Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
la pequeña empresa necesita una estructura adecuada tanto como la grande, debe
meditar y determinar la reorganización adecuada que le permita funcionar como una
pequeña empresa y al mismo tiempo transformarse en la entidad mayor.
Clases de trabajo:
Actividades de apoyo:
43 - Y COMO SE AGRUPAN
08 - LA ESTRUCTURA SIMPLE
ESTRUCTURA SIMPLE
Mecanismo Coordinador Supervisión Directa.
Principal
Parte Clave de la organización Cumbre Estratégica.
Principales Parámetros de Centralización, estructura orgánica.
diseños
Factores situacionales Joven, pequeña.
Sistema técnico no sofisticado.
Ambiente simple, dinámico.
Posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de
poder del gerente general.
Fuera de moda.
Las necesidades personales de poder nos dan otra variante, que llamamos la
organización autocrática. Cuando el director general atesora poder y evita la formalización
del comportamiento como una infracción a su derecho de mandar por su voluntad; cuando
ese poder lo tiene no por atesoramiento, sino por carisma, estas se llaman organizaciones
carismáticas.
Otro factor que favorece a la Estructura Simple es la dirección por parte del dueño,
ya que esta impide el control externo. Por lo tanto, la firma empresarial es el mejor
ejemplo de Estructura Simple, que combina casi todas su característica (tanto
estructurales como situacionales).
09 - LA BUROCRACIA MECÁNICA
BUROCRACIA MECÁNICA
Mecanismo Coordinador Estandarización de procesos de trabajo.
Principal
Parte Clave de la organización Tecnoestructura.
Principales Parámetros de Formalización de comportamiento.
diseños Especialización de tarea vertical y horizontal.
Agrupamiento habitualmente funcional.
Unidad operativa grande.
Centralización vertical y Descentralización horizontal
limitada.
Planeamiento de la Acción.
Factores situacionales Antigua, grande.
Sistema técnico no automatizado, regulador.
Ambiente simple, estable.
Control externo.
No ajustado a la moda.
Todas estas tareas requiere, por parte de los gerentes, el contacto personal con los
subordina- dos, con los analistas y con sus superiores; lo que limita la cantidad de personas
que pueden supervisar.
La obsesión por el control: Esta obsesión refleja dos hechos centrales acerca de
estas estructuras:
1. Se hacen intentos para eliminar toda incertidumbre posible, para que la maquina
burocrática pueda correr sin interrupciones.
2. En virtud de su diseño, las Burocracias Mecánicas son estructuras muy
conflictivas, y se requieren sistemas de control para contenerlas.
La cumbre estratégica: Los gerentes de la cumbre estratégica se ocupa de mantener
la maquinaria burocrática afinada. Son organizaciones de desempeño, no de resolución de
problemas. Otra tarea de los altos gerentes es coordinar las relaciones de la línea media,
donde se desarrollan tareas más complicadas que en el núcleo operativo, y son más difíciles
de controlar. Como la estructura no soporta el ajuste mutuo, ni las estructuras matriciales,
es trabajo de los gerentes medios, tiene que coordinado por la supervisión directa, y los
únicos que tienen una visión lo suficientemente amplia como para hacerlo son los
miembros de la cumbre estratégica.
Si bien esta estructura, por ser concebida como un mecanismo, es la más eficiente
para industrias de producción en masa, genera conflictos al intentar unir esa maquina con el
factor humano de toda organización.
La solución seria montar sus propias redes informales de información, pero esto
lleva tiempo, lo que fue el problema principal. Así un dilema es esta organización, como
resultado de la centralización y de la estructura y el énfasis en informar a través de la
cadena de autoridad. En tiempos de cambio, cuando más necesitan emplear el tiempo
logrando el detalle tangible, ellos están sobrecargados con decisiones que suben por la
jerarquía para ser resueltos. Esto los lleva a decidir en forma superficial, con información
abstracta.
10 - BUROCRACIA PROFESIONAL
BUROCRACIA PROFESIONAL
Mecanismo Coordinador Estandarización de destrezas.
Principal
Parte Clave de la organización Núcleo Operativo.
Principales Parámetros de Capacitación..
diseños Especialización horizontal de tarea.
Descentralización vertical y horizontal.
Factores situacionales Ambiente complejo, estable.
Sistema técnico no regulador, no sofisticado.
De moda.
Burocracia Mecánica: Genera sus propias normas (su tecnoestructura diseña las
normas de trabajo para sus operadores y sus gerentes de línea las imponen). Esta
burocracia confía en la autoridad de naturaleza jerárquica, es decir el poder del cargo.
Clasificar las necesidades del cliente en términos de una contingencia y así saber
que programa usar, una tarea conocida como diagnostico.
Aplicar, o ejecutar ese programa.
El encasillamiento permite simplificar las cosas, ya que sería muy costoso en tiempo
y recursos tratar cada problema como único, y analizarlo individualmente.
Hacer el trabajo administrativo él mismo, en cuyo caso tiene menos tiempo para
practicar su profesión.
Dejarlo a administradores, en cuyo caso debe ceder algo de su poder de decisión.
Y este poder debe ser cedido, debe ser sumado, a los administradores quienes, en
virtud de que ellos no quieren practicar la profesión, probablemente favorecen un conjunto
de metas distintas.
Podemos concluir que el poder en estas estructuras fluye hacia aquellos
profesionales que quieren dedicar esfuerzos a hacer trabajo administrativo en vez de
profesional, especialmente a aquellos que lo hacen bien. Pero eso, debe acentuarse, no es el
poder de dejar hacer: el administrativo profesional mantiene su poder mientras los
profesionales consideren que sirve efectivamente a sus intereses.
Dada la autonomía de los profesionales, estos seleccionan sus propios clientes y sus
formas de tratar con ellos (estrategia de producto mercado). Pero no lo hacen al azar, están
restringidos por las normas profesionales y las destrezas que han aprendido, es decir que las
asociaciones profesionales tienen un rol importante en la determinación de estrategias. No
obstante esto, es lógico pensar que hay ciertas libertades que tiene las organizaciones para
adecuar las estrategias básicas a sus propias necesidades e intereses.
Las estrategias profesionales son propuestas por los profesionales del núcleo
operativo. El administrador ayuda al profesional (que no esta interesado en la
administración) a negociar sus proyec- tos.
11 - LA FORMA DIVISIONAL
FORMA DIVISIONAL
Mecanismo Coordinador Estandarización de productos.
Principal
Parte Clave de la organización Línea Media.
Principales Parámetros de Grupo Comercial.
diseños Sistema de control de desempeño.
Descentralización vertical limitada.
Factores situacionales Mercado diversificados (especialmente productos y
servicios).
Antigua, grande.
Necesidades de poder de los gerentes intermedios.
De moda.
Al igual que la Burocracia Profesional, no es tanto una organización como un grupo
de entida- des cuasi autónomas. Pero mientras en aquellas entidades “flojamente unidas”
de la Burocracia Profesional eran individuos (profesionales del núcleo operativo) en Forma
Divisional son unidades en la línea media.
Esta estructura conduce a una descentralización, pero muy circunscripta (de unos
pocos gerentes de la casa central a algunos gerentes más que dirigen las divisiones). En
otras palabras, la Forma Divisional necesita de la descentralización en la forma vertical,
paralela y limitada.
Este mecanismos coordinador y los tres parámetros de diseño ya visto nos dan la
estructura básica: las unidades basadas en el mercado en la cima de la línea media; la
descentralización vertical y paralela de esas unidades; y la confianza en la estandarización
de los productos de esas unidades mediante el uso de los sistemas de control de desempeño.
Estos conforman la configuración ideal. La base de mercado para el agrupamiento permite
la autonomía de las divisiones lo que alienta la descentralización a ellas y también permite
una fácil identificación de sus productos, que pueden ser coordinados por medio de
sistemas de control de desempeño.
1. Cada división debe ser tratada como un solo sistema integrado con un único
conjunto de metas.
2. Esas metas deben ser operativas (cuantitativamente mediadas).
Los poderes de las divisiones y del cuartel general: Hay una aguda división del
trabajo entre el cuartel general y las divisiones. La comunicación entre las dos es
restringida (en transmisión de normas hacia abajo y de resultados hacia arriba) y en gran
parte formal.
En la Forma Divisional, a las divisiones se les da poder para manejar los asuntos de
los mercados que caen bajo su responsabilidad. Entonces: Que poderes son retenidos por
los cuarteles generales?. Veremos seis en total:
1. Producto y servicio.
2. Cliente.
3. Región.
Las organizaciones que invirtieron recursos en sistemas técnicos de muy alto costo
fijo, difícilmente diversifique en forma horizontal. Ellos si lo hacen verticalmente,
convirtiéndose en sus propios proveedores y clientes. Las fuertes interdependencias entre
las líneas de producto en la misma cadena de producción conduce a una forma incompleta
de divisionalización.
Comenzamos con una gran corporación que produce todos sus productos (forma
integrada) es una forma pura, una Burocracia Mecánica o una Adhocracia. A medida que
comienza a comercializar algunos de sus productos intermedios, hace el primer
desplazamiento hacia la divisionalización, llamada la forma de subproducto. Sigue hacia
hasta el punto en que sus subproductos se vuelven más importantes que los productos
finales, y se llaga a la forma de producto relacionado. Y finalmente, se da la completa
ruptura de la cadena de producción hasta el punto donde los productos no tienen relación
entre si, llegando a la Forma Divisional pura. Aunque algunas corporaciones pueden
moverse a través de estas tres etapas es secuencia, hay otras que paran en una etapa del
camino a causa de sistemas de costos fijos muy altos (típico en el caso de la forma
integrada), de operaciones basadas en una sola materia prima (típico en el caso de
subproducto), o enfoque sobre una tecnología básica o tema de mercado (típico en el caso
de la forma de producto relacionado).
pero, una vez que una organización es diversificada y divisionalizada, hay razón
para cambiar la base de comparación. La alternativa real, por lo menos desde el punto de
vista de la sociedad, es seguir hasta eliminar la casa central y permitir a las divisiones
trabajar como organizaciones independientes. La cuestión es que si las corporaciones son
más eficientes que sus divisiones trabajando en forma separada. En este contexto podemos
reconsiderar las cuatro ventajas discutidas antes.
La Forma Divisional tiene ventaja de no estar viciado con los comportamientos del
mercado (conocimiento idiosincrático, comportamiento oportunista, etc.). Los gerentes
pueden informarse mejor debido al mayor conocimiento que tiene de algunos negocios,
pueden transferir recursos entre divisiones en forma más rápida que los mecanismos del
mercado. Pero tienen la desventaja de ser más costosa (especialmente en la adquisición), y
en algunos sentidos menos flexible que los mecanismos de mercado, esto ultimo en lo
referido a que le quita al accionista la posibilidad de elegir donde colocar su dinero.
Sobre la cuestión del desarrollo de los gerentes, estos tienen más respaldo
(concretamente el cuartel general) que los presidentes de compañías.
Pero los costos sociales del tamaño pueden ser los más serios. Por una parte, grande
significa burocrático, según hipótesis 5, con el agravante que la Burocracia Profesional
lleva a centralizar el poder no solo en el nivel divisional sino en el del cuartel general. En
el caso de la corporación gigante, esto resulta en la concentración de mucho poder en pocas
manos.
12 - LA ADHOCRACIA
ADHOCRACIA
Mecanismo Coordinador Ajuste mutuo.
Principal
Parte Clave de la organización Staff de Apoyo (En la Adhocracia Administrativa:
junto con el núcleo operativo en la Adhocracia
Operativa).
Principales Parámetros de Dispositivos de enlace.
diseños Estructura orgánica.
Descentralización selectiva.
Especialización horizontal de cargos.
Capacitación.
Agrupamiento funcional y de mercado a la vez.
Factores situacionales Ambiente complejo, dinamico (a veces dispar).
Joven (especialmente la Adhocracia Operativa).
Sistema técnico sofisticado y a menudo automatizado
(en la Adhocracia Administrativa).
De moda.
Los parámetro de diseño: Aquí tenemos una estructura orgánica, con poca
formalización de comportamiento; alta especialización horizontal de tarea basada en
capacitación formal; una tendencia a agrupar los especialistas en unidades funcionales para
propósitos internos pero distribuidos en pequeños grupos de proyectos basados en el
mercado para hacer su trabajo; una confianza en los dispositivos de enlace para alentar el
ajuste mutuo en y entre estos equipos, que están ubicados en varios lugares en la
organización e incluyen varias mezclas de gerentes de línea y expertos operativos y de staff.
Más aun, este proceso es una formación de estrategia, ya que se conforman con las
decisiones que los individuos toman, una a la vez. Aquí no existe la dicotomía entre
formulación-ejecución, porque las estrategias se formulan en el mismo lugar donde se
ejecutan, y porque debido a la característica innovadora de la Adhocracia, es imposible
trazar una estrategia completa (predeterminada) antes de realizar la tarea. En otras
palabras, en el momento en que se estabilizan las estrategias, la Adhocracia pasa a ser una
burocracia. Ahora, si la estrategia evoluciona al ritmo de las necesidades, es lógico que la
formulación recaiga sobre quienquiera que decida que proyectos se llevarán a cabo y como.
Y en la Adhocracia Operativa esto incluye, potencialmente a todos sus miembros.
Si bien la Adhocracia Operativa es el mejor exponente de esta evolución de
estrategias, podemos extraer las mismas conclusiones para la Adhocracia Administrativa,
aunque aquí el proceso de elaboración de estrategias sea un poco más prolijo. Esto se da
por la menor cantidad de clientes que tiene (sus propias necesidades).
Proyectos mayores, mas integrados y una esfera de operaciones mas , cerradas, hace
que los esfuerzos de los distintos especialistas sea estructurados mas cuidadosamente.
como resultado, la Adhocracia administrativa se estructura a si misma como un sistema se
constelaciones de trabajo, cada una ubicada en el nivel de la jerarquía proporcionado a los
tipos de decisiones funcionales que debe tomar.
Los roles de la cumbre estratégica: Los altos gerentes no usan mucho tiempo en
formular estrategias, mas bien están ocupados con las luchas que surgen sobre elecciones
estratégicas, y a manejar otros problemas que surgen en todas estas estructuras fluidas.
Deben usar la persuasión para coordinar a los diferentes profesionales y hacerlos trabajar en
grupo. También debe controlar los proyectos en forma personal (ya que no hay otra
forma).
Una de las causas es el alto costo de comunicación (se debe consultar a mucha gente
antes de tomar una decisión). Otra es el desequilibrio de las cargas de trabajo, lo que hace
casi imposible mantener al personal de una estructura de proyecto.
Los peligros de una transición inapropiada: Para terminar con los problemas, una
solución fácil seria seleccionar lo que la organización hace mejor y transformar la
Adhocracia Operativa en una Burocracia Profesional (o Mecánica si se dedica a una sola
especialidad). Pero esta transición no siempre es apropiada. La organización nació para
resolver problemas, no para aplicar normas de forma indiscriminada. La sociedad tiene
muchos productores masivos, pero pocos solucionadores de problemas. Estas
organizaciones pueden resolver su problema diferenciando partes estereotipadas y partes
creativas.
Especializaciones: Claridad.
Economía.
Dirección de la visión.
Comprensión de tarea propia y común.
Decisión.
Estabilidad - Adaptabilidad.
Perpetuación y autorrenovación.
Pero el equipo puede ser permanente, su composición puede variar de una tarea a
otra, como por ejemplo el hospital (equipo movilizado según las necesidades del paciente
individual según las detiene el capitán del equipo (medico) con la enfermera como
ejecutiva del grupo). El liderazgo se desplaza de acuerdo a la tarea.
Cualidades: El equipo se muestra receptivo a las nuevas ideas y a las modos nuevos
de hacer las cosas, y muestra mucha adaptabilidad.
Defectos: Carece de claridad al menos que el líder del equipo la crea, aunque todos
los miembros comprenden la tarea común, no siempre entienden su propia tarea.
Los equipos fracasas porque no imponen la autodisciplina y la responsabilidad que
se requiere a causa de la gran libertad que hay, por lo tanto podemos decir que los equipos
trabajan mejor con pocos miembros.
Descentralización Federal
Una compañía se divide en una serie de empresas autónomas, cada una asume la
responsabilidad de su propio desempeño, sus resultados y su aporte a la compañía total,
cada una tiene su propia administración. Presupone que las actividades que se desarrollan
dentro de una empresa autónoma están organizadas sobre el principio funcional.
Con respecto a las comunicaciones y decisiones, podemos decir que como todo el
grupo administrativo comparten una visión común tienden a comunicarse fácilmente.
Aquí tenemos una alta dirección que fija los objetivos de la empresa, elabora
estrategias, adapta decisiones acerca de tecnología, mercados, actividades a realizar, etc.
Descentralización Simulada
Toma unidades estructurales que no son empresas pero que se organizan como si lo
fueran con la mayor autonomía posible, con su propia administración, como por ejemplo
las empresas de productos químicos y materiales.
Carece de claridad, no facilita la concentración en el rendimiento, rara vez satisface
la especialización de que todos deben ser capaces de conocer su propia tarea.
UNIDAD IV
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. FORMALIZACIÓN
UNIDAD V
PROCEDIMIENTOS. LA INFORMACIÓN Y LOS SISTEMAS
02 - SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Compras.
Pagos.
Producción.
Ventas.
Cobranzas.
SUBSISTEMA BÁSICOS
INFORMACIÓN OPERATIVA
INFORMACIÓN
GERENCIAL
Hacer las cosas que se corresponde hacer (Enfoque del logro de objetivos -
Eficacia): Un Sistema Administrativo debe posibilitar que las operaciones se ejecuten en el
tiempo y en la forma planeada para lograr de esa forma las metas establecidas. Como
ejemplo: si no disponemos en tiempo y forma de los insumos requeridos, no podremos
cumplir el programa de producción; si acumulamos stocks de materias primas o de
producción terminados más allá de lo razonable (en prevención del desfasaje de compras)
seguramente estaremos comprometiendo el presupuesto financiero.
Los Sistema Administrativo serán los encargados de especificar los pasos por
seguir; las normas que deben cumplirse para asegurar la calidad y la vinculación entre los
distintos procesos a fin de cumplir con las metas establecidas. En la medida que tengamos
en cuenta el uso de los recursos, estaremos atendiendo también a la eficiencia.
Separación de funciones.
Asignación de responsabilidades.
Niveles de autorización.
Documentación de los traslados de bienes y valores.
Recaudos de seguridad sobre bienes y valores.
Diseño de formularios y archivos.
Control numérico del uso de formularios.
Normas de seguridad informática.
Normas respecto del personal interviniente.
Puntos específicos de control y controles cruzados.
Registros contables y estadísticos.
A nuestro entender el analista de sistemas incluye tanto los sistemas donde las
operaciones y el manejo de información son puramente manuales o están parcialmente
computarizados, como aquellos totalmente automatizados, pero los requerimientos de
especialización difieren cuando enfocamos los aspectos organizativos y administrativos y
cuando estamos estudiando la automatización de un sistema.
El perfil requerido: El trabajo del analista requiere esfuerzo intelectual para idear
soluciones apropiadas, tenacidad y perseverancia para vencer la resistencia al cambio y
también una dosis de paciencia para ver concretadas sus propuestas.
En cuanto a las condiciones personales, para llevar a cabo sus funciones, el analista
debe reunir, además de los requerimientos técnicos, una peculiar combinación de
cualidades personales:
Por ultimo diremos que el analista debe recordar en todo momento que actúa como
asesor y, que como tal, realizara preguntas y recopilará información en todos los niveles,
para luego presentar su propuesta. Como asesor asiste, sugiere y recomienda, pero no da
ordenes; debe explicar los motivos y alcances de su tarea, así como los fundamentos de los
cambios que aconseja.
03 - METODOLOGÍA DE SISTEMAS
El recurso del Método
Debe tenerse en cuenta que la metodología es un elemento que será útil al analista
en la medida que lo ayude al logro del objetivo de su tarea. Disponer de una metodología
por más apropiada que sea, no es suficiente, ya que la tarea de análisis requiere además de
la normalización del proceso de trabajo, ciertas habilidades y destrezas propias de la
formación profesional del analista. Sin estas ultimas, la metodología sirve de muy poco.
Metodología Tradicional:
TRADICIONAL REINGENIERIA
Análisis comparativo
Parte de un enfoque del negocio, donde las actividades deben agregar valor para
el cliente no solo en términos de costos sino también de calidad y servicio.
Se basa en un enfoque del proceso integral, involucrando a los analistas y a los
responsables de los procesos (participación de los usuarios en el equipo de
trabajo).
Excede el diseño de los Sistemas Administrativos e impacta sobre la estructura organizativa
ya que modifica o elimina sectores funcionales y niveles de supervisión.