Trilogia A Mina de Ouro PDF

© Copyright 2015 Lean Enterprise Institute, Inc. Todos os direitos reservados.
O Lean Enterprise Institute e sua imagem leaper são marcas registradas do Lean
Enterprise Institute, Inc.
Este livro inclui conteúdo fictício. Nomes, personagens, negócios, organizações,

lugares, eventos e incidentes ou são produtos da imaginação dos autores ou são usados de
forma fictícia. Qualquer semelhança com pessoas reais (vivas ou mortas), eventos ou lugares
é mera coincidência.
ISBN da obra original: 978-1-934109-50-2

ISBN da obra em português: 978-85-88874-21-3
Traduzido por Tamiris Masetto Manzano

Revisado por José Roberto Ferro
Adaptação do projeto gráfico por Nêio Mustafa
Todos os direitos sobre texto e ilustrações reservados ao Lean Enterprise Institute.

É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, no todo ou em parte, sob quaisquer
formas ou por quaisquer meios (eletrônico, mecânico, gravação, fotocópia, distribuição na
Web e outros), sem permissão expressa da Editora.
TRILOGIA A MINA DE OURO
Guia de Estudo
Uma forma para as equipes melhorarem em conjunto

sua prática lean através da reflexão da trilogia dos
romances de Ballé: A Mina de Ouro, O Gerente Lean e
Liderar com Respeito
Por Tom Ehrenfeld e Michael Ballé
São Paulo - SP
Agosto de 2017
PREFÁCIO
Com a trilogia “A Mina de Ouro”, os autores Freddy e Michael

Ballé introduziram princípios e ferramentas lean através de ricos roman-
ces, com personagens enfrentando problemas difíceis que requerem
contramedidas efetivas e sustentáveis. Ao redor do mundo, leitores de
grandes e pequenas empresas têm usado a trilogia como um guia para
ajudá-los a navegar em suas próprias situações do mundo real – repletos
de problemas, desperdícios, oportunidades, progresso e, claro, drama
humano similares.
Portanto, oferecemos este volume complementar, "Trilogia A
Mina de Ouro - Guia de Estudo" por Tom Ehrenfeld e Michael Ballé.
O propósito deste guia é ajudá-lo a usar a trilogia para adotar de forma
mais efetiva o espírito kaizen em seu trabalho diário. Esperamos que
você aprenda com os personagens dos livros a identificar oportunida-
des para avançar nas direções desejadas em seus locais de trabalho e em
sua vida. Os princípios e as ferramentas lean são introduzidos metodi-
camente para formar um tipo de “andaime”, através do qual você
poderá ter insights em cada situação atual e começar a enxergar novos
horizontes e futuros. Invariavelmente, conforme aprendemos a enxer-
gar situações de trabalho e pessoas de forma diferente, descobrimos
novos cenários com os quais entenderemos e, portanto, lidaremos com
o mundo.
A promessa deste guia de estudo é a mesma da trilogia, que é a
mesma do pensamento lean em si: ajudar-nos a trabalhar melhor indi-
vidual e colaborativamente conforme passamos a enxergar o mundo
de forma mais clara, entendê-lo de forma mais profunda e lidar com
ele de forma mais efetiva. Lean é uma jornada de aprendizagem –
esperamos que este guia o ajude a navegar por ela.
John Shook
CEO, Lean Enterprise Institute
Cambridge, MA
Outubro de 2015
PREFÁCIO À EDIÇÃO BRASILEIRA
Tenho a satisfação de apresentar ao leitor o mais novo livro de

Michael Ballé em coautoria com Tom Ehrenfeld: “Trilogia A Mina de
Ouro - Guia de Estudo”. Seu objetivo é ajudar você a fazer uma refle-
xão sobre as suas práticas lean por meio do estudo dos três livros dos
Ballé: “A Mina de Ouro”, “O Gerente Lean” e “Liderar com Respeito”.
Nas últimas décadas, surgiram muitas publicações sobre lean, suas
conceitos, práticas e, mais recentemente, o que se espera das lideranças.
Mas a trilogia de Michael e Freddy Ballé se destaca por sua linguagem
simples, abrangente e convincente, trazendo uma enorme contribuição
para os praticantes que buscam uma transformação lean sustentável.
Tornei-me um profundo admirador dos romances empresariais
dos Ballé, tanto que os adotei como suporte em muitos dos meus pro-
jetos com as empresas. Eles nos revelam um caminho plural para a
transformação lean, a começar pelo essencial: lean e toda a mudança
de gestão desejada começa pelas descobertas individuais. E passa por
experimentos com resultados práticos e pela habilidade de se desenvol-
ver novos líderes capazes de formar outras pessoas.
Em muitas empresas brasileiras que hoje nós, do Lean Institute
Brasil, apoiamos para avançarem com as práticas e o pensamento lean,
diversos profissionais têm utilizado essas obras para compreender e bus-
car a conexão com os seus próprios experimentos práticos e aprendizados.
Muitas perguntas, porém, surgiam ao final da leitura de cada um
dos livros, entre elas: como traduzir os conceitos e as práticas dos
romances em métodos passíveis de adoção com eficácia em minha orga-
nização? Como desenvolver novos líderes capazes de reproduzir integral-
mente os comportamentos e as práticas que levaram ao sucesso as
empresas e os personagens em cada uma das obras? Como explorar com
todos os meus colaboradores a plenitude dos conceitos apresentados?
Tom Ehrenfeld e Michael Ballé vem nos socorrer ajudando a respon-
der a essas questões. Buscando uma sequência lógica e pragmática, este
guia de estudo tem como ponto de partida um resumo dos capítulos. Ao
final de cada um, os autores nos orientam sobre a importância das prin-
cipais ideias apresentadas. E nos brindam ainda com uma série de ques-
tões reflexivas, possibilitando meios didáticos para o aprendizado.
Após duas décadas de aprendizado pessoal, e nos últimos cinco
anos como gerente de projetos do Lean Institute Brasil – apoiando e
encorajando diversas organizações a fazerem as suas próprias experiên-
cias lean –, percebi que as maiores lições e os avanços sustentáveis vêm
com maior robustez quando as práticas e o pensamento lean - muitas
vezes, contraintuitivas - emergem de uma descoberta pessoal.
Você aprende a ser lean com a prática. Este guia de estudo permi-
tirá uma frutífera discussão e aprendizado. Será um instrumento prá-
tico para formar mais pessoas, tornando-as capazes de relacionar os
romances à realidade de suas organizações.
As empresas que se dispuseram a experimentar as ferramentas e
práticas lean precisam rever, com um bom espírito de kaizen, suas prá-
ticas de aprendizado.
Este guia tem a intenção de ajudar nessa empreitada, auxiliando
líderes e agentes de transformação a aprenderem e também a ensina-
rem o lean de forma prática e eficaz.
Nesse momento, em que velhos paradigmas de gestão exigem
mudanças, os autores nos presenteiam com um guia que poderá mudar
o futuro do aprendizado lean. O que o torna tão diferente é o fato de
transpor a linha divisória entre a teoria e a prática. A obra dos Ballé per-
dura nas transformações porque funciona nesses dois domínios.
No Lean Institute Brasil, todos nós, em cada jornada de transfor-
mação, somos presenteados com novas descobertas pessoais e organi-
zacionais. Nós nos esforçamos para permitir que outras pessoas tam-
bém tenham as suas. Agora você é o nosso convidado.
Desejamos que tenha uma boa e profícua leitura e, acima de tudo,
utilize-o para aprender e ensinar outras pessoas. Depois disso, todos
juntos: praticar, refletir, praticar. Lean se aprende fazendo.
Robson Gouveia
Gerente de Projetos
São Paulo - SP
Agosto de 2017
Conteúdo
Introdução 1
A MINA DE OURO
1. O lucro é rei, mas o caixa manda 8

Utilize o lean para enxergar como produtos superiores,
qualidade impecável, melhores giros de inventário e maior
satisfação dos clientes estão conectados.
2. Ouro no fluxo 12
Vá e veja para entender como o valor flui em seus processos.
3. Tempo takt 16
Utilize o tempo takt para entender o que e quando o cliente
precisa e as necessidades de seu negócio.
4. Padronizando o trabalho 21
Crie trabalho padronizado e utilize os “cinco s” para enxergar
como seu trabalho flui e tomar a responsabilidade por sua área
de trabalho.
5. Estamos falando de pessoas 24

Construa equipes estáveis (de cinco a seis pessoas) com um
líder de equipe para criar aprendizagem em grupo no gemba.
6. Nivelar para puxar 28

Utilize sistemas puxados e flexibilidade melhorada para ajudar
a descobrir e enfrentar problemas quando eles aparecerem.
7. Kanban reina 33
Utilize o kanban para visualizar o fluxo de informação e
conectá-lo às demandas reais dos clientes.
8. Atitude gemba 37
Comprometa-se a ir aonde o trabalho acontece, observando
cuidadosamente e solucionando os problemas quando
eles aparecerem.
9. O jeito heinjunka 41
Mapeie os fluxos de material e informação em larga escala para
enxergar como você pode alcançar o fluxo de uma só peça.
10. Kaizen para sempre 45

Pratique a “parada a cada defeito” para focar em detalhes
menores e menores para o kaizen e criar uma verdadeira
cultura de melhoria contínua – tudo tem a ver com qualidade.
O GERENTE LEAN
1. Clientes em primeiro lugar 50

Compreenda seus problemas, oriente valor para seus clientes e
torne visíveis as reclamações e desperdícios em seus processos.
2. Todo mundo, todo dia 54

Engaje cada pessoa em atividades de kaizen, lideradas por
um líder de equipe local, para estabelecer solução de
problemas autônoma.
3. Vá e veja 60
Vá e veja no gemba para entender completamente as capacidades,
forças e fraquezas de seu pessoal e de seus processos.
4. Gerenciar significa melhorar 68

Revele e compartilhe problemas por meio da gestão visual;
enquadre desafios como lacunas gerenciáveis entre planejado
e real.
5. Direção clara 72
Estabeleça e compartilhe uma lista de indicadores principais de
desempenho que conectam o trabalho de criação de valor com
o desempenho do negócio.
6. Trabalho em equipe 79
Estabeleça reuniões de equipe semanais para calcular o
progresso do nivelamento da produção, revelar a quantidade
de retrabalho e incentivar o trabalho em equipe.
7. Confiança mútua 86
Utilize o pensamento A3 para obter concordância sobre a
definição do problema, alinhar os indivíduos em torno de um
objetivo comum e construir autoconfiança individual e
confiança coletiva.
8. Criar valor 90
Solicite e aja de acordo com as sugestões dos colaboradores e
teste cada uma para criar puxada para receber mais sugestões e
para obter mais melhorias.
LIDERAR COM RESPEITO
1. Liderar a partir da base 96

Vá ao gemba e enfrente os problemas reais sem buscar
culpados e alinhe as equipes para preencher lacunas entre o
real e a meta.
2. Alinhar sucesso com valor 101

Visualize problemas, melhore a entrega e especifique os
"ganhos", a fim de alinhar sucesso individual com satisfação
do cliente e o desempenho do negócio no geral.
3. Gerenciando por meio da solução de problemas 107
Engaje os colaboradores no autodesenvolvimento,
estabelecendo quadros de solução de problemas e uma
estrutura para aprendizado da equipe.
4. Envolva todos na melhoria 111

Desenvolva cada pessoa individualmente por meio da criação
de planos pessoais e conduzindo revisões regulares.
5. Aprenda a aprender 116

Estabeleça indicadores que estimem esforços de melhoria em
nível detalhado; pergunte como os esforços de kaizen das equipes
revelam aspectos da liderança que deveriam ser mudados.
6. Encoraje a iniciativa para desenvolver líderes 121

Desenvolva um sistema de sugestão que engaje e encoraje os
colaboradores a experimentar, reconhecer seus esforços, ter
indicadores para o sucesso e apoiar a liderança lean.
7. Intensifique a colaboração 127

Aprimore a confiança mútua, os A3 de revisões regulares,
aprofunde conhecimento técnico, solucione problemas entre
os silos e aumente a moral.
Conclusão 133
Agradecimentos 135
INTRODUÇÃO
“Lean não é uma teoria; é uma prática... Você precisa mais do

que um entendimento intelectual das ferramentas lean; você
precisa de um compromisso emocional profundo para
solucionar todos os problemas de todas as pessoas”.
–Bob Woods
Aprender lean é uma jornada pessoal. Adquirir qualquer disciplina

é difícil; o trabalho envolve altos e baixos e é suscetível a falhas e suces-
sos. Faça com muita vontade e estará pronto em um mês. Comece
com as ferramentas apenas e perca a esperança de ver o lean se enraizar
de uma forma sistemática sustentável. Não utilize a persuasão da vir-
tude de desenvolver pessoas, e você receberá pouco engajamento nos
desafios difíceis de fazer os métodos do chão de fábrica funcionar.
A aprendizagem lean deve começar com uma pessoa, uma lição
por vez, no gemba, idealmente com um coach que o desafie. Este guia
de estudo é projetado para honrar esse espírito de um instrutor lean
que o leva à melhoria para utilizar as ferramentas e enxergar os proble-
mas – enquanto compartilha métodos para fazer melhorias pessoais.
Um verdadeiro coach lean tem seu desenvolvimento e sucesso em
mente a todo o tempo, mas também sabe que, se não colocar muito
esforço no “aprender fazendo” por si só, você nunca entenderá com-
pletamente o que está procurando.
Michael Ballé e seu pai, Freddy, escreveram três romances – “A
Mina de Ouro”, “O Gerente Lean” e “Liderar com Respeito” – que
formam uma trilogia de descoberta lean. Por que romances lean? Aqui
está uma explicação do fundador do LEI, Jim Womack:
“Fundei o LEI para ensinar os métodos lean em uma situação

onde havia muitos deshiNT (você e eu como pupilos) com boa
vontade, mas poucos sensei (professores com conhecimento e
Introdução 1
poder emocional para transformar organizações). Até agora,
abordamos a aprendizagem como uma questão intelectual.
Em nossos manuais e workshops mensais, temos ensinado as
ferramentas técnicas de que você precisará. Mas também
necessitamos ensinar os elementos emocionais da mudança, e,
para isso, as verdades da ficção são o melhor método que temos”.
Michael e Freddy acreditam que aprender lean vai além de qual-

quer entendimento intelectual e deve, por fim, mudar comportamen-
tos através da prática direta. Os três livros foram escritos para destacar
diferentes aspectos de uma transformação lean em uma sequência que
reflita os desafios da vida real encontrados no gemba. Ao trabalhar em
um capítulo por vez como um grupo, você será convidado a compar-
tilhar como a experiência dos personagens fictícios refletem seus pró-
prios desafios pessoais e lições.
“A Mina de Ouro” tem a ver com desenvolver consciência sobre o
problema e praticar o kaizen. O primeiro romance compartilha a
vivência de trabalhar com praticantes experientes para abrir seus olhos
para como os sistemas lean podem desvendar seus desafios de negócio
– mesmo quando você está cercado pelas crises diárias. O lean o ensina
a como enxergar; implementar as ferramentas com o espírito certo o
ensina a estreitar as orientações específicas de melhoria que transfor-
mará seu negócio. Além disso, trabalhar com um sensei demonstra
como liderar de baixo para cima e abordar essas melhorias com suas
equipes no gemba desenvolvendo seus espíritos kaizen.
“O Gerente Lean” é a próxima etapa: a grande virada lean se torna
uma transformação lean. Tendo aprendido a enxergar e começado o
kaizen, você precisa estabelecer sistemas de gestão que engajem todo
mundo todos os dias. Percebemos como a alta gerência apoia a melho-
ria contínua no gemba aplicando-a em todos os lugares: a forma como
as equipes são organizadas, como os produtos são desenvolvidos, como
as vendas são feitas, como os projetos são orçados, como os clientes são
tratados e muito mais. Isso também revela o desafio de tentar conser-
2 Trilogia A Mina de Ouro

tar a organização ao mesmo tempo em que se respeita e desenvolve
todas as pessoas. Você pode usar este livro como um guia para tornar
o lean sustentável, estabelecendo este modelo mental de engajar todo
mundo todos os dias como a nova norma por todo o sistema de gestão
da empresa.
“Liderar com Respeito” continua sua aprendizagem descrevendo a
liderança necessária para apoiar e desenvolver sistemas lean. A lideran-
ça lean é única por não ser baseada em características, mas em práticas
– e pode ser aprendida e ensinada. Esse terceiro romance mostra como
desenvolver a si mesmo como um líder lean e, então, desenvolver os
outros a seu redor para criar um ambiente de trabalho dinâmico. Isso
mostra como desenvolver os outros abre novos rumos para melhoria e
como essa melhoria pode se tornar uma grande inovação por meio de
kaizen regulares.
Michael e Freddy argumentam que a prática lean tem a ver com
integrar dois fluxos diferentes no gemba, o fluxo de trabalho e o fluxo
de ideias:
• Usar as ferramentas lean e integrá-las progressivamente em um

sistema puxado totalmente desenvolvido para reduzir lead times
de forma constante e chegar mais próximo de um fluxo verdadeiro
de uma só peça, a fim de garantir qualidade e serviço aos clientes
buscando fazer produtos ou serviços um a um.
• Revelar problemas para desenvolver as competências e habilidades

das pessoas de colaborarem umas com as outras trabalhando em
problemas específicos e práticos destacados pelo sistema puxado.
Conforme o sistema se aproxima do fluxo de uma só peça,
os problemas aparecem e são resolvidos. A velocidade de
aprendizagem aumenta de forma correspondente após a
confusão inicial ser esclarecida, gerando novas ideias para
melhorar métodos e técnicas de trabalho, para levar a
organização além do que ela atualmente sabe fazer.
Introdução 3
O principal propósito da trilogia é mostrar o lean como um método
de gestão completo que atinge seus objetivos desenvolvendo as pessoas.
Primeiro você precisa aprender a praticar o kaizen, depois estabelecer sis-
temas de gestão que apoiarão o kaizen, então desenvolver o tipo de lide-
rança que irá apoiar, sustentar e, futuramente, desenvolver esses sistemas
para a empresa crescer. Nunca está completo, nunca está acabado, sem-
pre está vivo e se adaptando às condições do negócio. O conhecimento
e o domínio das ferramentas lean é essencial para tal objetivo. Sem um
profundo entendimento das ferramentas, onde elas se aplicam ou não,
o que elas representam e como elas se relacionam com as outras, o pro-
jeto de gestão do lean será nada mais do que um sonho.
Tomado como um sistema de investigação, as ferramentas lean são a
chave para desenvolver a confiança das pessoas em suas capacidades de
resolver problemas de forma autônoma; confiança em seus colegas de
também fazê-lo; sua confiança no fato de que todos podem colaborar
para melhores resultados; orgulho pela melhoria alcançada; e esperança
de que juntos podem resolver os desafios que o negócio lhes apresenta.
As ferramentas são essenciais para qualquer jornada lean, porque
elas são os métodos práticos para apoiar o verdadeiro aprendizado.
Elas abrem os olhos, revelando os desperdícios em situações rotineiras
e as potenciais melhorias em condições que podem parecer normais e
desinteressantes. Elas impulsionam o aprendizado baseado no proble-
ma engajando cada pessoa em seu próprio desenvolvimento, fazendo-
as resolver um problema de cada vez e, depois, discuti-lo com seu
chefe, seu mentor e seus colegas. Elas melhoram os atuais métodos de
trabalho e propõem novos. Elas envolvem profundamente os mem-
bros da equipe, construído na autoconfiança alcançada, sentindo-se
mais autônomo para resolver problemas.
Finalmente, elas estimulam um espírito inquisitivo: perguntar
“por quê?” não como um exercício de dedução, mas como um exercí-
cio de gemba, de encontrar a melhor pessoa para perguntar e de traba-
lhar entre as fronteiras. Essa é a ferramenta de investigação que, com
um sistema puxado para guiá-la, irá levar a novos insights e inovações
em ambos níveis, local e empresarial.

Como usar este guia
Este guia de estudo é projetado para apoiar conversas em grupo

sobre as práticas lean por meio do compartilhamento de histórias e da
abordagem de questões-chave. Por favor, perceba que não há respostas
erradas. Este guia não é projetado para testar o que você sabe que é
certo, mas incentivá-lo a testar as hipóteses e ideias dos outros.
Como você aprende lean através da prática em si, este guia com-
partilha a experiência “real” de nossos personagens fictícios e o que
eles aprenderam através de tentativa e erro. Ao mesmo tempo em que
eles se beneficiam com um coach que os desafia e apoia em cada novo
problema, dificuldade, ferramenta lean e insight, este guia também
serve para ajudá-lo a praticar esse papel de coach com seus colegas de
equipe. Enquanto você e seus colegas discutem como as histórias se
relacionam com seu próprio trabalho, tenha em mente que a discus-
são deve explorar o sistema lean inteiro, ensinado nos três livros.
Ações e eventos específicos dos romances revelam como as ferramen-
tas, os métodos, os princípios e os sistemas lean estão todos inter-rela-
cionados – e embutidos em seus esforços, em sua aprendizagem e em
seu entendimento lean.
O guia é projetado para trabalhar com os livros um capítulo por
vez. O material é estruturado para apoiar uma cadência regular na qual
você baseará as discussões da equipe. Cada seção do capítulo contém:
1) Um resumo do capítulo.
2) Explicações do autor sobre a importância de cada capítulo e
como ferramentas específicas incluem princípios lean específicos.
3) Principais ideias contidas no capítulo.
4) Questões de reflexão para guiar suas conversas.
Por favor, perceba que, apesar de o ideal ser você começar com “A
Mina de Ouro”, continuar com “O Gerente Lean” e, depois, com
“Liderar com Respeito”, esses livros são histórias independentes. Você
pode tranquilamente começar e aprender com qualquer um deles em
qualquer ordem. Aproveite!
Introdução 5
A MINA DE OURO
Lucros são rentáveis – quando somos capazes de produzir
consistentemente e na hora certa.
–Phil Jenkinson
A Mina de Ouro 7
Capítulo Um
O LUCRO É REI, MAS O CAIXA MANDA
Utilize o lean para enxergar o contexto global do negócio (não a

otimização do processo) de como produtos superiores, melhores giros de
inventário e maior satisfação dos clientes estão conectados.
Phil Jenkinson é um jovem empreendedor com um negócio que

tem problemas. Apesar dos excelentes produtos, sua empresa enfrenta
uma séria crise financeira. Ele chama um sensei, Bob Woods, um execu-
tivo aposentado do setor automotivo que liderou com sucesso viradas de
fornecedores automotivos. Woods saiu da indústria para voltar a seu pri-
meiro amor, os barcos. Ele é chamado de volta às viradas lean por seu
filho, Mike, que acredita que o conhecimento e a experiência lean de seu
pai podem ajudar Phil, seu melhor amigo, a salvar sua empresa.
Woods inicialmente rejeita a ideia de que ele deveria se envolver. Mas,
eventualmente, escuta Phil explicando seus problemas, que são produtivi-
dade insuficientes e que há grande quantidade de estoque apesar das cres-
centes vendas, tudo isso conspirando para criar uma crise financeira que
está levando a empresa ao limite da falência. Phil lamenta que sua empresa
esteja próxima da inadimplência com os fornecedores e não possa pagar as
altas taxas que os bancos estão cobrando nas dívidas que ele e seu sócio
adquiriam quando compraram a empresa que estava com dificuldades.
O desafio subjacente neste capítulo é entender a verdadeira nature-
za da crise. Neste caso, não é um problema de falta de vendas nem do
diagnóstico de Phil de baixa rentabilidade (apesar de haver um pouco
disso). O principal culpado é o fluxo de caixa ruim devido aos baixos
giros de estoque e ao alto custo dos bens vendidos. A empresa tem um
resultado extremamente fraco. Se pudesse simplesmente vender mais
produtos (eles têm uma lista de espera de pedidos) sem aumentar as
despesas ou os custos do trabalho, poderia adiar o risco imediato de
colapso e começar a dar uma virada em suas perspectivas.

Comentários do autor
Lean é uma visão completa do negócio, não uma abordagem de

otimização de processos. Lean é uma forma de pensar em seu negócio
a fim de fazer os julgamentos certos com base em três fundamentos:
1. Os produtos devem beneficiar os clientes por seu desempenho
superior. No caso de Phil, é um componente inovador que
melhora muito o produto.
2. O negócio deve gerar o capital necessário para sustentar um
maior desenvolvimento desse benefício, por meio de melhor
distribuição e mais melhorias.
3. Focar no capital em vez de focar nos custos é o primeiro passo
para enxergar seu negócio de uma forma lean e para entender
como seus próprios métodos operacionais ajudam ou dificultam
as duas metas anteriores.
Aprender a usar a demonstração dos fluxos de caixa para abrir seus

olhos à dinâmica realidade do negócio. Olhar para o fluxo de capital
abre seus olhos para a relação entre os fluxos de caixa, lucros e perdas
e balanço patrimonial. Um insight importante do negócio lean é que,
a fim de melhorar a rentabilidade final, você precisa primeiro melho-
rar seus giros de estoque. Uma melhor utilização de ativos libera capi-
tal a ser reinvestido na criação de mais valor para o cliente. Isso requer
uma disciplina logística que reduza custos e melhore a rentabilidade.
A Mina de Ouro 9
Principais ideias
• A mudança é mais frequentemente desencadeada pela crise.

• Muitas empresas procuram crescimento rápido – mas não estão
preparadas para os problemas que serão criados ao alcançar essa meta.
• Simplesmente jogar dinheiro em um problema – em vez de novas
ideias – costuma aumentar o problema, em vez de corrigi-lo.
• Soluções “fáceis” costumam tornar as coisas mais difíceis; No caso
de Phil, reduzir os estoques impede que ele entregue dentro do prazo.
• Economias de escala não fazem sentido quando a variedade entra
em jogo. Crescer e produzir mais variedade cria desafios que são
visíveis, mais difíceis de serem enxergados.
• Para endireitar o navio, é necessário que o capitão suba a bordo.
Reflexão
Quais lições você aprendeu? Por favor, escreva abaixo sua resposta.
Você consegue pensar em três exemplos específicos que ilustrem
esse aprendizado em seu próprio negócio? Por favor, escreva-os abaixo.
Você está pronto para a mudança? Você chegou a um ponto no
qual uma nova abordagem é necessária?
Qual é seu maior problema atual?
Como você pode formular esse problema de forma diferente?
Quais podem ser as causas subjacentes para o problema mais visível
e presente?

Capítulo 1: respostas, anotações, questões
A Mina de Ouro 11
Capítulo Dois
OURO NO FLUXO
Aprenda a ir e ver na fonte para entender como seu ouro flui no processo.
Phil e Mike levam um Woods relutante para a fábrica, onde ele

lhes apresenta como avaliar rapidamente a eficiência de uma fábrica ao
observar as operações em andamento. Phil eventualmente convence o
pai de Mike a ajudar, com a condição de que Woods não tenha que
lidar com nenhuma política. Se as pessoas não fizerem o que ele disser,
Woods avisa, ele vai fiscalizar. Phil aceita entusiasmadamente, e eles
voltam para a planta, onde encontram Amy Cruz, a gerente de RH da
firma. Woods ensina-os a enxergar o que ele chama de “ouro no
fluxo”, ou o valor potencial que está inativo na planta. Ao acompanhar
cuidadosamente o fluxo de materiais e o trabalho envolvido na con-
fecção de diferentes produtos, eles identificam os vários desperdícios
no processo e percebem como isso afeta o desempenho da planta. Eles,
então, focam em uma área específica, olham para os principais indica-
dores de qualidade, produtividade e estoque naquela parte do processo
e discutem o tipo de metas para melhoria nessa linha.
O desafio aqui é visualizar o fluxo inteiro de materiais e as infor-
mações pela fábrica e perceber que cada produto que atrasa por causa
de desperdícios reduz a contribuição para todos os custos fixos da
planta e rentabilidade. Da mesma forma, a empresa é penalizada por
cada produto não enviado ao cliente, o que conta como um estoque
que não está sendo financiado pela empresa (custo das peças, conteú-
do de trabalho, custos de manutenção e manuseio).

Enxergar como o ouro flui pelo processo é a revelação essencial

para começar em sua jornada lean. Mas você precisa ir e ver por si só.
E a melhor forma de ver o que está acontecendo é contando os com-
ponentes no fluxo e descobrindo o que acontece a cada um deles (no
ambiente de serviços, isso pode ser o backlog).
O ponto mais profundo é que, a fim de economizar custos, em vez
de cortá-los, é necessário reduzir os estoques primeiro ao melhorar o
fluxo, em vez de cortar custos do orçamento. Aumentar os giros de
estoque ao melhorar fluxos específicos irá levá-lo a entender a varieda-
de e a produtividade de novas formas ao focar no que realmente acon-
tece em cada passo do processo e as verdadeiras dificuldades que os
colaboradores que agregam valor enfrentam todos os dias.
Aprender a ir e ver para abrir seus olhos aos fatos (em oposição a relató-
rios). Ir ao gemba para ver por si só e seguir um fluxo de produto conti-
nuamente desde a entrega ao cliente voltando até o armazém abre seus
olhos quanto ao serviço ao cliente, à produtividade e ao uso de capital.
Pense no primeiro passo do rendimento como o segredo para
ganhar dinheiro: sua habilidade para fazer fluir o produto de forma inin-
terrupta desde o pedido do cliente até a entrega. Para entender a perda
de dinheiro, lixeiras vermelhas lhe mostrarão a perda de produtividade
resultante de não fazer certo da primeira vez, e as partes estagnadas lhe
mostrarão a perda de uso de capital por causa dos tamanhos dos lotes ou
de transporte inadequado. Visualizar um suave fluxo contínuo de valor
abre seus olhos a quão rentável você poderia realmente ser.
A Mina de Ouro 13
Principais ideias
• Muitos problemas que se apresentam como deficiências

financeiras e estratégicas são, na verdade, resultados de
incapacidade operacional básica – e devem ser abordados onde
ocorrem, em vez de esperar até o fato ocorrer ou abordá-los
apenas em uma sala de reuniões.
• Esses problemas globais de negócio só podem ser entendidos ao
focar no que realmente está acontecendo – os detalhes específicos
do trabalho, que devem ser cuidadosamente observados onde
acontecem.
• Mudar de uma produção por lotes para um fluxo de valor até o
cliente revela quais ações criam valor e quais não criam e deixa
claro que o excesso de estoque esconde problemas, amarra o
dinheiro e evita a aprendizagem.
• Para enxergar o processo, você precisa contar as peças e as pessoas
no chão de fábrica, uma a uma. Você precisa se envolver
diretamente para abrir seus olhos. Em termos lean, você precisa
“enxergar com seus pés e pensar com suas mãos”.
• Para entender o sistema, você precisa separar o que você
faz/vende, em vez de trabalhar de cima para baixo. Por exemplo,
a variedade do produto e a demanda do cliente são chave para
entender o que acontece na planta.
• A melhoria na qualidade é a verdadeira fonte de produtividade,
mas difícil de enxergar à primeira vista, então um ponto de início
mais óbvio é entendendo o estoque.
• Economizar custos é diferente de cortar custos.
• Você pode enxergar muito apenas olhando.
Equação
Lead time = Estoque total em processo (WIP)

Ritmo de produção

Reflexão
Você consegue traçar o fluxo de valor inteiro desde o valor que você
entrega ao cliente de volta até a matéria-prima ou os serviços básicos?
Você consegue enxergar exemplos em que o fluxo de materiais e infor-
mações é interrompido e em que o trabalho que não cria valor acontece?
Você consegue começar a calcular quanto isso custa para você?
De quantas formas diferentes isso custa para você?
A Mina de Ouro 15
Capítulo Três
TEMPO TAKT
Aprenda a usar o tempo takt para entender o que e quando o cliente

precisa e para entender as necessidades da capacidade de seu negócio.
A fim de entender o ritmo básico de como a fábrica produz bens

finais para o cliente, Woods pede a Phil que use cronômetros com os
operadores enquanto trabalham. Isso inicia uma grande batalha na
planta na qual o gerente Dave Koslowsky os acusa de usar o lean como
uma forma de demitir pessoas. Phil promete que ninguém será demiti-
do por causa desse trabalho.
Woods explica o propósito de determinar esse ritmo de demanda
do cliente, que é definido como tempo takt: fazer isso permitirá desa-
fios de produtividade criados pelo que especialistas lean chamam de
muda, mura e muri. Esses três desperdícios vêm da variação desneces-
sária na forma como as coisas são feitas, o que causa diretamente traba-
lho que não agrega valor, sobrecarga e irregularidade.
Ele argumenta que o primeiro passo para a melhoria lean acontece por
meio da criação da estabilidade básica do processo no sistema, um trabalho
que pode começar com as paradas quando os defeitos surgirem. Para isso,
ele sugere um sistema de “caixa vermelha” para isolar as não-conformidades
em cada estação de trabalho e ainda discute o impacto da variação na pro-
dutividade. Ele pede a Phil e sua equipe para começar reduzindo a variação
nos ciclos do operador antes de abordar mais ineficiências detalhadas.
Woods explica que o propósito desse trabalho é desenvolver uma
ideia clara para todos sobre o que significa trabalho — bom ou ruim.
Ele pergunta a Phil: “Como as pessoas sabem que estão fazendo o tra-
balho da maneira correta? Como eles sabem que não estão criando
problemas para cima ou para baixo na linha? Como eles sabem o que
fazer quando encontram um problema?”.

Como um verdadeiro sensei, Woods não palestra ou explica, mas
estabelece exercícios práticos para Phil e Amy entenderem as coisas
por meio da prática — aprender fazendo. Suas orientações são estru-
turadas em torno da satisfação do cliente, da entrega no tempo certo
e da qualidade incorporada.
Mas enxergar o potencial para melhoria no trabalho de todos os
dias é apenas metade da batalha. O segundo ponto-chave que Woods
está tentando mostrar é que tudo tem a ver com as pessoas. Essa não
é uma questão de processo técnico para resolver, mas uma questão de
liderança. Phil precisa aprender a ser um tipo de líder diferente.
Novamente, o sensei não explica ou discute teoria, mas orienta Phil
para trabalhar mais próximo de Gloria e sua equipe para que eles
entendam o desafio, os objetivos e descubram como chegar lá.
Além de extrair ganhos de produtividade imediatos, Phil tem de
demonstrar seu compromisso para mudar e começar a construir confiança.
Woods sabe que isso não pode ser uma pose intelectual. Tais mudanças de
atitutde devem ser vividas intensamente, por isso a abordagem de nadar ou
afundar. Todo esse tempo, ele sabe quais mudanças esperar de Phil, mas
não sabe se Phil aprenderá a nadar e se tornará um líder lean ou afundará
e continuará culpando seu ambiente, seus engenheiros e, finalmente, seus
colaboradores por seus problemas. Apenas deixando acontecer para saber.
Aprenda a calcular o tempo “takt” para abrir seus olhos às reais neces-
sidades de capacidade de seu negócio.
Um cálculo rápido e aproximado do tempo takt, mesmo em situa-
ções onde isso se aplica apenas de forma não exata, irá fazer com que
você veja imediatamente se está próximo de entregar a demanda ao
cliente ou se sua atribuição de recursos cria muitos dos problemas que
você está tentando resolver em primeiro lugar. Em vez de executar qual-
quer processo em velocidade máxima para passar por um lote de “forma
produtiva”, fazer cálculos de tempo takt, no geral e por produtos, fará
com que você descubra onde e para que os recursos são realmente neces-
sários e qual seria a quantidade de capital e trabalho certo a utilizar.
A Mina de Ouro 17
Principais ideias
• O tempo takt é a “Estrela Polar” que regula processos de

produção em qualquer ambiente de trabalho.
• Mudar de produção em lote para produção em fluxo deve ser
comparado com uma mudança de ter materiais empurrados fluxo
acima segundo a conveniência do operador para serem puxados
quando são necessários.
• O processo de entendimento dos detalhes do trabalho real o capacita a
determinar o número ideal de operadores na linha, o que ensina todos
a identificar variação e os capacita a mudar para analisar trabalho de
agregação de valor versus trabalho de não agregação de valor.
• Para trabalhadores, todas as atividades são trabalho – sejam
agregadoras de valor ou não –, e ter um método para distinguir
os dois leva ao progresso a ser feito.
• Variação causada por homem, máquina, materiais ou método é
um grande problema referente ao desempenho e deve ser tratado.
• O tempo takt, como todas as ferramentas lean, existe por uma razão
mais profunda. Seu propósito é ajudar a identificar o desperdício
que é criado por meio de processos falhos.
• Uma vez que o desperdício é identificado, pode ser enfrentado e
eliminado por meio de um melhor entendimento de como o
trabalho é feito.
Equações e gráficos
Tempo takt = Tempo de produção diária disponível

Demanda diária do cliente
Número de operadores = Conteúdo de trabalho total
Tempo takt

Gráfico de balanceamento do operador com a variação do tempo de ciclo
Tempo
(min.)
Tempo máximo atingido

Variação
Tempo mínimo repetível
Operador Operador Operador Operador Operador Operador
Gráfico de balanceamento do operador com tempo takt

Tempo
(min.)
Tempo takt
Tempo máximo atingido
Variação
Tempo mínimo repetível
Operador Operador Operador Operador Operador Operador
Tempo Trabalho balanceado segundo o tempo takt

(min.)
Tempo takt
Deve ser eliminado por

kaizen até chegar a
três operadores
Operador Operador Operador Operador
A Mina de Ouro 19
Reflexão
Você consegue pensar em três exemplos específicos que ilustram
este aprendizado em seu próprio negócio? Por favor, escreva-os abaixo.
Você consegue identificar onde e como seu sistema operacional
está o levando a gerar desperdícios?
Você tem um mecanismo como tempo takt que conecte seu traba-
lho diretamente ao valor para o cliente?
Quem é seu cliente? Como cada pessoa em sua equipe relaciona
seu trabalho à entrega de valor aos clientes internos e externos?

Capítulo Quatro
PADRONIZANDO O TRABALHO
Crie trabalho padronizado e use os 5S para enxergar como seu

trabalho flui e tomar a responsabilidade por sua área de trabalho.
Phil, Amy (diretor de RH) e Mike se encontram com Bob Woods

em seu iate. Eles discutem o experimento de tirar as pessoas da linha
de produção, e Amy compartilha que isso tem atingido algum sucesso.
Eles exploram o desafio de como viabilizar o trabalho que é bom –
para que ele seja ainda melhor.
Woods pergunta: “O que é um bom operador? O que exatamente
caracteriza alguém fazendo o trabalho com qualidade? Isso leva a uma
discussão sobre trabalho padronizado (que ele define como sempre
fazer as mesmas operações na mesma ordem usando o exercício dos 5S
como uma ferramenta para apoiar esta abordagem?”. Woods continua
explicando que criar e aplicar trabalho padronizado não limita ou res-
tringe indivíduos, mas, em vez disso, serve como a base para envolvi-
mento e melhoria contínuos.
“Construir a disciplina dos 5S é uma forma prática de introduzir
o trabalho padronizado, explica Woods, porque isso capacita os geren-
tes a sugerirem folhas de limpeza padronizadas, que é algo com o que
as pessoas estarão familiarizadas. Além disso, isso ajuda os operadores
a aceitarem a responsabilidade por suas próprias estações de trabalho
em vez de ser imposta sobre eles. Estar no controle da responsabilidade
é fundamentalmente contradizê-la”.
A Mina de Ouro 21
Para as pessoas se sentirem confiantes sobre seus trabalhos, elas

precisam primeiro descobrir o que sabem. O trabalho padronizado é a
técnica-chave para esclarecer na mente das pessoas a sequência de tare-
fas que deve ser seguida para realizar com sucesso uma atividade, bem
como o critério de qualidade em cada etapa.
O trabalho padronizado abre seus olhos para a fluidez do trabalho, e

os 5S ensina os colaboradores a organizar suas áreas de trabalho autono-
mamente. O trabalho padronizado não tem a ver com impor uma
única forma de trabalho sobre todos os colaboradores, mas sim em
construir seu conhecimento individual e autoconsciência de como eles
realizam um trabalho. Os 5S são a técnica-chave para ajudá-los a
tomar o controle de seu ambiente de trabalho eliminando ambiguida-
des e recursos de variação por meio de uma organização e manutenção
adequadas de componentes e ferramentas. O objetivo dos 5S é dar aos
colaboradores uma ferramenta de autodesenvolvimento para que eles
sejam responsáveis por seus locais de trabalho, para criar trabalho
padronizado e, a partir daí, para realizar kaizen.
O trabalho padronizado garante entrega, qualidade e eficiência,
mas pode apenas ser alcançado localmente de acordo com as circuns-
tâncias do lugar. Os 5S são uma ferramenta de pensamento para con-
siderar como organizar melhor o ambiente a fim de atingir o fluxo
regular e suave de trabalho produtivo e padronizado.

Principais ideias
• A chave para a produtividade é a estabilidade do ciclo de trabalho.

• Para ter ciclos de trabalho estáveis, as pessoas devem se sentir
confiantes conforme mudam de uma etapa para outra.
• O trabalho padrão é a base para melhoria e envolvimento.
• O trabalho padrão não pode ser imposto sobre as pessoas; na
verdade, os operadores devem, com a ajuda de seus líderes de
equipe, criar seu próprio trabalho padrão baseado na melhor e
mais intuitiva forma de fazer isso.
• O propósito fundamental do trabalho padrão é distinguir
imediatamente o que está OK do que não está OK.
Reflexão
Você está familiarizado com os fundamentos dos 5S e seu objetivo
por trás deles?
Você tem trabalho padrão em seu serviço? Se não, por que não?
Seu líder de equipe (chefe) entende seu trabalho padrão?
Seu trabalho padrão muda? Se sim, o que o leva a revisões?
A Mina de Ouro 23
Capítulo Cinco
ESTAMOS FALANDO DE PESSOAS
Crie equipes estáveis de cinco a seis pessoas com um líder de equipe

para gerar uma estrutura de aprendizagem em grupo no “gemba”.
Phil e Amy descobrem, para sua alegria e pavor, que dar treinamen-
tos libera grandes quantidades de potencial e ganhos – e anos de recla-
mações reprimidas dos colaboradores. Os gerentes têm sido forçados a
perceber que os operadores têm reclamado sobre as causas de variação
em seu trabalho por anos. Porque a gerência nunca prestou atenção,
eles minimizaram suas expectativas – o que levou as duas partes a um
ciclo de fracasso.
Quando Phil e Amy perguntam a Woods como conquistar ganhos,
ele apresenta o princípio-chave do kaizen – melhoria contínua que “tem
a ver com pessoas”. Usando o exemplo de como um capitão de um
navio lidera sua equipe, ele detalha um sistema de trabalho em equipe e
coaching no qual o líder guia e apoia seu grupo de marinheiros. O maior
desafio do lean é ter uma abordagem explícita ao coaching, ao desenvol-
vimento e à liderança de colaboradores na melhoria diária por meio do
trabalho iminente. Isso significa mudar os supervisores do papel tradi-
cional de criar agendas de trabalho, encontrar peças faltantes, combater
incêndios etc. para enxergar a si mesmos como mentores que desenvol-
vem os padrões de trabalho e treinam os colaboradores para utilizar o
trabalho padrão como base para o envolvimento e a melhoria contínua.
Woods define que o líder de equipe deve ser alguém escolhido
pelos colaboradores, não um chefe hierárquico, muito familiar com o
trabalho iminente que possa garantir que as metas de produção hora a
hora sejam alcançadas ao ajudar a solucionar os pequenos deslizes que
acontecem nas operações diárias.

A infeliz lição de muito “coaching” e trabalho de melhoria é que a

mudança não é necessariamente uma melhoria. O kaizen tem que fazer
mudanças para melhor. A mudança nunca ocorre no vácuo. Nós todos
aprendemos dentro do contexto de nossos grupos e equipes de colegas.
O que as equipes fazem é produzir normas de acordo com a dire-
ção dada pelo líder. O desafio é capturar esse comportamento para
apoiar as equipes na solução de seus problemas diários de desempenho
e para melhorar a forma como trabalham juntos.
O papel do líder de equipe é essencial como ponto de referência
para os padrões e como um condutor de pequenas melhorias, para
ensinar aos membros da equipe como coordenar melhor seus traba-
lhos conjuntos e nivelar o desempenho da equipe. Os líderes de equipe
devem equilibrar um conhecimento sólido do trabalho com um bom
modo de lidar com as pessoas, para que os membros da equipe procu-
rem por eles para pedir orientação e para perguntar quais atitudes ado-
tar em situações incertas. Estamos falando de pessoas: as equipes e seus
líderes são o foco do kaizen.
Aprenda a usar equipes estáveis de cinco a seis pessoas com um líder para
enxergar como aprender e criar valor no “gemba”. Como os colaboradores
são organizados? Olhar para enxergar se há equipes estáveis com um
líder mostra se o local de trabalho é organizado pela aprendizagem. As
pessoas aprendem dentro de suas equipes quando são responsáveis por
seu equipamento de produção e trabalham com produtos familiares.
A alternativa, contratar pessoas de acordo com a demanda, como
acontece com os comissários de bordo, requer processos extremamen-
te definidos e disciplina rigorosa sem muita possibilidade de melhoria.
Olhar se cada colaborador é parte de uma equipe estável, localizando
quem é o líder e imaginando se o gerente da linha de frente está enco-
rajando (ou desencorajando) a aprendizagem, dá uma visão instantâ-
nea de quão rapidamente a área aprenderá e melhorará.
A Mina de Ouro 25
Principais ideias
• A essência da melhoria contínua (kaizen) são pequenas melhorias

feitas por todos todos os dias como uma forma de engajar o
envolvimento dos colaboradores.
• O principal papel dos gerentes lean é desenvolver as pessoas através
das ferramentas e dos métodos lean.
• Todo operador é parte de uma equipe estável liderada por alguém
cujo papel é garantir que todos dominem o trabalho padrão.
• Desenvolva pessoas antes de desenvolver produtos.
Quadro
Quadro de análise da produção

Hora Plano Peças Comentários
sem defeitos
1
2
3
4
5
6
7
8
Peças sem defeitos
=
Número de operadores X horas

Reflexão
essa aprendizagem em seu próprio negócio? Por favor, escreva abaixo.
Você está verdadeiramente envolvido com seu próprio trabalho
de melhoria?
Como?
Que papel seu chefe ou equipe planeja na melhoria diária?
Que ferramentas visuais ou outras apoiam o desempenho de
sua equipe?
A Mina de Ouro 27
Capítulo Seis
NIVELAR PARA PUXAR
Use seu sistema puxado e sua flexibilidade melhorada para descobrir

e enfrentar problemas quando eles acontecerem.
Mike, Phil e Amy refletem sobre o sucesso que eles têm visto dos
operadores construindo os mecanismos nas linhas de submontagem
relacionados ao aumento da produção diária com a mesma quantidade
de recursos, enquanto consistentemente atingem as novas metas de
produção. Eles esperam um tapinha nas costas de seu sensei, mas, em
vez disso, ficam um pouco chateados quando ele os leva ao supermer-
cado local.
Woods quer incentivá-los a ser bem mais ambiciosos quanto à
redução de seu estoque, para mudarem de uma quantidade menor de
estoque em processo para uma mentalidade fundamentalmente dife-
rente – de lote para fluxo, ou nivelar para puxar. Essa lição envolve
uma discussão complicada de quanto estoque em processo deveria ter
em cada célula, já que os processos lean sempre acentuam o fluxo em
vez de estocar material em excesso.
Uma luz se acende para Amy quando ela relembra sua experiência
trabalhando em um restaurante fast-food e do uso de estoque de com-
pras. O significado dessa abordagem tem a ver com criar a tensão
apropriada no sistema para a produção regular de forma que contenha
o máximo de flexibilidade, responsividade e estabilidade. O sistema é
lean porque puxa de um estoque controlado e entrega produtos aos
consumidores na hora certa, enquanto os recursos do pessoal na cozi-
nha variam de acordo com a demanda nas várias horas do dia. Woods
explica como utilizar o tempo takt para construir um programa de
produção nivelada que puxe continuamente a célula de produção.

Não existe lean sem puxada. Independentemente de sua área, sem

puxada, você continuará utilizando ferramentas e rodeando o lean sem
nunca descobrir seus profundos insights. Um sistema puxado é uma
combinação de planejamento nivelado baseado no tempo takt, kanban
de ponta a ponta, poka-yokes e andon. Seja em produção industrial,
engenharia, serviços ou desenvolvimento de software, aprender a
puxar o trabalho é uma atividade crucial da aprendizagem lean.
A palestra de Stephen McAllister compartilha um insight lean
fundamental. Reduzir o tamanho do lote é essencial para acelerar flu-
xos, mas aumentar a frequência de entregas também é. Se um sistema
puxado escolhe trabalho acabado a cada vinte minutos, ele cria a ten-
são que irá revelar problemas detalhados. Se você apenas entrega tra-
balho quando toda a carga está completa, você pode esconder muitos
deslizes e retrabalhos. O ritmo das escolhas de vinte minutos cria um
ambiente dinâmico no qual as pessoas possam enxergar problemas
mais rapidamente – geralmente um de cada vez – e aprender a melho-
rar o que elas fazem. Precisão na logística é a chave que abre a porta
para o pensamento lean e a lucratividade. Sem isso, os esforços de kaizen
e coaching podem frequentemente girar em círculos e consertar coisas
que não são problemas enquanto evitam os problemas reais.
Puxe frequentemente para abrir seus olhos aos problemas reais que as
pessoas vivenciam e pratique trocas rápidas para enxergar a real flexibili-
dade de seu equipamento e de seu sistema. Estabilizar o número de pro-
dutos ou serviços a ser desempenhados todos os dias de acordo com a
média de clientes é a chave para estabilizar um ambiente de aprendi-
zagem. Um plano estável com objetivos regulares leva a enxergar quais
problemas típicos as pessoas enfrentam todos os dias. Reduzir lotes
para espalhar melhor a demanda revelará problemas técnicos no
momento da troca de trabalho.
Aumentar a flexibilidade é a chave para entender melhor o trabalho.
Aumentar a frequência das escolhas revelará quão difícil isso é para os
A Mina de Ouro 29
colaboradores alcançarem suas metas. Tantas falhas humanas, de máqui-
nas, de materiais e de métodos evitam um ritmo de trabalho eficiente e
regular. E isso abrirá seus olhos para o verdadeiro potencial do kaizen.
Principais ideias
• Para um sistema just-in-time entregar resultados lean em termos

de custo de trabalho e utilização de capital, o sinal da puxada
deve ser “nivelado” o máximo possível, tanto em mix quanto em
volume. Se você não ajustar seu sistema apropriadamente, sua
equipe nunca será capaz de obter ganhos, trabalho e benefícios
das técnicas just-in-time como o kanban.
• Mais uma vez, os desafios técnicos do método lean devem ser
dominados, mas não como uma ferramenta – entender o propósito
encoberto da ferramenta no sistema é o que mais importa.
• Muitas empresas descobrirão que ganhos rápidos no chão de fábrica
geralmente revelam problemas novos e ainda mais desafiadores. E
que esses novos desafios demandam ainda mais comprometimento
dos gerentes e vontade de seguir em frente apesar dos novos
retrocessos e do possível surgimento de tensões à flor da pele.
Quadros
Demanda do cliente da Industrial Extreme Vacuum (IEV)
Produto Demanda semanal Demanda diária Tempo takt baseado

em 450 min./dia
STR 100 20 2 2 ,5
QST-1 55 11 40,9
QST-2 50 10 45
DG 20 4 112 ,5
Total 225 45 10

Agenda de nível da IEV
Tempo 10 min.10 min. 10 min. 10 min. 10 min. 10 min. 10 min. 10 min. 10 min. 10 min. 10 min.
Transportador STR QST-1 STR QST-2 STR QST-1 STR QST-2 STR DG STR
Agenda de atualização da entrega da IEV
Antes Depois
Mecanismo STR Peças 40/dia 80/dia
Pessoas 6 8
Mecanismos QST-1, Peças 70/dia 78/dia
QST-2 e DG
Pessoas 12 7+1
Reflexão
Quais lições você aprendeu? Por favor, escreva abaixo sua resposta
(veja a página 32).
Seu trabalho flui?
Ele é regulado pelo ritmo de demanda do cliente?
Suas discussões até hoje lhe proporcionaram a habilidade de
“enxergar” o fluxo de valor e rastrear produtos ao longo dele, o que
ajuda a identificar desperdícios e padronizar operações?
Se sim, o que mais pode ajudá-lo a nivelar sua produção para
assegurar a puxada?
Seus processos fluxo abaixo obtêm precisamente o que precisam
quando precisam?
Suas atividades fluxo acima têm o máximo de eficiência?
A Mina de Ouro 31

Capítulo Sete
KANBAN REINA
Utilize o “kanban” para visualizar o fluxo de informação do

trabalho e conectar esse trabalho à verdadeira demanda do cliente.
Phil e Amy seguem enxergando grandes melhorias na forma como

os operadores e os processos trabalham – desde uma fábrica mais limpa
e melhor organizada à adoção de métodos como tempo takt e fluxo.
Ainda assim, durante uma visita à fábrica, Woods teimosamente ques-
tiona por que eles criaram uma transportadora tão pesada para carregar
as peças. Ele aponta para problemas logísticos que estão interrompendo
o fluxo. Isso ocasiona uma discussão sobre kanban.
Kanban é a principal ferramenta do kaizen. Woods explica como esta-
belecer um kanban, compartilha regras básicas e lidera um questionamento
quanto ao verdadeiro propósito do kanban. Criar um ambiente de trabalho
onde o kaizen e o trabalho padronizado possam prosperar requer gestão
visual para que as pessoas possam distinguir à primeira vista a diferença
entre uma situação normal com os cartões kanban fluindo como esperado
e uma situação anormal onde o material ou os cartões kanban não fluem.
Woods pede a Phil e Amy para visualizar todo o fluxo da planta,
desde a área de preparação de caminhões a ser despachados até o esto-
que de compras da transportadora e nas linhas de mecanismo. Ele
também apresenta o quadro heijunka, que mostra aos movimentado-
res de material como proceder desde a coleta do estoque de compras
da transportadora até a área de preparação de caminhões.
Phil e Amy continuam tendo dificuldades com o longo tempo que
leva para a nova prática enraizar. Uma briga com o gerente de logística
Kevin Lorentz revela que todos devem considerar a logística quando
enfrentarem problemas como fluxo. Woods se compromete ao enga-
jamento mais profundo para ajudar.
A Mina de Ouro 33
Kanban de ponta a ponta é um sinal físico do pensamento lean:

nenhum contêiner se move sem uma instrução de kanban. Nós todos
conseguimos enxergar facilmente o fluxo de material, mas o kanban
visualiza o fluxo de informação que controla o fluxo de material. O insight
profundo subjacente do kanban é que todo material deve ser parte de um
circuito dinâmico – como o sangue correndo pelo corpo – em vez de acu-
mulações estáticas. Tudo se move continuamente, e, quando um circuito
falha, você não consegue reagir rapidamente para atacar um problema. O
kanban necessita que todas as funções trabalhem juntas para fazê-lo fun-
cionar, que, por sua vez, constrói o trabalho em equipe.
O kanban é uma ótima medida para enxergar: 1) se uma empresa
está trabalhando nas coisas certas agora para atender a demanda do
cliente e 2) quão bem o trabalho em equipe acontece através dos depar-
tamentos funcionais.
Aprenda a usar o “kanban” para abrir seus olhos ao trabalho que os cola-
boradores estão fazendo agora e para enxergar como isso se relaciona com a ver-
dadeira demanda do cliente. Nenhum trabalho deve acontecer sem uma
instrução de kanban que diga “faça isso agora”. Com esse ideal em mente,
podemos pensar sobre como estabelecer sinais de kanban em qualquer
situação, seja na produção, na engenharia ou na área de serviços.
O kanban é a visualização do fluxo de informação – que é muito
mais difícil de entender que o óbvio fluxo de material da produção ou
serviço. O kanban vai abrir seus olhos ao fato de que as pessoas podem
estar trabalhando muito em algo que não ajudará com a entrega imediata
ao cliente sem nenhuma noção do que significa ter sucesso.
Ao utilizar o kanban, você pode focar novamente no trabalho com as
questões fundamentais: “Para quem estamos fazendo esse trabalho?
Como saberemos se obtivemos sucesso? Quão perto estamos de lidar
com um trabalho por vez do começo ao fim? Que obstáculos encontra-
mos para completar um trabalho de forma completa e bem-sucedida e na
hora exata que o cliente precisa?”.

Principais ideias
• Alcançar o fluxo requer que todos os aspectos da produção

(incluindo logística e TI) trabalhem juntos.
• O kanban é uma ferramenta para programar a produção de
forma que os problemas apareçam imediatamente na causa-raiz,
para que sejam solucionados de forma imediata.
• O propósito do kanban não é aliviar a preocupação sobre a
logística. O propósito do kanban é falhar toda vez que o fluxo
sair da condição padrão.
• O kanban é uma ferramenta do kaizen, e não o contrário.
• O kanban tem aplicações profundas e amplas.
Quadro
Caixa de nivelamento (heijunka) com cartões kanban
Produtos 8h30 9h00 9h30 10h00 10h45 11h15 11h45 12h15 13h45 14h15 14h45 15h15 16h00 16h30 17h00 17h30
STR / / / / / / / / / /
STR-X / / / / / / / /
QST-1A / / / / /
QST-1B / /
QSR-1C / / / /
QST-2X / / / /
QST-2Y / / / / / /
A Mina de Ouro 35
Reflexão
Sua equipe tem alguma forma de kanban?
Seu kanban revela as fontes de desperdício e a saúde de seus
processos?
Se você não tem um sistema formal de kanban, que mecanismos
você tem para medir quão bem seu trabalho flui, quão estável ele é, o
que causa defeitos e o que conecta isso a o que é valor para o cliente?

Capítulo Oito
ATITUDE GEMBA
Comprometa-se com a atitude “gemba” de ir onde o trabalho acontece,

observar cuidadosamente e solucionar problemas onde eles ocorrem.
Phil e Amy trazem Woods e Mike para observar o estado atual das
operações, buscando formas de continuar o progresso que fizeram com o
uso do kanban para ajudar com os desafios de criação de fluxo. Woods
os instrui a observar as atividades do chão de fábrica com cuidado – para
observar sem comentar ou filtrar até começarem a enxergar com melhor
precisão. Ele os ajuda a identificar novos desafios para manutenção dos
equipamentos; novas formas de melhorar as condições operacionais.
Além das ferramentas específicas, como trocas rápidas e TPM,
Woods argumenta que o coração do lean é ensinar e praticar uma rigo-
rosa solução de problemas no local onde o trabalho acontece com o
engajamento de todos e coaching dos líderes de equipe e gerentes. Ele
compartilha o exercício dos cinco porquês, que se tornou famoso por
Taichii Ohno, incentivando-os a enxergar não como uma doutrina, mas
como uma forma de pensar com outros, como um meio de revelar as
fontes dos problemas.
“Enxergar não é tão fácil como parece”, diz Woods, “é uma atitude.
É um compromisso de ir ao ‘lugar real’ – o gemba – e descobrir o que está
acontecendo de verdade e não se contentar com o que parece provável.
Quando em dúvida, vá e veja o que está acontecendo”.
Woods demonstra um exemplo de “mãos à obra” da mentalidade
lean. Ele organiza uma célula de montagem improvisada, trabalhando
com os operadores e os técnicos do chão de fábrica. Isso iniciou uma
batalha entre Phil e seu colega Matt sobre a profundidade de seu com-
promisso à completa implementação lean – outro teste da atitude gemba.
A Mina de Ouro 37
A atitude gemba significa: ir e ver, limpar sua mente e pensar sobre

o que você enxerga. Isso muitas vezes significa abandonar a ilusão de
que os problemas podem ser solucionados de uma forma global – de
uma vez por todas. A atitude gemba significa aceitar:
1) Grandes problemas não são reconhecidos como um todo,
então eles serão descobertos em cada ponto de mudança.
2) Cada mudança é trabalhada com pessoas, para engajá-las,
beneficiar-se de suas ideias e envolvê-las para que elas apoiem
e sustentem sozinhas as mudanças.
3) Agimos para entender, em vez de entender para pensar.
Sem uma atitude gemba, as ferramentas lean podem ser facilmente
subvertidas pelas práticas corporativas comuns que sabotam seu poten-
cial de insights reais e desenvolvimento de confiança mútua. O mapea-
mento do fluxo de valor ou a solução de problemas A3 se tornam ati-
vidades desconectadas nas salas de reuniões, sem o entendimento no
local de trabalho e sem aprendizagem dos colaboradores.
Aprenda a permanecer em um círculo e a observar por mais de dez

minutos para abrir seus olhos aos desperdícios criados por seu método de
operação de qualquer processo. Então tente melhorar as coisas imediata-
mente, enxergar como isso funciona e pensar nos próximos passos. Ao
liderar as equipes à ação imediata, seja no fluxo, na segurança, na
TPM etc., você pode liderar pelo exemplo desde a base, enquanto
também avalia as forças e as fraquezas de seus produtos, pessoas e pro-
cessos em primeira mão, descobrindo, então, o que você precisa
mudar em sua organização.

Principais ideias
• Permaneça no círculo até você enxergar. Permaneça ainda mais.

• Para obter resultados duradouros, após as rápidas vitórias iniciais
das ferramentas, você deve seguir o exercício dos cinco porquês
rigorosamente para sempre resolver a causa fundamental de
qualquer problema.
• Todo problema no gemba é uma oportunidade de melhoria. Todo
processo em toda situação deve ser dominado pelos operadores.
Reflexão
Quais problemas e batalhas você enxerga no sua criação de
trabalho lean?
Como você planeja combatê-los (quais são seus próximos passos)?
Você consegue aplicar a abordagem dos cinco porquês em um de
seus difíceis desafios atuais?
Você está realmente agindo ou apenas falando?
A que parte de seu gemba você pode levar essas lições diretamente
e aprender fazendo, em vez de simplesmente falar?
A Mina de Ouro 39

Capítulo Nove
O JEITO HEIJUNKA
Mapeie seu fluxo de material e informação em larga escala para

enxergar como você pode um dia chegar a um fluxo de uma só peça.
Phil começa a enfrentar um grande conjunto de problemas siste-

máticos revelados pelo sucesso do progresso do chão de fábrica.
Woods compartilha sua intenção de sair para que Phil aprenda a lide-
rar o trabalho lean por si só. Phil o convence a continuar como con-
selheiro. Posteriormente, quando Phil compartilha os desafios conti-
nuados de recrutar participantes-chaves de uma maneira útil (por
exemplo, a forma como eles enxergam o uso de um sistema MRP para
a planta), Woods o desafia a mirar mais alto suas visões gerenciais.
Woods sugere que uma maneira útil de enxergar problemas atuais
(como nivelar a relação entre técnicas JIT e MRP ou proteger o proces-
so de produção de variações de volumes nos pedidos dos clientes ou os
desafios continuados para a variação no processo de produção) é aplicar
o mapeamento do fluxo de valor em uma abordagem de larga escala.
Woods essencialmente reconhece e valida o progresso que Phil
alcançou em sua empresa. Phil deve, agora, integrar a abordagem lean
a todas as atividades de sua empresa. Woods sugere que mapear o fluxo
de material e informação pode ajudar muito. Isso o auxiliará a manter
uma visão do todo e uma visão detalhada da planta – ao mesmo tempo.
As ferramentas visuais apresentam os processos da planta como um
fluxo contínuo e aumentam a visão para incluir os efeitos de fornece-
dores e clientes na cadeia de suprimentos como um todo.
A Mina de Ouro 41
Conforme você aprende a utilizar as ferramentas lean para melhor

entender o funcionamento de seu departamento e os excessos de custo
criados por seus próprios métodos operacionais, você desenvolverá uma
maior apreciação do poder estrutural do tempo takt e a necessidade de
nivelar, ou heijunka.
Heijunka tem duas dimensões: primeiro, nivelar a demanda do
cliente para evitar o efeito chicote de maximizar pequenas mudanças
randômicas pela cadeia de valor e, segundo, dividir e misturar lotes para
aumentar a flexibilidade do trabalho e suavizar o fluxo, com a intenção
de um dia alcançar o verdadeiro fluxo de uma só peça.
Um bom sinal de que você está obtendo progresso como um líder
lean é que você devota recursos crescentes ao nivelamento dos planos
de produção, à combinação das agendas de produção, à redução dos
tamanhos dos lotes e ao aumento da frequência da puxada por meio do
kanban. Melhor lidar com a demanda agora!
Forçar-se a melhorar a flexibilidade em mix e volume irá destacar ime-
diatamente se as decisões de investimento nas funções de trabalho e tipo
de equipamento ajudam (ou dificultam) o fluxo e a produtividade em
geral ou, ao contrário, estimulam o valor e a rígida especialização no tra-
balho para otimizar resultados pontuais ao custo do valor para os clientes.
Aprenda a planejar uma demanda regular em curtos períodos para

abrir seus olhos e enxergar quão frequentemente o replanejamento degrada
o desempenho. A flexibilidade só é possível, entretanto, em um ambiente
de trabalho protegido de muri (sobrecarga) e mura (parar e continuar).
Quanto mais você avança em sua jornada lean mais você percebe como
nivelar a demanda do cliente é difícil a fim de entregar no tempo certo
um produto de cada vez. Tentando calcular a média da demanda do
cliente em longos e curtos períodos e distinguir a taxa básica do ritmo
da demanda de pontos altos e baixos, você aprende qual demanda é real-
mente característica e como proteger os processos de entrega das inun-
dações a fim de trabalhar com eles para melhorar sua flexibilidade.

Principais ideias
• Uma parte importante da jornada lean de todos é mudar de ser

um líder/seguidor (com um sensei) para um professor/mentor dos
outros (você pode sempre ter um sensei para garantir, mas deve
eventualmente ser independente das lições de um mestre).
• A liderança deve enxergar e compartilhar “o todo” com todos.
• O propósito de mapear é focar a atenção no trabalho por si só
em todos os níveis.
• Viradas lean são sempre viradas de sistemas – o que significa que
mudar em uma parte do sistema gera mudanças (geralmente
visto como problemas) em tudo que interage com essa parte.
• Independentemente de onde você comece (kaizen de movimento,
depois, kaizen de equipamento etc.), você descobrirá
eventualmente que o kaizen pontual é fútil ou inútil se não
integrado ao kaizen sistêmico como um todo.
• Ter uma forma de enxergar todo o fluxo de material e
informação e entender as barreiras do fluxo é a chave para
continuar sustentando a prática lean.
Reflexão
Quem é seu sensei lean?
Você confia muito em seu sensei neste momento?
Você está pronto para ensinar aos outros?
Onde você enxerga seu progresso lean criando problemas com as
pessoas, as equipes e as divisões com que você interage?
A Mina de Ouro 43

Capítulo Dez
KAIZEN PARA SEMPRE
Honre o espírito “kaizen” ao utilizar sua prática lean para criar

uma cultura de melhorias contínuas em detalhes cada vez menores ao
passar do tempo.
A notícia de que Amy está saindo cria outro ciclo de problemas,

retrocessos, tomada de responsabilidade como sensei e novos insights de
Phil, o que o torna mais humilde e mantém a jornada lean caminhando
para frente. Phil chama mais uma vez Woods para ajudar na identifi-
cação desse novo conjunto de desafios gerenciais e sistêmicos e concor-
da em fazer um tour pela planta com o sensei de Woods, que está vindo
do Japão. O sensei ensina Phil a superar suas deficiências em qualidade,
ou jidoka. Ele não enxerga evidências físicas suficientes de ferramentas
como andon, autonomação, poka-yoke e outras técnicas que apoiam o
principal pilar do STP de construção de qualidade.
Woods identifica os desafios de criar um sistema lean sustentável.
Primeiro, você deve ter um sistema funcionando. Segundo, um líder
precisa encontrar e desenvolver pessoas para liderar dentro daquele sis-
tema. O caminho para se tornar lean é infinito.
Phil, na verdade, chegou a um novo nível dramático do desempe-
nho empresarial – que revelou muitos novos problemas ao eliminar
mais desperdícios. Ele finalmente aprendeu a aceitar isso como curso
natural do pensamento lean e se comprometeu a continuar seu cresci-
mento pessoal. Ele percebe que independentemente de quanto exper-
tise ele ganhe, ele deve continuar a ser um estudante aberto e devoto
da viagem lean de descobertas.
A Mina de Ouro 45
O pensamento lean começa com qualidade e termina com qualidade

(e, então, se repete). O kaizen estabelece a conexão entre a experiência
do cliente e o conhecimento detalhado do OK contra o não OK em
toda tarefa.
Um aspecto fascinante do espírito kaizen é que não há fim para os
benefícios que ele fornece. Quanto maior o entendimento, mais opor-
tunidades para encontrar verdadeira inovação em melhorias não tão
interessantes. Praticar kaizen não só torna a empresa mais produtiva
hoje, mas abre novas formas para satisfazer os clientes amanhã. Mas
isso depende das habilidades dos líderes de sustentar o espírito kaizen,
entra dia sai dia, e enxergar a empresa como nunca completa, nunca
finalizada, nunca madura.
O sistema lean oferece metas claras para mais melhorias:
• Satisfaça melhor os clientes: com o que os clientes realmente se
importam? Como posso ajudá-los melhor a apoiar seu estilo de vida
escolhido em contraste a impor neles a carga de meus próprios
processos internos? Como posso melhorar o desempenho básico e
propor novas características que eles realmente utilizem?
• Melhore a qualidade: ao procurar defeitos ainda mais próximos
de onde são criados, parar o processo mais cedo e reagir mais
vigorosamente a cada problema, estimulando um pensamento mais
aprofundado ao perguntar “por quê?” repetidamente.
• Melhore o nível de “just-in-time”: ao reduzir constantemente os
lead times. Toda empresa tem um nível just-in-time, seja muitos anos
para construção, muitos meses para o equipamento, muitos minutos
para produtos de alto volume ou meio segundo para um mecanismo
de pesquisa da internet. Em qualquer situação, pergunte a si mesmo
“como posso reduzir esse lead time pela metade?”.
• Envolva as equipes mais profundamente: no planejamento de seu
próprio trabalho padronizado, no estudo de seus próprios métodos de
trabalho e na geração de ideias kaizen. Em qualquer local de trabalho,

quantos aparelhos foram inventados pela própria equipe? Quantas
sugestões foram implementadas? Como você pode duplicar os dois?
Kaizen para sempre significa desenvolver a capacidade de integrar
os insights do kaizen na administração diária do departamento. Isso
requer um tipo especial de líder que 1) estimule o kaizen através de
desafios específicos e pragmáticos e, então, 2) aprenda com as inicia-
tivas kaizen e modifique seu próprio trabalho para aproveitar os
insights recebidos pelos esforços kaizen.
Configure o “andon” para enxergar as inúmeras alterações e interrup-

ções que os colaboradores enfrentam em seus trabalhos rotineiros.
Localizar defeitos imediatamente conforme eles são criados abre uma
janela para verdadeiramente entender os processos técnicos. Parar o
trabalho em cada defeito revela o que as pessoas entendem sobre qua-
lidade pelo ponto de vista do cliente e sobre OK versus não OK em seu
próprio trabalho. Fazer com que equipamentos automáticos sinalizem
e parem quando as ferramentas não estiverem mais em boas condições
ou quando os materiais não estiverem tão bons quanto esperado faz
você enxergar de fato como lidar com o trabalho. O andon é a princi-
pal chave do kaizen para sempre, porque aprofunda a capacidade do
processo ao capturar inteligência em detalhes cada vez menores.
Principais ideias
• Os sistemas lean sempre terão uma tensão criativa que orienta

a aprendizagem e o crescimento sistemático, divisional, celular
e individual.
• A meta da melhoria contínua é a melhoria contínua.
• Utilize o sistema para desenvolver seu pessoal e o espírito de equipe.
• Você deve sempre construir qualidade em seus produtos e serviços,
não inspecioná-la.
A Mina de Ouro 47
Reflexão
Qual é seu próximo desafio?
Com quem você vai compartilhar seus aprendizados lean?

O GERENTE
LEAN
A gestão lean tem a ver com criar um sistema para fazer as

pessoas pensarem. Tem a ver com desenvolver pessoas antes de
desenvolver produtos. E uma mentalidade melhor leva a
produtos melhores.
–Bob Woods
O Gerente Lean 49
Capítulo Um
CLIENTES EM PRIMEIRO LUGAR
Compreenda seus problemas e oriente seu valor para os clientes

tornando as reclamações visíveis e utilizando alfinetes vermelhos
para capturar os desperdícios em seus processos.
O gerente da planta Andy Ward não consegue acreditar que sua

planta está em perigo. Seu background como consultor, e posteriormen-
te como agente de melhoria contínua, o levou a uma carreira na divisão
automotiva da Alnext, onde ele se tornou gerente de planta da fábrica
Vaudon na França por diversos anos. Agora ele escuta rumores de que
o novo CEO Phil Jenkinson pretende fechar as portas de sua operação.
Desde que Phil se tornou CEO do grupo de private equity que
adquiriu a Albnext, ele tem feito mudanças dramáticas por todo lado:
vendendo a sede corporativa e relocando todos nas plantas, enviando
todos os especialistas de melhoria corporativa para funções de linha,
vendendo certas plantas e linhas de produto, reestruturando as opera-
ções da cadeia de suprimentos e muito mais.
Durante sua visita à Vaudon, Phil mostra a Andy a baixa qualida-
de de sua planta, falta de atenção à segurança e sua ignorância quanto
aos indicadores principais dos objetivos financeiros relacionados aos
números operacionais. Ele diz a Andy que a menos que ele consiga
reduzir os custos da planta, ao passo que melhora o desempenho da
qualidade e entrega, ele irá o substituir ou fechar as portas da planta.
Posteriormente, Phil compartilha que o que ele está realmente
buscando é uma atitude certa: plantas onde os colaboradores estejam
contribuindo com valor para o cliente por meio do uso da melhoria de
processo e qualidade, e gerentes estejam apoiando isso ativamente
todos os dias de todas as maneiras. Ele diz a Andy: “Você é toda a

ajuda que sua planta precisa”. Ele concorda que se Andy puder con-
sertar os problemas de qualidade, eliminar as reclamações dos clientes
e as entregas perdidas, ele considerará um novo caminho a seguir.
As estruturas de apoio (staff) são excelentes quanto à solução de

problemas mais importantes no Pareto quando há uma crise, mas isso
não é o suficiente para entregar desempenho superior aos clientes;
todas as questões contam, até mesmo as raras, as improváveis. Os pro-
blemas de qualidade são um reflexo de como bons processos são enten-
didos e se estão sob controle, o que leva à lucratividade; a qualidade
rege as vendas, e fazer certo na primeira vez rege a produtividade.
Enfrentar todas os problemas de qualidade exige que a produção
tome a responsabilidade por servir os clientes e resolver seus próprios
problemas: processos projetados pelos especialistas ou sistemas com-
putacionais são suficientes para produzir, mas não garantem resultado
– isso exige lutar por cada serviço e qualidade para o cliente todos os
dias tanto para servi-los melhor como para desenvolver um entendi-
mento mais profundo do que é isto que fazemos.
Como CEO, Phil tenta passar a mesma mensagem que ele apren-
deu, de uma maneira difícil, com Bob Woods no livro “A Mina de
Ouro”: você não pode administrar as operações e manter as coisas fun-
cionando com a esperança de que eles entregarão resultados. Você pre-
cisa arregaçar as mangas e entrar na briga; precisa trabalhar com as pes-
soas para entender os problemas e criar equipes para aprender como
consertá-los.
Como um engenheiro, Phil entende que tudo tem a ver com o
produto, e obriga a empresa toda a focar novamente na qualidade e
entrega do produto, em vez de se preocuparem com manter seus pro-
cessos e sistemas internos. Isso vem como um choque para a gestão
sênior que enxerga o status quo sendo fortemente desafiado pelo CEO.
Como um gerente de planta, Andy se vê em um fogo cruzado de bata-
O Gerente Lean 51
lhas políticas sobre como deveria ser a forma da empresa toda no futu-
ro, que é uma posição com a qual muitos gerentes operacionais estão
familiarizados. Tomando a iniciativa para defender sua posição, ele
demonstra potencial e inicia a relação de aprendizado com Phil. O
problema do CEO é, de fato, que a aprendizagem segue por dois
caminhos: o professor promete ensinar, mas o aprendiz tem de prome-
ter aprender, e, conforme isso acontece, Phil se vê com pouquíssimos
gerentes operacionais com interesse de aprender alguma coisa com ele.
Liste todas as reclamações dos clientes visualmente para enxergar como

seus processos geram desperdícios para os clientes, e aprenda a utilizar alfi-
netes vermelhos para abrir seus olhos para os problemas de qualidade que
os operadores enfrentam no dia a dia. Visitar clientes para entender suas
reclamações é a única maneira de entender verdadeiramente como os
clientes utilizam nossos produtos ou serviços para apoiar seus estilos
de vida e em quais condições o fazem. O produtor não consegue aju-
dar olhando para os produtos ou serviços genericamente: um tamanho
atende um segmento todo.
Indo e vendo em primeiro lugar o que faz os clientes reclamarem
é o que nos faz entender o que os clientes estão tentando alcançar e
como nossos produtos e serviços os ajudam ou atrapalham. Essa expe-
riência caso a caso é essencial para construir uma imagem mental de
como melhorar produtos e serviços neste momento para oferecer pro-
dutos e serviços mais atrativos no próximo ciclo de desenvolvimento
e, dessa maneira, fazer o negócio crescer de forma sustentável. No local
de trabalho, alfinetes vermelhos são um ponto focal para conseguir
que a gestão e os colaboradores convirjam no que dá significado ao
trabalho: apoiar os clientes no que eles querem fazer aprimorando os
processos de trabalho.

Ideias principais
• Uma empresa lean é aquela em que todos contribuem

diretamente para adicionar valor aos clientes.
• Kaizen não pode ser ensinado como um exercício abstrato por
especialistas de alto potencial de forma superficial; deve ser
praticado por todo mundo todos os dias onde o trabalho
acontece. Produção, vendas etc. devem todos ter a
responsabilidade por sua própria qualidade.
• Coloque os clientes em primeiro lugar, delegando à gestão de
linha que se responsabilize e que resolva os problemas de
qualidade e entrega.
Reflexão
Você consegue enxergar a conexão entre seu trabalho e o estado
atual do negócio que é compartilhado com você pelos líderes da
empresa?
O Gerente Lean 53
Capítulo dois
TODO MUNDO, TODO DIA
Engaje cada um nas atividades de aprendizagem de “kaizen”

lideradas por um líder de equipe local a fim de estabelecer a solução
autônoma de problemas.
Andy enfrenta seus problemas da planta, determinado a seguir as

ordens de Phil de forma mais literal possível. Seu novo compromisso
com a revisão de cada incidente com tempo perdido reduz imediata-
mente o número relatado pela metade. Sua nova abordagem de falar
diretamente, e profundamente, com os colaboradores sobre o chão de
fábrica e problemas a ele relacionados revela tensões, atitudes e infor-
mações das quais ele não tinha sido previamente alertado.
Phil continua a pressioná-lo em assuntos como visitar a planta dos
clientes para melhor entender os problemas de qualidade e desenvol-
ver um melhor relacionamento com eles. Ele insiste que não haverá
nenhum investimento futuro para os processos existentes, os quais
devem ser melhorados apenas por meio do kaizen. Os investimentos
serão restritos a novos produtos e processos por si só. Além disso, ele
revela que o propósito dessa política é gerar aprendizado por meio do
uso do ciclo PDCA pelos operadores e líderes de equipe.
Andy pressiona pela nova abordagem com sua equipe de gestão e
com os operadores do chão de fábrica. Primeiro passo: contêineres ver-
melhos para capturar cada peça produzida em cada célula que não
esteja em conformidade. Inicialmente esse exercício não ganha força,
conforme eles não têm apoio gerencial visível e servem mais para recla-
mações de longa data.
Uma vista do especialista da Alnext Amy Woods expõe dificulda-
des contínuas do chão de fábrica – tornadas visíveis quando observam

os sete desperdícios. Mas, ela diz a Andy, o verdadeiro ponto é que as
pessoas que fazem o trabalho dos alfinetes vermelhos deveriam estar
falando com os operadores.
A questão mais profunda que Phil está tentando fazer com que
Andy enxergue é que organizar o trabalho para obter ganhos não é o
suficiente. O desafio é organizar para o aprendizado. O método básico
de aprendizagem é a aprendizagem baseada em problemas: resolvendo
problemas detalhados um a um, as pessoas aprendem a entender seus
processos técnicos em grande profundidade. Chegar próximo do fluxo
de uma única peça significa atacar os problemas um a um e, dessa
forma, acelerar a aprendizagem.
Qualquer processo operacional é um sistema, não apenas uma
sequência de etapas. A falha ocorre quando o elo mais frágil da rede se
abre, o que é geralmente criado por circunstâncias únicas, e é o porquê
dos incêndios brotarem do nada e serem tão difíceis de se detectar
antes que estejam totalmente propagadas.
Fundamentalmente, melhorar a entrega não pode ser feito apenas
reorganizando processos – o sistema como um todo deve ser melhora-
do, o que exige envolvimento de todos e, mais especificamente, dos
operadores que agregam valor e seus gerentes da linha de frente. O
maior problema de Andy é que ele aprendeu a administrar o sistema
com seu grupo de gerentes, em sua maioria tecnocratas, mas nunca
aprendeu a lutar na frente com os operadores. Ele tem de descobrir do
acaso como liderar a partir do zero, o que significa criar um ambiente
de aprendizagem para as equipes de produção.
Para os operadores começarem a enxergar os problemas e trazerem
sugestões, a prioridade é estabilizar fluxos para dar a eles a responsabi-
lidade pelos produtos, maquinário e familiaridade uns com os outros
nas equipes. Isso significa reconhecer fluxos de valor estáveis por meio
da matriz do produto/processo, estabilizar a demanda na linha e esta-
O Gerente Lean 55
bilizar as equipes para criar um ambiente de aprendizagem estável.
Nós enxergamos o grande objetivo de Phil – forçar Andy a tomar
a frente da melhoria, e fazer isso com os operadores tomando a frente
de suas próprias melhorias. Andy precisa de terapia de choque (práti-
ca) para entrar no programa como um gerente lean de verdade. Como
Amy diz: “isso significa fazer a gerência de linha tomar a frente de seus
próprios problemas e ter uma oportunidade diária para discutir com
os especialistas sobre o que realmente está acontecendo”.
Estabeleça atividades de “kaizen” regulares para abrir seus olhos para

o potencial real da melhoria de desempenho, envolvendo a todos todo o
tempo. As atividades de kaizen abrem seus olhos para quão engajados
os colaboradores verdadeiramente estão e como sua organização os
envolve para trabalharem melhor e melhorarem seu ambiente de tra-
balho, ou quão focados estão em seus próprios procedimentos e guer-
ras entre silos, desprezando as condições que agregam valor. As ativi-
dades de kaizen são diferentes dos projetos de melhoria liderados por
especialistas, os quais deveriam melhorar o processo localmente, em
vez de reforçar o pensamento Taylorista no negócio. As atividades kai-
zen deveriam ser lideradas por uma gerência de linha (talvez apoiada
pelos especialistas), e a oportunidade para enxergar quão responsável a
gerência se sente pela solução de seus próprios problemas e como
podemos ajudar a se tornarem mais autônomos quanto a enfrentar e
resolver seus próprios problemas.
Ideias principais
• Kaizen de movimento antes de kaizen de equipamento.

• Implementar o kaizen de movimento pode facilmente expor
tensões existentes em vez de melhorá-las.
• As pessoas que realizam o trabalho devem ser aquelas que
melhoram o trabalho. As pessoas que passam suas vidas olhando

Ilustrações e gráficos
Matriz do processo e do produto
O Gerente Lean 57
e manuseando peças sabem muito mais sobre o que acontece do
que você jamais saberá.
• Você precisa organizar o fluxo de solução de problemas assim
como a entrega de peças. Não pode haver melhoria sem
estabilidade básica no local de trabalho.
• Primeiro, estabilize seus fluxos de valor tendo seus produtos
determinados passando por equipamentos determinados.
Segundo, organize as pessoas para que elas trabalhem em equipes
fixas. Terceiro, estabilize a carga de trabalho para que as equipes
construam as famílias de produto em um ritmo nivelado.
• Quanto mais experiente e talentoso é seu gerente, mais difícil fica
entender quanto eles precisam mudar sua abordagem básica para
a liderança lean.
Reflexão
Como os problemas diários são enfrentados por você e sua equipe?
Quem resolve seus problemas?
Quais métodos são utilizados?
O Gerente Lean 59
Capítulo Três
VÁ E VEJA
Adote por completo a abordagem “vá e veja” de estudo do “gemba”

para entender as capacidades, os pontos fortes e os pontos fracos de
seus produtos, pessoas e processos.
Mais uma vez, Andy se vê com novas demandas de Phil, quem o

incita mais uma vez a praticar diariamente o genchi genbutsu (vá ver
por si mesmo para encontrar fatos na fonte e entender a verdadeira
natureza do problema). Ele escuta o discurso de Bob Woods sobre o
sistema de gestão oculto do Sistema Toyota de Produção – uma
maneira de aplicar os valores e princípios comportamentais que capa-
citam alguém de criar uma imagem de Buda sem perder a habilidade
de lhe dar sua alma também.
Andy visita a planta de Neville onde ele enxerga o impacto de um
gerente passando seu tempo no chão de fábrica, em vez de ficar em seu
escritório. Ele consegue enxergar imediatamente como uma planta
organizada para o fluxo se parece radicalmente diferente da dele.
Fluxos simples são visíveis e fáceis de seguir. Os operadores raramente
deixam suas estações de trabalho. Em vez de empilhar paletes enormes
de componentes de maneira irregular, pequenos carrinhos entregam
consistentemente os materiais. Mais importante, Andy experimenta
uma ponta de ciúmes quando observa um forte relacionamento em
Neville com os operadores de linha quando eles enfrentam juntos um
problema relacionado à segurança.
Andy retorna à sua planta determinado a liderar o kaizen por meio
do PDCA contínuo e regular. Sob a observação de Phil, ele acaba
enxergando sua abordagem como uma experiência projetada para o
aprendizado, em vez de algo meramente orientado para o resultado.

O gemba é um grande professor. Lean pode ser aprendido – e

ensinado – apenas no gemba e é importante entender por quê. Os
aspectos de ir e enxergar são o centro para entender o lean e alcançar
resultados, incluindo:
Gemba no cliente: apenas no cliente você pode obter um entendi-
mento verdadeiro do que ele está tentando fazer e como seu produto
ou serviço o ajuda ou atrapalha. Os clientes são notoriamente ruins em
expressar “valor”, porém o valor se torna aparente quando olhamos
para o que os clientes buscam alcançar e os problemas da vida real que
eles encontram, muitos simplesmente não seriam pensados em uma
sala de reuniões.
Encoraje o “kaizen”: Andy está começando a entender que tudo está
relacionado ao kaizen, a fazer as pessoas pensarem e assumirem o con-
trole de seus próprios processos. Isso significa fazer a pergunta certa. O
papel de executivo no gemba é incentivar o kaizen mostrando o que é
um problema potencial, como ele reflete um desafio maior e encorajar
as pessoas a trabalharem nisso dentro de seus locais de trabalho. Sem o
encorajamento executivo em uma base diária, o kaizen, primeiro, se des-
via para resolver problemas irrelevantes e, depois, para por completo.
Sustentando o “kaizen”: Para os processos melhorarem verdadeira-
mente e para essa melhoria gerar resultados, as respostas das inciativas
de kaizen devem ser integradas no funcionamento diário do negócio.
Isso exige ter o tipo certo de gerentes que conseguem pensar sobre o
kaizen local e mudem suas formas de trabalhar de forma apropriada.
Os gerentes lean devem passar seu tempo no gemba para acompanhar
os gerentes da linha de frente com as conclusões que eles esboçaram
do kaizen e ajudando com as barreiras processuais para mudar as coi-
sas, além de constantemente perguntar “o que vem depois?” para man-
ter os esforços de kaizen em seu curso.
O “gemba” é onde você desenvolve opiniões: Fundamentalmente,
conforme você passa seu tempo apoiando o kaizen, você desenvolve
um melhor entendimento de seus desafios de negócio, em que você
O Gerente Lean 61
leva sua equipe a concordar com os problemas e confrontá-los, em vez
de contorná-los, e entende logo no início os pontos fortes e fracos de
seus produtos, serviços, pessoas e processos. Pensar nesses aspectos de
seu negócio é a chave para enxergar as dificuldades operacionais que
você enfrenta para fazer o negócio crescer e as oportunidades inespe-
radas para o progresso. O gemba é onde você aprende a alinhar os
esforços de sua empresa com o que é necessário para apoiar os seus
clientes mais bem-sucedidos e alavancar seu negócio a partir deles.
Estabeleça um calendário de visitas ao “gemba” para abrir seus olhos

para as capacidades, pontos fortes e fracos dos produtos, serviços, pessoas e
processos. Caminhadas pelo gemba são a ferramenta fundamental no
lean para enxergar por si só, em primeira mão, como a realidade do
trabalho funciona (ou melhor, não funciona) de acordo com a teoria.
Em uma sala de reuniões, grandes problemas são solucionados, seja
porque a crise é intensa ou porque o problema é sentido como estru-
tural. As reuniões de gestão são sobre tentar enxergar uma forma de
alguém passar pelos tempos de turbulência do negócio. Durante uma
caminhada pelo gemba, cada problema detalhado, específico e pontual
será revelado, um reflexo do atrito que as pessoas suportam todos os
dias quando tentam fazer um bom trabalho.
Pensar no alto nível das estratégias do negócio e no nível detalha-
do de grãos de areia nos processos é a chave para desenvolver um
entendimento completo do que está realmente acontecendo em seu
negócio, quais são as oportunidades e o verdadeiro potencial, bem
como os obstáculos da vida real para o progresso e crescimento.
“Vá e veja” é uma ferramenta para enxergar as pessoas reais, ouvir
seus pontos de vista e perspectivas e entender quanto trabalho tem a
fazer para unificá-los em um entendimento comum dos desafios do
negócio e um propósito comum, começando com suas dificuldades do
dia a dia. As caminhadas pelo gemba são a ferramenta de gestão mais
radical no lean, já que ela mudará toda a perspectiva sobre como fazer
o negócio e como aprender a alinhar o valor para o cliente, o engaja-
mento dos colaboradores e os resultados financeiros.

Ideias principais
• O papel dos supervisores é criar as folhas de trabalho padronizado

com os operadores. Esses documentos criam uma base para uma
conversa simples.
• A prática lean mais importante: ir ao local real para enxergar as
coisas reais e aprender o que realmente está acontecendo.
• Lean significa servir os clientes melhor com menos colaboradores,
menos estoque e menos gastos de capital. Você faz isso por meio
da melhor gestão de seus processos e com as pessoas que sabem o
que elas estão fazendo e que criam valor, o que significa sem
colaboradores extras e estoque e desperdícios de tempo e dinheiro.
• A Toyota combina a atividade e resultados por meio do pensamento
PDCA para levar as equipes a resolverem os problemas juntas.
• Identifique alguns problemas típicos e oriente as pessoas a resolvê-
los localmente e em grandes detalhes.
• O trabalho padronizado tem a ver com concordar em como o
trabalho deveria ser melhor realizado para melhor enxergar os
problemas. O kaizen tem a ver com encorajar os operadores e
supervisores da linha de frente para resolverem todos os
problemas que aparecem como lacunas (gaps) do padrão.
• O verdadeiro objetivo do STP: fazer todos se engajarem para que
a solução de problemas diária se transforme em inovação diária e,
por sua vez, se torne mais valor para o cliente.
• O verdadeiro lean não tem a ver com aplicar as ferramentas a cada
processo, mas sim com desenvolver uma mentalidade kaizen em
cada colaborador.
• Em uma cultura de “problemas primeiro”, os gerentes agradecem
aos colaboradores por trazer a eles novos problemas.
• O “vá e veja” é uma oportunidade para os gerentes seniores
estabelecerem relações diretas com os colaboradores da linha
de frente.
• A unidade básica de ação do “vá e veja” é enfrentar um problema
de um operador toda vez que você estiver no chão de fábrica.
O Gerente Lean 63
Ilustrações e quadros
Cartões kanban pendurados em uma fila organizada

O Gerente Lean 65
Reflexão
Você consegue pensar em três exemplos específicos que ilustrem essa
aprendizagem em seu próprio negócio? Por favor, escreva abaixo.
O que você observa em seu gemba?
O que você aprendeu da observação cuidadosa de seu trabalho,
de sua troca com os clientes, de seus processos?

O Gerente Lean 67
Capítulo Quatro
GERENCIAR SIGNIFICA MELHORAR
Revele e compartilhe problemas por meio da gestão visual para

ajudar as pessoas a estruturarem seus desafios como lacunas
gerenciais entre planejado e real.
Bob Woods visita Vaudon. O trabalho de um gerente lean é criar

um ambiente onde os problemas possam ser resolvidos pelas próprias
pessoas que trabalham no processo. No chão de fábrica, Woods e Phil
desafiam Andy e seus colaboradores em quão bem eles estão organiza-
dos como um fluxo claro de solução de problemas, esclarecendo for-
mas de mudar, priorizar e enfrentar as lacunas como uma equipe. Em
certo ponto, Andy perde as estribeiras com sua equipe, frustrado com
a resistência e os mecanismos de defesa quanto à nova abordagem.
Posteriormente, no jantar em sua casa, Andy se pergunta como
essa abordagem de melhoria de pequenos passos verdadeiramente se
traduz em economias drásticas para o negócio (as quais Phil continua
demandando). Como eliminar desperdícios no processo de manufatu-
ra drasticamente ajuda a alavancar lucros e criar oportunidades? Ele
também se pergunta como as melhorias na planta podem ser concilia-
das com a suspeita enraizada de que os empregos serão cortados.
Andy percebe que ele estava passando muito tempo no chão de
fábrica, participando das revisões dos alfinetes vermelhos, liderando
discussões sobre jidoka e avançando com os argumentos acalorados até
agora neles enraizados de uma maneira mais rigorosa de exploração
dos fatos detalhados. Woods e Phil notam que seu progresso (princi-
palmente o crescimento de seu know-how técnico) os incentiva a con-
tinuar praticando o PDCA, e a esperança de manutenção da planta
Vaudon renasce.

Para trabalhar bem, você precisa trabalhar melhor – o kaizen é

essencial para um desempenho superior. Sem kaizen constante, os
processos se tornarão problemas e se deteriorarão. O kaizen mantém
os processos funcionando e os gerentes honestos.
Para estimular o kaizen, as pessoas tem de ser ensinadas para
enxergar o potencial de melhorias em seu trabalho rotineiro. A forma
de fazer isso é engajá-las para planejarem o dia, medirem seu desem-
penho e perguntarem a si mesmas como podem melhorar seu trabalho
diariamente. Uma vez que as pessoas começam a buscar melhorias,
elas precisarão ajudar a encontrar oportunidades. A gestão visual é
necessária para estruturar o local de trabalho e revelar problemas. Isso
é feito, em sua maioria, com o uso de padrões e ensinando as pessoas
a distinguirem situações normais de anormais. Os gerentes devem se
tornar professores. Para prosperamente se tornarem lean, eles devem
ensinar:
• O trabalho, e guiar as pessoas para um entendimento mais
profundo dos conhecimentos técnicos ocultos em seus serviços
– Woods enxerga esperança em Andy quando este finalmente
demonstra profundo interesse na moldagem por injeção em vez
de ficar focado no nível procedimental.
• A melhoria para manter as equipes em seu melhor nível,
engajando-as quanto à troca de ideias de melhoria entre si e
encorajando-as a investigar problemas além das fronteiras
organizacionais para aprofundarem seu entendimento e
trabalho em equipe entre os departamentos.
Aprenda a visualizar planejado versus real para abrir seus olhos em

como as pessoas interpretam as causas dos obstáculos que as impedem de
alcançarem melhor desempenho. A tradição lean é rica em técnicas para
visualização de processos a fim de revelar problemas. Visualizar pro-
cessos é geralmente simples, mas não é fácil. Os gerentes geralmente
resistem em revelar problemas para a gerência sênior e para os colabo-
O Gerente Lean 69
radores. A qualidade e disciplina em manter as ferramentas visuais
refletem na determinação dos gerentes em enfrentar um problema de
cada vez para melhorar as práticas do seu departamento.
Pontos principais
• Desenvolver pessoas antes de produzir peças significa fazer com

que todos solucionem os problemas todos os dias – solucionar
problemas começa quando as pessoas são capazes de reconhecer
os problemas. E o papel da gestão é apoiar isso com controles
visuais e outros métodos.
• Solucionar problemas exige vigilância constante frente a ações
como a superprodução (que esconde problemas).
• A forma produtiva de estruturar um problema é como uma
lacuna para o padrão.
• Kaizen não é uma atividade separada ou isolada do trabalho de
alguém; é o pilar principal do trabalho diário de todos
(especialmente do gerente).
• O sistema puxado dá uma arquitetura para o kaizen.
• Uma pessoa pode sempre aplicar as ferramentas lean rigorosamente
para obter uma posição favorável diante de um problema; as
ferramentas estruturam problemas de uma maneira lean. Elas não
dão respostas por si só; mas capacitam as equipes para estruturarem
os problemas a fim de fazerem experimentos produtivos.
• A parte C (verificar) e A (agir/ajustar) do ciclo PDCA exigem uma
transformação radical do comportamento gerencial – aprender a
tirar as conclusões corretas de um experimento exige prática e que
alguém saiba o que está verificando em primeiro lugar.
• Além disso, isso deve ser estruturado como um aprendizado – o que
aprendemos e quais conclusões podemos tirar desse experimento?
• A prática do PDCA entre gerente e colaborador no longo prazo
produz uma nova maneira de conhecimento (e “cultura”)

organizacional que definitivamente se torna uma forma de
vantagem competitiva que é virtualmente imbatível.
• A revolução lean tem a ver com ensinar a gerência de linha a
resolver seus próprios problemas contextuais por meio de
visualização e solução de problemas.
Reflexão
Qual nível de apoio gerencial é mais útil para você?
O que você precisa de seus gerentes para aprender e praticar a
solução de problemas efetiva?
Quem conecta seu trabalho de kaizen com os resultados do negócio?
O Gerente Lean 71
Capítulo Cinco
DIREÇÃO CLARA
Estabeleça e compartilhe uma lista de indicadores principais de

desempenho ligando o trabalho de criação de valor ao desempenho
do negócio.
Na planta, Andy descobre que, embora o trabalho de kaizen

tenham melhorado as operações, muitos operadores continuam com
suspeitas de que a agenda de Phil é fazer parecer bonito para que ele
possa obter mais lucros e, então, fechar ou vender a planta. Phil conti-
nua pressionando Andy, preparando as transferências de produtos para
planta polonesa, pedindo que ele implemente um sistema puxado.
Phil pede a Andy que avalie todos os custos reais da manufatura
de produtos em sua planta e comece a enxergá-los sistematicamente.
Estratégias chamadas de otimização pontual tendem a reduzir custos
em uma área – apenas para criar mais problemas em outros lugares, ele
diz. O que é necessário são um propósito compartilhado e indicadores
de sucesso compartilhados para que as pessoas enxerguem não apenas
suas próprias melhorias, mas como isso se relaciona ao macrofluxo.
Agora que Andy está encantado com a solução de problemas, Phil diz
que ele precisa aprender com sua equipe a esclarecer os problemas mais
importantes a serem combatidos. Eles fazem isso juntos estabelecendo
indicadores numéricos ligados ao orçamento da Nexplas que criam uma
ponte entre o desempenho financeiro e as melhorias no chão de fábrica.
Andy visita a planta de Vaudon e imediatamente conta a Andy
que o sistema puxado está, de fato, ligado a uma direção clara – aju-
dando a encaminhar os problemas certos para uma solução. “Você
precisa tanto das ferramentas – o o que – quanto dos métodos – o
como”. Mais tarde, Andy aprende na reunião da fábrica que sua planta
não está em perigo de fechar.

O homem, por natureza, é um animal político – não importa quão

inconveniente isso costuma ser. Os problemas do negócio são tanto técni-
cos quanto políticos, e não tem como evitar o lado político das coisas. Ter
confiança em líderes justos que sabem o que estão fazendo é essencial para
a moral das pessoas, o que, por sua vez, é essencial para alcançar resultados.
Apoiar muitos kaizen é uma ótima forma de desenvolver as pessoas, mas
também pode causar confusão se isso trouxer muitas mudanças em muitos
lugares. Uma direção clara é essencial para manter a confiança das pessoas.
Isso significa traduzir os problemas do negócio em indicadores de desempe-
nho para que todos entendam o que é o sucesso em termos operacionais.
Ter um conjunto de dez a doze indicadores principais de desempe-
nho claramente estabelece onde o progresso é esperado. Além desses indi-
cadores, esclarecer os principais desafios e a estratégia geral de kaizen para
cada um também ajuda a garantir que as pessoas entendam o que você
está tentando fazer.
A satisfação completa dos clientes é o objetivo racional do negócio.
Tentar fazer isso visitando o gemba para cada reclamação é uma forma
razoável de começar. Os colaboradores podem não acreditar na efetivida-
de da medida proposta, mas eles entenderão o que você está tentando
alcançar. Uma chave para definir uma direção clara é listar os principais
desafios e as respostas planejadas.
Uma direção clara também ajuda no nível corporativo, porque você
pode reunir as pessoas reflexivas em torno de ideias e esclarecê-las – o
significado é normalmente uma parte essencial da confiança.
Estabeleça uma pequena lista de indicadores principais de desempenho
para abrir seus olhos em relação a como os desafios de desempenho no nível do
negócio são traduzidos no nível de criação de valor. Um ponto principal de
fazer perguntas lean – por exemplo, como satisfazer melhor os clientes?
Como reduzir o leadtime? Como parar quando os defeitos acontecem?
Como encorajar as pessoas a melhorar seus métodos de trabalho para alcan-
çar um melhor trabalho padronizado? – é que eles farão você descobrir seus
verdadeiros desafios de negócio.
O Gerente Lean 73
Criar um conjunto claro de indicadores de desempenho e metas de
melhoria define objetivos para o sucesso dinâmico. Explicitar os desa-
fios define a direção da melhoria. Ao praticar essas ferramentas, você
pode testar o quanto você sabe sobre:
1) Os desafios do negócio que você quer compartilhar com todos
os colaboradores.
2) O método de melhoria para enfrentar esses desafios.
3) O conjunto de objetivos de progresso sobre indicadores principais
para enxergar quão rapidamente as metas estão sendo alcançadas
ou aonde estamos errando coletivamente porque não entendemos
claramente qual é realmente o desafio.
Ideias Principais
• Embora as melhorias kaizen sejam a base do trabalho lean, elas devem

estar conectadas aos resultados do negócio por meio do uso da direção
clara. Qualquer local de trabalho é um sistema fechado no qual os ganhos
em uma área invariavelmente causam desperdícios para todo lado.
• Apenas ir ao gemba não é suficiente. Você precisa estabelecer uma
direção clara e se certificar de que os esforços estão concentrados
em problemas de alto retorno.
• As atividades são a chave para o aprendizado, mas os resultados são
sua única prova. Significa aprender para encontrar as atividades certas
a fim de alcançar os resultados certos.
• Utilize o lean para definir a realidade por meio de problemas típicos,
os quais têm soluções típicas.
• Metas da Estrela do Norte deveriam definir as dimensões essenciais das
melhorias desejadas – o ritmo do progresso – sem estar muito limitadas.
Elas são maneiras claras de marcar o progresso sem um ponto final.
• Essas metas começam com objetivos de orçamento, os quais
estabelecem as melhorias operacionais (redução de defeitos, melhorias
na produtividade, redução no estoque etc.) necessárias para alcançá-las.

Painel para carregamento de caminhões
Quadro do nivelamento de carga para a Linha 1
O Gerente Lean 75
“Vá e veja” na linha de produção

Norte Verdadeiro de Andy Ward
Reflexão
Qual é o seu Norte Verdadeiro?
Quais indicadores te levam lá?
Como você determina esses indicadores?
O Gerente Lean 77

Capítulo Seis
TRABALHO EM EQUIPE
Estabeleça semanalmente as reuniões da equipe para avaliar quão bem

você está nivelando a produção, revelar a quantidade de retrabalho e
incentivar o trabalho em equipe por meio de uma cadência regular de
solução compartilhada de problemas.
Andy Ward desafia seus colaboradores a construírem seu progres-

so lean. Com Muller como gerente de produção, as equipes têm refor-
çado suas atividades de solução de problemas. Andy continua apoian-
do isso no chão de fábrica, ajudando-os com orientações, esclarecendo
problemas e engajando-os. Mas quando ele confessa a Jenkinson que
desdobrar o sistema puxado tem, de fato, desestabilizado o trabalho na
mesma medida em que tem o fortalecido, Phil sugere que o maior
desafio de Andy agora seja construir o trabalho em equipe.
Especificamente, o sistema puxado tem reduzido estoques, mas
também tem diminuído a entrega no tempo certo, o que acontece
quando você tem a puxada sem o nivelamento. Isso sustenta o desafio
atual: nivelar, você precisa de um real trabalho em equipe, o que é tra-
duzido operacionalmente como reunir todas as equipes semanalmente
para produzir um plano de produção nivelada.
Andy percebe que fazer essas reuniões em um ritmo semanal cons-
trói o trabalho em equipe e que o trabalho em equipe não é uma ques-
tão das pessoas se darem bem, mas de resolverem problemas difíceis jun-
tas. Ele aprende como utilizar um formulário A3 como forma de
estruturar uma abordagem comum para solução de problemas e criar
trabalho em equipe.
Conforme a planta implementa o sistema puxado mais profunda-
mente com nivelamento da demanda, a visualização dos quadros de
análise da produção dos problemas e o pensamento A3, Andy compar-
O Gerente Lean 79
tilha com Phil que eles podem ter atingido o plateau. A produtividade
aumentada eliminou o uso de colaboradores temporários e pode não
ter mais que dispensar colaboradores sem necessidade.
O trabalho em equipe é uma habilidade individual. Esse é outro

insight contraintuitivo do lean. Praticar o respeito significa buscar
alcançar seus objetivos desenvolvendo as pessoas. Desenvolver as pes-
soas significa, certamente, aprofundar sua habilidade técnica, mas
também significa desenvolver sua habilidade para trabalhar com cole-
gas entre as fronteiras.
As pessoas mais efetivas em qualquer organização são aquelas que
são tanto tecnicamente competentes como completamente conecta-
das. Ambas habilidades são necessárias. Desenvolver o trabalho em
equipe é uma questão de desenvolver mais pessoas que podem facil-
mente trabalhar com as outras, fluxo acima e fluxo abaixo.
A maneira lean de fazer isso é por meio da solução de problemas
interfuncionais e das atividades de melhoria. A habilidade de trabalhar
juntos cresce da intensificação da colaboração, mas também levando
em conta o background e a experiência da pessoa, e de aprender a escu-
tar ideias diferentes das suas. Entender não significa concordar –
ainda. O entendimento é mais do que informação ou conhecimento,
é o que faz o negócio funcionar em todos os níveis.
Aprenda a organizar uma reunião de produção semanal para estabe-

lecer o plano de nivelamento da próxima semana, para abrir seus olhos
para todo retrabalho causado por acidentes mal executados. O objetivo
maior da reunião de planejamento da produção semanal é o trabalho
em equipe. O objetivo imediato da reunião é produzir um plano nive-
lado por peça: a demanda do cliente é calculada para descobrir um
número estável para pelo menos uma semana, ou duas se possível, e a
previsão de números acontece para gerar uma estimativa das próximas

dez semanas. A cada participante na reunião é perguntado quais esfor-
ços ou necessidades especiais eles precisam alcançar nos planos. Se há
um problema, a equipe interfuncional trabalha junta para criar um
plano a fim de entregar a produção nivelada.
A reunião semanal de produção é essencialmente um exercício no
trabalho em equipe: em vez de apenas resolver questões dentro de seus
próprios silos, líderes funcionais tem de concordar para trabalharem jun-
tos sobre os problemas. Eles aprendem a colaborar mais e a coordenarem
melhor, para que o just-in-time seja mais efetivo e o progresso continue.
Pontos principais
• A implementação bem-sucedida de um sistema puxado envolve o

desafio humano de fomentar o trabalho em equipe, assim como
exige compreensão e domínio da mecânica do método.
• A produção lida com a variação causada por ela, e a logística com
a variação causada pelo cliente.
• O primeiro princípio da puxada é sempre ter o estoque certo no
local certo.
• O trabalho em equipe de verdade é a cooperação entre os
departamentos, se estendendo para entre as funções.
• As pessoas aprendem a trabalhar juntas solucionando problemas juntas.
• A teoria lean de aprendizado: 1) você aprende fazendo; 2) você
aprende melhor em equipe; 3) as equipes aprendem quando
tentam solucionar problemas juntas.
• O fluxo funciona em dois níveis básicos: peças e conhecimentos.
Aprender sobre melhorar o fluxo de boas peças a um baixo custo
e melhorar o fluxo de conhecimento de boas ideias envolvendo e
desenvolvendo as pessoas.
O Gerente Lean 81
Ilustrações e gráficos
Demanda do cliente por produtos de Vaudon
Tempo takt aplicado à demanda do cliente para produtos de Vaudon

Nivelamento com quantidade fixa e tempo fixo com o kanban
Plano do ciclo de vida para 2 anos de capacidade
Solução de problemas em grupo e diagramas de compartilhamento

de informações
O Gerente Lean 83
Esboço do A3
Reflexão
Como a solução de problemas se conecta ao trabalho em equipe
para você?
Você tem uma forma de “estruturar” problemas que, de fato,
convide as pessoas a compartilharem dados e entenderem melhor
os propósitos?
Seu local de trabalho valoriza o certo mais do que ser curioso?

O Gerente Lean 85
Capítulo Sete
CONFIANÇA MÚTUA
Utilize o pensamento A3 como uma forma de combater o pensamento

em silos ao garantir um acordo quanto à definição do problema e alinhar
todos em torno de uma meta comum.
Enquanto visita uma fábrica tcheca que escolheu outra abordagem às

demandas de Phil Jenkinson (focando somente na redução do tamanho
dos lotes e no controle das trocas), Andy Ward recebe notícias ruins: seus
colaboradores entraram em greve. Ele liga imediatamente para Phil, que
promete ajudá-lo com uma condição: a planta não conta mais com a
mão de obra tcheca, e, se clientes forem perdidos devido à greve, ele
fechará a fábrica. Ele, entretanto, continuará coordenando de longe para
que Andy consiga chegar à causa raiz do problema e lidar com ela.
Andy confronta seus colaboradores em greve na lanchonete da
empresa. Abaixando sua guarda, ele compartilha com todos que,
embora a suspeita deles de que Phil queria fechar a fábrica no ano
anterior seja fundada, Andy, na verdade, lutou e conseguiu evitar isso
– uma posição que estava agora em risco por causa da greve. Ele con-
corda com uma demanda de curto prazo para que os colaboradores
não sejam mais obrigados a ficar em pé em suas estações e combina em
escutar suas preocupações. Quando o trabalho é restabelecido, Andy
examina mais a fundo a causa raiz desse colapso.
Ele chega à conclusão que, para esse sistema de trabalho, a confian-
ça mútua precisa ser a base dos esforços em equipe e da solução de pro-
blemas. “Não há dois lados, é necessário que todos trabalhem juntos”.
Além disso, ele não pode simplesmente colocar isso como uma política.
Seu trabalho enquanto gerente – enquanto líder – é viver esses ideais
diariamente, e o desafio mais difícil para ele é reconhecer o quanto ele
precisa continuar mudando suas crenças e formas de pensar.

Comentarios do autor
A confiança tem um valor econômico, um fato bem conhecido

pelos economistas, não importa quantos gerentes se recusam a aceitá-
lo. Para trabalhar bem, as pessoas precisam ter confiança. Primeiro,
em suas habilidades; segundo, na competência de seus gerentes; tercei-
ro, que há um futuro coletivo no qual eles têm um futuro; quarto, que
eles serão tratados de forma justa pela organização como um todo.
Tirando qualquer um desses elementos, o moral abaixa, assim como o
foco no cliente e na produtividade.
No pensamento lean, a confiança mútua está fundamentada na
apropriação mútua de problemas, o que significa desenvolver a disci-
plina de ouvir os problemas primeiro e de aceitar informações negati-
vas com curiosidade e mente aberta ao invés de culpar o mensageiro.
Pessoas negativas podem ser abrasivas, mas elas não estão necessaria-
mente erradas. Para desenvolver essa disciplina nos gerentes, é neces-
sário 1) ir ao local de trabalho para ver por si mesmo e escutar a voz
dos funcionários, 2) perguntar “por quê?” várias vezes para certificar-
se de que os prós e os contras de qualquer situação sejam compartilha-
dos e entendidos e 3) considerar com cuidado as informações desfavo-
ráveis. Problemas primeiro.
A confiança mútua é alcançada alinhando a satisfação dos colabo-
radores e o orgulho em seu trabalho e na empresa com o sucesso do
negócio em contribuir para a sociedade. Isso é um compromisso dos
líderes para estabilizar as condições de emprego e oferecer possibilida-
des de desenvolvimento para todas as pessoas de acordo com suas
habilidades e energizar os colaboradores para que eles contribuam ati-
vamente para o sucesso da empresa, não apenas criando valor através
de seu trabalho, mas através de suas ideias.
Utilize o A3 como uma ferramenta para obter um acordo sobre a defi-

nição do problema – para abrir os olhos e enxergar quanto o pensamento
em silo interpreta tudo de acordo com o solipsismo em vez de como sendo
parte de um todo maior. O A3 não é apenas um método de solução de
O Gerente Lean 87
problemas – é um processo para desenvolver o trabalho em equipe e a
confiança. Enquanto o A3 está sendo escrito, o autor conversa com os
principais interessados para reunir suas opiniões. Nem todos podem
ficar satisfeitos com a conclusão, mas todos os interessados podem ser
consultados. Em seguida, o A3 preenchido é apresentado ao resto da
equipe de gestão. O objetivo dessas apresentações é:
1) Engajar as pessoas para que pensem mais profundamente sobre
as problemas, apoiando uma discussão.
2) Desenvolver autoconfiança nos autores, deixando-os enxergar
por si mesmos que podem resolver problemas – nem todas as
mudanças são impossíveis, e elas podem ter um impacto em
como as coisas são feitas.
3) Desenvolver a confiança mútua enquanto os membros da equi-
pe de gestão enxergam que cada um deles está se esforçando
para melhorar as coisas e que, coletivamente, podem atravessar
suas fronteiras funcionais e confiar em seus colegas para dar-
lhes uma mão e resolver problemas interfuncionais.
Pontos principais
• Você não pode forçar a mudança sem criar retrocesso.

• Toda ferramenta lean pode ser usada tanto para desenvolver a
confiança mútua e um trabalho mais inteligente quanto para
extrair maior produtividade, gerar menos empregos e menos
confiança.
• Essas duas abordagens são escolhas entre tratar as pessoas como
escravas da máquina ou como indivíduos que estão no controle
do processo.
• Apenas as pessoas podem melhorar seus próprios processos.
• A confiança mútua é uma ferramenta e uma técnica, bem como
um princípio básico. A ideia central é que as pessoas sentem
quando você leva seus problemas a sério.

• Leva muito tempo para crescer e precisa ser reforçada continuamente.
• Sem confiança mútua, tudo (vá ver, kaizen, direção clara e trabalho
em equipe) está fadado ao fracasso.
Reflexão
Onde o valor da confiança produz benefícios tangíveis em seu
local de trabalho?
Quais práticas a confiança permite a você e sua equipe?
O Gerente Lean 89
Capítulo Oito
CRIAR VALOR
Solicitar e agir de acordo com sugestões dos colaboradores de uma

forma que teste cada um e puxe mais ideias e melhorias.
Andy Ward tem um sentimento familiar de dúvida em suas pró-

prias capacidades durante a implementação bem-sucedida de um sis-
tema de sugestão em toda a planta quando a recomendação de uma
operadora para melhorar um padrão revela suas próprias limitações
técnicas mais uma vez. Mesmo assim, ele a agradece por isso. E, em
seguida, agradece novamente quando ela se voluntaria junto com
outros a passar o fim de semana pintando a planta antes de uma visita
importante de um novo cliente potencial.
Avaliando o estado atual da planta para avaliar seu apelo ao poten-
cial cliente, Phil elogia Andy por sua placa visual exibir indicadores de
operação, trocas, carregamento de lote, quebras, como um meio de
revelar se e onde a planta tem capacidade livre.
A garantia de Phil sobre o progresso de Andy leva o gerente a com-
partilhar seu mais novo problema: seu gerente de fabricação Bayard, tendo
aceitado o trabalho de kaizen com entusiasmo, tornou-se tão apaixonado
sobre as especificações para uma nova peça que começou a discutir tanto
o design quanto o processo de produção planejado com os engenheiros.
No espírito do lean, Andy começa a considerar experimentos para
que possa desenvolver o espírito kaizen em seus engenheiros.
Conforme o conceito de melhoria após melhoria se torna a maneira
normal de trabalhar em sua planta, ele ouve mais uma palestra de seu
chefe para sempre praticar o ir e ver.
“Em última análise, isso é o que distingue aqueles que ‘entendem’
daqueles que não entendem”, diz Phil, “tudo acontece no gemba”.

Em última análise, uma empresa é um reflexo de seus produtos ou

serviços. Os clientes usam os produtos que compram para executar um
serviço. Eles esperam que o serviço que recebem solucione um proble-
ma. A capacidade do negócio para prosperar se baseia em sua capaci-
dade técnica para melhorar produtos e serviços através de uma melhor
compreensão do vínculo entre a melhoria dos produtos atualmente
em produção e um projeto melhor de futuros produtos.
O verdadeiro alcance do kaizen vai muito além de melhorar a pro-
dutividade local – o verdadeiro objetivo é melhorar os produtos e serviços
para os clientes. Isso exige construir o trabalho em equipe necessário para
traduzir ideias de melhoria em mudanças na engenharia. Esse é o objetivo
final da abordagem lean de “bons pensamentos, bons produtos”, e ele
precisa ser cuidadosamente orientado e nutrido pelos líderes da empresa.
O líder é a única pessoa que pode ver o contexto todo e estabelecer
o elo entre como os clientes usam produtos e serviços para apoiar seus
estilos de vida, como esse uso poderia ser melhorado imediatamente
em produtos e serviços atuais e como essa aprendizagem pode ser tra-
duzida no projeto da próxima geração de produtos e serviços. Essa
habilidade é o santo graal do lean.
Incentiva as sugestões dos colaboradores para abrir seus olhos para o

poder de sustentar um fluxo de ideias de melhoria no negócio. As suges-
tões dos colaboradores são o verdadeiro objetivo de todo o sistema
lean, que atua como um andaime para criar espaço para as pessoas
pensarem e compartilharem suas ideias. A obtenção de sugestões é
uma habilidade gerencial fundamental, que começa com fazer a per-
gunta correta, ajudar as pessoas a formular suas ideias (não as formule
por elas – elas vão sentir que você está roubando a ideia!) e encontrar
o lugar e o espaço para testar essa ideia de maneira simples e não dis-
pendiosa. Se a ideia der certo, o próximo passo é convencer os outros
colaboradores ou outro departamento a adotá-la, e, finalmente, os
procedimentos do departamento devem ser mudados.
O Gerente Lean 91
Sugestões criam uma ponte entre a inteligência individual e a inte-
ligência coletiva, e isso pode ser recompensado ao reconhecer a “suges-
tão do mês”. Sugestões são essencialmente um teste de atitude geren-
cial para a aprendizagem. Alguns gerentes saberão como encorajar
sugestões, apoiá-las e, em seguida, mudar suas próprias maneiras de
trabalhar em conformidade. Outros ficam curiosos com as sugestões,
mas nunca realmente passam à etapa de melhorar seus próprios proce-
dimentos em conformidade. Outros ainda tentarão se apropriar da
ideia. Ver como as sugestões são tratadas lhe dá uma grande visão
sobre que tipo de organização você deseja criar e expandir.
Pontos principais
• A análise de valor leva à engenharia de valor.

• O espírito do kaizen tem um impacto ainda maior na fase de
engenharia do que na produção real.
• Caixas vermelhas, sistema puxado e workshops de kaizen revelam
a compreensão do indivíduo quanto ao produto, o que leva a
uma maior consciência de como a empresa constrói e projeta as
peças. O que, em última instância, permite um maior valor para
o cliente.
• O objetivo final de lean é entregar melhores produtos para o mercado.
• Fazer pessoas antes de fazer peças significa desenvolver as pessoas
mais experientes que vão projetar melhores produtos do que a
concorrência sob o ponto de vista dos clientes e com processos mais
lean que a concorrência não consegue imitar com o mesmo custo.
• Essa abordagem de sistemas destaca o lean como uma fonte de
vantagem competitiva sustentável.

Reflexão
O que você está aprendendo sobre seu produto/serviço com
seus experimentos?
Que ideias você tem para melhorar seu produto/serviço?
O Gerente Lean 93
LIDERAR
COM RESPEITO
Nossa principal crença é alcançar nossos objetivos através do

desenvolvimento de nosso pessoal. Liderar com respeito é uma
prática – ações e abordagens que nos permitem perceber isso como
algo que fazemos em vez de como algo que simplesmente dizemos.
–Andrew Ward
Liderar com Respeito 95

Capítulo Um
LIDERAR A PARTIR DA BASE
Lidere o lean desafiando suas equipes no “gemba” para que

enxerguem e preencham as lacunas entre o ideal/planejado e o real.
Jane Delaney mal consegue conter sua raiva quando o vice-presi-

dente de seu principal cliente, Andy Ward, resume a fonte de seu
problema atual – ela. A Southcape Software vem perdendo prazos e
não consegue entregar os principais elementos de seu software para
esse fornecedor automotivo; ainda assim, Andy chama a atenção de
Jane pessoalmente. Como executivo sênior da empresa, ele diz que é
o trabalho dela garantir que as pessoas obtenham sucesso. “Eles têm
o direito de alcançar o sucesso, não obrigação”, ele diz.
Andy explica que a Nexplas opera a partir de uma crença em
alcançar os objetivos do negócio através do desenvolvimento de seu
pessoal. Esse liderar com respeito é uma prática diária composta de
ações e abordagens específicas. Andy se oferece para ensinar a Jane
essa diferente abordagem de trabalho – se ela quiser aprender.
Jane compartilha o estado atual com sua equipe de gestão. Eles
culpam seus clientes pelas atuais falhas na entrega. Jane escuta, mas
responde dizendo que a Southcape fará exatamente o que a Nexplas
pediu a fim de manter o negócio.
Jane chama Andy e concorda em seguir o que havia sido propos-
to – aprender o modelo e trabalhar para preservar seu relacionamen-
to profissional. Liderar com respeito começa com “vá e veja”, indo
ao local onde o trabalho acontece e descobrindo os fatos diretamente
por si mesmo na fonte. Andy convida Jane para visitar sua fábrica
em Swindow e observar.

A liderança lean pode ser aprendida – e ensinada. Entretanto, os líderes

devem, primeiro, concordar com o fato de que seus resultados, independen-
temente do ambiente, são um reflexo de como eles lideram. Para aprender
a liderança lean, um líder precisa, primeiro, aceitar que precisa aprender.
A liderança lean é diferente de qualquer outro estilo de liderança
por não se basear em características inatas, como carisma, visão, crença
em si mesmo e assim por diante. A liderança lean foca, primeiro, em
um comprometimento com o próprio desenvolvimento e, depois, com
o desenvolvimento de outros. Desenvolver outros significa encontrar
um equilíbrio entre desafiar e escutar, ensinar e apoiar, encorajar o tra-
balho em equipe e aprender com as sugestões das equipes.
O primeiro passo, é assumir responsabilidade pelos resultados de
seu departamento e se comprometer a procurar um desempenho
melhor através do desenvolvimento de seu pessoal. Isso só pode acon-
tecer no gemba, com os clientes, no local de trabalho, nos fornecedo-
res, em qualquer lugar onde o trabalho realmente aconteça. A lideran-
ça lean começa a partir da base.
Desafie suas equipes no gemba para abrir seus olhos para a lacuna
entre resultado e produção. Desafiar as equipes e os gerentes é uma fer-
ramenta-chave do lean. Nós procuramos o progresso dinâmico, não a
otimização estática. Ainda assim, não surpreendentemente, a maioria
das pessoas lhe mostrará como tentaram otimizar seus processos sem
desafiar o desperdício que o processo realmente gera. Um exemplo
comum seria tentar reduzir o número de passos que um operador dá
para melhorar a produtividade sem primeiro atacar todo o retrabalho
e produtos defeituosos criados por não fazer certo da primeira vez.
Para desafiar outros, você precisa aprender a:
• Ficar em um círculo e forçar a si mesmo, mentalmente, a enxer-
gar o que seria a entrega instantânea de qualidade ideal para o
cliente no fluxo de uma só peça, uma a uma em sequência com
100% de valor adicionado.

• Pensar muito, observar e elaborar possíveis contramedidas sem
compartilhá-las.
• Desafiar as equipes em seus objetivos e contramedidas em
potencial para fazê-los pensar sem dar-lhes soluções específicas.
• Apoiá-los quando tentarem algo, mesmo que pareça errado para
você em um primeiro momento, e seguir seu progresso.
• Perguntar-se o que você aprendeu e identificar as pessoas que mos-
tram potencial em ter ideias engenhosas de baixo custo e a habili-
dade de fazê-las funcionarem a fim de desenvolvê-las e promovê-las.
Principais ideias
• Lean não tem a ver com pressionar ou explorar as pessoas; muito

pelo contrário.
• A prática lean incentiva as pessoas a trabalhar melhor e de forma
mais inteligente enquanto fornece o apoio e o treinamento para
permitir que isso realmente aconteça.
• Lean tem a ver com desafiar a si mesmo e a outros para
encontrar os problemas certos e trabalhar duro todos os dias para
engajar as pessoas em suas soluções.
• Lean = kaizen + respeito.
• Lean e respeito têm a ver com pessoas, mas não de uma forma
sentimental: para melhorar os processos, você precisa melhorar as
competências individuais e a habilidade de trabalho em equipe
de seu pessoal.
• Uma vez que seu pessoal estejam melhor no que fazem do que os
outros, seus processos não poderão ser copiados por seus
competidores – uma grande vantagem competitiva, já que os outros
não conseguirão acompanhar a mesma curva de aprendizagem.
• Resultados sustentáveis só podem ser alcançados dentro de
relacionamentos estáveis baseados em confiança mútua.

Ilustração
Sete práticas para liderar com respeito
Trabalhe
+LZHÄL ,UZPUL LT,X\PWL 9LZ\S[HKVZ
,ZJ\[L (WVPL (WYLUKH L :\Z[LU[HKV
+LZLTWLUOV
=mL=L QH]VJvTLZTV
Reflexão
O que lean significa para você?
Alguém consegue realmente “praticar” o respeito? E se conseguir,
que comportamentos revelam isso no trabalho diário?

Capítulo 1: respostas, questões, anotações

Capítulo Dois
ALINHAR SUCESSO COM VALOR
Visualize os problemas dos clientes para revelar quanto foco está nos
processos internos em vez de na entrega aos clientes.
Jane inicialmente tem dificuldades com a ideia de relacionar a prática

lean em um chão de fábrica barulhento com o trabalho de software de sua
empresa, especialmente quando, por exemplo, não há empilhadeiras em
seus cubículos com ar condicionado. “A chave para ter clientes satisfeitos é
ter colaboradores satisfeitos”, Andy responde, explicando que a prática lean
sempre começa com preocupações com a segurança em todos os ambientes.
A principal responsabilidade de Andy (assim como a de Jane) é
criar um sistema que permita que as pessoas tenham sucesso, ele diz;
o primeiro passo (depois da segurança) é liderar os colaboradores para
que alinhem seu sucesso pessoal na entrega de valor para os clientes. A
maioria dos locais de trabalho analisam os indicadores errados de
sucesso porque não se preocupam com o valor para o cliente.
Juntos, eles trabalham com os operadores que compartilham o
propósito de um quadro logístico e de um quadro de rastreamento
logístico: para melhorar a entrega de produtos aos clientes identifican-
do metas gerenciáveis que levam a mais sucesso. Andy diz que juntar
essas medidas com kaizen diário (sucesso em pequenos passos) forma
a base de sua abordagem estratégica.
Jane aceita sua ideia de que as pessoas vêm ao trabalho para fabricar
boas peças (e escrever bons códigos) e retorna a Southcape com a meta
de entender melhor os problemas das pessoas e relacionar seu trabalho
com o sucesso do negócio. Ela consegue convencer sua equipe a adap-
tar uma abordagem de pequenos passos à melhoria para começar e lista
seu apoio na definição de sucesso para cada de seus projetos.

O que é um dia de sucesso? Pergunte isso em qualquer lugar, e as pes-

soas provavelmente ficarão confusas. A maioria das organizações diz o que
precisa ser feito, mas não fala muito sobre o que é o sucesso. O foco está
na produção, raramente nos resultados. Entender o sucesso, entretanto, é
do que as pessoas precisam para alcançá-lo – você encontra o que procura.
Alinhar sucesso com valor significa discutir no local de trabalho
como atingir as metas que se relacionam à satisfação do cliente. Então,
ao visualizar o plano e o que nos impede de alcançá-lo, podemos cons-
truir juntos um entendimento de como contribuímos para os clientes
através de nosso trabalho, como não entregamos o máximo de valor
por causa de barreiras e obstáculos e como podemos aumentar o valor
através do kaizen. Fazer a ligação entre o valor para o cliente e o tra-
balho diário é o que dá significado ao trabalho.
Para desenvolver sua liderança lean, dê um passo atrás em qualquer
situação no gemba e pergunte a si mesmo como o sucesso está sendo
definido aqui. Se ele não for definido, como as pessoas interpretam o
sucesso localmente? Como isso é alinhado ao valor para o cliente?
Visualize a entrega ao cliente com um quadro para enxergar quanto

a organização é focada internamente em seus próprios processos e quão
pouco no serviço real ao cliente. Surpreendentemente, o quadro de
entrega ao cliente continua sendo uma das ferramentas mais difíceis de
implementar: qual cliente, quando entregamos, quando o trabalho
está pronto antecipadamente, onde podemos encontrar o trabalho,
qual é o estado atual, quais comentários as pessoas têm quanto aos
obstáculos que encontram? Visualizar a entrega ao cliente é uma
importante ferramenta que revela rapidamente como o status quo atra-
palhará o progresso. Trazer o cliente para os processos para focar na
entrega e dar significado ao trabalho é o primeiro passo, mas, sur-
preendentemente, costuma ser um passo difícil: não o pule, não dê um
jeitinho. Encare o problema e alinhe o sucesso da equipe com a entre-
ga ao cliente, bom trabalho, na hora certa, por completo.

Principais Ideias
• As pessoas têm o direito de alcançar o sucesso.

• Os colaboradores devem alinhar seu sucesso pessoal com o valor
que o cliente espera.
• A motivação vem do sucesso, não ao contrário (por exemplo,
quando as pessoas sentem que obtiveram sucesso em seu
trabalho, ficam motivadas para vir trabalhar e dar seu melhor).
• Um conjunto de atividades para liderar com respeito: 1) Aprenda
a enxergar seus problemas. 2) Siga seus clientes. 3) Acelere seus
fluxos. 4) Desenvolva seu pessoal. 5) Seja muito bom em
algumas coisas. 6) Desenvolva parcerias no longo prazo.
• Fazer o lean do jeito certo envolve reconhecer onde e como as
peças do sistema se encaixam. Por exemplo, acelerar os fluxos
não é mais do que uma técnica para fazer com que os problemas
emerjam. Além disso, acelerar os fluxos pode ser uma “bússola
para a melhoria” que dirige a atenção para os problemas que
poderiam, sem ela, ser ignorados.
Quadros
Quadro logístico
Caminhão Data da Hora da Zona de Hora final Andamento Comentários

(cliente) partida partida preparação da preparação

Rastreamento de Unidade
104
Trilogia A Mina de Ouro
Quadro de rastreamento logístico
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dec 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Responsável pela atualização 1

Mês 2
1 div. 3
Quadro de meta da produção
Hora Meta Real Comentários

1 68 56
2 68 67
3 68 65
4 68 59
5 68
6 68
7 68
8 68
Principais atividades
Vá ver e enfrente seus problemas
VENDAS
Siga seus clientes
CAIXA
Acelere seus fluxos
LUCRO
Desenvolva seu pessoal
DESPESAS DE CAPITAL
Seja muito bom em apenas
algumas coisas
Desenvolva parcerias
de longo prazo

Reflexão
Quais são suas medidas de sucesso?
Como elas são definidas, acompanhadas e reportadas?
O que é feito com elas?
Quem cria e verifica o andamento desses números?
O que é um dia de sucesso para você?

Capítulo Três
GERENCIANDO POR MEIO

DA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Engaje os colaboradores em seu próprio desenvolvimento ao

estabelecer quadros de solução de problemas e uma estrutura de equipe
para a aprendizagem.
Jane aplica o conselho de Andy ao definir o sucesso ajudando as

pessoas a focar em retrabalho, relançamentos e lead time do cliente;
trabalhando de forma próxima a seus gerentes para enxergar como
esses números eventualmente afetam as datas de finalização do projeto
e a rentabilidade real. Ela compartilha sua frustração com Andy dizen-
do que, quanto mais ela investiga seu trabalho em detalhes, mais
bagunça aparece. Andy entende isso como sendo boas notícias.
Problemas primeiro, ele diz a Jane, é a atitude básica por trás do
sucesso da abordagem de gestão lean da Nexplas. Mesmo assim, quan-
do ela leva isso à Southcape, postando planos de projeto nas paredes e
engajando-se mais diretamente com os colaboradores, ela fica frustra-
da pela vagueza da maioria dos gerentes de projeto sobre as definições
do produto e o andamento atual. Conhecer os problemas não melho-
rou o trabalho; na verdade, ela sente que está acontecendo o oposto.
Andy desenha uma tabela na parede estruturando uma aborda-
gem onde tanto o gerente quanto o colaborador façam a análise com-
partilhada de um problema e um plano para enfrentá-lo. Eles passam
um tempo com um programador em seu local de trabalho para escu-
tar seu problema e, então, cavam para chegar à causa raiz dele. Andy
rejeita a primeira solução de substituir o computador lento (a primei-
ra tentativa é atacar os problemas sem investimento) e ajuda a criar
uma nova contramedida.

Após falar com os operadores na fábrica de Andy, Jane aprende a
importância de um sistema que identifique defeitos imediatamente
(caixas vermelhas nessa fábrica, fazendo testes automáticos em seus
códigos). Ela leva essa ideia de volta para sua equipe, pedindo à
Southcape que construa trabalho em equipe aplicando essa abordagem
de problemas primeiro às dificuldades interfuncionais.
Os adultos não aprendem da mesma maneira que as pessoas jovens,

e é por isso que o ensino nas salas de aula podem ser efetivas para as
crianças, mas trazem pouquíssimos resultados para os adultos. Os adul-
tos aprendem integrando sua experiência com novos fatos. Além disso,
os adultos aprendem muito mais dentro de uma colaboração professor-
aprendiz do que em uma sala de aula. Consequentemente, o aprendi-
zado um a um baseado em problemas é o método mais efetivo de ensi-
nar os adultos, em vez de um dar palestras para muitos em sala de aula.
Para aprender, um adulto tem de solucionar o problema todo por si
só e depois discutir suas conclusões com seu professor e/ou colegas. Para
facilitar essas trocas de conhecimento, o lean desmembra os problemas
em: 1) problema, 2) causa, 3) contramedida, 4) acompanhamento.
Para se desenvolver como um líder, você precisa separar um tempo
para pedir que as pessoas resolvam problemas de desempenho diaria-
mente e, então, com respeito por sua experiência, discutir como elas o
solucionaram até que seu pensamento seja claro. Focar na solução de
problemas diária, um problema e uma pessoa por vez, é a chave para
engajar as pessoas com seus próprios aprendizados e para aprofundar
seus próprios entendimentos da situação e de suas habilidades. Não
resolva os problemas pelas pessoas, ensine-as como resolver seus pró-
prios problemas, para que eles aprendam sobre seus próprios traba-
lhos. Ao compartilhar experiências significativas e apoiar contramedi-
das (mesmo quando elas falham), você promove um círculo de con-
fiança enfrentando as dificuldades juntos.

Aprenda a criar quadros de solução de problemas para abrir seus olhos à
necessidade de engajar colaboradores em seu próprio autodesenvolvimento. A
lista de problemas (data, problema, causa, contramedida, acompanhamen-
to) é a ferramenta para as pessoas explicitamente mostrarem sua maneira
de pensar sobre as situações, para que possam ser compartilhadas e discu-
tidas, e para que elas possam aprender. Os adultos não podem escapar de
sua própria experiência e sabem o que eles sabem (ou pensam que sabem).
Discutir seus pensamentos sobre como eles resolvem um problema e a
quais conclusões chegaram é uma forma de fazê-los refletir sobre sua expe-
riência e raciocínio, além de aprenderem por meio de suas experiências.
Principais ideias
• Liderar com respeito está relacionado à habilidade e vontade de

gerentes e funcionários enfrentarem problemas.
• Embora trazer os problemas à tona seja essencial, não é fácil nem
confortável - e provavelmente trará tensão inicialmente, em vez
de difundi-los.
• O trabalho em equipe é uma habilidade: aprender a resolver
problemas entre os departamentos.
• O papel do líder, às vezes, é meramente perguntar “por quê?”:
gerenciar pela solução de problemas não tem a ver com solucionar
todos os problemas, mas construir melhores relacionamentos entre
os colaboradores e os gerentes, para que possam resolver seus
próprios problemas.
• Perguntar “por quê?” significa buscar a causa raiz do problema de
forma colaborativa.
• Tem tudo a ver com “por quê?” e não “quem?”. Perguntar “por
quê?” habitualmente quebra barreiras instintivas de culpar e
colocar defeito, facilitando o pensamento compartilhado - o
primeiro passo para o trabalho em equipe.
• É difícil!

Quadro
Quadro de acompanhamento
Data Problema Causa Contramedida Responsável Status
Reflexão
Por quê? Por quê? Por quê? Por quê? Por quê?

Capítulo Quatro
ENVOLVA TODOS NA MELHORIA
Desenvolva cada pessoa individualmente por meio da criação de planos

pessoais e conduzindo revisões regulares.
Jane se encontra com a estrela da tecnologia de sua empresa, Mike

Wembley, que retornou para ajudá-la a implementar o lean. Como primei-
ro passo, ele a ajudou a criar um sinalizador andon simples, que indica o
momento exato em que há um problema no código – um pequeno passo
rumo à identificação de problemas quando eles ocorrem em tempo real.
Depois, Jane reclama para Andy que, embora a nova ênfase interna da
Southcape na melhoria por meio da solução de problemas tenha ajudado
a reconquistar dois grandes clientes que eles achavam que tinham perdido,
ela ainda sentia que pouquíssimas coisas estavam sendo consertadas. Andy
rebate dizendo que essa nova abordagem está ajudando sua empresa a criar
melhores relacionamentos com seus colaboradores e seus clientes. Ele
reforça que a expectativa de acelerar as coisas sem primeiro reduzir a varia-
ção é simplesmente copiar as “melhores práticas” da Toyota sem realmen-
te aprender a lição sustentável: é uma questão de capacidade, não de pro-
cesso. Ele diz: “Se projetarmos processos inteligentes para as pessoas e
máquinas que não têm a capacidade de lidar com os problemas que apa-
recem, o resultado será ainda mais caótico que antes”.
A abordagem lean é: boas pessoas fazem bons produtos. A única
maneira de desenvolver pessoas para melhorar processos é envolvendo cada
uma delas na implementação. Andy compartilha um “modelo de desen-
volvimento T” no qual cada colaborador está sendo constantemente orien-
tado para crescer em duas áreas: liderança e expertise. Esse tipo de problema
veio à tona com Nina Miah, cujo objetivo de criar entrega just-in-time para
a peças da Nexplas acabou, na verdade, aumentando a variação, em vez de
nivelar a entrega.

Em uma caminhada pelo gemba, o sensei tipicamente apontará:

• Problemas de segurança com os quais você pensa que os operadores
podem viver porque sempre foi assim.
• Problemas de qualidade com os quais os clientes estão acostumados
porque eles são raros ou muito caros para consertar e você não pode
agradar a todos de qualquer maneira.
• Problemas de logística causados por entregas agrupadas para otimizar
custos de transporte, mesmo que isso as tornem instáveis.
• Grandes lotes por conta de equipamentos inflexíveis e tempos de
setup muito longos.
• Todos os outros custos desnecessários gerados pela variação
criada na demanda e investimento supérfluo.
Esses problemas no gemba são geralmente sintomas de síndromes

muito mais profundas - problemas técnicos difíceis com os quais todos
estão trabalhando. Aprendendo a enfrentar e consertar esses proble-
mas, os pensadores lean descobrem pontos de nivelamento do negócio
e aprendem como melhorar passo a passo. Ainda assim, a melhoria é
apenas um passo para o objetivo maior do lean. Cada esforço de
melhoria bem-sucedido é a oportunidade de desenvolver as pessoas
envolvidas tanto na competência técnica como em suas habilidades de
trabalhar bem com outros na cadeia de valor.
Coletivamente, conforme as pessoas são desenvolvidas para conhecer
mais e colaborar melhor, elas criam novas capacidades para a organização
e cooperam para que os processos funcionem melhor. Pessoas melhores
e processos melhores acontecem juntos. Desempenho superior é o resul-
tado de processos de melhoria infinitos para desenvolver pessoas, e desen-
volver pessoas para melhorar processos. Isso não é algo que você possa
alcançar com apenas algumas pessoas no topo liderando todos - você pre-
cisa conectar todos na organização para o processo de melhoria.

Aprenda a fazer revisões regulares com as pessoas e um plano por pessoa
para abrir seus olhos sobre como cada um pode ser desenvolvido em um ponto
por vez. O modelo T de liderança lean destaca duas dimensões de desen-
volvimento: expertise aprofundado e liderança (trazer os outros a bordo e
trabalhando para você mesmo que você não tenha nenhuma autoridade
sobre eles). Revisões regulares dos colaboradores sobre essas duas dimensões
permite que o líder esboce uma imagem baseada em pessoas da organização
e rascunhe um Plano Para Cada Pessoa: quais desafios devemos dar para
cada um para desenvolver seu expertise e suas habilidades de liderança.
Ideias principais
• Defenda seu pessoal; proteja seus clientes; controle seu lead time;
reduza seu lead time; e seus custos irão baixar.
• Processos e pessoas estão conectados:
Desempenho = melhores pessoas + melhores processos.
• O aprendizado requer um ambiente sem culpas. Punir as falhas
acaba com o espírito de inovação.
• Desenvolver competências individuais significa aprender:
1) Conhecimento detalhado do trabalho de alguém.
2) A entender como reconhecer os desperdícios que são
gerados pelas escolhas.
3) Uma habilidade de buscar as causas e os problemas atuais
precisamente
4) Um conhecimento de como apresentar uma série de
“soluções” e estudar as contramedidas.
5) Uma habilidade de aprender a trabalhar melhor com os colegas.
• Desenvolver os outros por meio do aspecto desafiador de liderar
com respeito cria uma tensão constante de “ensino versus apoio”.
• Os gerentes lideram com respeito não projetando processos brilhantes
e contratando pessoas capazes para executá-los, mas desenvolvendo a
expertise de cada colaborador e apoiando-os no projeto de seus
próprios processos.

Ilustração
Modelo de Desenvolvimento em T
Liderança: Solucionar problemas com

colegas de fluxo abaixo e fluxo acima.
Conhecimento: Melhor
entendimento dos
fundamentos do
trabalho e saber como
lidar corretamente com
casos específicos.
Reflexão
Você desenvolve suas habilidades técnica e de liderança? Como?
Você já passou por uma situação em que fazer o “lean” não era
simplesmente contraintuitivo, mas que, na verdade, pedia uma modi-
ficação de acordo com sua situação única?
O que aconteceu?


Capítulo Cinco
APRENDA A APRENDER
Estabeleça indicadores simples para avaliar a efetividade dos esforços

de melhoria detalhadamente.
Jane e Wembley revisam a abordagem científica para a solução de

problemas com Chris, que agora passa a maioria de seu tempo na
Nexplas. Chris compartilha sua folha de solução de problemas, que
conecta todos os problemas observados à análise das causas, contrame-
didas propostas, acordos sobre as contramedidas, junto com a verifi-
cação do PDCA. O propósito dessa folha é uma reflexão - uma folha
de reflexão profunda. A parte principal dessa prática é a confirmação:
encontrar empiricamente se as suposições sobre quais fatores causam
quais problemas são verdadeiras. Fazer isso requer (surpresa) observa-
ção de perto no gemba, com uma mentalidade voltada a não culpar
ninguém, assim como uma forma estruturada de testar hipóteses.
Andy vai à Southcape e faz um exercício improvisado de “cinco porquês”
com um gerente de projeto, revelando que a causa correta de um problema
recorrente não é o esquecimento por parte do programador, mas os nomes
muito genéricos para as variáveis, o que faz com que pessoas precisem super-
visioná-las. Depois, quando Jane pede seu conselho sobre perder um bom
colaborador, Andy a aconselha a tentar mantê-lo se ele for bom, mas aceitar
o conflito das pessoas como parte do sistema; aquela “parte do desenvolvi-
mento de pessoas está os ajudando a obterem sucesso em suas carreiras”.
Jane concorda em pensar melhor sobre o que faz as pessoas se
desenvolverem ao máximo de suas habilidades, tratando cada um
como um indivíduo, praticando o catchball e permitindo que elas sai-
bam como estão indo. Ela se compromete com o modelo de desenvol-
vimento T pessoalmente. E percebe que liderar com respeito dá a ela
uma maneira prática que ela nunca viu antes de gerenciar sua empresa.

Se você está comprometido com o lean porque você consegue

enxergar o potencial, você logo aprenderá a fazer bons esforços de kai-
zen. Com CEOs, muitas vezes começo com um plano 5S: pedimos a
alguém que faça um exercício de um turno de 5S por semana para trei-
nar cada equipe a melhorar suas próprias áreas de trabalho. Os CEOs
lean usam seu tempo visitando a equipe no final do treinamento e reco-
nhecendo o que foi alcançado, além de identificar os obstáculos que
possam solucionar para a equipe. Isso geralmente é muito produtivo.
Mas isso muda alguma coisa? Muda no início, quando o CEO
muda de ideia sobre algo ao enxergar o que as equipes fizeram.
Qualquer esforço kaizen por equipes de trabalho é uma oportunidade
para avaliar pontos fortes e fracos de produtos ou serviços, a competên-
cia e a atitude das pessoas, a eficácia do processo, e assim por diante.
Quando você pede a uma equipe que aborde um tópico de kaizen,
qualquer que seja, você tem a oportunidade de aprender algo com a ini-
ciativa se aprender é o que você procura.
Ainda assim, além da educação executiva (que não é um assunto
insignificante. Quando o executivo muda de ideia, todas suas deci-
sões mudam), o que realmente mudou? Não muito, a menos que o
gerente médio responsável pela área onde o kaizen aconteceu aprenda
a integrar os resultados do kaizen em sua própria administração diária
da operação.
Fazer com que as equipes do chão de fábrica realizem esforços de
kaizen é relativamente fácil, especialmente se você apoiá-los com a
ajuda de um coach e de um programa de consultoria. Aprender com
suas iniciativas é uma questão de seu compromisso pessoal com a
aprendizagem. Mas fazer o negócio aprender é uma questão de ter os
gerentes médios certos para pegar as ideias de kaizen e alimentá-las até
que a política ou os procedimentos sejam alterados. Isso envolve um
olhar radicalmente diferente sobre como você contrata em sua organi-
zação, a fim de preencher a lacuna entre a inteligência individual e a
inteligência coletiva.
O Gerente Lean 117

Aprenda a analisar fatores um a um e a esclarecer como cada fator será tes-
tado para ver quais são as vantagens técnicas do que você está oferecendo.
Problemas complexos têm muitas vezes muitas causas e efeitos. Ter uma
ideia de quão impactante são os vários fatores é a maneira certa para desen-
volver a sabedoria sobre problemas complexos – algumas coisas importam
mais do que a maioria. Por exemplo, no lean, aprendemos que resolver o
retrabalho dentro de um processo é o fator-chave para a produtividade glo-
bal. Da mesma forma, pedir melhores previsões não serve para nada, mas
tornar os processos de produção mais flexíveis levará a melhores entregas.
Para desenvolver o conhecimento sobre tais questões técnicas, apren-
demos a listar fatores, a imaginar um método de teste específico para avaliar
o impacto de cada fator e a testá-los um a um. Ao fazer isso, você descobrirá
que a medição é parte integrante do processo e que a melhoria robusta pre-
cisa de um ciclo fazer-medir-aprender, e não apenas fazer-aprender.
Principais Ideias
• As soluções mais inteligentes raramente são as melhores

abordagens; o mais importante é revelar como se está pensando.
• O que parecem ser problemas óbvios frequentemente distraem a
verdadeira causa raiz – por que contornar os problemas quando
eles podem ser eliminados?
• O desenvolvimento de cada um deve ser visto individualmente.
Nem todos têm os mesmos sonhos. Tenha um plano para cada
pessoa, assim como um para cada peça.
• Definir objetivos com os colaboradores e usar o catchball como
forma de criar alvos significativos em conjunto ajuda a alinhar
metas e compartilhar aprendizados.
• Existem dois tipos de kaizen: a resolução de problemas
(identificando a lacuna e encontrando uma solução para voltar ao
padrão quando ele for conhecido) e melhoria (trabalhando em
um padrão e buscando melhorar identificando a eliminação de
algum tipo de desperdício).

Folha para a solução de problemas na Nexplas
Andamento
Data Problema Esboço Causa Contramedida Verificação do PDCA
Problema identificado Contramedida proposta Contramedida definida Problema solucionado
Confirmação do experimento
Fator Impacto Método de Confirmado (S/N)

Confirmação
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Matriz de desenvolvimento do pessoal
Pouco esforço Muito esforço

de melhoria de melhoria
Alcançar objetivos ? Estrelas
Não alcançar objetivos Casos problemáticos ?

Reflexão
Você preferiria ouvir que está fazendo um bom trabalho no geral
ou receber crédito por seus esforços de solução de problemas?
Você tem voz na definição de suas próprias metas com seu líder
de equipe?

Capítulo Seis
ENCORAJE A INICIATIVA
PARA DESENVOLVER LÍDERES
Crie sistemas de sugestões que engajem os colaboradores, tenha indicadores

de sucesso e apoie a liderança lean.
Jane lida com as consequências internas dos ganhos obtidos atra-

vés do desenvolvimento a partir de testes, do envolvimento contínuo
do colaborador e dos melhores relatórios de clientes. Ela desafia seus
principais executivos a embarcar nessa abordagem – ou ir embora. Ela
pede ao diretor de vendas que se concentre em fazer um bom trabalho
com bons lucros, que seja contínuo e central, nivelado pela demanda
dos clientes. Suas realizações são mais valorizadas quando seu sócio de
capital diz que o sucesso contínuo da Southcape o inspirou a adquirir
uma nova empresa e a consolidá-la com Jane no comando.
O operador de Andy, Stevey, compartilha a importância dos padrões
como base para a melhoria. Eles são uma maneira para as pessoas saberem
quando as coisas estão bem ou quando não estão e conversarem sobre a
melhor maneira de executar e melhorar o trabalho. Andy explica que o
objetivo de um programa de sugestões é incentivar a iniciativa. Ele serve
tanto para os supervisores quanto para os operadores e precisa ter um está-
gio de confirmação, para que as ideias sejam testadas e implementadas.
Padrões e kaizen permitem gerenciar para a mudança e organizar
para a aprendizagem. Eles ajudam com o trabalho crucial de desenvol-
ver novos líderes, que aprendem a enfrentar situações difíceis e resol-
ver problemas, observando as prioridades. Jane observa como a
Nexplas estrutura as equipes (5 a 7 pessoas com um líder) e considera
como ela pode construir a capacidade organizacional de sua própria
empresa para resolver problemas e desenvolver pessoas.

Um negócio não é nada mais do que a soma da contribuição de

cada um, não apenas as grandes ideias dos poucos no topo executadas
com disciplina, mas a soma das muitas ideias que os colaboradores
têm sobre seus próprios empregos e como alcançar melhor o que lhes
fora pedido (embora raramente de forma muito clara ou orientada
para servir os clientes finais).
Alavancar o negócio significa reconhecer que praticar coaching
com os subordinados diretos é a primeira responsabilidade de cada
gerente. Como as pessoas podem ter as ideias certas se não souberem
claramente os objetivos do negócio e os métodos conhecidos para
alcançá-los? Reconhecer iniciativas individuais e incentivar sua lide-
rança é a segunda habilidade crítica.
No gemba de uma linha da Toyota, uma vez vi todas as ideias de
kaizen de operadores pintadas em amarelo brilhante para mostrar
onde os operadores tinham melhorado a linha. Quando Eiji Toyoda
descreve como ele liderou a Toyota, ele fala sobre os sistemas desen-
volvidos por executivos-chaves para expandir o negócio: o sistema just-
in-time de Kiichiro Toyoda, o sistema de vendas de Shotaro Kamiya,
o Sistema Total de Controle de Qualidade de Hanji Uemata e Masao
Nemoto, o sistema kanban de Taiichi Ohno e assim por diante. Em
sua visão lean de liderança, ele vê sua própria liderança da empresa
como o estímulo e a alimentação da liderança de outras pessoas e con-
tribuições para o sistema de aprendizagem total.
Crie um sistema de sugestões para abrir seus olhos sobre o potencial de

um maior envolvimento com todos os colaboradores. Sugestões são o
objetivo de todo o sistema de ferramentas – o sistema não é nada mais
do que um andaime destinado a um resultado: levar as pessoas a pen-
sar e pensar em melhoria. Para começar cedo com sugestões, você pre-
cisa treinar os gerentes de linha de frente para acompanhar as suges-
tões dos trabalhadores sem tomar posse das ideias trazidas a eles. Ao
criar um quadro com as novas sugestões, a área de teste, a confirmação

por outros membros da equipe e a adoção nos padrões e procedimen-
tos da empresa, o processo de sugestão pode ser orientado ideia por
ideia, desde o insight original até a implementação.
Principais ideias
• Trabalho = tarefas (com padrões) + kaizen

• Padrões são a melhor sequência de passos que descrevem como
devemos trabalhar agora.
• As normas são referências, não regras. Por serem o resultado da
observação e da melhoria coletiva, elas são a melhor forma
atualmente conhecida de trabalhar. Como tal, elas são a base
para a melhoria; o ponto de partida para o kaizen.
• As normas mudam à medida que as pessoas aprendem a trabalhar
melhor e à medida que a linha muda por causa do volume ou de
mix, por iniciar novos produtos ou através do kaizen.
• As normas são fundamentais para capacitar os gestores para
poderem responder às mudanças; a solução diária de problemas
prepara as pessoas para enfrentar o inesperado.
• Os programas de sugestão devem ser projetados visando à
motivação e ao envolvimento; eles devem solicitar ideias que
possam ser usadas e que requeiram pouco investimento.
• Visualizar processos e reagir a anormalidades – capacidade
organizacional para resolver problemas – eficácia do processo.
• Satisfação no trabalho = engajamento + envolvimento +
reconhecimento.

Folha de treinamento do operador
Passo Operação Ponto a ser Ideia para eliminar

observado desperdício
Quadro de acompanhamento
Nova Confirmação Validação Padronização

sugestão (ache um lugar (faça os outros (inclua padrões)
para testar) concordarem)
Quadro organizacional da Nexplas
Gerente
Líder de
Grupo
Equipe &
Líder de Equipe

Regras mínimas do trabalho na Nexplas
Membro Líder da Supervisor

da Equipe Equipe
Segurança
Trabalho padronizado
Observar anormalidades
Kaizen para eliminar

desperdícios no tempo do ciclo
Eliminar variação no fluxo
de trabalho
Rebalancear o fluxo de trabalho
Construindo a capacidade organizacional
Visualizar processos
e reagir a Competência
anormalidades organizacional de
solucionar problemas
Eficácia do
processo

Reflexão
Como as habilidades de liderança são desenvolvidas em seu gemba?
Você tem um programa de sugestões?
De que formas sua empresa apoia (ou desencoraja) a iniciativa?
Pense em exemplos.

Capítulo Sete
INTENSIFIQUE A COLABORAÇÃO
Intensifique a colaboração e a confiança mútua usando um obeya

regularmente para rever A3s, aprofundar conhecimentos técnicos,
resolver problemas entre silos e impulsionar o espírito de equipe.
Jane faz uma grande descoberta quando trabalha duro para desco-
brir a causa raiz do desempenho desigual de um colaborador-chave,
descobrindo que seu cinismo com a empresa tem a ver com seus pro-
blemas pessoais. Ela oferece apoio sem “corrigir” seus problemas.
Essa troca faz com que ela reflita sobre o desafio-chave de treinar
seus gerentes de linha para alinhar as necessidades da empresa com as
necessidades dos colaboradores. Ela esboça um “modelo de triângulo”
e pensa sobre como continuar se organizando para a aprendizagem a
partir dos desafios específicos de garantir contratos para projetos com
uma demanda nivelada de trabalho.
Seu principal especialista, Wembley, lhe introduz orgulhosamente
sua nova iniciativa de ensinar o pensamento A3 na Southcape. Ele a con-
duz pelos oito passos do processo que descreve como “uma conversa
estruturada de resolução de problemas entre duas pessoas”. Ele argumen-
ta que, embora isso possa parecer formal e até mesmo mecânico, é de fato
uma grande plataforma para inovação – uma maneira de aprender e
desenvolver o pensamento básico e as habilidades de trabalho em equipe.
Enquanto Jane observa Daniela liderar o exercício, ela percebe o quão
longe seus gerentes chegaram em termos de abraçar o trabalho em equi-
pe, solucionar problemas, focar no cliente e aprender a aprender.
O capítulo termina com ele e Jane ponderando sobre seu maior
desafio atual: aprender a desenvolver melhor os talentos e a liderança
adequados com rapidez.

A chave para a inovação é a intensa colaboração. A inovação nasce de

uma visão técnica e depois se transforma em algo real por meio do traba-
lho árduo de duas ou três pessoas – lobos solitários, não importa quão bri-
lhantes eles sejam, raramente contribuem para inovações revolucionárias.
A tão reconhecida ferramenta A3 não é uma ferramenta para resol-
ver problemas (como escrever seus problemas no papel pode realmen-
te resolver qualquer coisa? Para escrever um A3, primeiro resolva o
problema, e depois escreva). Ela ajuda a estruturar o pensamento de
alguém, claro, mas o verdadeiro valor do A3 é compartilhar o processo
de pensamento em um formato fácil de entender. Tente comparar
uma discussão com alguém sobre como eles resolveram um problema
complexo com compartilhar com eles um roteiro de A3.
Para capturar a inteligência coletiva da inteligência individual, pri-
meiro você precisa incentivar o aprendizado da gerência média a partir
das próprias iniciativas dos colaboradores, mas também precisa dos
silos para colaborar melhor na criação de processos transversais mais
eficazes. Os A3 da gerência média é uma ferramenta-chave para com-
partilhar problemas entre as fronteiras e, então, criar o espaço para
pensar em melhorar o negócio como um todo, aprendendo com as
experiências de aprendizagem de cada um.
Desenvolver a liderança das pessoas certamente significa desenvol-
ver primeiro sua autonomia na solução de seus próprios problemas,
mas, não menos importante, também significa desenvolver sua capa-
cidade de convencer os outros através das fronteiras e levar as novas
ideias do contexto local até as iniciativas da empresa como um todo.
Os líderes que estamos procurando devem ter novos conhecimentos
técnicos em seus domínios, bem como a capacidade de compartilhá-
los e recrutar outros através da intensificação da colaboração para
transformar essas ideias em inovações bem-sucedidas.

Configure um obeya e faça revisões regulares do A3 para abrir seus
olhos para o impacto da construção de autoconfiança e confiança mútua
no desempenho global. Cada ferramenta de solução de problemas pode
ser usada para ensinar o trabalho em equipe e intensificar a colabora-
ção. Seja um círculo de qualidade kaizen ou um A3 estratégico, um
representante receberá a responsabilidade de resolver um problema,
bem como a instrução para trabalhar com outras pessoas-chaves.
Grandes empresas sofrem de uma doença conhecida por BCD (do
inglês, Big Company Disease), que se manifesta através:
1) Do desaparecimento do cliente final em processos internos.
2) Da solução de problemas dentro de silos, sem ter qualquer
interesse em resolver problemas entre os silos.
3) Do tratamento dos subordinados como se fossem um par
extra de mãos para executar o pensamento gerencial –
sufocando sua experiência, seus insights e suas iniciativas.
4) Da solução de problemas interfuncionais através de sistemas
ou estruturas de controle que mudam constantemente os
planos, reprogramam o trabalho e reorganizam o pessoal,
muitas vezes criando mais estragos do que valor.
Não há nenhuma solução estrutural ou tecnológica para a BCD.

O único remédio é aproveitar todas as oportunidades para ensinar as
pessoas a trabalhar melhor umas com as outras. Cada instância de
resolução de problemas é uma ocasião para examinar a dimensão do
trabalho em equipe - como as ideias são trocadas, construídas e trans-
formadas em prática.

Principais ideias
• Tratar cada pessoa como um indivíduo, enquanto o desafia na

prática, produzirá melhores resultados globais.
• O pensamento A3 se baseia na ideia de que uma história completa
de resolução de problemas pode caber em um pedaço de papel de
tamanho A3. A prática A3 está profundamente amarrada ao
modelo e aos princípios de liderar com respeito.
• O A3 trabalha em dois níveis simultaneamente – o autor “escreve”
para aprender e descobrir como resolver um problema específico,
e o chefe/coach o orienta durante o processo, desafiando suas
suposições e ajudando-o a reconhecer as opções não enxergadas.
• As relações com fornecedores vão muito além de melhorar
as transações.
• Os padrões não são regras a serem seguidas, mas sim uma descrição
compartilhada da maneira correta de trabalhar, mesmo em condições
difíceis. É preciso aprender a resolver problemas para aplicar padrões.
Triângulo de desenvolvimento do pessoal de Jane Delaney
Significado Autonomia
(Do emprego, carreira, o que (Que problemas a pessoa
quer que aconteça na vida consegue solucionar
da pessoa etc.) sozinha, que problemas
elas conseguem solucionar
com ajuda, e como
desenvolvê-las)
Relacionamentos
(Quem eles consideram seu grupo
de amigos, com quem gostariam
de trabalhar, qual é o seu
padrão emocional)

Título: Qual é o problema? Autor/Mentor/Data
I. Contexto V. Contramedidas propostas
Sobre o que você está falando? Qual é sua proposta para alcançar o estado futuro,
Por que você está falando sobre isso? a condição alvo?
Como suas contramedidas recomendadas atacarão a causa

raiz para alcançar a meta?
II. Entenda a situação
1. Descrição do processo
(use quadros, gráficos, ilustrações, mapas etc.).
2. Identifique a causa. VI. Plano
3. Identifique os fatores um a um Quais atividades serão requeridas para a implementação
(use a matriz ‘7 fatores’). e quem será responsável pelo que e quando?
Folha A3 de Solução de Problemas
Quais são os indicadores de desempenho ou progresso?
III. Objetivos/Metas - Incorpore um gráfico de Gantt ou diagrama similar

que mostre ações / resultados, linha do tempo e
Quais são as condições para alcançar o sucesso? responsabilidades. Pode incluir detalhes em meios
específicos de implementação
IV. Análise VII. Acompanhamento
Adaptado de Shook e Verble, Gerenciando para o Aprendizado.

Qual é a causa raiz do problema? Quais problemas podem ser antecipados?
Liderar com Respeito

- Escolha a ferramenta mais simples de análise de - Assegure o PDCA contínuo.
problemas que mostre claramente a relação - Capture e compartilhe o aprendizado.
causa e efeito.
131
Reflexão
Como a colaboração é construída a apoiada em seu trabalho?
Quão bem a colaboração próxima com seus membros de equipe
ajudam ou atrapalham o trabalho?
Do que você precisa de seu líder de equipe para apoiar uma
melhor colaboração?
Como isso se relaciona a sua prática lean?

CONCLUSÃO
Esperamos que este guia o tenha ajudado a adotar o espírito kaizen

em seu trabalho diário. Ao praticar kaizen todos os dias no gemba,
desenvolve-se uma maneira diferente de pensar (parafraseando John
Shook). Passa-se a colocar os clientes em primeiro lugar, a ouvir os
colaboradores da linha de frente, a apoiar a cooperação além das fron-
teiras, a aceitar as mudanças tecnológicas e, mais importante, a desen-
volver a liderança em todos.
Ao criar e estudar o próprio trabalho padronizado, aprende-se a
trabalhar em unidades fundamentais. Isso, por sua vez, desafia o
desenvolvimento das habilidades básicas necessárias para realizar bem
o trabalho fundamental. Perguntar “por quê?” nos leva ainda a inves-
tigar nossos próprios conhecimentos básicos sobre segurança, qualida-
de e técnicas de produção nos processos da vida real. Ao praticar kai-
zen, aprendemos a enxergar como nossas próprias decisões rotineiras
levam às práticas de lotes e de sobrecarga e, no final, geram desperdí-
cios, desencadeando decisões ainda piores.
Ao nos acompanhar na viagem por este guia, esperamos que você
tenha começado a explorar as seguintes facetas de seu pensamento:
• Primeiro, descobrindo com os personagens de “A Mina de Ouro”
como assumir a responsabilidade pelo seu desempenho indo ao
gemba, aprendendo a enxergar o fluxo do ouro através do processo,
procurando oportunidades imediatas para melhorar e aprendendo
a trabalhar com as pessoas para tentar enxergar imediatamente o
que acontece e pensar profundamente para melhorar as coisas.
• Seguindo com “O Gerente Lean”, explorando como criar um
sistema de gestão para apoiar o kaizen, concentrando-se
implacavelmente nas reclamações de clientes e tentando descobrir
a verdadeira fonte dos problemas dos clientes, envolvendo cada
pessoa na aprendizagem através da resolução de problemas diária,
Conclusão 133
criando uma sensação de direção clara na escolha do indicador de
melhoria e sustentando o passo da melhoria local para a melhoria
de toda a empresa na criação de condições para trabalho em
equipe e sugestões.
• Em “Liderar com Respeito”, estudando como desenvolver o tipo
de liderança que irá apoiar e expandir o sistema de gestão e
transformar a melhoria contínua em uma vantagem competitiva
duradoura. Também experimentando técnicas de liderança
específicas, como desafiar e ouvir, ensinar e apoiar, desenvolver
o trabalho em equipe e aprender com os esforços da equipe, que
esperamos ter feito você olhar de forma diferente para o potencial
de cada um de seus colaboradores e para seu próprio relacionamento
com eles.
Nosso desejo é que você tenha desenvolvido novas ideias e conver-
sas com seus colegas, confrontando suas respostas às perguntas coloca-
das por este guia e nossa visão dos vários fundamentos e princípios. No
final, o crescimento de qualquer organização depende do crescimento
de cada um de seus membros, através de um fluxo mais rápido e mais
forte de ideias dentro e através dos departamentos. O fluxo de ideias de
melhoria é a fonte final do desempenho superior, pois reforça tanto a
atenção em que os padrões são realizados quanto a alegria de criar
novas soluções em situações que nunca haviam sido solucionadas.
Este guia destina-se a orientá-lo para as oportunidades diárias para
melhorar as coisas no local de trabalho com as pessoas que fazem o tra-
balho. Em última análise, os princípios e ferramentas lean estão lá para
levá-lo ao momento “aha!” em que você percebe que um caso específico
não é como você pensava e que a pessoa que faz o trabalho tem uma
ótima ideia para melhorá-lo; uma ideia que pode levar - com incentivo,
apoio e colaboração intensa – a uma verdadeira inovação. Essa é a
maior promessa do lean, e desejamos-lhe a alegria dessa promessa.

AGRADECIMENTOS
Este guia, como todos os três romances da trilogia “A Mina de

Ouro”, só foi possível graças à grande experiência de Freddy Ballé,
bem como seu foco intransigente em aprender fazendo. Michael e
Tom agradecem a Freddy por compartilhar seu aprendizado conosco
e, através desses livros, com um público mais amplo. Outros leitores
compartilharam feedbacks valiosos durante a criação deste guia.
Agradecimentos imensos a Becky Degen, Tanya Doyle, Neil Andal,
Dan Jones, René Aernoudts, Marcus Chao, Art Smalley, Chet
Marchwinski, Roberto, Josh Rapoza, Matt Savas, Lex Schroeder,
Thomas Skehan e John Shook.
Agradecimentos 135
Apoio à transformação lean Educação e Treinamento
O Lean Institute Brasil (LIB) tem se Membros qualificados, com ampla expe-
especializado no suporte à transformação riência em implementação, ensinam
lean e coaching. Nossa experiência vem com base em aplicações práticas, estudos
sendo consolidada através de diversos de caso e exercícios. Selecione entre os
projetos desenvolvidos junto a grandes treinamentos abertos e in company que
organizações no Brasil. Desenvolvemos tratam das dimensões social e técnica da
uma ampla variedade de recursos para transformação lean.
ajudá-lo a iniciar e manter a transforma-
lean.org.br
ção lean na sua organização.
Por meio de nosso website, você pode:
Projetos de transformação lean • Obter informações sobre novos trei-
(consultoria) namentos e eventos disponíveis.
Desenvolvemos projetos focados em
• Ler artigos de especialistas lean do
resultados e sustentação por meio de ati-
Brasil e internacionais.
vidades customizadas de acordo com o
estágio de implementação. Envolve a • Encontrar manuais, livros e kits de
realização de assessment, orientação téc- apoio à implementação.
nica, treinamentos práticos e coaching,
para avançar em melhorias operacionais E mais: uma inscrição rápida e segura
concretas e desenvolver a capacitação das em nossa comunidade fornece os seguin-
pessoas através do “aprender fazendo”. tes recursos de aprendizado on-line:
Eventos • O recebimento mensal do LeanM@il,

Promovemos regularmente atividades por Flávio Picchi;
com a finalidade de compartilhar expe- • Informações sobre novidades do
riências e conhecimentos avançados mundo lean.
sobre temas específicos, casos e métodos
de implementação. O Lean Summit, Redes
nosso maior evento, ocorre a cada dois Fazemos parte da Lean Global Network
anos e conta com a presença de impor- (LGN), uma rede global de institutos
tantes palestrantes internacionais e casos por todo o mundo, e participamos do
brasileiros de sucesso. Planet Lean, o jornal digital da LGN.
Além disso, disponibilizamos alguns
Materiais de Aprendizado canais digitais para permitir uma intera-
Nossos livros, manuais e materiais de ção direta dos membros da comunidade
treinamento apresentam linguagem sim- lean entre si e com o LIB.
ples e refletem a essência do pensamento
lean - o foco no “fazer acontecer”. Eles
têm o respaldo de anos de pesquisa e Linkd.in/ leaninstitutebrasil
experiências com transformações lean Facebook.com.br/leaninstitutebrasil
em organizações de diversos setores, para
oferecer ferramentas e métodos que Twitter.com/lean_institute
podem ser utilizados imediatamente em Youtube.com/leaninstitutebrasil
seu ambiente de trabalho.

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© Copyright 2015 Lean Enterprise Institute, Inc. Todos os direitos reservados.

Este livro inclui conteúdo fictício. Nomes, personagens, negócios, organizações,

ISBN da obra original: 978-1-934109-50-2

Traduzido por Tamiris Masetto Manzano

Todos os direitos sobre texto e ilustrações reservados ao Lean Enterprise Institute.

Uma forma para as equipes melhorarem em conjunto

Por Tom Ehrenfeld e Michael Ballé

Com a trilogia “A Mina de Ouro”, os autores Freddy e Michael

Tenho a satisfação de apresentar ao leitor o mais novo livro de

1. O lucro é rei, mas o caixa manda 8

5. Estamos falando de pessoas 24

6. Nivelar para puxar 28

10. Kaizen para sempre 45

1. Clientes em primeiro lugar 50

2. Todo mundo, todo dia 54

4. Gerenciar significa melhorar 68

LIDERAR COM RESPEITO

1. Liderar a partir da base 96

2. Alinhar sucesso com valor 101

4. Envolva todos na melhoria 111

5. Aprenda a aprender 116

6. Encoraje a iniciativa para desenvolver líderes 121

7. Intensifique a colaboração 127

“Lean não é uma teoria; é uma prática... Você precisa mais do

Aprender lean é uma jornada pessoal. Adquirir qualquer disciplina

“Fundei o LEI para ensinar os métodos lean em uma situação

Michael e Freddy acreditam que aprender lean vai além de qual-

2 Trilogia A Mina de Ouro

• Usar as ferramentas lean e integrá-las progressivamente em um

• Revelar problemas para desenvolver as competências e habilidades

4 Trilogia A Mina de Ouro

Este guia de estudo é projetado para apoiar conversas em grupo

O LUCRO É REI, MAS O CAIXA MANDA

Utilize o lean para enxergar o contexto global do negócio (não a

Phil Jenkinson é um jovem empreendedor com um negócio que

8 Trilogia A Mina de Ouro

Lean é uma visão completa do negócio, não uma abordagem de

Aprender a usar a demonstração dos fluxos de caixa para abrir seus

• A mudança é mais frequentemente desencadeada pela crise.

10 Trilogia A Mina de Ouro

Phil e Mike levam um Woods relutante para a fábrica, onde ele

12 Trilogia A Mina de Ouro

Enxergar como o ouro flui pelo processo é a revelação essencial

• Muitos problemas que se apresentam como deficiências

Lead time = Estoque total em processo (WIP)

14 Trilogia A Mina de Ouro

Capítulo 2: respostas, anotações, questões

Aprenda a usar o tempo takt para entender o que e quando o cliente

A fim de entender o ritmo básico de como a fábrica produz bens

16 Trilogia A Mina de Ouro

• O tempo takt é a “Estrela Polar” que regula processos de

Tempo takt = Tempo de produção diária disponível

18 Trilogia A Mina de Ouro

Tempo máximo atingido

Operador Operador Operador Operador Operador Operador

Gráfico de balanceamento do operador com tempo takt

Operador Operador Operador Operador Operador Operador

Tempo Trabalho balanceado segundo o tempo takt

Deve ser eliminado por

Operador Operador Operador Operador

Capítulo 3: respostas, anotações, questões

20 Trilogia A Mina de Ouro

Crie trabalho padronizado e use os 5S para enxergar como seu