CAPITULO W

EL ROL DE LA OFICINA DE RACIONALIZACIÓN

Existe en todos nosotros un fondo de humani-

dad mucho menos variable de lo que se cree.

Anatole France

«Una de las razones por la que no se suele reconocer la fuerza del proceso de
la Racionalización, consiste en la escasa frecuencia con que ésta se emplea».

«Racionalización, es hacer posible el logro de un objetivo propuesto. Es orga-

nizar hechos y teorías, criticar, crear, y ejecutar, para permitir el cambio, valiéndo-
se de la información para una actuación o retroacción inteligente. Hoy,
Racionalización, también quiere decir precisamente humanización, por ser el hom-
bre la criatura más racional que existe, y cuando intenta sustituir rutina o instinto
por inteligencia, lo tiene que hacer en beneficio propio y de su sociedad».

114. INTRODUCCIÓN

Las oficinas de Racionalización (o de Organización y Métodos), vienen atrave-

sando un período crucial, en el que luchan desesperadamente por su definición y
aceptación. La encrucijada en que se encuentran, sólo parece ofrecer dos alterna-
tivas: languidecer hasta su desaparición de la práctica o evolucionar hasta adecuarse
a la realidad en que se desenvuelve.

Tal vez los motivos de mayores preocupaciones para quienes luchan por la
aceptación de las Oficinas de Racionalización, son de lograr un mejor entendimien-
to con la Alta Dirección (Gerencia General), tratando de ampliar el alcance de sus
funciones tradicionales y actualizando la estrategia seguida hasta ahora, enfren-
tándose con las complejidades propias de la gestión moderna.

No es intención recomendar la adopción de una estrategia concreta de actua-

ción que pueda convertirse en el ROL de una Oficina de Racionalización. Quienes
practicamos la Racionalización, sabemos por la práctica y por la experiencia, que a

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 parte de la teoría, las cosas no son enteramente negras ni blancas, sino que más
bien, pertenecen a una variada gama de tonalidades de color gris.

En realidad, el Rol de las Oficinas de Racionalización, debe actuar, en base al

estudio de casos específicos y a la elección de los aspectos que se estimen más
convenientes recomendar, para cada uno de los puntos a tratarse con relación al
tema. Las disyuntivas podrán concretarse en el planeamiento de las alternativas
que se presentan seguidamente:

115. PRIMERA ALTERNATIVA:

«¿ES TRABAJO DE EJECUCIÓN O TRABAJO DE DIRECCIÓN?»

La mayoría de Oficinas de Racionalización o de Organización y Métodos de

las empresas, fueron creadas con la misión genérica de mejorar la estructura orgá-
nica y de agilizar los procedimientos, con desconocimiento de su rol principalísimo
en la Gestión Empresarial y la Toma de Decisiones de la Alta Dirección (Gerencia
General).

Debemos cuestionar entonces en este momento: «Debemos seguir intentan-

do atraer la atención de los más altos niveles de Dirección a base de insistir sobre
la necesidad de Manuales exhaustivos de Organización y Funciones, de Organigra-
mas artísticamente elaborados, de procedimientos minuciosos y formularios
geométricamente perfectos o deberíamos hablar a la Alta Dirección o Gerencia
General, en términos de Sistemas de Información Gerencial, Dirección por Objeti-
vos, Modelos de Decisión, Desarrollo Organizacional, Análisis Transaccional, etc.
(Fig. 61).

NORMAS,
DIRECTIVAS

¿Dirección?

Figura 61. Primera Alternativa

I 309
 El Sistema de Racionalización conceptúa como carácter principal y eminente
de Racionalización el que «constituye un proceso equilibrador dedicado a optimizar
las relaciones insumo-producto a través del asesoramiento a la Toma de Decisio-
nes».

Por tanto, el rol de la Oficina de Racionalización no debería limitarse ni dete-

nerse en el mejoramiento de las funciones de las unidades dependientes de la
Dirección (Gerencia), sino que debería abarcar acciones orientadas al perfecciona-
miento de la actuación de la propia Dirección.

Que la función racionalizadora es de valor permanente para la Dirección, no

parece dudarse. Sin embargo, la tendencia actual nos lleva a incorporar a la
racionalización del trabajo administrativo de dirección.

Si aceptamos esta nueva dimensión del Rol de Racionalización en la Gestión

Empresarial, debemos traer otro punto a debate, mediante el estudio de las otras
alternativas (Figura 56).

116. SEGUNDA ALTERNATIVA

«¿DEBE ACTUAR INDIVIDUAL O INDEPENDIENTEMENTE O DEBEN IN-

TEGRARSE CON OTRAS ESPECIALIDADES AFINES?»

Sobre este particular se debe cuestionar:

Tienen las Oficinas de Racionalización en las empresas, suficiente entidad

propia para responsabilizarse por el proceso de racionalización y satisfacer las
necesidades de la Alta Dirección (Gerencia General), cada vez más complejas y
modernas? ¿O debería integrarse con otras técnicas modernas de gestión (tales
como Análisis de Sistemas, Informáticos, Desarrollo Organizacional, Investigación
Operativa, etc.), de manera que el asesoramiento que se brinde a la Alta Dirección
sea de la más alta calidad técnica posible y alcance los objetivos de contribuir
eficazmente a la toma de decisiones?

¿Estaríamos danuo con esto, un enfoque multidisciplinario a los problemas

de la Gestión Empresarial? (Fig.62)

Si aceptamos el principio de que no existen, por ejemplo, problemas econó-

micos, problemas administrativos, problemas sociales o problemas operativos «pu-
ramente» dichos, sino que conservando su identidad los problemas tienen aspectos
económicos, administrativos, sociales u operativos, tendríamos que poner en tela
de juicio la capacidad o suficiencia de una Oficina de Racionalización cualquiera,
para resolver individualmente problemas complejos.

Ahora bien, si aceptamos la teoría de integración, ¿debería efectuarse de in-

310
mediato o deberíamos trazar un plan de incorporación, fusión o ampliación progre-
siva de los equipos de Organización y Métodos con otros Análisis tales como los de
Sistemas Informáticos, de Psicosociología Administrativa o de Investigación
Operativa?.

En las empresas donde se padece de limitaciones de naturaleza humana,

tecnológica o económica, esta composición integral de una supuesta Oficina de
Racionalización no puede alcanzarse inmediatamente.

En la práctica, muchos profesionales de Racionalización han venido aplican-

do con éxito una amplia variedad de técnicas modernas de dirección o participan-
do de manera importante en comisiones de trabajo de composición interdisciplinaria
integradas con especialistas en Informática y/o Investigación Operativa, confor-
mando un potencial suficiente para garantizar un tratamiento técnico verdadera-
mente efectivo de los problemas.

A-

5 LS Q _
Oí.
Racionaliz.

¿Individual? ¿Integrado?
r

Figura 62. Segunda Alternativa

Es conveniente recordar que para la integración de la Oficina o su participa-

ción en equipos multidisciplinarios, Organización y Métodos precede a Informáti-
ca, por la misma razón que el procesamiento manual precede al procesamiento
mecanizado. La Investigación Operativa aparece después que la Informática, cuan-
do los problemas que trata son de una complejidad tal, que requiere de modelos
matemáticos y de la Psicosociología Administrativa (Desarrollo Organizacional,
Análisis Transaccional, etc.) para complementar la Organización y Métodos e In-
formática, a fin de disminuir la resistencia al cambio y motivando la implementación
de los nuevos sistemas.

311
 El papel de la Oficina de Racionalización en la gestión empresarial y la posibi-
lidad de su integración con otras disciplinas afines, es un problema que debe
meditarse, analizarse y decidirse convenientemente.

117. TERCERA ALTERNATIVA

Ahora, debemos pasar a analizar la «naturaleza» de las funciones propias de

una Oficina de Racionalización, donde se plantea el siguiente cuestionamiento:

«¿DEBE REALIZAR UNA FUNCIÓN PURAMENTE ASESORA, DE ESTUDIO Y

RECOMENDACIONES O DEBE ASUMIR UNA FUNCIÓN EJECUTIVA EN EL
DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE SUS RECOMENDACIONES?»

La función de naturaleza «asesora» de muchas Oficinas de Racionalización,

las coloca en una posición cómoda y poco riesgosa en un proceso de racionalización
que, frecuentemente, queda truncado en el momento de la presentación de las re-
comendaciones .

El siguiente tema en debate sería entonces: «¿Debería el equipo que estudió el

problema y formuló las soluciones, ser también el que se encargue de aplicarlas,
desarrollando los programas de capacitación y de divulgación necesarios, para fa-
cilitar la implementación de las oportunas medidas recomendadas?» (Fig.63).

GERENTE
GENERAL

¿ASESORA?

Figura 63. Tercera Alternativa: ¿Función Asesora o Ejecutiva?

La aprobación de un nuevo sistema que no esté seguido de un período de

implementación, donde participe activamente el asesor que lo elaboró, no deberá

312
inspirar mucho optimismo en cuanto a su exitosa aplicación.
En muchas Oficinas de Organización y Métodos, las estanterías están llenas
de proyectos bien intencionados y hasta entusiastamente recibidos, que no llegan
a superar el proceso de digestión empresarial.

Entonces, ¿cuál es el problema aparente?

Tratar de limitar la naturaleza de las funciones de una Oficina encargada de

la labor reorganizadora o racionalizadora, es un error frecuente en muchas empre-
sas.

Muchas veces, esta limitación obedece a una supuesta «invasión de domi-

nios» e «interferencia de funciones», reclamada por los organismos de línea a quie-
nes asesora, que frecuentemente resiente en la existencia de una Oficina de
Racionalización, de superior competencia a aquéllos. Este fenómeno de «invasión
de dominios ajenos» no suele darse por interés personal de los analistas de Organi-
zación y Métodos o Racionalizadores sino por la debilidad orgánico-funcional del
área «invadida».

En el supuesto de un trabajo asesor o de «voluntariado», el racionalizador se

abstendrá de dar órdenes, instrucciones criticar abiertamente. Su comporta-
o

miento deberá ser de actitud amistosa y persuasiva, de consejero.

Mucho se ha hablado, (particularmente en Empresas del Estado), de la natu-

raleza de «control previo» que corresponde a la función de Racionalización, sin
considerar que es el nivel del «control concurrente» donde, en estrecha relación al
área a quien asesora, se asegura la correcta implementación de los sistemas reco-
mendados, facilitando la acción de «control posterior».

Si se asignara a la función de Racionalización la naturaleza doblemente ase-

sora y ejecutiva, la aparente «invasión de dominios» pierde su razón de existir y se
transformaría honrosamente, en oferta de colaboración y coordinación.

Evidentemente, el grado de armonización deseado entre la naturaleza aseso-

ra de la recomendación del racionalizador y el papel ejecutivo en su implementación,
es algo difícil de conseguir dentro de los moldes tradicionales de las empresas y
requiere del más decidido apoyo por parte de la Alta Dirección de la empresa.

Las Oficinas de Racionalización no deben por más tiempo limitarse al clásico

papel pasivo consistente en la espera de la solicitud de asesoramiento, sino que la
Racionalización, para ser verdaderamente agresiva y efectiva, debe considerarse
como un proceso continuo, global, sistemáticamente planificado y controlado y que
requiere un decidido compromiso formal por parte de todos los directivos de los
organismos afectados.

Al respecto, en la Administración Pública, desde el punto de vista de ubica-

ción, se debe señalar que las Oficinas de Racionalización, son ÓRGANOS DE ASE-

313
SORAMIENTO de la Alta Dirección. En este sentido, la Dirección Racional, se ubica
debajo de la máxima autoridad gubernamental que asume la responsabilidad del
manejo administrativo; y las Oficinas Institucionales se ubican como Órganos de
Asesoramiento de la Alta Dirección de los Ministerios y/o de las Instituciones Públi-
cas Descentralizadas. En las Empresas privadas la tendencia a hacer de las Ofici-
nas de Racionalización, elementos asesores, es más marcada.

118. CUARTA ALTERNATIVA

Un último cuestionamiento sería el siguiente:

«¿ES LA RACIONALIZACIÓN UNA LABOR QUE COMPETE ÚNICAMENTE A

LAS OFICINAS DE RACIONALIZACIÓN U ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS?»

Habiendo visto el alcance de las funciones de las Oficinas de Racionalización

y la naturaleza de las mismas, así como la posible conveniencia de su integración
con otras disciplinas, debe hacerse la pregunta anterior.

Debemos admitir, que el proceso de Racionalización no debe restringirse al

conjunto de transformaciones provocadas por unidades tales como Organización y
Métodos e Informática sino que, entre otras, las Oficinas de Planificación, Presu-
puesto, Personal, Abastecimientos, Asesoría Jurídica, Inspección y Auditoría, aun-
que a través de técnicas y metodología distinta, también comparten cierta respon-
sabilidad por el logro de la racionalización deseada (Fig.64).

RACIONALIZACIÓN

Funciones :

- Personal
RACIONALIZACION

- Abastecimient
o

- Auditoría

- Presupuesto

- Jurídico

¿TAREA AISLADA? ¿TAREA DE TODOS?

Figura 64. Cuarto Planteamiento: ¿Tarea Aislada o de Todos?

314
•tigtg

Constituyendo su campo de acción, todo un proceso, la Racionalización debe

ser compartida con los especialistas de cada una de las áreas relativas a la estruc-
tura administrativa, ya sean funcionales, asesoras u operativas. La responsabili-
dad por la Racionalización no puede atribuirse exclusivamente a una unidad espe-
cializada, llámese ésta, Oficina de Racionalización, de Organización y Métodos o de
Sistemas, sino que por el contrario debe ser tarea de todos los miembros de la
Organización Empresarial, dentro del marco de un esquema general de acción.

Definir este esquema general de acción, como una función de ayuda a la

Dirección gerencia! a definir los objetivos de los sistemas y plantear las soluciones
o alternativas de mejoramiento de los mismos, si es función de la Oficina de
Racionalización en su papel asesor y coordinador para la aplicación de la
Racionalización, en sí, debe requerir el aporte de todas las áreas y ningún organis-
mo puede quedar exento de responsabilidad específica en la transformación que
resulte con tal motivo.

Sería difícil imaginar una Oficina de Racionalización de tanta competencia

técnica para realizar las tareas de administración del material a estudiarse, dispo-
ner de toda la información para su estudio, procesar automáticamente los datos
para obtener resultados, capacitar a los funcionarios en el nuevo sistema, promul-
gar las disposiciones legales del caso, controlar la utilización del sistema, etc. Y no
puede negarse que todas estas acciones y muchas otras que resultarían largo enu-
merar, forman parte del proceso de Racionalización.

Podríamos concluir entonces, diciendo que, ¿la Racionalización es Tarea de

Todos?

119. SISTEMA DE RACIONALIZACIÓN EN LAS EMPRESAS

a. Generalidades

Al pretender implementar un Sistema de Racionalización empresarial, se tie-

ne que hacer un distingo que se sustente en las diferentes necesidades de éstas,
motivada a la vez, por sus diferentes estructuras organizacionales. No se pretende-
rá entonces adoptar sistemas similares para empresas del Sector Público Nacional
(Estatales), para empresas privadas o para empresas de carácter autogestionario
(de propiedad social).

(1) En las Empresas Estatales

El Sistema de Racionalización del Estado ha surgido como consecuencia del

proceso de las continuas reformas, que en última instancia fue fijado (el
sistema), como necesario para «adecuar de manera permanente y
sistemáticamente, la estructura, funciones y procedimientos de la
Administración Pública, a los requerimientos de los planes de gobierno, con
el fin de asegurar un mejor servicio a la colectividad nacional».

315
 La implementación del sistema, se hizo para cada uno de los niveles siguientes:

Gobierno Central (Ministerios o Sectores):

Instituciones Públicas Descentralizadas;

Empresas Públicas (ENCI, EPSA, BCH, BN, COFIDE, ENATA, ELECTRO PERÚ,
PETRO PERÚ, etc.);

Gobiernos Locales (Concejos Municipales, Provinciales o Distritales);

Regiones Administrativas (CORDELORETO, ORDESA, ORDEPUNO, etc.).

En cuanto a la institucionalización de los sistemas administrativos, se ha

definido, (por las Leyes Orgánicas correspondientes), los Organismos Centrales
de los Sistemas de Personal, Racionalización, Abastecimiento, Presupuesto,
Tesorería, Planificación y Control.

El Sistema de Racionalización tiene como órgano central a la Dirección

Nacional de Racionalización, la que ha venido desarrollando una serie de
acciones durante su período de existencia formal y legal.

(2 J En las Empresas Privadas

Estas empresas, en sus actividades productivas, son independientes del control

gubernamental y están dirigidas a satisfacer las necesidades privadas,
constituyendo el rasgo más definitivo de la sociedad capitalista.

Al intentar producir eficientemente y evitar derroche, cada empresa privada

se enfrenta a los mismos problemas, en su deseo de convertir a la empresa
en lo más rentable posible.

Teniendo en consideración que:

Unos precios y unos beneficios crecientes, normalmente son signo de una

demanda fuerte para una mercancía, actuando como un estímulo para la
producción, y que

La baja de los precios y las pérdidas indican que los recursos podrían aplicarse
mejor en algún otro lugar y tiende a desalentar la producción,

Es que, la Racionalización Administrativa se ha convertido en la base de las

empresas privadas, procurando un uso económico de los recursos,
manteniendo un sistema flexible, sin necesidad de una elevada maquinaria
administrativa o la restricción de la libertad individual.

316
 La estructuración de cualquier sistema de racionalización en las empresas
privadas, deben basarse fundamentalmente en sus necesidades, pero tomando
como referencia el sistema de racionalización de las entidades estatales y
sobre todo, teniendo en consideración la mayor o menor magnitud de éstas.

En cualquier caso, el Sistema de Racionalización de las Empresas Privadas,

se basarán en el documento legal de la Constitución de la Empresa, que le
origina, lo que le dará ciertas características muy peculiares a cada una de
ellas.

b. Diagnóstico, Modelo y Estrategia del Sistema

Al referirse a estos aspectos, se ha tenido en cuenta la misión del sistema,

considerando que el cumplimiento de esta misión exige la participación del sistema
en todas las dependencias o entidades de la empresa. Por eso, para poder definir
una estrategia de conducción, se tendrá que hacer en función de la mayor o menor
importancia de las entidades y de la capacidad de recursos disponibles.

Las conclusiones a que se llegó en la determinación de esa estrategia, son

derivadas del diagnóstico que se hizo de las Oficinas de Organización y Métodos de
los Ministerios, pero que bien pueden ser tenidas en cuenta, para ser aplicadas en
la sistematización de cualquier empresa privada.

(1) Respecto a la misión encomendada a las Oficinas de Racionalización, ha

existido imprecisión en la definición de la misión asignada. Si bien es cierto
que las leyes orgánicas señalan un encargo a las Oficinas de Organización y
Métodos, parece ser que la interpretación dada, al implementar tales normas,
no siempre respondieron plenamente al espíritu con que fueron creadas;
pues, la Organización y Métodos no siempre ha sido usada como el instrumento
al servicio de la Alta Dirección (Gerencia General), para resolver problemas
relacionados con la estructura orgánica y con los procedimientos; y, cuando
ha sido utilizada, el servicio que ha podido prestar se ha visto limitado, en
gran parte de los casos, por razón de una inadecuada infraestructura, para el
examen de problemas de envergadura y de urgencia.

(2) Un segundo aspecto se relaciona con la ubicación y categoría de las unidades

ministeriales de Organización y Métodos.

En cuanto a la ubicación de la Oficina de Racionalización, ha sido una

constante, el hecho de su dependencia o subordinación a las Oficinas
Sectoriales de Planificación, las que han condicionado el normal desarrollo
del servicio, ya que su utilización se centraba al apoyo de la actividad
planificadora más que al servicio que debían brindar como instrumento de
gerencia al servicio de la Alta Dirección, para asesorar en la solución de los
problemas relacionados con la eficiencia de la gestión.
 Respecto a la categoría dada a tales oficinas, se concluyó que no siempre la
circunstancia de ser clasificada como simple «Dirección» o como «Dirección
General» conlleva un reconocimiento de la importancia del rol que estaba
llamada a desempeñar Organización y Métodos, sino que simplemente el
tratamiento diferenciado era un indicador de la falta de precisión en la misión
que se había encomendado, lo cual ciertamente está también relacionado
con la ubicación misma ya que la localización dentro de la estructura interna
de los Ministerios fue cambiada en más de una ocasión, dependiendo de la
orientación de la Alta Dirección de turno.

(3) El desconocimiento del «status» asesor y del nivel al cual debía asesorar, es
otra de las conclusiones que no requiere mayor fundamentación a las
consideraciones formuladas en relación con los dos aspectos anteriores pero
que se refleja en la inadecuada utilización que, en la mayoría de los casos, se
hizo del Servicio de Organización y Métodos (Racionalización).

(4) La indefinición de su ámbito formal, más que conllevar una conclusión sobre
la incidencia que ello ha podido tener en la problemática propia de
Organización y Métodos, lleva al examen de un concepto trascendente para
el ordenamiento de la Administración Pública, que es el relacionado con el
término de sector y la utilización indiferenciada que se le ha dado al mismo,
ya que se utiliza indistintamente como concepto funcional y como concepto
organizativo, lo cual necesariamente lleva a una distorsión del propósito con
que inicialmente se introdujo en la remodelación de la Administración Pública.

(5) La imprecisión del ámbito material, campo de competencia y cobertura de las

funciones que debía cumplir Organización y Métodos, es otra de las
conclusiones que se desprendió del análisis anterior y como la mayoría de las
conclusiones precedentes, no requiere de nuevos elementos de juicio para
demostrar su validez como no sea a manera de abundamiento, insistir en el
aspecto de inadecuada y limitada utilización del Servicio de Organización y
Métodos, a pesar de la amplia gama de funciones que los distintos reglamentos
de organización le asignaron a las correspondientes oficinas.

(6) La siguiente observación se refiere a la inadecuada estructuración interna de

las Oficinas de Organización y Métodos. En la parte pertinente del análisis se
confrontó la estructura formal aprobada, que refleja los organigramas con la
forma con que, en la práctica, operan dichas oficinas, demostrando que los
criterios requeridos para formular los reglamentos o manuales pertinentes,
no se reflejan en la práctica, debiéndose entre otras razones a las distorsiones
ya anotadas con relación al ámbito material.

(7) Uno de los factores que conlleva un mayor grado de participación, en el limitado
desarrollo del Servicio de Organización y Métodos, es el relativo a los recursos
de que están dotadas las Oficinas de Organización y Métodos, tanto en lo que
se refiere al potencial humano como en el aspecto financiero.

318
 Respecto de la dotación de personal técnico y profesional, la mayor limitación
está dada por el comparativamente bajo nivel de remuneraciones que en
muchos casos no ha permitido atraer y retener al personal mejor calificado.

En cuanto a los recursos económicos, que inclusive pudieran aplicarse a la

solución del asunto anteriormente comentado, el problema estriba en que
están subsumidos dentro de partidas asignadas para programas genéricos.
Por ejemplo: Alta Dirección o Programas de Planificación, y su atención a las
razones ya expuestas de falta de apoyo en los niveles superiores, la decisión
de sobre cuánto de la partida global asignada, aplicar a las tareas de
Organización y Métodos está supeditada a la importancia que en cada
momento se le quiera atribuir al servicio.

(8) En materia de programación, el hecho de no disponer de recursos suficientes

impidió que se formulen las necesarias proyecciones para una adecuada
programación dentro de la cual se pudiera reservar una cantidad suficiente,
estimada por ejemplo en horas-hombre, para atender las labores no
programadas y los encargos que en cualquier momento, pudiera hacer la
Alta Dirección, con el agravante que, en los casos en que ha habido
programación, ésta no se ha podido cumplir.

(9) Como ya ha quedado expresado, se puede decir que sólo, en limitadas

situaciones, existió algún tipo de relación formalmente establecida entre
Organización y Métodos y el resto de las reparticiones del Ministerio dentro
del cual opera, y en ningún caso se han establecido las adecuadas relaciones
de tipo formal que permitan una conveniente retro-alimentación entre
Organización y Métodos y otros servicios afines; y entre Organización y Métodos
y los usuarios potenciales dentro de la institución correspondiente.

c. Realizaciones

En base al Diagnóstico, Modelo Operativo y la Estrategia definida, se condu-

jeron los esfuerzos de la racionalización con una metodología basada en un «Plan
Integrado» anual para todas las Oficinas integrantes al Sistema a más alto nivel.

Dicho Plan tenía la virtud de haberse elaborado con sujeción a lincamientos

de política claramente definidas por la Dirección Nacional de Racionalización, en
armonía con los lincamientos generales de reforma y los Objetivos Nacionales for-
malizados en los diferentes instrumentos oficiales de Gobierno. Con ello, el Plan
garantizaba una verdadera coherencia en la acción institucional y en la del conjun-
to del Gobierno.

A su vez, para otorgar dinamicidad a este esfuerzo planificado, se estableció

un mecanismo de evaluación semestral que permitiese introducir los ajustes nece-
sarios para el mejor logro de los objetivos en los plazos previstos.

319
 Esta labor de conjunto del Sistema fue alimentada con el esfuerzo de genera-
ción de la normatividad específica emitida por el Organismo Central del Sistema,
para la conducción de las siguientes líneas prioritarias que se pueden señalar como
productos fundamentales del Sistema:

(1) Normatividad Institucional

A través de la formulación del Manual de Organización y Funciones de las

entidades, los mismos que deben ser verdaderos instrumentos de gestión
institucional y en las cuales se definen claramente las atribuciones y funciones
de los responsables de las diferentes unidades orgánicas de las entidades.
Con ello el Manual (MOF) ya no venía a ser un documento de gabinete sino de
conducción institucional.

(2) Formalización Estructural

Otra línea sobre la cual se ha generado la normatividad específica del Sistema,

en la que se refiere a la formulación del Cuadro de Asignación de Personal
(CAP), que surge como consecuencia de un análisis organizacional y
agrupación de funciones para identificar cargos en unidades estructurales.
Este instrumento permite, entre otros, especificar los cargos diferenciales
para el otorgamiento de la remuneración al cargo.

Si el CAP se formula con la nomenclatura aprobada en el Cuadro Institucional

de Cargos Clasificados, las ventajas son mayores porque hace posible la
racionalización institucional en vista de la homogeneización de la
nomenclatura. Este instrumento al haberse liberado de la estructura
presupuesta!, ha permitido otorgar una mayor flexibilidad a la organización.

(3) Orientación al Ciudadano

Ha merecido especial atención del Sistema la formulación de directivas

específicas para elaborar las guías de servicio al público o al ciudadano, a fin
que la Administración Pública informe a la colectividad sobre la naturaleza,
condiciones y circunstancias en las que se ofrecen los servicios de mayor
demanda de la población. En este sentido, la mayoría de los Ministerios tienen
hoy día homogenizados sus instrumentos de información al público.

(4) Simplificación de Procedimientos

Preferente atención ha merecido también el problema vinculado con los

procedimientos para los cuales se ha emitido normas relacionadas con la
elaboración de los Manuales de Procedimientos (MP). Por otro lado se han
impartido instrucciones específicas sobre el levantamiento del inventario de
procedimientos, tanto sustantivos o sectoriales como adjetivos o propios de
Sistemas Administrativos, para proceder a su correspondiente simplificación,

320
 superando los trámites que se atribuyen, como engorrosos (y no sin razón), a
la Administración Pública.

(5) Desconcentración Administrativa

Una de las formas más concretas y efectivas de lograr la racionalización

administrativa de nivel central, ha sido la llamada desconcentración, entendida
como traslación del nivel de decisión a los ámbitos menores de la escala
jerárquica o de naturaleza territorial.

Esta desconcentración, que en su forma óptima constituye la creación de los

organismos regionales de desarrollo, se ha caracterizado por el fortalecimiento
de los organismos regionales de los Ministerios, mientras se continúen creando
otros Organismos Regionales de Desarrollo (ORDE).

Esta labor no se había logrado a plenitud si no se hubiese contado con la

decisión política de impulsar gradual pero permanentemente este esfuerzo
de desconcentración.

Con la información precedente sólo se ha tratado de reseñar en forma muy

esquemática las principales acciones del Sistema en el campo de la
Racionalización Administrativa. Sin embargo va a ser necesario reajustar
este sistema, con motivo de las recientes creaciones y activaciones de las
Regiones a nivel Nacional.

120. CONCLUSIONES

a. Una Oficina de Racionalización, tiene como carácter principal la optimización

de los RECURSOS INSUMO-PRODUCTO, a través del asesoramiento en la
Toma de Decisiones y acciones orientadas al perfeccionamiento de la actuación
de la Alta Dirección (Gerencia General).

b. Una Oficina de Racionalización, debe estar conformada por Analistas de

Sistemas y Procedimientos, por Profesionales y por Especialistas
Multidisciplinarios, que garanticen un tratamiento técnico a los problemas y
ofrezcan soluciones efectivas a los problemas, en todos sus aspectos.

c. Las funciones de una Oficina de Racionalización, no sólo deben limitarse al

simple asesoramiento a solicitudes del interesado, sino, «debe actuar en
capacidad asesora, coordinadora y ejecutiva a lo largo de un proceso
debidamente planificado y controlado», para asegurar una adecuada
implementación de los sistemas desarrollados y las recomendaciones ofrecidas.

d. Las acciones que se han señalado como necesarias por realizar en las Empresas
del Estado, en el campo de operaciones del Sistema, son perfectamente

321
 aplicables en las Empresas Privadas, a condición que sean convenientemente
adaptadas y adecuadas, antes de ser adoptadas.

e. Es evidente que ha existido una falta de difusión adecuada, de lo que es

Racionalización, tanto en el Sector Estatal como en el Sector Privado, a fin de
dar a conocer su verdadero alcance, su técnica, aplicación y correctas
interpretaciones, evitando así distorsiones conceptuales de toda naturaleza
y facilitando la generación de una normatividad propia de cada sistema.

Los nueve «problemas» planteados en el párrafo 112 b., no son los únicos,
pero deben tomarse como los relacionados con el funcionamiento sistemático,
con la falta de apoyo de las autoridades investidas del poder en la toma de
decisiones y como la RESISTENCIA NATURAL AL CAMBIO.

Es evidente en el personal una insuficiente preparación en las técnicas

modernas de gestión y una inadecuada capacitación; insuficiente en algunos
casos y demasiada teoría en la mayoría o no apropiadamente aprovechada
en otras circunstancias.

h. Muchísimas empresas necesitan una mayor racionalización de sus métodos

de predicciones y estructuras organizativas; no obstante, es necesario tener
en cuenta esencialmente, antes de aplicar métodos de trabajo, aún de estudios,
analizar el grado de incertidumbre y riesgos que pueda implicar el modificar
la rutina o sistema existente.

i. La racionalización sirve fundamentalmente, al aumento de la eficiencia

productiva y a un mayor rendimiento de la Empresa, en base a la aplicación
de los valores de la economía (insumos), e ingeniería (tecnología) por ello, es
considerada como un concepto fundamental de la Teoría de Organización,
sin ser independiente de ella.

j. Pueden ser problemas de O&M:

(1) Estudio sobre sistema de pago para el personal: ¿Debería ser centralizado o no?
¿Debe ser mecanizado o a mano?

(2) Los formularios de la empresa tienen varios tamaños y una gran variedad en
la calidad del papel: ¿Podría normalizarse los formularios para comprar
cantidades de papel más uniformes y a precio más bajo?

(3) Existencia de equipo mecanizado en varias partes de la empresa, que se usa

a tiempo parcial: ¿Sería posible centralizar este equipo con resultados
económicos?

(4) El trabajo de contabilidad hecho a mano por gran cantidad de empleados,

con numerosos errores y demoras: ¿Será posible mecanizarlo para mejorar la
tramitación?

322
(5) Los archivos parecen inadecuados para dar un servicio puntual y preciso
(cartas se quedan sin contestación, dificultades en hallar documentación
anterior, sistema de mensajeros poco eficaz, no existe reglamento para el
manejo de correspondencia, etc.)

(6) La poca disciplina y espíritu de trabajo de los empleados de un Dpto., dejan

que desear (demoras, ausentismo, etc.)

CASO 08:

«COMPAÑÍA COCO - ARMAS»

COCO-ARMAS, con su Oficina Principal en MÉXICO, es una Empresa insta-

lada en el PERÚ, que funciona desde 1963, prestando servicio de seguridad a otras
grandes empresas, que así lo solicitan.

Los Directivos y Gerentes de esta empresa están constituidos en un 80% por

personal militar en situación de retiro, quienes han ostentado altas graduaciones y
posiciones expectantes dentro de las organizaciones castrenses y del Gobierno.

COCO-ARMAS ha venido funcionando como tal, con una organización apro-

bada por su Directorio en 1965, con ligeras modificaciones en su Cuadro de Asig-
nación de Personal (CAP), introducidas en algunas ocasiones para salvar situacio-
nes de emergencia.

En el mes de marzo de 1977, CÉSAR MARTÍNEZ GARCEZ, Ing. de Profesión,

y Auxiliar de un Departamento de Personal de COCO-ARMAS, formuló por propia
iniciativa una Hoja de Recomendación (*), la cual se presentó al Gerente General de
la Compañía, Sr. ÓSCAR MOLE ROCCA. En este documento se hacía ver la necesi-
dad de dar una nueva estructura organizacional a COCO-ARMAS y asignar funcio-
nes a sus diferentes componentes, de acuerdo con los progresos, con la evaluación
alcanzada y con la finalidad misma de la empresa. La Hoja de Recomendación
(H/R) fue aprobada por el Gerente General MOLE ROCCA y como consecuencia de
ello, nombró un Comité conformado por el Gerente de Personal, señor VICTOR
MENDEZ. E., hombre capaz y muy bien prestigiado, y por el mismo Jefe de
Racionalización Ing. CÉSAR MARTÍNEZ G., ya que había sido el autor de la reco-
mendación y por las funciones propias que desempeñaba. El Ing. MARTÍNEZ esta-

fé Hoja de Recomendación: Documento que se emplea para presentar a un Superior, los

elementos deJuicio, el análisis y las recomendaciones necesarias, sobre un problema o
asunto, de manera de dar mayores «luces» y facilitar su discusión.

323
ba catalogado como una persona muy ejecutiva, hábil, técnica, profundo conocedor
de su cargo y muy moral y leal. La comisión elaboró su plan de acción, e inició su
labor en el mes de abril de 1971. Sus integrantes, sin desatender el cumplimiento
normal de sus funciones, después de tres semanas, obtuvo el primer anteproyecto
sobre Organización y Funciones de COCO- ARMAS.

El trabajo en sí, comprendía los documentos siguientes:

Misión u objetivo general de la empresa y de cada una de las Gerencias

Sub-Gerencias;

Organización Funcional de la empresa y organización detallada de cada

elemento constitutivo (formulado como una primera aproximación);

Cuadro de Asignación de Personal (CAP), basado en la nueva organización

(CAP tentativo);

Cuadros Resúmenes y Comparativos de Personal, en sus diferentes niveles

(Directivos, mando medio y obreros).

Este documento conjuntamente con una Hoja de Criterios tenidos en cuenta

por el Comité, fue pasado a coordinación de cada una de las gerencias y dependen-
cias autónomas, a fin de que lo estudiaran y emitieran su opinión, observaciones y
sugerencias.

Una vez que, como resultado de esta coordinación, el Comité tuvo en su

poder la respuesta del personal «consultado», las estudió, las armonizó y determi-
nó incluir muchas de las observaciones y sugerencias que consideraron importan-
tes. Asimismo, aceptaron ofertas de modificaciones que se juzgaron necesarias en
algunas dependencias.

Después de algunos reajustes, gestiones y aprobaciones previas, se obtuvo el

proyecto final, el que se hizo conocer al Sub-Gerente General, Señor GUILLERMO
VÁSQUEZ L., sugiriéndole la conveniencia de hacer una exposición a los Directivos
de la empresa. Esta sugerencia fue aceptada y se cumplió a plena satisfacción de
los participantes, después que el señor VÍCTOR MÉNDEZ E., (Jefe del Comité), ex-
puso el trabajo, justificó y discutió algunos puntos. El trabajo, fue aprobado por el
Gerente General ÓSCAR MOLE ROCCA.

Esta aprobación se hizo constar en Acta de Directorio, la que fue firmada por
todos los componentes del mismo, habiendo dispuesto el Gerente General, que
copia de esta Acta sea difundida convenientemente entre el personal de mayor
jerarquía de la empresa a fin de «facilitar la ejecución de los cambios». En realidad,
en la Organización de COCO-ARMAS se habían producido, además de algunos
cambios pequeños, otros cambios importantes que significaban lo siguiente:

324
(1) Creación de dos nuevas gerencias (una de Asuntos Legales y otra de Logística).

(2) La independización de dos Departamentos, que deberían funcionar como

elementos de Asesoramiento (el de Investigación y Desarrollo y el de
Racionalización), antes incluidas como dependientes de otras gerencias de
línea.

(3) Se independizaba también el Departamento Administrativo que antes dependía

de la Secretaría General, y

(4) Se incrementaba el personal en aproximadamente un 10% respecto al efectivo

con que venía funcionando (320 hombres).

El Comité previo algunos problemas, en lo referente a:

Asignación de ambientes dentro del local, que en realidad resultaba

inadecuado.

Materiales de Oficinas (máquinas de escribir, muebles, etc.)

Reasignación de personal de mando medio y obreros.

Razón por la cual emitió una Directiva, normando al detalle, la forma como
debían efectuarse los cambios y fijando como plazo máximo el 31 de diciembre de
1977. Se dispuso que después de 15 días los Jefes de dependencias deberían pre-
sentar un informe indicando los inconvenientes encontrados y sugiriendo las ac-
ciones finales que ellos considerasen que debían incluirse en el reajuste final que
debía realizarse posteriormente.

Esta Directiva, con la que debía ser puesta en vigencia la Organización y

Funciones, fue firmada por el Gerente General ÓSCAR MOLE ROCCA el 02 de di-
ciembre del 77, quien días después (el 15 dic. 77) fue nombrado Presidente del
Directorio, con sede en MÉXICO, a donde se trasladó de inmediato. Como conse-
cuencia de esto, se nombró en su reemplazo al señor PEDRO RINCÓN, quien a su
vez dispuso el cambio del Sub-Gerente General y de otros 3 Gerentes.

Los cambios aprobados y la puesta en vigencia de la Directiva para alcanzar

la nueva estructura de COCO-ARMAS, fueron postergándose en repetidas oportu-
nidades, unas veces debido a órdenes del Sub-Gerente General, otras veces por
órdenes del nuevo Gerente General. Así se llegó al 15 de febrero del 78 y la nueva
organización de COCO-ARMAS sólo se había efectuado aproximadamente en un
60%. El Gerente de Personal VÍCTOR MÉNDEZ E., ya no prestaba servicios, en la
Compañía del PERÚ, ai haber sido trasladado a MÉXICO a pedido de MOLE ROCCA
y CÉSAR MARTÍNEZ G., había sido designado Jefe del Departamento de
Racionalización, cargo que según el CAP debía ser ejercido por un técnico conoce-
dor de esta materia. MARTÍNEZ creyó conveniente preparar una nueva H/R para

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hacerla llegar al Gerente General PEDRO RINCÓN P., donde hacía conocer el estado
alcanzado en la reorganización y recomendaba la conveniencia de continuarla,
sugiriendo a la vez, una serie de acciones a tomarse.

Se pregunta:

(1) ¿A qué atribuye Ud. el hecho de que la nueva organización aprobada no

hubiera alcanzado el 100% de lo previsto?

(2) ¿Qué opina Ud. de la acción del Gerente General PEDRO RINCÓN y del Jefe
del Departamento de Racionalización CÉSAR MARTÍNEZ?

(3) ¿Qué acciones deberían tomarse para asegurar la prosecución de la

reorganización de COCO-ARMAS?

(4) ¿Qué otras fallas encuentra Ud. en este proceso de Reorganización?