DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

Descripción breve
La distribución en planta se realiza para incrementar la rentabilidad y reducir los costes
de fabricación, mejorar la calidad del producto y el servicio al cliente, y aumentar la
seguridad y satisfacción de los y las empleadas, teniendo en cuenta la seguridad y la
protección del medio ambiente.

2019
0
Contenido
1.- Objetivos. ............................................................................................................................................................................. 1
2.- Limitaciones en la distribución en planta. ........................................................................................................................... 2
2.1.- Factores a tener en cuenta para planificar una nueva distribución en planta. ......................................................... 2
2.2.- El sistema de gestión. ................................................................................................................................................... 3
3.- Distribución de los medios productivos. .............................................................................................................................. 4
3.1.- Tecnología de grupos. .................................................................................................................................................. 4
3.2.- Células........................................................................................................................................................................... 5
3.3.- Distribución funcional o por proceso. ......................................................................................................................... 6
3.4.- Distribución en línea o por producto........................................................................................................................... 7
3.5.- Disposición fija o por producto estático...................................................................................................................... 7
4.- Metodología para el planteamiento de una distribución en planta. .................................................................................... 8
4.1.- Prevención de riesgos laborales y protección ambiental. .......................................................................................... 8
4.2.- Distribución de departamentos y secciones. .............................................................................................................. 9
4.3.- Análisis del flujo de productos................................................................................................................................... 10
4.4.- Equilibrado de células y líneas de fabricación. ......................................................................................................... 12

1
 La distribución en planta.
Se denomina distribución en planta (o lay-out) a la disposición física y racional de los equipos productivos, los espacios
necesarios para el desplazamiento óptimo del material, los vehículos y las personas, el almacenamiento y cualquier otra
actividad auxiliar o servicio, al coste más bajo. El concepto se usa igual para describir la situación actual de la planta o
cualquier propuesta de modificación.
1.- Objetivos.
En la mayoría de las empresas se puede encontrar una serie de situaciones típicas, pero no deseables, porque son
actividades no productivas:
• Distribución inapropiada de las máquinas.
• Almacenes temporales o stocks entre máquinas y líneas.
• Excesos de producciones localizadas, y dobles manipulaciones de stocks intermedios.
• Trabajos repetidos o redundantes.
• Identificaciones y recuentos de piezas.
• Introducción de datos en los sistemas informáticos.
• Traslado lento y peligroso de objetos pesados.
• Traslado de elementos y personas a distancias largas.
• Vigilar el funcionamiento de una máquina o proceso.
• Espera de material para trabajar.
• Cambios de herramientas lentos.
• Insuficiente fiabilidad de los equipos.
• Defectos de calidad.
• Mala planificación.
Cambiando la distribución en planta, se puede lograr los siguientes objetivos:
• Minimizar el tiempo y coste total de producción. Se acortará si:
o Simplifica los flujos de materiales y personas: menos desplazamientos a realizar significan más ahorro y menor
impacto ambiental.
o Disminuye al máximo las distancias entre instalaciones: menos distancias implican menos tiempo total de
fabricación.
o Mejora el diseño de las vías de acceso a las instalaciones: reduce costes y tiempo para la recepción de materias
primas, expedición de productos, acceso de trabajadores y clientes.
o Minimizar las esperas y almacenamientos innecesarios: menos manipulaciones requieren menos tiempo.
o Reducir o eliminar actividades no productivas, tiempos muertos, etc. con lo que también se ahorra tiempo.
• Aumentar el rendimiento de las instalaciones y de la mano de obra. Una distribución bien diseñada:
o Evitará improductividades debidas a la fatiga, la falta de material, fallos de calidad, el procesamiento de
materiales en mal estado, etc.
o Deberá mejorar las condiciones de trabajo de la mano de obra, tanto ergonómicas como de seguridad y salud
laboral.
• Utilizar el espacio de la manera más eficaz. El terreno y la construcción son caros, por lo que su optimización produce
ventajas:
o Un ahorro de espacios es un ahorro de costes (o más espacio disponible para actividades productivas).
o Los espacios y almacenes pequeños son más sencillos de gestionar e inventariar.
o Si no hay sitio, será más fácil evitar la producción o la adquisición de inventarios superfluos.
o Una fábrica más pequeña facilita la relación entre departamentos, evitando malentendidos, duplicidades y
descoordinación.
• Facilitar labores de gestión. La producción implica gastos de gestión, pero también los stocks intermedios y finales, el
defectivo, el personal, los desplazamientos, etc.
• Flexibilizar la fabricación. La distribución en planta deberá ser flexible y dinámica, previendo posibles cambios en la
demanda y minimizando su impacto, ya que en ocasiones se diseñan y se implantan nuevos productos en las líneas
existentes, se añaden o retiran líneas, etc.

1
Para saber más
En los siguientes vídeos se puede ver dos ejemplos de distribución en planta:

2.- Limitaciones en la distribución en planta.

Observar con atención el siguiente gráfico: ayudará a conocer lo que se conoce como naturaleza de los problemas de la
distribución en planta.
A la hora de proponer una nueva distribución en planta, se puede ser más o menos
ambicioso o ambiciosa. En orden de menor a mayor complejidad se puede plantear:
• Ajustes menores en distribuciones ya existentes. Los cambios en la distribución
en planta son menores, pero también son los más comunes, debido a variaciones
en la producción, necesidad de realizar series cortas o prototipos, o iniciar nuevas producciones con perspectivas
inciertas. Implican variar pocos medios productivos en un tiempo reducido, que producen impactos en productos
concretos, sin afectar al resto de producción de la empresa.
• Reordenación de la distribución en una planta existente sin adaptaciones. Se deberá integrar la nueva distribución en
planta en el edificio existente, teniendo en cuenta sus características y limitaciones. El problema se centra en usar el
máximo de elementos existentes compatibles con los nuevos planes y métodos. Las inversiones empiezan a ser
considerables, y su realización puede afectar a productos durante largos periodos de tiempo, lo que requerirá de una
estrategia por parte de la dirección de la empresa.
• Uso de una planta ya existente sin adaptaciones. Los edificios y servicios ya están construidos: existe una pequeña
posibilidad de que sean los más adecuados para la propuesta de distribución en planta, pero en la mayoría de los casos,
se deberá adaptar la planificación a las limitaciones del nuevo edificio. Puede requerir la parada total de la producción,
y altas inversiones.
• Edificación de una nueva planta o adaptación de la planta actual. La distribución de los medios productivos y auxiliares
determinará el diseño de los nuevos edificios y la localización de todas las entradas y salidas de los servicios. Este caso
sólo se suele dar cuando la compañía inicie la fabricación de un nuevo producto o cuando se traslada a una nueva área.
Es el caso más efectivo de distribución en planta, pero también el que más planificación e inversión requiere. Como la
construcción es cara, la distribución en planta deberá optimizar los espacios como en cualquier otro caso. La edificación
de una nueva planta puede permitir que la producción continúe en la planta vieja, mientras no se trasladen los medios
productivos a la planta nueva.

2.1.- Factores a tener en cuenta para planificar una nueva distribución en

planta.
Para el diseño de una distribución en planta es necesario conocer los factores que pueden influir en su definición. No se
trata de que se elija los que más gusten, sino que en el proyecto de cambio de la
distribución en planta se tenga en cuenta todo. Esto evitará futuros problemas.
• Edificio. Se debes tener en cuenta las limitaciones debidas al edificio, tales como
su:
o Emplazamiento: los edificios adyacentes, accesos, canales, ríos, etc.
o Estructura interna: paredes (distinguiendo entre tabiques y paredes de
carga), columnas, juntas, cubiertas, suelos, iluminación, ventilación, etc.
• Condiciones de trabajo. Garantizar la ergonomía y la seguridad y salud laboral de
todos los operarios y operarias. Para ello se ha de aplicar la normativa existente.
Deberá contemplar ruidos, vibraciones, iluminación, salidas de emergencia, zonas
peligrosas y de descanso, extracción de aire y humos, señalización, etc.
• Producto - proceso:
o Las características físicas del producto (tamaño, forma, volumen, peso, complejidad del producto, diseño, etc),
influyen sobre todo en su manutención y almacenamiento. Algunos materiales pueden ser delicados, frágiles,

2
 inflamables, o pueden exigir un determinado ambiente de trabajo sin humedad, polvo, suciedad, etc. Es
importante que se defina las cantidades a fabricar, ya que con las capacidades de producción de cada equipo,
determinarán la dimensión que ha de tener la planta.
o Los procesos pueden tener forma de una sola línea, varias líneas convergentes, divergentes o combinadas.
También determinarán la propuesta de distribución en planta.
• Sistema de gestión. Los objetivos fundamentales que persigue un sistema de gestión son:
o La realización de un programa de fabricación ya planificado.
o El control del avance de la producción y de los paros e incidencias de máquinas y operarios.
o El uso de las máquinas.
o La planificación y control de stocks.
o La posibilidad de introducir en el sistema productivo acciones correctoras rápidas y eficaces.
o Los modelos de gestión de producción como el MRP II, JIT, TOC, o alguna combinación de éstos.
• Flujo de materiales. Todas estas operaciones son improductivas, y su mejora (reducir tiempos y distancias en los
movimientos de las piezas), reducirá costes de producción. Debe considerar la alimentación del proceso con materias
primas y la retirada de productos semielaborados y acabados, y los residuos de fabricación.
• Sistema de almacenamiento. Es otra actividad improductiva. Necesita optimizar la superficie para alojar materiales,
componentes, trabajo en curso y productos acabados, especialmente si el producto es voluminoso o tiene fuerte
demanda estacional y se trata cubrir con stocks los periodos de máxima venta. Las reducciones en el inventario y las
mejoras en el aprovechamiento del espacio ofrecen una oportunidad a corto plazo para dejar de utilizar espacio exterior
o edificios propios.
• Variabilidad de la distribución. Debe tener en cuenta las posibles variaciones futuras del negocio, como son:
o Desarrollo de nuevos productos o modificaciones de diseño.
o Añadir o retirar líneas completas de productos.
o Modificación y mejora de procesos.
o Temporalidad de las ventas.

2.2.- El sistema de gestión.

Los sistemas de gestión posibilitan el llevar a cabo acciones correctoras rápidas y eficaces en un sistema productivo en base
a datos on-line, mediante:
• Los programas de fabricación planificados.
• El control de los avances en la producción.
• El control de las paradas e incidencias en instalaciones y mano de obra.
• La planificación y control de inventarios.
Los sistemas de gestión más usados, aislados o combinados, son los siguientes:
• Material Requierement Planning (MRP II) o planificador de recursos de fabricación:
para mantener el stock de producto terminado que se espera vender, el sistema
(informático) calcula qué, cuánto y cuándo comprar, generando automáticamente:
o La lista de materiales necesarios.
o Sus órdenes de compra.
o El momento de ejecución.
o Sus órdenes de fabricación.
o La mano de obra necesaria.
o La logística necesaria.
El MRP II no propone ningún tipo especial de distribución en planta.
• Just In Time (JIT) o Justo a tiempo: intenta mantener en la fábrica un flujo de productos lo más continuo posible, que
permita adaptarse a los cambios de la demanda con flexibilidad, en base a los siguientes principios:
o Reducción de stocks: se fabrica cuando se necesita.
o Nivelado de la producción, minimizando sus fluctuaciones.
o Identificación y control visual.
o Reducción de tiempos de preparación de máquinas.
o Estandarización de operaciones.
o Polivalencia y flexibilidad de la mano de obra.

3
 o Empoderamiento y autocontrol.
El JIT propone organizar las células en forma de U, en la que un mismo operario u operaria maneja diferentes puestos
de trabajo.
• Theory of constraints (TOC) o Teoría de las limitaciones o Cuellos de botella: se basa en que, en cualquier proceso
productivo, si los medios trabajan al 100% de su capacidad, inevitablemente se crearían stocks intermedios. Para evitar
eso, hay que asignar un ritmo de trabajo a cada medio productivo, pero entonces se evidenciará que hay cuellos de
botella que limitan la producción, complicando la reducción de tiempos de fabricación. La metodología consiste en
identificar el cuello de botella de un proceso que limita su mejora, trabajar en su mejora, y tras ello, buscar el siguiente
cuello de botella. Sólo se debe trabajar en la mejora de las actividades que sean cuello de botella del proceso: trabajar
para mejorar cualquier otra actividad es un despilfarro. Es un proceso de mejora continua que se repite hasta que las
mejoras dejan de ser económicas.
El TOC no propone ningún tipo especial de distribución en planta, pero su uso es fundamental en distribuciones lineales
y células.
3.- Distribución de los medios productivos.
Sin duda hay que darse cuenta de las dificultades que tienen las empresas para conseguir una distribución óptima de los
componentes de su sistema productivo. Los factores y variables implicadas son muchos. El resultado será una distribución
eficiente para algunos productos, y menos eficiente para el resto.
Ahora se verá los distintos tipos de distribuciones que se emplean en las empresas. No existe el tipo perfecto: cada uno de
ellos cuenta con ventajas e inconvenientes, por lo que se deberá aprender a caracterizarlos para elegir y utilizar el tipo de
distribución más adecuado a las necesidades presentes y futuras, considerando las limitaciones existentes y previstas.
El patrón general del flujo de trabajo determina los formatos para la distribución de departamentos en una instalación. Los
principales son los siguientes:
• Tecnología de grupos: los grupos de máquinas o productos similares son más sencillos de gestionar, planificar y
controlar.
• Células: un conjunto de máquinas, con los recursos humanos necesarios, producen una familia de piezas sin stocks
intermedios.
• Distribución funcional: las máquinas de tipología similar, se agrupan en áreas específicas, y los productos se desplazan.
• Distribución en línea: el producto recorre una serie de estaciones de trabajo, en las que se realizan las operaciones
necesarias.
• Disposición fija: el producto se sitúa en un lugar, y son los medios productivos los que se desplazan hasta el producto.
• Lay-out dinámico: sustituir instalaciones grandes y centralizadas por pequeñas unidades portátiles con ruedas (y freno)
para desplazarlo según las necesidades productivas.
3.1.- Tecnología de grupos.
La idea básica de la tecnología de grupos es que se trate de juntar aquellos componentes / piezas / máquinas que presentan
comportamientos parecidos, para así generar métodos de trabajo similares con menos recursos.
Con la tecnología de grupos se puede lograr descomponer toda la producción en unidades más
reducidas y coherentes, simplificando y estabilizando la gestión de cada una de ellas. De acuerdo a
esto, la tecnología de grupos se centra en los procesos de determinada familia de piezas, esto es, en
los flujos de la empresa.
Las variables fundamentales que determinan el recorrido a través de los diferentes medios productivos suelen ser la
geometría del producto y el proceso de fabricación establecido.
Con la tecnología de grupos se obtendrá mejoras en:
• El diseño: permitirá identificar piezas similares (familias de piezas), estandarizar tolerancias, materiales y componentes
y parametrizar familias de piezas.
• La tecnología: los grupos de máquinas e instalaciones similares pueden compartir personal especializado, zonas de
alimentación y salida, medidas de protección comunes, características del edificio, cimentación, etc.
• La planificación: al reducir los periodos de maduración, se controla ciclos únicos de producción, con lo que se podrá:
o Simplificar los cálculos de capacidades a largo plazo.
o Obtener un tiempo de respuesta del sistema productivo más predecible al ser más corto.
o Estabilizar la planificación y controlar la producción de una manera más simple, porque habrá menos tareas
activas.
4
• La gestión, seguimiento y control: el grupo de operarios que empieza y termina un lote de fabricación se puede hacer
responsable de su calidad, de los costes y del cumplimiento de las fechas de entrega, reduciendo la gestión externa.
La aplicación de la tecnología de grupos presenta ventajas e inconvenientes:
Tecnología de grupos
VENTAJAS INCONVENIENTES
• Reduce los periodos de maduración de nuevos productos. • La implementación de las mejoras es costosa.
• Reduce el tiempo de proceso. • El empoderamiento hace que mucha información
• Incrementa la productividad, al hacer un uso de las no salga del grupo tecnológico.
máquinas más racional. • La gestión externa del grupo es más complicada.
• Reduce manipulaciones de los productos. • Obliga a poner en marcha otras filosofías de
• Reduce el espacio necesario. gestión.
• Mejora la planificación y control de la producción. • La distribución de la información puede
• Simplifica el seguimiento de los costes. complicar su capacidad de ajuste a cambios en la
• Reduce la variedad de utillajes, herramientas, etc. producción.
• Incrementa la calidad del producto.
• Planificará y realizará inversiones futuras más racionales.
• El empoderamiento incrementa la moral de la mano de
obra directa.
Los resultados que se obtendrá de la aplicación de la tecnología de grupos en el taller serán:
• La creación de una serie de sistemas de fabricación suficientemente flexibles y parcialmente automatizados.
• La consecución de la fabricación integrada a bajo coste.
Los grupos tecnológicos identificados determinarán las líneas necesarias para su fabricación, y ayudarán a establecer su
distribución en planta. Cada línea dispondrá de:
• Una entrada de material.
• Uno o varios medios productivos (máquinas, robots y manipuladores, estaciones de montaje, etc.) y su personal.
• Una salida de producto semielaborado o terminado.
Para saber más
En el siguiente vídeo de la empresa Visual Components se podrá ver un ejemplo sencillo y claro de una línea de fabricación
automatizada, en la que se fabrica un grupo tecnológico de productos similares.

3.2.- Células.
Una célula de fabricación es un conjunto de máquinas o puestos de trabajo con una distribución determinada, que permite
procesar un conjunto de elementos que requieran una secuencia de operaciones muy similar,
con un flujo constante.
Una semicélula es un conjunto similar de máquinas o puestos de trabajo, pero los elementos
que se procesan no muestran una secuencia de operaciones tan similar, por lo que el flujo de
cada elemento por la célula puede ser diferente, mostrando avances, retrocesos y saltos.
Conviene usar células cuando se ha identificado grupos de piezas, conjuntos o elementos que
casi siempre van a realizar el mismo recorrido entre las máquinas o puestos de trabajo de las
células, de unidad en unidad o en pequeños lotes. Ello determina la colocación de las
máquinas dentro de la célula. El flujo constante y la eliminación de stocks simplificarán muchísimo la gestión.
Conviene usar semicélulas cuando se identifique un grupo de piezas que puede ser producido en un mismo grupo de
máquinas o estaciones de trabajo, independientemente de su flujo. Ello permite fabricar más piezas diferentes en la
semicélula y simplificar su gestión, pero no tanto como una célula. También es apropiado cuando la gestión del almacén de
entrada es más complicada que la de la propia semicélula (por ejemplo, al trabajar con piezas grandes).
En la imagen de la derecha se puede ver la distribución de una célula en forma de U, donde un mismo operario maneja
varias máquinas, minimizando sus desplazamientos, los recorridos de las piezas y los stocks intermedios. Así, el almacén de
entrada y las existencias de piezas procesadas en cada célula pueden mantenerse a nivel mínimo.
5
Se debe prestar atención a los siguientes detalles para diseñar una célula de fabricación:
• Distribuir las máquinas según el flujo de operaciones que se le realizarán a los productos.
• Asignar espacios accesibles para la entrada de materia prima y la salida de los productos.
• Si son necesarios, definir espacios para contenedores entre máquinas.
• Los utillajes deberán estar lo más cercanos posibles a las máquinas, mientras no interfieran el flujo de operaciones de
la célula.
• Si dos instalaciones son incompatibles en una misma célula (temperatura, vibraciones, compatibilidad
electromagnética, etc.), solucionar la incompatibilidad o asegura el flujo entre esas dos instalaciones.
Células
VENTAJAS INCONVENIENTES
• Reducción del tiempo de maduración. • Mayor inversión en maquinaria e instalaciones.
• Polivalencia de los operarios. • Necesita un buen servicio de mantenimiento.
• Mayor flexibilidad. • Puede producir un excedente de personal.
• Reducción de inventarios y gestión.
• Reducción de tiempos y costes.
Para saber más
En este documento de la Universidad Miguel Hernández hablan de los sistemas de fabricación flexible, también basados en
el concepto de célula de fabricación:
Sistemas de fabricación flexible.

3.3.- Distribución funcional o por proceso.

En la distribución funcional, las máquinas y equipamientos se agrupan por tipología, es decir: se disponen agrupando las
que son iguales o semejantes. Todas las sierras, independientemente de su tamaño y
capacidad se juntan en un grupo, al igual que las soldadoras, los centros de mecanizado,
las prensas de montaje, etc.
Cada grupo funcional cuenta con su responsable y su equipo de trabajo, que se
especializan en esa tipología de máquinas o instalaciones: su manejo, el control de
calidad de sus piezas, su mantenimiento, etc.
En este tipo de distribución en planta, la producción no es secuencial, sino por lotes; es
decir, se realiza transportando el material de una distribución funcional a otra, según sean las operaciones que han de
realizarse.
Conviene que se aplique la distribución funcional cuando:
• Las máquinas o instalaciones sean muy caras y difíciles de mover: los costes de redistribución pueden ser mayores que
el ahorro a lograr.
• Se fabrique productos con unos procesos muy diferentes: si no se pueden formar grupos tecnológicos de productos,
no se puede hacer una distribución en planta que lo optimice.
• Los tiempos requeridos por las diversas operaciones sea muy variable: no permite repartir de forma óptima el tiempo
del operario u operaria.
• La demanda de productos sea intermitente o pequeña.
Distribución funcional
VENTAJAS INCONVENIENTES
• Se adapta a gran variedad de • Los flujos son más complejos y la manipulación de materiales se hace
productos y a frecuentes cambios en costosa. Por ello, los lotes de transferencia son grandes para optimizar
la secuencia de operaciones. las operaciones de preparación y manutención.
• Se adapta fácilmente a una demanda • Cada máquina requiere un stock; es decir, una acumulación de trabajo
intermitente (variación de los esperando ser procesado, que da lugar a un exceso de trabajo en curso
programas de producción). y a un plazo de fabricación más largo que el necesario. Los trabajos
• Incrementa la habilidad de los suelen avanzar de máquina en máquina en grandes contenedores, a
operarios; es decir, se especializan. razón de un lote de producción cada vez.
• Minimiza la complejidad de los • Es necesario prestar mayor atención a los sistemas de producción y su
trabajos realizados por especialistas al gestión, ya que la distancia entre las distintas etapas del proceso
asignarles a un único tipo de máquina. origina dificultades de coordinación.
6

VENTAJAS
• El operario u operaria eleva el nivel de •
su producción.
• Es más fácil mantener la continuidad
de la producción en los casos de avería •
de máquina o equipo, escasez de
material, ausencia de trabajadores,
etc. • En realidad, sí se puede obtener una mayor rentabilidad o
Distribución funcional
INCONVENIENTES
Aumenta el stock intermedio y con ello la utilización excesiva del
espacio, originado por los desequilibrios provocados por las diferencias
de capacidad entre los procesos.
La especialización en el manejo de un solo tipo de máquina restringe la
capacidad de movimiento del trabajador a otros puestos y su
satisfacción en el trabajo.
productividad, pero eso no implica flexibilidad, porque los tiempos de
maduración serán mayores.

3.4.- Distribución en línea o por producto.

En la distribución en línea, las máquinas se disponen siguiendo el proceso de fabricación del producto. Los puestos de
trabajo están colocados uno a continuación del otro, y en cada puesto, el dispositivo de evacuación sirve para alimentar el
puesto siguiente, sin almacenes intermedios.
La imagen muestra algunas de las diferentes disposiciones en línea que pueden encontrarse en las empresas. Las células
vistas anteriormente son un caso reducido de la distribución en línea.
Por lo general, cuando se tenga alguna garantía de que la demanda de un producto va a ser
elevada y continua durante un periodo largo de tiempo, será rentable redistribuir los recursos en
línea, según la secuencia que requiera ese producto.
Con frecuencia, a este tipo de distribución se le llama también Líneas de montaje, siendo un caso
especial de la distribución por producto.
Conviene aplicar la distribución en línea cuando:
• Se tenga gran cantidad de piezas o productos a fabricar: mover máquinas e instalaciones suele
ser caro, y no conviene cambiarlo para cada serie corta o media que de fabrique.
• El diseño del producto está más o menos normalizado: las líneas se optimizan para un grupo
de productos con pocas variaciones.
• La demanda del producto sea estable, y se logre la continuidad de la circulación de materiales
sin dificultad: no es rentable tener máquinas paradas porque la línea no tiene producción.
Distribución en línea
VENTAJAS INCONVENIENTES
• Los flujos son lineales: si son ramificados, cada rama • La rotura, avería o parada de una máquina conduce al
puede ser otra línea. paro de toda la línea a partir de la máquina fuera de
• Reducción de stock, ya que un proceso alimenta servicio.
directamente al siguiente sin acumulaciones. • Un cambio en su diseño puede requerir alteraciones
• Reduce la manipulación de materiales. importantes en la distribución.
• Reduce el tiempo total de producción por unidad. • El cuello de botella está en la máquina o puesto de
• Simplifica la planificación de la producción y el trabajo más lento.
control. • Hay máquinas que no trabajan a pleno rendimiento.
• Simplifica la supervisión de los operarios. • Se trata de trabajo rutinario y poco creativo para los
• Reduce los problemas interdepartamentales. operarios, con índices de producción muy altos.
• Reduce el espacio ocupado.

3.5.- Disposición fija o por producto estático.

Se utiliza cuando las características del producto a fabricar impidan que éste se pueda mover, y son las máquinas y los
hombres quienes acceden al producto, como es el caso de los astilleros, fabricación de prensas de gran tonelaje, procesos
de calderería, etc.
En este tipo, todo el trabajo se hace con el producto estacionado en una posición:
• Cuando por su tamaño es más económico y sencillo desplazar las personas y equipamientos que el producto, como la
reparación de una máquina en la empresa del cliente.
• Cuando el producto va a permanecer en ese lugar, como la instalación de un ascensor en un edificio.

7
En este tipo de distribución en planta, el aspecto logístico (desplazamiento de materias primas, productos semielaborados,
maquinaria, personas, etc.) y de costes es mucho más complejo que en producciones
en planta, por razones como las siguientes:
• Sólo se considera tiempos de desplazamiento y de movimientos corporales,
medidos en segundos.
• Ahora cada desplazamiento puede suponer usar medios de transporte, dedicar
horas o semanas en trasladar una máquina.
• Puede necesitar barcos para desplazar componentes, en vez de en una carretilla
elevadora.
• Aumentan las cuestiones de burocracia, personal externo, aduanas, impuestos,
almacenamiento de stocks provisionales, etc.
Se trata de un tipo especial de producción que está relacionada con proyectos específicos: puentes, barcos, edificios, etc.
4.- Metodología para el planteamiento de una distribución en planta.
Una empresa ya existente cuenta con sus propios departamentos, productivos y no productivos. Una empresa nueva no
cuenta físicamente con ellos, pero puedes estar seguro que quien invierta en crear una empresa, ya los tendrá definidos,
caracterizados, medidos, y valorados económicamente. No se tiene que inventar las áreas de una empresa, sino tomar las
existentes.
Esas áreas desarrollan una serie de actividades, y se relacionan entre ellas. Esas relaciones determinarán su
posicionamiento y tamaño en el edificio de la empresa.
En una empresa productiva, el caso concreto del área de producción, fabricación, o como se quiera denominarle, es el más
importante: de hecho, es la razón de existir de toda la empresa. Sin él no sería una empresa productiva, sino de servicios.
4.1.- Prevención de riesgos laborales y protección ambiental.
La planificación y diseño de una distribución en planta tiene un claro objetivo, que es distribuir los equipos e instalaciones
para optimizar el proceso productivo al menor coste posible, pero no se
debe olvidar que se trabaja con y para personas, y en un entorno
determinado. Se deberá considerar los requisitos de prevención de riesgos
y medioambientales con tanta seriedad como los productivos y
económicos.
Al diseñar una nueva distribución en planta, se deberá recordar que:
• Para evitar riesgos, se debe distribuir las máquinas y equipos dentro del
espacio disponible en el taller, señalando el paso de una zona segura a
una peligrosa.
• Los almacenes y stocks intermedios pueden contener elementos
inertes y activos, peligrosos o no peligrosos. Deberá cumplir con la
normativa correspondiente, especialmente la de manejo,
almacenamiento y señalización.
• Minimizar los pasillos supone menos desplazamiento, reducción de
tiempos de fabricación, menor coste de fabricación y menor gasto
energético, que implica mayor protección medioambiental.
• Los pasillos y accesos deberán cumplir las normas existentes, no presentar obstáculos y ser suficientes para permitir
los desplazamientos por la planta, y las actuaciones en caso de emergencia o evacuación.
• El proceso productivo deberá considerar (y a ser posible, evitar) el cruce entre materiales y personas.
• El proceso productivo deberá cumplir con la normativa medioambiental y otras políticas de la empresa.
• Las herramientas, utillajes, stocks intermedios, deberían estar accesibles y lo más cerca posible del puesto de trabajo.
• Tendrá que realizar un diseño ergonómico de los puestos de trabajo, para que el trabajador o trabajadora tenga un
acceso fácil y cómodo a las diferentes partes del puesto.
• Cada medio productivo puede presentar unos riesgos, dispondrá de unas seguridades, sistemas de señalización, EPIs
obligatorios, formación o certificación requerida para su manejo.
• Cualquier recurso requerirá del acceso de mano de obra para su montaje, uso, mantenimiento o desmontaje.

8
• La distribución puede estar sometida a revisiones permanentes: de productividad,
mantenimiento, seguridad, medioambiente, normativa.
En la figura de la izquierda se puede ver un ejemplo de distribución en planta de una
empresa de fabricación mecánica. En ella se ha marcado la división en distintas zonas,
con la separación adecuada entre cada una de ellas. En la parte inferior derecha se
puede observar la zona de soldadura: por seguridad se encuentra aislada del resto de
zonas. Observar, indicado con un "1", el almacén de botellas de soldadura, separada a
su vez por una pared, por requisitos legales y normativos, para evitar fuego,
explosiones.
4.2.- Distribución de departamentos y secciones.
Reflexionar
Cada departamento de la empresa requerirá de unos espacios que permitan su actividad, y que se puedan adaptar a
cambios futuros. Además, necesitará una distribución en planta interna.
Pero, aunque cualquier cambio en la distribución en planta sea económicamente costoso, ¿en qué áreas de una empresa
productora se requerirán las inversiones más importantes?
Retroalimentación
Si la empresa es productora, su actividad principal será producir, para lo que contará con un taller de fabricación o
producción. Normalmente, la inversión más importante corresponderá al cambio de distribución del departamento de
fabricación, seguido del área de almacenaje. Por esta razón, las explicaciones y ejemplos siguientes sólo profundizarán
conocimientos en el área de fabricación.
Siempre que se planifique una nueva distribución en planta de la empresa, la primera cuestión que se ha de resolver es
dónde colocar cada uno de los departamentos o secciones de la empresa (no sólo el área de
fabricación o sus almacenes), teniendo en cuenta sus requisitos y limitaciones, pero también las
relaciones que hay entre ellos. Los departamentos de una empresa siempre son un dato conocido:
• Una empresa que mantenga su organización, mantendrá los departamentos existentes.
• Una empresa que simultanee el cambio de distribución en planta con un cambio organizativo,
deberá definir la nueva división en departamentos.
• Una empresa en creación habrá definido los departamentos a crear en su informe de proyecto.
Sea como sea, los departamentos ya están definidos y dimensionados: ahora se tiene que aprender a distribuirlos entre el
espacio disponible.
Suponga que la empresa cuenta con los siguientes departamentos, con sus correspondientes superficies estimativas, y que
se debe distribuir en el espacio disponible. Considerar que esas superficies ya contemplan el espacio para equipamientos,
pasillos e instalaciones:
Departamentos de la empresa
Departamento Superficie estimada Departamento Superficie estimada
1.- Recepción. 100 m2 6.- Almacén intermedio. 100 m2
2.- Expediciones. 100 m2 7.- Montaje 600 m2
2
3.- Almacén de materias primas. 800 m 8.- Oficinas 800 m2
2
4.- Almacén de productos terminados. 1.000 m 9.- Mantenimiento. 200 m2
5.- Fabricación. 1.500 m2 10.- Control de calidad. 200 m2
En primer lugar, se debe establecer las relaciones entre ellos, para poder justificar su distribución, con los siguientes
criterios:
Proximidad entre áreas
CÓDIGO A E I O U X
PROXIMIDAD Absolutamente Muy Importante Interesante Indiferente / No deseable
necesaria importante No requerida o
incompatible

CÓDIGO 1 2 3 4 5 6 7 8 9
RAZONES QUE Necesitan la Relacionados Le presta o requiere Conveniencia Controlar el Facilitar la Comparten Limpieza Relacionados
JUSTIFICAN LA misma mediante el flujo servicios. inventario comunicación personal mediante el
PROXIMIDAD zona de del material. flujo
(pueden ser varias) alimentación. de piezas.

9
Se debe cruzar los departamentos entre ellos, en una tabla de interrelación de actividades, codificando en cada
intersección los códigos que determinan esa relación. Como resultado, se obtendrá un diagrama de relación de espacios,
que prácticamente mostrará la distribución en planta a encajar en el espacio disponible. Si el espacio no está construido,
también sirve de ayuda para el diseño arquitectónico.
Tabla de interrelación de actividades
Expediciones Almacén de Almacén de Fabricación Almacén Montaje Oficinas Mantenimie Control
materias productos intermedi nto de
primas terminados o calidad
Recepción E6 I6 I6 I6 X I6 A356 I6 I6
Expediciones O2 A1579 O O7 O A35 U3 O3
Almacén de materias primas O A12 E7 I E35 O A3
Almacén de productos E I7 A19 E35 I E3
terminados
Fabricación A19 E4 A35 A3 A3
Almacén intermedio A159 X O O3
Montaje A35 A3 A3
Oficinas U E
Mantenimiento O
Con esta tabla, se puede dibujar el diagrama de relación de espacios, donde se representa cada actividad con un rectángulo
(diagrama de la izquierda), y se los unirá con líneas según las interrelaciones de la tabla anterior. La técnica consiste en ir
incorporando información al diagrama hasta que se obtenga una distribución en planta eficaz. En el gráfico del centro se
puede observar el diagrama obtenido sólo con las relaciones de proximidad tipo A, y en el de la derecha, en mismo gráfico,
más las razones que justifican la relación 1, 2, 5 y 9. Se han elegido estas razones porque se considera que son las que más
influirán en la distribución en planta en una empresa de fabricación y montaje de conjuntos:
Espacios necesarios Código de proximidad A

Se debe incorporar las relaciones y razones una por una, hasta que las diferentes áreas encajen. Si el gráfico todavía permite
múltiples distribuciones en planta, se deberá incorporar más relaciones (E, I, etc.) y razones (3, 7, 8, etc.) hasta que las
limitaciones sólo permitan bocetar una posible distribución en planta. Esta distribución es aproximada, y deberá deformar,
girar y desplazar los rectángulos hasta que adopten la forma del edificio a organizar. No necesita mucha exactitud, ya que
deberá considerar alturas de edificios, columnas, etc. que pueden modificar de nuevo la propuesta de distribución en
planta.
Códigos de proximidad A y B Propuesta de distribución en planta
Razones 1, 2 ,5 y 9

4.3.- Análisis del flujo de productos.

El análisis de flujo es un sistema para agrupar:
• Los productos en función de la similitud de las etapas y fases de sus procesos: familias de productos.
• La maquinaria e instalaciones según su tipología (grupos de máquinas o instalaciones).
Tal y como se explicaba en la tecnología de grupos, al organizar el taller por grupos y familias similares, simplifica su gestión.
El problema es que en una empresa se cuenta con mucha maquinaria e instalaciones, y se puede fabricar una variedad
enorme de piezas. Tratar toda esa información sin una herramienta de análisis puede ser largo y complicado.
Hoja de proceso Plantilla para el análisis de flujos

10
Para aplicar el análisis de flujos, se tiene que identificar qué máquinas o instalaciones son necesarias para fabricar cada
producto. Se puede obtener esa información de las hojas de proceso de los productos que se quiera analizar. Recordar que,
en la hoja de procesos, las etapas representan la participación de diferentes máquinas o instalaciones. Se debe introducir
esa información obtenida en una plantilla como la imagen de la derecha, en la que las columnas representan los productos,
y las filas son las máquinas o instalaciones.
A continuación, se puede aplicar el algoritmo de King a esa tabla. Es una herramienta matemática que consiste en:
1. Dale un valor (peso) a cada columna, que permita ordenarlas de mayor a menor. La primera columna tiene un peso de
20=1, la siguiente de 21=2, la posterior de 22=4, luego 23=8, etc.
2. Dar un peso a cada fila, de la misma forma que a las columnas.
3. Calcular el peso total de cada columna, sumando los pesos todas las celdas que relacionen a las máquinas o
instalaciones involucradas en la fabricación de una pieza o producto concreto.
4. Ordenar las columnas, de más pesada a menos pesada.
5. Calcular el peso total de cada fila, sumando los pesos de todas las celdas que relacionen a los productos que pasen por
cada máquina o instalación.
6. Ordenar las filas, de más pesada a menos pesada.
7. Repetir desde el paso 3 hasta que la tabla de análisis de flujo ya no muestre variaciones.
Al introducir los datos de la producción en la plantilla anterior, se obtiene algo similar a la imagen de la izquierda. Si se
aplica el algoritmo de King, el resultado es que la tabla de análisis de flujo aparecerá ordenada, tal como muestra el gráfico
del centro. A partir de ese análisis, en el gráfico de la derecha se puede ver los grupos y familias que dan la información
necesaria para aplicar la tecnología de grupos, crear células de fabricación o hacer distribuciones en línea.
Plantilla rellenada Grupos tecnológicos
Análisis de flujo ordenado

Al analizar esos grupos y familias, se puede sacar las siguientes conclusiones:

• El grupo / familia 1 (en color verde) propone reunir a las cuatro máquinas que sirven para fabricar cinco productos
diferentes.
• El grupo / familia 2 (en color rojo) propone reunir 4 máquinas comunes a 4 referencias de productos.
• El grupo / familia 3 (en color morado) indica que la máquina Mo sólo fabrica la pieza 11, por lo que es independiente
del resto de grupos tecnológicos.
• La pieza P5 sólo necesita la máquina Mc, como en el caso anterior, pero en realidad, la máquina Mc participa en el
proceso de otras piezas, así que no se puede sacar del grupo tecnológico 1.
• Del mismo modo, la máquina Mg sólo sirve para fabricar parte del producto P1. Si se está pensando en sacarla del grupo
1, recordar que esta pieza también debe pasar por las máquinas Ma y Mc, así que se gestionan mejor como parte del
grupo tecnológico 1.
La técnica del análisis de flujo sólo proporciona información de los flujos de las familias a través de los grupos, pero no
proporciona información sobre las características de las máquinas y sus limitaciones. Algunos ejemplos son:
• Máquinas o instalaciones grandes, o que requieran de condiciones especiales para su ubicación.
• Máquinas o instalaciones incompatibles por temperatura, vibraciones, condiciones ambientales, compatibilidad
electromagnética, etc.
• Productos con materiales no compatibles.
Por esta razón, aunque se identifique grupos tecnológicos más o menos grandes, se deberá reflexionar sobre sus
limitaciones, para poder diseñar células o líneas de trabajo eficaces y efectivas.
Debes conocer
A continuación, se da un enlace a una hoja de cálculo que aplica automáticamente el algoritmo de King a una plantilla.
Respetar las siguientes condiciones:
• Ábrir en OpenOffice o LibreOffice Calc, activando o habilitando macros. Debes activarlos en Herramientas ->
Opciones -> Seguridad -> Seguridad de macros, y elegir el nivel "Medio". Posteriormente reinicia el programa,
vuelve a abrir la hoja de cálculo y activa el uso de macros.
11
 • Introducir los datos en la pestaña "Original", con los productos en las columnas y las máquinas en las filas. Poner
una marca cualquiera en cada celda que represente la relación entre un producto y una máquina o instalación.
• En la pestaña "Tabla ordenada" se encontrará una copia de la tabla que se ha rellenado, con la suma del peso de
cada fila y columna. No modificar ningún dato de esta tabla.
• A la derecha de la tabla se encontrará 3 botones:
o Ordenar filas: ordenar todas las filas de la tabla una sola vez.
o Ordenar columnas: ordenar todas las columnas de la tabla una sola vez.
o Deberá ordenar filas y columnas varias veces, hasta que la tabla no muestre nuevas variaciones.
o Volver al principio: volver a poner la tabla como la original que se rellenó. Usarlo cuando se haga cambios
en la pestaña "Original", y empezar de nuevo.
• Identificar grupos y familias en la tabla ordenada.
Hoja de cálculo para el análisis de flujo de un producto.
Reflexionar
¿Qué ocurre si en la primera tabla se intercambia filas por columnas?
¿Y si posteriormente se da un peso creciente o decreciente a filas y columnas?
¿Y si se ordena las filas y columnas por su peso de mayor a menor o viceversa?
Retroalimentación
No pasa nada: sólo variará la simetría o hacia qué esquina de la tabla de análisis de flujo se decantarán los datos. Son
variaciones puramente visuales, ya que la información proporcionada será la misma, y se podrá hacer grupos de máquinas
e instalaciones y familias de productos de la misma forma.
No obstante, se recomienda usar las orientaciones del texto para poder aplicar con coherencia la hoja de cálculo
suministrada.
4.4.- Equilibrado de células y líneas de fabricación.
El equilibrado consiste en repartir las tareas a realizar en las diferentes máquinas e instalaciones durante el tiempo de ciclo,
minimizando la necesidad de medios, mano de obra e inactividades. En cada puesto de trabajo debe agrupar un conjunto
de operaciones cuya suma de tiempos quede por debajo del tiempo de ciclo. El equilibrado proporciona dos tipos de
información:
• La eficiencia de la línea, en función de los tiempos de cada operación y el tiempo de ciclo del producto.
• La cantidad mínima de mano de obra necesaria.
La ruta crítica es la secuencia de operaciones más larga del proceso, y que contiene el cuello de botella que indica el TOC.
Al hacer el equilibrado de una célula o línea de fabricación, se encontrará con algunos problemas, entre ellos:
• Algunas operaciones no se pueden replicar o dividir de forma rentable, ya que requieren la adquisición de nuevas
máquinas e instalaciones.
• A pesar de lo estudiado, los tiempos de las operaciones manuales son muy variables, lo que dificulta lograr un equilibrio
perfecto.
• Es casi imposible lograr un equilibrado perfecto para toda la familia de piezas a fabricar en esa célula o línea de
fabricación: optimizará algunas, y creará ineficiencias en otras.
• Las técnicas de equilibrado no consideran que la duración de una operación puede depender de las operaciones
anteriores o posteriores: lo consideran totalmente independiente.
Para realizar el equilibrado de células, se suele utilizar el diagrama de PERT (Program Evaluation and Revision Technique =
técnica de revisión y evaluación de programas), que es una representación gráfica de las operaciones de un proceso. Cuando
las operaciones se solapan en el tiempo, permite calcular sus duraciones de forma sencilla. Sus reglas son las siguientes:
• Los nodos representan eventos (momentos concretos), y las líneas indican las operaciones.
• Sobre la línea, se pone el código (o nombre) de la actividad, y debajo, su duración.
• Cada operación se representa con una única flecha.
• Dos operaciones diferentes no pueden empezar y terminar en el mismo evento, pues serían la misma operación. Entre
dos nodos no puede haber más de una flecha.
• Sólo puede haber un nodo de inicio y un nodo de fin; el resto de los nodos pueden ramificarse cuanto sea necesario.
• Por costumbre, se dibuja de izquierda a derecha.
• Se pueden incluir operaciones ficticias (con duración = 0) para mantener dependencias o evitar operaciones imposibles
de diseñar sin incumplir otras reglas.

12
Siguiendo esas normas, para elaborar un PERT se tiene que:
• Identificar cada operación.
• Definir el orden entre operaciones.
• Dibuja el diagrama PERT.
• Calcula el camino crítico y localiza el cuello de botella.
• Calcula el tiempo esperado para cada operación, haciendo una media ponderada del tiempo más optimista, el tiempo
más factible (o calculado), y el tiempo más pesimista.
• Identificar holguras en el proceso.
Ejercicio resuelto
En una célula se desarrollan las siguientes operaciones:
Tabla de operaciones
Operación Predecesora Duración (minutos) Operación Predecesora Duración (minutos)
A --- 2 D B 7
B --- 5 E B 3
C A 8 F D, E 6
Representar las operaciones en forma de diagrama PERT, e identifica el camino crítico.
Retroalimentación
PERT y camino crítico

El nodo 1 es el instante de inicio, y el 7 el del final.

A y B no tienen predecesora, así que salen directamente del inicio.
D y E tienen como predecesora la B, y F tiene como predecesoras a D y E: hay que incluir una operación ficticia entre B y F
o entre E y F.
La operación C no puede acabar fuera del nodo de fin, por lo que se crea otra actividad ficticia.
La ruta crítica la forman las operaciones B, D y F, con una duración de 5 + 7 + 6 = 18 minutos.
Anteriormente se decía que se puede usar el equilibrado para calcular las necesidades de mano de obra en una célula o
línea. El procedimiento es el siguiente:
• A partir de las operaciones y sus duraciones, se calcula el contenido de trabajo, o tiempo transcurrido desde el inicio
hasta el final del proceso.
• Se define o se identifica la cadencia de productos que se deben fabricar, medido en productos por unidad de tiempo.
Indica, una vez iniciada la producción, cada cuánto tiempo sale un producto terminado de la línea. En ocasiones, el
pedido del cliente impone la cadencia de trabajo, pero en otras, la propia empresa estará interesada en calcular cuánto
se puede llegar a fabricar.
• El número mínimo de operarios y operarias en una célula o línea será de
𝐶𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜
𝑅𝑅𝐻𝐻𝑚í𝑛𝑖𝑚𝑜𝑠 =
𝑇𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜
• El resultado puede incluir decimales, pero se está calculando personas, así que se tendrá que redondear al número
entero siguiente.
También se puede calcular el rendimiento máximo posible de la célula o línea, que sale de dividir:
𝐶𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝑅𝑅𝐻𝐻𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 ∗ 𝑇𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜
Con este rendimiento máximo, se puede calcular el rendimiento real de la célula o línea e identificar el margen de mejora.
Para equilibrar una célula, se tiene que agrupar operaciones de forma que sus tiempos
sumen (o se queden por debajo de) el tiempo de ciclo. La razón es que, si todos los
puestos de trabajo tienen una ocupación cercana al tiempo de ciclo, cada tiempo de
ciclo saldrá un nuevo producto de la célula o línea. En la tabla de la derecha se tiene un
ejemplo resuelto.

13
Imaginar que la empresa vende 53 unidades al día (un producto cada 9 minutos), por lo que necesitará un mínimo de 53/9
=5,88=6 estaciones, con sus recursos humanos.
PERT de la tabla de equilibrado

¿Cómo se debería repartir las operaciones para poder cumplir con las 6 estaciones de trabajo? Para calcularlo, usar el
método de Helgerson & Birnie:
• Tomar la tabla de operaciones y añadirla una tercera columna.
• En esa tercera columna, hacer la sumatoria de tiempos de cada operación (incluida), hasta el final.
• Ordenar la tabla por los sumatorios de tiempo, de mayor a menor.
• Hacer grupos de operaciones que no sobrepasen el tiempo de ciclo.
• Si un grupo sobrepasa el tiempo de ciclo, se deberá replicar.
• Cada operación se debe considerar una sola vez.
• Para el primer puesto se debe elegir la operación con la suma de tiempos más alta, y si queda tiempo, se añade la
siguiente operación. En caso de sobrepasarte, se sigue descendiendo hasta encontrar una actividad que acerque por
debajo al tiempo de ciclo.

14