Tomada

de Decisão
Abordagem
•  Porque tomada de decisão é um processo social;

•  Porque a intuição e a análise influenciam a tomada de decisão;

•  Estilo pessoal para tomada de decisão organizacional.

Por que tomar
decisão é
importante?
Decisões
De negócios 30% 36%
País e setor em Capacidade de
que a empresa decidir em meio às
atua incertezas
O Peso da decisão
Nenhum fator tem tanto impacto
no desempenho de uma empresa
quanto a capacidade de seus
executivos de decidir em meio às
incertezas. Essa é a conclusão de
uma pesquisa com 10.000 grandes
companhias do Brasil e do mundo.
34%
Ativos tangíveis e intangíveis que
a empresa já tem

Fonte: Accenture e FGV (Exame 40 anos – ed. 889)

 Tomada de decisão:

o que é?
De forma simples, é uma escolha
entre alternativas ou
possibilidades, com o objetivo de
equacionar e resolver problemas e/ou
aproveitar oportunidades;

Essa escolha se traduz numa ação

de alocação de recursos,
que é reversível apenas à custa de
desperdício de recursos
Decisões de Qualidade

Resultados de Qualidade

Queremos aumentar a chance de obter

resultados de qualidade
Uma decisão de qualidade e
A obtenção de bons resultados
Problema
dentro de Estilos do
um decisão decisor
contexto

Depende de:
•  Escolha otimizada de: recursos e energia investida;
•  Processos, pessoas;
•  Balanço entre a análise e a intuição;
•  Uso correto das ferramentas de apoio
 Decidir como decidir

Informações, antes mesmo do processo decisório:

•  Qual é o contexto da tomada de decisão

•  As questões-chave que precisam ser formuladas para a

definição do processo de decisão

•  Considerar a percepção de risco do decisor

Contexto e tomada de decisão

Ambiente de tomada de decisão

•  Certeza Risco Incerteza

Nível organizacional

•  Operacional Estratégico

Tipo de decisão

•  Não complexas Complexas

Contexto e tomada de decisão

Ambiente de tomada de decisão

•  Certeza Risco Incerteza

Diferentes técnicas ajudam a Exemplo  de  (algumas)  

ferramentas:  
considerar a incerteza.
SWOT;  PEST;  Delphi;  
Por exemplo: planejamento análise  de  stakeholders  
por cenários.  
Análise  SWOT  

§  O  QUE  É:  SWOT  é  uma  ferramenta  para  idenKficar  suas  Forças  
(Strengths)  eFraquezas    (Weaknesses)  e  estudar  quaisquer  
Oportunidades  (Opportuni:es)  e  Ameaças  (Threats)  .No  Brasil  
usamos  o  termo  FOFA(  Forças,  Oportunidades,  Fragilidades  E  
Ameaças)  

§  COMO  FUNCIONA:  Envolve  monitoramento  interno  e  externo  a  

uma  organização,  projeto  ou  indivíduo  ou  indivíduo.  

§  QUAL  O  USO:  Mais  usado  em  planejamento  estratégico    e  também  

para  avaliar  projetos  ou  iniciaKvas.
 
 Análise  SWOT:  os  passos    

Ambiente  interno:  Competências  

1  
CorporaKvas,  Forças  e  Fragilidades  

2   Ambiente  externo:  Oportunidades  e  Ameaças  

3   Matriz  SWOT  
S  
Strength  
W  
Weaknesses  

O  
OpportuniDes  
T  
Threats  
 SWOT  Análise  Exemplo    
§  Boa  imagem  de  marca  

S  
§  Excelente  qualidade  de  produto/
serviço  

Strength/   W  
Weaknesses/  
§  Baixo  custo  
§  Parcerias  com  fornecedores  
Forças     Fragilidades  
§  Distribuição  nacional    
§  Lider  de  mercado  
§  Tecnologia  própria  e  única  no  mercado  

O  
OpportuniDes/    
T  
Threats/  Ameaças  
Oportunidades  
 SWOT  Análise  Exemplo    
§  Falhas  na  comunicação  dos  objeKvos  
estratégicos  

S   W
Weaknesses/  
§  Baixo  invesKmento  em  comunicação  
§  Distribuição  limitada  
Strength   §  Problemas  operacionais:  perdas  altas  
Fragilidades   de  processo;  falta  de  procedimentos  
padronizados  
§  Custos  altos  
§  Falta  de  programa  de  formação  dos  
O  
OpportuniDes  
T  
Threats  
colaboradores  
§     
 SWOT  Análise  Exemplo    
§  Crescimento  do  mercado  
§  Abertura  de  novos  mercados  para  
produtos  existentes  
S  
Strength  
W  
Weaknesses  
§  Concorrentes  enfrentam  dificuldades  
§  Novas  tecnologias  
§  Aumento  do  poder  aquisiKvo  dos  
consumidores  
§  Redução  de  regulamentação  

T  
O  
OpportuniDes/  
Threats  

Oportunidades  
 SWOT  Análise  Exemplo    
§  Recessão  econômica  
§  Mercado  estável  
§  Mercado  em  declínio  
S  
Strength  
W  
Weaknesses  
§  Novas  tecnologias  
§  Barreiras  alfandegárias  
§  Aumento  da  regulamentação  

O  
OpportuniDes  
T  
Threats/  
Ameaças  
Contexto e tomada de decisão
Nível organizacional

•  Operacional Estratégico

•  Erros não tão caros; •  Erros incorrem em alto

•  Resposta do resultado custo;

em pouco tempo; •  Envolve muitos recursos;

•  Fonte de conhecimento •  Quando os resultados surgem

são as pessoas já é muito tarde para

envolvidas mudar;

•  As fontes de conhecimento
são especializadas.
 Decisões
complexas
•  Quando  vale  a  pena  o  esforço  de  análise    

•  Vale  a  pena  o  uso  de  ferramentas  –  para  modelagem  e  

estruturação  do  processo  de  tomada  de  decisão  

•  É  necessário  a  decomposição:    
•  Dividir  em  partes  para  facilitar  a  análise;  

•  Partes:  objeKvos,  alternaKvas,  incertezas,  etc.  

•  Recomposição:    
•  Integrar  as  partes  para  obter  uma  solução  final  
Como aprendemos a decidir ?

Por experiência: Por experiência:

fazendo você aprendendo
mesmo com os outros

Intuição: baseada Análise: envolve

no informal, na estudo das
especulação, em partes e
processos entendimento do
inconscientes. todo
Processo de tomada de decisão

intuiDvo   analíDco   IntuiDvo  e  analíDco  

Decisão
baseada nos
Decisão baseada
conhecimentos e na análise e na
experiências lógica.
anteriores e
processos
inconscientes.
Processo de tomada de decisão

IntuiDva  e  
IntuiDva   AnalíDca  
analíDca  

Abordagem intuitiva e analítica

•  Gera aprendizagem;
•  Gera comprometimento e motivação para a ação proposta;
•  Aloca, eficaz e eficientemente, recursos na definição e construção
de alternativas.
 A Intuição
Heurística: "Estratégia informal, intuitiva e especulativa que às vezes, conduz
a uma solução eficaz de um problema, outras não.” *

Pontos Positivos: Pontos negativos

•  Aceleram nossos processos internos •  Muitas vezes são difíceis de perceber e
de julgamento e ação portando difíceis de mudar
•  Simplificam a realidade •  Os julgamentos podem ser tendenciosos
•  Fundamentam nossas direções e •  Podemos não enxergar riscos
escolhas

* Fonte: Robert Stenberg: Psicologia cognitiva, 2012. pag 523

 O que sabemos...

•  A nossa racionalidade é limitada (Bounded Rationalit)y:

– O ser humano é “quase-racional”, processador

imperfeito de informações

– Soluções “ótimas” (racionalidade) são improváveis

•  Complexidade, Incerteza, restrições de tempo e custo

interferem na tomada de decisão
Conflito entre
intuição e análise
•  Relacionamento entre os “eus”
–  O “analítico” planeja, pode ser muito conservador, averso ao
risco;
–  O “intuitivo” quer fazer, realizar, experimentar e pode sinalizar
ao “analítico” o valor dos critérios emocionais e da própria
intuição;

•  Como conseguir o equilíbrio entre o analítico e o intuitivo:

–  Melhorar sempre o entendimento do contexto;
–  Refletir sobre o aprendizado das experiências;
–  Ser disciplinado no uso de ferramentas.
No processo decisório
Pensar sobre:
•  Como ocorrem as decisões na realidade – psicologia, sociologia,
antropologia ...

•  Como deveriam ocorrer – economia, matemática, métodos ...

•  “Que conclusões podemos tomar a partir das informações

disponíveis” – decisões de qualidade;

•  Como tomar melhor decisões: requer julgamentos pessoais e

abertura para a aprendizagem.
Viezes (algumas armadilhas)
•  Ancoragem: dar valor desproporcional para
informações recebidas em primeiro lugar

•  Status quo: os resultados favorecem as

alternativas que perpetuam a situação existente

•  Memória: o que lembramos primeiro influencia

julgamentos e percepções

•  Excesso de confiança: ter uma visão irrealista da

exatidão de suas decisões

•  Envolvimento emocional: otimismo ou

pessimismo irrealista
 Para mudar um
padrão de
pensamento você
precisa fazer um
(grande) esforço
consciente.
Processo decisório – um modelo

ESTRUTURAÇÃO DO GERAÇÃO DE AVALIAÇÃO DAS DECISÃO IMPLEMENTAÇÃO

PROBLEMA ALTERNATIVAS CONSEQUÊNCIAS

ENTENDER O GERAÇÃO DE IMPACTO DAS ALOCAÇÃO DE AÇÃO

PROBLEMA: O QUE ALTERNATIVAS EM ALTERNATIVAS: RECURSO EM DECORRENTE DA
SABEMOS, O QUE RELAÇÃO AO PRIORIZAÇÃO; UMA TOMADA DE
PODEMOS E PROBLEMA RISCOS, ETC.. DECISÃO.
PORQUÊ : O ALTERNATIVA
OBJETIVO
DESEJADO

Alocação
Fases de preparação de Ação
recursos
No processo decisório
•  Guiar toda a reflexão para esclarecer explicitamente os
objetivos e criar alternativas;

•  Reduzir os viezes;

•  Deve considerar:

–  As alternativas e a alocação de recurso;

–  Decisão em grupo e influência;

–  Objetivos interligados, a incerteza e o risco.

Processo decisório

ESTRUTURAÇÃO DO GERAÇÃO DE AVALIAÇÃO DAS DECISÃO IMPLEMENTAÇÃO

PROBLEMA ALTERNATIVAS CONSEQUÊNCIAS

ENTENDER O GERAÇÃO DE IMPACTO DAS ALOCAÇÃO DE AÇÃO

PROBLEMA: O QUE ALTERNATIVAS EM ALTERNATIVAS: RECURSO EM DECORRENTE DA
SABEMOS, O QUE RELAÇÃO AO PRIORIZAÇÃO; UMA TOMADA DE
PODEMOS E PROBLEMA RISCOS, ETC.. DECISÃO.
PORQUÊ : O ALTERNATIVA
OBJETIVO
DESEJADO

Alocação
Fases de preparação de Ação
recursos
 Os Objetivos

•  A razão da tomada de decisão: o motivo

pelo qual você toma uma decisão;
•  Base para a avaliação das alternativas,
ajudam a compor os critérios de
avaliação.
–  Ex: busca oferta de emprego fora do país
•  Objetivos: qualidade de vida da família;
desenvolvimento profissional; contribuição para
a empresa.
•  Pergunte-se: o que quero conseguir com
essa decisão?
O problema 1
•  Em função de uma redução de demanda de produtos da sua
organização, consideramos duas estratégias diferentes de redução de
6000 postos de trabalho, para compensar essas perdas. As melhores
estimativas para os efeitos dessas duas estratégias são:

•  Estratégia A: serão salvos 2.000 postos.

•  Estratégia B: existe uma probabilidade de 1/3 que 6.000 postos serão

salvos e 2/3 que nenhum posto será salvo.

Qual estratégia você prefere?

Estratégia A Estratégia B
O problema 2
•  Em função de uma redução de demanda de produtos da sua organização,
consideramos duas estratégias diferentes de redução 6000 postos de
trabalho, para compensar essas perdas. As melhores estimativas para os
efeitos dessas duas estratégias são:

•  Estratégia C: 4.000 postos serão perdidos.

•  Estratégia D: existe uma probabilidade de 2/3 que 6.000 serão perdidos e

de 1/3 que nenhum posto será perdido.

Qual estratégia você prefere?

Estratégia C Estratégia D
Como o problema é apresentado 1
•  Um grupo de 152 estudantes deveriam imaginar que deveriam se
preparar para uma epidemia que poderia matar 600 pessoas. Eles
só poderiam escolher uma alternativa entre dois programas de
combate á epidemia:
–  Programa A que salvaria 200 pessoas.
–  Programa B com probabilidade de :
–  1/3 salvar todas as 600 vidas e
–  2/3 nenhuma se salvar

72% preferiram o programa A

Fonte: Tversky&Kahneman: the framing of decisions and the psichology of choice, 1981
Como o problema é apresentado 2
•  Num segundo teste, outros 155 estudantes deveriam imaginar que
deveriam se preparar para uma epidemia que poderia matar 600
pessoas. Eles só poderiam escolher uma alternativa entre dois
programas de combate á epidemia:
–  Programa C que 400 pessoas morreriam.
–  Programa D com probabilidade de :
–  1/3 ninguém morre e
–  2/3 morreriam todas as pessoas

78% preferiram o programa D

Fonte: Tversky&Kahneman: the framing of decisions and the psichology of choice, 1981
 Vamos comparar
•  Programa A – garante salvar •  Programa C – 400 pessoas
200 pessoas; morreriam;
•  (Resultado = 200 pessoas •  (Resultado = 200 pessoas
vivem) vivem)

•  Programa B – tem 1/3 de •  Programa D – tem 1/3

chances de salvar todas 600, e ninguém morre, e 2/3

2/3 de chances de não salvar morrem todas as pessoas

ninguém. •  (Resultado = 1/3 600

•  (Resultado = 1/3 600 pessoas, pessoas, ou 2/3 zero)

ou 2/3 zero)
Estruturação do problema
•  Programas A e B: estruturação positiva do problema (salvar =
ganhos)
•  Programas C e D: estruturação negativa do problema (morte =
perdas)

–  Indivíduos tratam riscos referentes a ganhos percebidos (Programas A e

B) diferentemente de riscos referentes a perdas percebidas
(Programas C e D);
–  As pessoas avaliam recompensas e perdas em relação a um ponto de
referência neutro, e esse ponto de referência depende da
estruturação da informação
 A forma como se define o
problema orienta a decisão

•  como atender as reclamações mais

rapidamente?
–  ou como eliminar as reclamações?
–  por que essas reclamações acontecem?

•  você vai se transferir para outra

cidade
–  Que apartamento escolher? Aluguel,
compra, guarda-móveis
–  Em que cidade devo morar?
 “Uma decisão razoável para
um problema bem definido
é melhor que uma solução excelente
para o problema errado.“
Hammond
 Exercício
•  Vicente é casado há 25 anos, tem duas
filhas: uma adulta e outra ainda criança,
uma carreira estável em uma multinacional
da área de química pesada.
•  Trabalha na empresa há 20 anos e ocupa
uma posição de gestor. É, há 2 anos, diretor
comercial, responsável pela região Sudeste
do Brasil.
•  Conhece profundamente os produtos e o
mercado, tem excelente relacionamento
com os clientes e uma boa visão do
segmento de química pesada.
•  Vicente não está totalmente realizado. Na
verdade, não se identifica com a cultura da
empresa e produtos. Seu sonho é trabalhar
com artes, num ritmo mais calmo, fora dos
grandes centros.
•  Vem amadurecendo essa ideia e conversado
com a família a respeito.
 Qual o problema
e objetivo?

Vamos assumir que o problema e objetivo do

Vicente seja:

– ENCONTRAR UMA SOLUÇÃO DE

TRABALHO QUE GARANTA A MANUTENÇÃO
DE PADRÃO DE VIDA SATISFATÓRIO E
REALIZAÇÃO PESSOAL.
 Os critérios para decisão

•  O Vicente pensou em:

–  Remuneração no 1.o ano
–  Remuneração no 2.o ano
–  Benefícios
–  Local/ ambiente de trabalho
–  Identificação pessoal com o tema
Processo decisório

ESTRUTURAÇÃO DO GERAÇÃO DE AVALIAÇÃO DAS DECISÃO IMPLEMENTAÇÃO

PROBLEMA ALTERNATIVAS CONSEQUÊNCIAS

ENTENDER O GERAÇÃO DE IMPACTO DAS ALOCAÇÃO DE AÇÃO

PROBLEMA: O QUE ALTERNATIVAS EM ALTERNATIVAS: RECURSO EM DECORRENTE DA
SABEMOS, O QUE RELAÇÃO AO PRIORIZAÇÃO; UMA TOMADA DE
PODEMOS E PROBLEMA RISCOS, ETC.. DECISÃO.
PORQUÊ : O ALTERNATIVA
OBJETIVO
DESEJADO

Alocação
Fases de preparação de Ação
recursos
Diagrama de árvore
Diagrama de árvore é uma ferramenta para quebrar uma questão em partes
menores ou para mostrar causa e efeito.

Nível 1 Nível 2 Nível 3

consequência

Alternativa 1 consequência

consequência

consequência

Problema/ decisão a
Alternativa 2 consequência
tomar.

consequência

consequência OUTRA CONSEQUÊNCIA

Alternativa 3 consequência OUTRA CONSEQUÊNCIA

consequência OUTRA CONSEQUÊNCIA

Alternativas
O Problema do Vicente Alternativas

Emprego diretor comercial em

multinacional de bens de
consumo

Emprego de diretor em uma

Encontrar uma solução de
incubadora de venda de obras
trabalho de arte via ecommerce

Negócio próprio de
agenciamento de músicos
brasileiros famosos
Processo decisório

ESTRUTURAÇÃO DO GERAÇÃO DE AVALIAÇÃO DAS DECISÃO IMPLEMENTAÇÃO

PROBLEMA ALTERNATIVAS CONSEQUÊNCIAS

ENTENDER O GERAÇÃO DE IMPACTO DAS ALOCAÇÃO DE AÇÃO

PROBLEMA: O QUE ALTERNATIVAS EM ALTERNATIVAS: RECURSO EM DECORRENTE DA
SABEMOS, O QUE RELAÇÃO AO PRIORIZAÇÃO; UMA TOMADA DE
PODEMOS E PROBLEMA RISCOS, ETC.. DECISÃO.
PORQUÊ : O ALTERNATIVA
OBJETIVO
DESEJADO

Alocação
Fases de preparação de Ação
recursos
 Riscos
Os riscos correspondem a eventos incertos, que
podem não ser necessariamente ruins, mas que
seguramente afetam a solução proposta.

Qualificando os riscos:

•  Probabilidade: chance de ocorrência do risco;

•  Impacto: medida do que está em jogo

considerando que o risco se manifestou.
Vicente: alternativas e consequências
Critérios de Emprego diretor Emprego de diretor Negócio próprio de
avaliação comercial em em uma incubadora agenciamento de
multinacional de de venda de obras músicos brasileiros
bens de consumo de arte via famosos
ecommerce
Remuneração no 1.o R$ 240.000,00 R$ 120.000,00 Não significativa
ano (alta probabilidade)
Remuneração no 2.o R$ 240.000,00 + R$ 120.000,00 mais De R$ 0 a algo ao
ano bônus participação no redor de R$
negócio 300.000,00
Benefícios Pacote premium da Básicos Nenhum
empresa
Local/ ambiente de São Paulo e capitais Campinas, com Próximo a São
trabalho brasileiras, em viagens a São Paulo Paulo, com
ambiente de e onde ocorrem possibilidade de
corporação eventos de arte trabalhar em casa
Identificação Nenhuma em Interessante, mas É o seu sonho
pessoal com o tema especial obras de arte não é
seu tema preferido
Processo decisório

ESTRUTURAÇÃO DO GERAÇÃO DE AVALIAÇÃO DAS DECISÃO IMPLEMENTAÇÃO

PROBLEMA ALTERNATIVAS CONSEQUÊNCIAS

ENTENDER O GERAÇÃO DE IMPACTO DAS ALOCAÇÃO DE AÇÃO

PROBLEMA: O QUE ALTERNATIVAS EM ALTERNATIVAS: RECURSO EM DECORRENTE DA
SABEMOS, O QUE RELAÇÃO AO PRIORIZAÇÃO; UMA TOMADA DE
PODEMOS E PROBLEMA RISCOS, ETC.. DECISÃO.
PORQUÊ : O ALTERNATIVA
OBJETIVO
DESEJADO

Alocação
Fases de preparação de Ação
recursos
Plano de ação
Decisão

Objetivos Riscos

Ação – Passo a Passo

O  quê Quem Onde Quando Por  quê Como
Estilos do
Decisor
Estilos de tomada de
decisão
•  Individual vs grupo?
•  Aprender fazendo,
com os outros,
usando a intuição ou
estudando a
situação?
 Pessoas e grupos diferentes…
aprendem de forma diferente!
Estilos na tomada de decisão

Decide
Você toma as decisões sozinho e
anuncia ou “vende” para o grupo. Você
pode usar seu conhecimento na coleta
de informação de um grupo ou de
outras pessoas - que você julga
relevante ao problema .
Consulta indivíduos
Você apresenta o problema para as
pessoas individualmente, escuta as
sugestões e então toma sua
decisão.
Consulta o grupo
Você apresenta o problema para um
grupo de pessoas em uma reunião,
escuta as sugestões e então toma
sua decisão.

Facilita
Você apresenta o problema em uma reunião.
Você atua como facilitador, definindo o problema
que tem que ser resolvido e os limites que devem
ser utilizados para a tomada de decisão. Seu
objetivo é obter concordância sobre a decisão.
Acima de tudo, você toma cuidado para que suas
ideias não tenham maior peso que outras,
simplesmente baseado na sua posição.
Delega
Você permite que o grupo tome decisões,
dentro de determinado limite. O grupo se
encarrega da identificação e diagnóstico dos
problemas, desenvolvendo alternativas para
resolvê-los e decidindo sobre uma ou mais
soluções possíveis. Seu papel principal é
atrás da cena, providenciando informações e
encorajamento.

Fonte: Osland, Joyce; Kolb, David. Organizational behavior. Pg 463

Mensagem final

•  Procure adquirir experiência e conhecimento

específico

•  Evite as armadilhas, reconhecendo que elas

existem e não caia nelas!

•  Use a criatividade e quebre suas regras mentais

•  ... Estabeleça disciplina na tomada de

decisão: siga um roteiro!
 Referências

•  Livro Principal:
•  Hammond, John S. Decisões Inteligentes. Trad. Marcelo Filardi Ferreira. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004.
•  Livros Complementares:
•  Bazerman, Max H. Processo decisório. Trad. Daniel Vieira. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
•  Davenport, Thomas H. Inteligência analítica nos negócios: como usar a análise de informações
para obter resultados superiores. Trad. Ana Beatriz Rodrigues. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
•  Finkelstein, Sydney. Por que executivos inteligentes falham. São Paulo: MBooks, 2007.
•  Gladwell, Malcolm. A decisão num piscar de olhos. Trad. Nivandlo Montigelli Jr. Rio de Janeiro:
Rocco, 2055.
•  Manville, B.; Davenport, T. As melhores decisões são sempre difíceis. Trad. Leonardo
Abramowicz. Rio de Janeiro: Campus, 2012.
•  Oih, Abraham Sin (coord). Tomada de decisão nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2011.
•  Sites:
•  TED: http://www.ted.com , destaque para: Sheena Iyengar: How to make choosing easier.
(inglês com legendas).
•  Youtube: http://www.youtube.com, destaque para Stanford Online: Strategic Decision and Risk
Management (inglês)
•  Harvard Bussiness: http://hbswk.hbs.edu/topics/decisionmaking.html : seleção de artigos
relacionados com tomada de decisão (inglês)
Muito Sucesso e
Muito Obrigada!