LAS TEORIAS CLASICAS DE la ORGANIZACION

{ José Rodríguez de Rivera © Copyright 1999 All Rights Reserved}

1. Los primeros clásicos sobre la organización

1.1 El entorno industrial a principios del siglo XX: La evolución industrial

El desarrollo de grandes empresas en el período previo a la Gran Guerra desplaza el campo de

proble-mas desde los problemas de producción a otros sectores. Es cierto que en producción se

iniciará también en Centroeuropa la introducción de la dirección científica de estilo taylorista, pero

ahora adquiere mayor impor-tancia el sector comercial y ad-mini-strativo.

Al diferenciarse los programas de producción en la grandes empresas, como sucedió con la

Dortmunder Union, de minería, hierro y acero que tenía hasta 15 grupos de productos, se plantea

como muy relevante el problema de la coordi-nación. Al mismo tiempo, las empresas familiares

tienen que convertirse en socieda-des anónimas para captar capital. Y la dirección de las empresas
pasa también de manos del empresa-rio fundador y propietario a manos de los mana-gers. Eso

implica incluso que un anterior empresario-técnico sea sustituí-do por un experto de orien-tación

ad-ministrativo-comer-cial que, consecuente-mente, marca nuevos centros de interés en los

asuntos a ges-tionar.

Un floreciente sector de la industria fue el eléctrico. Para organi-zar la función de distribución tuvo

que coordinar el marketing de produc-tos de la categoría bienes de inversión que adquirían sobre

todo otras empresas (gran maquinaria eléctrica en general). Los avances tecnológicos en la técnica

de alta tensión y otras similares lleva-ron a la producción no ya de aparatos, sino de sistemas

completos, como en el caso de la electrifi-ca-ción de ferrocarri-les. El problema planteado por este

mercado de bienes de inversión tenía una dimen-sión espacial, por la dispersión de regiones en que

se realizaban las ventas y donde había que continuar con el mante-nimiento de las instalaciones, y

por otro lado exigía coordinar la ac-tividad comercial con la de producción y la de diseño y
proyectos.

El proceso de crecimiento llevó a una mayor especialización de las áreas de producción que se

fueron convir-tiendo en meras fábricas, como la de dinamos de la Siemens. Pero esto supuso una

disociación entre el interés del jefe de fabricación y el de la empresa en cuanto orientada a la venta

óptima de sus productos. En fabrica-ción se orientaban a un mero ahorroquizá de miles de marcos,

mientras que esto podía ocasionar millones de pérdidas en el conjunto.

En realidad, los managers americanos y alemanes habían realizado ya, sin el nombre, la idea del

"profit-center" que se desarrollarían decenios después. Pero su sistema de cálcu-lo interno, es

decir, su sistema de información sobre costes, no respondía a las necesidades organizativas. El

modelo de dirección por costes calculados, desarrollado entonces por Sch-ma-lenbach, implicaba un

grado de relativa autonomía de los distintos sectores, que era impo-sible conse-guir en la red de

condiciona-mientos mutuos entre las áreas comercial y técnica - por lo menos en el caso de las

tecnologías y fabricación de in-stalaciones eléctricas. El problema de la coordinación general de la

gran empresa desde una dirección general se resolvió luego, en los años 60, al intro-ducir el

sistema de organización divisio-nal.

La extensión geográfica y de productos obligó además a crear "comisio-nes" y "organismos

centrales" para la coordinación, p.ejemplo, una comisión para dis-posiciones sobre adquisición de

materiales, que concluyó transformada en un departamento central de compras, u otra so-bre

construcciones e in-stalacio-ns