida temprana al mercado es primordial. El que ingresa primero al mercado
puede cobrar un precio mayor o “Premium”. Posteriormente, cuándo el producto
empieza a tener una demanda mayor, se descrema el precio del producto con el
objetivo de penetrar en otros segmentos o nichos de mercado y así masificar el
producto y servicio.

o “No pueden cesar en la búsqueda de soluciones nuevas a los problemas

pertinentes a los últimos productos y servicios que han desarrollado y lanzados al
mercado, aunque hayan culminado con un proceso de mejora (up-grade), éste no
debe concluir, debe ser un continuo” => Si la tecnología se vuelve obsoleta,
prefieren que sea por culpa de sí mismos y no de la competencia.

• Los líderes en este tipo de estrategia no pierden el tiempo, recreándose en su

éxito; están demasiados ocupados con el siguiente desarrollo de producto y
servicio.

• Ejemplo de empresas que utilizan esta estrategia: Microsoft y Sony

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 8.3. Fidelización de Clientes
La fidelización de clientes implica un estrecho conocimiento y contacto con el cliente. Para ello
la empresa “segmenta” el mercado de un modo muy preciso, de esta forma, decide cuales son
los segmentos relevantes objetivos a los que va a dirigir su oferta y esfuerzo comercial.

Por lo tanto, esta estrategia modifica su accionar de manera que responda exactamente a las
necesidades, requerimientos y exigencias de esos “nichos” de mercado claramente
identificados y definidos.

Las empresas que dominan esta estrategia poseen tanto un conocimiento en profundidad del
cliente como una gran flexibilidad operativa, de forma tal que puedan responder rápido a
prácticamente cualquier tipo de necesidad.

Estas empresas adaptan continuamente sus productos y servicios para que concuerden,
exactamente, con la definición, cada vez más precisa y exigente del cliente.

El valor del cliente para la empresa está presente de por vida y no es alterado por una
transacción en particular.

La fidelización de clientes implica una relación estable y transparente con el cliente, haciendo
lo que sea por él sin tener presente, en algunas oportunidades, el costo inicial de dichas
acciones.

Ejemplo de empresas que utilizan esta estrategia: Citibank y JP MORGAN CHASE BANK.

9. ¿Cómo se articula el Valor?

A continuación se presentan algunos modelos conceptuales que nos permiten gestionar la
creación de valor. Debe tener presente que la creación de valor no nace por si sola, uno debe
hacer que ésta se genere. Los modelos que se presentan se centran en la habilidad de
detectar, traducir, hacer tangible (aterrizar) y articular lo que valora el cliente (“orientación al
cliente”), con el objeto de capturar qué es lo más valioso para quién lo usa y así, enfocar a la
organización y sus procesos en actividades de valor agregado que, posteriormente,
fortalecerán, potenciarán y diferenciarán la oferta comercial de la empresa.
Para entender este concepto revisaremos los siguientes modelos conceptuales:
• Modelo I: “En función del tipo de producto y servicio entregado al cliente
objetivo”.
• Modelo II: “En función de lo tangible e intangible del producto y servicio
entregado al cliente objetivo”.
• Modelo III: “En función de la transferencia vertical de valor. Aquí toda
organización cumple un doble rol, simultáneamente actúa como “proveedor y
cliente”.

Es fundamental que el Administrador de Operaciones sepa cómo articular el valor

correspondiente el producto y servicio que debe fabricar y comercializar. Con esta información
(modelos conceptuales) le será más fácil administrar y controlar los recursos involucrados bajo
la premisa de crear valor agregado en cada etapa y tarea que desarrolle.

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 9.1. Modelo I de Articulación de Valor
“En función del tipo de producto y servicio entregado al cliente objetivo”

MODELO I: ARTICULACIÓN DEL VALOR

Necesidades latentes o
potenciales :

Instalación
Aspectos Formales:
Garantía

Empaque
Nombre
Necesidad
o Estilo
medular
marca

Calidad
Servicio Información
Técnico

Producto
Medular
(la esencia, lo básico)
Producto
Formal

Producto
Ampliado

Bajo el Modelo I de articulación de valor tenemos las siguientes definiciones de Producto:

PRODUCTO MEDULAR: es el nivel o la dimensión del producto relativo a la necesidad

fundamental o básica que satisface. Es decir, es la esencia del servicio y del producto
entregado.

Ejemplo: en una universidad lo medular son las carreras impartidas, la ubicación de los campus
o sedes, la modalidad de enseñanza, los horarios, sus laboratorios, biblioteca, etc.

PRODUCTO FORMAL: es el nivel o la dimensión material, corpórea, física o tangible del

producto.

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Ejemplo: en una universidad lo material, corpóreo, físico o tangible es la infraestructura,
profesores Phd & MBA, sistemas audiovisuales, salas de clase, sistemas computacionales,
campo deportivo, gimnasio, etc.

PRODUCTO AMPLIADO: es el nivel o la dimensión global de los beneficios adicionales recibidos

o experimentados al obtener o acceder al producto formal.

Ejemplo: en una universidad lo ampliado es la bolsa de trabajo de la universidad o la red de

contacto para acceder a becas o trabajos, el área de incubadora de negocio, programas de
intercambio internacional con otras universidades, el acceso a cursos de postgrado y
diplomados, acceso a becas y financiamientos especiales, etc.

9.2. Modelo II de Articulación de Valor

“En función de lo tangible e intangible del producto y servicio entregado al cliente objetivo”.

MODELO II: ARTICULACIÓN DEL VALOR (Ejemplo: Restaurante)

* Status
AMPLIADO INTANGIBLE * Seguridad
* Personal atento

NO MATERIAL * Rapidez de atención

FORMAL OBJETIVO * Horario de atención
(TANGIBLE) * Variedad de platos

* Alimento entregado
MEDULAR MATERIAL * Equipo y mobiliario
* Espacio Fisico
* Servilletas/cubiertos
* Estacionamiento

Bajo el Modelo II de articulación de valor tenemos las siguientes definiciones:

LO MATERIAL: es el nivel o la dimensión física y básica del producto y servicio que satisface un
requerimiento específico.

Ejemplo: en un restaurante lo Material son los platos preparados y entregados, el equipo y

mobiliario disponible, el espacio físico ocupado, etc.

LO NO MATERIAL PERO OBJETIVO: es el nivel o la dimensión no tangible, pero básica del

producto y servicio que satisface un requerimiento específico y ésta puede ser medida en
términos objetivos.

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 Ejemplo: en un restaurante lo No Material es la rapidez de atención, el horario de atención, la
variedad de platos ofertados, etc.

LO INTANGIBLE: es el nivel o la dimensión no tangible, pero complementaria del producto y

servicio que satisface en forma adicional e integral un requerimiento específico.

Ejemplo: en un restaurante lo Intangible es el estatus que brinda el local, la seguridad que

entrega a sus clientes, el nivel y calidad de atención del personal en contacto, el
estacionamiento cercano, el ambiente que se crea al interior del restaurante, etc.

9.3. Modelo III de articulación de Valor

En función de la transferencia vertical de valor. Aquí toda organización cumple un doble rol,
simultáneamente actúa como proveedor y cliente.
" CLIENTE "
LA TRANSFERENCIA VERTICAL DE VALOR

B. C.

" EMPRESA " Cto. Transacción

B. C. B. E.

Cto. Transacción
Valor esperado " PROVEEDOR "
Costo
cliente
B. C. B. E.
Costo para el
cliente
Cto. Transacción
Precio
Costo
Comercial
Margen

B. E.
Costo
empresa

Bajo este modelo se articula el valor, pero a lo largo de la cadena de abastecimiento. El valor
debe amplificarse al pasar de una organización a otra, es decir, al pasar del Fabricante al
Mayorista, al pasar del Mayorista al Minorista y al pasar del Minorista al Cliente Final. Este
modelo supone que cada organización o eslabón dentro de la cadena le agrega valor a la
porción recibida. Es decir, la organización 1 recibe un in – put, lo trabaja y le adiciona valor y
luego genera un out – put, que es recibido por la organización 2 y así sucesivamente a lo largo
de la cadena de abastecimiento hasta llegar al cliente final.
Este es el modelo que aplican los Canales de Distribución o en las Cadenas, es decir, estamos
frente a un Productor – Mayorista – Minoristas (Cadena, Retail, etc.).
Este modelo es desarrollado y aplicado principalmente por las Grandes Tiendas o Retail,
Cadenas Farmacéuticas y Supermercados.

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 10. Desajuste de Calidad
Como administradores de operaciones debemos estar atentos al levantamiento de los
problemas o inconvenientes generados en torno a nuestros clientes objetivos. Esta
información es primordial para poder mejorar el nivel de actuación interno, la eficiencia y
efectividad de los procesos desarrollados a lo largo de la cadena de valor.

Los desajustes de calidad son detectados desde la posición del cliente final. Él es quien da su
veredicto respecto a la calidad de un producto o servicio recibido. Debe tener presente, que
algunos clientes manifestarán formalmente su disconformidad y otros sencillamente no nos
comprarán más.

Un desajuste de calidad se provoca cuando existe una diferencia entre:

• La expectativa del cliente => que corresponde al “valor esperado” (antes de consumir).
• La percepción del cliente => que corresponde al “valor recibido” (después de
consumir)
• Si es distinto => Existe un “desajuste de calidad”

Recuerde que el objetivo primordial es entregarle al cliente lo que él desea, valora y que está
dispuesto a pagar en su justa medida. Es decir, no entregarle de más ni menos.
Tenga presente que no todo lo que usted le adiciona al producto y servicio es visualizado y
valorado por el cliente final.

El siguiente diagrama muestra en forma esquemática el Desajuste de Calidad.

(Valor Esperado) DESAJUSTE DE CALIDAD

EXPECTATIVA VALOR ESPERADO

DESAJUSTE DE
CALIDAD BENEFICIOS

CLIENTE
(Valor recibido)
PERCEPCION
ESPERADO
BENEFICIO
CLIENTE
REAL
COSTO TOTAL
CLIENTE

COSTO
TRANSACCION

PRECIO COMERCIAL

BENEFICIO
EMPRESA

COSTO EMPRESA

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Los desajustes de calidad son provocados debido a cuatro elementos o conceptos que actúan
por sí solo o en forma concurrente, estos son:

• “COMUNICACIONES EXTERNAS E INTERNAS” => Estas provocan o generan el

posicionamiento del producto y servicio en la mente del consumidor. Es clave que el
mensaje y el compromiso se cumplan fielmente de acuerdo a la propuesta original
comprometida.
Por ejemplo, aquí aparece la problemática de la “letra chica”, o simplemente
que una campaña promocional no se cumpla de acuerdo a lo ofrecido.

• “ENFOQUE COMERCIAL” => Se da cuando las expectativas del cliente difieren de los
esfuerzos de la organización, es decir, las dimensiones de valor, atributos y
características buscadas y exigidas por el cliente difieren o son distintas a las
dimensiones de valor, atributos y características desarrolla por la empresa. Es clave
entregar lo que el cliente desea y valora, y no lo que la empresa cree que es
requerido por el cliente.
• Por ejemplo, no se logra interpretar o descifrar qué es realmente lo que el cliente
quiere. Así por ejemplo: a los clientes potenciales No les gustan los departamentos
con patio de luz interior común y la Inmobiliaria define, fabrica y comercializa los
departamentos con esa característica.

• “DISEÑO” => Se da cuándo la organización no logra plasmar, internalizar, fabricar o

brindar a través de sus procesos, prototipos, sistemas de apoyo, etc., lo que
realmente el cliente necesita y valora. Es decir, algún atributo o característica
relevante para el cliente no fue considerada ni integrada en el producto y servicio
final requerido. Por lo tanto, es clave aterrizar, plasmar y traducir lo que el cliente
desea y valora en el diseño y prototipos de los productos y servicios a entregar.
Por ejemplo, la maqueta, prototipo o piloto muestra el departamento con todos sus
atributos y características previamente definidas. Pero la Constructora cambia las
especificaciones y formatos debido a problemas estructurales en su construcción, o
bien, debido a problemas de capacidad técnica.

• “GESTIÓN” => Se da cuando existe una mala operación y manejo deficiente de los
procesos y recursos que se traducen en la generación y entrega de productos y
servicios de una manera no adecuada ni acorde al compromiso inicialmente tomado
con la audiencia objetiva.
Por ejemplo, un pobre proceso de pre-venta no genera la respuesta esperada por la
venta “en verde” de los departamentos en construcción.

11. Dimensiones de Valor de los Servicios

Hemos revisado bastantes tópicos asociados o referidos a la operación de un producto final
tangible, ahora nos referiremos a las dimensiones de valor que debería tener un servicio en la
etapa de concepción e implementación, es decir, a continuación vamos a revisar los conceptos
que deben estar presente en la definición del servicio y, por ende, en su implementación.

El diseño e implementación del servicio, como elemento diferenciador y creador de valor,

debe procurar contemplar los siguientes conceptos:

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Ahora bien, el grado o nivel de desarrollo e integración de estos conceptos dentro del servicio
dependerán principalmente de la estrategia comercial y competitiva que desarrolle la
empresa. Lo importante es que su consideración o exclusión debe ser una decisión elaborada u
objetiva.

Las dimensiones de valor de los servicios son las siguientes:

COMPLETITUD
La prestación ofrece todos los servicios periféricos y anexos que son con-naturales al servicios
principal. En relación al mix de productos y servicios, a las formas de pago, a las formas de
reparto, a la recepción de reclamos, a los cambios de producto, etc. Es decir, la oferta
comercial debe contemplar todas las instancias de interacción entre empresa y cliente. No
debe quedar ningún cabo suelto.

ACCESIBILIDAD
La organización y el servicio están próximos al cliente y disponibles, esto supone accesibilidad:
en el espacio: suficientes unidades, ubicación y accesos; en el tiempo: horario ampliado,
horario en días festivos, etc.; en los sistemas de comunicación: acceso vía teléfonos, fax,
correo electrónico, etc.; en la relación capacidad – demanda: la estantería, mostrador, show –
room siempre debe estar completo y el stock mantenido debe ser el suficiente para abastecer
la demanda esperada o proyectada.

SEGURIDAD
La prestación protege al cliente y sus bienes de potenciales daños o deterioros. Esta protección
puede ser directa o a través de seguros o garantías. Caso de los estacionamiento de cliente.

ÁMBITO
Corresponden a todos los beneficios que derivan del espacio donde se realiza la prestación.
Amplitud, diseño estético, seguridad, calidad, funcionalidad, comodidad del mobiliario y del
equipamiento. Luminosidad, sonido, aire, vista o paisaje, estacionamientos, etc. Es decir, todo
lo requerido y relacionado para la óptima prestación del servicio.

CONFIABILIDAD
Capacidad de mantener un nivel de servicio homogéneo, lo que significa en definitiva,
confianza en que la prestación satisfará las expectativas del cliente en el tiempo. También la
organización debe tener la habilidad y los mecanismos para controlar la variabilidad
característica de los servicios, y que esta variabilidad no afecta la calidad y nivel de servicio.

SINCRONÍA
Capacidad del servicio de ser ofrecido oportunamente y en el ritmo o rapidez deseada por el
cliente. El servicio se “adapta” temporalmente a las circunstancias y necesidades del cliente de
modo que la prestación no le signifiquen costos o problemas adicionales al cliente.

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ADAPTABILIDAD
Capacidad del servicio de ser adaptado en su contenido, forma y ampliaciones a las
necesidades y expectativas de los clientes. Tiene relación con el grado de intervención
permitido al cliente en el diseño y prestación del servicio. El servicio debe ir evolucionando y
cambiando en función de los requerimientos y necesidades detectadas.

ACTITUD
Comportamiento de los miembros de la organización, especialmente del Personal en Contacto
(PEC) cuando interactúan con el cliente ya que son la cara visible de la empresa. Percepción de
ser bienvenido y acogido, percepción de que hay interés por servir y satisfacer sus
expectativas. Percepción de tener en la organización un equipo de colaboradores y amigos.

12. Resumen
Este capítulo nos presentó los conceptos relevantes asociados a la creación de valor como
elemento diferenciador y como herramienta de competitividad. También nos muestra el
origen de los desajustes de calidad provocados entre empresa y cliente. Asimismo, nos señala
que tanto la creación de valor como los desajustes de calidad impactan las operaciones y la
producción de bienes y servicios. Por último, nos indica los conceptos que se deben considerar
e integrar en el diseño de servicios con valor agregado.

13. Lecturas
“Fundamentos de Dirección de Operaciones”, Mark Davis – Nicholas Aquilano – Richard Chase,
Mc Graw – Hill. Capítulo 3.

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