Administración de Personal en el Colegio Militar

Colegio Militar de la Nación
Licenciatura en Conducción y Gestión Operativa
Administración de Personal
Eloy Martín - Guillermo Ariel Druetta - Rafael Pablo Bertone
2018
Mg. Eloy Martín (Coordinador)
Cnl Lic. Guillermo Ariel Druetta, Tcnl (R) Dr. Rafael Pablo Bertone
Colegio Militar de la Nación

Carrera: Licenciatura en Conducción y Gestión Operativa
Materia: Administración de Personal
Coordinador: Cap (R) Mg. Eloy Martín
Profesores: Cnl Lic. Guillermo Ariel Druetta, Tcnl (R) Dr. Rafael Pablo Bertone, Prof. Damián Aguirres
Índice Temático
Unidades Temáticas Pág.

Unidad Temática 1
Los participantes en las organizaciones. Conceptos generales. Objetivos organizacionales. Las
organizaciones y el ambiente. Ambiente en general o macroambiente. Ambiente de trabajo o mi-
croambiente. Dinámica ambiental. Eficacia administrativa en función de los recursos humanos.
Eficiencia y eficacia. Capital humano y capital intelectual. La variabilidad humana. La naturaleza
compleja del hombre. Comportamiento humano en las organizaciones. Motivación e incentiva-
ción. La motivación humana. Las diferencias individuales. Ciclo motivacional. Teoría de la moti-
vación de Maslow. Factores motivacionales o de satisfacción. Estilos de administración de perso-
nal. La administración de recursos humanos. Los recursos organizacionales. Recursos físicos y
materiales. Recursos financieros. Recursos humanos. Recursos mercadológicos. Recursos adminis-
trativos. Clasificación de los recursos organizacionales. Los recursos de la administración. La ad-
ministración como responsabilidad de mando. El área de recursos humanos como responsabili-
dad de línea y función de Staff. Función de asesoramiento. Responsabilidad de línea y función de
staff (asesoría). Relación. 3
Unidad Temática 2
Incorporación de Recursos Humanos. Investigación interna de las necesidades. Mercado de re-
cursos humanos y mercado de trabajo. ¿Cómo abordar el mercado de RH? Rotación de personal.
Diagnóstico de las causas de rotación de personal. Reclutamiento de personas. Procesos y medios
de reclutamiento. Selección de personal. El concepto de selección de personal. Bases para la se-
lección de personal. Obtención de la información sobre el puesto. Pruebas de conocimiento o
habilidades. Clasificación de las pruebas de acuerdo con el método. Clasificación de pruebas de
acuerdo con el área de conocimientos. Clasificación de pruebas de acuerdo con su forma. Entre-
vistas de selección. Etapas de la entrevista de selección. Preparación de la entrevista. Ambiente.
Desarrollo de la entrevista. Eficacia de la entrevista. Cierre de la entrevista. Evaluación del candi-
dato. 27
Unidad Temática 3
Diseño de los cargos. Concepto de puesto. Descripción y análisis de cargos. Modelos de diseño de
puestos. Modelo clásico o tradicional para el diseño de puestos. Evaluación de desempeño. ¿Qué
es la evaluación del desempeño? Objetivos de la evaluación del desempeño. Beneficios de la eva-
luación del desempeño. Beneficios para el gerente como administrador de personas. Beneficios
para la persona. Beneficios para la organización. Métodos tradicionales y nuevas tendencias en la
evaluación de desempeño. Responsabilidad del evaluador de desempeño. El gerente. La propia
persona. El individuo y el gerente. 43
1
Unidad Temática 4
Logística de personal del Ejército Argentino. Conceptos generales. Principios de empleo. Funcio-
nes de logística de personal. Actividades concurrentes al campo de logística de personal. Servicios
de Logística de Personal. Sistemas de Personal. Medidas de seguridad. Ciclo de Seguridad. Esce-
narios de intervención. Prevención. Educación. Auxilio. Investigación. Comisión de investigación
de accidentes. Informe de investigación de accidente. Términos para la confección del Informe de
Accidente. Ley Nº 19101. Antecedentes Normativos. Aspectos administrativos de la Ley Nº
19101 y su reglamentación. Definición del estado civil de las personas. El estado militar. Derechos y
obligaciones de los militares (ciudadanos que poseen estado militar). Militares en Actividad. Dere-
chos. Deberes. Militares en situación de retiro. Adquisición y pérdida del estado militar. Las situa-
ciones de revista. La reserva. Integración de la reserva. Oficiales integrantes de la reserva. Subofi-
ciales integrantes de la reserva. Soldados integrantes de la reserva. Baja. Retiro, Retiro voluntario.
Retiro. Retiro voluntario. Beneficios. Haber de retiro, incapacidad sobreviniente. Haber de retiro.
Derecho al haber de retiro. Cómputo del haber de retiro en el caso de sobreviniente incapacidad
para el servicio. Incapacidad producida por actos del servicio. Incapacidad no producida por actos
del servicio. Monto de la indemnización. 55
Documentos agregados 101
Anexo 1 Dimensiones de las cinco configuraciones organizacionales 101

Anexo 2 Glosario de términos más comunes utilizados en la actividad logística de personal. 105
Anexo 3 Símbolos militares de la Logística de Personal. 117
Anexo 4 Ley Nº 19101 (texto actualizado al 9 de octubre de 2017) 118
Anexo 5 Cálculo de Bajas. 156
Anexo 6 Tipos de fuego y su relación con el uso de extintores. 158
Anexo 7 Cuadro de situaciones de retiro. 159
Anexo 8 Las organizaciones. Complejidad. Ciclo motivacional. 162
Anexo 9 Incorporación de Recursos Humanos. Reclutamiento. Entrevistas de selección. 172
Anexo 10 Descripción de puestos. Análisis de puestos. 180
Anexo 11 Mantenimiento de la Moral. 185
Anexo 12 Sanidad. 191
Anexo 13 Organización territorial. 194
2
Unidad Temática 1
Contenido
Los participantes en las organizaciones. Conceptos generales. Objetivos organizacionales. Las organizacio-
nes y el ambiente. Ambiente en general o macroambiente. Ambiente de trabajo o microambiente. Dinámi-
ca ambiental. Eficacia administrativa en función de los recursos humanos. Eficiencia y eficacia. Capital
humano y capital intelectual. La variabilidad humana. La naturaleza compleja del hombre. Comportamien-
to humano en las organizaciones. Motivación e incentivación. La motivación humana. Las diferencias in-
dividuales. Ciclo motivacional. Teoría de la motivación de Maslow. Factores motivacionales o de satisfac-
ción. Estilos de administración de personal. La administración de recursos humanos. Los recursos organi-
zacionales. Recursos físicos y materiales. Recursos financieros. Recursos humanos. Recursos mercadológi-
cos. Recursos administrativos. Clasificación de los recursos organizacionales. Los recursos de la adminis-
tración. La administración como responsabilidad de mando. El área de recursos humanos como responsa-
bilidad de línea y función de Staff. Función de asesoramiento. Responsabilidad de línea y función de staff
(asesoría). Relación.
Los participantes en las organizaciones

Conceptos generales1
El término organización deviene del griego όργανον: órganon que significa instrumento. Tiene numerosas inter-
pretaciones según sea la perspectiva desde la cual se la define, por ese motivo podemos cubrir un pensa-
miento tan amplio que puede ir desde un enfoque radical-estructuralista como el de Max Weber hasta un
enfoque absolutamente humanista abordado desde las ciencias sociales.
1 MARTIN, Eloy. UVIZ, Ricardo Raúl. Manual de Introducción a la Logística. Capítulo 2.
3
Para orientar este proceso reflexivo podemos citar a varios especialistas; para Edgard Henry Schein, una
organización es la coordinación planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o
propósito explícito y común, a través de la división de trabajo y funciones, y a través de una jerarquía de autoridad y respon-
sabilidad. Para Brigitte R. Hall, una organización formal es un conjunto de personas que interactúan entre sí para conse-
guir objetivos preestablecidos2. Lo cierto es que todos estos enfoques son válidos en sí mismos o actuando in-
terdisciplinariamente según sea la actividad específica y la complejidad de la organización, sus objetivos y
los análisis que deban hacerse en los diferentes niveles para darle sentido y alcance efectivo a sus propios
objetivos3.
La vida de las personas se compone de una infinidad de interacciones con otros individuos y organizacio-
nes. El ser humano es eminentemente social e interactivo; no vive aislado, sino en convivencia y en rela-
ción constante con sus semejantes Por sus limitaciones individuales, los seres humanos se ven obligados a
cooperar entre sí, a formar organizaciones para lograr ciertos objetivos que la acción individual y aislada no
alcanzarla. Una organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o más per-
sonas. La cooperación entre estas es esencial para la organización. Una organización existe solo cuando:
1. Hay personas capaces de comunicarse.

2. Dispuestas a contribuir en una acción conjunta.
3. A fin de alcanzar un objetivo común.
La disposición a contribuir con la organización significa, sobre todo, la capacidad de sacrificar el control
sobre la propia conducta en beneficio de la coordinación. Esta disposición a participar y contribuir varía
de individuo a individuo, aun en un mismo individuo, con el paso del tiempo. Esto significa que el sistema
de contribuciones totales es inestable, pues la contribución de cada integrante a la organización varía en
gran medida en función no solo de las diferencias individuales entre los integrantes, sino también del sis-
tema de recompensas con que la organización incremente las contribuciones4.
Objetivos organizacionales5
La organización constituye un conjunto de elementos cuya
finalidad es cumplir un objetivo de acuerdo con un plan. En
esta definición hay tres puntos básicos. Primero, hay un
propósito u objetivo para el que se proyecta el sistema; se-
gundo, hay un proyecto o conjunto establecido de elemen-
tos; tercero, las entradas de información, energía y materiales
se emplean para que el sistema funcione.
Toda organización necesita una finalidad, una noción de los
porqués de su existencia y de lo que pretende realizar. Nece-
2KRIEGER, Mario. Sociología de las organizaciones. Una introducción al comportamiento organizacional. Editorial Prentice Hall. Capítulo
1. Pág. 4.
3Objetivo organizacional: estado de cosas deseado que la organización desea alcanzar. KRIEGER, Mario. Sociología de las organizaciones.
Una introducción al comportamiento organizacional. Editorial Prentice Hall. Capítulo 3. Pág. 121. El objetivo de la organización es
maximizar los resultados que se obtienen de la colaboración, el trabajo y la relación de todos los integrantes de una empresa.
4 CHIAVENATO, Idalberto. (2011) Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones. Editorial Mac Graw
Hill. Capítulo 1. Las organizaciones. Pág. 6.

4
sita definir su misión, sus objetivos y el tipo de clima organizacional que desea crear para los socios de los
que depende en la consecución de sus fines. Sin una noción sobre su misión y visión, irá a la deriva a mer-
ced de los vientos, pues hará lo que se vea obligada a hacer por las presiones transitorias de la situación. Su
vida y su actitud estarán determinadas no por lo que la organización determine, sino por lo que otros deci-
dan.
Las organizaciones son unidades sociales que tratan de alcanzar objetivos específicos: su razón de ser es
servir a estos. El objetivo de una organización es alcanzar una situación deseada. Vistos así, los objetivos
organizacionales tienen muchas funciones:
a) Al presentar una situación futura, los objetivos indican la orientación que la organización busca se-
guir, y establecen lineamientos para las actividades de los participantes.
b) Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de la organización e
incluso su existencia.
c) Los objetivos sirven como estándares, con base en los cuales los participantes y el público extremo
evalúan el éxito de la organización, es decir, su eficiencia y su rendimiento.
d) Los objetivos sirven como unidad de medida para verificar y evaluar la productividad de la organiza-
ción, de sus aéreas e incluso de sus participantes.
Los objetivos oficiales de la organización se comunican mediante documentos oficiales, como estatutos,
actas de asambleas, informes anuales, etc., o por medio de declaraciones públicas de los dirigentes.
Así, las organizaciones pueden estudiarse desde el punto de vista de sus objetivos, los cuales establecen la
base de la relación entre la organización y su ambiente. La organización no persigue un solo objetivo, pues
tiene que satisfacer una enorme cantidad de requisitos y exigencias que le imponen el ambiente y sus so-
cios. Estos objetivos no son estáticos sino dinámicos, están en continua evolución y alteran las relaciones
de la organización con su ambiente (externas) y con sus miembros (internas), lo cual permite reevaluar de
manera constante los objetivos y modificarlos en función de los cambios del ambiente y de la organización
de sus miembros. El estudio de los objetivos organizacionales es complicado debido a varios aspectos:
a) Cuando un objetivo se vuelve realidad, deja de ser algo deseado y se convierte en una situación real
Un objetivo es un estado que se busca, y no un estado que se tiene.
b) Muchas organizaciones, de manera legítima, tienen muchos objetivos simultáneos. Algunas añaden
objetivos nuevos a los originales.
c) Muchas organizaciones tienen un órgano formal (departamento) que fija los objetivos y sus modi-
ficaciones posteriores. Los objetivos suelen establecerse mediante el voto de los accionistas, el de
los miembros (participantes), un consejo, o incluso pueden establecerse por un individuo, dueño o
director de la empresa.
d) Puede haber cambios y sustituciones de objetivos para los cuales no se creó la organización y cu-
yos recursos no sean adecuados o suficientes.
e) La eficacia de una organización se mide a partir del logro de sus objetivos. La eficiencia se mide
por la cantidad de recursos para una unidad de producción; la eficiencia aumenta a medida que
disminuyen los costos y los recursos utilizados.
5
Las organizaciones y el ambiente6

Una vez disertado un modelo para visualizar la organización, solo falta conocer el contexto en que existe y
funciona. Las organizaciones no son absolutas, no están solas en el mundo ni se encuentran en el vacío
Como sistemas abiertos, operan en un ambiente que las envuelve y ciñe. Llamamos ambiente a lodo lo que
rodea a una organización. De este modo, ambiente es el contexto dentro del cual existe la organización o
el sistema.
Desde un punto de vista más amplio, ambiente es lodo lo que existe alrededor de una organización. Como
el ambiente es vasto, amplio, genérico y difuso, resulta difícil avanzar en tal contexto. Para que el concepto
de ambiente sea operable, definimos dos estratos ambientales: el ambiente en general (macroambiente) y el
ambiente laboral o ambiente de trabajo (microambiente).
Ambiente en general o macroambiente

El ambiente está formado por todos los factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos, legales, cul-
turales, demográficos, etc., que se presentan en el mundo y en la sociedad en general. Estos factores for-
man un campo dinámico compuesto por un torbellino de fuerzas que se cruzan, chocan, se juntan, se re-
pelen, se multiplican, se anulan o se potencializan provocando acciones y reacciones, y en consecuencia
inestabilidad y cambio, así como complejidad e incertidumbre respecto de las situaciones que se producen.
El escenario ambiental influye poderosamente en todas las organizaciones con un efecto mayor o menor, y
crean condiciones más o menos favorables. Por tanto, su efecto es genérico y abarca a todas las organiza-
ciones7.
6
Ambiente de trabajo o microambiente

El ambiente de trabajo es el ambiente más cercano e inmediato a la organización. Por tanto, es el ambiente
específico de cada organización; cada una tiene su propio ambiente de trabajo, del cual obtiene sus entra-
das y en el que coloca sus salidas o resultados. Así, en el ambiente de trabajo están las entradas y las salidas
del sistema, es decir, los proveedores de recursos (materiales, financieros, técnicos, humanos y de servi-
cios), por un lado, y los clientes o consumidores, por otro. Sin embargo, la organización no es dueña abso-
luta de lo que la rodea. En su ambiente de trabajo están sus competidores (que le disputan unto las entra-
das como las salidas) y las entidades reguladoras (sindicatos, instituciones fiscalizadoras, etc.) que imponen
condiciones, restricciones y limitaciones de la actividad organizacional.
En el ambiente de trabajo es donde la organización crea su nicho de

operaciones y establece su dominio. Este define las relaciones de po-
der y de dependencia respecto de los factores ambientales que acaba-
mos de describir. Por tanto, el ambiente de trabajo ofrece recursos,
medios y oportunidades. Sin embargo, también impone a las organiza-
ciones demandas, condiciones, coacciones, restricciones, desafíos,
contingencias y amenazas. Es un arma de doble filo. La orga nización
que tiene éxito es aquella capaz de coordinar el trabajo de individuos y
grupos que realizan tareas, de forma que le permita al sistema total
operar dentro de las restricciones, responder a las demandas y obtener
ventaja de las oportunidades que surgen en el ambiente.
La primera característica del ambiente es la complejidad; la segunda es

el cambio constante. De ambas se deriva la tercera característica, la
incertidumbre que tiene la organización respecto de lo que ocurre en
el ambiente. Con el advenimiento de la tecnología, la información y la
globalización de los mercados, el mundo se convirtió en una enorme
aldea global. La competencia pasó de regional a nacional, luego en
internacional y ahora en mundial.
Los fenómenos locales influyen en cualquier parte del mundo con una rapidez increíble Si antes la compe-
tencia se encontraba en la esquina, ahora se halla en países que ni siquiera conocemos. Si antes el mercado
era local o municipal, ahora es global y mundial, sin fronteras ni banderas Es fácil trabajar en un ambiente
limitado y reservado; lo difícil es atrapar una gallina en un terreno abierto. Lo mismo ocurre con la informa-
ción respecto del ambiente. Las organizaciones no están preparadas para procesar información con el fin
de hacer mapas, percibir e interpretar sus ambientes y conocerlos adecuadamente para guiarse en sus deci-
siones y acciones8.
8CHIAVENATO, Idalberto. (2011) Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones. Editorial Mac Graw
Hill. Capítulo 1. Las organizaciones. Pág. 24 a 25.
7
Organización, ambiente general y ambiente de trabajo

Ambiente general
Factores
Económicos
Sociales Tecnológicos
Ambiente de trabajo
Otras organizaciones
Legales Proveedores Microambiente Clientes Culturales
Entidades
Competidores
Reguladoras
Políticos Demográficos
Dinámica ambiental
El ambiente de trabajo también se aborda respecto de su dinamismo, es decir, desde el prisma de estabili-
dad versus inestabilidad. Cuando el ambiente se caracteriza por pocos cambios, o cambios leves y previsi-
bles, se le denomina ambiente estable o estático. Cuando se caracteriza por cambios rápidos e imprevistos
se le denomina ambiente mutable/variable o inestable. Si la mutabilidad/variabilidad es mucha, se acerca a
la turbulencia. En realidad, son los dos extremos de un continuum:
1. Ambiente de trabajo estable y estático: Es un ambiente conservador y previsible que le permite

a la organización reacciones estandarizadas y rutinarias (repetitivas). La organización puede utilizar
el modelo burocrático de organización -modelo mecánico- para establecer reglas y reglamentos de
rutina para las actividades de sus departamentos, pues sus clientes, proveedores, competidores y
entidades reguladoras casi nunca modifican sus acciones ni sus reacciones. La principal característi-
ca de las organizaciones de éxito de este tipo son la rutina y el conservadurismo.
Este tipo de ambiente predomino durante la primera mitad del siglo XX. Pero a partir de la Prime-
ra Guerra Mundial empezó a sufrir cambios. Hoy en día son muy pocas las organizaciones con un
ambiente de trabajo estable y estático, que presente poca variabilidad en las reglas del juego con los
proveedores, clientes y competidores; es el caso de las industrias del sombrero y de la goma arábi-
ga, en las que ha habido poco cambio.
8
2. Ambiente de trabajo mutable/variable e inestable: Es un ambiente dinámico, muta-

ble/variable, imprevisible y turbulento que impone a la organización reacciones diferentes, nuevas
y creativas. La organización necesita el modelo orgánico -adhocrático-9 de organización para reac-
cionar de manera adecuada a las coacciones ambientales y a contingencias imprevisibles que debe
enfrentar. En este tipo de ambiente, las principales características de las organizaciones de éxito
son cambio e innovación permanentes.
Al entrar en la era de la información, las organizaciones funcionaran en ambientes de tipo muta-

ble/variable e inestable, incluso organizaciones conservadoras como la industria del cemento y la
ferroviaria, que, a pesar de conservar los mismos clientes y proveedores, están sufriendo el impacto
de competidores nuevos y agresivos.
Continuum entre estabilidad e inestabilidad, y entre homogeneidad y heterogeneidad
Estabilidad Homogeneidad
• Estático y previsible • Clientes, proveedores y competidores homogé-

• Tranquilo y seguro neos
• Estable • Estratificaba de dientes, proveedor es y competi-
• Cambiante dores
• Dinámico • Diversificada de clientes, proveedor es y compe-
• Inestable tidores
• Perturbado • Diferenciación de clientes, proveedor es y com-
• Reactivo y errático petidores
• Turbulento e imprevisible • Clientes, proveedores y competidores heterogé-
neos
Inestabilidad Heterogeneidad
Eficacia administrativa en función de los recursos humanos

Eficiencia y eficacia10
Toda organización debe considerarse de manera simultánea desde los puntos de vista de la eficacia y de la
eficiencia. Eficacia es una medida normativa del logro de resultados, mientras que eficiencia es una medida
normativa de la utilización de los recursos en los procesos.
En términos económicos, la eficacia de una organización se refiere a su capacidad de satisfacer una necesi-
dad de la sociedad mediante los productos (bienes o servicios) que proporciona, mientras que la eficiencia
9Adhocracia: El término fue introducido por Alvin Toffler y se utiliza en la teoría de gestión de organizaciones. Todos los
miembros de una organización tienen autoridad para tomar decisiones y llevar a cabo acciones que afectan al futuro de la orga-
nización. La adhocracia puede ser operativa (innova y resuelve problemas directamente en nombre del cliente) o administrativa
(emprende proyectos para servirse a sí misma) MINTZBERG, Henry. Diseño de organizaciones eficientes. Editorial El Ateneo. Capí-
tulo 7. El diseño como configuración. Capítulo 12. La adhocracia. Pág. 303 a 307.
9
es una relación técnica entre entradas y salidas. En estos términos, la eficiencia es una relación entre costos
y beneficios; asimismo, se refiere a la mejor forma de realizar las cosas (método), a se apliquen de la forma
más racional posible. La eficiencia se preocupa de los medios, métodos y procedimientos más apropiados
que deben planearse y organizarse adecuadamente a fin de asegurar la utilización óptima de los recursos
disponibles.
La eficiencia no se preocupa de los fines, sino solo de los medios. El alcance de los objetivos previstos no
entra en la esfera de competencia de la eficiencia; este es un asunto relacionado con la eficacia. En la me-
dida en que el administrador se preocupa por hacer bien las cosas, se ocupa de la eficiencia la mejor utili-
zación de los recursos disponibles).
Cuando utiliza instrumentos para evaluar el alcance de los resultados, es decir, para verificar si las cosas
bien hechas son las que de verdad se deben hacer, se ocupa de la eficacia (el logro de los objetivos median-
te los recursos disponibles). A pesar de todo, la eficacia y la eficiencia no siempre van de la mano. Una
organización puede ser eficiente en sus operaciones y no ser eficaz, o viceversa. También puede no ser
eficiente ni eficaz Lo ideal es una empresa eficiente y eficaz.
Capital humano y capital intelectual11

Durante toda la era industrial, las organizaciones que tenían éxito eran las
que incrementaban su capital financiero (convertido en edificios, fabricas,
maquinas, equipos, inversiones financieras) y hacían que creciera y se ex-
pandiera. La imagen de éxito organizacional se representaba por el tamaño
de la organización y de sus instalaciones físicas, por el patrimonio contable
y, sobre todo, por su riqueza financiera Las organizaciones trataban de
acumular activos tangibles, físicos y concretos como base de su éxito, fuer-
za y poder de mercado. La acumulación de recursos -financieros y materia-
les- era uno de los objetivos organizacionales más importantes. Eso ya pa-
so. Hoy las organizaciones que tienen éxito son extremadamente agiles e
innovadoras, y por esta razón no dependen de su tamaño.
En otras palabras, el que una organización hoy en día sea grande no signifi-
ca que tenga éxito. Existen organizaciones pequeñas que logran un éxito
enorme y son más rentables que organizaciones más grandes. ¿A qué se
debe? La razón es sencilla: innovación. Es la capacidad de una organización de proporcionar productos y
servidos creativos e innovadores que transforman a los que ya son obsoletos e inútiles. Es la capacidad de
una organización de adelantarse a las demás conquistando dientes y consumidores, al ofrecerles mayor
satisfacción por sus compras.
En la era de la informaron, el capital financiero deja de ser el recurso más importante de una organizado.
Otros activos intangibles e invisibles toman rápidamente su lugar para relegarlo a un plano secundario.
10
Nos referimos al capital intelectual. El capital intelectual del organizado consta de activos intangibles, co-
mo los siguientes:
1) Capital interno: Comprende la estructura interna de la organización, conceptos, modelo y siste-

mas administrativos y de cómputo. La estructura interna y las personas constituyen lo que por lo
general conocemos como organización Además, también la cultura o el espíritu organizacional
forman parte integral de esta estructura.
2) Capital externo: Comprende la estructura externa de la organización, es decir, las relaciones con
clientes y proveedores, así como marcas, marcas registradas, patentes y el prestigio de la empresa.
El valor de estos activos se determina por el grado de satisfacción con que la empresa soluciona los
problemas de sus clientes.
3) Capital humano: Es el capital de gente, talentos y competencias (habilidades). La competencia de

una persona es la capacidad de actuar en diversas situaciones para crear activos, tanto tangibles
como intangibles. No basta tener personas; se necesita una plataforma que sirva de base y un clima
que impulse a esas personas y utilice sus talentos. De este modo, el capital humano consta sobre
todo del talento y las competencias de las personas. Su pleno aprovechamiento requiere una es-
tructura organizacional adecuada y una cultura democrática e impulsora.
Así, organización, clientes y personas constituyen el trípode del capital intelectual. El conocimiento es fun-
damental en este conjunto. El capital físico se deprecia con el uso, pero el valor del conocimiento no deja
de aumentar. El caudal de conocimiento de una persona no disminuye, se complementa con el de los de-
más.
Para incrementar su capital intelectual, las organizaciones se transforman en verdaderas organizaciones de

conocimiento o agencias de conocimiento y de aprendizaje. ¿Por qué?: para transformar y convertir la in-
formación en conocimiento rentable mediante su procesamiento en nuevos productos, servicios, procesos
internos, nuevas soluciones y, sobre todo, en creatividad e innovación. Muchos autores ya han descrito el
ambiente en que se trabajara en el futuro. Algunos le llaman tercera ola, sociedad de la información, socie-
dad del conocimiento o era pos capitalista. Quizá la era virtual o era del conocimiento se caractericen por
la maquina inteligente y la irracionalidad. De cualquier manera, hoy en día el conocimiento constituye el
recurso productivo más importante de las organizaciones, y la tendencia es que cada vez cobre mayor im-
portancia para el éxito de la organización.
La variabilidad humana12
Como animal social, el hombre tiende a la vida en sociedad. Vive en organizaciones y ambientes cada vez
más complejos y dinámicos. De esta manera, las organizaciones son personas, las organizaciones son gru-
pos y las organizaciones son organizaciones Los gerentes administran personas, los gerentes administran
grupos y los gerentes administran organizaciones. Los gerentes son personas, los gerentes son miembros
de grupos y los gerentes son miembros de organizaciones.
Hill. Capítulo 1. Las personas. Pág. 38.
11
Sin embargo, la variabilidad humana es muy grande: cada persona es un fenómeno multidimensional sujeto
a las influencias de una enorme cantidad de variables. Las diferencias en aptitudes y los patrones de con-
ducta aprendidos son diversos. Las organizaciones no disponen de datos o medios para comprender a sus
miembros en toda su complejidad Aunque las organizaciones están compuestas por personas y estas nece-
sitan incorporarse a aquellas para lograr sus objetivos, esta alianza no siempre resulta fácil. Las organiza-
ciones son diferentes entre sí, y lo mismo ocurre con las personas. Las diferencias individuales hacen que
cada quien tenga sus propias características de personalidad, sus aspiraciones, valores, actitudes, motiva-
ciones, aptitudes, etc. Como ya se afirmó anteriormente, cada persona es un fenómeno multidimensional
sujeto a la influencia de una enorme cantidad de variables.
La naturaleza compleja del hombre

En función de la teoría de campo y de la teoría de la disonancia cognitiva surgen tres enfoques para estu-
diar la conducta:
1) La persona como ser transaccional, que no solo recibe insumos del ambiente y reacciona ante
ellos sino que también asume una posición proactiva, al anticiparse y muchas veces provocar mo-
dificaciones en su entorno.
2) La persona con un comportamiento dirigido hacia un objetivo, es decir, la persona es capaz de
tener objetivos o aspiraciones y esforzarse para alcanzarlos.
3) La persona como modelo de sistema abierto, dirigido a objetivos, interdependiente con el medio
físico y social, con una participación activa en transacciones con ese medio en la medida en que
persigue sus objetivos. Esto exige que la persona desarrolle capacidades mentales (pensar, decidir,
etc.) y que adquiera información y creencias que le permitan conocer a los individuos y a las cosas
en su ambiente, así como enfrentarse a ellos. Es importante conocer las percepciones de las perso-
nas y como elaboran una especie de sistema de filtros mediante los cuales conciben su realidad
ambiental.
Factores externos que afectan la conducta de las personas en las organizaciones
Estados de Presiones de los Influencia de los

energía interna superiores colegas
Condiciones El individuo en la Sistemas

ambientales organización personales
Programas de
capacitación y Requerimientos Cambios de
desarrollo de la familia tecnología
(Ver Anexo 8)
12
Comportamiento humano en las organizaciones13

La conducta de las personas dentro de la organización es compleja y depende de factores internos (que
resultan de sus propias características de personalidad, capacidad de aprendizaje, motivación, percepción
de ambiente interno y externo, actitudes, emociones, valores, etc.) y externos (que resultan del ambiente,
de las características organizacionales, como el sistema de recompensas y sanciones, factores sociales y
políticos, cohesión grupal existente, etc.).
Motivación e incentivación
En líneas generales motivar es predisponer interiormente a las personas y estimular el deseo de aprender,
despertar el interés y la atención por los valores contenidos en la materia para lograr que dirijan sus
esfuerzos hacia determinadas metas. La motivación, está constituida por un conjunto de valores que hacen
que el sujeto se ponga en marcha. Desde el punto de vista de la psicología se traduce como la perspectiva
general del sujeto de que todos sus esfuerzos son controlados por fuerza interior o exterior. Genera un
alto compromiso emocional y conductual con las tareas impulsando el acto de aprender y promueve un
mejor rendimiento.
Desde el plano psicológico se interpreta la motivación como un desequilibrio llamado ansiedad que pro-
porciona la energía para aprender o realizar una actividad. Atkimson definió la motivación como el deseo
por tener éxito por ser bueno en alguna actividad (motivación por el logro) y se manifiesta particularmente
en aquellos sujetos en los que lograr una actividad pasa a formar parte de su vida. Por ejemplo: los niños
menores inicialmente se preocupan más por la tarea que por los resultados; de la adolescencia en adelante,
el individuo se orienta más hacia los resultados.
La incentivación en cambio es un agente exterior de la motivación promovido por el docente, jefe o respon-
sable de un grupo humano a través de propuestas de situaciones cognitivas adecuadas y se traduce en lo
que satisface la necesidad y responde a una o más técnicas a la que se recurre para que la persona realice un
determinado esfuerzo. Desde esta perspectiva aplicable tanto en la educación como en el manejo de recur-
sos humanos (RH) ha promovido una amplia cantidad de investigaciones en el campo de la psicología.
Dos ejemplos, fueron los desarrollados por Abraham Maslow14 y Frederic Irving Herzberg15.
14Abraham Maslow: (1908-1970) Psicólogo estadounidense nacido en Brooklyn, Nueva York. Se destacó como fundador y
referente de la psicología humanista que se basaba en el paradigma conductista y el psicoanálisis. Postulaba la tendencia humana
orientada a la autoactualización y la autorrealización.
15Frederic Irving Herzberg: (1923-2000) Psicólogo y economista estadounidense nacido en Lynn, Massachusetts. Se especia-
lizó en la gestión administrativa de empresas. Desarrolló varias teorías vinculadas con el factor humano en la empresa; las más
famosas fueron la Teoría del enriquecimiento laboral y la Teoría de los dos factores también conocida como Teoría de la motivación e higiene.
13
Abraham Maslow16 Frederic Irving Herzberg17
La motivación humana18
De los factores internos que influyen en la conducta humana, daremos especial atención a la motivación.
Es difícil comprender el comportamiento de las personas sin tener un mínimo conocimiento de lo que lo
motiva. No es fácil definir exactamente el concepto de motivación, pues se utiliza en sentidos diversos. De
manera general, motivo es todo lo que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o que da
origen, por lo menos, a una tendencia concreta, a un comportamiento especifico.
Ese impulso a la acción puede ser consecuencia de un estímulo extremo (proveniente del ambiente) o ge-
nerarse internamente por los procesos mentales del individuo. En ese aspecto, la motivación se relaciona
con el sistema de cognición de la persona. Brecha, Crutchfield y Ballachey explican que: los actos del ser
humano están guiados por su cognición —por lo que piensa, cree y prevé—, Pero al preguntarse el motivo por el que actúa de
cierta forma, surge la cuestión de la motivación. La motivación funciona en términos de fuerzas activas e impulsoras que se
traducen en palabras como deseo y recelo (temor, desconfianza y sospecha). La persona desea poder y estatus, teme la exclusión
social y las amenazas a su autoestima Además, la motivación busca una meta determinada, para cuyo alcance el ser humano
gasta energía.
Las diferencias individuales
16https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/0/01/Will_Maslow_-2.JPG
17https://res.cloudinary.com/emazecom/image/fetch/c_limit,a_ignore,f_gif/https%3A%2F%2Fuserscontent2.emaze.com%2
Fimages%2F7f38d53a-def7-418d-a91b-95afe948ebf5%2Fe3fc29c1-661d-4028-8418-c6e79b40f6c9image2.gif
14
Entre las personas hay diferentes motivaciones: las necesidades varían de un individuo a otro, lo cual pro-
porciona distintos patrones de conducta. Los valores sociales y las capacidades para lograr objetivos son
por Igual diferentes. Para complicar esto aún mis, en un mismo individuo, con el tiempo, cambian las ne-
cesidades, valores sociales y capacidades. A pesar de todas estas diferencias, el proceso que dinamiza la
conducta es más o menos semejante en todas las personas. En otras palabras, aunque varíen los patrones
de comportamiento, el proceso que les da origen es en esencia el mismo en todas las personas. En ese
sentido existen tres premisas que explican la conducta humana:
1. La conducta es producto de estímulos externos o internos. Existe una causalidad en la conducta. Tanto
la herencia como el ambiente influyen decisivamente en el comportamiento de las personas.
2. La conducta es motivada, es decir, en toda conducta humana existe una finalidad. La conducta no es
casual ni aleatoria, sino que siempre se orienta y dirige a un objetivo.
3. La conducta está orientada a objetivos. En todo comportamiento existe siempre un impulso, deseo, ne-
cesidad o tendencia, expresiones con que se designan los motivos de la conducta.
Si las suposiciones anteriores son correctas, la conducta no es espontanea ni está exenta de finalidad: siem-
pre hay un objetivo explícito o implícito que la explica. Aunque el modelo básico de motivación anterior
sea el mismo en todas las personas, el resultado varia indefinidamente, pues depende de la percepción del
estímulo (que varía de una persona a otra, y con el tiempo en una misma persona), de las necesidades (que
también varían de una persona a otra) y de la cognición de cada quien. La motivación depende sobre todo
de esas tres variables.
Modelo básico de motivación
Persona
Necesidad (deseo)
Estímulo (Causa) tensión, incomodidad Objetivo
Conducta
Ciclo motivacional (Ver Anexo 8)

El ciclo motivacional empieza con el surgimiento de una necesidad, una fuerza dinámica y persistente que
origina el comportamiento. Cada vez que surge una necesidad, .su rompe el estado de equilibrio del orga-
nismo y produce un estado de tensión, insatisfacción, incomodidad y desequilibrio.
Ese estado lleva al individuo a un comportamiento o acción capaz de aliviar la tensión o de liberarlo de la
incomodidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo encontrara la satisfacción a
su necesidad y, por tanto, la descarga de la tensión producida por ella. Satisfecha la necesidad, el organismo
vuelve a su estado de equilibrio anterior, a su adaptación al ambiente. El ciclo motivacional se esquematiza
en el siguiente gráfico.
15
Etapas del ciclo motivacional en la satisfacción de una necesidad
Equilibrio interno Estímulo interno Necesidad
Satisfacción Comportamiento o acción Tensión
En este ciclo motivacional, la necesidad se satisface. A medida que se repite el ciclo, debido al aprendizaje
y la repetición (refuerzo), los comportamientos se vuelven más eficaces para la satisfacción de ciertas nece-
sidades. Una vez satisfecha, la necesidad deja de motivar el comportamiento, pues no ocasiona tensión ni
incomodidad. Sin embargo, no siempre se satisface la necesidad en el ciclo motivacional. También puede
frustrarse o compensarse (es decir, transferirse a otro objeto, persona o situación).
En el caso de frustración de la necesidad en el ciclo motivacional, la tensión ocasionada por el surgimiento

de la necesidad encuentra un obstáculo para su liberación. Al no encontrar una salida normal, la tensión
acumulada en el organismo busca un medio indirecto de salida, ya sea por vía psicológica (agresividad,
descontento, tensión emocional, apatía, indiferencia, etc.) o por vía fisiológica (tensión nerviosa, insomnio,
repercusiones cardíacas o digestivas, etc.).
Teoría de la motivación de Maslow19

La teoría de Abraham Maslow se fundamenta en las diferentes necesidades humanas. Hay una jerarquía de
necesidades de distinta naturaleza que influyen en el comportamiento humano. En la medida que se satis-
fagan las necesidades primarias, otras más elevadas condicionarán el comportamiento, pero, según fuere la
circunstancia que le toque vivir a un individuo, podrá retrotraerse a ser motivado por las más básicas. So-
bre la base de estos preceptos, elaboró una teoría con dos premisas básicas:
a. Toda necesidad satisfecha no es motivadora.

b. Las necesidades insatisfechas influyen sobre el comportamiento, dirigiéndolo hacia objetivos indi-
viduales por encima de los de la organización.
19ROD-19-01 Logística-Personal. Anexo 20. Art 8.006.
16
Pirámide de Maslow o de las necesidades humanas
Auto realización
De estimación
Secundarias
Sociales
De seguridad
Primarias o de con-
servación personal
Sociales
Al inicio de la vida, el comportamiento se enfoca

exclusivamente a la satisfacción de necesidades Aire, sueño, comida, reposo, abrigo, etc.
fisiológicas innatas o hereditarias.
Al inicio de la vida, el comportamiento se enfoca
exclusivamente a la satisfacción de necesidades Aire, sueño, comida, reposo, abrigo, etc.
fisiológicas, innatas o hereditarias.
A medida que se controlan las necesidades prima-
rias, surgen lenta y gradualmente las necesidades
Amistad, ingreso a grupos, etc.
secundarias. Surgen primero las necesidades so-
ciales.
Cuando se satisfacen las necesidades sociales, sur- Reputación, reconocimiento, auto respeto, amor,
gen las necesidades de estima. etc.
Cuando se satisfacen las necesidades de estima, Realización del potencial, utilización plena del ta-
surgen las necesidades de autorrealización. lento personal, poder, etc.
Teoría de la motivación de Herzberg 20

La Teoría de Frederic Irving Herzberg se fundamenta en el ambiente externo y en las condiciones del tra-
bajo del individuo. El ambiente externo y el trabajo en sí son factores importantes a tener en cuenta para la
motivación individual o de conjunto. A partir de este precepto, Herzberg edificó una teoría, teniendo en
cuenta dos factores:
20ROD-19-01 Logística-Personal. Anexo 21. Art 8.006.
17
a. Factores higiénicos o insatisfactorios: Se refieren a las condiciones que rodean al hombre de-
ntro de una organización.
b. Factores motivadores o satisfactorios: Se refieren al contenido del cargo (funciones, actividades
y tareas).
Factores higiénicos o insatisfactorios Ejemplos

 Son muy limitados en su capacidad de influir. Organización y PON(s) del elemento.
 Son de carácter preventivo o profiláctico. Modalidad de control interno y externo a la organi-
 Si son óptimos evitan insatisfacciones. zación.
Cumplimiento de los principios de Administración
 Si faltan o son precarios, producen insatisfac-
de Personal.
ción.
Condiciones ambientales de trabajo.
Comodidad, infraestructura y estado de manteni-
miento de materiales y equipos.
Clima de relación superior - subalterno
Relaciones con los camaradas.
Seguridad de permanencia en el cargo.
Oportunidad de acceso a mejores cargos.
Haberes, suplementos y viáticos.
Facilidades para la previsión oportuna de la dispo-
sición del tiempo libre.
Etc.
Factores motivacionales o satisfactorios Ejemplos
 Producen efectos duraderos de satisfacción y de Establecimiento de objetivos claros, definidos y
aumento de la productividad por sobre lo nor- obtenibles.
mal. Fijación de prioridades para el cumplimiento de los
 Son factores motivacionales. objetivos.
 Si son óptimos suben la satisfacción. Evaluación del personal en relación con dichos
objetivos.
 Si son precarios provocan ausencia de satisfac-
Mantenimiento de las prioridades pese a exigencias
ción.
externas a la organización.
Delegación de responsabilidad.
Libertad de acción.
Uso pleno de habilidades personales.
Simplificación de las tareas inherentes al cargo (por
parte del propio ocupante)
Jerarquización del cargo (por parte del jefe o co-
mandante)
Factores motivacionales o de satisfacción

En la práctica, el enfoque de Herzberg resalta los factores motivacionales que las organizaciones suelen
desatender en su afán por aumentar el desempeño y la satisfacción de las personas Hasta cierto punto, las
conclusiones de Herzberg coinciden con la teoría de Maslow en que. Cuando el estándar de vida es eleva-
do, las necesidades humanas de niveles más bajos tienen poco efecto motivacional.
18
Los planteamientos de Maslow y de Herzberg coinciden en algunos puntos que permiten una configura-
ción más amplia y rica de la motivación de la conducta humana. No obstante, también presentan diferen-
cias importantes. En la siguiente figura se comparan estas dos teorías.
Comparación entre los modelos de motivación de Maslow yHerzberg
Teorías de Maslow Teorías de Herzberg

(Jerarquías de necesidades) (Factores de higiene-motivación)
El trabajo en si
Necesidades de autorrealiza- Responsabilidad
ción Progreso
Crecimiento
Realización
Necesidades de ego (estima) Reconocimiento
Estatus
Relaciones interpersonales
Necesidades sociales Supervisión
Colegas y subordinados
Supervisión técnica
Políticas administrativas y empre-
Necesidades de seguridad sariales
Seguridad en el trabajo
Condiciones físicas de trabajo
Salario
Necesidades fisiológicas
Vida personal
Estilos de administración de personal

El término proviene del latín ad-ministrare (servir) o ad manus trahere (manejar o gestionar); puede ser entendida
como la disciplina que se encarga de la planificación, organización, dirección y controlde los recursos
humanos, materiales, tecnológicos y económicos a través de herramientas y técnicas sistematizadas ccon-
venientemente organizados y orientados para obtener el máximo beneficio posible y responder eficazmen-
te a un fin determinado
La administración de recursos humanos21

La administración constituye la manera de lograr que las cosas se hagan de la mejor forma posible, con los
recursos disponibles, a fin de alcanzar los objetivos. La administración incluye la coordinación de recursos
humanos y materiales para lograr las metas. En esta concepción se configuran cuatro elementos básicos:
19
1. Alcance de los objetivos.

2. Por medio de personas.
3. Mediante técnicas.
4. En una organización.
Básicamente, la tarea de la administración es integrar y coordinar recursos organizacionales -muchas veces

cooperativos, otras veces en conflicto-, como personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc., hacia los
objetivos definidos, de manera tan eficaz y eficiente como sea posible.
Los recursos organizacionales

La organización constituye el punto de convergencia de innumerables factores de producción, es decir, de
recursos productivos que deben emplearse con eficiencia y eficacia tradicionalmente, los factores de pro-
ducción considerados en todo proceso productivo son naturaleza, capital y trabajo.
La naturaleza provee los materiales y las materias primas que se transforman en productos o servicios. El
capital proporciona los medios de pago para la adquisición u obtención de los materiales y materias primas
necesarias, y para la remuneración de la mano de obra. El trabajo representa la intervención humana o
física en los materiales o materias primas para convenirlos en productos terminados o servicios prestados.
Obviamente, esta presentación peca de simplicidad y superficialidad exageradas, pues el proceso producti-
vo es mucho más complejo y comprende gran cantidad de variables. Además, esta presentación se centra
en el proceso productivo solo visto como sistema cerrado, mientras que en la realidad presenta caracterís-
ticas de un sistema abierto debido al intenso intercambio con el ambiente.
Durante la era industrial predomino el concepto de que la organización es una empresa social por cuyo
conductor se reúnen recursos diversos para lograr determinados objetivos; sin recursos no hay manera de
alcanzarlos. Los recursos son los medios con que cuentan las organizaciones para realizar sus tareas y lo-
grar sus objetivos, es decir, los bienes o servicios que se consumen para la realización de las actividades
organizacionales.
20
Pueden verse como los insumes necesarios para obtener el producto final o servicio prestado por la orga-
nización Por lo general, cuando se habla de recursos surge la imagen simplificada de dinero, equipo, mate-
riales y personas. Sin embargo, los recursos organizacionales son muy diversos y complejos. Los recursos
organizacionales se clasifican, de manera general, en cinco grupos, que se explican a continuación.
Recursos físicos y materiales

Son los recursos necesarios para las operaciones básicas de la organización, ya sea ofrecer servicios espe-
cializados o producir bienes y productos. Los recursos materiales están constituidos por el mismo espacio
físico, tales como locales, edificios y terrenos, el proceso productivo, la tecnología que lo orienta, los
métodos y procesos de trabajo encaminados a la producción de los bienes y de los servicios que ofrece la
organización. Buena parte de lo que se verá sobre tecnología es aplicable al área de los recursos materiales
y físicos de la organización; sin embargo, la tecnología no se limita solo a estos.
Recursos financieros
Se refiere al dinero en forma de capital, flujo de caja (entradas y salidas), prestamos, financiamientos, crédi-
tos, etc., de los que se dispone de manera inmediata o mediata para hacer frente a los compromisos de la
organización. Comprende también el ingreso derivado de las operaciones de la empresa, inversiones de
terceros y toda forma de efectivo que pasa por la caja de la organización. Los recursos financieros garanti-
zan los medios para la adquisición u obtención de los demás recursos que se requieren.
Hasta cierto punto, los recursos financieros son los que en buena parte definen la eficacia de la organiza-
ción en el logro de sus objetivos, pues le proporcionan la capacidad necesaria para adquirir, en volumen
adecuado, los recursos que requiere para su operación. Es muy común expresar el desempeño de la orga-
nización en lenguaje financiero, en términos de utilidades en valores monetarios o de liquidez en sus ac-
ciones. También es frecuente medir los recursos físicos o materiales en términos financieros, como el valor
de la maquinaria y equipo de la organización, el valor de materias primas y productos acabados en al-
macén, etc.
Recursos humanos
Son las personas que ingresan, permanecen y participan en la organización, sea cual sea su nivel jerárquico
o su tarea. Los recursos humanos se distribuyen por niveles: nivel institucional de la organización (direc-
ción), nivel intermedio (gerencia y asesoría) y nivel operacional (técnicos, empleados y obreros, junto con
los supervisores de primera línea). Constituyen el único recurso vivo y dinámico de la organización,
además de ser el que decide como operar los demás recursos que son de por si inertes y estáticos. Además,
conforman un tipo de recurso dotado de una vocación encaminada al crecimiento y al desarrollo.
Las personas aportan a las organizaciones sus habilidades, conocimientos, actitudes, conducta, percepcio-
nes, etc. Ya sean directores, gerentes, empleados, obreros o técnicos, las personas desempeñan papeles
muy distintos (puestos) dentro de la jerarquía de autoridad y responsabilidad en la organización. Además,
las personas son muy distintas entre sí; constituyen un recurso muy diversificado debido a las diferencias
individuales de personalidad, experiencia, motivación, etc. En realidad, la palabra recurso implica un con-
cepto bastante restringido para abarcar a las personas, pues, más que un recurso, son coparticipes de la
organización.
21
Recursos mercadológicos
Constituyen los medios por los cuales la organización localiza, entra en contacto e influye en sus clientes y
usuarios. En este sentido, los recursos mercadológicos comprenden también el propio mercado de con-
sumidores o clientes de los productos o servicios que ofrece la organización. Así, los recursos mercadoló-
gicos integran todas las actividades de investigación y análisis de mercado (sobre consumidores y competi-
dores), toda la organización de ventas (que incluye previsión de ventas, ejecución y control), promoción,
propaganda, distribución de los productos por los canales adecuados, desarrollo de nuevos productos ne-
cesarios para satisfacer las demandas del mercado, definición de precios, asistencia técnica al consumidor,
etc. Sin los recursos mercadológicos, de nada sirven los demás recursos de la organización, pues, si se la
despoja de sus clientes -consumidores o usuarios-, perderla su propia razón de existir. A los recursos mer-
cadológicos se les llama también recursos comerciales, como denominación restrictiva para distinguir solo
las actividades directamente relacionadas con las operaciones de venta, las cuales corresponden al término
de marketing propio de los autores estadounidenses.
Recursos administrativos
Comprenden todos los medios con los cuales se planean, organizan, dirigen y controlan las actividades de
la organización. Son todos los procesos de toma de decisiones y distribución de la información necesaria
más allá de los esquemas de coordinación e integración. En el siguiente cuadro esquematizan los cinco
grupos de recursos.
Clasificación de los recursos organizacionales
Denominación Conceptualización
Recursos Contenido principal
tradicional estadounidense
Materiales o físicos Edificios y terrenos
Maquinaria
Equipo
Instalaciones Naturaleza Materials and machinery
Materias primas
Materiales
Tecnología de producción
Financieros Capital
Flujo de dinero
Crédito
Capital Money
Prestamos
Financiamientos
Inversiones
Humanos Directores
Gerentes
Jefes
Supervisores Trabajo Man
Empleados
Obreros
Técnicos
Mercadológicos Mercado de clientes,
No existe equivalente Marketing
consumidores o usuarios
Administrativos Planeación
Organización
Empresa Management
Dirección
Control
22
En toda organización se presenta el fenómeno de la división del trabajo y de la especialización que genera
la diferenciación, gracias a la cual todo conjunto de recursos similares se administra dentro de un esquema
de división del trabajo y de especialización de las actividades, al que le denominamos diferenciación. A cada
área de recursos le corresponde una especialidad administrativa, como se ilustra en el siguiente esquema.
Por esta razón, la administración requiere diversas especialidades pues cada recurso exige una especializa-
ción. En general, la situación de estas especialidades en la organización se aprecia teóricamente mediante
un esquema simplificado. Cada recurso se administra por un subsistema específico que se ocupa de los
aspectos directamente relacionados con él, como se ve en el siguiente cuadro.
Los recursos de la administración
Recursos materiales Recursos financieros Recursos humanos Recursos mercadológicos

Producción Finanzas Personal Marketing
Edificios Capital Ventas
Fabricas Facturación Promoción
Máquinas Inversiones Propaganda
Materias primas Préstamos Distribución
Instalaciones Financiamientos Asistencia Técnica
Proceso productivo Créditos
Cada recurso se administra por un subsistema específico que se ocupa de los aspeaos directamente rela-
cionados con él como se ve en el siguiente esquema:
Recursos organizacionales y especialidades administrativas
Recursos Terminología convencional
Administrativos Administración general
Materiales Administración de la producción
Financieros Administración financiera
Humanos Administración de los recursos humanos
Mercadológicos Administración de los recursos mercadológicos
Contexto empresarial
23
La administración como responsabilidad de mando22

La responsabilidad básica del área de RH en el nivel institucional le corresponde al ejecutivo máximo de la
organización: al presidente. Desde un punto de vista más amplio, el presidente es el responsable de toda la
organización. A él corresponden las decisiones sobre la dinámica y los destinos de la organización, y sobre
los recursos disponibles o necesarios.
En el nivel departamental o por división, el responsable de área de RH es el ejecutivo de línea, por ejem-
plo, el jefe o gerente responsable del departamento. De esta manera, cada jefe o gerente es responsable de
un departamento; así como de los recursos humanos destinados a su área, cualquiera que sea, de línea o de
asesoría, de producción o de ventas, de finanzas, de personal, etc. En suma, toda la organización comparte
la responsabilidad del área de RH. Tanto el presidente como cada jefe o gerente deben tener conocimien-
tos esenciales sobre recursos humanos.
Estructura organizacional simple en la que la función de RH se encuentra en el nivel institucional
Presidencia
Dirección Dirección Dirección Dirección de

Industrial Comercial Financiera Recursos Humanos
El área de recursos humanos como responsabilidad de línea y función de Staff23

La responsabilidad básica del área de RRHH en el nivel institucional le corresponde al ejecutivo máximo
de la organización: al presidente. Desde un punto de vista más amplio, el presídeme es el responsable de
toda la organización. A él corresponden las decisiones sobre la dinámica y los estanos de la organización, y
sobre los recursos disponibles o necesarios.
En el nivel departamental o por división, el responsable de área de RRHH es el ejecutivo de línea, por
ejemplo, el jefe o gerente responsable del departamento. De esta manera, cada jefe o gerente es responsa-
ble de un departamento; así como de los recursos humanos destinados a su área, cualquiera que sea, de
línea o de asesoría, de producción o de ventas, de finanzas, de personal, etc. En suma, toda la organización
comparte la responsabilidad del área de RRHH. Tanto el presidente como cada jefe o gerente deben tener
conocimientos esenciales sobre recursos humanos.
Hill. Capítulo 4. La administración de recursos humanos. Pág. 99.
24
Función de asesoramiento
Responsabilidad de línea y función de staff (asesoría)
La primera función del presidente es hacer que la organización tenga éxito en todos los aspectos posibles.
Pero cuanto más grande es la organización, tanto mayor es el desfase entre las decisiones tomadas en el
afta dirección y las acciones en cualquiera de los niveles inferiores. Cuanto más distante este de las accio-
nes cotidianas, tanto menor efecto tendrá sobre ellas. Sus decisiones pueden influir en el futuro pero no en
el presente, afectan lo que sucederá pero no lo que está sucediendo. Por tanto, el presidente debe compar-
tir con su equipo las decisiones relativas a la organización y sus recursos. Lo mismo ocurre con el área de
RH; esta es una responsabilidad de línea y una función de staff.
Esto significa que quien administra al personal es cada gerente o jefe dentro de su área de acción. El jefe
debe ser el que tome decisiones respecto de sus subordinados: el que decida sobre nuevas contra-
taciones, sobre promociones y transferencias, sobre evaluación del desempeño, sobre méritos,
capacitación, separación, disciplina, métodos y procesos de trabajo, etc.; el que supervise, de
órdenes, informe y oriente, y el que reciba de sus subordinados información, solicitudes y aclara-
ciones.
El jefe debe ser el que transmita a sus subordinados las expectativas y planes de la organización,
y el que recoja las aspiraciones y el sentir de los subordinados. Además, el principio de la unidad de
mando, o de la supervisión única, hace necesario que no se divida la autoridad de cada jefe. De esta mane-
ra, cada uno tiene autoridad de línea sobre sus subordinados, es decir, facultad para decidir, actuar y man-
dar.
En consecuencia, también tiene la responsabilidad de línea sobre sus subordinados. Así, el área de RH es
una responsabilidad de línea, es decir, responsabilidad de cada jefe. Sin embargo, para que las jefaturas
actúen relativamente de manera uniforme y coherente en relación con sus subordinados es necesario un
25
departamento de staff de asesoría y consultora que proporcione a las jefaturas la debida orientación, las
normas y procedimientos para administrar a sus subordinados.
Además de esa asesoría, consejo y consultoría, el departamento de staff también debe prestar servicios es-
pecializados (como reclutamiento, selección, capacitación, análisis y evaluación de puestos, etc.) para apor-
tar propuestas y recomendaciones a las jefaturas, de modo que puedan tomar decisiones adecuadas.
En estas condiciones, el área de RRHH es una responsabilidad de línea (de cada jefe) y una función de staff
(asesoría que el departamento de RRHH presta a cada jefe). La posición del departamento del área de
RRHH es de staff. Este asesora a través del desarrollo de políticas para la solución de problemas específi-
cos del personal con el suministro de datos que permitan al jefe de línea tomar decisiones; asimismo, con
el desarrollo de servicios especializados, debidamente solicitados. Con estas condiciones, el jefe de línea
considerara al especialista en RRHH fuente de ayuda y no un intruso en sus responsabilidades.
Las fricciones entre línea y staff no desaparecerán jamás, pero se aminoran cuando ambos consideran la divi-
sión de responsabilidades y de fundones un esfuerzo conjunto para el logro de k) mejor para la organiza-
ción.
El éxito de un departamento del área de RRHH depende, de manera directa, de que los jefes de
línea lo consideren una fuente de ayuda. Así, la asesoría al personal debe buscarse, jamás imponerse El
administrador de RRHH no da órdenes a los miembros de línea de la organización o a sus empleados,
excepto dentro de su propio departamento. Así, la responsabilidad del alcance de determinados resultados
por medio de los miembros de su grupo de trabajo pertenece al jefe, no al administrador de RRHH.
Relación24
Para operar, las organizaciones aglutinan recursos materiales, financieros, humanos, de mercadotecnia y
administrativos, cada uno a cargo de una especialidad de la administración. Sin embargo, la administración
de los Recursos Humanos defiende de factores complejos, como el estilo de administración que la organi-
zación desee adoptar puede basarse en la teoría X o en la Y.
Otra manera de ver los estilos administrativos es el análisis de los sistemas de administración: un continuum
del sistema 1 (autoritario y rígido) al sistema 4 (participativo y grupal). De aquí se deduce el carácter multi-
variado del área de RRHH, pero sobre todo su naturaleza situacional. Además, el área de RRHH es una
responsabilidad de línea (de cada jefatura) y una función de staff.
En realidad, el área de RRHH puede visualizarse como un sistema cuyo proceso implica cinco subsistemas
m tercie pendientes: el de provisión (o atracción), el de organización, el de retención, el de desarrollo y, por
ultima, el de evaluación de los recursos humanos. Las políticas de recursos humanos por lo general se b a-
san en cómo cuidar cada uno de estos cinco subsistemas. Sin embargo, en función de sus objetivos y de su
influencia en las distintas áreas de la organización, las dificultades que enfrenta el área de RRHH son
enormes.
26
Unidad Temática 2
Contenido
Incorporación de Recursos Humanos. Investigación interna de las necesidades. Mercado de recursos
humanos y mercado de trabajo. ¿Cómo abordar el mercado de RRHH? Rotación de personal. Diagnóstico
de las causas de rotación de personal. Reclutamiento de personas. Procesos y medios de reclutamiento.
Selección de personal. El concepto de selección de personal. Bases para la selección de personal. Obten-
ción de la información sobre el puesto. Pruebas de conocimiento o habilidades. Clasificación de las prue-
bas de acuerdo con el método. Clasificación de pruebas de acuerdo con el área de conocimientos. Clasifi-
cación de pruebas de acuerdo con su forma. Entrevistas de selección. Etapas de la entrevista de selección.
Preparación de la entrevista. Ambiente. Desarrollo de la entrevista. Eficacia de la entrevista. Cierre de la
entrevista. Evaluación del candidato.
Incorporación de Recursos Humanos25

Las personas y las organizaciones conviven en un interminable proceso dialéctico; se entrelazan en un con-
tinuo e interactivo proceso de atracción. De la misma manera como los individuos atraen y seleccionan a
las organizaciones, informándose y formándose opiniones acerca de ellas, éstas atraen individuos y obtie-
nen información acerca de ellos para decidir si los aceptan o no. Desde el punto de vista de la organiza-
ción, el de atracción y elección no es sencillo, como veremos los capítulos5 y 6 sobre reclutamiento y se-
lección26.
Reclutamiento es un conjunto de técni-

cas y procedimientos que se propo-
nen atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces para ocupar
puestos dentro de la organización.
En esencia es un sistema de informa-
ción mediante el cual la organización
divulga y ofrece al mercado de RH
oportunidades de empleo que pre-
tende llenar. Para que el reclutamien-
to sea eficaz debe atraer un contin-
gente suficiente de candidatos que
abastezca de manera adecuada el
proceso de selección. Es decir, la
función del reclutamiento es propor-
cionar la materia prima básica (can-
didatos) para el funcionamiento de la
organización.
Hill. Capítulo 5. Reclutamiento de personal. Pág. 128.
Hill. Capítulo 5. Reclutamiento de personal y Capítulo 6. Reclutamiento de personal. Pág. 127 y 143.
27
El reclutamiento parte de las necesidades presentes y futuras de recursos humanos de la organización.

Consiste en la investigación e intervención sobre las fuentes capaces de proveer a la organización del
número suficiente de personas necesarias para la consecución de sus objetivos. Es una actividad cuyo obje-
to inmediato es atraer candidatos de entre quienes elegir a los futuros integrantes de la organización. El
reclutamiento requiere una cuidadosa planeación, que responde a las siguientes preguntas:
1. ¿Qué necesita la organización en términos de personas?

2. ¿Qué ofrece el mercado de RRHH?
3. ¿Qué técnicas de reclutamiento se deben emplear?
A estas preguntas corresponden las siguientes tres etapas del proceso de reclutamiento:
1. Investigación interna de las necesidades.

2. Investigación externa del mercado.
3. Definición de las técnicas de reclutamiento.
La planeación del reclutamiento tiene, pues, la finalidad de estructurar el sistema de trabajo por realizar27.
Investigación interna de las necesidades

Es una identificación de las necesidades de recursos humanos de la organización de corto, mediano y largo
plazo. Hay que determinar lo que la organización necesita de inmediato y sus planes de crecimiento y desa-
rrollo, lo que sin duda implica nuevos aportes de recursos humanos. Esa investigación interna no es es-
porádica u ocasional, sino continua y constante, que debe incluir a todas las aéreas y niveles de la organiza-
ción para que refleje sus necesidades de personal, así como el perfil y características que los nuevos inte-
grantes deberán tener y ofrecer. En muchas organizaciones, esa investigación interna se sustituye por un
trabajo más amplio, denominado planeación de personal.
28
Mercado de recursos humanos y mercado de trabajo28 (Ver Anexo 9)

El término mercado tiene varios significados, a saber:
 El lugar donde antiguamente se efectuaba el trueque de mercancías; por tanto, el local físico en que
los vendedores se encontraban con los compradores.
 El espacio económico en que se realizan intercambios de bienes fabricados y ofrecidos por los
productores y solicitados por los compradores.
 El área geográfica o territorial en que las fuerzas de la oferta y la demanda convergen para estable-
cer un precio común.
En esencia, el concepto de mercado presenta tres aspectos importantes:

a) Una dimensión de espacio: todo mercado se caracteriza por un área física, geográfica o territo-
rial. Lugares diferentes tienen mercados diferentes. El mercado de trabajo del noreste de Brasil es
distinto del mercado de trabajo en la capital. El espacio es un elemento importante del mercado.
b) Una dimensión de tiempo: todo mercado depende de una época. En épocas diferentes, un mis-
mo mercado presenta características distintas: el mercado de trabajo del último trimestre de cada
arto es más dinámico y presenta otras características al del primer trimestre. El tiempo es un ele-
mento importante del mercado.
c) Una dimensión de oferta y demanda: todo mercado se caracteriza por la oferta o disponibilidad
de algo y, al mismo tiempo, por la demanda de un producto. Si la oferta es mayor que la demanda,
se trata de algo fácil de obtener y habrá competidores entre los vendedores o entre los que ofrecen
ese bien. Si la demanda es mayor que la oferta, la situación se invierte y se trate de algo difícil de
adquirir y habrá competidores entre los compradores o entre quienes necesitan ese producto.
El cuadro muestra un continuum entre dos situaciones extremas: una de oferta de empleo (plazas vacantes ofrecidas) y
otra de demanda de empleo (plazas vacantes buscadas).
La posición central denota una situación de equilibrio entre las dos fuerzas del merca-
do
En términos de la provisión de recursos humanos, hay dos tipos de mercados muy distintos pero entrela-
zados e interrelacionados: el mercado de trabajo y el de recursos humanos.
Hill. Parte III. Subsistema de provisión de recursos humanos. Pág. 112.
29
¿Cómo abordar el mercado de RRHH?

El lector puede preguntarse si el reclutamiento debe enfocarse a todo el mercado de RRHH. El recluta-
miento no siempre implica al mercado de RRHH en su totalidad. Eso no siempre funciona, cuesta caro e
inevitablemente da en blancos imprevistos cuando no logra acertar en los puntos pretendidos.
El problema básico del reclutamiento es diagnosticar e identificar las fuentes proveedoras de RRHH que le
interesan al mercado, para concentrar en ellas sus esfuerzos de comunicación y de atracción. Esas fuentes
proveedoras son las llamadas fuentes de reclutamiento que representan los blancos específicos sobre los
que deben incidir las técnicas de reclutamiento. Se trata de un problema de localización: donde buscar a los
candidatos deseados. O, en otras palabras, ¿.dónde están los candidatos qué se pretende atraer? Por eso es
importante identificar y ubicar las fuentes de reclutamiento que serán los manantiales de los candidatos
capaces de atender los requerimientos y exigencias de la organización.
Organización
La propia empresa Otras empresas Escuelas y Univer- Otras fuentes de

sidades reclutamiento
La identificación adecuada de las fuentes de reclutamiento permite a la organización:
a) Aumentar el rendimiento del proceso de reclutamiento y elevar así la proporción de candida-

tos/empleados elegidos para la selección, así como la proporción de candidatos/empleados admi-
tidos.
b) Reducir la duración del proceso de selección al ser más rápido y eficaz.
c) Reducir los costos operativos de reclutamiento por medio del ahorro en la aplicación de sus
técnicas y en la eficacia en la búsqueda de talentos.
Una vez realizadas las investigaciones interna y externa, el paso siguiente es elegir las técnicas de recluta-
miento más indicadas en cada caso. A continuación nos ocuparemos de este aspecto.
Rotación de personal29
Al descender de un macro enfoque (en el nivel de ambiente de mercado) a un micro enfoque (en el nivel
organizacional) es importante resaltar otros aspectos de la interacción organización-ambiente; uno de los
más importantes de la dinámica organizacional es la rotación del personal, o tumover. Con la expresión rota-
ción de personal se define la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente; en otras palabras,
el intercambio de personas entre la organización y el ambiente se determina por el volumen de personas
que ingresan y salen de la organización.
30
La rotación de personal se expresa mediante una relación

porcentual entre los ingresos y las separaciones en relación
con el número promedio de integrantes de la organización,
en un periodo determinado. Casi siempre la rotación se con-
centra en índices mensuales o anuales, lo que permite compa-
raciones para elaborar diagnósticos, y prevenir o proporcio-
nar alguna predicción.
Esto se debe a que la organización, como todo sistema abier-

to, se caracteriza por el constante flujo de recursos necesarios
para realizar sus operaciones y generar resultados. La organi-
zación, por un lado, importa recursos y energía del ambiente
externo, en forma de materias primas, equipo, maquinaria,
tecnología, dinero, financiamiento, pedidos de clientes, in-
formación, personal, agua, energía eléctrica, etc.
Todos estos recursos y formas de energía se procesan y transforman dentro de la organización. Por otro
lado, la organización “exporta" al ambiente externo los resultados de sus operaciones y sus procesos de
transformación en forma de productos terminados o servicios, materiales usados, desperdicios, basura,
equipos obsoletos que deben sustituirse, resultados operativos, ganancias, entregas a clientes, información,
personal, contaminación, etc. Entre los insumos que la organización importa del ambiente externo y los
resultados que exporta a ese ambiente debe existir cierto equilibrio dinámico capaz de mantener las opera-
ciones del proceso de transformación en niveles satisfactorios y controlados.
Si los insumos son mayores que las salidas, los procesos de transformación de la organización se conges-
tionan y por tanto sus existencias de resultados se almacenan y paralizan. Si, por el contrario, los insumos
son mucho menores que las salidas, la organización se queda sin recursos para realizar las transformacio-
nes y continuar produciendo resultados. Así, la entrada como la salida de recursos deben mantener entre sí
mecanismos homeostáticos capaces de autorregularse mediante comparaciones para garantizar el equilibrio
dinámico del sistema. Estos mecanismos de control reciben el nombre de realimentación (feedback).
Interacción continua entre el mercado de RRHH y el mercado de trabajo
Flujo de RRHH
Mercado de RRHH Mercado de Trabajo
Comunicación me-
diante el reclutamiento
31
Movilidad del personal. Un problema que han investigado los ejecutivos de RRHH es la identificación
de las salidas o pérdidas de recursos humanos, con la consiguiente necesidad de compensarlas por medio
de la intensificación de entradas. En otras palabras, las separaciones de personal deben compensarse me-
diante ingresos para que el nivel de recursos humanos se mantenga en proporciones adecuadas para la
operación del sistema30.
Relaciones entre el mercado de RRHH y el mercado de trabajo
Mercado de RRHH Organización Mercado de Trabajo
Candidatos disponi-
Puestos ocupados Puestos disponibles
bles
Al flujo de entrada y salida de personal de la figura anterior se le da el nombre de rotación de personal

(tumover). En toda organización saludable existe de manera normal un pequeño volumen de entradas y sali-
das de recursos humanos, lo que ocasiona una rotación meramente vegetativa y de simple mantenimiento
del sistema.
La rotación de personal puede ser orientada a la inflación del sistema con nuevos recursos (entradas mayo-
res que las salidas) para incentivar las operaciones y ampliar los resultados o el vaciamiento del sistema
(salidas mayores que las entradas) para disminuir las operaciones y reducir así los resultados. Algunas veces
la rotación se sale del control de la organización, cuando aumentan las separaciones por iniciativa de los
empleados. En un mercado de trabajo competitivo y en régimen de oferta intensa suele presentarse un
aumento de rotación de personal.
Rotación de personal provocada. Si la organización provoca la rotación en niveles vegetativos para

hacer sustituciones con objeto de mejorar su potencial humano, es decir, cambiar parte de sus recursos
humanos por otros de la misma calidad que se encuentren en el mercado, la rotación está bajo control de
la organización. Sin embargo, si la organización no provoca la pérdida de recursos, es decir, si ocurre inde-
pendientemente de los objetivos de la organización, es esencial identificar los motivos que ocasionan la
salida de los recursos humanos a fin de que se pueda actuar sobre ellos y disminuir salidas indeseables31.
32
Diagnóstico de las causas de rotación de personal32

Como todos los sistemas, las organizaciones tienen uno o varios objetivos. El sistema es eficaz en la medi-
da en que logra esos objetivos con un mínimo de recursos, esfuerzos y tiempo. Uno de los principales
problemas en la administración de un sistema es precisamente medir y evaluar su funcionamiento por me-
dio de sus resultados y de la adecuada utilización de sus recursos
En la medida en que los resultados de un sistema no sean satisfactorios o sus recursos no se aprovechen
bien, es necesario hacer ciertas intervenciones con objeto de corregir las desviaciones y ajustar su funcio-
namiento. Lo ideal sería crear un subsistema de control automático (feedback) que almacene, procese y re-
cupere la información sobre el funcionamiento del sistema y permita diagnosticar las correcciones y ajustes
necesarios, así como evaluar la eficacia de esas modificaciones y ajustes con objeto de mejorar el desempe-
ño del sistema.
La rotación de personal no es una causa, sino un efecto, es la consecuencia de ciertos fenómenos internos
o externos a la organización que condicionan la actitud y el comportamiento del personal. La rotación es
por tanto una variable dependiente (en mayor o menor grado) de esos fenómenos internos y/o externos a
la organización.
Entre los fenómenos externos se encuentran:

 Situación de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado.
 Coyuntura económica favorable o desfavorable a la organización.
 Oportunidades de empleo en el mercado de trabajo, etc.
Entre los fenómenos internos que se presentan en la organización se encuentran:

 Política salarial de la organización.
 Política de prestaciones de la organización.
 Tipo de supervisión que se ejerce sobre el personal.
 Oportunidades de crecimiento profesional.
 Tipo de relaciones humanas dentro de la organización.
 Condiciones físicas de trabajo en la organización.
 Moral del personal.
 Cultura organizacional.
 Política de reclutamiento y selección de recursos humanos.
 Criterios y programas de capacitación de recursos humanos.
 Política disciplinaria de la organización.
 Criterios de evaluación del desempeño.
 Grado de flexibilidad de las políticas de la organización.
33
Reclutamiento de personas
El proceso de selección
Funciona como un proceso compuesto de varias etapas o fases consecutivas

por las que pasa el candidato. En las etapas iniciales se emplean las técnicas
más sencillas y económicas, por lo que se dejan las técnicas más caras y
complejas para el final. Como suele aplicarse más de una técnica de selec-
ción, las opciones son muchas y varían de acuerdo con el perfil y la comple-
jidad del puesto vacante. Entre las princípiales opciones para el proceso de
selección están33:
a) Selección con un único acto para decidir: Es el caso en que las

decisiones se basan en una sola técnica de selección, sea una entrevista o una prueba de conoci-
mientos. Es el tipo más simple e imperfecto de selección de personal.
b) Selección secuencial de dos actos de decisión: Se utiliza cuando la información obtenida en el

primer paso es insuficiente para tomar la decisión definitiva de aceptar o rechazar al candidato. Su
objetivo es mejorar la eficacia del programa de selección por medio de un plan secuencial que
permita a quien decide continuar con otra técnica de selección para evaluar al candidato. En la se-
lección secuencial de dos actos se exige una decisión definitiva después del segundo paso. Se trata
también de un proceso sencillo de selección de personas cuya realización está sujeta a errores y dis-
torsiones.
c) Selección secuencial de tres actos de decisión: Es un proceso de selección que comprende una
sucesión de tres decisiones basadas en tres técnicas de selección.
d) Selección secuencial en cuatro o más actos de decisión: En este proceso se emplean más
técnicas de selección. La estrategia de selección secuencial es siempre mejor, en términos prácticos,
que la de un solo acto. La principal ventaja de los planes secuenciales reside en la economía y en el
costo de obtención de información sobre el candidato, que se realiza de acuerdo con las necesida-
des de cada caso. Los métodos secuenciales se recomiendan cuando los gastos en los exámenes
son elevados, como sucede con las pruebas que exigen aplicación y evaluación individual. Si no se
tuvieran estos gastos para la obtención de información, sería preferible aplicar toda la batería de
testa todos los candidatos, sin importar su extensión o tamaño.
Una vez tomada la decisión final de admisión, el candidato

debe pasar un examen médico y una verificación de su regis-
tro personal y profesional.
33CRONBACH. L. y GLESER, C. Psychologual Tests and Personnel Decisions. Urbana, Illinois, Univcrsity of Illinois Press. 1965.
Pág. 13.
34
Procesos y medios de reclutamiento

El reclutamiento implica un proceso que varía de acuerdo con la organización. En muchas organizaciones,
el inicio del proceso de reclutamiento depende de una decisión de línea. En otras palabras, el departamen-
to de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad al respecto sin que el departamento
en el que se encuentre la vacante haya tomado la decisión correspondiente. Como el reclutamiento es una
función de staff, sus medidas dependen de una decisión de línea, que se oficializa con una especie de orden
de servicio, generalmente denominada requisición de empleo o requisición de personal. Se trata de un do-
cumento que llena y firma la persona responsable de cubrir alguna vacante en su departamento o división.
Los elementos del documento dependen del grado de complejidad en el área de RH; cuanto mayor sea la
complejidad, más detalles debe llenar en d documento el responsable del departamento emisor34.
Selección de personal
La selección de personal forma parte del proceso de provisión
de recursos humanos, y es el paso que sigue al reclutamiento. El
reclutamiento y la selección de recursos humanos deben consi-
derarse dos fases de un mismo proceso: el ingreso de recursos
humanos a la organización. Si el reclutamiento es una actividad
de divulgación, de llamar la atención, de incrementar la entrada
y, por tanto, una actividad positiva de invitación, la selección es
una actividad de oposición, de elección, de escoger y decidir, de
clasificación, de filtrar la entrada y, por tanto, de restringirla.
Mientras en la tarea de reclutamiento se trata de atraer con selectividad mediante varias técnicas de comu-
nicación a los candidatos con los requerimientos mínimos para el puesto vacante, en la selección la tarea
básica es escoger, entre los candidatos reclutados, a los que tengan más probabilidades de adecuarse al
puesto y desempeñarlo bien. Así, el objetivo básico del reclutamiento es abastecer al proceso de selección
de su materia prima: candidatos. El propósito principal de la selección es escoger y clasificar a los candida-
tos adecuados para las necesidades de la organización.
El concepto de selección de personal

Hay un dicho popular que dice que la selección consiste en elegir al hombre adecuado para el sitio adecua-
do. En otras palabras, la selección busca entre los candidatos reclutados a los más adecuados para los
puestos disponibles con la intención de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así
como la eficacia de la organización. Desde este punto de vista, la selección pretende solucionar dos pro-
blemas básicos:
1. Adecuación de la persona al trabajo.

2. Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto.
Sin embargo, hoy las organizaciones abandonan sus características burocráticas en favor de nuevos forma-
tos de organización del trabajo. Los departamentos y puestos son reminiscencias del viejo modelo bu-
35
rocrático, y se les sustituye por unidades de negocios y equipos. Así, no siempre es el puesto el elemento
básico de partida para elegir a los candidatos.
Muchas empresas se basan en las habilidades y competencias individuales para elegir a los aspirantes. Si
todas las personas fueran iguales y tuvieran las mismas condiciones individuales para aprender y trabajar,
podríamos olvidamos de la selección de personal Pero la variabilidad humana es enorme: por las diferen-
cias particulares tanto en el plano físico (estatura, peso, complexión, fuerza, agudeza visual y auditiva, resis-
tencia a la fatiga, etc.) como en el psicológico (temperamento, carácter, inteligencia, aptitudes, habilidades
mentales, etc.), las personas se comportan, perciben situaciones y se desempeñan de manera diferente (con
mayor o menor éxito) en las organizaciones.
Las personas difieren tanto en la capacidad pata aprender tina tarea como en la manera de realizarla una
vez aprendida. La estimación a priori de estas dos variables (tiempo de aprendizaje y nivel de realización) es
tarea de la selección de personal El proceso selectivo debe proporcionar no solo un diagnóstico, sino so-
bre todo un pronóstico de esas dos variables. N o solo debe dar una idea actual, sino también una proyec-
ción de aprendizaje y nivel de realización futuro35.
Bases para la selección de personal

Como la selección de RRHH es un sistema de comparación y elección, para tener validez necesita algún
estándar o criterio, el cual se obtiene de los requisitos del puesto vacante; así, el punto de partida es la in-
formación sobre el puesto o sobre las competencias individuales que se requieren 36.
Obtención de la información sobre el puesto

La información del puesto vacante se recopila de seis maneras:
1. Descripción y análisis de puestos: Es la presentación de los aspectos intrínsecos (contenido del

puesto) y extrínsecos (requisitos que se exige al candidato –especificaciones particulares-) del pues-
to. Cualquiera que sea-el método de análisis, lo importante en la selección es la información de los
requisitos y características que debe tener la persona que lo ocupe, a fin de que el proceso de selec-
ción se concentre en estos requisitos y características.
2. Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: Consiste en la anotación sistemática y pru-

dente, a cargo del jefe inmediato, sobre las habilidades y comportamiento que debe tener la perso-
na que ocupe el puesto considerado, lo que tendrá como consecuencia un mejor o peor desempe-
ño del trabajo. Esta técnica identifica las habilidades deseables (que favorecen el desempeño) y las
indeseables (que lo desfavorecen) de los candidatos. Obviamente, tiene el inconveniente de basarse
en el arbitrio del jefe inmediato; además, es difícil definir lo que este último considera comporta-
miento deseable o indeseable.
Hill. Capítulo 6. Reclutamiento de personal. Pág. 144, 145.
36
3. Requisición de personal: Consiste en verificar los datos que lleno el jefe directo en la requisición
de personal, con la especificación de los requisitos y características que el candidato al puesto debe
tener. Si la empresa no tiene un sistema de análisis de puestos, el formulario de requisición de per-
sonal debe contar con campos adecuados en los que el jefe inmediato especifique esos requisitos y
características, Todo el esquema de selección se basa en estos datos.
4. Análisis de puestos en el mercado: Cuando se trata de algún puesto nuevo sobre el cual la em-
presa no tiene ninguna definición a priori, la alternativa es verificar en empresas similares puestos
equiparables, su contenido, los requisitos y características de quienes los desempeñan.
5. Hipótesis de trabajo: En el caso de que no se pueda utilizar ninguna de las opciones anteriores,
solo queda la hipótesis de trabajo, es decir, una idea aproximada del contenido del puesto y sus
exigencias para quien lo desempeñe (requisitos y características necesarias), como simulación ini-
cial.
6. Competencias individuales requeridas: Son las habilidades y competencias que la organización

exige del candidato para ocupar determinada posición. Con esta información, el departamento de
selección tiene las condiciones para convertir esta información a su lenguaje de trabajo. En otras
palabras, la información que recibe el departamento sobre los puestos y sus ocupantes se trans-
forma en una ficha de especificaciones del puesto o ficha profesiográfica, con los atributos psicológi-
cos y físicos que debe satisfacer la persona que desempeñe el puesto considerado. Con esta ficha,
el departamento de selección establece las técnicas de selección pertinentes.
La ficha profesiográfica37 es una especie de codificación de las características que debe tener el ocupante del
puesto. De este modo, el seleccionador sabe qué y cuánto investigar en los candidatos.
Obtención de información sobre el puesto
Análisis del Técnica de los Requisición de Análisis de puestos Hipótesis de

puesto indicadores personal en el mercado trabajo
Ficha
Profesiográfica
Pruebas de conocimiento o habilidades38

Las pruebas de conocimientos o habilidades son instrumentos objetivos para evaluar los conocimientos y
habilidades adquiridos a través del estudio, la práctica o el ejercicio. Buscan medir el grado de conocimien-
to profesional o técnico que exige el puesto (nociones de contabilidad, de informática, de ventas, de tecno-
37
logía, de producción, etc.) o el grado de capacidad o habilidad para ciertas tartas (destreza como chofer de
camión, capturista (data entry), telefonista, operario de máquina, para utilizar una calculadora, etc.). Hay
diversas pruebas de conocimientos y capacidades, razón por la que se acostumbra clasificarlas de acuerdo
con el método, el área o la forma.
Clasificación de las pruebas de acuerdo con el método

 Pruebas orales: Utilizan preguntas y respuestas verbales. Funcionan como una entrevista, pero
solo con preguntas específicas que tienen por objeto obtener respuestas también específicas.
 Pruebas escritas: Son pruebas de preguntas y respuestas que suelen aplicarse en las organizacio-
nes y escuelas para evaluar los conocimientos adquiridos.
 Pruebas de realización: Se aplican por medio de la ejecución de un trabajo o tarea, de manera
uniforme y en determinado tiempo, como pruebas de mecanografía, de cálculo o diseño, o de con-
ducción de un vehículo.
Clasificación de pruebas de acuerdo con el área de conocimientos 39

 Pruebas generales: Son las que evalúan cultura general y conocimientos generales
 Pruebas específicas: Son las que evalúan conocimientos técnicos y específicos relacionados di-
rectamente con el puesto. La prueba de conocimientos específicos solo cubre temas de esa especia-
lidad.
Clasificación de pruebas de acuerdo con su forma40

 Pruebas tradicionales: Son de tipo expositivo o de disertación. Pueden improvisarse, pues no
exigen planeación. Tienen un número menor de preguntas porque exigen respuestas largas, expli-
cativas y tardadas. Miden la profundidad del conocimiento, pero solo examinan un área pequeña
del campo de conocimiento. Su evaluación y confección son tardadas, además de ser subjetivas.
Son pruebas de disertación, expositivas o tradicionales, muy comunes en los exámenes mensuales
o semestrales de las escuelas.
 Pruebas objetivas: Se estructuran en forma de exámenes objetivos, de aplicación y corrección
rápidas y fáciles. Las pruebas objetivas, denominadas también tests, requieren una planeación cui-
dadosa para transformar las preguntas en reactivos. Los tipos principales de reactivos en estas
pruebas son:
o Opciones simples: Verdadero o falso, sí o no, etc., con 50% de probabilidad de acertar por
casualidad.
o Llenar espacios en blanco: preguntas con espacios en blanco que hay que llenar.
o Opción múltiple: en las que cada pregunta tiene tres, cuatro, o cinco opciones, para reducir la
probabilidad de acertar por casualidad.
Hill. Capítulo 6. Reclutamiento de personal. Pág. 154 a 156.
38
o Relacionar columnas: por ejemplo, varios países numerados por un lado, y varias capitales
por el otro. Los test permiten medir la extensión y profundidad del conocimiento y facilitan
tanto su aplicación (fácil y rápida) como su evaluación (fácil, rápida y objetiva).
o Pruebas mixtas: plantean preguntas tanto expositivas como reactivas en forma de tests.
Clasificación de las pruebas De acuerdo con el método
Pruebas orales
Pruebas escritas
Pruebas de realización
De acuerdo con área de

conocimiento
Pruebas generales
Pruebasespecíficas
De acuerdo con su forma
Pruebas tradicionales
Pruebas Objetivas
Pruebas simples
Espacios en blanco
Opciónmúltiple
Relacionar columnas
Pruebas mixtas
Entrevistas de selección
Es la técnica de selección más común en las empresas grandes, medianas y pequeñas. A pesar de carecer de
bases científicas y considerarse la técnica más imprecisa y subjetiva, es la que mayor influencia tiene en la
decisión final respecto del candidato.
39
La entrevista personal tiene otras aplicaciones, como en el filtro inicial en el reclutamiento, en la selección
de personal, en la asesoría y orientación profesional, en la evaluación del desempeño, en la separación, etc.
En todas estas situaciones se debe entrevistar con habilidad y tano a fin de que se produzcan los resultados
esperados. La entrevista es el método.
Etapas de la entrevista de selección

La entrevista de selección merece cuidados especiales que favorezcan su perfeccionamiento. Su desarrollo
atraviesa cinco etapas, a saber:
Preparación de la entrevista41
La entrevista no debe improvisarse ni apurarse. Con cita o sin ella, necesita cierta preparación o planeación
que permita determinarlos siguientes aspectos:
 Los objetivos específicos de la entrevista: lo que se pretende con ella.

 El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuada a los objetivos.
 Lectura preliminar del curriculum vitae del candidato.
 La mayor cantidad posible de información del candidato.
 La mayor cantidad posible de información del puesto vacante y de las características personales
esenciales que exige.
Esta preparación es vital para que el entrevistador verifique y compare con relativa precisión la adecuación
de los requisitos necesarios para el puesto con las características personales del candidato. Así, el entrevis-
tador opera como instrumento de comparación entre lo que el puesto exige y lo que el candidato ofrece.
Ambiente
La preparación del ambiente es un paso que merece una atención especial en el proceso de la entrevista
para neutralizar posibles ruidos o interferencias externas que la perjudiquen. El ambiente del que hablamos
debe enfocarse desde dos puntos de vista:
 Ambiente físico: El lugar físico de la entrevista debe ser privado y confortable, sin ruido, sin inte-
rrupciones y de carácter particular. Lo ideal es una sala pequeña, aislada y sin la presencia de otras
personas que interfieran en su desarrollo.
 Ambiente psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial, sin recelos ni temores,
sin presiones de tiempo, coacciones ni imposiciones.
La espera es inevitable, de manera que debe contarse con una cantidad suficiente de sillas. En la sala de
espera debe haber periódicos, revistas y literatura, en especial periódicos internos o información sobre la
organización.
Hill. Capítulo 6. Reclutamiento de personal. Pág. 153, 154.
40
Desarrollo de la entrevista
La entrevista en si es la etapa fundamental del proceso, en la cual se intercambia la información que desean
los dos participantes: el entrevistador y el entrevistado. En la entrevista actúan dos personas que inician un
proceso de relación interpersonal, cuyo nivel de interacción debe ser muy elevado y, sobre todo, dinámico.
El entrevistador estimula (con preguntas) al candidato, a fin de estudiar sus respuestas y reacciones de
comportamiento (realimentación), las cuales le permiten elaborar nuevas preguntas (estímulos) que alimen-
tan el proceso y así sucesivamente. De este modo, el entrevistador obtiene la información que desea, pero
también debe proporcionar al candidato la información necesaria para tomar sus decisiones.
Una parte considerable de la entrevista consiste en proporcionar al candidato información sobre las opor-
tunidades existentes y sobre la propia organización, y tratar siempre de transmitirle una imagen favorable y
positiva para reforzar su interés. El proceso de la entrevista debe tomar en cuenta dos aspectos, el material
y el formal, íntimamente relacionados:
 Contenido de la entrevista: Constituye la entrevista en sí. Representa el conjunto de información

que el candidato proporciona sobre sí mismo, su formación, escolaridad, experiencia profesional,
situación familiar, condición socioeconómica, conocimientos e intereses, aspiraciones personales,
etc. Toda la información en la solicitud de empleo o en el curriculum vitae del candidato se aclara y
profundiza en la entrevista.
 Comportamiento del candidato: constituye el aspecto formal, es decir, la manera en que el can-
didato se compone y reacciona en determinada situación, su manera de pensar, actuar, sentir, su
grado de agresividad, de asertividad, sus motivaciones y ambiciones, etc. Lo que se pretende es te-
ner una imagen de las características personales del candidato, independientemente de su califica-
ción profesional. El entrevistador debe considerar ambos aspeaos, el material y el formal, en la
conducción de la entrevista para hacer una evaluación adecuada de los resultados. El candidato
causa una impresión de su comportamiento durante la entrevista al tiempo que proporciona la in-
formación solicitada sobre su historia personal y su carrera profesional.
Eficacia de la entrevista
Es vital atender a la productividad de la entrevista, pero no debe ser Imperativo. Esto significa que la en-
trevista debe ser tan objetiva como sea posible para que durante ella se obtenga un panorama razonable de
cada candidato. Sin embargo, esto no significa que la entrevista tenga que prolongarse cierta cantidad de
tiempo para cada candidato. La entrevista debe durar lo suficiente, y esto varia de un aspirante a otro.
Cierre de la entrevista
La entrevista debe iniciarse y fluir con libertad, sin timidez ni embarazo. Es una conversación amable y
controlada. Su cierre debe ser elegante: el entrevistador debe hacer una señal clara que indique que la en-
trevista termino; asimismo, se le proporciona al candidato algún tipo de información respecto de las accio-
nes futuras, por ejemplo, si se le contactara para conocer el resultado, y como será ese contacto.
Evaluación del candidato

Inmediatamente después de que el entrevistado abandone la sala, el entrevistador debe empezar con la
tarea de evaluarlo. Si no hizo anotaciones, debe poner por escrito los aspectos más importantes. Si utilizo
41
alguna hoja de evaluación, debe revisarla y llenarla. Por último, es necesario tomar decisiones respecto del
candidato: si debe rechazarse o aceptarse, y cuál es su posición en relación con los demás candidatos que
se disputan la plaza. Es importante considerar todavía si es necesario hacer una evaluación definitiva me-
diante la comparación con los demás candidatos, una vez que todos hayan sido entrevistados.
(Ver Anexo 9)
Etapas de la entrevista
Etapas de la entrevista Preparación de la entrevista
Objetivos específicos
Tipo de entrevista
Estructurada
Libre
Currículum Vitae
Mayor información posible

del candidato
Mayor información posible

del puesto vacante
Ambiente
Físico
Psicológico
Desarrollo de la entrevista
Contenido
Comportamiento
Cierre de la entrevista
Evaluación del candidato
42
Unidad Temática 3
Contenido
Diseño de los cargos. Concepto de puesto. Descripción y análisis de cargos. Modelos de diseño de puestos.
Modelo clásico o tradicional para el diseño de puestos. Evaluación de desempeño. ¿Qué es la evaluación
del desempeño? Objetivos de la evaluación del desempeño. Beneficios de la evaluación del desempeño.
Beneficios para el gerente como administrador de personas. Beneficios para la persona. Beneficios para la
organización. Métodos tradicionales y nuevas tendencias en la evaluación de desempeño. Responsabilidad
del evaluador de desempeño. El gerente. La propia persona. El individuo y el gerente.
Diseño de los cargos42 (Ver Anexo 10)

Casi siempre las personas trabajan en las organizaciones al ocupar algún puesto. Cuando alguien dice que
trabaja en determinada empresa, lo primero que se le pregunta es ¿qué puesto ocupa? De esa manera se
sabe qué hace y se tiene una idea de su importancia y nivel jerárquico. Para la entidad, el puesto constituye
la base de la organización de las personasen las tareas organizacionales. Para las personas, el puesto es una
de las principales fuentes de expectativas y motivación en la organización. Cuando las personas ingresan a
la organización durante su trayectoria profesional, siempre ocupan algún puesto. En este capítulo se mues-
tra como entender lo que hacen los talentos dentro de la organización.
Concepto de puesto43
El concepto de puesto se basa en las nociones de tarea, obligación y función:*
a) Tarea: Es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un puesto. Por lo general
es la labor que se atribuye a los puestos simples y repetitivos (por hora o de empleados), como
montar una pieza, hacer la rosca de un tomillo, tallar un componente, inyectar una pieza, etc.
b) Obligación: Es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un puesto. Suele ser
la actividad atribuida a puestos más diferenciados (asalariados o empleados), como llenar un che-
que, emitir una requisición de material, elaborar una orden de servicio, etc. Una obligación es una
tarea un poco más compleja, más mental y menos física.
c) Función: Es un conjunto de tareas (puestos por hora) o de obligaciones (puestos de asalariados)

ejercidas de manera sistemática o reiterada por el ocupante de un puesto. Pueden realizarse por
una persona que, sin ocupar el puesto, desempeñe provisional o definitivamente una función. Para
que un conjunto de obligaciones constituya una función es necesario que haya reiteración en su
desempeño.
Hill. Parte IV. Subsistema de organización de recursos humanos. Pág. 172.
Hill. Parte IV. Subsistema de organización de recursos humanos. Pág. 172.
43
d) Puesto: Es un conjunto de funciones (tareas u obligaciones) con una posición definida en la es-
tructura organizacional, es decir, en el organigrama. La posición define las relaciones entre un
puesto y los demás. En el fondo son relaciones entre dos o más personas.
El puesto se integra por todas las actividades que desempeña una persona, que pueden agruparse en un
todo unificado y que ocupa una posición formal en el organigrama de la empresa. Para desempeñar sus
actividades, la persona que ocupa un puesto debe tener una posición definida en el organigrama.
En esta concepción, un puesto constituye una unidad de la organización, y consiste en un conjunto de

obligaciones y responsabilidades que lo distinguen de los demás puestos. La posición del puesto en el or-
ganigrama define su nivel jerárquico, su subordinación, sus subordinados y el departamento o división al
que pertenece. Establecer la posición de un puesto en el organigrama significa establecer estas cuatro vin-
culaciones o condiciones.
Ocupante es la persona designada para ocupar un puesto. En el fondo, toda persona que trabaja en la or-
ganización ocupa un puesto. Hay puestos que tienen un único ocupante -como el director presidente, por
ejemplo-, mientras que otros exigen varios ocupantes que realizan las mismas tareas -como operadores de
máquinas, oficinistas, cajeros, dependientes y vendedores, entre otros-. Las áreas u obligaciones constitu-
yen las actividades que realiza el ocupante de un puesto. De este último se espera que realice las tareas u
obligaciones habituales de ese puesto, que se subordine a su superior, administre a sus subordinados y
responda por su unidad de trabajo.
Descripción y análisis de cargos

Modelos de diseño de puestos44
Quizás el diseño de puestos sea tan antiguo como el mismo trabajo. Desde que el ser humano tuvo que
dedicarse a las tareas de la caza o de la pesca, aprendió por medio de la experiencia a lo largo de los siglos a
modificar su desempeño para mejorarlo. Cuando la tarea aumento y exigió un número mayor de personas,
la cosa se complicó. Pero, a pesar de todos los cambios sociales, políticos, económicos, culturales e incluso
demográficos durante la larga historia de la humanidad, la situación básica del hombre que desempeña una
tarea bajo la dirección de otro jamás ha cambiado.
Así, con la profunda división del trabajo a

consecuencia de la Revolución Industrial, el
surgimiento de las fábricas, la interdependen-
cia gradual de los trabajos, la invención de la
máquina y de la mecanización, el advenimien-
to de la administración científica, y el movi-
miento posterior de las relaciones humanas,
aunque el contenido del trabajo se alteró, se
conservó la esencia de la situación de depen-
dencia de una persona respecto de otra. Fue
Hill. Capítulo 7. Diseño de puestos. Pág. 173.
44
hasta la década de 1960 cuando un grupo de científicos conductistas y consultores de empresas demostró
que los antiguos enfoques en el diseño de puestos generaban resultados contrarios a los objetivos organi-
zacionales A partir de entonces surgieron modelos nuevos para el diseño de puestos.
Modelo clásico o tradicional para el diseño de puestos45

Es el modelo de los ingenieros que iniciaron el movimiento de la administración científica -la primera de
las teorías administrativas- a principios del siglo XX. Taylor y sus seguidores, Gantt y Gilbreth, realizaron
el primer intento sistemático de aplicar ciertos principios a la ubicación óptima del individuo en el puesto.
La administración científica sostenía que solo mediante métodos científicos se podían proyectar los pues-
tos y capacitar a las personas para obtener la máxima eficiencia posible.
Pero mientras Taylor se preocupaba por la cooperación entre la administración y el empleado con objeto
de aumentar la productividad y repartir sus beneficios entre las dos partes, sus seguidores eran mucho más
restrictivos y se concentraban solo en dos aspectos principales: determinar la mejor manera de realizar las
tareas de un puesto (the best way) y la utilización de incentivos salariales (premios de producción) para ase-
gurar la adhesión a los métodos de trabajo prescritos. A esto se le llamaba racionalización del trabajo. *
La mejor manera se obtenía mediante técnicas de estudio de tiempos y movimientos, las cuales conducían
al método de trabajo que debía seguirse por los empleados. Se buscaba una separación entre el pensamien-
to (gerencia) y la operación de la actividad (trabajador): los puestos se proyectaban de acuerdo con el mo-
delo de hacer y no pensar. El gerente mandaba y el trabajador tan solo obedecía y operaba. La capacitación
para el puesto se limitaba a las habilidades específicas necesarias para realizar la tarea. La idea predominan-
te era que cuanto más simples y repetitivas fueran las tareas tanto mayor seria la eficiencia del trabajador.
De aquí la importancia en la fragmentación de las tareas, en la exagerada simplificación de la actividad y en
la consecuente súper especialización del trabajador. El modelo clásico diseña los puestos a partir de las
siguientes etapas:
1. El supuesto básico es que el hombre es un simple apéndice de la máquina, un mero recurso pro-
ductivo. La racionalidad que se persigue es a todas luces técnica. La tecnología es lo primero, las
personas vienen después. La tecnología (maquinaria, herramientas, instalaciones, distribución físi-
ca) se establece como base para condicionar el desempeño de los puestos. En otras palabras, el di-
seño de puestos solo sirve a la tecnología y a los procesos de producción; y es óptimo cuando
atiende sus requerimientos. El diseño se piensa desde un punto de vista lógico y determina la des-
composición de la tarea en sus componentes.
2. El trabajo se subdivide y se fragmenta para que cada persona realice una tarea simple y repetitiva.
Cada individuo tiene una misión parcial y fragmentada que realizan necesariamente de manera ru-
tinaria y repetitiva acorde con el tiempo estándar para hacerlo y con los ciclos de producción, que
deben respetarse. El trabajo de todas las personas, en conjunto, debe (luir de manera armoniosa y
coordinada.
3. El diseño clásico de puestos parte de la presunción de estabilidad y de duración de largo plazo del
proceso productivo. Esto significa que el diseño de puestos es definitivo, para siempre. No se es-
peran cambios.
Hill. Capítulo 7. Diseño de puestos. Pág. 173.
45
4. El énfasis reside en la eficiencia de las personas. El trabajo se mide con estudios de tiempos y mo-
vimientos (cronometraje) que determinan los tiempos promedios de realización, denominados
tiempos estándar. Estos representan100% de eficiencia. Con objeto de incrementarla eficiencia, el
diseño de puestos permite otorgar premios de producción para quienes mejoren el tiempo
Evaluación de desempeño46
Vivimos en un mundo en el cual siempre evaluamos el desempeño de las cosas, de los objetos y de las
personas que nos rodean. Queremos saber hasta dónde llega el volumen del equipo de sonido que com-
pramos, a cuanta velocidad corre nuestro automóvil en una autopista, cómo reaccionan nuestros amigos
ante determinadas situaciones difíciles en las que nos metimos, cómo va el rendimiento de nuestra cuenta
de ahorro en relación con otras inversiones, como marchan las acciones en la bolsa de valores, que resul-
tados obtiene nuestra empresa, como se comporta nuestra novia en momentos difíciles, y cosas por el
estilo. La evaluación del desempeño es algo común y corriente en nuestra vida, y también en la de las or-
ganizaciones.
¿Qué es la evaluación del desempeño?47

Nuestro interés particular no está en el desempeño en general, sino, específicamente, en el desempeño en
un puesto, es decir en el comportamiento de la persona que lo ocupa. Este desempeño es situacional. Var-
ía de una persona a otra y depende de innumerables factores condicionantes que influyen mucho en él. El
valor de las recompensas y la percepción de que estas dependen del afán personal, determinan la magnitud
del esfuerzo que el individuo está dispuesto a hacer. Es una relación perfecta de costo-beneficio. A su vez,
el esfuerzo individual depende de las habilidades y las capacidades personales y de su percepción del papel
que desempeñara. Así, el desempeño en el puesto está en función de todas las variables que más lo condi-
cionan.
La evaluación del desempeño es una

apreciación sistemática de cómo se des-
empeña una persona en un puesto y de su
potencial de desarrollo. Toda evaluación
es un proceso para estimular o juzgar el
valor, excelencia y cualidades de una per-
sona. Para evaluar a los individuos que
trabajan en una organización se aplican
vanos procedimientos que se conocen por
distintos nombres, como evaluación del
desempeño, evaluación de méritos, eva-
luación de los empleados, informes de
avance, evaluación de la eficiencia en las
funciones, etc. Algunos de estos concep-
tos son intercambiables.
Hill. Capítulo 9. Evaluación del desempeño. Pág. 202.
46
En resumen, la evaluación del desempeño es un concepto dinámico, porque Las organizaciones siempre
evalúan a los empleados, formal o informalmente, con cierta continuidad. Además, la evaluación del des-
empeño representa una técnica de administración imprescindible en la actividad administrativa. Es un me-
dio que permite detectar problemas en la supervisión del personal y en la integración del empleado a la
organización o al puesto que ocupa, así como discordancias, desaprovechamiento de empleados que tienen
más potencial que el exigido por el puesto, problemas de motivación, etc. De acuerdo con los tipos de
problemas identificados, la evaluación del desempeño sirve para definir y desarrollar una política de RH
acorde con las necesidades de la organización.
Factores que afectan el desempeño en el puesto

Capacidades del
Valor de las re- individuo
compensas
Desempeño en el
Esfuerzo individual
puesto
Percepción de que las

recompensas depen-
den del esfuerzo Percepción de la
función
Objetivos de la evaluación del desempeño48

La evaluación del desempeño ha dado lugar a innumerables demostraciones en favor49y a otras sin duda en
contra50. Sin embargo, poco se ha hecho para comprobar, de forma real y metódica, sus efectos. Con el
supuesto de que la selección de RRHH es una especie de control de calidad en la recepción de la materia
prima, habrá quien diga que la evaluación del desempeño es una especie de inspección de calidad en la
línea de montaje. Las dos alegorías se refieren a una posición pasiva, sumisa y fatalista del individuo que se
evalúa en relación con la organización de la cual forma parte, o pretende hacerlo; ya un planteamiento rígi-
do, mecanizado, distorsionado y limitado de la naturaleza humana.
La evaluación del desempeño no se puede restringir a la opinión superficial y unilateral de algunos respecto
del comportamiento funcional de la persona. Es preciso profundizar más, encontrar las causas y establecer
49MAYFIELD. HAROLO. In defense of Performance Appraisal. Harvard Business Review. Marzo-abril de 1960. Pág. 81. Véase
también Kindalland
Alva F., y Gatza, James. Positivr Programior Apprattal.Harvard Business Review. Noviembre-Diciembre de 1963. Pág. 153.
50MCGREGOR. DOUGLAS. An Uneasy Look at Performance Appraisal. Harvard Business Review. Mayo-junio de 1957. Pág. 89.
47
perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si es necesario modificar el desempeño, el principal inte-
resado (el evaluado) no solo debe conocer el cambio planeado, sino también saber por qué se debe modi-
ficar y si es necesario hacerlo. Debe recibir la realimentación adecuada y reducir las discordancias relativas
a su actuación en la organización.
La evaluación del desempeño no es un fin en sí, sino un instrumento, un medio, una herramienta para
mejorar los resultados de los recursos humanos de la organización. Para alcanzar ese objetivo básico (me-
jorar los resultados de los recursos humanos de la organización), la evaluación del desempeño pretende
alcanzar diversos objetivos intermedios. Puede tenerlos siguientes objetivos intermedios:
1. Adecuación del individuo al puesto.

2. Capacitación.
3. Promoción.
4. Incentivo salarial por buen desempeño.
5. Mejora de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.
6. Auto perfeccionamiento del empleado.
7. Información básica para la investigación de recursos humanos.
8. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados
9. Estímulo para una mayor productividad.
10. Conocimiento de los indicadores de desempeño de la organización.
11. Realimentación (feedback) de información al individuo evaluado.
12. Otras decisiones de personal, como transferencias, contrataciones,etc.
48
En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño se pueden presentar en tres fa-
ses:
1. Permitir condiciones de medición del potencial humano para determinar su plena utilización.
2. Permitir que los recursos humanos se traten como una importante ventaja competitiva de la organiza-
ción, cuya productividad puede desarrollarse, obviamente, según la forma de administración.
3. Ofrecer oportunidades de crecimiento y condiciones de participación efectiva a todos los miem-
bros de la organización, sin olvidar tanto los objetivos organizacionales como los objetivos de los
individuos
Beneficios de la evaluación del desempeño51

Cuando un programa de evaluación del desempeño se planea, coordina y desarrolla bien genera beneficios
de corto, mediano y largo plazos. Los principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la organización
y la comunidad.
Beneficios para el gerente como administrador de personas

 Evaluar el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en factores de evalua-
ción y, sobre todo, contar con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.
 Proporcionar medidas para mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados.
 Comunicarse con sus subordinados para hacerles comprender que la evaluación del desempeño es
un sistema objetivo, el cual les permite saber cómo está su desempeño.
Beneficios para la persona

 Conocer las reglas del juego, es decir, los aspectos del comportamiento y desempeño de los traba-
jadores que la empresa valora.
 Conocer las expectativas de su líder en cuanto a su desempeño y, según su evaluación, sus puntos
fuertes y débiles.
 Conocer las medidas que el líder toma para mejorar su desempeño (programas de capacitación, de
desarrollo, etc.) y las que el propio subordinado debe realizar por cuenta propia (aprendizaje, co-
rrección de errores, calidad, atención en el trabajo, cursos, etc.).
 Hacer una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su desarrollo y control personales.
Beneficios para la organización

 Evaluar su potencial humano de corto, mediano y largo plazos, y definir la contribución de cada
empleado.
 Identificar a los empleados que necesitan rotarse y/o perfeccionarse en determinadas aéreas de ac-
tividad, y seleccionar a quienes están listos para un ascenso o transferencia.
49
 Dinamizar su política de RRHH mediante oportunidades a los empleados (ascensos, crecimiento y

desarrollo personal), con el estímulo a la productividad y la mejora de las relaciones humanas en el
trabajo.
Métodos tradicionales y nuevas tendencias en la evaluación de desempeño

El problema de evaluar el desempeño de grandes grupos de personas en las organizaciones genero solu-
ciones que se transformaron en métodos de evaluación muy populares. Se trata de los llamados métodos
tradicionales de evaluación del desempeño. Estos métodos varían de una organización a otra, porque cada
una tiende a construir su propio sistema para evaluar el desempeño de las personas, conforme el nivel
jerárquico y las aéreas de adscripción del personal, por ejemplo, sistema de evaluación de gerentes, de em-
pleados por mes o por hora, de vendedores, etc.
Cada sistema se sujeta a determinados objetivos específicos y a ciertas características del personal implica-
do. Se pueden emplear varios sistemas de evaluación del desempeño y estructurar cada uno de ellos en
forma de método de evaluación adecuado para el tipo y las características del personal implicado. Esta
adecuación es importante para que el método produzca buenos resultados.
La evaluación del desempeño es un medio, un método y una herramienta, pero no un fin en sí. Es un me-
dio para recopilar información y datos que se puedan registrar, procesar y canalizar para mejorar el desem-
peño humano en las organizaciones. En el fondo, no pasa de ser un sistema de comunicación que opera en
sentidos horizontal y vertical. Los principales métodos de evaluación del desempeño son:
1. Método de escalas gráficas.

2. Método de elección forzada.
3. Método de investigación de campo.
4. Método de incidentes críticos.
5. Métodos mixtos.
50
Entrevistas de evaluación de desempeño52

Comunicar el resultado de la evaluación al evaluado es un punto fundamental de todos los sistemas de
evaluación del desempeño. De nada sirve la evaluación si el principal interesado, la propia persona, no
tiene conocimiento de ella. Es necesario darle a conocer la información relevante y significativa de su des-
empeño, para que pueda alcanzar los objetivos plenamente. La entrevista de evaluación del desempeño
sirve para su comunicación Los propósitos de la entrevista de evaluación del desempeño son:
1. Brindar al evaluado las condiciones necesarias para que mejore su trabajo y comunicar en forma
clara e inequívoca cuál es su patrón de desempeño. La entrevista da al evaluado la oportunidad de
conocer y aprender lo que el líder espera de él en términos de calidad y cantidad, así como com-
prender las razones de esos estándares de desempeño. Se trata de las reglas del juego, que solo
podrán desempeñarse bien cuando lodos los participantes las comprendan.
2. Dar al evaluado una idea clara de cómo se desempeña (realimentación), destacar sus puntos fuertes y
débiles y compararlos con los estándares esperados. Muchas veces, el evaluado considera que tra-
baja bien o tiene una idea distorsionada respecto del desempeño ideal. Es necesario que sepa lo
que el superior piensa de su trabajo para modificar y ajustar su desempeño a los patrones o están-
dares esperados
3. Ambos (evaluador y evaluado) deben comentar las medidas y los planes para desarrollar y utilizar
mejor las aptitudes del evaluado, quien debe comprender como mejorar su desempeño y participar
activamente con las medidas para conseguir esa mejoría.
4. Establecer relaciones personales más fuertes entre evaluador y evaluado, que ofrezcan las condi-
ciones para que ambos hablen con franqueza sobre el trabajo, como lo desarrolla y como puede
mejorarlo e incrementarlo. La intensa comprensión de persona a persona es el actor básico para
desarrollar relaciones humanas fuertes y sólidas.
5. Eliminar o reducir las discordancias, ansiedades, tensiones e incertidumbres que surgen cuando las
personas no reciben una asesoría planeada y orientada.
El evaluador debe tener habilidad para presentar los hechos y lograr que el evaluado salga persuadido de la
determinación para desarrollarse y ajustar su desempeño al nivel exigido, así como consciente de los aspec-
tos positivos y negativos de su desempeño. El éxito de la entrevista de evaluación depende de muchos
factores, y debe prepararse de modo que el evaluador sepa de antemano lo que dirá al evaluado y como lo
hará. El evaluador debe considerar dos cosas importantes:
1. Todo evaluado tiene aspiraciones y objetivos personales, y, por más elementales que sean sus fun-
ciones dentro dela organización, debe recibir un trato digno y respetuoso.
2. El desempeño debe evaluarse en función del trabajo del evaluado, así como de la orientación y las
oportunidades que recibió del evaluador.
Todo esto debe tomarse en cuenta.
En resumen la evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del comportamiento del personal
en los puestos que ocupan. A pesar de ser una responsabilidad de línea, en algunas empresas es una fun-
ción de staff; la evaluación del desempeño puede ser responsabilidad del supervisor directo, del propio em-
pleado o incluso de una comisión de evaluación, lo cual depende de los objetivos de esta. Los principales
Hill. Capítulo 9. Evaluación del desempeño. Pág. 221 a 223.
51
métodos de evaluación del desempeño son escalas gráficas, elección forzada, investigación de campo,
comparación por pares, frases descriptivas y métodos mixtos.
En cualquiera de estos métodos, la entrevista de evaluación del desempeño con el empleado evaluado
constituye el punto principal del sistema; es la comunicación que sirve de realimentación (feedback) y que
reduce las discordancias entre superior y subordinado.
Conceptos clave
 Administración por objetivos (APO)  Factores de evaluación

 Escalas graficas  Efecto de halo
 Comisión de evaluación  Frases descriptivas
 Evaluación del desempeño  Elección forzada
 Comparación por pares  Investigación de campo
 Entrevista de evaluación
Responsabilidad del evaluador de desempeño53

De acuerdo con la política de RH que adopte la organización, la responsabilidad de la evaluación del des-
empeño se atribuye al gerente, al propio individuo, al individuo y a su gerente, al equipo de trabajo, al área
encargada de la administración de Recursos Humanos o a una comisión de evaluación del desempeño.
Cada una de estas seis opciones implica una filosofía de acción.
El gerente
En casi todas las organizaciones, el gerente de línea asume la responsabilidad del desempeño y evaluación
de sus subordinados. En ellas, el propio gerente o el supervisor evalúan el desempeño del personal con
asesoría del área encargada de administrar a las personas, la cual establece los medios y criterios para tal
evaluación. Como el gerente o el supervisor no cuentan con conocimientos especializados para proyectar,
mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación, el área encargada de la administración de las per-
sonas desempeña una función de staff y se encarga de instituir, dar seguimiento y controlar el sistema, si
bien cada jefe conserva su autoridad de línea y evalúa el trabajo de los subordinados por medio del esque-
Hill. Capítulo 9. Evaluación del desempeño. Pág. 203, 204.
52
ma que marca el sistema. En tiempos modernos, esta forma de trabajar proporciona mayor libertad y
flexibilidad para que cada gerente sea, en realidad, el administrador de su personal.
La propia persona
En las organizaciones mis democráticas, el propio individuo es responsable de su desempeño y de su pro-
pia evaluación .Esas organizaciones emplean la autoevaluación del desempeño, de modo que cada persona
evalúa el propio cumplimiento de su puesto, eficiencia y eficacia, conforme a determinados indicadores
que le proporcionan el gerente o la organización.
El individuo y el gerente
Hoy en día, las organizaciones adoptan un esquema, avanzado y dinámico, de la administración de desem-
peño En este caso, resurge la antigua administración por objetivos (APO), pero ahora con una nueva pre-
sentación y sin los conocidos traumas que caracterizaban su ejecución en las organizaciones, como arbitra-
riedad, autocracia y el constante estado de tensión y angustia que provocaba en los involucrados. Ahora, la
APO es en esencia democrática, participativa, incluyente y muy motivadora. Con esta nueva APO, la eva-
luación del desempeño orienta por los siguientes caminos:
1. Formulación de objetivos mediante consenso: es el primer paso de la nueva y participativa

APO, los objetivos son formulados en conjunto por el evaluado y su gerente, mediante una auten-
tica negociación para llegar a un consenso. Los objetivos no deben imponerse, sino establecerse
mediante consenso. Cuando se alcanzan, la empresa debe obtener un beneficio, y el evaluado, sin
duda, una parte directa del mismo, como un premio o algún tipo de remuneración variable. Inde-
pendientemente de la forma, el incentivo debe ser fuerte y convincente para provocar y mantener
cierto tipo de comportamiento.
2. Compromiso personal para alcanzar los objetivos formulados de común acuerdo: en algu-
nos casos se presenta una especie de contrato formal o psicológico que representa el pacto respec-
to de los objetivos. El evaluado siempre debe aceptar plenamente los objetivos y es necesario que
también acepte su compromiso íntimo para alcanzarlos. Esta es una condición sine qua non del
sistema.
3. Acuerdo y negociación con el gerente respecto de la asignación de los recursos y de los

medios necesarios para alcanzar los objetivos: una vez definidos los objetivos mediante con-
senso y obtenido el compromiso personal, lo siguiente es obtener los recursos y los medios para
alcanzarlos con eficacia. Sin recursos y sin medios, los objetivos solo serán quimeras. Esos recur-
sos y medios pueden ser materiales (equipos, máquinas, etc.), humanos (equipo de trabajo, etc.) o
también inversiones personales en la capacitación y el desarrollo profesional del evaluado. Repre-
sentan una forma de costo necesario para alcanzar los objetivos deseados.
4. Desempeño: se trata del comportamiento del evaluado encaminado a lograr efectivamente los ob-
jetivos. El aspecto principal del sistema reside en este punto. El desempeño constituye la estrategia
individual para alcanzar los objetivos pretendidos.
5. Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos: se trata de constatar
el costo-beneficio del proceso. La medición de los resultados, al igual que los objetivos, debe tener
53
fundamentos cuantitativos creíbles y confiables y, al mismo tiempo, que proporcionen una idea
objetiva y clara de cómo marchan las cosas y como se encuentra el esfuerzo del evaluado.
6. Realimentación intensa y continua evaluación conjunta: esto implica una gran cantidad de re-
alimentación y, sobretodo, un amplio apoyo a la comunicación, con el objeto de reducir la discor-
dancia y de incrementar la consistencia. El evaluado debe saber cómo está funcionando para esta-
blecer una relación entre su esfuerzo y el resultado alcanzado.
(Ver Anexo 9)
54
Unidad Temática 4
Contenido
Logística de personal del Ejército Argentino. Conceptos generales. Principios de empleo. Funciones de
logística de personal. Actividades concurrentes al campo de logística de personal. Servicios de Logística de
Personal. Sistemas de Personal. Medidas de seguridad. Ciclo de Seguridad. Escenarios de intervención.
Prevención. Educación. Auxilio. Investigación. Comisión de investigación de accidentes. Informe de inves-
tigación de accidente. Términos para la confección del Informe de Accidente. Ley Nº 19101. Antecedentes
Normativos. Aspectos administrativos de la Ley Nº 19101 y su reglamentación. Definición del estado civil
de las personas. El estado militar. Derechos y obligaciones de los militares (ciudadanos que poseen estado
militar). Militares en Actividad. Derechos. Deberes. Militares en situación de retiro. Adquisición y pérdida
del estado militar. Las situaciones de revista. La reserva. Integración de la reserva. Oficiales integrantes de
la reserva. Suboficiales integrantes de la reserva. Soldados integrantes de la reserva. Baja. Retiro, Retiro
voluntario. Retiro. Retiro voluntario. Beneficios. Haber de retiro, incapacidad sobreviniente. Haber de reti-
ro. Derecho al haber de retiro. Cómputo del haber de retiro en el caso de sobreviniente incapacidad para el
servicio. Incapacidad producida por actos del servicio. Incapacidad no producida por actos del servicio.
Monto de la indemnización. REDOAPE.
Logística de Personal del Ejército Argentino

Conceptos generales
La logística de personal abarca los asuntos relacionados con los recursos humanos de competencia de la
Fuerza Ejército. Abarca todos los aspectos vinculados con las personas bajo control militar directo, tanto
amigos como enemigos, militares o civiles 54.Comprende todas las actividades inherentes con la administra-
ción de personal del Ejército55 de acuerdo con:
1. Limitaciones presupuestarias y de efectivos.

2. Necesidades de recursos humanos previamente establecidos.
3. Políticas para la obtención y distribución de efectivos existentes.
4. Política sobre la utilización de recursos humanos.
Principios de empleo
La administración del personal deberá ajustarse a los siguientes principios de empleo de los recursos dis-
ponibles56:
 Máxima eficiencia de combate dentro de los recursos humanos disponibles.
 Adecuada proporción entre las fuerzas de combate y las de los servicios.
Con la finalidad de:

1. Asegurar el cumplimiento de la misión con el mínimo de recursos humanos afectados.
2. Los requerimientos de recursos humanos serán determinados sobre la base de: tarea asignada,
cumplimiento de la misión, resultados esperados, esfuerzo o magnitud del trabajo requerido.
54ROD-19-01 Logística-Personal. 2004. Art. 1.001. El campo de interés de la logística de personal.

55RFP-30-02 (Ex RC-15-1) Apoyo de Personal. Capítulo 1. Conceptos Generales.
56ROD-19-01 Logística-Personal. 2004. Capítulo 2. Organización y funcionamiento del órgano de personal de los Estados Ma-
yores.
55
3. Las misiones deberán estar sometidas a evaluación constante con objeto de poder asignar en opor-
tunidad los recursos de personal necesarios para su eficiente empleo.
4. Los jefes deberán aplicar el concepto de máxima flexibilidad en el empleo de los recursos para po-
der cumplir exitosamente con las misiones asignadas.
Segunda Guerra Mundial. Desembarco de tropas estadounidenses en Normandía. Junio de 1944 57
Articulación de la Logística de Personal
Logística de Personal
Funciones
Actividades
Tareas
Servicios
Sistemas
57http://www.europaquotidiano.it/wp-content/uploads/2014/06/211.jpg
56
La Logística de Personal en el marco del Ejército Argentino
1) Ayudante General.
Ejército 2) Capellán
3) Auditor
4) Jefe de la Policía Militar
5) Oficial de Servicios Especiales
Estado Mayor 6) Oficial de Finanzas
EMGE J-1
Especial 7) Jefe de la Unidad, Subunidad o
fracción de reemplazos que apoya la
Gran Unidad.
8) Oficial de Sanidad
9) Oficial de Relaciones de Ejército
10) Jefe de la Subunidad de Comando y
Servicios
Divisiones G-1
2do Jefe
Sección Central
División Efecti- Obtención y estudio de la información

vos y Adm Pers que se vincule con las funciones de
personal
División Moral
y Disciplina Supervisión Apreciación de situación y asesora-
miento
Brigadas G-1
Transformación de las resoluciones del
comandante en planes, directivas,
Grupo central
órdenes, etc. y su tratamiento.
Sección Efectivos Coordinación
y Administración Control y ejecución de planes y órde-
de Personal nes
Coordinación con los demás integran-

Sección Moral y
tes del Estado Mayor
Disciplina
Unidades S-1
Establecidas en el reglamento de
Servicio Interno (RFP 70-01-I)
ROD-19-01 Logística-Personal, 2004. Cap 2. Organización y funcionamiento del órgano de Personal de los EEMM.
57
La Logística de Personal se articula en grandes agrupamientos funcionales de los cuales surgen por orden
de precedencia las actividades, servicios y los sistemas inherentes a la administración de personal.
Articulación de la Logística de Personal
Logística de Personal
Funciones
Actividades
Tareas
Servicios
Sistemas
Funciones de logística de personal58

Son los agrupamientos convencionales y convenientes de las actividades de personal que persiguen un
objetivo común, y responden a características técnicas homogéneas, para hacer efectivo el apoyo a las fuer-
zas mediante la prestación de servicios. Éstas son59:
a) Mantenimiento de los efectivos. Consiste en el desarrollo de las acciones necesarias para mante-
ner los efectivos orgánicos de las distintas organizaciones. Comprende la apreciación y evaluación
de bajas, y la asignación de personal para cubrir los vacíos que las mismas generan. La función de
Mantenimiento de los Efectivos constituirá, en la actualidad, una de las actividades más complejas a
llevar a cabo dentro de la Logística de Personal, fundamentalmente se basará en una correcta apre-
ciación de las bajas que puedan producirse a lo largo del conflicto. La finalidad de esta función será
la de reunir los datos a fin de contribuir en el mantenimiento de los efectivos orgánicos.
Las actividades de esta función son:
-Determinación de efectivos:
1). Establecer efectivos orgánicos (CO)

2). Efectivo real (CO menos bajas iniciales)
58ROD-19-01 Logística-Personal. 2004. Art. 1.003. Funciones de Logística de Personal.

59RFP-30-02 (Ex RC-15-1) Apoyo de Personal. Capítulo 1. Sección III. Campo de interés general. Funciones de apoyo de Per-
sonal.
58
- Determinación de bajas:
1). De combate
2). No producidas en combate
3). Administrativas
4). Bajas Brutas
5). Bajas Netas
- Apreciación de bajas:
1). Cálculo de bajas según tabla en vigencia (Ver Anexo 5)

2). Evaluación de los factores que influirán en los porcentajes de baja de acuerdo a la situación
3). Efectuar estadísticas y proposiciones para modificar las tablas en vigencia.
4). Extraer conclusiones diarias del resumen diario.
5). Estudio del informe especial de efectivos
6). Estudio de informes disciplinarios de la PM
7). Análisis de alta y bajas en instalaciones de sanidad
8). Análisis de informe de accidentes.
- Mantenimiento de registros e informes sobre efectivos
1) Confección de registros individuales

a. Legajos de personal
b. Ficha individual
2) Confección de informes individuales

3) Confección de registros generales
a. Diario del Jefe de Personal
b. Carpeta de Trabajo del Jefe de Personal
c. Tablas de porcentaje de bajas
d. Escalafón
4). Confección de Informes

a. Resumen diario de Personal
b. Informe periódico de Personal
c. Informe especial de efectivos.
d. Informe de bajas en combate y no producidas en combate
e. Solicitud de reemplazos
- Efectivos
1) Efectivos orgánicos. Personal militar y civil discriminado por jerarquías, escalafón, orienta-
ción, capacitación etc, que le asignan al Ejército Argentino los correspondientes cuadros de
organización
59
2) Efectivos asignados. Personal militar y civil discriminado por jerarquías, escalafón, orienta-
ción, capacitación etc, asignado a un elemento que se encuentra en aptitud para el servicio
en un momento dado.
3) Efectivos completamiento. Es el efectivo que debe incrementarse al efectivo asignado de un
elemento, para cubrir el efectivo orgánico del mismo.
Efectivos disponibles = Efectivos asignados –Bajas brutas
4) Efectivos disponibles. Personal militar y civil discriminado por jerarquías, escalafón, orien-
tación, capacitación etc, que le asignan al Ejército Argentino los correspondientes cuadros de
organización
5) Efectivos reales. Personal militar y civil discriminado por jerarquías, escalafón, orientación,
capacitación etc, que revista en un momento dado, y que se encuentra potencialmente dispo-
nible para servicio.
Efectivo real = Efectivos asignados- Bajas netas
6) Efectivos agregados. Personal militar y civil discriminado por jerarquías, escalafón, orienta-
ción, capacitación etc, destacado en un elemento transitoriamente a los efectos de cumplir
una misión o actividad determinada a órdenes del comandante o jefe de dicho elemento.
7) Efectivos de reemplazo. Personal militar y civil discriminado por jerarquías, escalafón,
orientación, capacitación etc, que debe asignarse a un elemento para cubrir las bajas netas
producidas en el mismo.
- Bajas: se le llama baja a cualquier disminución de en el efectivo asignado de una unidad. Se cali-
ficarán en:
1). Bajas de Combate: las ocasionadas por acción del enemigo. Se subdividen en:
a. Muertos en combate
b. Muertos por heridas producidas en combate
c. Heridos en combate
d. Desaparecidos en combate
e. Capturados por el enemigo
2).Bajas no producidas en combate: son aquellas no atribuidas a la acción en combate

a. Muertos fuera de combate
b. Accidentados fuera de combate
c. Desaparecidos no atribuidos al combate
d. Enfermos
3). Bajas administrativas:

a. Personal licenciado
b. Personal transferido a otras instalaciones o instalaciones disciplinarias
c. Ausentes sin permiso o desertores
d. personal en rotación
La suma de las bajas producidas en el teatro de operaciones, representa las bajas brutas
60
Las bajas netas serán el resultado de descontar de las bajas brutas, el personal que regresa
al teatro de operaciones por haber sido dado de alta de instalaciones hospitalarias, per-
sonal aparecido, liberado etc
b) Reemplazos. Consiste en el desarrollo de acciones necesarias para completar los efectivos orgáni-
cos o asignados. Comprende la obtención, recepción, clasificación, distribución, instrucción y asig-
nación de los reemplazos individuales y de Unidad.
Reemplazos. Campaña de Malvinas.

Tropas argentinas recién llegadas a
las islas en un momento de descan-
so. 198260
- Definiciones:
1) Reemplazo: Es el individuo o fracción orgánica instruida en un arma, servicio, y/o especiali-

dad, destinada a ocupar una vacante en la organización o en el rol de combate de un orga-
nismo, unidad o fracción.
2) Reemplazos de unidad: Es una fracción que posee cuadro de organización, destinada a ocu-
par una vacante en una organización. Podrá variar desde el grupo hasta el batallón inclusive,
o equivalente.
3) Reemplazo individual: Es el personal instruido en un arma, servicio y/o especialidad, desti-
nado a ocupar la vacante producida en el rol de combate de un comando, unidad u organis-
mo.
- Actividades de la función reemplazos
a. Obtención.
b. Recepción.
c. Clasificación.
d. Distribución.
e. Instrucción.
f. Asignación de destino.
60http://www.infobae.com/2015/04/01/1719471-un-nuevo-aniversario-la-guerra-malvinas
61
- Sistema de reemplazos
Su misión será proporcionar apoyo de reemplazos al componente ejército del teatro de opera-
ciones y a las restantes Fuerzas Armadas, propio y/o aliadas, cuando así se ordenare expresa-
mente.
• Operará directamente bajo el control operacional del Comandante del componente ejérci-
to del teatro de operaciones.
• El sistema operará bajo la supervisión del jefe de personal (G-1) de dicho nivel orgánico.
• Tendrá por finalidad mantener los efectivos orgánicos de las unidades de la Fuerza.
• Comprenderá aquellos elementos del componente ejército responsable de la obtención,
procesamiento y distribución de los reemplazos que arriben o se originen dentro del tea-
tro de operaciones.
• Actuará bajo el comando operacional del comandante del componente ejército del teatro
de operaciones, quien delegará en el jefe de personal (G-1) las actividades de supervisión,
y en el ayudante general, la responsabilidad para la operación del sistema.
- Objetivos:
a. Asegurar la oportuna llegada de los reemplazos al lugar donde sean requeridos.

b. La disponibilidad de reemplazos en espera de destino será la mínima posible.
c. El desplazamiento de los reemplazos desde la zona del interior hasta los lugares de destino
deberá realizarse, en lo posible, en forma directa.
- Procesamiento de los reemplazos.
Consiste en un conjunto de actividades a ejecutar con los reemplazos y que comprenden:
a. Solicitud.
b. Recepción.
c. Transporte.
d. Alojamiento.
e. Racionamiento.
f. Equipamiento.
g. Instrucción.
h. Reclasificación
i. Asignación de destino.
No siempre será necesario ejecutar todas estas actividades, ya que distintas circunstancias moti-
varán la supresión de algunas de ellas, sin afectar el procesamiento.
Las solicitudes de reemplazos constituirán el medio a través del cual se conocerán las necesida-
des de las unidades.
Las solicitudes incluirán indicaciones sobre las cuales se basarán las asignaciones de destino y
los envíos de reemplazos individuales y de unidad.
62
Indicarán las prioridades deseadas en el orden de llegada a las unidades, las cuales podrán modi-
ficarse según necesidades, en cualquier momento previo a la llegada de los reemplazos, infor-
mando de tal circunstancia a la instancia correspondiente.
c) Administración de Personal. Consiste en la organización y empleo de los recursos humanos dis-

ponibles, tanto militares como civiles (incluidas las reservas) con el objeto de lograr su máxima efi-
ciencia, mediante el correcto aprovechamiento de las cualidades y habilidades de los individuos.
- Principios generales.
Los principios generales que regirán esta función de personal serán:
a. Adecuación
b. Motivación
c. Capacitación
- Actividades de la función Administración de Personal.
Consiste en el desarrollo de una o más tareas inherentes a la función de administración de perso-

nal, respetando los principios generales que la rigen, a fin de posibilitar el máximo aprovechamien-
to de los recursos humanos. Ellas serán:
- Incorporación.
Constituirá la actividad en la cual se obtendrá el personal necesario para satisfacer las necesida-
des orgánicas del Ejército. Se tendrán especialmente en cuenta las demandas de la Fuerza para el
mediano y largo plazo.
Consistirá en la actividad que permita la identificación y registro de la educación, inteligencia,

aptitudes, habilidades y experiencia de un individuo, con el fin de asignarlo al cargo o puesto
donde resulte de mayor beneficio para la organización en la cual sirva.
- Reclasificación.
Consiste en la actividad que permitirá determinar una nueva clasificación para un individuo, es de-
cir, la adopción de una nueva aptitud ocupacional. La primitiva no será, necesariamente, perdida
por el individuo, pues podrá constituirse en secundaria, y ser nuevamente asignado en función de
ella, si las necesidades así lo impusieren, salvo el caso de que signifique su derogación, en razón de
pérdida de su aptitud física no recuperable.
- Asignación.
Consiste en la actividad por la cual se destinará un individuo a un cargo o puesto dentro de una or-
ganización (destino interno), sobre la base de su clasificación. El objeto fundamental del destino
63
interno será el de utilizar eficazmente los recursos humanos, de acuerdo con las necesidades orgá-
nicas.
- Traslado.
Consiste en el cambio de un individuo de un destino a otro. Se producirá por:
a. Necesidades del servicio, tales como: variación de los efectivos de una unidad, aprovecha-
miento de conocimientos o experiencias adquiridas, etc.
b. Ascenso: por imposición de una nueva jerarquía.
- Ascenso.
Consiste en la actividad por la cual un individuo accederá a un grado superior dentro de la escala
jerárquica militar. Los procedimientos para su implementación serán los insertos en las leyes y
normas que a tal efecto se confeccionaren.
- Eliminación.
Consiste en la separación de un individuo del Ejército y su regreso a la vida civil.
- Responsabilidad del jefe de personal (G1/S1).
Si bien la administración de personal deberá operarse en todos los niveles de comando, el jefe de
personal (G1/S1) será responsable de asesorar en forma directa al comandante o jefe y a su estado
mayor o plana mayor, y supervisará todos los asuntos que afecten al personal.
d) Disciplina, Ley y Orden. Consiste en la obtención de un estado disciplinario de orden y obedien-

cia, en base al respeto de los aspectos legales. Comprende la búsqueda y disposición de los ausentes
sin permiso, extraviados y desaparecidos, evaluación de conductas personales, sanciones y funcio-
namiento de instalaciones disciplinarias.
- Disciplina.
La disciplina es el estado de orden y obediencia existente entre el personal militar, como conse-
cuencia de la educación e instrucción a que se lo somete, influenciado por el prestigio y capacidad
del que manda.
Deberá ser mantenida en todo momento y en forma inflexible.
- Ley.
Es la regla social obligatoria establecida por la autoridad pública. La ley regulará el proceder del
personal militar.
64
- Orden.
Es el estado resultante de la observancia de las Leyes, directivas, normas, órdenes, etc, que regulan
las actividades del personal. El orden será función principal de la policía militar, en razón de las
misiones que cumple, siendo, a su vez, responsabilidad de todo comando dentro de su esfera de
acción.
La disciplina, la ley y el orden constituyen una función de comando. Todos los comandantes, jefes,
miembros del estado mayor o plana mayor deberán prever la repercusión de sus planes y activida-
des en el logro y mantenimiento de la disciplina, la ley y el orden.
- Actividades de la función disciplina, ley y orden
a. Medidas Preventivas.
b. Medidas Correctivas.
c. Programa de Prevención de Faltas y Delitos.
- Tareas de la función disciplina, ley y orden
a.Para la actividad de Medidas Preventivas, podrán ser:
1) Realizar una firme conducción y adecuado uso de los principios de mando, en todos los escalo-
nes jerárquicos.
2) Impartir órdenes que puedan ser cumplidas.
3) Conocimiento del personal y sus problemas.
4) Prohibición del acceso a áreas y establecimientos civiles causantes de dificultades persistentes.
5) Instruir al personal en lo que respecta a sus obligaciones y derechos.
7) Estudiar y analizar las causas originarias de faltas y delitos, y proceder a su eliminación.
8) Proporcionar información (comprensión de la Misión y participación del Personal).
9) Adecuado empleo de la policía militar.
b.Para la actividad de Medidas Correctivas, podrán ser:
1) Investigación de faltas y delitos.

2) Cooperación con las autoridades civiles locales.
c. Para la actividad "Programa de Prevención de Faltas y Delitos”, podrán ser:
1) Examen e inspección de condiciones físicas, geográficas y sociológicas imperantes dentro y

próximo a instalaciones militares.
2) Determinación de factores causales de delitos.
3) Difusión de resultado de la investigación al Cte y EM.
- Programa de prevención de faltas y delitos.
El propósito de un programa de prevención de faltas y delitos será el de reducir su gravitación de-

ntro de una fuerza, y proporcionar protección a la propiedad y a las personas. El jefe de la policía
militar conducirá el programa.
65
El jefe de la policía militar difundirá los resultados de las investigaciones para información de los
comandantes y sus estados mayores, a fin de lograr un apoyo mayor para el programa de preven-
ción de faltas y delitos en vigor.
El jefe de personal asesorará al comandante y a los integrantes del estado mayor en lo relacionado
con la disciplina, ley y orden.
Supervisará y coordinará sus actividades en esta función, excepto lo relacionado con la administra-
ción de la justicia militar.
e) Prisioneros de Guerra. Consiste en el conjunto de acciones tendientes a brindar un adecuado tra-

tamiento a los prisioneros de guerra en el marco del cumplimiento de las leyes y usos de la guerra.
Es la función vinculada con la reunión, procesamiento, interrogación, clasificación, separación, eva-
cuación, régimen interno, empleo, seguridad, reeducación, tratamiento, internación, liberación y/o
repatriación de los prisioneros de guerra. En tiempo de guerra, la población enemiga se divide en
dos grandes clases: personas con derecho a ser reconocidas como prisioneros de guerra, una vez
capturados
Son prisioneros de guerra las personas que, perteneciendo a alguna de las siguientes categorías, cai-
gan en poder del enemigo:
1) Los miembros de las fuerzas armadas de una parte contendiente, así como los miembros de mili-
cias y cuerpos de voluntarios que formen parte de esas fuerzas armadas.
2) Los miembros de otras milicias y de otros cuerpos de voluntarios.
3) Individuos de unidades de trabajo o de servicios
4) Encargados del bienestar de las fuerzas armadas, a condición de que para ello hayan recibido per-
miso de las fuerzas armadas que acompañan, teniendo éstas la obligación de entregarles a tal efecto
una tarjeta de identidad.
La población de un territorio no ocupado, que, al acercarse el enemigo, tome espontáneamente las

armas para combatir a las tropas invasoras, sin haber tenido tiempo para constituirse en fuerzas
armadas regulares, siempre que lleven abiertamente las armas y respeten las leyes y usos de la gue-
rra.
Prisioneros de Guerra. Campaña de Malvinas. Prisioneros de guerra argentinos. 198261
61
66
- Personal retenido.
El personal de sanidad (oficiales médicos, suboficiales y soldados) y los capellanes, se encuadran en

una categoría diferente de la de los prisioneros de guerra.
Este personal, sin perjuicio de beneficiarse con las ventajas concedidas a los prisioneros de guerra,
gozará de otras, tales como realizar solamente las tareas inherentes a su especialidad, sin estar obli-
gado a otro tipo de trabajo; también estará autorizado a visitar a prisioneros que se encuentren en
hospitales situados fuera de los lugares de alojamiento de aquéllos, e incluso podrán ser relevados
en cumplimiento de convenios celebrados por las partes en conflicto.
- Personas protegidas.
El IV Convenio protege a las personas civiles que, en cualquier momento, y de la manera que sea,
estén en caso de conflicto u ocupación, en poder de una parte en conflicto, o de una potencia
ocupante de la cual no sean nacionales.
Estarán excluidos de esta protección:
1) Los nacionales de un Estado que no sea parte en el convenio.
2) Los nacionales de un Estado neutral que estén en territorio de un Estado beligerante.
3) Los nacionales de un Estado cobeligerante no serán considerados como personas protegidas,
mientras el estado del que sean nacionales tengan representación diplomática normal ante el Esta-
do en cuyo poder estén.
4) Los que se encuentren comprendidos como prisioneros de guerra
- Civiles internados.
Son aquellas personas protegidas que, hallándose en territorio de una parte en conflicto, o en terri-
torio ocupado, sea necesario internar, por imperativas razones de seguridad. Serán separados lo an-
tes posible de los prisioneros de guerra, situación que se mantendrá en toda circunstancia.
- Personas excluidas.
Los espías y mercenarios no tienen derecho a la protección que surge del presente Capítulo.
- Combatientes.
Son todas aquellas personas sujeto y objeto de hostilidades; es decir, que combaten, atacan y son
atacadas. Se encuadran en esta categoría los miembros de las Fuerzas Armadas de las partes en
conflicto, y todos aquellos cuerpos de milicias voluntarias, incluso movimientos de resistencia or-
ganizados, que actúen dentro de su propio territorio, aunque éste se encuentre ocupado, siempre
que:
1) Figure a su cargo una persona responsable por sus subordinados.

2) Lleven un signo distintivo y fácil de reconocer a distancia.
http://www.flickr.com/photos/26237277@N07/7003191350/sizes/o/in/photolist-bERbNs-bTKWrF-eADosT-eXY199-
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67
3) Lleven abiertamente las armas.

4) Ejecuten sus operaciones con arreglo a las leyes y usos de la guerra.
f) Mantenimiento de la Moral. Es la función que, basada en principios morales, institucionales y re-

ligiosos, busca potenciar los impulsos positivos del personal, y neutralizar los negativos. Se traduce
en una mayor predisposición para la acción, una completa adhesión a la organización, una inclina-
ción a cumplir sus obligaciones más allá de lo ordenado, y una total entrega, evidenciada en la ini-
ciativa, disciplina y satisfacción demostrada por el personal62.(Ver Anexo 11)
- Conceptos básicos.
Es la función que, basada en principios morales, institucionales y religiosos, busca potenciar los im-
pulsos positivos del personal, y neutralizar los negativos.
Se traduce en una mayor predisposición para la acción, una completa adhesión a la organización,
una inclinación a cumplir sus obligaciones mas allá de lo ordenado, y una total entrega, evidenciada
en la iniciativa, disciplina y satisfacción demostrada por el personal.
- Definiciones
a. Moral.
Es el estado mental y emotivo de un individuo, que se traduce en su voluntad y predisposición para

cumplir sus obligaciones con fervor, sobrepasando la obediencia rutinaria de las órdenes y regla-
mentos, y para participar con entusiasmo como integrante de un equipo en el logro de un objetivo
impuesto.
Un elevado estado moral se manifestará por los impulsos positivos del individuo, por su iniciativa,
disciplina y satisfacción; por el contrario, uno deficiente se manifestará con indiferencia, indiscipli-
na, apatía e insatisfacción individual en el cumplimiento de las obligaciones.
b. Indicadores del estado moral

Son factores, posibles de evaluar y mensurar en visitas e inspecciones, o bien a través de la explota-
ción de informes, que permiten apreciar la situación moral existente, con la finalidad de adoptar
medidas para incrementarla, o mantenerla en los niveles encontrados. Ellos son:
1) Eficiencia en combate.
2) Actitud de los jefes hacia sus subordinados.
3) Predisposición para el cumplimiento de órdenes.
4) Apariencia y exteriorización del personal.
5) Higiene personal.
6) Cuidado del personal enfermo y herido.
7) Calidad y cantidad del racionamiento.
8) Condiciones de cocinas, comedores y alojamientos.
62 Resumen en Anexo7: Mantenimiento de la Moral.
68
9) Uso de las instalaciones de recreación y religiosas.

10) Estado de mantenimiento de equipos.
11) Cuidado del ganado.
12) Adecuada aplicación de las medidas de seguridad contra accidentes.
Campamento Argentino en los montes

de la costa del río Paraná. 12 de abril de
1866 donde se aprecian los fogones de
la tropa muy difundidos para el mante-
nimiento de la moral entre los combates,
allí se tomaba mate y se cantaba Frag-
mento de un óleo de Cándido López
(1876-1885)
Guerra de la Triple Alianza. Soldados

argentinos en la mateando durante un
descanso en Estero Bellaco
g) Necrológica. Regula las actividades de búsqueda, rescate, identificación, registro, evacuación y se-
pultura del personal muerto, disposición final de los restos, cuidado y disposición de los efectos
pertenecientes al personal fallecido, con vistas a mantener la moral, crear condiciones adecuadas de
sanidad, y cumplir con las leyes y usos de la guerra.
69
La función necrológica es aquella que dirige las actividades de búsqueda, rescate, identificación,
evacuación y sepultura temporal del personal fallecido, y cuidado de los efectos personales perte-
necientes a los mismos, con vistas a mantener la moral, crear condiciones adecuadas de sanidad, y
cumplir con el derecho internacional de los conflictos armados.
Un eficiente desarrollo de la función necrológica influirá en la moral del combatiente, en la pobla-
ción civil del teatro de operaciones, y en los deudos del personal fallecido, actuando asimismo en la
moral de la propia población.
- Principios generales.
Los principios generales cuya aplicación resultará esencial para el eficaz desarrollo de la función
serán:
- Actitud reverente en el manejo de los restos
- Búsqueda minuciosa y prolija.
- Rescate cuidadoso, sin desechar restos o fragmentos de éstos, con adecuada salvaguarda de los
efectos personales.
- Evacuación rápida, disimulada, y sin entorpecer las operaciones.
- La identificación se hará lo más adelante posible.
- Inhumación, tan pronto como las circunstancias lo permitan
- Rapidez y exactitud en el completamiento de los registros e informes administrativos.
Necrológica. Campaña de Mal-

vinas. Fosa común de treinta
soldados argentinos después de
la batalla de Darwin. 198263
h) Administración Interna. Consiste en el control a realizar y las medidas a adoptar sobre el funcio-
namiento, administración y organización de un comando, a fin de optimizar su rendimiento.
- Conceptos básicos
La administración interna de un comando, instituto, unidad u otro organismo, consistirá en el con-
trol a realizar sobre su organización y funcionamiento, con la finalidad de asegurar que este sea
normal, propendiendo al logro de su máxima eficacia.
63http://www.infobae.com/2015/04/01/1719471-un-nuevo-aniversario-la-guerra-malvinas
70
Incluirá la distribución física, uniformidad y control de los procedimientos y actividades dentro del
comando.
Los principales objetivos de la administración interna, serán:

a. Asistir de la mejor manera al comandante y a su estado mayor.
b. Facilitar continuamente el control de las tareas operacionales y administrativas, y el contacto con
las unidades superiores, inferiores y vecinas.
c. Proporcionar seguridad al comando.
d. Proporcionar movilidad a los comandos.
e. Lograr eficiencia y economía en la administración.
f. Proporcionar adecuadas instalaciones para el desarrollo de las tareas del comando.
- Principios generales
a. Continuidad
b. Máxima explotación de los recursos disponibles
c. Máxima dispersión compatible
i) Personal Civil. Comprende el manejo de todos aquellos recursos humanos que, en forma perma-
nente o transitoria, realicen trabajos de interés militar y que no formen parte de los efectivos milita-
res permanentes del Ejército o de otras FFAA, con la finalidad de lograr su máxima eficiencia.
- Definición: Se entiende por personal civil a los individuos que, en forma permanente o transitoria,
realicen trabajos de interés militar, bajo control o supervisión militar.
- El personal civil se clasifica en:
a. Personal orgánico: Son los efectivos permanentes determinados por los cuadros de organización
(planta básica de personal civil) y se rige por el Estatuto para el Personal Civil de las Fuerzas Arma-
das y su reglamentación.
b. Personal docente civil: Es el asignado para cumplir funciones específicas en la docencia, y se rige por
el Estatuto para el Personal Civil Docente de las Fuerzas Armadas y su reglamentación.
c. Personal civil no orgánico: Es el contratado u ocupado para satisfacer necesidades emergentes de
operaciones en desarrollo.
- Principios generales
- Emplearlos en trabajos que no requieran aptitudes militares.

- Emplear al máximo personal civil local disponible, a fin de evitar traslados de personal.
- Emplearlos de acuerdo con las exigencias operacionales, de seguridad, y contemplando las necesi-
dades esenciales de la economía local en lo que respecta a recursos humanos.
- Emplearlos, toda vez que sea posible, para economizar Personal Militar.
- Emplearlos en tareas que requieran continuidad, por su mayor estabilidad.
- Emplear ciudadanos argentinos en zonas ocupadas, únicamente para la seguridad de las propias fuer-
zas, o donde las especialidades requeridas no puedan ser obtenidas en formas locales.
71
- Al ciudadano enemigo no se le podrá obligar a realizar trabajos que atenten directamente contra la se-
guridad de las fuerzas de su país.
Guerra de la Triple Alianza. Banda

de Música de legionarios volunta-
rios italianos residentes de Buenos
Aires con el General José “Pipo”
Giribone. 1865
j) Sanidad. (Ver Anexo 12)

Es la función relacionada con el mantenimiento y recuperación de la aptitud psicofísica del perso-
nal, su evacuación, hospitalización y las tareas afines que hacen a las demás funciones de personal
(necrológica, selección psicofísica del personal y reingreso del personal recuperado al elemento de
revista).
Sanidad es la función de personal relacionada con la conservación y recuperación de la aptitud psi-

cofísica del personal, su evacuación, hospitalización, y las tareas afines que hacen a otras funciones
de personal (selección psicofísica del personal y reingreso del personal recuperado al sistema de re-
emplazos, llevar control del registro necrológico).
El eficiente cumplimiento de esta función incrementará el estado moral del personal y, a través de
ella, se contribuirá a alcanzar la máxima eficiencia de combate.
- Definiciones.
a. Criterio de evacuación: Determina y regula el flujo de las evacuaciones, desde el escalón unidad
hacia las instalaciones hospitalarias de los sucesivos escalones superiores.
b. Criterio de hospitalización: Es el período de tiempo que expresa la cantidad máxima de días
que un paciente puede estar hospitalizado en el teatro de operaciones.
c. Sistema de evacuación y hospitalización: El sistema de evacuación y hospitalización deberá ser
integrado. Estará destinado a liberar a las tropas de sus bajas, devolviéndolos cuanto antes al
servicio.
72
El apoyo de Sanidad en el TO deberá ser flexible.
Soldados británicos asistiendo

heridos argentinos.
k) Seguridad contra Accidentes. Consiste en un conjunto de medidas a adoptar para reducir y man-
tener en una proporción mínima las bajas de personal y sus consecuencias, debido a accidentes de
todo tipo.
Autobomba de Aviación de Ejército.

Base Aérea El Palomar. 194064
64http://images.google.com/hosted/life/f?q=Argentina+source:life&prev=/images%3Fq%3DArgentina%2Bsource:life%26sta
rt%3D72%26hl%3Des%26sa%3DN%26ndsp%3D18%26tbs%3Disch:1&imgurl=4cb86e152e554fd4
73
Campaña de Malvinas. Teniente

Coronel Martín Antonio Balza
con un capellán del servicio
religioso y un Mayor65
Banda de música del Colegio Militar de la

Nación. San Martín. 1921
Medidas de seguridad
Son disposiciones de carácter preventivo destinadas a preservar la integridad del personal y material en
todo tipo de operación y/o condición. Este conjunto de procedimientos pueden ser de orden general o
particular. Las disposiciones generales responden a principios básicos para evitar conductas de riesgo que pue-
dan desencadenar incidentes o accidentes (Ejemplo: Fumar en un polvorín o en un depósito de combusti-
ble). Éstas están establecidas entre otros, en los siguientes reglamentos:
 RFP-00-01. Seguridad contra accidentes. Capítulo I. Sección II y resumidas conceptualmente en el ciclo

de seguridad
65Argentina Forces in the Falklands, Men-At-Arms. Series Nº 250, Osprey Military.
74
 RFP-04-27 (Ex-RT-31-214). Uso, Transporte y Almacenaje de Detonadores.
 RFP-70-01-II (Ex-RV-200-5). Servicio en Guarnición. Capítulo V.
 PT-04-04 (Ex-RT-31-193). Explosivos materiales y herramientas afines 66.
Las disposiciones particulares son todas aquellas medidas de seguridad relativas a la manipulación de materiales
y equipos específicos de dotación de las armas, tropas técnicas, especialidades o servicios. En general cada
uno de estos agrupamientos dispone de estas normas particulares reglamentadas o explicitadas en los Pro-
cedimientos Operativos Normales (PON), pero además se encuentran contenidas en los manuales técnicos
y de servicios del material en cuestión.
Ciclo de Seguridad
Escenarios de intervención
Existen dos posturas o criterios básicos actitudinales y procedimentales de escenarios de intervención: el
preventivo y el reactivo. El escenario de intervención preventivo busca adelantarse a los acontecimientos operando
sobre las causas, administrar eficiente y oportunamente los recursos más adecuados 67, y decidir con mejo-
res posibilidades en distintos niveles de intervención 68. El escenario de intervención reactivo se produce una
vez que el hecho se ha concretado; es decir que opera sobre los efectos y por lo tanto requiere de la parti-
cipación rápida que pueden requerir mayor cantidad de recursos (humanos y materiales), y por lo tanto
mayor costo operativo habida cuenta de los recursos implicados.
Por otra parte en esta segunda instancia (reactiva) los tiempos de decisión son bastante más breves, pudien-
do quedar en inferioridad de condiciones a los efectos de la neutralización del evento detectado y por lo
tanto con mayor exposición ante resultados no deseados.
Escenario de intervención
Intervención preventiva Intervención reactiva
Operan sobre Causas Efectos
Intervención sobre el evento Anticipación Reacción
Iniciativa propia Amplia Restringida
Horizonte de planeamiento Amplio Limitado
Tiempo de respuesta Menor Mayor
Nivel de coordinación Normal Alta y limitada
Nivel de integración Planificada Comprometida
Recursos comprometidos Económico-Moderado Alto
Reacción Oportuna y adecuada Rápida y limitada
66 Subsidiariamente en el ámbito nacional existe un marco legal general que regula la manipulación de efectos o sustancias peli-
grosas como la Ley N.º 20429 (Ley Nacional de Armas y Explosivos) o la Ley24653 que regula el Transporte automotor de
cargas y dentro de esta el movimiento de sustancias peligrosas; Decreto N.º 1609/2002 (Reglamentación de manejo y transporte
terrestre automotor de mercancías peligrosas por carretera), etc.
67 Integración, eficiencia, oportunidad y economía.
68 SUN, Tzu. El Arte de la guerra. El que ocupa primero el campo de batalla y espera al enemigo puede descansar, y aquel que llega más tarde a
escena y se precipita a la lucha, comienza cansado. De este modo, el que es experto en la guerra atrae al enemigo al campo de batalla, y no se deja
llevar allí por el enemigo. El que es capaz de hacer que el enemigo llegue al campo propio lo consigue ofreciendo a éste algún tipo de ventaja. Y el que es
capaz de retardar la llegada del enemigo lo consigue haciendo que éste se detenga por precaución.
75
Actividad de inteligencia69 Mayor actividad coordinada Actividad restringida

Certeza
Nivel de decisión Incertidumbre
Incertidumbre con información
Escenario preventivo
Prevención
Opera sobre Opera sobre las

Educación Seguridad Auxilio
las causas consecuencias
Investigación
Escenario Reactivo
El gráfico conceptualiza como se interrelacionan los escenarios y los elementos esenciales de la prevención
de accidentes. En el primer escenario la prevención y la educación de los actores involucrados en activida-
des de seguridad constituyen los elementos esenciales.
Producido el hecho (incidente, accidente o efecto no deseado) se activan las tareas de auxilio y luego las de
investigación según sea la complejidad del caso. Finalizadas todas estas tareas del ciclo de seguridad la inves-
tigación contribuirá a mejorar el nivel de educación para poder operar sobre la prevención. Si analizamos la etapa
de auxilio, interactuará con la prevención en la optimización de procedimientos de contingencia y colaborará
con las tareas de investigación.
El ciclo de seguridad abarca los siguientes pasos:
a. Prevención: Comprende el estudio y análisis de las causas de accidentes y la instrumentación de

todas las medidas destinadas a evitar la generación de un accidente (planeamiento, instrucción,
equipamiento, etc.)70.
b. Educación: Comprende todas las medidas destinadas a poner en conocimiento de los interesados
la forma en que se producen los accidentes y el modo de evitarlos. Sólo la difusión de dichos co-
nocimientos posibilitará adoptar acertadas medidas de prevención y creará, en el personal, la con-
ciencia sobre la importancia y la posibilidad de evitar los accidentes. Es el paso más importante del
ciclo, ya que da origen nuevamente a la actividad de prevención.
69 Para el caso particular de la gestión de recursos materiales, esta actividad está orientada a conocer, detectar y evaluar el mate-
rial enemigo para confrontarlo con el propio y poder establecer vulnerabilidades y amenazas respecto de los recursos compro-
metidos con nuestra propia administración logística en operaciones.
70 En el Anexo 5 están consignados los tipos de fuego y el uso más apropiado de matafuegos según su tipo.
76
c. Auxilio: Comprende todas las medidas a adoptar cuando se produce un accidente, destinadas a
disminuir al mínimo posible los efectos del mismo (evacuación, atención médica, rescate, etc.).
d. Investigación: Comprende todas las medidas destinadas a conocer las circunstancias que motiva-
ron el accidente y a establecer las medidas correctivas que deberán adoptarse para evitar su repeti-
ción. Esta investigación se desarrollará sin perjuicio de las actuaciones de justicia militar que tienen
por objeto deslindar las responsabilidades pertinentes.
Ciclo de Seguridad de Accidentes
Personal Material Medio Ambiente
Prevención
Clases
Plan
Afiches
Educación Seguridad Auxilio Preparación
Carteles
Ejecución
Índice
Investigación
Comisiones Informes
Prevención
En este paso, se establecerán en todos los niveles de comando, normas para el desarrollo de todo tipo de
actividades en la Fuerza, en las que los tres factores que pueden actuar como agentes para provocar un
accidente (Personal, material y medio ambiente) se encuentren al momento de realizar cualquier actividad,
dentro de los márgenes aceptables que garanticen su realización en condiciones adecuadas de seguridad.
El establecimiento, cumplimiento y control de estas normas tendrán por finalidad evitar que se generen
condiciones favorables para un accidente. Dentro de los factores a considerar, se tendrá especialmente en
cuenta: personal, material y medio ambiente.
77
Guerra Civil Americana.

Autobomba en Richmond.
Circa 186371
Personal 1) El proceso de selección del personal idóneo para ejecutar cada actividad y la capa-
citación necesaria para llevarla a cabo con adecuada eficiencia serán aspectos pre-
ponderantes para evitar accidentes, cualquiera sea la actividad a realizar.
2) Deberá ponerse énfasis en prever las situaciones en las que, estadísticamente, o
por la magnitud del efectivo de personal involucrado, se pueda generar mayor núme-
ro de bajas y de mayor gravedad, en caso de producirse un accidente.
3) Se inculcará en todo el personal que el primer interesado y primer responsable en
la cadena de seguridad es cada uno de los ejecutores de una determinada actividad,
independientemente de las medidas de seguridad que los escalones superiores pue-
dan haber dispuesto.
Material 1) Deberá disponerse de los medios necesarios, aptos en cantidad, calidad y estado
para realizar cada una de las actividades específicas, en guarnición o en campaña.
2) Las limitaciones de material, de cualquier orden, afectarán la realización de las
actividades, exigiendo mayores esfuerzos, más tiempo o bien distorsionando su eje-
cución, tornando a muchas de ellas en potenciales creadores de accidentes.
71http://www.civilwarphotos.net/files/images/499.jpg
78
3) Siendo, normalmente, insuficientes en calidad y cantidad los medios materiales

específicos para prevenir accidentes, deberá otorgarse prioridad en el equipamiento a
aquellos que, en función de estadísticas o de la magnitud del personal involucrado,
permitan evitar el mayor número posible de víctimas potenciales.
4) El conocimiento de todo el material que se emplea en una actividad determinada,
como así también del material específico para la prevención de accidentes, es un as-
pecto decisivo que contribuye significativamente a reducir el número de hechos y su
gravedad.
Medio Ambiente 1) Está dado por el terreno, el clima y las condiciones meteorológicas en que se en-
marca una determinada actividad. Su influencia es muy variable, en función del tipo
de actividad a desarrollar.
2) En los casos en que su influencia resulte importante, el conocimiento del medio
ambiente será un factor imprescindible a ser considerado por el personal involucra-
do en la actividad a ejecutar.
3) La adopción, postergación o suspensión de una actividad podrá estar determinada
por este único factor, o por cualquiera de sus elementos componentes, en la medida
que afecta la seguridad.
4) Siendo la naturaleza un elemento no gobernado por la voluntad humana, deberá
reconocerse su capacidad para afectar decisivamente todo tipo de actividades, y no
se titubeará en preservar el personal y los medios de la acción extrema de aquélla,
cuando pueda peligrar su seguridad.
Educación
Este paso es el más importante del ciclo de la seguridad, ya que conduce a la creación de una conciencia de
seguridad. Esta lleva automáticamente a la actividad de prevención e induce a una constante búsqueda de
deficiencias dentro de los tres factores que condicionan toda actividad; humano, material y medio ambien-
te. Será responsabilidad de todos los niveles de comando que las normas establecidas, conducentes a la
creación de dicha conciencia de seguridad, sean conocidas por todo el personal que, en forma directa o indire-
cta, pueda sufrir un daño potencial o real como consecuencia de cualquier actividad del servicio.
La educación deberá orientarse de forma tal que el hombre, factor fundamental de la prevención de acci-
dentes, adquiera el conocimiento que la seguridad es parte integrante de toda tarea que ejecute. Buscará
esencialmente lograr la aceptación voluntaria y consciente de las normas y procedimientos de seguridad y
prevención. La ejecución de actividades militares implica la aceptación de riesgos inherentes a la naturaleza
de tales actividades. Una adecuada conciencia de seguridad conducirá a que el nivel de contingencia sea mante-
nido dentro de los márgenes tolerables para evitar riesgos innecesarios. La educación deberá ser permanente para
mantener un adecuado nivel de seguridad.
El oficial de seguridad contra accidentes contará con las siguientes herramientas para su implementación:
1) Clases y conferencias: De carácter general conducente a la creación y mantenimiento de la con-

ciencia de seguridad y Prevención de Accidentes, debiendo ser los mismos concretos y claros. Una vez es-
tablecido el nivel general, se procederá a dictar clases específicas sobre medidas y procedimientos
de trabajo.
79
2) Afiches de prevención en general: Empleados como apoyo de las clases de prevención serán de
gran valor para mantener la Conciencia de Prevención al actuar como recordatorios de los riesgos de
determinadas actividades o acciones.
3) Carteles indicadores específicos de cada actividad o equipo: Serán colocados en lugares visi-
bles para llamar la atención del personal ante una determinada actividad, operación de un sistema
etc. (Anexo 2)72.
Curso de Aeroevacuación de la Universidad de Buenos Aires y el Instituto de Medicina Aeroespacial (INMAE) realizado en la
Agrupación de Aviación de Ejército 601. 09 de noviembre de 2007.
Auxilio
Cuando, por fallas en el paso anterior, se produzca un accidente, deberán ponerse en ejecución las previ-
siones destinadas a reducir al máximo sus efectos (plan, preparación y ejecución). Las tareas de auxilio se desa-
rrollarán tanto en guarnición como en campaña. Muchas de ellas serán aplicativas incluso durante la reali-
zación de operaciones tácticas. Este paso comprende el planeamiento, preparación y ejecución de las tareas
de auxilio en caso de accidente. Estas tareas serán particulares para cada tipo de accidente que pueda pro-
ducirse, difiriendo significativamente en los medios y procedimientos para ser llevadas a cabo.
Todos los niveles de comando deberán adoptar sus previsiones para brindar el auxilio específico para los
accidentes típicos de las actividades inherentes a su responsabilidad. En este paso, se tendrá en cuenta:
personal, material y medio ambiente.
Personal 1) El personal abocado a las tareas de auxilio deberá poseer una adecuada capacidad
específica para las funciones a desempeñar. Se descartará para estas tareas el concur-
so de personal voluntario, o no, que carezca de capacitación (salvo casos excepciona-
les graves que justifiquen arriesgar personal no instruido para brindar auxilio), por
cuanto, lejos de constituir una ayuda, podrá agravar las consecuencias de un acciden-
te con su accionar sobre terceros o al asumir riesgos para los que carece de prepara-
ción.
72 RFP-00-01. Seguridad contra accidentes.
80
2) Se otorgará absoluta prioridad a todo accidente que involucre riesgo de pérdida de

vidas humanas, para la asignación del auxilio.
3) Se evaluará siempre la cantidad de víctimas existentes y potenciales, como así
también su edad, sexo y estado de salud, para determinar la tarea de auxilio que ellas
requerirán.
4) Cuando un accidente no implique la existencia o posibilidad de víctimas, se eva-
luará el riesgo que deberá asumir el personal que brinda auxilio, a fin de no provocar
bajas innecesarias.
Material 1) Para las tareas de auxilio, se deberá contar con materiales específicos, en cantidad
y calidad adecuados, que posibiliten al personal actuante, brindar el apoyo necesario
y, a la vez, preserven a éste de riesgos adicionales.
2) Ante la imposibilidad de disponer de todo el material necesario, deberá otorgarse
prioridad en el equipamiento a aquellos medios que contribuyan más eficazmente a
preservar la vida y la integridad física del personal accidentado y del que proporciona
el auxilio.
3) El conocimiento de los materiales en general, por parte de quienes desarrollan
cualquier actividad, contribuirá en gran medida a facilitar las tareas de auxilio.
El conocimiento particular de los medios técnicos empleados en las tareas de auxilio
es ineludible para el personal que cumple dichas funciones.
Medio ambiente 1) El medio ambiente, por similitud a lo expresado en el 1.005.c. 73 condicionará la
ejecución del auxilio, ante la existencia de un accidente.
2) Un adecuado equipamiento y una instrucción óptima podrán facilitar la realiza-
ción de las tareas de auxilio en ciertas circunstancias desfavorables, aún con deter-
minadas limitaciones.
3) La existencia o posibilidad de víctimas y el riesgo a afrontar por los equipos de
auxilio serán determinantes para evaluar la posibilidad de realización (y los aspectos
de detalle de la ejecución, en su caso) de una tarea de auxilio ante un medio ambien-
te adverso.
Investigación
Cada vez que se produzca un accidente, deberá efectuarse la correspondiente investigación. Cuando se
trate de accidentes leves, cuyas consecuencias inmediatas no impliquen daños físicos de consideración a
personal algunas ni pérdidas importantes para el patrimonio de la Fuerza, la investigación será llevada a
cabo por el Oficial de Seguridad Contra Accidentes del elemento afectado, sin perjuicio de los procedi-
mientos de Justicia Militar establecidos.
En los casos de accidentes graves, con consecuencias inmediatas que superen lo señalado precedentemen-
te, además de las acciones ya citadas, deberá intervenir el Oficial de Seguridad Contra Accidentes del Co-
mando Superior, independientemente de la participación en las investigaciones de otras organizaciones
competentes.
En todos los casos, las investigaciones se orientarán hacia la obtención de la más fidedigna información
descriptiva de los hechos ocurridos, de la situación del personal, material y meteorológica (si ésta ejerciera
73 RFP-00-01. Seguridad contra accidentes. Capítulo I. Sección II.
81
alguna influencia en los acontecimientos), los acontecimientos previos y las acciones de auxilio posteriores
sobre el lugar o lugares donde todos ellos se desarrollaron.
Las pruebas testimoniales y las pericias técnicas deberán ampliarse tanto como sea necesario hasta que se
logre confirmar una hipótesis del accidente y determinar los factores que lo ocasionaron. Se formularán las
proposiciones que, a juicio de los investigadores, lleven a evitar una repetición del hecho o de las conse-
cuencias perniciosas del mismo.
Comisión de investigación de accidentes

Tendrá por objeto establecer las causas que ocasionaron el accidente y formular las proposiciones que sur-
jan para adoptar los medios correctivos y preventivos adecuados, a fin de evitar la repetición del hecho. Se
conformarán según lo siguiente:
Accidente Leve Jefe: El Oficial de Prevención de Accidentes del Elemento.

Auxiliar Médico: El médico del Elemento.
Auxiliar Técnico: Un operador experto del equipo involucrado.
Accidente grave Jefe: 1 Jefe a designar por el Comando Superior del Elemento donde ocurrió el acci-
dente
Auxiliar Médico: Un médico
Auxiliar Comando: Un oficial con experiencia en el manejo de elementos dotado
del material.
Auxiliar Técnico: Un operador experto proveniente de otro elemento.
Auxiliar Técnico Adicional: El personal adicional que se requiera para una investi-
gación particular.
Informe de investigación de accidente

La comisión de investigación volcará sus acciones, conclusiones y proposiciones en un informe según el
modelo del Anexo 1, que será elevado al Comando Superior del que depende, el cual mantendrá un regis-
tro de los mismos. Todo este personal no formará parte de un organismo permanente, sino que se con-
formará al mismo cuando se necesite (con perjuicio de sus funciones).
En todos los casos, el resumen estadístico de Investigaciones de Accidente será elevado a través de la ca-
dena de comando al EMGE (Dir Grl Pers Bien / Dir Bien) para que se puedan efectuar las recomenda-
ciones correspondientes a toda la Fuerza y mantener las estadísticas pertinentes.
Términos para la confección del Informe de Accidente

1) Los plazos para la confección del informe de Accidente son los mismos que los estipulados para la
correspondiente actuación de justicia militar en los casos de accidente leve, debiendo elevarse al
Comando Superior dentro de los 5 días, a partir de su intervención.
2) En los casos de accidente grave, la comisión deberá constituirse en el lugar del hecho dentro de las
24 hs del suceso, y tendrá un plazo no superior a los 7 días corridos, pudiendo extenderse el mismo
en caso de ser necesarios peritajes especiales, análisis de laboratorio, remoción de escombros u otro
obstáculo etc., que sean imprescindibles para el esclarecimiento del hecho.
82
Funciones de los miembros de la comisión de investigación de accidentes

Jefe 1) Dirigirá y supervisará los procedimientos de la comisión.
2) Confeccionará y elevará el Informe de Accidente.
3) Arbitrará los medios para que la comisión pueda efectuar su investigación.
4) Controlará que hayan sido tomadas las medidas adecuadas para evitar la alteración o
pérdida de evidencias en el lugar de los hechos.
5) En caso de que el lugar del accidente no permita la conservación de los res-
tos/evidencias, o que éstos deban ser removidos por otra causa, tomará las medidas para
que efectúen las fotografías, muestras, filmaciones o croquis necesarios para el trabajo de la
comisión.
6) Redactará las proposiciones pertinentes necesarias para evitar/minimizar un hecho seme-
jante.
7) Requerirá peritos y especialistas a través de la cadena de comando.
Auxiliar 1) Determinará las lesiones causadas por el hecho y su origen.
Médico 2) Determinará las medidas de protección aplicadas, buscando detectar deficiencias en equi-
pos o técnicas.
3) Determinará el estado psicológico del personal involucrado antes del accidente y si pudo
ser causal del mismo.
4) Confeccionará proposiciones.
Auxiliar 1) Determinará la influencia del factor humano (tripulación, operadores, sirvientes etc.) en
Comando el accidente.
2) Determinará la influencia del factor ambiente (meteorología, infraestructura, etc.) en el
accidente.
3) Estudiará las medidas de prevención vigentes y determinará cuales fueron aplicadas, así
otras órdenes de seguridad que se hayan dispuesta.
4) Interrogará a los posibles testigos presenciales.
5) Propondrá recomendaciones.
6) Actuará como Secretario de la comisión y redactará el Informe de Accidente (Anexo 1) 74.
Auxiliar 1) Determinará la influencia del material en el accidente.
Técnico 2) Determinará el estado general previo y posterior al accidente.
3) Determinará el estado de mantenimiento.
4) Establecerá la probable causa de fallas técnicas que puedan haber causado o contribuido
al hecho.
5) Propondrá recomendaciones.
En el Anexo 5 están consignados los tipos de fuego y su relación con el uso de extintores.
Actividades concurrentes al campo de logística de personal
Son aquellas ejecutadas por servicios, tropas técnicas u otras organizaciones que no pertenecen al campo
de logística de personal, pero que complementan el desarrollo de las funciones de dicho campo. Entre las
organizaciones que las ejecutan, se pueden mencionar:
 Intendencia.
 Finanzas.
 Construcciones.
74 RFP-00-01. Seguridad contra accidentes.
83
 Policía Militar.
 Operaciones Psicológicas.
 Inteligencia.
Construcción del pabellón de

deportes del Colegio Militar
de la Nación en El Palomar.
Agosto de 1938
Servicios de Logística de Personal

Son el conjunto de estructuras y medios que, adecuadamente organizados, instruidos, adiestrados y opera-
dos, ejecutan funciones, actividades y tareas de logística de personal, constituyen los servicios del campo
de interés. En forma particular, pero no excluyente, su accionar estará relacionado con actividades concu-
rrentes al mantenimiento de la moral. Los Servicios de Logística de Personal son:
a. Religioso.
b. Justicia Militar.
c. Sanidad.
d. Postal.
e. Banda.
Sistemas de Personal.
Es el conjunto de organizaciones, procedimientos y medios que, trabajando coordinadamente, permiten el
desarrollo integral de las funciones de personal. Son los siguientes:
a. Sistema de reemplazos.
b. Sistema de prisioneros de guerra.
c. Sistema necrológico.
d. Sistema de sanidad.
e. Sistema postal.
84
La organización de la Logística de Personal
Logística de personal
Funciones
Mantenimiento de efectivos Mantenimiento de la moral
Reemplazos Registro necrológico
Administración de personal Administración interna
Disciplina, ley y orden Personal civil
Prisioneros de guerra Seguridad contra accidentes
Sanidad
Actividades
Intendencia Construcciones
Policía Militar Operaciones Psicológicas
Finanzas Inteligencia
Servicios
Religioso Postal
Justicia Militar Banda
Sanidad Especiales
Sistemas
Reemplazos Necrológico
Prisioneros de Guerra Sanidad
Postal
85
Ley Nº 19101 - Ley para el personal militar.

Esta Ley conocida como Ley para el Personal Militar fue sancionada por el Poder Ejecutivo Nacional el 30 de
junio de 1971 y publicada en Boletín Oficial el 19 de julio con el número de registro 22218 75. Esta norma
derogó la Ley Nº 14777 y sus cláusulas modificatorias y estableció el nuevo régimen para el personal mili-
tar.
Estructura del marco legal
Título I Generalidades sobre personal militar Capítulo I Las Fuerzas Armadas y el personal militar
Capítulo II Estado militar
Capítulo III Superioridad militar y precedencias
Capítulo IV Agrupamientos y registros
Capítulo V Baja y reincorporación
Título II Personal militar en actividad Capítulo I Reclutamiento
Capítulo II Situaciones de revista
Capítulo III Ascensos
Capítulo IV Haberes
Título III Personal militar en retiro Capítulo I Generalidades
Capítulo II Retiro voluntario
Capítulo III Retiro obligatorio
Capítulo IV Computo de servicios
Capítulo V Haber de retiro
Título IV Pensionistas de personal militar Capítulo I Generalidades

Capítulo II Haber de pensión
Título V Tribunales de honor
Título VI Disposiciones Transitorias
Anexo 1 Personal militar superior y subalterno. Categorías, clasificación, equivalencias de grados en el Ejército, Armada y
Fuerza Aérea
Anexo 2 Personal militar de alumnos. Equivalencias de grados en el Ejército, Armada y Fuerza Aérea (en las escuelas de
reclutamiento)
Anexo 3 Personal superior. Tiempos mínimos
Anexo 4 Personal subalterno. Tiempos mínimos
Antecedentes Normativos
Se reglamentó el 23 de noviembre de 1972 y por su extensión y complejidad fue publicada para uso de la
Fuerza en tres tomos en los siguientes documentos:
1. PE-00-02-I (ex LM-2–I) Reglamentación para el Ejército del Decreto-Ley N° 19.101/71 (Ley para
el Personal Militar). Tomo I Cuadros Permanentes y Ley para el Personal Militar Ley para el Personal Mili-
tarde la Reserva.
2. PE-00-02-II (ex LM - 2 – II) Reglamentación para el Ejército del Decreto-Ley N° 19.101/71 (Ley
para el Personal Militar) Tomo II Reclutamiento y Ascensos.
3. PE–00–02-III (ex LM-2–III) Reglamentación para el Ejército del Decreto-Ley N° 19.101/71 (Ley
para el Personal Militar) Tomo III Haberes, Suplementos y Compensaciones.
En el Anexo correspondiente del presente apunte hemos publicado el texto completo actualizado de la
norma con información subsidiaria de las proscripciones legales que modifica, deroga y/o complementa.
Aspectos administrativos de la Ley Nº 19101y su reglamentación
75http://servicios.infoleg.gob.ar/infolegInternet/verNorma.do?id=19875
86
Definición del estado civil de las personas

En general las personas que poseen la calidad de ciudadanos o habitantes de un país, poseen ante la Admi-
nistración estatal un determinado estatus o estado que lo caracteriza jurídicamente. En cuanto al adjetivo civil
que caracteriza a ese estado lo interpretamos etimológicamente como relativo a los ciudadanos o habitantes
de un Estado, es decir engloba a todos independientemente de su empleo militar, judicial, policial, civil o
cualquier otro.
Así es que podemos definir el estado civil de las personas como la situación jurídica que tienen las perso-
nas físicas en función a sus relaciones de familia provenientes del matrimonio o del parentesco (vi-
vo/muerto, ciudadano/habitante, casado, soltero, divorciado, en unión convivencial, quienes son sus pa-
dres, sus hermanos, quienes son sus hijos, quien es esposa/esposo, etc.).
En función a esta situación jurídica el ciudadano tiene frente a la organización estatal ciertos derechos y
deberes para gozar de los primeros (derechos) o satisfacer la conducta requerida por la legislación en el
caso de los segundos (deberes). Téngase en cuenta que el Estado lleva el registro del estado civil a través
de los conocidos Registros del Estado Civil y Capacidad de las Personas instalados en cada municipio.
Reclutamiento
(Ley Nº 19101 Título 2, Capítulo 1)
Solo argentinos, naturalizados o por

opción
Ingreso
Escuelas Institutos
Aspirantes Cadetes
Cuerpo Comando
Egreso Cuerpo Profesional
Tropa Suboficiales Oficiales Escalafón Complementario

Subalternos Subalternos
Voluntarios Cabo/Cabo 1º Subteniente
Baja
Reserva
Grado de retiro Grado inmediato superior
87
El estado militar
Coincidentemente por lo anteriormente expresado, la ley orgánica militar76 define al estado militar como: la
situación jurídica que resulta del conjunto de deberes y derechos establecidos por las leyes y reglamentos para el personal que
ocupa un lugar en la jerarquía de las fuerzas armadas…
Es importante tener en cuenta que el estado militar está reservado solamente a los militares entendiéndose
como tales a quienes ocupan un lugar en la jerarquía de las fuerzas armadas. Es decir, que esos deberes y
derechos son establecidos para los que tienen un grado (posición jerárquica) y no abarca a los que no lo
tienen, por ejemplo el personal civil, personal docente civil, eventuales contratistas que realizan tareas para
la organización militar, aunque pertenezcan en forma permanente o transitoria a la organización militar.
A continuación, el Art 6º de la ley claramente establece que: Tendrá estado militar el personal de las fuerzas arma-
das que integre su cuadro permanente y su reserva incorporada y el que, proveniente de su cuadro permanente, se encuentre en
situación de retiro. Específicamente:
 Cuadro Permanente: Las personas que voluntariamente se incorporan a las FFAA para prestar
servicios militares y están en actividad.
 Reserva Incorporada: personas incorporadas las fuerzas armadas para prestar servicios militares
convocados o en cumplimiento del servicio militar obligatorio.
 En Situación de Retiro que provengan del Cuadro Permanente: los militares (Oficiales y
Suboficiales) que habiendo pertenecido al Cuadro Permanente se encuentran en Situación de Reti-
ro.
Ejército
Ejército Permanente Reserva del Ejército
Oficiales Superiores Reserva incorporada
Oficiales Jefes Personal superior y subal-

terno no perteneciente al
Oficiales Subalternos cuadro permanente
Suboficiales Superiores Reserva fuera de servicio
Suboficiales Subalternos
Personal del cuadro per-
manente en situación de
Voluntarios retiro o baja con aptitud
para el servicio en caso de
Alumnos de escuelas/ convocatoria
institutos de reclutamiento
76Artículo 5º. Ley 19101 (Ley para el Personal Militar).
88
Derechos y obligaciones de los militares (ciudadanos que poseen estado militar)

Los derechos y obligaciones de los militares varían en función a su Situación de Revista, es decir si están en
Actividad o en Situación de Retiro.
Militares en Actividad
Enunciaremos los derechos y deberes del personal militar en actividad conforme con el marco legal.
Derechos
Según la Ley Orgánica Militar (Art 8º) los derechos impuestos por el estado militar para el personal en
situación de actividad son:
1. La propiedad del grado y el uso de su denominación, con las limitaciones que prescribe esta ley.
2. La asignación del cargo que corresponde al grado, de acuerdo con las disposiciones legales.
3. El uso del uniforme, insignias, atributos y distintivos propios del grado y función, de acuerdo con
las disposiciones legales, siempre que no exista inhabilitación legal para ello.
4. Los honores militares que para el grado y cargo correspondan, de acuerdo con las disposiciones
legales.
5. La percepción de los haberes que para cada grado, cargo y situación corresponda, de acuerdo con
las disposiciones legales.
6. La percepción del haber de retiro para sí y la pensión militar para sus deudos, de acuerdo con las
disposiciones legales.
Deberes
Según la Ley Orgánica Militar (Art 7º) los deberes impuestos por el estado militar para el personal en si-
tuación de actividad son:
1. La sujeción a la jurisdicción militar y disciplinaria y además, para el personal superior, a la jurisdic-

ción de los tribunales de honor.
2. La aceptación del grado, distinciones o títulos, concedidos por autoridad competente de acuerdo
con las disposiciones legales.
3. El ejercicio de las facultades de mando y disciplinarias que para cada grado y cargo acuerden las
4. El desempeño de los cargos, funciones y comisiones del servicio, ordenados por autoridad compe-
tente y de acuerdo con lo que para cada grado o destino prescriban las disposiciones legales.
5. La no aceptación ni el desempeño de cargos, funciones o empleos, ajenos a las actividades milita-
res, sin autorización previa de autoridad militar competente.
6. La no aceptación ni el desempeño de funciones públicas electivas y la no participación, directa o
indirecta, en las actividades de los partidos políticos.
7. La firma de un compromiso para prestar servicios por los lapsos y en las circunstancias que de-
termine la reglamentación de esta ley.
89
Militares en situación de retiro

Enunciaremos los derechos y deberes del personal militar en situación de retiro conforme con el marco
legal. Los deberes y derechos que para el personal en actividad establecen los Artículos 7º y 8º vistos ante-
riormente con las limitaciones y extensiones siguientes:
1. Es obligatoria la sujeción a la jurisdicción militar y disciplinaria en lo pertinente a su situación de

revista, y además, para el personal superior, a la jurisdicción de los tribunales de honor.
2. Es voluntaria la aceptación y ejercicio de funciones del servicio militar, y obligatoria en los casos de
convocatoria; sólo en esta última situación podrá ejercer funciones de comando.
3. No tiene facultades disciplinarias, salvo en el caso que desempeñe funciones del servicio militar, en
que las tendrá solamente con respecto al personal directamente a sus órdenes.
4. Puede desempeñar funciones públicas o privadas, ajenas a las actividades militares, siempre que se-
an compatibles con el decoro y la jerarquía militar, con excepción del personal comprendido en el
artículo 76, inciso 2, apartado b), que no podrá desempeñar actividad laboral alguna en la Adminis-
tración Pública Nacional, Provincial o Municipal.
5. No puede usar la denominación de su grado, uniforme, insignias, atributos o distintivos, en actos o

giras de carácter comercial o político, ni en manifestaciones públicas, salvo aquéllas expresamente
permitidas por las reglamentaciones vigentes
Adquisición y pérdida del estado militar

El estado militar se adquiere a partir del momento en que los individuos prestan servicios militares en si-
tuación de actividad dentro de la cadena jerárquica de las fuerzas armadas (cadetes, aspirantes, oficiales y
suboficiales).
A modo de ejemplo, téngase en cuenta que los cadetes de los liceos militares no poseen estado militar por-
que no se incorporan para prestar servicios militares, no tienen una jerarquía dentro de la cadena de man-
do de la organización militar y son alumnos de nivel secundario de institutos de enseñanza de nivel medio
gerenciados por las fuerzas armadas, cuya finalidad es la instrucción media obligatoria y no la instrucción
militar, sin desmedro que dentro de los planes de estudio contemplan conocimientos y habilidades esen-
cialmente militares que los acreditan para egresar como oficiales de la reserva (fuera de servicio) al egresar.
Asimismo, el estado militar se pierde cuando se le concede la baja de las filas de las fuerzas armadas o en el
caso de la reserva incorporada cuando pasa a ser reserva fuera de servicio.77
Las situaciones de revista78

Las situaciones de revista del personal y sus efectos para el cómputo de ascenso y retiro se encuentran
señaladas en el Anexo 1.
77 Artículo 10º de la Ley 19101 (Ley para el Personal Militar).

78Artículos 38º a 43º de la Ley 19101 (Ley para el Personal Militar).
90
Situación de Revista
(Ley Nº 19101. Título 2, Capítulo
2)
Servicio
Activo Disponibilidad Pasiva
Tiempo de Servicio Tiempo Computado 2 a 6 meses
Ascenso 2 años
Ascenso
Retiro Castigado
Retiro
Licencia Tiempo de Prisión

la sanción Preventiva
Ordinaria
En espera de designa- Condena
Anual ción (1 año)
Que no re-
Por enfermedad Per Sup asignado quiera baja o
(2 a 6 meses) destitución
En acto del servicio
Licencia por asuntos
No en acto del servicio personales (2 a 6 meses)
Extraordinaria Prisioneros de Guerra

Desaparecidos
Única vez
Hasta que se aclare su
+ 20 años de servicio situación
(6 meses)
La reserva79
Se denomina reserva a todo el personal que habiendo o no recibido instrucción en alguna de las fuerzas
armadas sea incorporado a la actividad para completar los efectivos permanentes de las organizaciones
militares. La reserva tiene dos grandes agrupamientos: la reserva incorporada y la reserva fuera de servicio.
1. La reserva incorporada está formada por el personal que reingresa al cuadro permanente a cum-
plir funciones del servicio militar convocados o en cumplimiento del servicio militar obligatorio.
79Artículos 3º y 4º de la Ley 19101 (Ley para el Personal Militar).
91
2. La reserva fuera de servicio, no se incorpora al cuadro permanente, permanece fuera de las fun-
ciones militares pudiendo ser llamados a la actividad pasando a ser reserva incorporada. Está cons-
tituida por el personal que:
a) Procedente del cuadro permanente por retiro o por baja, conserve su aptitud para el servicio
militar;
b) Habiendo recibido instrucción en su respectiva fuerza armada o en centros especiales de
adiestramiento y/o reclutamiento, conserva su aptitud para el servicio militar y está en situa-
ción de fuera de servicio. Asimismo, constituye la reserva fuera de servicio el personal que
habiendo cursado estudios, en liceos militares, haya obtenido al finalizar o interrumpir dichos
estudios, un grado que lo capacite para integrar la reserva de las fuerzas armadas.
c) Sin haber recibido instrucción en su respectiva fuerza armada o en centros especiales de adies-
tramiento y/o reclutamiento, sea destinado a dicho cuadro de la reserva de conformidad con
las correspondientes leyes de la Nación.
Integración de la reserva80
Hemos visto que la reserva puede ser incorporada al servicio (reserva incorporada) o permanecer fuera de
las organizaciones militares hasta que eventualmente se las convoque o no (reserva fuera de servicio) según
las necesidades de completamiento de las fuerzas armadas. Ahora veremos de donde se nutre la reserva
para tener recursos humanos disponibles para el completamiento de las organizaciones militares.
Oficiales integrantes de la reserva

1. Oficiales del cuadro permanente que hayan pasado a retiro o estén de baja, siempre que manten-
gan las aptitudes profesionales. El alta en la reserva se da como mínimo con el grado que tenía al
obtener su retiro o al ser dado de baja.
2. Suboficiales superiores del cuadro permanente que hayan pasado a retiro o estén de baja, siempre
que mantengan las aptitudes para ser promovido al grado de subteniente, guardiamarina o alférez.
3. El personal de cadetes dados de baja, siempre que mantenga las aptitudes para ser promovidos a
un grado de oficial.
4. Los argentinos que, habiendo cumplido sus obligaciones del servicio militar, pasen a la reserva con
un grado de oficial.
5. Los argentinos que, habiendo o no cumplido sus obligaciones del servicio militar, obtengan títulos,
aptitudes o especializaciones calificadas para pasar a la reserva con un grado de oficial.
Suboficiales integrantes de la reserva

1. Suboficiales superiores y subalternos del cuadro permanente, que hayan pasado a retiro o de baja,
siempre que mantenga las aptitudes para el servicio. El alta en la reserva se dará como mínimo con
el grado que tenía al obtener su retiro o al ser dado de baja.
2. El personal de soldados voluntarios o marineros del cuadro permanente, retirado o de baja, siem-
pre que mantenga las aptitudes promovido a un grado de suboficial subalterno.
3. El personal de cadetes y aspirantes dado de baja, siempre que mantenga las aptitudes para ser
promovido a un grado de suboficial.
80Artículos 35º, 36º y 37º de la Ley 19101 (Ley para el Personal Militar).
92
un grado de suboficial.
5. Los argentinos que, habiendo o no cumplido sus obligaciones del servicio militar, obtengan títulos,
aptitudes o especializaciones calificadas para pasar a la reserva con un grado de suboficial.
Soldados integrantes de la reserva

1. El personal de soldados voluntarios y marineros del cuadro permanente, retirado o dado de baja,
siempre que mantenga las aptitudes para pasar a la reserva como soldado o marinero.
2. El personal de cadetes y aspirantes dados de baja, siempre que mantenga las aptitudes para pasar a
la reserva como soldado o marinero.
el grado de soldado o marinero.
4. Los argentinos que, no habiendo cumplido sus obligaciones del servicio militar, sean destinados a
la reserva de las fuerzas armadas con el grado de soldado o marinero.
Baja81
La baja es la pérdida del estado militar y se produce por las siguientes causas:
1. Para el personal del cuadro permanente y para el personal en situación de retiro, por solicitud del
interesado.
2. Para el personal del cuadro permanente en comisión, por no ser confirmado por la superioridad al
término de su alta en comisión, salvo que por los años de servicios militares prestados con anteriori-
dad a la designación en comisión tenga derecho a acogerse a los beneficios del retiro.
3. Para el personal del cuadro permanente que teniendo menos de quince años de servicios simples
solicite la baja o se lo elimine obligatoriamente.
4. Para el personal subalterno del cuadro permanente, por rescisión del compromiso de servicio o
cuando al término de dicho compromiso de servicio, éste no fuese renovado y no corresponda re-
tiro.
5. Para el personal de la reserva incorporada al servicio militar obligatorio, por las causas que deter-
minen las prescripciones legales al respecto.
6. Para el personal del cuadro permanente y para el personal en situación de retiro, por destitución
como pena principal o accesoria. Además, por ser declarado en rebeldía o por condena emanada
de tribunales comunes o federales, a penas equivalentes a las que en el orden militar lleven como
accesoria la destitución.
7. Para el personal del cuadro permanente y cuadro de la reserva, por pérdida de los derechos in-
herentes a la ciudadanía argentina.
8. Para el personal femenino del cuadro permanente en uso de la licencia por laborales del marido,
cuando vencido el término de 3 años, salvo que por los años simples de servicios militares que tu-
viere le corresponda haber de retiro.
En los casos de los incisos: 1º y 4º precedentes, el causante podrá ser reincorporado en su fuerza armada
de origen, con el grado y la antigüedad que tenía, a condición de que:
1. Lo solicite dentro del término de dos años de la fecha de su baja.
81Artículos 20º a 23º de la Ley 19101 (Ley para el Personal Militar).
93
2. El Poder Ejecutivo considere conveniente su reincorporación.

3. Se hayan cumplido las formalidades que para tal efecto establezca la reglamentación de esta ley.
La solicitud de baja será siempre tramitada en forma favorable, excepto:

 Que el solicitante no haya cumplido su compromiso de servicios.
 En estado de guerra o su inminencia y estado de sitio.
 Que el solicitante se encuentre procesado judicialmente, cumpliendo condena o sanción disciplina-
ria.
Retiro, Retiro voluntario82

Retiro
El pase a situación de retiro es definitivo, cierra el ascenso y produce vacante en el grado y agrupamiento a
que pertenecía el causante en actividad. El personal retirado sólo podrá volver a la actividad en caso de
convocatoria. Asimismo, el personal retirado podrá prestar servicios en los organismos militares única-
mente si el causante tiene en el momento de su retiro 35 años de servicios simples militares o 40 computa-
dos. El pase voluntario del personal de la situación de actividad a la de retiro y la prestación de servicios en
situación de retiro y su cesación serán dispuestas por el respectivo Jefe del Estado Mayor General.
Retiro voluntario
Los oficiales y suboficiales del cuadro permanente podrán pasar a situación de retiro a su solicitud. Los
oficiales deben tener cumplidos quince o más años de servicios militares simples y los suboficiales, además
de ello deben tener cumplido el compromiso de servicio.
Beneficios
Haber de retiro, incapacidad sobreviniente
Haber de retiro83
El haber de retiro se calcula sobre el cien por ciento de la suma del haber mensual y suplementos generales
(a la fecha son Sueldo + Suplemento por Tiempo Mínimo Cumplido + Suplemento Antigüedad de Servi-
cio) a que tuviera derecho a la fecha de su pase a situación de retiro o de cese en la prestación de los servi-
cios en los porcentajes que fija la tabla adjunta teniendo como parámetro los años de servicios cumplidos,
sean simples o computados.
Asimismo:
1. El personal retirado percibirá con igual porcentaje cualquier otra asignación que corresponda al
personal de igual grado en actividad.
2. Las asignaciones familiares, así como los suplementos particulares y las compensaciones quedan
excluidos a los efectos del cálculo del haber de retiro previsto en el presente artículo.
82Artículo 61º a 66º de la Ley 19101 (Ley para el Personal Militar).

83Artículos 74º a 80º bis de la Ley 19101 (Ley para el Personal Militar).
94
Derecho al haber de retiro

Los oficiales y suboficiales del cuadro permanente que soliciten el retiro voluntario serán acreedores de
haber de retiro en las siguientes condiciones:
a. Retiro voluntario: acreditar como mínimo 25 años simples de servicios militares, tener como
mínimo 1 año de antigüedad en el grado, a excepción de los oficiales en los grados de general o
equivalente.
b. Retiro obligatorio: resultar inutilizado para el servicio, el personal penado por delitos que de-
muestre que la condena o la pérdida de ciudadanía fue errónea y debe ser reincorporado en retiro u
otras causas no comprendidas en lo anteriormente mencionado y tenga computados quince años
de servicios militares simples.
Años Simples Computados

15 35 35
16 36,5 36,5
17 38 38
18 39,5 39,5
19 41 41
20 42,5 42,5
21 44 44
22 45,5 45,5
23 47 47
24 48,5 48,5
25 50 50
26 54 52
27 58 54
28 62 56
29 66 58
30 70 60
31 76 62
32 82 66
33 88 70
34 94 74
35 100 78
36 - 82
37 - 86,5
38 - 91
39 - 95,5
40 - 100
95
Cómputo del haber de retiro en el caso de sobreviniente incapacidad para el servicio siguen en
general las siguientes pautas:
Incapacidad producida por actos del servicio

a) Si la disminución para el servicio es menor del 66 % y no puede continuar prestando servicios
en actividad, le corresponde el haber mensual y suplementos generales máximos del grado inme-
diato superior. No habiendo grado inmediato superior para el agrupamiento a que pertenece el
causante, se le acordará el haber mensual íntegro del grado, bonificado en un quince por ciento
más los suplementos generales máximos del grado. Se aplica la escala de la tabla que más abajo de-
talla de acuerdo con el porciento de incapacidad del causante. Hay que tener en cuenta que si por
los años de servicios simples o computados del causante le corresponde mayor haber de retiro por
sus años de servicio que por su incapacidad sobreviniente se le otorga el primero sobre el haber
mensual y suplementos generales máximos del grado inmediato superior.
b) Si la disminución para el servicio es del 66 % o mayor, al haber de retiro fijado en el apartado
anterior se le agregará un 15 %.
c) Si la disminución para el servicio (cualquier porcentaje), se ha originado como consecuen-
cia de un acto heroico en tiempo de paz o de guerra, el haber de retiro que prescribe el apar-
tado b) de este inciso84.
Incapacidad no producida por actos del servicio

En el caso de que la incapacidad no sea motivada por actos del servicio, el oficial, suboficial, soldado o
alumno percibirá por única vez una indemnización, siempre y cuando:
a) Oficiales y suboficiales del cuadro permanente que pasen a situación de retiro por inutilización no
producida por actos del servicio y no tuviera computados quince años de servicios simples milita-
res.
b) Oficiales y suboficiales de la reserva (no procedente del cuadro permanente) queestando incorpo-
rado y que como consecuencia de actos del servicio resultare con una disminución para el trabajo
en la vida civil menor del sesenta y seis por ciento que le impida continuar prestando servicios en
actividad.
c) El personal de alumnos y conscriptos que al ser dado de baja y que como consecuencia de actos de
servicio presente una disminución menor del sesenta y seis por ciento para el trabajo en la vida ci-
vil.
Ninguno de los anteriores tendrá derecho a la indemnización cuando la incapacidad hubiese sido intencio-
nalmente provocada o proviniese exclusivamente por culpa grave o negligencia del causante.
Monto de la indemnización
 Oficiales y suboficiales: no podrá exceder la suma de 35 haberes mensuales de su grado.
 Alumnos de institutos de reclutamiento de oficiales: se considerará el haber mensual del grado
de subteniente y equivalentes.
84Haber mensual y suplementos generales máximos del grado inmediato superior + 15 %.
96
 Alumnos de institutos de reclutamiento de suboficiales, voluntarios, marineros y conscrip-

tos: se considerará el haber mensual del grado de cabo o cabo segundo.
 El personal que fue dado de baja por delitos o pérdida de la ciudadanía, incorporado en
retiro por error en la sentencia: el 100 % del haber mensual y suplementos generales de su grado
y antigüedad.
El derecho al haber de retiro se pierde, indefectiblemente, cuando el militar, cualquiera sea su grado, situa-
ción de revista y tiempo de servicios computados es dado de baja.
Si el causante tuviera miembros de familia con derecho a pensión, éstos gozarán del haber de pensión que
para tal caso determina el artículo 92, inciso 6º, de esta ley, salvo que la baja haya sido dispuesta a solicitud
del causante.
Artículo 92º Inciso 6º. A los familiares del personal comprendido por el artículo 80:
a) Si entre los familiares con derecho a pensión existen cónyuge supérstite, hijos o nietos, el setenta y cinco por ciento (75
%) del haber de retiro que gozaría el causante si en lugar de haber sido dado de baja hubiere pasado a situación de
retiro.
b) Si entre los familiares con derecho a pensión no existen cónyuge supérstite, hijos o nietos, el cincuenta por ciento (50
%) del haber de retiro que gozaría el causante si en lugar de haber sido dado de baja hubiere pasado a situación de
retiro.
También se pierden los derechos al haber de retiro y de pensión cuando estando comprendido en el artícu-
lo 80 bis, inciso 1, el militar o sus derechos habientes, hubieran optado por una jubilación o pensión pro-
veniente de los regímenes previsionales allí señalados.
Artículo 80º Bis Inc 1. La percepción del haber de retiro y los beneficios previsionales emergentes de la Ley 20.572, sus
modificatorias y complementarias, así como los resultantes de regímenes provinciales o municipales análogos, no son acumula-
bles. El personal militar retirado que se encontrara percibiendo alguno de los beneficios previsionales mencionados precedente-
mente, tendrá un plazo máximo de sesenta (60) días contados desde la promulgación de la presente ley o desde la fecha que le
sea otorgado, para optar entre dicho beneficio y el haber de retiro.
En caso de que se optase por el beneficio del régimen previsional nacional, provincial o municipal cesará también automática-
mente el derecho a pensión de los familiares a que se refiere el artículo 82 de la presente ley. Si el fallecimiento del causante
ocurriera mientras ocupa el cargo cuyo desempeño diera lugar al beneficio previsional nacional, provincial o municipal, el plazo
de sesenta (60) días para la opción, será acordado a sus deudos.
En todos los casos la opción tendrá carácter definitivo. De no ejercerse la misma por parte del causante o sus derecho habien-
tes, se entenderá de pleno derecho que se ha optado por el beneficio previsional civil.
Porciento de incapacidad Porciento haber de retiro

60 a 65 90
50 a 59 75
40 a 49 60
30 a 39 45
20 a 29 30
10 a 19 20
1a9 10
97
Personal militar del Ejército

Agrupamiento dentro de la escala jerárquica85
Categoría Clasificación Grados

Personal Superior Oficiales Superiores Teniente General
General de División
General de Brigada, General de Intendencia-General de
Sanidad (Médico), General de Justicia
Coronel
Oficiales Jefes Teniente Coronel
Mayor
Oficiales Subalternos Capitán
Teniente 1º
Teniente
Subteniente
Personal Subalterno Suboficiales superiores Suboficial Mayor
Suboficial Principal
Suboficiales subalternos Sargento
Cabo 1º
Cabo
Tropa Voluntarios Voluntario 1ro
Voluntario 2do
Conscriptos Dragoneante
Soldado
Personal de alumnos Cadetes Cadete de 4to año del Colegio Militar de la Nación
Cadete de 3er año del Colegio Militar de la Nación
Cadete de 2do año del Colegio Militar de la Nación
Cadete de 1er año del Colegio Militar de la Nación
Cadete de 4to y 5to año de los Liceos Militares
Aspirantes Aspirante dragoneante Aspirante dragoneante mayor
Aspirante dragoneante principal
Aspirante dragoneante ayudante
Aspirante
En el Anexo 6 se resume un cuadro de situaciones de retiro.
Compañía de Infantería del Colegio

Militar de la Nación en San Martín.
1924
85PE-00-02-I (ex LM-2–I) Reglamentación para el Ejército del Decreto-Ley N° 19101/71 (Ley para el Personal Militar). Tomo I
Cuadros Permanentes y Ley para el Personal Militar Ley para el Personal Militar de la Reserva. Anexo 1.
98
Documentos Agregados
Anexos y bibliografía
Anexo 1 Dimensiones de las cinco configuraciones organizacionales 101

Anexo 2 Glosario de términos más comunes utilizados en la actividad logística de personal. 105
Anexo 3 Símbolos militares de la Logística de Personal. 117
Anexo 4 Ley Nº 19101 (texto actualizado al 9 de octubre de 2017) 118
Anexo 5 Cálculo de Bajas. 156
Anexo 6 Tipos de fuego y su relación con el uso de extintores. 158
Anexo 7 Cuadro de situaciones de retiro. 159
Anexo 8 Las organizaciones. Complejidad. Ciclo motivacional. 162
Anexo 9 Incorporación de Recursos Humanos. Reclutamiento. Entrevistas de selección. 172
Anexo 10 Descripción de puestos. Análisis de puestos. 180
Anexo 11 Mantenimiento de la Moral. 185
Anexo 12 Sanidad. 191
Anexo 13 Organización territorial. 194
Bibliografía
ALLES, M. (2001) Empleo: el proceso de selección. Buenos Aires. Argentina. Macchi
Argentina Forces in the Falklands, Men-At-Arms. Series Nº 250, Osprey Military.
ARTHUR, D. (2001) Selección efectiva de personal. Bogotá. Colombia. Norma
CHIAVENATO, Idalberto. (2011) Administración de Recursos humanos, México D.F., México. Mc Graw Hill
CRONBACH. L. y GLESER, C. Psychological Tests and Personnel Decisions. Urbana, Illinois, University of
Illinois Press.
DESSLER, G. (2001) Administración de Personal. México D.F. México. Pearson
KRIEGER, Mario. Sociología de las organizaciones. Una introducción al comportamiento organizacional. Editorial
Prentice Hall.
MARTIN, Eloy. UVIZ, Ricardo Raúl. Manual de Introducción a la Logística.
MAYFIELD. HAROLO. In defense of Performance Appraisal. Harvard Business Review. Marzo-Abril de 1960.
MCGREGOR. DOUGLAS. An Uneasy Look at Performance Appraisal. Harvard Business Review. Mayo-
Junio de 1957
MFP-30-01 Manual del voluntario
MINTZBERG, Henry. Diseño de organizaciones eficientes. Editorial El Ateneo.
99
PE-00-01 (1993) Ley Nº 19101. Ley para el Personal Militar

PE-00-02-I (ex LM-2–I) Reglamentación para el Ejército del Decreto-Ley N° 19101/71 (Ley para el Personal
Militar). Tomo I Cuadros Permanentes y Ley para el Personal Militar Ley para el Personal Militar de la Reserva.
PE-00-03 (2010) Código de Disciplina para las Fuerzas Armadas
PE-00-14 (Ex RV-102-51) Estatuto y Reglamento para el Personal Civil de las Fuerzas Armadas. 1973
REDOAPE (2015) Anexo 5 (DUFI). Apéndices 8, 13 y 32 al Anexo 3
REDOAPE (2015) Ap 31 al Anexo 3, DUPIE
Resoluciones Ministeriales Nº: 113/07; 1352/07; 601/08; 1757/07; 1796/07; 206/08; 1273/10
RFP-00-01 (2000) Seguridad contra accidentes
RFP-00-01. Seguridad contra accidentes. Capítulo I. Sección II y resumidas conceptualmente en el ciclo de segu-
ridad
RFP-99-01 Terminología castrense de uso en el Ejército Argentino. 2001
ROB-00-01 (2015) Conducción para las Fuerzas Terrestres

ROD-19-01 Logística-Personal. 2004
ROP-30-05 (Ex RC-15-8) Prisioneros de Guerra
SUN TZU. El Arte de la guerra.
Sitios de Internet
http://images.google.com/hosted/life/f?q=Argentina+source:life&prev=/images%3Fq%3DArgentina%
2Bsource:life%26start%3D72%26hl%3Des%26sa%3DN%26ndsp%3D18%26tbs%3Disch:1&imgurl=4cb
86e152e554fd4
http://servicios.infoleg.gob.ar/infolegInternet/verNorma.do?id=19875
http://www.civilwarphotos.net/files/images/499.jpg
http://www.flickr.com/photos/26237277@N07/7003191350/sizes/o/in/photolist-bERbNs-bTKWrF-
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http://www.infobae.com/2015/04/01/1719471-un-nuevo-aniversario-la-guerra-malvinas
http://www.europaquotidiano.it/wp-content/uploads/2014/06/211.jpg
http://www.infobae.com/2015/04/01/1719471-un-nuevo-aniversario-la-guerra-malvinas
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nt2.emaze.com%2Fimages%2F7f38d53a-def7-418d-a91b-95afe948ebf5%2Fe3fc29c1-661d-4028-8418-
c6e79b40f6c9image2.gif
https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/0/01/Will_Maslow_-2.JPG
100
ANEXO 1
Dimensiones de las cinco configuraciones organizacionales1
Así ofrecemos una hipótesis final de efectividad organizacional, una que aunque compatible con los requerimientos de las demás por congruencia y
consistencia, los trascienda. La llamamos hipótesis de creación, la estructuración efectiva a veces requiere la creación de una configuración nueva, una
combinación original y sin embargo consistente de los parámetros de diseño y los factores situacionales. No toda organización puede crear una toda
una forma estructural nueva. Pero algunas, para ser realmente efectivas, deben hacerlo. Por eso es que aquellos que poseen inspiración mágica real
piensan en más de cinco2.
Estructura Burocracia Burocracia Forma

Adhocracia
Simple Mecánica Profesional Divisional
Mecanismo coordina- Estandarización del Estandarización de Estandarización de
Supervisión directa Ajuste mutuo
dor clave trabajo destrezas productos
Parte clave de la orga- Staff de apoyo (con
nización Cumbre estratégica Técnoestructura Núcleo operativo Línea media núcleo operativo en
adhocracia operativa)
Parámetros de diseño
Alguna especialización
Especialización de Mucha especialización Mucha especialización horizontal y vertical Mucha especialización
Poca especialización
tarea horizontal y vertical horizontal (entre divisiones y casa horizontal
central)
Alguna capacitación y
Capacitación y adoc- Poca capacitación y Poca capacitación y Mucha capacitación y
adoctrinamiento (de Mucha capacitación
trinamiento adoctrinamiento adoctrinamiento adoctrinamiento
gerentes de división)
Formalización de Mucha formalización
Poca formalización Mucha formalización Poca formalización Poca formalización
comportamiento bu- burocrática (en las
orgánica burocrática burocrática orgánica
rocrático/orgánico divisiones)
Funcional y de merca- Funcional y de merca-
Agrupamiento Usualmente funcional Usualmente funcional De mercado
do do
Tamaño Grande Grande en la base, Grande en la base, Grande (arriba) Toda pequeña
1 MINTZBERG, Henry. Diseño de Organizaciones Eficientes. Editorial El Ateneo. Buenos Aires. Argentina. Capítulo 12. La adhocracia. Pág. 330, 331.
2 MINTZBERG, Henry. Diseño de Organizaciones Eficientes. Editorial El Ateneo. Buenos Aires. Argentina. Capítulo 13. Más allá de cinco. Pág. 348, 349.
101
pequeña en el resto pequeña en el resto
Sistemas de planea- Poco planeamiento y Planeamiento de la Poco planeamiento y Mucho control de Planeamiento de ac-
miento y control control acción control desempeño ción limitado (espe-
cialmente en adhocra-
cia administrativa)
Dispositivos de enlace Pocos dispositivos de Pocos dispositivos de Dispositivos de enlace Pocos dispositivos de Muchos dispositivos
enlace enlace en la administración enlace de enlace en todos
lados
Descentralización Centralización Descentralización Descentralización Descentralización ver- Descentralización se-
horizontal limitada horizontal y vertical tical limitada lectiva
Funcionamiento
Cumbre estratégica Todo el trabajo admi- Afinamiento, coordi- Enlace exterior, reso- Cartera estratégica, Enlace exterior, reso-
nistrativo nación de funciones, lución de conflictos control de desempeño lución de conflictos,
resolución de conflic- equilibrio de trabajo,
tos control de proyectos
Núcleo operativo Trabajo informal con Trabajo de rutina, Trabajo estandarizado, Tendencia a formalizar Trucado (en adhocra-
poca discrecionalidad formalizado con poca diestro, con mucha debido la divisionali- cia administrativa) o
discrecionalidad autonomía individual zación fusionado a la admi-
nistración para hacer
trabajo de proyecto
informal (en adhocra-
cia operativa)
Línea operativa Insignificante Elaborada y diferen- Controlada por profe- Formalización de la Extensa pero difusa
ciada; resolución de sionales, mucho ajuste estrategia divisional con estado mayor,
conflictos, estado ma- mutuo involucrada en trabajo
yor de enlace, apoyo a de proyecto
corrientes verticales
Técnoestructura Ninguna Elaborada para forma- Poca Elaborada en casa Pequeña y difusa (es-
lizar el trabajo central para control de pecialmente en ad-
desempeño hocracia administrati-
va) en el centro en
trabajo de proyecto
102
Staff de apoyo Pequeño A menudo elaborado Elaborado para apoyo Dividido entre casa Altamente elaborado
para reducir incerti- de profesionales; es- central y divisiones (especialmente en ad-
dumbre tructura burocrática hocracia administrati-
mediana va) pero difuso en el
medio por el trabajo
de proyecto
Flujo de autoridad Significativo arriba Significativo en todos Insignificante (excepto Significativo en todos Insignificante
lados en el Staff de apoyo) lados
Flujo del sistema regu- Insignificante Significativo en todos Significativo en todos Significativo en todos Insignificante
lado lados lados lados
Flujo de comunicación Significativo Desalentador Significativo en la ad- Algunos entre casa Significativo en todos
informal ministración central y divisiones lados
Constelaciones de Ninguna Insignificante, espe- Algunas en la adminis- Insignificantes Significativas en todos
trabajo cialmente en los nive- tración lados (especialmente
les inferiores en adhocracia adminis-
trativa)
Flujo de decisión De arriba a abajo De arriba a abajo De abajo a arriba Diferenciado entre Mixto en todos los
casa central y divisio- niveles
nes
Factores situacionales
Edad y tamaño Típicamente joven y Típicamente vieja y Varia Típicamente vieja y Típicamente joven
pequeña (primera eta- grande (segunda etapa) muy grande (tercera (Adhocracia operativa)
pa) etapa)
Sistema técnico Simple, no regulador Regulador pero no No regulador o sofis- Divisible, de otra for- Muy sofisticado, a
automatizado ni sofisticado ma típicamente como menudo automatizado
ticado la burocracia mecáni- (en adhocracia admi-
ca) nistrativa), no regulado
o sofisticado (en ad-
hocracia operativa)
Ambiente Simple y dinámico, a Simple y estable Complejo y estable Relativamente simple y Complejo y dinámico
veces hostil estable; mercados di- a veces dispar (en ad-
versificados (especial- hocracia administrati-
103
mente en productos y va)
servicios)
Poder Control del ejecutivo Control tecnocrático y Control de operador Control de línea me- Control experto, muy
jefe; a menudo, admi- a veces externo; no de profesional; de moda dia; de moda (espe- de moda
nistrado por el dueño; moda cialmente en la indus-
no de moda tria)
104
Cnl Guillermo Ariel Druetta, Tcnl (R) Dr. Rafael Pablo Bertone, Prof. Damián Aguirres
Anexo 2
Glosario de términos más comunes utilizados en la actividad logística de personal

(RFP-99-01 Terminología castrense de uso en el Ejército Argentino. 2001)
ACCIDENTAL (Comandante o Jefe) (PERS): Desempeño temporal de un cargo, en reemplazo del

titular, sin que medie nombramiento.
ACCION CÍVICA: Es el empleo del personal y medios militares en proyectos que resulta de utilidad para
la población civil, en todos sus niveles, en actividades tales como educación, obras y servicios públicos,
agricultura, transporte, comunicaciones, salud pública y otras que, además de contribuir al desarrollo social
y económico, realzan o consolidan el prestigio de las fuerzas armadas ante la población.
ADHOCRACIA: El vocablo no figura en el diccionario de la Real Academia Española. Es una palabra
híbrida entre ad hoc (dispuesto especialmente para un determinado fin) y el sufijo cracia (dominio, poder). El
concepto alude a la ausencia de jerarquía, y es por lo tanto lo opuesto a burocracia. El término se usa en la
teoría de gestión de organizaciones para expresar que todos los miembros de la organización tienen atribu-
ciones para tomar decisiones y llevar a cabo acciones que afectan al futuro de la organización.
ADMINISTRACIÓN: Función de comando que abarca el planeamiento, organización, dirección, coor-
dinación y control de las actividades que se desarrollan para lograr el máximo rendimiento en el empleo de
los recursos disponibles, a fin de satisfacer los requerimientos que impone una misión.
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL (PERS): Administración y empleo de los recursos humanos
disponibles, tanto militares como civiles, a fin de lograr su máxima eficiencia mediante la correcta utiliza-
ción de las cualidades y habilidades de los individuos.
ADMINISTRACIÓN INTERNA DEL COMANDO (PERS):
1. Consiste en el control a realizar sobre una organización y administración, con el fin de asegurar su
normal funcionamiento, propendiendo al logro de su máxima eficiencia. (AMC) Organización y
ejecución de las actividades internas que se desarrollan en un comando y que consisten en: admi-
nistración de personal, establecimiento de un régimen funcional, distribución interna de las instala-
ciones, seguridad interna y apoyo logístico.
2. Ver Diccionario para la acción militar conjunta (RC 00-02).
ALISTAR: Prevenir, preparar y disponer una fuerza y sus medios para llevar a cabo una misión o acción.
ALOJAMIENTO: Es la forma de descanso mediante la cual se busca, principalmente, la recuperación
integral de las tropas con la mayor comodidad posible en relación con la situación táctica que se vive y los
recursos disponibles. Podrá adoptar las siguientes formas básicas: vivac, acantonamiento y vivac-
acantonamiento.
BAJA:
1. (Pers) Es la disminución del efectivo orgánico de un elemento, pudiendo producirse por la acción
del enemigo, enfermedad, accidentes o razones administrativas.
2. (Pers) Es la pérdida del estado militar por alguna de las causas que establece la Ley para el Personal
Militar y tiene por consecuencia el cese de los derechos y deberes propios de personal que posee
estado militar.
BAJAS BRUTAS (Pers): Es la suma de las bajas dentro de un TO.
BAJAS DE COMBATE (Pers): Serán las ocasionadas por acción del enemigo y comprenderá al personal
muerto en combate, muertos como consecuencia de heridas producidas en combate, heridos en combate,
desaparecidos en combate y capturados por el enemigo.
BAJAS NETAS (Pers): Son aquellas bajas que tienen carácter definitivo y que sólo pueden ser sustituidas
por reemplazos. Comprende al siguiente personal: muertos, capturados por el enemigo, desaparecidos (de
105
acuerdo con el tiempo que establezca el EMCFFAA), hospitalizados dentro del TO, extraviados (de
acuerdo con el tiempo que establezca el EMCFFAA), transferidos, desertores y alojados en instalaciones
disciplinarias fuera del TO.
BAJAS NO PRODUCIDAS EN COMBATE (Pers): Son aquellas bajas no atribuibles directamente a
la acción del combate. Incluye a los muertos fuera de combate, accidentados fuera de combate, desapare-
cidos no atribuibles al combate (extraviados) y enfermos.
BAJAS TRANSITORIAS (Pers): Son aquéllas bajas que tienen carácter temporario y cuto carácter no es
motivo de reemplazo. Comprende el siguiente personal: hospitalizado en el TO, extraviado (de acuerdo
con el tiempo que establezca el EMCFFAA), ausentes sin permiso, personal en instalaciones disciplinarias
dentro del TO y ausentes por otras causas.
BIENESTAR: Son las distintas actividades concurrentes al mantenimiento de la moral del personal. Exis-
ten distintos institutos y organismos dependientes (o no) de la fuerza Ejército que, combinando su acción
con organizaciones militares, brindan específicamente bienestar al personal. Estos son: la Cruz Roja, el
Instituto de Obra Social del Ejército, el Instituto de ayuda Financiera para Pagos de Retiros y Pensiones
Militares, etc.
BUROCRACIA MECÁNICA: Es la que enfatiza con más fuerza la división del trabajo y la diferencia-
ción de unidades en todas sus formas –vertical, horizontal, línea Staff, funcional, jerárquica y status. La
burocracia mecánica depende principalmente de la estandarización de sus procesos de trabajo operativos
para coordinación, la tecnoestructura –que comprende a los analistas que hacen la estandarización- emerge
como parte clave de la estructura1.
CADENA DE COMANDO: Se entiende por cadena de comando a todo canal, orden o secuencia que
establece la sucesión de superior a subalterno, la dependencia de subordinado a superior y las distintas
limitaciones con que se ejerce el comando. Se estructura sobre la base del establecimiento de relaciones de
comando y relaciones funcionales.
CAPACIDAD: Aptitud o suficiencia específica que posee una organización o individuo en relación con
una determinada misión, función o cosa.
CAPELLÁN (PERS): Integrante del clero que forma parte del Estado mayor Especial y que asesora so-
bre asuntos relativos a la religión y la moral. Coordina los servicios religiosos y establece y mantiene el
enlace con las diversas iglesias y organizaciones civiles y militares.
CENTRO DE INSTRUCCIÓN DE REEMPLAZOS (PERS):
1. Lugar donde se instruye, adiestra y actualiza al personal con el fin de capacitarlo como reemplazo.
Su organización y funcionamiento estará a cargo de cada Fuerza Armada.
CENTRO DE MOVILIZACIÓN:
1. Lugar donde se integra el elemento a movilizar. Funciona normalmente en las guarniciones de paz
de los elementos de movilización.
CENTRO DE RECREACIÓN (PERS): Es el lugar destinado a proporcionar los medios para el des-
canso y reposo al personal de cuadros y tropas en uso de licencia o por prescripción médica.
CIVILES INTERNADOS
1. Son aquellas personas protegidas, que hallándose en territorio de una parte en conflicto o en terri-
torio ocupado, es necesario internar por imperativas razones de seguridad.
CLASIFICACIÓN (PERS): Es el método que permite la identificación y registro de la educación, inteli-
gencia, aptitudes, habilidades y experiencias de un individuo, a fin de asignarlo al cargo o puesto donde
resulte de un mayor beneficio para el Ejército. Comprenderá asimismo la determinación, descripción y
1 MINTZBERG, Henry. Diseño de Organizaciones Eficientes. Editorial El Ateneo. Buenos Aires. Argentina. Capítulo 6. Ajustando el
diseño a la situación. Pág. 199, 200.
106
codificación del trabajo a realizar en los distintos cargos o puestos y establecerá los requerimientos a satis-
facer por quien los ocupe.
CONTROL DE CIVILES:
1. Consiste en el mantenimiento de las medidas de seguridad, en el despeje de civiles de los objetivos
de protección interior y en todas aquellas medidas tendientes a mantener descongestionados los
caminos o zonas determinadas.
2. Las medidas que se tomen podrán incluir la evacuación completa de la zona próxima a los objeti-
vos, la restricción al desplazamiento de civiles en ciertas zonas y hacia ciertos caminos y la evacua-
ción de civiles sospechosos.
CONTROL DE LA POBLACIÓN:
1. En el marco de la guerra convencional: Conjunto de medidas que se adoptan sobre una población
civil con el objeto de disminuir su capacidad de colaboración con las fuerzas adversarias.
2. En el marco de la guerra subversiva: Conjunto de medidas que adoptan las fuerzas legales a fin de
separar la población de los elementos subversivos.
CONVOCATORIA:
1. Llamado con carácter obligatorio de una o más personas para satisfacer exigencias de defensa na-
cional.
2. Orden, anuncio o escrito con que se convoca.
3. En lo militar, orden en la cual se cita a prestar servicios por la Constitución Nacional. Debe efec-
tuarse mediante una ley, que puede ser permanente, o bien especial para casos particulares.
CORREO DEL EJERCITO: Tiene por misión recibir, clasificar, distribuir y/o expedir la correspon-
dencia de y para los comandos, unidades y organismos del Ejército y de otros ligados a esta Institución.
CORRESPONDENCIA:
1. Se considera correspondencia las distintas piezas (cartas encomiendas, tarjetas, telegramas, etc.) que
se confía para su transporte a los órganos del servicio postal establecido.
CRIMEN DE GUERRA: Violación de las leyes o costumbres de la guerra por un individuo o una orga-
nización.
CUADRO DE ORGANIZACIÓN (CO): Publicación que prescribe la misión, dependencia, posibilida-
des, categoría, movilidad, organigrama, rol de combate, dotaciones y datos para movilización de cada uno
de los comandos, organismos y unidades que integran el Ejército.
DESCANSO: Es una operación táctica constituida por un conjunto de actividades que ejecutan las tropas
en campaña con la finalidad de asegurar al personal la necesaria recuperación de energías facilitando al
mismo tiempo ejecución de tareas de apoyo logístico. Podrá realizarse en el alojamiento, durante los mo-
vimientos o durante el combate
DESCANSO DE MARCHA:bSon interrupciones periódicas que se realizan durante la ejecución de la
marcha. Tienen por finalidad mantener la aptitud combativa de la fuerza y realizar tareas de mantenimien-
to y/o abastecimiento.
DESMOVILIZACIÓN: Proceso mediante el cual unidades, individuos y materiales; se transfieren del
servicio activo a condiciones de reserva, o vuelven a la normalidad después de un período de movilización.
DISCIPLINA: Estado de orden y obediencia existente en el individuo y en el conjunto, que se manifiesta
por la subordinación y el respeto en el cumplimiento de las órdenes, especialmente en situaciones difíciles
y la adecuada conducta y estricta observancia de las leyes y reglamentos militares. Es una consecuencia de
la educación e instrucción siendo influenciada por la moral, capacidad y prestigio del que manda.
DISOLUCIÓN: Es la acción de dejar sin efecto una organización. Involucra la redistribución de personal
y medios, y el empleo para otros fines de la infraestructura o la disposición final de todos o parte de los
bienes patrimoniales.
107
ECONOMÍA DE FUERZAS (PRINCIPIO DE LA CONDUCCIÓN):

1. Consiste en dosificar cuidadosamente el poder de combate disponible, de modo de asegurar los
medios suficientes en el lugar decisivo, y los medios necesarios en las áreas de esfuerzos secunda-
rios.
2. Implica un uso equilibrado del poder de combate para cumplir la misión impuesta, con el mínimo
empleo de medios.
3. Su aplicación conlleva asumir riesgos que deberán ser debidamente calculados y no implicará la
dispersión.
ELEMENTOS AUXILIARES: Aquellas personas o fuerzas irregulares empleadas dentro de un contex-
to bélico, para cumplir acciones de apoyo logístico y de inteligencia. Sus miembros no tienen derecho a ser
considerados combatientes o prisioneros de guerra y son juzgados por las leyes comunes.
ENSAYO DE MOVILIZACIÓN: Puesta a prueba en forma total o parcial de las previsiones de movili-
zación.
ESCALAFÓN: Es el registro de personal militar que reúne iguales características generales, donde los
mismos son ordenados según su grado y antigüedad.
ESPIRITU DE CUERPO: Es un sentimiento que une a los integrantes de un conjunto orgánico, lo que
los hace sentirse orgullosos de pertenecer a él y los impulsa al cumplimiento de sus obligaciones, por más
dificultades que estas presenten.
ESTADO MAYOR ESPECIAL: Está integrado por miembros del estado mayor que poseen conoci-
mientos particulares
en asuntos específicos o materias especiales que están incluidas dentro de los amplios campos de interés de
los jefes del estado mayor general, e íntimamente relacionados con las Armas, Tropas Técnicas y Servicios.
ESTADO MAYOR ESPECÍFICO INCREMENTADO: Está formado por el estado mayor de la
fuerza, reforzado o con personal de las otras fuerzas componentes, en cantidad y cargos tales como para
lograr una representación adecuada de todas ellas y asegurar la coordinación de sus planes y operaciones.
ESTADO MAYOR MIXTO: Es el integrado por personal militar y civil. Puede combinar con cualquiera
de los otros tipos de estado mayor.
ESTADO MAYOR PERSONAL: Está integrado por oficiales que el Comandante coloca bajo su inme-
diata dirección y control. Ellos actúan directamente con el Comandante, en vez de hacerlo a través del Jefe
de estado mayor.
ESTADO MILITAR: Situación jurídica que resulta del conjunto de deberes y derechos establecidos por
las leyes y reglamentos, para el personal que ocupa un lugar en la jerarquía de las Fuerzas Armadas.
ESTRUCTURA MILITAR: Es la determinación de los tipos y cantidades de elementos que integran
una organización militar.
ESTRUCTURA MILITAR ORGÁNICA: Reunión ordenada de elementos orgánicos, según funciones
o conceptos de empleo y dentro de determinadas características, clases y tipos.
EVACUACIÓN (PERS-SAN): Traslado de pacientes hacia los lugares donde se les pueda prestar aten-
ción médica efectiva para su recuperación.
EVOLUCIÓN: Proceso necesario para adecuar el poder militar, especialmente en lo cualitativo, de modo
que resulte satisfactorio para el cumplimiento de determinadas exigencias. Consiste en el pasaje de una
situación actual a otra futura que se desea o se necesita alcanzar
EXPOSICIÓN: Procedimiento adecuado para presentar a los Comandantes (Jefes), estados mayores u
otro auditorio designado, informaciones seleccionadas.
EXPOSICIÓN DE ESTADO MAYOR: Es un procedimiento para presentar, ante un determinado
auditorio, el resultado de un trabajo de estado mayor, ya sea que obedezca al desarrollo normal del proceso
de planeamiento de comando o al cumplimiento de una orden emanada del comandante. Su propósito
podrá ser informativo –en función de asistencia– o resolutivo – en el caso de asesoramiento de estado
mayor -. En ambas circunstancias, se buscará siempre asegurar la coordinación y unificación del esfuerzo.
EXPOSICIÓN DE MISIÓN: Será utilizada bajo condiciones operativas para hacer conocer informa-
ción, impartir determinadas instrucciones o hacer conocer detalladamente el análisis de una misión.
108
EXPOSICIÓN DE RESOLUCIÓN: Exposición cuyo propósito es obtener una solución o resolución.

EXPOSICIÓN INFORMATIVA (ING): Su propósito es informar al auditorio, a fin de lograr la com-
prensión y el entendimiento.
FACILIDADES: Conjunto de instalaciones permanentes y fijas que brinda una determinada zona o área
y que son aprovechables por las Fuerzas Armadas.
FACTIBILIDAD: Requisito que debe cumplir el modo de acción en cuanto a sus perspectivas de éxito,
practicabilidad de ejecución y adecuada explotación del poder propio y debilidades enemigas. En ella se
tendrá en cuenta el poder de combate relativo.
FACTORES DETERMINANTES (SEM): Son hechos, posibilidades o restricciones de carácter obje-
tivo surgidos de los estudios realizados, especialmente del análisis de la misión, de los factores de éxito del
comandante y de los factores de fuerza y debilidad. Son elementos de juicio de máximo valor en todo el
proceso de planeamiento para el logro del efecto deseado.
FACTORES DE COMPARACIÓN (SEM): Son aquellos factores de fuerza que permiten establecer
las diferencias entre los distintos modelos del IMT y extraer conclusiones válidas para la evolución y el
desarrollo.
FACTORES DE CONFRONTACIÓN (SEM): Son aquellos factores de fuerza que, enfrentados al
factor opuesto del enemigo, permite obtener un resultado respecto de su aplicación, proporcionando con-
ceptos de análisis para la evolución del IMT.
FACTORES DE DESEQUILIBRIO (SEM): Son aquellos factores de fuerza a desarrollar que por sus
características permiten adquirir una capacidad operacional que difícilmente pueda ser afectada o igualada
por el enemigo.
FACTORES DE FUERZA (SEM): Son aquellas circunstancias favorables para el cumplimiento de la
misión. Se deducirán de todas las conclusiones efectuadas hasta un determinado momento, que afectaren
en forma sensible la conducción de las propias tropas o del enemigo.
FALTA DE DISCIPLINA: Es toda violación a los deberes militares, que la ley o los reglamentos repri-
man con algunas de las sanciones disciplinarias siguientes: destitución, suspensión de empleo, arresto, sus-
pensión de mando, apercibimiento, confinamiento, exclusión del servicio, remoción de clase.
FUERZA: Conjunto de tropas, buques o aeronaves o combinación de ellos.
FUNCIÓN: Actividad diferenciada dentro de un conjunto orgánico. Deber o responsabilidad que le son
propias o que han sido asignadas a un individuo, cargo u organización.
FUNCIONES DE LOGÍSTICA DE PERSONAL2: Son los agrupamientos convencionales y conve-
nientes de las actividades de personal que persiguen un objetivo común, y responden a características
técnicas homogéneas, para hacer efectivo el apoyo a las fuerzas mediante la prestación de servicios. Éstas
son3:
1. Mantenimiento de los efectivos. Consiste en el desarrollo de las acciones necesarias para mante-
ner los efectivos orgánicos de las distintas organizaciones. Comprende la apreciación y evaluación
de bajas, y la asignación de personal para cubrir los vacíos que las mismas generan. Los factores a
considerar para ello serán: efectivos, bajas, apreciación de bajas, registros e informes de personal.
2. Reemplazos. Consiste en el desarrollo de acciones necesarias para completar los efectivos orgáni-
cos o asignados. Comprende la obtención, recepción, clasificación, distribución, instrucción y asig-
nación de los reemplazos individuales y de Unidad.
3. Administración de Personal. Consiste en la organización y empleo de los recursos humanos dis-
ponibles, tanto militares como civiles (incluidas las reservas) con el objeto de lograr su máxima efi-
ciencia, mediante el correcto aprovechamiento de las cualidades y habilidades de los individuos.
4. Disciplina, Ley y Orden. Consiste en la obtención de un estado disciplinario de orden y obe-
diencia, en base al respeto de los aspectos legales. Comprende la búsqueda y disposición de los au-
2ROD-19-01 Logística-Personal. 2004. Art. 1.003. Funciones de logística de personal.

3RFP-30-02 (Ex RC-15-1) Apoyo de Personal. Capítulo 1. Sección III. Campo de interés general. Funciones de apoyo de per-
sonal.
109
sentes sin permiso, extraviados y desaparecidos, evaluación de conductas personales, sanciones y

funcionamiento de instalaciones disciplinarias
5. Prisioneros de Guerra. Consiste en el conjunto de acciones tendientes a brindar un adecuado tra-
tamiento a los prisioneros de guerra en el marco del cumplimiento de las leyes y usos de la guerra.
Es la función vinculada con la reunión, procesamiento, interrogación, clasificación, separación,
evacuación, régimen interno, empleo, seguridad, reeducación, tratamiento, internación, liberación
y/o repatriación de los prisioneros de guerra.
6. Mantenimiento de la Moral. Es la función que, basada en principios morales, institucionales y
religiosos, busca potenciar los impulsos positivos del personal, y neutralizar los negativos. Se tra-
duce en una mayor predisposición para la acción, una completa adhesión a la organización, una in-
clinación a cumplir sus obligaciones mas allá de lo ordenado, y una total entrega, evidenciada en la
iniciativa, disciplina y satisfacción demostrada por el personal.
7. Necrológica. Regula las actividades de búsqueda, rescate, identificación, registro, evacuación y se-
pultura del personal muerto, disposición final de los restos, cuidado y disposición de los efectos
pertenecientes al personal fallecido, con vistas a mantener la moral, crear condiciones adecuadas de
sanidad, y cumplir con las leyes y usos de la guerra.
8. Administración Interna. Consiste en el control a realizar y las medidas a adoptar sobre el funcio-
namiento, administración y organización de un comando, a fin de optimizar su rendimiento.
9. Personal Civil. Comprende el manejo de todos aquellos recursos humanos que, en forma perma-
nente o transitoria, realicen trabajos de interés militar y que no formen parte de los efectivos mili-
tares permanentes del Ejército o de otras FFAA, con la finalidad de lograr su máxima eficiencia.
10. Sanidad. Es la función relacionada con el mantenimiento y recuperación de la aptitud psicofísica
del personal, su evacuación, hospitalización y las tareas afines que hacen a las demás funciones de
personal (necrológica, selección psicofísica del personal y reingreso del personal recuperado al
elemento de revista).
11. Seguridad contra Accidentes. Consiste en un conjunto de medidas a adoptar para reducir y
mantener en una proporción mínima las bajas de personal y sus consecuencias, debido a accidentes
de todo tipo.
GOBIERNO: Es una parte de la conducción. Proporciona un medio para asegurar un procedimiento
adecuado de planeamiento, organización, dirección, coordinación y control en la utilización del personal,
fondos, materiales y facilidades necesarias para el cumplimiento de las tareas y actividades administrativas.
GRUESO: Término genérico con que se designa al elemento de mayor efectivo o más importante de una
fuerza o de un dispositivo.
GRUPO: Elemento orgánico compuesto por ocho y doce hombres; constituye la base para la formación
de la sección y está, normalmente, al mando de un suboficial. En artillería se denomina también pieza.
GRUPO COMANDO: Es el agrupamiento de personal y medios de la subunidad, que asiste al jefe en la
conducción de la misma.
GUÍA DE MOVILIZACIÓN: Ver Diccionario para la acción militar conjunta.
HOSPITAL DE ALOJAMIENTO (LOG): Instalación fija que normalmente servirá a una zona limita-
da a la que está asignado y que usualmente no recibirá pacientes de la zona de combate. Estará organizado
y clasificado de acuerdo con su capacidad de pacientes. Será establecido en un lugar de la zona de comuni-
caciones donde exista una suficiente concentración de personal que requiera hospitalización local.
HOSPITAL DE CAMPAÑA (LOG): Es una instalación destinada a proporcionar medios de hospitali-
zación a la zona de concentraciones temporarias de tropas y a establecer y operar instalaciones de reten-
ción de sanidad. Está organizado con tres unidades de hospitalización idénticas, cada una de las cuales
podrá establecerse bajo carpas con una capacidad para 100 pacientes.
HOSPITAL GENERAL (LOG): Es una instalación fija de sanidad que proporciona tratamiento a los
pacientes que requieren períodos de hospitalización relativamente largos o altamente especializados. Nor-
malmente es utilizado en la zona de comunicaciones.
110
HOSPITALIZACIÓN (LOG): Consiste en el cuidado de los pacientes graves o que necesiten un largo
tratamiento, con el fin de devolverlos al servicio en el más breve lapso. No incluye el tratamiento de emer-
gencia que proporcionan los hospitales, como por ejemplo el correspondiente a los hospitales quirúrgicos
móviles y el tratamiento de pacientes internados.
IDENTIFICACIÓN: Ver Diccionario para la acción militar conjunta.
INCORPORACIÓN (PERS): Es el método por medio del cual se obtendrá el personal necesario para
satisfacer las necesidades orgánicas del Ejército. Ver Diccionario para la acción militar conjunta.
INFORME: Es la noticia, dato, etc., que se suministra, ya sea en forma escrita o verbal, acerca de un co-
mando, unidad u organismo, a las instancias correspondientes, con el objeto de mantenerlas informadas de
las necesidades, novedades, efectivos, etc., ocurridas en un lapso determinado. Ver Diccionario para la
acción militar conjunta.
INFORME DE CALIFICACIÓN (PERS): Es el juicio formulado por escrito, por los superiores a
quienes corresponde calificar, destinado a reflejar en qué forma ha desempeñado el personal funciones
determinadas, durante un período definido.
INFORME DISCIPLINARIO: Ver Diccionario para la acción militar conjunta.
INSPECCIONES DE ESTADO MAYOR: Son aquellas realizadas por el comandante, el miembro o el
equipo del estado mayor que el designe. Las inspecciones se ejecutarán para reunir información (positiva y
negativa) que permitan al comandante determinar la capacidad, aptitud, condiciones y grado de alistamien-
to existente en la fuerza. El estado mayor programará las inspecciones cuidando no interferir las activida-
des de las fuerzas dependientes. Se comunicará, con suficiente antelación la naturaleza, propósito y se-
cuencia de la inspección.
INSTRUCCIÓN: Tiene por finalidad preparar técnica y físicamente al personal y a los elementos depen-
dientes, para actuar exitosamente en la guerra, en cualquier ambiente operacional. Ver Diccionario para la
acción militar conjunta.
JEFE DE ASUNTOS CIVILES (G-5/J-V): Es el principal miembro del estado mayor que tiene res-
ponsabilidad primaria sobre todos los asuntos relacionados con la población civil, su gobierno, su eco-
nomía y sus instituciones, dentro de la zona de responsabilidad de la fuerza (en territorio propio, aliado,
ocupado y / o liberado).
JERARQUÍA MILITAR: Es el orden existente entre los grados.
JUSTICIA (Servicio de): El servicio de justicia militar tiene por misión: realizar investigaciones en el
lugar de los hechos, interrogación y obtención de evidencias fotográficas, documentales y testimoniales en
conexión con la investigación de los delitos. Proporciona asesoramiento y asistencia legal de todo tipo,
especialmente para contrataciones y actividades pertinentes a las leyes de propiedad. Actúa en asuntos rela-
tivos a fraudes y a la ley fiscal y en todos aquellos aspectos legales
de las relaciones de trabajo.
JUSTICIA MILITAR: La justicia militar es la aplicación de la ley militar a las personas sujetas a su juris-
dicción y acusadas de haber cometido alguna trasgresión a los artículos previstos en el código de justicia
militar y en su reglamentación. Ver Diccionario para la acción militar conjunta.
LEY MILITAR: Preceptos o conjuntos de ellos sancionados con carácter de ley por el Congreso de la
Nación, promulgados por el Poder Ejecutivo y referente a asuntos militares.
LEY VARIA: Preceptos o conjuntos de ellos sancionados con carácter de ley por el Congreso de la Na-
ción, promulgados por el Poder Ejecutivo y referentes a asuntos que pueden interesar al personal militar o
a la Institución.
LICENCIA (PERS): Autorización concedida al personal para eximirse de las obligaciones del servicio
por un lapso de uno o más días, siempre que no esté comprendido dentro del concepto de franco.
LUGAR DE REUNIÓN DE PERSONAS REFUGIADAS, DESPLAZADAS Y/O EVACUADAS
(ASUNTOS TERRITORIALES): Constituyen zonas de agrupamiento temporario de pequeños grupos
de civiles, en las cuales estos serán preparados para ulteriores desplazamientos hacia los centros de evacua-
ción o campos de personal refugiadas, desplazadas y/o evacuadas o hacia sus respectivas comunidades.
111
MANDO (EJERCICIO DEL): Es un arte cuya finalidad consiste en imponerle a otro u otros la propia
voluntad para la obtención de un fin, sin emplear medios coercitivos. Puede ser adquirido, cultivado y
practicado, por cualquiera que tenga la capacidad física y la integridad moral de quien inviste una jerarquía
militar.
MEDIO DE ECONOMÍA DE FUERZAS: Es todo elemento que puede ser empleado de manera dis-
tinta de la normal o específica, cuando la situación lo permita, a fin de economizar otros elementos necesa-
rios para una misión u operación determinada.
MEDIOS: Recursos humanos y materiales con la aptitud adecuada para el cumplimiento de una tarea. Es
un concepto genérico independiente de la magnitud. Ver Diccionario para la acción militar conjunta.
MORAL: Estado mental y emotivo del individuo. Una buena moral se advertirá en el fervor (el esfuerzo
voluntario) que los individuos asignarán a sus tareas sobrepasando la obediencia rutinaria a las órdenes y
reglamentos, en el sentido básico del propio valor, fundados en la confianza depositada en el conductor, la
situación, armas y equipos, y en la satisfacción (el orgullo) que sentirá el individuo al cumplir la misión
asignada.
MOVILIZACIÓN: Conjunto de medidas y procedimientos por los cuales se adecua el potencial de la
Nación, con el objeto de satisfacer las exigencias de la defensa nacional para el caso de guerra. Ver Diccio-
nario para la acción militar conjunta.
MOVILIZACIÓN MILITAR: Acción de colocar los medios de las FFAA y los que eventualmente se le
pongan a disposición, en pie de guerra a fin de transformar el poder militar necesario. Ver Diccionario
para la acción militar conjunta.
NORMAS: Conjunto de reglas que se deben seguir o a que se deben ajustar determinadas actividades.
Tienen valor de orden.
NÚCLEO: (MOVILIZACIÓN) Personal y medios materiales disponibles en las FFAA durante la paz,
que servirán de base para la organización de los elementos a movilizar. Ver Diccionario para la acción mili-
tar conjunta.
OBJETIVO ORGANIZACIONAL: Es el estado de cosas deseado que la organización desea alcanzar.
El objetivo de la organización es maximizar los resultados que se obtienen de la colaboración, el trabajo y
la relación de todos los integrantes de una empresa4.
ÓRDENES PATRÓN: Son las órdenes que comprenden procedimientos operativos normales (PON),
destinados a brindar soluciones tipo para situaciones o problemas de rutina que puedan presentarse con
asiduidad.
ORGÁNICO:
1. Es una relación de comando de aplicación en el ámbito específico.
2. Es una relación permanente a todo efecto, establecida por un cuadro de organización o documen-
to que fije la estructura orgánica.
3. Podrá ser modificada conforme con una organización para el combate determinada.
4. Ver Diccionario para la acción militar conjunta.
ORGANIGRAMA: Representación gráfica de la estructura total o parcial de una organización. Permite
tener una visión de: a. Dependencias que la integran, b. Relaciones de comando y c. Relaciones de interde-
pendencia.
ORGANIZACIÓN:
1. Es la estructura que adopta un elemento militar, conforme con lo prescrito por la autoridad com-
petente en un cuadro de organización.
2. Es la actividad que consiste en vincular y armonizar todos los medios (humanos y materiales) a
disposición del IMT, a fin de satisfacer las exigencias impuestas, con la mayor eficiencia y al menor
costo. Se concretará a través de la cadena de comando, la cual se estructura sobre la base del esta-
blecimiento de relaciones de comando y relaciones funcionales.
4 KRIEGER, Mario. Sociología de las organizaciones. Una introducción al comportamiento organizacional. Editorial Prentice Hall. Capítulo
3. Pág. 121.
112
3. Ver Diccionario para la acción militar conjunta.

PACIFICACIÓN: Reestablecimiento de las condiciones de reconciliación y concordia entre la población.
No es una acción de conquista militar material, sino que busca, bajo determinadas condiciones de seguri-
dad, conquistar los espíritus y ganar el apoyo moral y material de la población.
PARTE: Comunicación verbal o escrita, que se envía para dar noticia o aviso.
PENAS MILITARES: Son las aplicadas únicamente por sentencia de los Consejos de Guerra para re-
primir los delitos militares. Pueden ser: muerte, reclusión, prisión mayor, prisión menor y degradación.
PERSONAL DE SEGURIDAD DE TRÁNSITO: Es el personal apostado en puntos críticos tales
como pasos a nivel, entradas y salidas de caminos principales, entradas de salidas de puentes, etc.; para
evitar accidentes de tránsito.
PERSONAL MILITAR ENEMIGO: Constituirá una de las fuentes de información más provechosas y
comprenderá a los prisioneros de guerra, desertores, heridos y muertos.
PLAN DE MOVILIZACIÓN: Documento de cada una de las FFAA contribuyente a los planes milita-
res conjuntos del mediano plazo, que contiene las previsiones para pasar de los objetivos orgánicos de paz
a los objetivos orgánicos de guerra (poder militar aceptable). Conjuntamente con el plan de desarrollo y
con el plan de apoyo a las operaciones conforma el plan estratégico de apoyo. Ver Diccionario para la ac-
ción militar conjunta.
PLAN DE MOVILIZACIÓN NACIONAL: Documento que contiene el conjunto de medidas y pro-
cedimientos seleccionados a fin de lograr la adecuación del potencial de la nación para tiempos de guerra y
posguerra. Está compuesto por los siguientes planes:
a. Plan de movilización militar.
b. Plan de movilización económica.
c. Plan de movilización social.
d. Plan de movilización de política exterior.
e. Plan de movilización de política interior.
f. Otros planes (subsidiarios).
POBLACIÓN CIVIL: Comprende a todas las personas civiles, es decir cualquiera que no pertenezca a
alguna de las siguientes categorías:
1) Miembros de las FFAA de los estados beligerantes, incluidos los de milicias y cuerpos voluntarios
que formen parte de ellas.
2) Miembros de milicias, grupos guerrilleros y cuerpos de voluntarios, incluyendo aquellos que for-
men parte de movimientos de resistencia organizados, aun cuando no acompañen o integren las
FFAA de un país enemigo, siempre que satisfagan las siguientes condiciones:
a. Ser comandados por una persona que asuma la responsabilidad de sus subordinados.
b. Poseer un signo o emblema distintivo fijo y reconocible a la distancia.
c. Portar las armas abiertamente.
d. Conducir sus operaciones de acuerdo con las leyes y usos de la guerra convencional.
3. Miembros de las FFAA que profesen lealtad a un gobierno o autoridad no reconocida por la po-
tencia capturante.
4. Habitantes de un territorio no ocupado que, ante la aproximación del enemigo se armen espontá-
neamente para ofrecer resistencia a las fuerzas invasoras, sin haber dispuesto de tiempo para orga-
nizarse en unidades regulares, siempre que porten las armas abiertamente y respeten las leyes y
usos de la guerra convencional.
POTENCIAL: Capacidad que, sobre la base de los recursos existentes y a desarrollar, puede llegar a dis-
ponerse en un futuro determinado. Ver Diccionario para la acción militar conjunta.
POTENCIAL DE GUERRA: Es el potencial nacional movilizado. Ver Diccionario para la acción mili-
tar conjunta.
POTENCIAL HUMANO: Conjunto de personas de existencia visible radicadas en un país o en otros
territorios de su jurisdicción sea cual fuere el lugar donde se domicilien, con las que será posible contar en
un futuro determinado. Ver Diccionario para la acción militar conjunta.
113
PREAVISO: Tiempo necesario y predeterminado para que un elemento militar esté en condiciones de
iniciar el cumplimiento de una misión. Ver Diccionario para la acción militar conjunta.
PRISIONERO DE GUERRA: Se clasificará como prisionero de guerra, de acuerdo a lo establecido por
la Convención de Ginebra, al siguiente personal:
1. Miembros de las fuerzas armadas de un país enemigo.
2. Miembros de milicias o cuerpos de voluntarios de un país enemigo, que formen parte de sus fuer-
zas armadas.
3. Miembros de milicias, grupos guerrilleros y cuerpos de voluntarios, incluyendo aquellos que for-
men parte de movimientos de resistencia organizados, aun cuando no acompañen o integren las
fuerzas armadas de un país enemigo, siempre que satisfagan las siguientes condiciones:
a. Ser comandados por una persona que asuma la responsabilidad de sus subordinados.
b. Poseer un signo o emblema distintivo fijo y reconocible a la distancia.
c. Portar las armas abiertamente.
d. Conducir sus operaciones de acuerdo con las leyes y usos de la guerra convencional.
4. Miembros de las FFAA que profesen lealtad a un gobierno o autoridad no reconocida por la po-
tencia capturante.
5. Personal que acompañe a las FFAA enemigas sin ser miembro de ellas en esa oportunidad, siem-
pre que posean autorización de dichas fuerzas y tengan en su poder los documentos de identifica-
ción correspondientes (por ejemplo, corresponsales de guerra y contratistas de abastecimientos).
6. Miembros de tripulaciones de la marina mercante y aeronaves civiles de un país enemigo, que no
estén beneficiados con un tratamiento más favorable por otras disposiciones de la ley internacio-
nal.
7. Habitantes de un territorio no ocupado que ante la aproximación del enemigo se armen espontá-
neamente para ofrecer resistencia a las fuerzas invasoras, sin haber dispuesto de tiempo para orga-
nizarse en unidades regulares, siempre que porten las armas abiertamente y respeten las leyes y
usos de la guerra convencional.
RECURSOS: Desde el punto de vista de la logística, los recursos abarcan los créditos presupuestarios, los
fondos y los medios, incluyendo estos últimos al personal, material, instalaciones y servicios.
REEMPLAZO: Es el individuo o fracción orgánica instruida en un Arma, Servicio o especialidad y desti-
nado a ocupar una vacante producida en un rol de combate u organización. Puede ser individual o de uni-
dad. Ver Diccionario para la acción militar conjunta.
REFUERZO: Será todo aporte no orgánico que se efectúa a una organización militar a fin de darle una
mayor capacidad para el cumplimiento de una misión. Se considerará como refuerzo hasta el nivel unidad
táctica la agregación o asignación:
a. De elementos de un mismo tipo a determinada unidad, subunidad o fracción. (Ejemplo: regimien-
to de infantería al que se le agrega una subunidad de infantería).
b. A una unidad de combate, otro u otros elementos de combate de distinto tipo y/o de apoyo de
combate, pero que sean de nivel dos escalones inferior o menos, que el elemento base. (Ejemplo:
un regimiento de infantería al que se le agrega una sección de tanques y/o una sección de ingenie-
ros).
c. De elementos de logística, cualquiera sea la magnitud de los mismos, a un determinado elemento
de combate, de apoyo de combate o de logística. (Ejemplo: un regimiento de infantería al que se le
agrega una compañía de transporte).
d. A nivel brigada será refuerzo toda agregación o asignación de elementos de combate, apoyo de
fuego, apoyo de combate y logística que incrementen su organización.
REGISTRO INDIVIDUAL DEL PERSONAL: Documentos que contienen antecedentes consistentes

en el legajo personal y la ficha individual. Ver Diccionario para la acción militar conjunta.
REGISTRO NECROLÓGICO: Dirección de las actividades de búsqueda, rescate e identificación del
personal muerto y cuidado de los efectos pertenecientes a éste, con vistas a mantener la moral y crear ade-
114
cuadas condiciones de sanidad, cumpliendo con las leyes y usos de la guerra. Ver Diccionario para la ac-
ción militar conjunta.
REPARTICIÓN DE TROPAS: Consiste en situar a las tropas sobre el terreno, adjudicándoles zonas de
acción de amplitud proporcional al esfuerzo a realizar.
RESERVA: Parte del poder de combate que se mantiene sin empeñar a efectos de poder alimentar la
lucha, reforzar la acción o atender situaciones imprevistas.
RESERVA INCORPORADA: Personal no perteneciente al cuadro permanente, que se encuentra in-
corporado a las FFAA para prestar servicios militares. Ver Diccionario para la acción militar conjunta.
RIESGO CALCULADO: Expresión con la cual se manifiesta que el riesgo inherente e involucrado en
una operación militar determinada, ha sido cuidadosamente considerado y que si la operación se ha decidi-
do es porque los beneficios que pueden obtenerse son mayores que los riesgos y pérdidas que pueden es-
perarse.
SERVICIOS: Conjunto de organizaciones que responden a funciones de servicios para apoyo de combate
determinadas (Personal–Material–Asuntos Territoriales). Los servicios son: Arsenales, Intendencia, Sani-
dad, Veterinaria, Construcciones, Transporte, Religioso, Justicia Militar, Postal, Finanzas, Bandas y Espe-
ciales. Dentro de cada especialidad los servicios poseen:
a. Una organización específica.
b. Materiales y equipos similares.
c. Características propias y definidas.
SERVICIOS ESPECIALES: Los servicios especiales tienen por misión mantener o incrementar la moral
del personal y, en consecuencia, eficacia operacional del Ejército por medio de la ejecución de un progra-
ma de deportes, recreación, de biblioteca y de bienestar general.
SISTEMA: Conjunto de medios ordenadamente relacionados entre sí que ejecutan una función completa.
Ver Diccionario para la acción militar conjunta.
SUPERIORIDAD JERÁRQUICA: Es la que tiene un militar respecto a otro por el hecho de poseer un
grado más elevado, o mayor antigüedad dentro del mismo grado
SUPERIORIDAD MILITAR: Es la que tiene un militar respecto a otro por razones de cargo, de jerar-
quía o de antigüedad. Se distingue así la superioridad por cargo, superioridad jerárquica y superioridad por
antigüedad.
SUPERIORIDAD POR ANTIGÜEDAD: Es la que tiene un militar respecto a otro del mismo grado.
SUPERIORIDAD POR CARGO: Es la que deriva de la dependencia orgánica y en virtud de la cual, un
militar tiene superioridad sobre otro por la función que desempeña o el cargo que ocupa dentro de un
mismo organismo militar.
TRASLADO (PERS): Cambio de un individuo de un destino a otro, producido por necesidades del ser-
vicio, ascenso u otras causas.
TRIBUNALES ESPECIALES MILITARES: El comandante militar, conforme con las leyes naciona-
les e internacionales podrá establecer tribunales especiales militares, con el objeto de proporcionar un foro
en el cual los infractores a las proclamas, reglamentaciones y bandos puedan ser juzgados. Los tribunales
especiales militares deberán ajustarse, en principio, a las normas vigentes en la República Argentina, y
serán los que para tiempo de guerra, indica el Código de Justicia Militar. Su jurisdicción abarcará la zona o
territorio que expresamente se indique; se extenderá a todas las personas que se encuentren en él y compe-
terá a las violaciones al Código de Justicia Militar y los delitos que prevean y sancionen los bandos de gue-
rra.
TROPA: Denominación genérica que comprende a soldados voluntarios, marineros y conscriptos (solda-
dos).
TROPA AMIGA (FUERZA): Se denomina así a las fuerzas de otros estados que actúan del propio lado
como aliados, neutrales, benévolas, etc.
TROPAS: Nombre genérico con que se denomina a cualquier fuerza organizada para su empleo en ope-
raciones militares.
TROPAS DE TRABAJADORES: Son las compañías de intendencia de trabajadores.
115
TUMULTO: Desacato al orden llevado a cabo metódicamente, por una multitud, en apoyo de un objeti-
vo común.
TURBA: Multitud desordenada, aparentemente fuera de control. Actúa bajo el estímulo de una intensa
excitación o agitación; pierde el sentido de la razón, el respeto a la ley y pasa a obedecer a individuos que
toman la iniciativa de dirigir acciones desatinadas y delictivas.
VALIJA POSTAL: Es la bolsa o paquete que se expide con correspondencia simple y/o de control.
ZONA DE LICENCIA (PERS): Es el lugar destinado a proporcionar los medios para el descanso y
reposo de unidades en uso de licencia o en rotación.
ZONA DE EMBARQUE: Zona general apta para la carga de tropa, abastecimiento y equipos en vehícu-
los y que puede comprender uno o más lugares de embarque.
ZONA DE REUNIÓN: Es aquélla en la cual una fuerza se reúne para efectuar sus preparativos antes de
iniciar una operación. En ella, el dispositivo a adoptar por la fuerza estará influenciado por la situación
táctica.
ZONA DE SEGURIDAD: Comienza en el límite anterior del campo principal de combate y se extiende
hacia el frente, flancos y retaguardia, hasta los lugares donde haya empeñados elementos de seguridad.
ZONA DEL INTERIOR: En tiempos de guerra es la parte del territorio nacional no incluida dentro del
o de los teatros de operaciones, o zonas de seguridad.
ZONA DOMINADA: Región del territorio propio, adversario o aliado, controlada por elementos irregu-
lares, los cuales cuentan con la adhesión de la mayoría de la población por convicción o temor.
ZONA LIBERADA: Parte del territorio nacional o de un aliado que, habiendo sido controlada por el
enemigo, fue retomada por propias fuerzas.
ZONA MILITAR: Parte del territorio propio enclavada en la zona del interior que, en razón de su carác-
ter o importancia desde el punto de vista de la defensa nacional, debe estar sometida a la jurisdicción de
autoridad militar.
116
Anexo 3
Símbolos militares de la actividad logística de personal

(RFD-99-02 Escritura en campaña)
Símbolos Generales
Área o zona de descanso
Batallón de policía militar
Campo de prisioneros de guerra
Campo de procesamiento de prisioneros de guerra
Cementerio militar
Lugar de reunión necrológico
Centro de reunión de civiles internados
Compañía A del batallón de policía militar 203
Consejo de guerra permanente (jefes y oficiales)
Instalación disciplinaria
Lugar de reunión de extraviados
Lugar de reunión de prisioneros de guerra (de la X ma Brigada Motorizada)
Oficina postal
Puesto control de tránsito de policía militar
Puesto de control de extraviados
117
Anexo 4
Ley Nº 19101
Texto actualizado al 9 de octubre de 20171
EL PRESIDENTE DE LA NACION ARGENTINA SANCIONA Y PROMULGA CON FUERZA

DE
LEY:
LEY PARA EL PERSONAL MILITAR
TITULO I
GENERALIDADES SOBRE PERSONAL MILITAR
CAPITULO I
LAS FUERZAS ARMADAS Y EL PERSONAL MILITAR
ARTÍCULO 1º.- Las fuerzas armadas de la Nación son, exclusivamente, el Ejército Argentino, la Armada
Argentina y la Fuerza Aérea Argentina.
ARTÍCULO 2º.- El Ejército, la Armada y la Fuerza Aérea son aquellas organizaciones de su respectiva
fuerza armada que se mantienen en servicio en forma efectiva. Con relación a su personal, éste constituye
su cuadro permanente, que está integrado por el personal que voluntariamente se encuentra incorporado
en sus respectivas fuerzas armadas para prestar servicios militares y está en actividad.
ARTÍCULO 3º.- La reserva del Ejército, de la Armada y de la Fuerza Aérea son aquellas organizaciones
de sus respectivas fuerzas armadas, que sirven al propósito de completar, cuando así se disponga, los efec-
tivos del Ejército, de la Armada y de la Fuerza Aérea, permanente.
Su personal está integrado por:
1º. La reserva incorporada, constituida por el personal no perteneciente al cuadro permanente, que se en-
cuentre incorporado en su respectiva fuerza armada, por convocatoria o por servicio militar obligatorio
para prestar servicios militares2.
2º. La reserva fuera de servicio, constituida por el personal que:
a) Procedente del cuadro permanente por retiro o por baja, conserve su aptitud para el servicio militar;
b) Habiendo recibido instrucción en su respectiva fuerza armada o en centros especiales de adiestramiento
y/o reclutamiento, conserva su aptitud para el servicio militar y está en situación de fuera de servicio. Asi-
mismo constituye la reserva fuera de servicio el personal que habiendo cursado estudios, en liceos milita-
res, haya obtenido al finalizar o interrumpir dichos estudios, un grado que lo capacite para integrar la re-
serva de las fuerzas armadas3.
c) Sin haber recibido instrucción en su respectiva fuerza armada o en centros especiales de adiestramiento
y/o reclutamiento, sea destinado a dicho cuadro de la reserva de conformidad con las correspondientes
leyes de la Nación.
1 http://servicios.infoleg.gob.ar/infolegInternet/anexos/15000-19999/19875/texact.htm
2 Inciso sustituido por art. 1° punto 1 de la Ley N° 22.511 B.O. 6/11/1981. Vigencia: a partir de la fecha de su promulgación.
3 Apartado sustituido por art. 1° punto 2 de la Ley N° 22.511 B.O. 6/11/1981. Vigencia: a partir de la fecha de su promulga-
ción.
118
ARTÍCULO 4º.- Las fuerzas armadas dispondrán de los efectivos permanentes y de la reserva incorpora-
da, para cubrir sus propias necesidades y las de los organismos militares conjuntos. Dichos
efectivos serán fijados, en forma global en la ley general de presupuesto de la Nación. Cada fuerza armada
determinará los efectivos básicos de sus cuadros, de acuerdo con sus propias necesidades.
CAPITULO II
ESTADO MILITAR
ARTÍCULO 5º.- Estado militar es la situación jurídica que resulta del conjunto de deberes y derechos
establecidos por las leyes y reglamentos para el personal que ocupa un lugar en la jerarquía de las fuerzas
armadas. Grado es la denominación de cada uno de los escalones de la jerarquía militar. Jerarquía es el
orden existente entre los grados. Actividad es la situación en la cual el personal militar tiene la obligación
de desempeñar funciones dentro de las instituciones militares o cubrir los destinos que prevean las dispo-
siciones legales y reglamentarias. Retiro es la situación en la cual el personal militar, sin perder su grado ni
estado militar, cesa en las obligaciones propias de la situación de actividad, salvo los casos previstos en esta
ley y su reglamentación.
ARTÍCULO 6º.- Tendrá estado militar el personal de las fuerzas armadas que integre su cuadro perma-
nente y su reserva incorporada y el que, proveniente de su cuadro permanente, se encuentre en situación
de retiro.
ARTÍCULO 7º.- Son deberes esenciales impuestos por el estado militar para el personal en situación de
actividad:
1º. La sujeción a la jurisdicción militar y disciplinaria y además, para el personal superior, a la jurisdicción
de los tribunales de honor.
2º. La aceptación del grado, distinciones o títulos, concedidos por autoridad competente de acuerdo con
las disposiciones legales.
3º. El ejercicio de las facultades de mando y disciplinarias que para cada grado y cargo acuerden las dispo-
siciones legales.
4º. El desempeño de los cargos, funciones y comisiones del servicio, ordenados por autoridad competente
y de acuerdo con lo que para cada grado o destino prescriban las disposiciones legales.
5º. La no aceptación ni el desempeño de cargos, funciones o empleos, ajenos a las actividades militares, sin
autorización previa de autoridad militar competente.
6º. La no aceptación ni el desempeño de funciones públicas electivas y la no participación, directa o indire-
cta, en las actividades de los partidos políticos.
7°. La firma de un compromiso para prestar servicios por los lapsos y en las circunstancias que determine
la reglamentación de esta ley4.
ARTÍCULO 8º.- Son derechos esenciales impuestos por el estado militar para el personal en situación de
actividad:
1º. La propiedad del grado y el uso de su denominación, con las limitaciones que prescribe esta ley.
2º. La asignación del cargo que corresponde al grado, de acuerdo con las disposiciones legales.
3º. El uso del uniforme, insignias, atributos y distintivos propios del grado y función, de acuerdo con las
disposiciones legales, siempre que no exista inhabilitación legal para ello.
4º. Los honores militares que para el grado y cargo correspondan, de acuerdo con las disposiciones legales.
5º. La percepción de los haberes que para cada grado, cargo y situación corresponda, de acuerdo con las
4 Inciso incorporado por art. 1° punto 3 de la Ley N° 22.511 B.O. 6/11/1981. Vigencia a partir de su promulgación.
119
6º. La percepción del haber de retiro para sí y la pensión militar para sus deudos, de acuerdo con las dispo-
siciones legales.
ARTÍCULO 9º.- Para el personal en situación de retiro regirán las siguientes limitaciones y extensiones a
los deberes y derechos prescritos por los artículos 7º y 8º de esta ley:
1º. Es obligatoria la sujeción a la jurisdicción militar y disciplinaria en lo pertinente a su situación de revis-
ta, y además, para el personal superior, a la jurisdicción de los tribunales de honor.
2º. Es voluntaria la aceptación y ejercicio de funciones del servicio militar y obligatoria en los casos de
convocatoria; sólo en esta última situación podrá ejercer funciones de comando.
3º. No tiene facultades disciplinarias, salvo en el caso que desempeñe funciones del servicio militar, en que
las tendrá solamente con respecto al personal directamente a sus órdenes.
4º. Puede desempeñar funciones públicas o privadas, ajenas a las actividades militares, siempre que sean
compatibles con el decoro y la jerarquía militar, con excepción del personal comprendido en el artículo 76,
inciso 2, apartado b), que no podrá desempeñar actividad laboral alguna en la Administración Pública Na-
cional, Provincial o Municipal5.
5º. No puede usar la denominación de su grado, uniforme, insignias, atributos o distintivos, en actos o
giras de carácter comercial o político, ni en manifestaciones públicas, salvo aquéllas expresamente permiti-
das por las reglamentaciones vigentes
ARTÍCULO 10.- El estado militar se pierde por baja y además, para el personal de la reserva incorporada,
por pase a situación de fuera de servicio6.
ARTÍCULO 11.- El personal de la reserva, aun cuando no tenga estado militar por encontrarse fuera de
servicio, estará sujeto a las sanciones especiales que esta ley establece para los casos de conducta incompa-
tible con la conservación del grado. Asimismo, tendrá la obligación de cumplir con las exigencias que de-
terminan las leyes de la Nación tendientes a su instrucción y adiestramiento.
CAPITULO III
SUPERIORIDAD MILITAR Y PRECEDENCIAS
ARTÍCULO 12.- Superioridad militar es la que tiene un militar con respecto a otro por razones de cargo,
de jerarquía o antigüedad. Por ello en la superioridad militar se distingue:
1°) La superioridad por cargo es la que resulta de la dependencia orgánica y en virtud de la cual un militar
tiene superioridad sobre todo por la función que desempeña dentro de un mismo organismo o unidad
militar.
2°) La superioridad jerárquica es la que tiene un militar con respecto a otro por el hecho de poseer un gra-
do más elevado. A tales fines, la sucesión de los grados es la que establecen los Anexos I y II de esta ley y
cuyas denominaciones son privativas de las fuerzas armadas.
3°) La superioridad por antigüedad es la que tiene un militar con respecto a otro del mismo grado según el
orden que establecen los apartados del presente inciso.
El tiempo pasado por el personal en situación de disponibilidad o pasiva, cuando sólo sea computado a los
fines del retiro, no se considerará para establecer la superioridad por antigüedad.
a) Personal en actividad egresado de escuelas o institutos de reclutamiento:
1. Por la fecha de ascenso al grado.
2. A igualdad de fecha de ascenso al grado, por la que reglamentariamente establezca el Poder Ejecutivo,
en forma jurisdiccional para cada una de las fuerzas armadas.
b) Personal en actividad reclutado en otras fuentes:
5 Inciso sustituido por art. 1° punto 4 de la Ley N° 22.511 B.O. 6/11/1981. Vigencia: a partir de su promulgación.
6 Artículo sustituido art. 1° punto 5 de la Ley N° 22.511 B.O. 6/11/1981. Vigencia: a partir de su promulgación.
120
2. A igualdad de fecha de ascenso al grado, por la que reglamentariamente establezca el Poder Ejecutivo,
en forma jurisdiccional para cada una de las fuerzas armadas.
c) Personal de retiro:
1. Será más antiguo el que hubiere permanecido más tiempo simple de servicios en actividad en el grado, la
antigüedad se establecerá por la que se tenía en tal situación.
d) Personal de la reserva incorporada, no comprendido en el apartado anterior:
1. Será más antiguo aquel cuyo tiempo de incorporación en el grado sea mayor.
2. A igualdad de tiempo de incorporación en el grado, se determinará por la fecha de ascenso al mismo.
3. A igualdad de fecha de ascenso al grado se determinará en la forma que reglamentariamente establezca
el Poder Ejecutivo, en forma jurisdiccional, para cada una de las fuerzas armadas.
e) Personal de las tres fuerzas armadas: para determinar la antigüedad entre el personal de las tres fuerzas
armadas, de un mismo grado, ésta se fijará:
2. A igualdad de fecha de ascenso al grado, por la antigüedad en el grado anterior.
3. A igualdad de antigüedad en el grado anterior, por la mayor edad7.
ARTÍCULO 13.- Al margen de la antigüedad relativa del personal del mismo grado, y según pertenezca al
cuadro permanente o de la reserva de las fuerzas armadas, se establecerá el orden de precedencia que de-
terminan los incisos siguientes y, dentro de ellos, según se reglamente:
1º. Personal del cuadro permanente.
2º. Personal del cuadro de la reserva, incorporado.
3º. Personal del cuadro de la reserva, fuera de servicio.
ARTÍCULO 14.- El personal de cadetes tendrá, a equivalencia de grado, precedencia sobre el personal
subalterno. El personal de aspirantes tendrá, a equivalencia de grado, precedencia sobre el personal de
conscriptos.
CAPITULO IV
AGRUPAMIENTOS Y REGISTROS
ARTÍCULO 15.- De acuerdo con la escala jerárquica, el personal será agrupado en las categorías de per-
sonal superior, subalterno y de alumnos, con las clasificaciones que al respecto determinan los anexos 1 y 2
de esta ley.
ARTÍCULO 16.- De acuerdo con las funciones específicas que debe desempeñar, el personal será agru-
pado en cuerpos, armas y/o escalafones con las denominaciones que al respecto determine la reglamenta-
ción de esta ley. Estas agrupaciones deberán reunir, por principio, distinguiendo a unas de otras, al perso-
nal destinado a desempeñar funciones de comando y al destinado a prestar funciones profesionales, y con-
siderando que:
1º. El comando de fuerzas, unidades o subunidades de las fuerzas armadas, será ejercido exclusivamente
por el personal especialmente reclutado y adiestrado para tal fin, mientras mantenga sus aptitudes para ello.
2º. El personal reclutado y adiestrado para el cumplimiento de funciones profesionales no ejercerá coman-
do, pudiendo solamente desempeñar cargos o funciones afines a los de su especialidad.
ARTÍCULO 17.- Los cuerpos, armas y/o escalafones, podrán estar integrados por una o más especialida-
des, de acuerdo con lo que para cada fuerza armada determine la reglamentación de esta ley.
7 Artículo sustituido por art. 1° de la Ley N° 24.287 B.O. 29/12/1993.
121
ARTÍCULO 18.- El personal de las fuerzas armadas podrá poseer una o más especialidades, o bien cam-
biar de una a otra, según sus aptitudes y siempre de acuerdo con las necesidades orgánicas, según lo de-
termine la reglamentación de esta ley.
ARTÍCULO 19.- Las fuerzas armadas confeccionarán registros de su personal, de carácter general y de
carácter individual, de acuerdo con lo que al respecto determine la reglamentación de esta ley.
CAPITULO V
BAJA Y REINCORPORACION
ARTÍCULO 20.- La baja, que implica la pérdida del estado militar, se produce por las siguientes causas:
1º. Para el personal del cuadro permanente y para el personal en situación de retiro, por solicitud del inte-
resado.
2°. Para el personal del cuadro permanente "en comisión", por no ser confirmado por la superioridad al
término de su alta "en comisión", salvo que por los años de servicios militares prestados con anterioridad a
la designación "en comisión" tenga derecho a acogerse a los beneficios del retiro8.
3°. Para el personal del cuadro permanente que a su solicitud u obligatoriamente es eliminado, teniendo
menos de quince años de servicios simples, y que no le corresponda haber de retiro de acuerdo con las
disposiciones de esta ley9.
4°. Para el personal subalterno del cuadro permanente, por rescisión del compromiso de servicio, en los
casos previstos por esta ley y su reglamentación, o cuando al término de dicho compromiso de servicio,
éste no fuese renovado y no corresponda retiro10.
5°. Para el personal de la reserva incorporada al servicio militar obligatorio, por las causas que determinen
las prescripciones legales al respecto11.
6º. Para el personal del cuadro permanente y para el personal en situación de retiro, por destitución como
pena principal o accesoria. Además, por ser declarado en rebeldía o por condena emanada de tribunales
comunes o federales, a penas equivalentes a las que en el orden militar lleven como accesoria la destitu-
ción.
7º. Para el personal del cuadro permanente y cuadro de la reserva, por pérdida de los derechos inherentes a
la ciudadanía argentina.
8°. Para el personal femenino del cuadro permanente comprendido en el apartado f) del inciso 3 del artícu-
lo 38, cuando vencido el término fijado por el mismo continúa en la misma condición, salvo que por los
años simples de servicios militares que tuviere le corresponda haber de retiro12.
ARTÍCULO 21.- La baja solicitada por el causante según lo previsto por el inciso 1 del artículo 20 será
concedida siempre, salvo en los casos en que no haya cumplido su compromiso de servicios; en estado de
guerra o de sitio; cuando las circunstancias permitan deducir la inminencia del estado de guerra, en cuyo
caso queda librado al criterio del Poder Ejecutivo; o cuando el causante se encontrare encausado, cum-
pliendo condena o sanción disciplinaria.
ARTÍCULO 22.- El personal de baja por las causas expresadas en los incisos 1º y 4º del artículo 20 podrá
ser reincorporado, únicamente en su fuerza armada de origen, a condición de que:
1º. Lo solicite dentro del término de dos años de la fecha de su baja.
2º. El Poder Ejecutivo considere conveniente su reincorporación.
3º. Se hayan cumplido las formalidades que para tal efecto establezca la reglamentación de esta ley.
12 Inciso incorporado por art. 1° punto 1 de la Ley N° 22.989 B.O. 30/11/1983.
122
ARTÍCULO 23.- La reincorporación a que hace mención el artículo 22, será acordada otorgando al cau-
sante el grado y la antigüedad que tenía, sin computarle el tiempo pasado fuera de su fuerza armada.
ARTÍCULO 24.- El personal de baja por las causas expresadas en los incisos 6º y 7º del artículo 20 que
pruebe ante el tribunal competente que su condena fue motivada por error, será reincorporado en las si-
guientes condiciones:
1º. Si la prueba del error, motivo de su baja, se produjera antes del plazo de dos años de la fecha de ésta, la
reincorporación será en actividad o en retiro, según cuál haya sido la situación del causante cuando se pro-
dujo su baja.
2º. Si la prueba del error, motivo de su baja, se produjera después del plazo de dos años preestablecido, la
reincorporación será en retiro, cualquiera haya sido la situación de revista y el tiempo de servicios presta-
dos por el causante cuando se produjo su baja.
ARTÍCULO 25.- La reincorporación a que hace mención el artículo 24 será acordada en la siguiente for-
ma:
1º. Si el causante debe ser reincorporado en actividad, la reincorporación se otorgará con retroactividad a
la fecha en que fue dado de baja, y se le reconocerá el tiempo pasado de baja como
en actividad, servicio efectivo, de manera que no pierda el grado ni la antigüedad que le hubiere corres-
pondido de no haber sido dado de baja. Además, se le abonarán todos los haberes que le hubiera corres-
pondido percibir mientras estuvo de baja. Si por la fecha en que se produjere la reincorporación no fuere
posible que el causante cumpliere con las condiciones necesarias para su ascenso al grado inmediato supe-
rior, se le darán por cumplidas.
2º. Si el causante, estando en actividad cuando fue dado de baja, debe ser reincorporado en retiro, será
considerado como en el caso del inciso anterior y, previo nuevo cómputo de servicios, pasado a retiro en
la fecha en que se le conceda la reincorporación. Además, se le abonarán todos los haberes que le hubiere
correspondido percibir mientras estuvo de baja.
3º. Si el causante, estando en retiro cuando fue dado de baja, debe por ello ser reincorporado en la misma
situación, se le reconocerá el tiempo pasado de baja como si lo hubiera pasado en retiro. Además se le
abonarán todos los haberes que le hubiera correspondido percibir mientras estuvo de baja.
ARTÍCULO 26.- La baja del personal superior de las fuerzas armadas y su reincorporación, cuando así
correspondiera, será dispuesta por el Poder Ejecutivo. La del personal subalterno y de alumnos, por la
autoridad que determine la reglamentación de esta ley; la reincorporación de este personal será dispuesta
por la misma autoridad, salvo en el caso previsto por el artículo 22, en el que será otorgada por el Poder
Ejecutivo.
TITULO II
PERSONAL MILITAR EN ACTIVIDAD
CAPITULO I
RECLUTAMIENTO
ARTÍCULO 27.- Del personal superior del cuadro permanente de las fuerzas armadas se reclutará:
1º. El destinado a desempeñar funciones de comando: en las escuelas o institutos militares especialmente
destinados a tal fin en cada fuerza armada.
2º. El destinado a desempeñar funciones profesionales: mediante los cursos o concursos de admisión que
a tal fin se realice en cada fuerza armada.
3º. Como fuente complementaria de las señaladas en los incisos 1º y 2º de este artículo: mediante el ascen-
so a oficial del personal de suboficiales que satisfaga las exigencias que determine la reglamentación de esta
ley.
123
ARTÍCULO 28.- El ingreso a las escuelas o institutos de reclutamiento del personal superior de las fuer-
zas armadas se concederá, según lo determine la reglamentación de esta ley, únicamente a los argentinos
nativos o por opción. Los cadetes que hayan cursado satisfactoriamente dichas escuelas o institutos egre-
sarán de los mismos con el grado de subteniente, guardiamarina o alférez, según sea la fuerza armada a que
pertenezcan.
ARTÍCULO 29.- La incorporación a los cursos o concursos de admisión para el reclutamiento del perso-
nal superior de las fuerzas armadas se concederá, según lo determine la reglamentación de esta ley, única-
mente a los argentinos nativos o por opción. Los candidatos que hayan satisfecho las exigencias de dichos
cursos o concursos, y siempre que hayan obtenido el orden de mérito necesario, serán dados de alta "en
comisión", con el grado que para cada caso determine la reglamentación de esta ley. El alta "efectiva" se
concederá a los tres años desde el alta "en comisión" y siempre que el causante haya satisfecho durante
dicho plazo las exigencias que se reglamenten.
ARTÍCULO 30.- El personal subalterno del cuadro permanente de las fuerzas armadas se reclutará:
1º. En las escuelas o institutos especialmente destinados a tal fin en cada fuerza armada.
2º. Mediante los cursos o concursos de admisión que a tal fin se realicen en cada fuerza armada.
3º. Como fuente complementaria de las señaladas en los incisos 1º y 2º de este artículo, con el personal de
conscriptos que satisfaga las exigencias que determine la reglamentación de esta ley.
ARTÍCULO 31.- El ingreso a las escuelas o institutos de reclutamiento del personal subalterno de las
fuerzas armadas se concederá, según lo determine la reglamentación de esta ley, únicamente a los argenti-
nos nativos o por opción. Los aspirantes que hayan cursado satisfactoriamente dichas escuelas o institutos
egresarán de los mismos con el grado que para cada caso determine la reglamentación de esta ley.
ARTÍCULO 32.- La incorporación a los cursos o concursos de admisión para el reclutamiento del perso-
nal subalterno de las fuerzas armadas se concederá, según lo determine la reglamentación de esta ley, úni-
camente a los argentinos nativos o por opción. Los candidatos que hayan satisfecho las exigencias de di-
chos cursos o concursos, y siempre que hayan obtenido el orden de mérito necesario, serán dados de alta
"en comisión" con el grado que para cada caso determine la reglamentación de esta ley. El alta "efectiva"
se concederá a los dos años desde el alta "en comisión", y siempre que el causante haya satisfecho durante
dicho plazo las exigencias que se reglamenten.
ARTÍCULO 33.- El personal de voluntarios o marineros del cuadro permanente de las fuerzas armadas
se reclutará con el que, habiendo satisfecho las exigencias que determine la reglamentación de esta ley, se
incorpore voluntariamente a las mismas. Este reclutamiento se realizará únicamente con argentinos nativos
o por opción.
ARTÍCULO 34.-13
ARTÍCULO 35.- El personal superior del cuadro de la reserva de las fuerzas armadas, se reclutará con:
1º. El personal superior del cuadro permanente retirado o de baja, siempre que mantenga las aptitudes que
determine la reglamentación de esta ley. En tal caso será dado de alta en el cuadro de la reserva, como
mínimo con el grado que tenía al obtener su retiro o al ser dado de baja.
2º. El personal de suboficiales superiores del cuadro permanente retirado o de baja, siempre que mantenga
las aptitudes que determine la reglamentación de esta ley para ser promovido al grado de subteniente,
guardiamarina o alférez en caso de convocatoria.
3º. El personal de cadetes dado de baja, siempre que mantenga las aptitudes que se reglamenten para ser
promovido a un grado de oficial, en caso de convocatoria.
13Artículo derogado por art. 1° punto 7 de la Ley N° 22.511 B.O. 6/11/1981. Vigencia: a partir de su promulgación. Excepto
para lo dispuesto en el art. 3° de la misma norma.
124
4º. Los argentinos que, habiendo cumplido sus obligaciones del servicio militar, pasen a la reserva con un
grado de oficial, en caso de convocatoria.
5º. Los argentinos que, habiendo o no cumplido sus obligaciones del servicio militar, obtengan títulos,
aptitudes o especializaciones calificadas para pasar a la reserva con un grado de oficial, en caso de convo-
catoria.
ARTÍCULO 36.- El personal de suboficiales del cuadro de la reserva de las fuerzas armadas, se reclutará
con:
1º. El personal de suboficiales superiores y subalternos del cuadro permanente, retirado o de baja, siempre
que mantenga las aptitudes que determine la reglamentación de esta ley. En tal caso será dado de alta en el
cuadro de la reserva, como mínimo con el grado que tenía al obtener su retiro o al ser dado de baja.
2º. El personal de voluntarios o marineros del cuadro permanente, retirado o de baja, siempre que man-
tenga las aptitudes que determine la reglamentación de esta ley para ser promovido a un grado de subofi-
cial subalterno, en caso de convocatoria.
3º. El personal de cadetes y aspirantes dado de baja, siempre que mantenga las aptitudes que se reglamen-
ten para ser promovido a un grado de suboficial, en caso de convocatoria.
4º. Los argentinos que, habiendo cumplido sus obligaciones del servicio militar, pasen a la reserva con un
grado de suboficial, en caso de convocatoria.
5º. Los argentinos que, habiendo o no cumplido sus obligaciones del servicio militar, obtengan títulos,
aptitudes o especializaciones calificadas para pasar a la reserva con un grado de suboficial, en caso de con-
vocatoria.
ARTÍCULO 37.- El personal de tropa del cuadro de la reserva de las fuerzas armadas, se reclutará con:
1º. El personal de voluntarios y marineros del cuadro permanente, retirado o dado de baja, siempre que
mantenga las aptitudes que determine la reglamentación de esta ley para pasar a la reserva como soldado o
marinero, en caso de convocatoria.
2º. El personal de cadetes y aspirantes dado de baja, siempre que mantenga las aptitudes que se reglamen-
ten para pasar a la reserva como soldado o marinero, en caso de convocatoria.
3º. Los argentinos que, habiendo cumplido sus obligaciones del servicio militar, pasen a la reserva con el
grado de soldado o marinero, en caso de convocatoria.
4º. Los argentinos que, no habiendo cumplido sus obligaciones del servicio militar, sean destinados a la
reserva de las fuerzas armadas con el grado de soldado o marinero, en caso de convocatoria.
CAPITULO II
SITUACIONES DE REVISTA
ARTÍCULO 38.- El personal del cuadro permanente de las fuerzas armadas, en actividad, podrá hallarse
en:
1º. Servicio efectivo, cuando se encuentre:
a) Prestando servicios en las fuerzas armadas u otras organizaciones militares, o bien cumpliendo funcio-
nes o comisiones propias del servicio militar;
b) Con licencia por enfermedad causada por actos del servicio, hasta dos años;
c) Con licencia por enfermedad no causada por actos del servicio, hasta dos meses;
d) Con licencia extraordinaria hasta seis meses, concedida por los respectivos Comandos en Jefe. Esta
licencia se concederá siempre que el causante haya cumplido veinte años simples de servicios, y por una
sola vez en la carrera.
e) Con licencia por maternidad, hasta noventa (90) días. En caso de nacimiento múltiple, esta licencia se
ampliará a un total de CIENTO DIEZ (110) días14.
14 Apartado incorporado por art. 1° punto 2 de la Ley N° 22.989 B.O. 30/11/1983.
125
f) En caso de parto distócico, o complicaciones que sobrevengan en relación directa con el mismo, el ex-
ceso sobre los lapsos determinados en el apartado el precedente, se considerará comprendido en el aparta-
do c) de este inciso15.
g) El personal superior con licencia por asuntos personales, hasta DOS (2) meses16.
2º. Disponibilidad, cuando se encuentre:
a) En espera de designación para funciones del servicio efectivo. En esta situación el personal no podrá ser
mantenido por un tiempo mayor de un año, cumplido el cual, la superioridad deberá asignarle destino o
someterlo a las respectivas juntas de calificaciones. De ser considerado en aptitud para el servicio, deberá
asignársele destino;
b) El personal superior del cuadro permanente que fuere designado por el Poder Ejecutivo para desempe-
ñar funciones o cargos no vinculados a las necesidades de los comandos en jefe de las fuerzas armadas y
no previstos en las leyes nacionales o sus reglamentaciones correspondientes, y que impongan su aleja-
miento del servicio efectivo, desde el momento que tal designación exceda los dos meses, hasta completar
seis meses como máximo;
c) Con licencia por enfermedad no causada por actos del servicio, o por maternidad en los casos del apar-
tado f) del inciso 1° de este artículo, desde el momento en que exceda los DOS (2) meses previstos en el
apartado c) del inciso 1° de este artículo, hasta completar con éstas SEIS (6) meses como máximo17;
d) El personal superior con licencia por asuntos personales, desde el momento que exceda dos meses hasta
completar seis meses como máximo. Esta licencia no podrá ser concedida en el mismo grado juntamente
con la prevista en el apartado d) del inciso 1º de este artículo;
e) En condición de prisionero de guerra, y el considerado como desaparecido, hasta tanto se aclare su si-
tuación legal.
3º. Pasiva, cuando se encuentre:
a) El personal superior desempeñando, por designación del Poder Ejecutivo, funciones o cargos no vincu-
lados a las necesidades de las respectivas fuerzas armadas, y no previstos en las leyes nacionales o sus re-
glamentaciones correspondientes, y que impongan su alejamiento del servicio efectivo, desde el momento
que exceda los seis meses previstos en el apartado b) del inciso 2º de este artículo, hasta completar dos
años como máximo;
b) Con licencia por enfermedad no causada por actos del servicio, o por maternidad en el caso del aparta-
do f) del inciso 1° de este artículo desde el momento que exceda los seis meses previstos en el apartado c)
del inciso 2° de este artículo, hasta completar con éstas dos años como máximo18;
c) El personal superior con licencia por asuntos personales, desde el momento que exceda los seis meses
previstos en el apartado d) del inciso 2º de este artículo, hasta completar con ésta dos años como máximo;
d) Castigado con suspensión de empleo durante el tiempo de la sanción, o en prisión preventiva, o conde-
nado a pena de delito que no lleve como accesoria la baja o destitución;
e) El personal superior del cuadro permanente que determine el Poder Ejecutivo, por razones que surjan
de sanciones de los tribunales de honor, mientras se tramite su pase a situación de retiro;
f) Con licencia especial, hasta TRES (3) años en los casos del personal militar femenino de estado civil
casado cuando por razones de la actividad profesional o laboral del esposo, deba trasladarse a lugares del
país o del exterior donde no exista posibilidad de que se le asigne un destino militar.
Esta licencia se otorgará según lo establezca la reglamentación de esta ley y sujeta a lo siguiente:
1. No podrá ser acumulada a las licencias extraordinarias o por asuntos personales, debiendo transcurrir
como mínimo un plazo de CINCO (5) años para el otorgamiento de la licencia establecida en este aparta-
do si se hubiera hecho uso de alguna de éstas.
2. Será concedida una sola vez en el transcurso de la carrera y no tendrá derecho a ella el personal que re-
viste "en comisión"19.

17 Apartado sustituido por art. 1° punto 3 de la Ley N° 22.989 B.O. 30/11/1983.
126
ARTÍCULO 39.- El tiempo pasado en servicio efectivo será computado siempre a los fines del ascenso y
del retiro.
ARTÍCULO 40.- El tiempo pasado en disponibilidad por los motivos señalados en los apartados a), b), c)
y e) del inciso 2º del Artículo 38, será computado siempre a los fines del ascenso y del retiro. El pasado
por los motivos señalados en el apartado d) del mismo inciso y artículo, será computado únicamente a los
fines del retiro.
ARTÍCULO 41.- El tiempo pasado en pasiva no será computado para el ascenso ni para el retiro, salvo
en el caso del personal que haya revistado en pasiva por estar procesado, y fuere absuelto o sobreseído en
la causa que motivara su procesamiento.
ARTÍCULO 42.- El personal de alumnos de las fuerzas armadas se hallará siempre en situación de activi-
dad, servicio efectivo.
ARTÍCULO 43.- El personal de la reserva incorporada solamente podrá encontrarse en alguna de las
siguientes situaciones de revista:
1º. Servicio efectivo: en los casos previstos por el Artículo 38, inciso 1º, apartados a), b) o c).
2º. Disponibilidad: en el caso previsto por el Artículo 38, inciso 2º, apartado e).
3º. Pasiva: en el caso previsto por el Artículo 38, inciso 3º, apartado d).
CAPITULO III
ASCENSOS
ARTÍCULO 44.- Con el propósito de satisfacer las necesidades orgánicas de las fuerzas armadas y de los
organismos militares conjuntos, se producirán anualmente los ascensos del personal que haya satisfecho
las exigencias que determina esta ley y su reglamentación. El ascenso al grado de teniente general, almiran-
te y brigadier general, se producirá en cualquier época del año, en la oportunidad de cubrirse los cargos
que para dichos grados correspondan. No se concederán, en ningún caso, grados honorarios correspon-
dientes a las fuerzas armadas de la Nación.
ARTÍCULO 45.- El ascenso del y a personal superior de las fuerzas armadas lo concede el Poder Ejecu-
tivo, y previo acuerdo del Senado de la Nación a la categoría de oficial superior y dentro de ella. El ascenso
del personal subalterno de las fuerzas armadas se otorgará en la forma que lo determine la reglamentación
de esta ley.
ARTÍCULO 46.- Para ser ascendido al grado inmediato superior es necesario, además de contarse con
vacantes en dicho grado, cumplir con las exigencias que determine la reglamentación de esta ley y tener en
el grado el tiempo mínimo, en años simples de servicios, que establecen los anexos 3 y 4.
El requisito del tiempo mínimo en el grado, no será exigible respecto de los oficiales superiores que sean
nombrados para ocupar los cargos de Jefe de Estado Mayor General del Ejército, Jefe de Estado Mayor
General de la Armada, Jefe de Estado Mayor General de la Fuerza Aérea y Jefe del Estado Mayor Conjun-
to de las Fuerzas Armadas20.
ARTÍCULO 47.- La calificación de las aptitudes del personal que deba ser considerado, tanto a los efec-
tos de su ascenso como a los de su eliminación, estará a cargo de juntas de calificaciones, las que actuarán
como organismos asesores en sus respectivas fuerzas armadas. Las juntas de calificaciones se integrarán y
actuarán en la forma que determine la reglamentación de esta ley.
20 Párrafo incorporado por art. 1° de la Ley N° 25.744 B.O. 20/6/2003.
127
ARTÍCULO 48.- Los grados máximos que el personal de las fuerzas armadas podrá alcanzar por ascenso,
según se reglamente, serán los siguientes:
1º. Personal superior:
a) Con funciones de comando en sus respectivas fuerzas armadas: teniente general, almirante o brigadier
general;
b) Con funciones profesionales en sus respectivas fuerzas armadas: general (de los distintos servicios),
contraalmirante o brigadier.
2º. Personal subalterno:
a) Con funciones de comando: suboficial mayor;
b) Con funciones profesionales: el que para cada agrupamiento determine la reglamentación de esta ley.
3º. Los grados indicados en los incisos 1º y 2º de este artículo significan los máximos de acuerdo con sus
funciones específicas y origen de reclutamiento, y no implican que sean ellos para todos los cuerpos, armas
y/o escalafones. De acuerdo con los agrupamientos de personal que se reglamenten en cumplimiento de lo
prescrito por el Artículo 16, se determinará para cada uno de ellos su grado máximo, el que no podrá ex-
ceder los señalados de una manera general en los incisos 1º y 2º de este artículo.
ARTÍCULO 49.- El ascenso del personal militar del cuadro permanente de las fuerzas armadas, en tiem-
po de paz, se concederá en todos los casos por antigüedad y/o por selección, según lo determine la regla-
mentación de esta ley, y en la siguiente forma:
1º. Desde subteniente, guardiamarina y alférez, y desde voluntario 2º y marinero 2º, dentro de sus respecti-
vos agrupamientos y hasta los grados máximos que para cada uno de ellos determine la reglamentación de
esta ley, conforme a lo prescrito por el inciso 3º del Artículo 48.
2º. A teniente general, almirante y brigadier general, ascenderán únicamente los generales de división, vice-
almirantes y brigadieres mayores que sean nombrados para ocupar los cargos de Jefe del Estado Mayor
General del Ejército, Jefe del Estado Mayor General de la Armada y Jefe del Estado Mayor General de la
Fuerza Aérea21.
3º. El personal subalterno, según lo prescrito por el inciso 3º del Artículo 27, podrá ser ascendido a la ca-
tegoría de personal superior, en la forma y al grado que lo determine la reglamentación de esta ley.
ARTÍCULO 50.- El ascenso del personal de la reserva incorporada, en tiempo de paz, se regirá por las
normas establecidas para el cuadro permanente en esta ley y su reglamentación, en cuanto sean aplicables.
Para poder ascender es indispensable haber estado incorporado tantos períodos anuales de instrucción
completos en cada grado, como tiempo mínimo se establece para el ascenso del personal del cuadro per-
manente para el mismo grado y agrupamiento, y satisfacer las demás exigencias que determine la reglamen-
tación de esta ley.
ARTÍCULO 51.- El ascenso del personal del cuadro permanente y de la reserva incorporada se conce-
derá, en tiempo de guerra y durante la movilización para la misma, de acuerdo con las disposiciones espe-
ciales que al efecto dicte el Poder Ejecutivo.
ARTÍCULO 52.- No podrá ascender el personal que se encuentre en alguna de las siguientes situaciones:
1º. Con licencia por enfermedad según lo establecido en los apartados b), c) o f) del inciso 1, y c) del inciso
2 del Artículo 38. Cuando acredite poseer la aptitud física que determine la reglamentación de esta ley,
podrá ser ascendido con la fecha que le hubiera correspondido hacerlo de no estar en aquella situación. En
el caso de no existir vacante el causante ascenderá como excedente, pero siempre manteniendo dentro de
su agrupamiento la antigüedad que le corresponda22.
2º. El prisionero de guerra o el desaparecido, según lo establecido en el apartado e) del inciso 2º del Artí-
culo 38.
21 Expresión "Comandante en jefe" sustituida por la expresión "Jefe del Estado Mayor General" por art. 41 de la Ley N° 23.554
B.O. 5/5/1988.
22 Inciso sustituido por art. 1° punto 6 de la Ley N° 22.989 B.O. 30/11/1983.
128
3º. En pasiva, según lo previsto en el inciso 3º del Artículo 38. Quien se encontrara en pasiva por estar
procesado al resolverse su causa por absolución, sobreseimiento o sanción disciplinaria, que a juicio del
Poder Ejecutivo no constituya motivo de postergación, podrá ser ascendido con la fecha que le hubiera
correspondido hacerlo de no haber estado procesado. En el caso de no existir vacante el causante ascen-
derá como excedente, pero siempre manteniendo dentro de su agrupamiento la antigüedad que le corres-
ponda.
ARTÍCULO 52 Bis.- El militar que en tiempo de paz, con motivo de acontecimientos extraordinarios
que revisten carácter de función de guerra, realice aislado o en ejercicio del mando, un acto heroico que le
causare la muerte, podrá ser ascendido al grado inmediato superior, aún cuando no haya cumplido en su
grado, el tiempo mínimo para el ascenso que determina esta Ley. En todos los casos, el mérito extraordi-
nario deberá ser comprobado documentalmente en la forma que reglamente cada Fuerza".
El militar ascendido en virtud de lo dispuesto en el párrafo anterior, se considerará muerto a consecuencia
de un acto del servicio, cualquiera sea la situación en que revistara al tiempo de su fallecimiento23.
CAPITULO IV
HABERES
ARTÍCULO 53.- El personal en actividad, percibirá el sueldo, suplementos generales, suplementos parti-
culares y compensaciones que para cada caso determine esta Ley y su Reglamentación así como aquellas
otras asignaciones que por otras disposiciones legales correspondan a este personal.
La reglamentación de esta Ley deberá adecuarse a lo que fije anualmente la ley de presupuesto de la Na-
ción.
La suma de aquellos conceptos que perciba la generalidad del personal militar en actividad, cuya enumera-
ción y alcances se determinan en la reglamentación respectiva, se denominará "haber mensual". El perso-
nal que deba prestar servicios en el extranjero percibirá su sueldo, suplementos generales, suplementos
particulares y compensaciones, con aplicación del "coeficiente de conversión" sobre el total o parte de él,
según lo determine la reglamentación de esta Ley24.
ARTÍCULO 53 Bis.- La suma de aquellos conceptos que integran el haber mensual que perciba la gene-
ralidad del personal militar en actividad, será igual para el grado de Teniente General, Almirante o Briga-
dier General, al ciento por ciento de la suma mensual que por todo concepto perciba la generalidad de los
Jueces de la Corte Suprema de Justicia de la Nación.
La suma de aquellos conceptos que integran el haber mensual que perciba la generalidad del personal mili-
tar en actividad, excluidos los suplementos generales establecidos en el artículo 56, incisos 1°, 2° y 3°, se
calculará para los grados inferiores a Teniente General, Almirante o Brigadier General, sobre el monto de
la suma que corresponda a estos últimos grados, de acuerdo con lo determinado en el párrafo anterior,
excluidos los suplementos generales antes mencionados y conforme a la escala de coeficientes que esta-
blezca el Poder Ejecutivo. A la cantidad que así resulte se le agregarán los suplementos generales que co-
rresponda, de acuerdo con lo previsto en la ley y su reglamentación25.
ARTÍCULO 54.- Cualquier asignación que en el futuro resulte necesario otorgar al personal en actividad,
de acuerdo con lo establecido en este capítulo de la ley, cuando dicha asignación revista carácter general se
acordará, en todos los casos, con el concepto de "sueldo", determinado por el artículo 55.
23 Párrafo incorporado por art. 1° de la Ley N° 21.876 B.O. 26/9/1978. Por art. 2° de la misma norma se establece que la vincu-
lación establecida por el párrafo incorporado, regirá para todos los casos en que se haya aplicado el art. 52 bis de la presente
Ley. Artículo incorporado por art. 1° de la Ley N° 19.604 B.O. 9/5/1972.
129
ARTÍCULO 55.- Sueldo. El sueldo correspondiente a cada grado será fijado anualmente por la ley de
presupuesto general de la Nación. El personal subalterno que, conforme a lo previsto en el inciso 3º del
Artículo 49 sea promovido a la categoría de personal superior, percibirá en concepto de "haber mensual",
en caso de que el de su nueva situación resultare inferior al que antes percibía, el correspondiente al grado
de oficial cuyo monto sea igual o inmediatamente superior, mientras subsista tal diferencia.
ARTÍCULO 56.- Suplementos generales. Los suplementos generales correspondientes al personal en

actividad serán:
1°. El suplemento por tiempo mínimo cumplido: que lo percibirá a partir del momento que cumpla el
tiempo mínimo de servicios correspondientes para su grado y agrupamiento y en el monto que determine
la reglamentación de esta Ley.
2°. El suplemento por antigüedad de servicios: que lo percibirá en cada grado, y en el monto y condiciones
que determine la reglamentación de esta Ley.
3°. El suplemento por grado máximo: que lo percibirá el personal comprendido en el artículo 16 inciso 2
de la presente Ley que, habiendo alcanzado el grado máximo permitido para su agrupamiento, excepto
general de división o suboficial mayor o sus equivalentes, haya cumplido el tiempo mínimo establecido
para dicho grado al personal con funciones de comando y en el monto que determine la reglamentación de
esta Ley. Este suplemento no anula la percepción del señalado en el inciso 2 de este artículo.
4°.26
ARTÍCULO 57.- Suplementos particulares. Los suplementos particulares correspondientes al personal en

actividad, serán:
1º. El suplemento por actividad arriesgada: que lo percibirá quien desarrolle actividades que impliquen
normalmente un riesgo y que será de la naturaleza, monto y condiciones que determine la reglamentación
de esta ley.
2º. El suplemento por título terciario: que lo percibirá quien para el desempeño de sus funciones, haya
debido obtener un título de nivel terciario, universitario o no afín con las actividades a desarrollar, costea-
do por sí mismo y sin interrumpir la prestación de sus servicios, o con anterioridad a su ingreso a las fuer-
zas armadas. Este suplemento será del monto y condiciones que determine la reglamentación de esta ley27.
3º. El suplemento por alta especialización o el suplemento por zona o ambiente insalubre o penoso: que lo
percibirá quien tenga a su cargo tareas que signifiquen alta especialización y sean cumplidas sin perjuicio de
las que por su agrupamiento le correspondan, o cuando desempeñe sus tareas en ambientes o zonas insa-
lubres o penosas. Estos suplementos serán del monto y condiciones que determine la reglamentación de
esta ley.
4º. El Poder Ejecutivo podrá crear, además, otros suplementos particulares en razón de las exigencias a
que se vea sometido el personal como consecuencia de la evolución técnica de los medios que equipan a
las fuerzas armadas, o por otros conceptos.
ARTÍCULO 58.- Compensaciones. El personal que en razón de actividades propias del servicio deba
realizar gastos extraordinarios, será compensado en la forma y condiciones que determine la reglamenta-
ción de esta ley.
ARTÍCULO 59.- Liquidación de haberes. El personal en actividad percibirá sus haberes por los concep-
tos y en los porcentajes que a continuación se expresan, según sea su situación de revista:
1º. En servicio efectivo, percibirá en concepto de haber mensual, la totalidad de los haberes previstos en el
Artículo 53 que para cada caso particular corresponda y según las exigencias y condiciones que determine
la reglamentación de esta ley.
26 Inciso derogado por art. 2° de la Ley N° 21.600 B.O. 18/7/1977). Artículo sustituido por art. 2° de la Ley N° 20.384 B.O.
29/5/1973. Vigencia: a partir del momento en que se reglamente su aplicación.
130
2º. En disponibilidad, percibirá en concepto de haber mensual según las exigencias y condiciones que de-
termine la reglamentación de esta ley:
a) El comprendido en el apartado a), b), c) o e) del inciso 2º del Artículo 38, la totalidad de los haberes
previstos en el Artículo 53 que para cada caso particular corresponda;
b) El comprendido en el apartado d) del inciso 2º del Artículo 38, el setenta y cinco por ciento del haber
mensual definido por el Artículo 53, que para cada caso particular corresponda.
3º. En pasiva, percibirá en concepto de haber mensual, según las exigencias y condiciones que determine la
reglamentación de esta ley:
a) El comprendido en el apartado a), b) o e) del inciso 3º del Artículo 38, la totalidad del haber mensual
definido por el Artículo 53, que para cada caso particular corresponda;
b) El comprendido en el apartado c) del inciso 3º del Artículo 38 percibirá el cincuenta por ciento del
haber mensual definido por el Artículo 53, que para cada caso particular corresponda;
c) El comprendido en el apartado d) del inciso 3º del Artículo 38, el haber que determine la reglamenta-
ción de esta ley, de acuerdo con lo que al respecto prescriba el Código de Justicia Militar.
d) El comprendido en el apartado f) del inciso 3° del artículo 38 no percibirá haberes28.
ARTÍCULO 60.- El personal que, encontrándose en la situación prevista por el apartado a) inciso 1º del
Artículo 38, se desempeñase en los cargos de ministro, secretario o subsecretario, con funciones o cargos
no vinculados a las necesidades de las respectivas fuerzas armadas, pero que las leyes nacionales o sus re-
glamentaciones prevean debe desempeñar personal militar y el encuadrado en el apartado b) del inciso 2º y
apartado a) del inciso 3º del mismo artículo, percibirá el haber mensual, que para su grado y demás condi-
ciones le corresponda, conforme con lo prescrito en el Artículo 59, a lo que se sumará el complemento
necesario para alcanzar los emolumentos asignados por la ley de presupuesto al cargo que desempeñe,
reintegrándose al fisco la cantidad restante.
La aplicación de estas prescripciones en ningún caso privará al personal citado anteriormente de la percep-
ción del total de los emolumentos que se liquiden en concepto de gastos de representación, que para su
cargo corresponda29.
TITULO III
PERSONAL MILITAR EN RETIRO
CAPITULO I
GENERALIDADES
ARTÍCULO 61.- El retiro es definitivo, cierra el ascenso y produce vacante en el grado y agrupamiento a
que pertenecía el causante en actividad. El personal retirado sólo podrá volver a la actividad en caso de
convocatoria.
ARTÍCULO 62.- El personal podrá prestar servicios en los organismos militares en situación de retiro,
únicamente cuando se encuentre comprendido en el artículo 76 inciso 1 apartado a), o normas similares
contenidas en leyes anteriores30.
ARTÍCULO 63.- El pase del personal de la situación de actividad a la de retiro será dispuesta por el Po-
der Ejecutivo o la autoridad en la cual éste delegue tal facultad, en los casos de retiro obligatorio. El retiro
voluntario y la prestación de servicios en situación de retiro y su cesación serán dispuestas por el respecti-
vo Jefe del Estado Mayor General, según corresponda, previo asesoramiento, en el caso de la prestación
28 Apartado incorporado por art. 1° punto 8° de la Ley N° 22.989 B.O. 30/11/1983.

29 Nota Infoleg: Ver art. 10 de la Ley N° 21.350 B.O. 12/7/1976 suspensión transitoria).
30 Artículo sustituido por art. 1° punto 1° de la Ley N° 22.854 B.O. 25/7/1983. Vigencia: a partir del 1/1/1984.
131
de servicios en situación de retiro, de los organismos que determinen al efecto las respectivas reglamenta-
ciones jurisdiccionales31.
ARTÍCULO 64.- El personal podrá pasar de la situación de actividad a la de retiro, a su solicitud o por
imposición de esta ley. De ello surgen el retiro voluntario y el retiro obligatorio, los que podrán ser con
derecho al haber de retiro o sin él.
ARTÍCULO 65.- Los trámites de retiro obligatorio por inutilización absoluta no podrán ser suspendidos.
Cuando el causante se encuentre procesado en jurisdicción militar podrá suspenderse el trámite de retiro
voluntario u obligatorio. En este último caso simultánea y automáticamente queda suspendido el computo
de tiempo de servicio.
Los demás trámites de retiro sólo podrán ser suspendidos por el Poder Ejecutivo, en forma general para
todo el personal, durante el estado de guerra o de sitio, o cuando las circunstancias permiten deducir la
inminencia del estado de guerra32.
CAPITULO II
RETIRO VOLUNTARIO
ARTÍCULO 66.- El personal superior y subalterno del cuadro permanente podrá pasar a situación de
retiro a su solicitud, cuando haya computado quince o más años de servicios militares simples y haya cum-
plido el compromiso de servicio33.
CAPITULO III
RETIRO OBLIGATORIO
ARTÍCULO 67.- El personal superior y subalterno del cuadro permanente será pasado a situación de
retiro obligatorio cuando se encontrare en alguna de las siguientes situaciones:
1º. El teniente general, almirante y brigadier general que ocupen los cargos previstos en el inciso 2º del
artículo 49, cuando cesaren en los mismos, salvo que soliciten su retiro.
2º. Cuando fuere necesario producir vacantes, los oficiales superiores y oficiales jefes que obtuvieron los
órdenes de méritos más bajos, siempre que no sea conveniente mantenerlos en actividad mediante un ade-
cuado y flexible uso de los agrupamientos escalafonarios, en ambos casos de acuerdo a lo que establezca la
reglamentación de esta ley34.
3º. Los que merezcan calificaciones que, de acuerdo con la reglamentación de esta ley, determinen su pase
a retiro.
4º. Los comprendidos en el artículo 24 cuando, según sus prescripciones, no pueden ser reincorporados en
actividad.
5º. Los comprendidos en el apartado b) del inciso 1º del artículo 38 cuando, vencida la licencia que les ha
sido concedida, continúan en la misma condición.
6º. Los comprendidos en el apartado a), b), c) o f) del inciso 3° del artículo 38 cuando, vencido el término
fijado por el mismo, continúan en la misma condición y siempre que no corresponda la baja35.
7º. Los comprendidos en el apartado d) del inciso 3º del artículo 38, cuando, de acuerdo con lo dispuesto
por el mismo, no puedan volver al servicio efectivo.
31 Expresión "Comandante en jefe" sustituida por la expresión "Jefe del Estado Mayor General" por art. 41 de la Ley N° 23.554
B.O. 5/5/1988). Artículo sustituido por 1° punto 8 de la Ley N° 22.511 B.O. 6/11/1981. Vigencia: a partir de su promulgación.
32 Artículo sustituido por art. 1° punto 9 de la Ley N° 22.511 B.O. 6/11/1981. Vigencia: a partir de su promulgación.
33 Artículo sustituido por art. 1° punto 10 de la Ley N° 22.511 B.O. 6/11/1981. Vigencia: a partir de su promulgación.
132
8º. Los comprendidos en el apartado e) del inciso 3º del artículo 38.
ARTÍCULO 68.- El personal de alumnos y el de la reserva incorporada no procedente de los cuadros

permanentes (convocado o en servicio militar obligatorio) no podrá pasar a situación de retiro; sin embar-
go, si al ser dado de baja como tal, estuviera disminuido para trabajar en la vida civil por actos del servicio
militar, percibirá una suma en carácter de haber mensual o de indemnización, según lo que al respecto
establecen los artículos 76, inciso 3, 77 y 7836.
CAPITULO IV
COMPUTO DE SERVICIOS
ARTÍCULO 69.- El cómputo de servicios prestados, a los fines de establecer el haber de retiro, se efec-
tuará en la forma que determine la reglamentación de esta ley y de acuerdo con lo siguiente:
1º. Para el personal en actividad:
a) Simple, en todas las situaciones de servicio efectivo y de disponibilidad;
b) Bonificado en un ciento por ciento para el personal que se encuentre afectado a operaciones militares
efectivas, en los casos que así lo establezca el Poder Ejecutivo. Este personal será considerado en servicio
efectivo cualquiera sea su situación de revista37.
c) Bonificado en los casos y por cientos que a continuación se indican, con excepción del personal de
alumnos:
1. Hasta un ciento por ciento cuando se presten servicios en la Antártida o al Sur del paralelo 56 S, según
lo determine la reglamentación de esta ley.
2. Hasta un cincuenta por ciento en los casos de actividades riesgosas o cuando se presten servicios en
zonas o circunstancias determinadas, según lo determine la reglamentación de esta ley.
2º. Para el personal que presta servicios en situación de retiro: simple en todos los casos. El tiempo que se
compute en esta situación acrecentará el haber de retiro que le corresponda cuando cese en su prestación
de servicios en esta condición.
3º. Para el personal retirado que preste servicios por convocatoria: en la forma prescrita en el inciso 1º de
este artículo. El tiempo que se compute en esta situación acrecentará el haber de retiro que le corresponda
cuando pase nuevamente a la situación de retiro efectivo.
ARTÍCULO 70.- Sin perjuicio de lo prescrito por el artículo 69, el personal que desempeñe funciones
profesionales y que para ello haya debido obtener un título correspondiente a estudios de nivel terciario,
no universitario o universitario con anterioridad a su ingreso a las Fuerzas Armadas, cuando pase a situa-
ción de retiro se le computarán como años de servicios bonificados, a los fines de la determinación del
haber la totalidad de los años que constituyeron el ciclo regular de la carrera correspondiente a los estudios
precedentemente aludidos, de acuerdo con el plan de estudios vigente en el momento de cursarlos. Dicho
cómputo se efectuará en la forma y extensión que determine la reglamentación de esta ley. Esta prescrip-
ción no alcanzará a los comprendidos en los incisos 6°, 7° y 8° del artículo 67, pero sí al encuadrado en el
apartado b) del inciso 3° del artículo 3838.
36 Artículo sustituido por art. 1° punto 12 de la Ley N° 22.511 B.O. 6/11/1981. Vigencia: a partir de su promulgación
37 Nota Infoleg: Por art. 1° del Decreto N° 739/1989 B.O. 6/6/1989 se consideran "Operaciones Militares Efectivas" las
realizadas por las Fuerzas Armadas en defensa de las Islas Malvinas, Georgias y Sandwich del Sur, en el período comprendido
entre el 02-04-82 y el 15-06-82 y por art. 2° de la misma norma se establece que se aplicará lo previsto en este art. al Personal de
las Fuerzas Armadas involucrado en el cumplimiento de esta misión.
38 Artículo sustituido por art. 1° punto 2 de la Ley N° 22.854 B.O. 25/7/1983. Vigencia: a partir del 1/1/1984. El texto anterior
del presente artículo mantiene su vigencia para lo dispuesto en el art. 3° de la norma antes citada.
133
ARTÍCULO 71.- Los años de servicios prestados en las fuerzas armadas, se computarán desde la fecha de
ingreso a las mismas y hasta la del decreto o resolución de retiro o hasta la que éstos expresamente esta-
blezcan39.
ARTÍCULO 72.- Al personal que simultáneamente se haga acreedor a más de una bonificación de tiempo
de servicios, se le computará únicamente la mayor.
ARTÍCULO 73.- Los servicios bonificados serán válidos en el retiro voluntario, solamente a partir del
momento en que el causante haya cumplido veinticinco años simples de servicios militares y en el retiro
obligatorio sólo a partir del momento en que el causante haya cumplido quince años simples de servicios
militares40.
CAPITULO V
HABER DE RETIRO
ARTÍCULO 74.- Cualquiera sea la situación de revista que tuviera el personal en el momento de su pase
a situación de retiro, el haber de retiro se calculará sobre el cien por ciento de la suma del haber mensual y
suplementos generales a que tuviera derecho a la fecha de su pase a situación de retiro o de cese en la pres-
tación de los servicios a que se refiere el artículo 62, en los porcentajes que fija la escala del artículo 79.
Asimismo:
1. Dicho personal percibirá con igual porcentaje, cualquier otra asignación que corresponda a la generali-
dad del personal de igual grado, en actividad.
2. Las asignaciones familiares que establece la legislación nacional, así como los suplementos particulares y
las compensaciones a que se refieren los artículos 57 y 58 de la presente ley, quedan excluidos a los efectos
del cálculo del haber de retiro previsto en el presente artículo.
El haber de retiro calculado en la forma antedicha y el haber indemnizatorio especificado en los artículos
77 y 78, sufrirán periódicamente las variaciones que con posterioridad se produzcan en el haber mensual y
suplementos generales del grado con que fueron calculados41.
ARTÍCULO 75.- El personal superior y subalterno, del cuadro permanente tendrá derecho al haber de
retiro cuando:
1. En el retiro voluntario: tenga computados como mínimo veinticinco años simples de servicios militares,
tenga como mínimo un año de antigüedad en el grado, a excepción de los oficiales en los grados de general
o equivalente, y haya cumplido el compromiso de servicio.
2. En el retiro obligatorio, haya pasado a esta situación por:
a) Inutilización para el servicio;
b) Estar comprendido en el artículo 24, cuando según sus prescripciones debe ser reincorporado en retiro.
c) Causas no comprendidas en los apartados anteriores de este inciso y tenga computados quince años de
servicios militares simples42.
39 Artículo sustituido por art. 1° punto 14 de la Ley N° 22.511 B.O. 6/11/1981. Vigencia a partir de su promulgación. El inciso
4° del texto original del presente artículo mantiene su vigencia para lo dispuesto por el art. 3° de la norma antes citada.
40 Artículo sustituido por art. 1° punto 15 de la Ley N° 22.511 B.O. 6/11/1981. Vigencia: a partir de la fecha de su promulga-
ción.
ción.
ción. El inciso 1° del texto original del presente artículo mantiene su vigencia para lo dispuesto por el art. 3° de la norma antes
citada.
134
ARTÍCULO 76.- Al personal superior y subalterno del cuadro permanente que, estando comprendido en
el artículo 75, pase a situación de retiro por alguna de las causas que se determinan a continuación, se le
fijará el siguiente haber de retiro o indemnización según corresponda.
1. Por voluntad del causante o por cualquiera de los motivos especificados en esta ley, siempre que el
mismo tenga computados quince años simples de servicios militares como mínimo y no le correspondiere
un haber de retiro superior;
a) Si el causante tiene en el momento de su retiro treinta y cinco años (35) de servicios simples militares o
cuarenta (40) computados, de los cuales más de treinta (30) simples militares o cuarenta (40) años de servi-
cios militares computados, habiendo integrado durante veinte (20) de éstos, armas, escalafones o especiali-
dades para cuya permanencia se exija la práctica habitual de actividad riesgosa, el haber mensual y suple-
mentos generales de su grado que correspondan al causante en cada caso en consideración a su prestación
efectiva de servicios acreditada en el momento de serle otorgado su retiro. Además, se lo considerará co-
mo en servicio efectivo a los fines de la percepción de todo otro haber que corresponda al personal del
mismo grado en actividad, servicio efectivo, con exclusión de los suplementos particulares y compensacio-
nes43.
b) Si el causante no estuviere comprendido en el apartado anterior de este inciso, el por ciento que estable-
ce el artículo 79 para el total de sus años de servicios, sean estos simples exclusivamente o computados
(simples más bonificados). En todos los casos se aplicará la escala que resulte más favorable44.
2. Por inutilización producida por actos del servicio:
a) Si la inutilización produce una disminución para el servicio menor del sesenta y seis por ciento, y como
consecuencia de ello no puede continuar prestando servicios en actividad, el haber mensual y suplementos
generales máximos del grado inmediato superior, cualquiera sea el agrupamiento a que pertenezca el cau-
sante. No habiendo grado inmediato superior para el agrupamiento a que pertenece el causante, se le acor-
dará el haber mensual íntegro del grado, bonificado en un quince por ciento más los suplementos genera-
les máximos del grado.
En ambos casos el monto resultante será reducido de acuerdo a la siguiente escala, salvo que por aplica-
ción de los la escala del artículo 79 le corresponda un porcentaje mayor en cuyo caso se le otorgará éste
calculado sobre el haber señalado en el párrafo anterior45.
Porciento de incapacidad Porciento del Haber de retiro

60 a 65 90
50 a 59 75
40 a 49 60
30 a 39 45
20 a 29 30
10 a 19 20
1a9 10
b) Si la inutilización produce una disminución del sesenta y seis por ciento o mayor, al haber de retiro fija-
do en el apartado anterior se le agregará un quince por ciento. Además, se le considerará como en servicio
efectivo a los fines de la percepción de todo otro haber que corresponda al personal de su grado en activi-
dad, servicio efectivo, con exclusión de los suplementos particulares y compensaciones.
c) Si la inutilización, cualquiera sea el por ciento de disminución que produzca para el servicio, se ha origi-
nado como consecuencia de un acto heroico en tiempo de paz o de guerra, comprobado documentalmen-
te en la forma que determine la reglamentación de esta ley, el haber de retiro que prescribe el apartado b)
de este inciso.
d) Si el inutilizado fuera voluntario 2do o marinero 2do, se considerará, al solo efecto de la aplicación de los
apartados del presente inciso, como grado inmediato superior, el de cabo o cabo 2do., respectivamente.
43 Apartado sustituido por art. 1° punto 3 de la Ley N° 22.854 B.O. 25/7/1983. Vigencia: a partir del 1/1/1984.).
45 Párrafo sustituido por art. 1° punto 11 de la Ley N° 22.989 B.O. 30/11/1983.
135
3. Por otras causas.
El personal militar superior, subalterno, de alumnos y conscriptos tendrá derecho a percibir por única vez
una indemnización en la forma y condiciones que determine la reglamentación de esta ley, en los siguientes
casos:
a) El personal superior y subalterno del cuadro permanente que pase a situación de retiro por inutilización
no producida por actos del servicio y no tuviera computados quince años de servicios simples militares.
b) El personal superior y subalterno del cuadro de la reserva (no procedente del cuadro permanente) que
estando incorporado y que como consecuencia de actos del servicio resultare con una disminución para el
trabajo en la vida civil menor del sesenta y seis por ciento que le impida continuar prestando servicios en
actividad.
c) El personal de alumnos y conscriptos que al ser dado de baja y que como consecuencia de actos de ser-
vicio presente una disminución menor del sesenta y seis por ciento para el trabajo en la vida civil.
El personal mencionado en los apartados precedentes, no tendrá derecho a la indemnización que en los
mismos se establece, cuando la inutilización hubiese sido intencionalmente provocada o proviniese exclu-
sivamente por culpa grave o negligencia del causante.
El monto de la indemnización no podrá exceder a la suma de treinta y cinco haberes mensuales de su gra-
do para el personal superior y subalterno. Para alumnos de institutos de reclutamiento de personal superior
se considerará el haber mensual del grado de subteniente y equivalentes. Para alumnos de institutos de
reclutamiento de personal subalterno, voluntarios, marineros y conscriptos, se considerará el haber men-
sual del grado de cabo o cabo segundo.
Dicha indemnización será abonada en la forma y condiciones que establezca la reglamentación, que será
igual para las tres fuerzas armadas.
4. Por comprendido en el artículo 24, inciso 2 el cien por ciento del haber mensual y suplementos genera-
les de su grado y antigüedad46.
ARTÍCULO 77.- El personal superior y subalterno del cuadro de la reserva (no procedente del cuadro
permanente) que estando incorporado y que como consecuencia de actos del servicio resultare con una
disminución para el trabajo en la vida civil del sesenta y seis por ciento, o mayor gozará del haber que re-
sulta de la aplicación del inciso 2 del artículo 76, como si se tratase de personal del cuadro permanente47.
ARTÍCULO 78.- El personal de alumnos y de conscriptos que, como consecuencia de actos del servicio,
resultare con una disminución para el trabajo en la vida civil del sesenta y seis por ciento, o mayor gozará
de un haber, que será el siguiente:
1. Para los alumnos de escuelas, institutos o cursos de reclutamiento de personal superior la totalidad del
haber mensual y suplementos generales correspondientes al grado más bajo de la jerarquía de oficial co-
rrespondiente a su escalafón, con cuatro años de servicios simples militares.
2. Para los alumnos de escuelas, institutos o cursos de reclutamiento de personal subalterno, la totalidad
del haber mensual y suplementos generales correspondientes al grado más bajo de la jerarquía de suboficial
correspondiente a su escalafón, con dos años de servicios simples militares.
3. Para los conscriptos, la totalidad del haber mensual y suplementos generales correspondientes al grado
más bajo de jerarquía de suboficial con dos años de servicios simples militares48.
ción.
ción
ción.). Nota Infoleg: Por art. 1° del Decreto N° 1084/1989 B.O. 12/7/1989 se deja establecido que el haber de pensión de los
deudos del personal comprendidos en el presente artículo, indicados en el artículo 82, inciso 3°, primer párrafo, segunda parte y
4° al 11 inclusive de la presente Ley, no se halla alcanzado por la exigencia del mismo artículo 82, último párrafo.
136
ARTÍCULO 79.- Cuando la graduación del haber de retiro del personal no se encuentre determinada en
ningún otro artículo de esta ley, será proporcional al tiempo de servicios simples o bonificados, conforme
a la siguiente escala y de acuerdo con lo que al respecto prescribe el artículo 7449:
Simples Exclusivamente Computados50

Años de servicios
% %
15 35 35
16 36,5 36,5
17 38 38
18 39,5 39,5
19 41 41
20 42,5 42,5
21 44 44
22 45,5 45,5
23 47 47
24 48,5 48,5
25 50 50
26 54 52
27 58 54
28 62 56
29 66 58
30 70 60
31 76 62
32 82 66
33 88 70
34 94 74
35 100 78
36 — 82
37 — 86,5
38 — 91
39 — 95,5
40 — 100
ARTÍCULO 80.- El derecho al haber de retiro se pierde, indefectiblemente, cuando el militar, cualquiera
sea su grado, situación de revista y tiempo de servicios computados es dado de baja. Si el causante tuviera
miembros de familia con derecho a pensión, éstos gozarán del haber de pensión que para tal caso determi-
na el artículo 92, inciso 6º, de esta ley, salvo que la baja haya sido dispuesta a solicitud del causante.
El derecho al haber de retiro y de pensión se pierden asimismo, definitivamente, cuando estando com-
prendido en el artículo 80 bis, inciso 1, el militar o sus derechos habientes, hubieran optado por una jubila-
ción o pensión proveniente de los regímenes previsionales allí señalados51.
ARTÍCULO 80 Bis.- El personal militar, superior y subalterno en situación de retiro y que en razón de
tareas ajenas a las actividades militares (artículo 9, inciso 4) tenga derecho a percibir un beneficio previsio-
nal de carácter civil, se ajustará a las siguientes condiciones:
49 Escala sustituida por art. 1° punto 6 de la Ley N° 22.854 B.O. 25/7/1983. Vigencia: a partir del 1/1/1984
ción.
51 Párrafo incorporado por art. 1° de la Ley N° 22.477 B.O. 3/8/1981
137
1. La percepción del haber de retiro y los beneficios previsionales emergentes de la Ley 20.572, sus modifi-
catorias y complementarias, así como los resultantes de regímenes provinciales o municipales análogos, no
son acumulables.
El personal militar retirado que se encontrara percibiendo alguno de los beneficios previsionales mencio-
nados precedentemente, tendrá un plazo máximo de sesenta (60) días contados desde la promulgación de
la presente ley o desde la fecha que le sea otorgado, para optar entre dicho beneficio y el haber de retiro.
En caso de que se optase por el beneficio del régimen previsional nacional, provincial o municipal cesará
también automáticamente el derecho a pensión de los familiares a que se refiere el artículo 82 de la presen-
te ley. Si el fallecimiento del causante ocurriera mientras ocupa el cargo cuyo desempeño diera lugar al
beneficio previsional nacional, provincial o municipal, el plazo de sesenta (60) días para la opción, será
acordado a sus deudos.
En todos los casos la opción tendrá carácter definitivo. De no ejercerse la misma por parte del causante o
sus derecho habientes, se entenderá de pleno derecho que se ha optado por el beneficio previsional civil.
2. El personal militar podrá acumular a su haber de retiro, una jubilación emergente de regímenes para
trabajadores autónomos o en relación de dependencia, no pudiendo la suma de los haberes de las presta-
ciones acumuladas, superar el haber mensual y suplementos generales máximos del grado de General de
Brigada. A tal efecto, cuando corresponda, se reducirá, exclusivamente, el haber del beneficio civil hasta
que, adicionado al de la prestación militar que perciba el beneficiario, alcance el límite señalado salvo que
de ese modo aquel beneficio quedara reducido a un monto inferior al mínimo legal.
En este último supuesto, el haber del beneficio civil será igual al mínimo que otorgue el régimen previsio-
nal de que se trate52.
TITULO IV
PENSIONISTAS DE PERSONAL MILITAR
CAPITULO I
GENERALIDADES
ARTÍCULO 81.- El personal que tiene familiares con derecho a pensión militar es:
1º. El personal del cuadro permanente (superior, subalterno y alumnos), en cualquier situación de activi-
dad.
2º. El personal de la reserva, mientras esté incorporado o cuando estuviere comprendido en los artículos
77 ó 78.
3º. El personal de la reserva fuera de servicio, siempre que sea procedente de los cuadros permanentes y
con derecho a un haber de retiro de acuerdo con lo prescrito por esta ley.
ARTÍCULO 82.- Los familiares del personal militar con derecho a pensión, son:
1º. La esposa, siempre que, en virtud de sentencia emanada de autoridad competente, no estuviere separa-
da o divorciada por su culpa y el esposo septuagenario o incapacitado definitivamente para el trabajo y
siempre que en virtud de sentencia emanada de autoridad competente, no estuviera separado o divorciado
por su culpa53.
2º. Los hijos y también las hijas cuando sean solteras, nacidos dentro o fuera del matrimonio o adoptivos,
menores de edad, y los mayores incapacitados definitivamente para el trabajo.
3º. Los nietos y también las nietas cuando sean solteras, que sean hijos legítimos, huérfanos de padre y
madre, hayan sido estos últimos hijos matrimoniales o extramatrimoniales del causante, menores de edad,
y los mayores incapacitados definitivamente para el trabajo; o cuando siendo mayores y hasta los veintiséis
años, cursen regularmente estudios de nivel terciario, no universitario o universitario.
Si fueren huérfanos de padre o madre, también tendrán derecho en todos los casos precedentemente men-
cionados, conforme a lo siguiente:
52 Artículo incorporado por art. 2° de la Ley N° 22.477 B.O. 3/8/1981).

53 Inciso sustituido por art. 1° punto 12 de la Ley N° 22.989 B.O. 30/11/1983. Ver Fe de Errata B.O. 14/3/1984. Pág. 2.
138
a) Si el que sobrevive fuere la madre, ésta deberá carecer de medios propios de subsistencia, conforme lo
determine la reglamentación de la presente ley;
b) Si el sobreviviente fuere el padre, a más del requisito del apartado anterior, deberá encontrarse definiti-
vamente incapacitado para el trabajo.
4º. Los hijos y también las hijas cuando sean solteras, nacidos dentro o fuera del matrimonio o adoptivos,
mayores de edad y hasta los veintiséis años, mientras cursen regularmente estudios de nivel terciario, no
universitario o universitario.
5º. Las hijas nacidas dentro o fuera del matrimonio o adoptivas, que siendo solteras hubiesen convivido
con el causante en forma habitual y continuada durante los diez años anteriores inmediatos a su deceso o
baja, si en ese momento tuvieran cumplida la edad de cincuenta años.
6º. Las hijas nacidas dentro o fuera del matrimonio o adoptivas que, siendo viudas, separadas o divorciadas
por culpa exclusiva del esposo en virtud de sentencia emanada de autoridad competente, se hallaren inca-
pacitadas definitivamente para el trabajo.
7º. La madre viuda, separada o divorciada sin culpa, y/o el padre, legítimo o natural, septuagenario o inca-
pacitado definitivamente para el trabajo.
8º. La madre natural que no hubiere contraído matrimonio o fuere viuda en el momento de fallecer el cau-
sante, o enviudare con posterioridad.
9º. Los hermanos y también las hermanas cuando sean solteras, menores de edad.
10. Los hermanos y también las hermanas cuando sean solteras, mayores de edad, incapacitados definiti-
vamente para el trabajo.
11. Las hermanas viudas, cuando se hallaren incapacitadas definitivamente para el trabajo.
En los casos de los deudos indicados en los incisos 3°, primer párrafo, segunda parte, y 4° al 11 inclusive,
el haber de pensión se calculará según se establece en las prescripciones de los artículos 92 y 93; no obs-
tante ello, la suma a liquidar a dichos beneficiarios no podrá ser nunca superior a la porción indispensable
para cubrir su carencia de medios propios de subsistencia, cuya medida y demás modalidades, a éste como
a cualquier otro efecto, se determinarán en la reglamentación de esta ley54.
ARTÍCULO 83.- Los familiares comprendidos en el artículo 82, incisos 3°, primer párrafo, segunda par-
te, y 4° al 11 inclusive, tendrán derecho a concurrir como derechohabientes cuando reúnan los requisitos
siguientes:
a) Carezcan de medios propios de subsistencia, y
b) Habiendo estado total o parcialmente a cargo del militar fallecido o dado de baja, la muerte de éste o su
baja hubiere reducido en un cincuenta por ciento o más sus medios de subsistencia, aunque pudieran de-
mandar derechos alimentarios a terceros. Las exigencias de este artículo no se aplicarán a los deudos del
personal comprendido en el artículo 7855.
ARTÍCULO 84.- Los familiares del personal militar, con la sola excepción de los indicados en los incisos
7º y 8º del artículo 82, concurren a ejercitar su derecho a pensión con arreglo a la situación existente al día
del fallecimiento o de la baja del causante, no pudiendo con posterioridad al mismo concurrir a ejercitar
ese derecho cuando no lo tuvieron en aquel momento.
ARTÍCULO 85.- El derecho a pensión se pierde en forma irrevocable por fallecimiento y, además:
1º. Para el cónyuge supérstite, el día que contrajere nuevas nupcias56.
2º. Por la desaparición de los requisitos referidos a edad o estado civil determinantes de su otorgamiento y
goce, a partir de la fecha en que ello ocurra.
3º. Para los hijos y también las hijas cuando sean solteras, comprendidos en el inciso 4º del artículo 82, y
los nietos y también las nietas cuando sean solteras comprendidos en el inciso 3º, última parte, del mismo
54 Párrafo sustituido por art. 1° de la Ley N° 19.513 B.O. 10/3/1972. Vigencia: a partir de la fecha de vigencia de la Ley 19.101.
55 Artículo sustituido por art. 2° de la Ley N° 19.513 B.O. 10/3/1972. Vigencia: a partir de la fecha de vigencia de la Ley N°
19.101.
139
artículo, el día que cumplan los veintiséis años de edad, o en la fecha de finalización o abandono de los
estudios si ello hubiera ocurrido antes.
4º. Para los comprendidos en los incisos 3°, primer párrafo, segunda parte, y 4° al 11 inclusive, del artículo
82, el día que se compruebe que poseen medios propios de subsistencia suficientes que hagan innecesaria
la pensión57.
5º. Por ausentarse del país sin autorización del Jefe del Estado Mayor General de la respectiva fuerza ar-
mada, salvo las excepciones que determine la reglamentación de la presente ley58.
6º. Por tomar estado religioso y mientras dure tal situación.
7º. Por condena a la pena de inhabilitación absoluta, con carácter de principal o de accesoria, pudiendo
renacer el derecho en los casos de rehabilitación, conforme a lo dispuesto sobre el particular por el Código
Penal de la Nación; o por condena a la pérdida de los derechos inherentes a la ciudadanía argentina.
8º. Por vida deshonesta del o de la pensionista, comprobada mediante información administrativa.
ARTÍCULO 86.- El haber de pensión se concederá a los familiares con derecho a ella, en el siguiente
orden:
1. Cónyuge supérstite en concurrencia con los hijos y nietos.
2. Cónyuge supérstite en concurrencia con los hijos, no existiendo nietos.
3. Cónyuge supérstite, en concurrencia con los nietos, no existiendo hijos.
4. Cónyuge supérstite, en concurrencia con los padres, no existiendo hijos, ni nietos.
5. Cónyuge supérstite, no existiendo hijos, nietos, ni padres.
6. A los hijos, en concurrencia con los nietos no existiendo Cónyuge supérstite.
7. A los hijos, no existiendo Cónyuge supérstite ni nietos.
8. A los nietos, no existiendo Cónyuge supérstite ni hijos.
9. A los padres, no existiendo Cónyuge supérstite, hijos, ni nietos.
10. A las hermanas y/o hermanos, no existiendo Cónyuge supérstite, hijos, nietos, ni padres59.
ARTÍCULO 87.- La distribución del haber de pensión se efectuará con arreglo a las siguientes disposi-
ciones:
1°. En caso de concurrencia del cónyuge supérstite e hijos nacidos dentro del matrimonio o adoptivos y
nietos, corresponderá la mitad al cónyuge supérstite y la otra mitad, se distribuirá entre los hijos por partes
iguales, asignándose a los nietos la parte de pensión que le hubiere correspondido a su padre o madre si
viviesen, aunque estos no tuviesen derecho a la misma y entre ellos por partes iguales.
Si la concurrencia fuere con hijos nacidos fuera del matrimonio, se asignará a éstos la parte que les corres-
ponda por aplicación analógica de lo dispuesto por el artículo 8 de la ley 14.367, y los hijos de éstos reci-
birán en conjunto la parte que a su padres premuertos le hubiere correspondido, conforme a lo expresado
en la última parte del párrafo anterior60.
2°. En caso de concurrencia del cónyuge supérstite e hijos nacidos dentro del matrimonio o adoptivos, la
mitad corresponderá al cónyuge supérstite y la otra mitad se dividirá por partes iguales entre los hijos61.
Si la concurrencia fuere con hijos matrimoniales y extramatrimoniales la mitad del haber de pensión co-
rrespondiente a los hijos se regirá por aplicación análoga del artículo 8° de la ley 14.367. Si la concurrencia
fuere sólo con hijos extramatrimoniales, la citada mitad se distribuirá entre éstos por partes iguales.
3°. En caso de concurrencia del cónyuge supérstite y nietos, la mitad corresponderá al cónyuge supérstite y
la otra mitad se distribuirá entre los nietos, por estirpes y, en su caso, de acuerdo a lo previsto en el segun-
do párrafo del inciso 1° del presente artículo62.
57 Inciso sustituido por art. 3° de la Ley N° 19.513 B.O. 10/3/1972. Vigencia: a partir de la fecha de vigencia de la Ley N°
19.101.
58 Expresión "Comandante en Jefe" sustituida por la expresión "Jefe del Estado Mayor General", por art. 41 de la Ley N°
23.554 B.O. 5/5/1988.

59 Artículo sustituido por art. 1° punto 14 de la Ley N° 22.989 B.O. 30/11/1983.
140
4°. En caso de concurrencia del cónyuge supérstite y los padres del causante con derecho a pensión, los
dos tercios del haber de pensión corresponderán al cónyuge supérstite y el tercio restante a los padres63.
5°. En caso de concurrir solamente el cónyuge supérstite, el haber de pensión le corresponderá íntegra-
mente a él64.
6º. En caso de concurrencia de hijos y nietos, el total del haber de pensión se distribuirá entre ellos y con-
siderando a los nietos como representando a su padre, a los efectos de determinar la porción que corres-
ponda, y aplicándose en su caso lo dispuesto por el artículo 8º de la ley 14.367.
7º. En caso de concurrencia de hijos nacidos dentro del matrimonio y adoptivos, el haber de pensión se
dividirá por partes iguales entre los mismos. Si también concurrieran hijos nacidos fuera del matrimonio se
procederá por analogía con lo prescrito en el artículo 8º de la ley 14.367.
8º. Si sólo concurren nietos, el total del haber de pensión se distribuirá entre ellos por estirpes y, en su
caso, de acuerdo a lo previsto en el artículo 8º de la ley 14.367, y dentro de cada estirpe por partes iguales.
9º. En caso de concurrencia del padre y madre con derecho a pensión, el haber de pensión corresponderá
íntegramente a éstos por partes iguales.
10. En caso de concurrencia de hermanas y/o hermanos con derecho a pensión, el haber de pensión les
corresponderá íntegramente por partes iguales.
ARTÍCULO 88.- En caso de concurrencia de derechohabientes, si uno de éstos falleciere o perdiere su

derecho a pensión, su parte acrecentará la de sus cobeneficiarios.
ARTÍCULO 89.- En los casos previstos en el apartado e) del inciso 2º del artículo 38, con presunción de
fallecimiento establecida judicialmente, se otorgará pensión provisional a los derechohabientes del causan-
te, hasta tanto se aclare en forma definitiva la situación legal del mismo. Establecido el fallecimiento, la
pensión se convertirá en definitiva. Si esta situación se produjera con alguno de los derechohabientes se
procederá por analogía. La pensión que corresponda se acordará previa información administrativa, tam-
bién cuando el hecho que hace presumir el fallecimiento, por las circunstancias en que se ha producido,
induzca a considerarlo verosímil.
CAPITULO II
HABER DE PENSION
ARTÍCULO 90.- Los haberes de pensión se liquidarán desde la fecha del fallecimiento o de la baja del
causante, sin perjuicio de aplicarse las disposiciones legales pertinentes en materia de prescripción cuando
así corresponda. Si el derecho a la pensión se hubiere originado con posterioridad al fallecimiento o a la
baja del causante, la pensión se liquidará desde la fecha en que se produjo el hecho que motivó el derecho
a ella. Si otro familiar justificara un derecho a participar de una pensión ya concedida, el beneficio se otor-
gará desde la fecha de presentación de su solicitud.
ARTÍCULO 91.- El haber de pensión es inembargable y no responde por las deudas contraídas por el
causante, salvo en los casos de alimentos y litis expensas, u obligaciones a favor de la Nación o del Institu-
to de Ayuda Financiera para el pago de Retiros y Pensiones Militares, cualesquiera fueren las causas. Todo
haber de pensión es personal y será nula la cesión o traspaso que se pretenda hacer de él por cualquier
causa que sea.
ARTÍCULO 92.- El haber de pensión se establecerá de conformidad con las siguientes prescripciones,
sin perjuicio de lo determinado en el último párrafo del artículo 82:
1º. A los deudos del militar fallecido en situación de actividad:

141
a) Si entre los deudos con derecho a pensión existen viuda o viudo, hijos o nietos, el setenta y cinta por
ciento (75 %) del haber mensual y suplementos generales del grado.
Si el causante, a la fecha de su fallecimiento, estuviere en condiciones de pasar a retiro con los beneficios
señalados en el apartado a) del inciso 1° del artículo 76, dicho porcentaje se aplicará sobre el haber de reti-
ro prescrito por el mencionado apartado65.
b) Si entre los deudos con derecho a pensión no existe viuda o viudo, hijos ni nietos, la mitad del haber de
retiro que le hubiere correspondido si hubiere pasado a retiro el día de su muerte. Si el tiempo de servicios
del causante fuere menor de quince años (15) simples, la pensión será igual a la mitad del haber de retiro
que le hubiere correspondido con quince años (15) de servicios computados66.
2º. A los deudos del militar fallecido en actividad a consecuencia de un acto del servicio:
a) Si concurren viuda o viudo, hijos o nietos, el setenta y cinco por ciento (75 %) del haber de retiro que
establece el artículo 76, inciso 2°, apartado b) de esta ley67;
b) Si no concurren viuda o viudo, hijos o nietos, el cincuenta por ciento (%50) del haber de retiro que es-
tablece el artículo 76, inciso 2°, apartado b) de esta ley68.
3º. A los deudos del militar fallecido en situación de retiro:
a) Si entre los deudos con derecho a pensión existen viuda o viudo, hijos o nietos, el setenta y cinco por
ciento (75 %) del haber de retiro que gozaba el causante69;
b) Si entre los deudos con derecho a pensión no existen viuda, hijos o nietos, el cincuenta por ciento (50
%) del haber del retiro que gozaba el causante70.
4º. A los deudos del militar fallecido en situación de retiro prestando los servicios prescritos por el artículo
62 de esta ley:
a) Si el fallecimiento fue a consecuencia de un acto del servicio se procederá por analogía a lo prescrito en
el inciso 2º de este artículo;
b) Si el fallecimiento no fue a consecuencia de un acto del servicio se procederá por analogía a lo prescrito
en el inciso 3º de este artículo, previo nuevo cómputo de servicios del causante a la fecha de su falleci-
miento.
5º. A los deudos del personal superior y subalterno de la reserva incorporada y a los del personal de alum-
nos y conscriptos que haya fallecido a consecuencia de un acto del servicio o cuando estuviere comprendi-
do en los artículos 77 ó 78 le corresponderá un haber de pensión conforme a lo prescrito en los incisos
anteriores de este artículo, en cuanto ellos resulten aplicables.
6º. A los familiares del personal comprendido por el artículo 80:
a) Si entre los familiares con derecho a pensión existen cónyuge supérstite, hijos o nietos, el setenta y cinco
por ciento (75 %) del haber de retiro que gozaría el causante si en lugar de haber sido dado de baja hubiere
pasado a situación de retiro71.
b) Si entre los familiares con derecho a pensión no existen cónyuge supérstite, hijos o nietos, el cincuenta
por ciento (50 %) del haber de retiro que gozaría el causante si en lugar de haber sido dado de baja hubiere
pasado a situación de retiro72.
ARTÍCULO 93.- Se establece como pensión global mínima a acordar a los familiares de los militares que
fallecieren o fueren dados de baja, sin perjuicio de lo determinado en el último párrafo del artículo 82, la
siguiente:

70 Apartado sustituido por art. 1° punto 18 de la Ley N° 22.989 B.O. 30/11/1983. Inciso 3° sustituido por art. 4° de la Ley N°
19.513 B.O. 10/3/1972. Vigencia: a partir de la fecha de vigencia de la Ley N° 19.101.

142
1°. Para los familiares del personal superior, la suma equivalente al setenta y cinco por ciento del haber
mensual y suplementos generales del grado de subteniente, guardiamarina o alférez con cuatro años de
servicios simples militares73.
2°. Para los familiares del personal subalterno, la suma equivalente al setenta y cinco por ciento del haber
mensual y suplementos generales del grado de cabo o cabo 2do. con dos años de servicios simples milita-
res74.
ARTÍCULO 94.- El haber de pensión determinado en este Capítulo, sufrirá las variaciones que resulten
como consecuencia de los aumentos o disminuciones que se produzcan en el haber mensual y suplemen-
tos generales, del grado con que fue calculado75.
TITULO V
TRIBUNALES DE HONOR
ARTÍCULO 95.-76
ARTÍCULO 96.-77
TITULO VI
DISPOSICIONES TRANSITORIAS
ARTÍCULO 97.- Salvo aquellos casos expresamente determinados en estas disposiciones transitorias, esta
ley no alterará el carácter ni el efecto de los servicios ya prestados, computados o computables, por el per-
sonal a la fecha de vigencia de esta ley. Los tiempos de servicios anteriores a la vigencia de esta ley compu-
tables a los fines del retiro por el personal en actividad y en la situación del artículo 62, sólo podrán ser
considerados para la aplicación de la escala del artículo 79, o a los efectos de su inclusión en las normas del
artículo 76.
Los conceptos y porcentajes determinados para el cálculo del haber de retiro en las escalas prescritas en
leyes anteriores a la presente ley, no podrán ser modificados en ningún caso, salvo aquellas variaciones
previstas en el último párrafo del artículo 74.
ARTÍCULO 97 Bis.- Aclárase que lo dispuesto en el artículo 97 primer párrafo, no incluye los casos es-
tablecidos en el artículo 7078.
ARTÍCULO 98.- El régimen del haber de retiro, de pensiones militares de haber indemnizatorio del per-
sonal de la reserva incorporada, concedido antes de la vigencia de la presente ley, se regirá por las disposi-
ciones de la Ley 14.77779.
75 Artículo sustituido por art. 1° punto 24 de la Ley N° 22.511 B.O. 6/11/1981. Vigencia: A partir de la fecha de su promulga-
ción.
76 Artículo derogado por art. 9° de la Ley N° 26.394 B.O. 29/8/2008. Vigencia: comenzará a regir a los SEIS (6) meses de su
promulgación. Durante dicho período se llevará a cabo en las áreas pertinentes un programa de divulgación y capacitación sobre
su contenido y aplicación.
77 Artículo derogado por art. 9° de la Ley N° 26.394 B.O. 29/8/2008. Vigencia: comenzará a regir a los SEIS (6) meses de su
promulgación. Durante dicho período se llevará a cabo en las áreas pertinentes un programa de divulgación y capacitación sobre
su contenido y aplicación.
78 Artículo incorporado por art. 3° de la Ley N° 20.347 B.O. 11/5/1973.
143
ARTÍCULO 99.- Al personal militar que cumpla habitualmente actividad arriesgada y que a la fecha de la
vigencia de esta ley se encuentre comprendido en la situación prevista por el artículo 76, inciso 1º, aparta-
do a) o b), de la ley 14.777, que sufra una incapacidad física que lo inhabilite para continuar desempeñando
dichas actividades y que continúe en servicio efectivo, le serán aplicables en sus respectivos casos, las cita-
das disposiciones de la ley 14.777, en ocasión de pasar a retiro voluntario u obligatorio.
ARTÍCULO 100.- La causa de baja prescrita por el inciso 3º del artículo 20 no será de aplicación para el
personal que con anterioridad a la fecha de la sanción de la ley 14.777 haya pasado a situación de retiro sin
derecho a haber.
ARTÍCULO 101.- Si como consecuencia de los grados máximos que para cada agrupamiento de personal
establezcan las reglamentaciones de esta ley, resultare que a la fecha de dictarse las mismas existiere perso-
nal de mayor jerarquía que las que esas reglamentaciones prescriben, dicho personal podrá continuar en
actividad, en el grado alcanzado, hasta tanto se produzca su retiro, voluntario u obligatorio.
ARTÍCULO 102.- Al personal retirado que a la fecha de vigencia de esta ley desempeñe o haya desempe-
ñado servicios civiles en tal situación, en caso de que preste servicios según lo prescrito por el artículo 62
no se le computarán dichos servicios a los fines del incremento de su haber de retiro.
ARTÍCULO 103.- Los servicios efectivos que hayan sido prestados como voluntario bajo el imperio de
las leyes 12.913 y 13.996, a partir del 1º de enero de 1945 y hasta la fecha de promulgación de la ley 14.777,
y como alumno de las escuelas de reclutamiento para personal subalterno de la Armada, también con ante-
rioridad a la fecha citada en último término, serán computados con arreglo a lo dispuesto en el artículo 69
de la ley 14.777.
ARTÍCULO 104.- El personal militar retirado, reconocido como "Expedicionario al desierto", "fundado-
res de la aviación militar", "fundadores de la aviación naval", o "exploradores al Polo Sur", será incluido,
en mérito a los servicios prestados a la Nación, y a pesar de su situación de retirado, en los respectivos
registros de personal de las fuerzas armadas y percibirá como haber de retiro el monto del haber que para
el personal de su grado y agrupamiento en actividad (servicio efectivo) se determina en el artículo 76, inci-
so 1°, apartados a) o b). El mismo criterio se aplicará para determinar el haber de pensión cuando el dere-
cho a ésta se hubiere originado con anterioridad a la vigencia de la presente ley80.
ARTÍCULO 105.- El derecho a pensión conferido por los artículos 80, 82, incisos 7º y 8º, y 92, incisos 2º
y 5º, comprenderá también los casos en que el motivo generador de tal derecho hubiera ocurrido con ante-
rioridad a la fecha que para cada caso se señala:
1º. Para los comprendidos en el artículo 80, cualquiera haya sido la fecha de baja del causante.
2º. Para los comprendidos en el artículo 82, incisos 7º y 8º y 92, inciso 2º, con anterioridad a la fecha de
sanción de la ley 14.777.
3º. Para los deudos del personal de alumnos, tropa y de la reserva (no procedentes del cuadro permanen-
te), cuando el deceso del causante se hubiere producido con posterioridad al 6 de octubre de 1950.
ARTÍCULO 106.- El personal retirado según las disposiciones del artículo 76, inciso 1º, apartados a) y b),
inciso 2º, apartados b) y c) y artículo 104 de la ley 14.777, así como el comprendido en el artículo 77 de
dicha ley, y los respectivos pensionistas, que al momento de la vigencia de la presente perciban suplemen-
tos particulares o compensaciones establecidos en aquella ley, dejarán de recibirlos en tales conceptos, sin
80Artículo sustituido por art. 5° de la Ley N° 19.513 B.O. 10/3/1972. Vigencia: a partir de la fecha de vigencia de la Ley N°
19.101. (Ver art. 2° de la Ley N° 19.659 B.O. 2/6/1972 por el cual se incluye al personal mencionado en el art. 1° de la misma
norma dentro de los beneficios otorgados por el presente artículo.
144
perjuicio de continuar percibiendo los respectivos montos hasta su total absorción por los futuros aumen-
tos de remuneración y a cuenta de los mismos.
ARTÍCULO 107.- Esta ley será reglamentada por el Poder Ejecutivo en forma jurisdiccional, con tres
reglamentaciones, una para cada fuerza armada, que se adecuen a las exigencias de la diferente naturaleza
de las mismas, pero de manera tal que sus disposiciones que sean de aplicación común, no establezcan
trato diferencial entre ellas para situaciones análogas. Hasta tanto se aprueben dichas reglamentaciones,
facúltase al Poder Ejecutivo a continuar aplicando las de la ley 14.777 en cuanto resulten operantes y no
modifiquen la letra ni el espíritu de la presente.
ARTÍCULO 108.- El personal militar superior de la Armada Argentina, integrante del Cuerpo de Ingenie-
ros, que con posterioridad a la obtención de su título profesional y como condición de ingreso a aquella se
le haya exigido una especialización, se le computará el tiempo que demandó la misma al tenor de lo expre-
sado en el artículo 70 de la presente ley.
ARTÍCULO 109.- Deróganse, a partir de la fecha de vigencia de esta ley, la ley para el personal militar
14.777 y sus modificatorias y toda otra disposición legal que se oponga a lo dispuesto por la presente ley.
ARTÍCULO 110.- Esta ley entrará en vigencia el primer día del mes siguiente a la fecha en que se cum-
plan los sesenta días de su promulgación.
ARTÍCULO 111.- Comuníquese, publíquese, dése a la Dirección Nacional del Registro Oficial y archíve-
se.
LANUSSE
Carlos A. Rey - Pedro A. J. Gnavi - José R. Cáceres Monié
ANEXO 1
ANEXO 2
145
ANEXO 3
ANEXO 4
146
Antecedentes Normativos
- Artículo 76, apartado b) derogado por art. 1° punto 4 de la Ley N° 22.854 B.O. 25/7/1983 y por
art. 1° punto 5 de la misma norma se reordena el inciso 1°, pasando a ser apartado b) el actual
apartado c). Vigencia: a partir del 1/1/1984. Ver art. 3° puntos 2 y 4 de la Ley 22.854 que establece
normas especiales. El texto anterior del apartado b) del inciso 1° mantiene su vigencia para lo dis-
puesto por el punto 4 antes mencionado;
- Artículo 70 sustituido por art. 1° punto 13 de la Ley N° 22.511 B.O. 6/11/1981. Vigencia: a partir
de su promulgación;
- Artículo 92, inciso 1°, apartado a) sustituido por art. 1° punto 22 de la Ley N° 22.511 B.O.
6/11/1981. Vigencia: a partir de su promulgación;
- Artículo 56, Inciso 3°) sustituido por art. 1° de la Ley N° 20.347 B.O. 11/5/1973;
- Artículo 70 sustituido por art. 2° de la Ley N° 20.347 B.O. 11/5/1973;
- Artículo 53 Bis incorporado por art. 1° de la Ley N° 20.047 B.O. 29/12/1972. Vigencia: a partir
del 1/1/1973;
147
Normas modificadas y/o complementadas por Ley Nº 19101
Poder Ejecutivo Nacional (P.E.N.)81
Fecha
Número/Dependencia Descripción
Publicación
Ley 14777 Honorable Congreso de la Na- Personal Militar Reglamento
ción Argentina 29-dic-1958
Ley 19086 Honorable Congreso de la Na- Fuerzas Armadas y de Seguridad
ción Argentina 23-jun-1971 Sueldo anual complementario
Normas que modifican y/o complementan a la Ley Nº 19101

Poder Ejecutivo Nacional (P.E.N.)
Fecha
Número/Dependencia Descripción
Publicación
Ley 20355 Honorable Congreso de la Na- Seguridad social. Jubilaciones-pensiones.
---
ción Argentina Retiro militar. Pensiones militares
Ley 19513 Poder Ejecutivo Nacional Personal militar
(P.E.N.) 10-mar-1972 Ley Nº 19.101 Modificación parcial
Ley 19604 Poder Ejecutivo Nacional Fuerzas Armadas y de Seguridad
(P.E.N.) 09-may-1972 Ley Nº 19.101 Modificación
(P.E.N.) 02-jun-1972 Exploradores del Polo Sur
Ley 19901 Honorable Congreso de la Na- Previsión social
ción Argentina Personal militar en retiro. Sueldo anual com-
27-oct-1972 plementario
(P.E.N.) 29-may-1973 Ley Nº 19.101 Modificación
Ley 21350 Poder Ejecutivo Nacional Fuerzas Armadas
(P.E.N.) 12-jul-1976 Remuneraciones del personal
(P.E.N.) 18-jul-1977 Ley Nº 19.101 Modificación
(P.E.N.) 26-sep-1978 Ley Nº 19.101 Modificación
(P.E.N.) 03-ago-1981 Ley Nº 19.101 Modificación
(P.E.N.) 06-nov-1981 Ley Nº 19.101 Modificación
Ley 22580 Poder Ejecutivo Nacional Servicios militares
(P.E.N.) 07-may-1982 Remuneraciones al personal convocado
Decreto Reglamentario 829/1982 Poder Personal militar
Ejecutivo Nacional (P.E.N.) Reglamentación Art. 76 Inc. 3. Ley Nº
11-oct-1982 19.101
Ley 22674 Honorable Congreso de la Na- 16-nov-1982 Subsidios conflicto con el reino unido de
81
http://servicios.infoleg.gob.ar/infolegInternet/verVinculos.do;jsessionid=8EC910646F36BC015C4B4ABD7CBD7D3
9?modo=2&id=19875
148
ción Argentina Gran Bretaña e Irlanda del Norte
(P.E.N.) 25-jul-1983 Ley Nº 19.101 Modificación
Ley 22989 Poder Ejecutivo Nacional
(P.E.N.) 30-nov-1983 Personal militar. Su modificación
Ley 23109 Honorable Congreso de la Na- Islas Malvinas. Vivienda y trabajo para com-
ción Argentina 01-nov-1984 batientes en Malvinas
Decreto Reglamentario 724/1987 Poder Personal militar. Régimen personal tropa
Ejecutivo Nacional (P.E.N.) 21-oct-1987 voluntario-aprobación
Ley 23554 Honorable Congreso de la Na- Defensa Nacional. Organización del servicio
ción Argentina 05-may-1988 de Defensa Nacional
Decreto 739/1989 Poder Ejecutivo Na- Ministerio de Defensa. Operaciones militares
cional (P.E.N.) 06-jun-1989 efectivas
Decreto 1084/1989 Poder Ejecutivo Na- Personal Militar
cional (P.E.N.) 12-jul-1989 Ley Nº 19.101 Art. 82. Alcance
cional (P.E.N.) 24-may-1990 Suplemento por título universitario
Decreto 2193/1990 Poder Ejecutivo Na-
cional (P.E.N.) 24-oct-1990 Salarios Personal Civil De Fuerzas Armadas
Decreto 2282/1990 Poder Ejecutivo Na- Presidencia de la Nación. Personal militar.
cional (P.E.N.) 06-nov-1990 Haberes
cional (P.E.N.) 10-abr-1991 Reglamentación. Modificación
Decreto 939/1991 Poder Ejecutivo Na- Justicia Militar
cional (P.E.N.) 22-may-1991 Integran Junta de calificaciones
Ley 23966 Honorable Congreso de la Na- Impuestos. Previsión social.
ción Argentina Combustibles. Gas natural. Jubilaciones es-
20-ago-1991 peciales
cional (P.E.N.) 20-ago-1991 Personal Militar
Decreto 2000/1991 Poder Ejecutivo Na- Compensación por inestabilidad de residen-
cional (P.E.N.) 02-oct-1991 cia
Decreto 5/1992 Poder Ejecutivo Nacional Personal Militar
(P.E.N.) Personal Militar de la Fuerza Aérea. Nom-
09-ene-1992 bramiento
cional (P.E.N.) 28-ene-1992 Activos de Fuerzas Armadas. Transferencias
Decreto 231/1992 Poder Ejecutivo Na- Fuerzas Armadas
cional (P.E.N.) 06-mar-1992 Haberes personal en comisión
cional (P.E.N.) 15-abr-1992 Salarios en Gendarmería y P.N.A.
cional (P.E.N.) 30-abr-1992 Junta de calificaciones
cional (P.E.N.) 01-jul-1992 Designación en comisión
Decreto 1106/1992 Poder Ejecutivo Na- Ministerio de Defensa
cional (P.E.N.) 13-jul-1992 Modifican resolución
cional (P.E.N.) 24-sep-1992 Comité de jefes de Estado Mayor
Decreto Reglamentario 2037/1992 Poder 09-nov-1992 Personal militar
149
Ejecutivo Nacional (P.E.N.) Ley Nº 19.101. Su reglamentación
Decreto 2671/1992 Poder Ejecutivo Na- Personal militar
cional (P.E.N.) 08-ene-1993 Modificaciones en Fuerza Aérea
cional (P.E.N.) 02-feb-1993 Designaciones en comisión
cional (P.E.N.) 10-jun-1993 Designación en comisión
Ley 24287 Honorable Congreso de la Na- Personal Militar
ción Argentina 29-dic-1993 Ley Nº 19.101. Promulgación
Decreto Reglamentario 2769/1993 Poder Personal Militar
Ejecutivo Nacional (P.E.N.) 07-ene-1994 Haberes. Suplementos
cional (P.E.N.) 08-feb-1994 Modifican reglamentación
cional (P.E.N.) 14-mar-1994 Junta de calificaciones
Decreto 389/1994Poder Ejecutivo Nacio- Personal Militar
nal (P.E.N.) 22-mar-1994 Escalafón Clero
cional (P.E.N.) 24-mar-1994 Convalidan Res. de la Armada
cional (P.E.N.) 23-may-1994 Modifican Ley Nº 19.101
Decreto 1542/1994 Poder Ejecutivo Na- Conscripción.
cional (P.E.N.) 02-sep-1994 Aprueban convocatoria clase 1976
cional (P.E.N.) 02-sep-1994 Régimen soldados profesionales
cional (P.E.N.) 15-dic-1994 Modifican Ley Nº 19.101
cional (P.E.N.) 26-dic-1994 Modifican Reglamento del Ejército
Decreto 342/1995 Poder Ejecutivo Na- Islas Malvinas
cional (P.E.N.) 21-mar-1995 Conflicto armado
Decreto 678/1995 Poder Ejecutivo Na- Servicio Militar Obligatorio
cional (P.E.N.) Haberes Del Personal De Las Fuerzas Ar-
15-may-1995 madas
Decreto Reglamentario 978/1995 Poder Servicio Militar Obligatorio
Ejecutivo Nacional (P.E.N.) 12-jul-1995 Ley Nº 24429. Su reglamentación
Decreto 577/1995 Poder Ejecutivo Na- Ley para el Personal Militar.
cional (P.E.N.) 19-oct-1995 Modificación de su reglamentación.
Decreto 48/1996 Poder Ejecutivo Nacio- Reglamentación para la Fuerza Aérea.
nal (P.E.N.) 24-ene-1996 Modificación Ley Nº 19.101
Decreto 95/1996 Poder Ejecutivo Nacio- Personal militar
nal (P.E.N.) 15-feb-1996 Normativa. Su reglamentación. Modificación
Decreto 407/1996 Poder Ejecutivo Na- Junta de oficiales de la Fuerza Aérea 1996
cional (P.E.N.) Constitúyase la Junta Superior de Califica-
17-abr-1996 ciones
Decreto 507/1996 Poder Ejecutivo Na- Presidencia de la Nación
cional (P.E.N.) 17-may-1996 Edecán aeronáutico. Cese/designación
Ley 24643 Honorable Congreso de la Na- Amnistía desertores conscriptos y otros sol-
ción Argentina 31-may-1996 dados 1975
Decreto 756/1996 Poder Ejecutivo Na- 18-jul-1996 Junta Superior de Calificaciones Fuerza Aé-
150
cional (P.E.N.) rea
Integración. Modificación
cional (P.E.N.) 23-jul-1996 Junta Calificaciones. Constitución
cional (P.E.N.) 29-jul-1996 Reglamentación. Modificación
Decreto 1639/1996 Poder Ejecutivo Na- Colegio Militar de la Nacion
cional (P.E.N.) 06-ene-1997 Reclutamiento y ascensos
Decreto 50/1997 Poder Ejecutivo Nacio- Personal Militar
nal (P.E.N.) 24-ene-1997 Reglamentación. Modificación
Decisión Administrativa 12/1997 Jefatura Presupuesto de la Administración Nacional
de Gabinete de Ministros 1997
24-ene-1997 Su distribución
cional (P.E.N.) 12-mar-1997 Promociones
cional (P.E.N.) 11-jun-1997 Fuerza Aérea. Juntas de calificaciones
cional (P.E.N.) 11-sep-1997 Jefes y oficiales
Ley 24948 Honorable Congreso de la Na- Fuerzas Armadas
ción Argentina 08-abr-1998 Principios fundamentales
cional (P.E.N.) Junta de calificaciones personal de Fuerza
08-abr-1998 Aérea 1998
cional (P.E.N.) 24-jun-1998 Nombramiento
cional (P.E.N.) 29-jun-1998 Reclutamiento de personal
cional (P.E.N.) Reglamentación para el ejercito de la Ley Nº
20-ago-1998 19.101
cional (P.E.N.) 20-ago-1998 Estado Mayor General de la Armada
cional (P.E.N.) 14-sep-1998 Nombramientos
cional (P.E.N.) Modificase la reglamentación de la Ley Nº
24-feb-1999 19.101
cional (P.E.N.) 30-mar-1999 Junta de calificaciones
cional (P.E.N.) 8-oct-1999 Reglamentación de la ley para el personal
Decreto 470/2000 Poder Ejecutivo Na- Estado Mayor General del Ejercito
cional (P.E.N.) Escalafón de complemento de las especiali-
15-jun-2000 dades
cional (P.E.N.) Reglamentación de la Ley Nº 19.101. Modi-
14-dic-2000 ficación
cional (P.E.N.) Reglamentación de la Ley Nº 19.101. Modi-
14-dic-2000 ficación
151
cional (P.E.N.) 14-feb-2001 Compromisos de servicio. Vinculación
cional (P.E.N.) 29-ago-2001 Junta de calificaciones
cional (P.E.N.) 12-dic-2001 Reglamentación. Modificación
Decreto DNU 85/2001 Poder Ejecutivo Sistema integrado de jubilaciones y pensio-
Nacional (P.E.N.) nes.
Jubilaciones de privilegio: tope máximo $
31-dic-2001 2400
cional (P.E.N.) 26-sep-2002 Ley Nº 19.101. Título II. Reglamentación
cional (P.E.N.) 31-oct-2002 Veto proyecto de Ley 25666
cional (P.E.N.) Reglamentación para el ejercito. Modifica-
11-abr-2003 ción
cional (P.E.N.) 15-may-2003 Junta de calificaciones
Ley 25744 Honorable Congreso de la Na- Personal Militar
ción Argentina 20-jun-2003 Modificación de la Ley Nº 19.101
cional (P.E.N.) 29-ago-2003 Régimen de ascensos y retiros. Modificación
Ley 25896 Honorable Congreso de la Na- Ingreso personal militar extranjero en terri-
ción Argentina torio nacional...
Ejercicio combinado control tráfico aéreo
17-may-2004 irregular...
Ejecutivo Nacional (P.E.N.) Ley Nº 19.101. Apruébese reglamentación,
12-ago-2004 capítulos
cional (P.E.N.) 10-nov-2004 Juntas. Constitución
cional (P.E.N.) 03-may-2005 Reglamentación. Modificación
cional (P.E.N.) 07-sep-2005 Haber mensual. Fijase
Decreto DNU 1104/2005 Poder Ejecutivo Personal Militar
Nacional (P.E.N.) 13-sep-2005 Montos de suplementos. Actualización
Decreto Reglamentario 727/2006 Poder Defensa Nacional
Ejecutivo Nacional (P.E.N.) 13-jun-2006 Ley Nº 23554. Reglamentación
Nacional (P.E.N.) Suplementos y compensaciones. Actualiza-
25-ago-2006 ción
Decreto DNU 1126/2006 Poder Ejecutivo Fuerzas de Seguridad
Nacional (P.E.N.) Suplementos particulares y compensaciones.
30-ago-2006 Actualización
Decreto DNU 1782/2006 Poder Ejecutivo Ministerio de Defensa
Nacional (P.E.N.) 04-dic-2006 Emolumentos. Actualización
Decreto 1994/2006 Poder Ejecutivo Na- Fuerzas Armadas y de Seguridad
cional (P.E.N.) Compensación no remunerativa y no bonifi-
11-ene-2007 cable
152
Decreto DNU 871/2007 Poder Ejecutivo Fuerzas Armadas
Nacional (P.E.N.) 06-jul-2007Suplementos. Actualización
Nacional (P.E.N.) Personal de organismos de la autoridad ae-
ronáutica. Suplemento por apoyo a la seguri-
09-ago-2007 dad operacional
Decreto 1080/2007 Poder Ejecutivo Na- Estado Mayor General de la fuerza Aérea
cional (P.E.N.) Junta Superior de Calificaciones. Constitu-
13-ago-2007 ción
cional (P.E.N.) 31-ago-2007 Ley Nº 19.101. Modificación
Decreto 884/2008 Poder Ejecutivo Na- Fuerzas de Seguridad
cional (P.E.N.) Suplementos y compensaciones. Actualiza-
08-jul-2008 ción
cional (P.E.N.) Montos de suplementos y compensaciones.
16-jul-2008 Actualización
Ley 26394 Honorable Congreso de la Na- Justicia Militar
ción Argentina Abrogación del Código de Justicia Militar.
Modificación del Código Penal y Código
29-ago-2008 Procesal Penal
Ejecutivo Nacional (P.E.N.) Suplemento por apoyo a la seguridad opera-
20-mar-2009 cional para el personal... Inclúyese personal
19-jun-2009 ción
19-jun-2009 ción
cional (P.E.N.) Compensación no remunerativa y no bonifi-
19-jun-2009 cable
cional (P.E.N.) Procedimiento de selección y clasificación.
17-nov-2009 Facúltase a la Ministra de Defensa
cional (P.E.N.) Estado Mayor General de la fuerza Aérea
23-dic-2009 Junta de Calificaciones. Año 2008
Decreto 2091/2009 Poder Ejecutivo Na- Estado Mayor General de la fuerza Aérea
cional (P.E.N.) 24-dic-2009 Junta de Calificaciones. Año 2009
cional (P.E.N.) 06-ago-2010 Haber mensual. Fíjase
Decreto 1173/2010 Poder Ejecutivo Na- Personal Militar´
cional (P.E.N.) 20-ago-2010 Militares mujeres. Incorporación
cional (P.E.N.) Compensación por gastos de traslado e ins-
19-oct-2010 talación. Aplicación
cional (P.E.N.) 14-jul-2011 Haber mensual. Fíjase
Decreto 927/2011 Poder Ejecutivo Na- 29-jul-2011 Fuerzas de Seguridad
153
cional (P.E.N.) Haber mensual. Increméntase
cional (P.E.N.) Servicio de Justicia Conjunto de las Fuerzas
27-oct-2011 Armadas. Requisitos
cional (P.E.N.) Haber mensual del personal militar de las
03-ago-2012 Fuerzas Armadas.
cional (P.E.N.) 04-sep-2012 Fíjase haber mensual.
cional (P.E.N.) 05-mar-2013 Haber mensual. Fíjase
Decreto 854/2013 Poder Ejecutivo Na- Fuerzas de Seguridad y Cuerpos Policiales
cional (P.E.N.) 23-jul-2013 Haber mensual. Fíjase
cional (P.E.N.) 23-jul-2013 Haberes mensuales. Fíjase
Decreto S 1857/1976 Poder Ejecutivo Decretos secretos y reservados
Nacional (P.E.N.) 26-nov-2013 Ley N° 14.777. Modificación
Nacional (P.E.N.) 26-nov-2013 Reglamentación Ley Nº 19.101. Reemplácese
Decreto S 851/1977 Poder Ejecutivo Na- Decretos secretos y reservados
cional (P.E.N.) 16-dic-2013 Asignación mensual. Fíjase
Nacional (P.E.N.) 16-dic-2013 Reglamentación. Agregados
cional (P.E.N.) 20-dic-2013 Ejercito. Promociones
cional (P.E.N.) Fíjase el haber mensual personal militar.
30-abr-2014 Modificación Decreto 1305/2012
cional (P.E.N.) 19-jun-2014 Haber mensual. Fíjase
Nacional (P.E.N.) Artículo 11 de la reglamentación para el
01-sep-2014 Ejército. Reemplácese
Nacional (P.E.N.) 01-sep-2014 Escalafon. Créase
Nacional (P.E.N.) Reglamentación Capitulo Ley Nº 19.101.
01-sep-2014 Reglaméntase
cional (P.E.N.) 16-jun-2015 Haberes mensuales. Fíjase
cional (P.E.N.) 04-ago-2015 Títulos universitarios. Habilitación
Decreto 1750/2015 Poder Ejecutivo Na- Estado Mayor General de la Armada
cional (P.E.N.) 02-sep-2015 Promoción
cional (P.E.N.) 02-sep-2015 Promoción
Decreto 2253/2015 Poder Ejecutivo Na- Estado Mayor General de la Armada
cional (P.E.N.) 11-nov-2015 Promociones
Resolución 377/2016 Ministerio de De- Ministerio de Defensa
fensa 13-jun-2016 Haber mensual. Fíjase
154
Ley 27329 Honorable Congreso de la Na- Régimen previsional especial de carácter
ción Argentina excepcional ex soldados combatientes de la
guerra de Malvinas, Georgias y Sandwich del
13-dic-2016 Sur
Decreto 74/2017 Poder Ejecutivo Nacio- Armada Argentina
nal (P.E.N.) 31-ene-2017 Promociones
Decreto 75/2017 Poder Ejecutivo Nacio- Ejército Argentino
Decreto 76/2017 Poder Ejecutivo Nacio- Fuerza Aérea
Resolución E 171/2017 Ministerio de De- Ministerio de Defensa
fensa Haber mensual del personal militar de las
07-mar-2017 Fuerzas Armadas. Fíjase
Decreto 184/2017 Poder Ejecutivo Na- 17-mar-2017 Armada Argentina
cional (P.E.N.) Promociones
Decreto 185/2017 Poder Ejecutivo Na- 17-mar-2017 Personal Militar
cional (P.E.N.) Promoción
Decreto 191/2017 Poder Ejecutivo Na- 21-mar-2017 Ejército Argentino
cional (P.E.N.) Promociones
Decreto 477/2017 Poder Ejecutivo Na- 03-jul-2017 Ministerio de Defensa
cional (P.E.N.) Haber mensual. Fíjase
Decreto 811/2017 Poder Ejecutivo Na- 09-oct-2017 Ministerio de Defensa
cional (P.E.N.) Reglamentación Ley Nº 19.101. Modifica-
ción
155
Anexo 5
Cálculo de Bajas
Cálculo de bajas en zona de combate tabla para cortos periodos (Hasta cinco días)
ROD-19-01 Logística-Personal. 2004. Anexo 12 (Art 3.021)
Bajas diarias de personal (en porcentajes)
Tipo de operación GUC en contacto con el enemigo GUC empleada como reserva Formaciones de GGUUBB1
Bajas no Totales por Bajas no Bajas no
Bajas de Bajas de Totales por Bajas de Totales por
producidas día producidas producidas
combate combate día combate día
en combate en combate en combate
Operaciones Ofensivas
Avance para tomar contacto
2,4 0,3 2,7 0,3 0,3 0,6 0,4 0,1 0,5
(combate de encuentro)
A una posición 1er día. 3,8 0,3 4,4 0,4 0,3 0,7 0,5 0,1 0,6
Días sucesivos 1,9 0,3 2,2 0,3 0,3 0,6 0,5 0,1 0,5
A un área fortificada 1er día 6,3 0,3 6,6 0,5 0,3 0,8 0,7 0,1 0,8
Días sucesivos 3,2 0,3 3,5 0,4 0,3 0,7 0,5 0,1 0,6
Como fuego de cobertura 0,9 0,3 1,2 0,3 0,3 0,6 0,3 0,1 0,7
Explotación, persecución 1,3 0,3 1,6 0,3 0,3 0,6 0,3 0,1 0,4
Operaciones Defensivas
Combate de encuentro 1,5 0,3 1,8 0,3 0,3 0,6 0,3 0,1 0,4
Defensa de zona 1er día 1,9 0,3 2,2 0,3 0,3 0,6 0,4 0,1 0,5
Días sucesivos 1,0 0,3 1,3 0,3 0,3 0,6 0,3 0,1 0,4
Defensa de móvil 1er día 3,2 0,3 3,5 0,4 0,3 0,7 0,5 0,1 0,6
Días sucesivos 1,6 0,3 1,9 0,3 0,3 0,6 0,4 0,1 0,5
Fuerzas con poca actividad2 0,7 0,3 1,0 0,3 0,3 0,6 0,3 0,1
Operaciones Retrógradas 0,7 0,3 1,0 0,3 0,3 0,6 0,3 0,1
1 Cuando las formaciones son agregadas a una GUC, emplear los datos correspondientes a GUC.
2 Fuerzas en contacto, pero sin atacarse.
156
Distribución por arma
Arma
I A C Com Ing SPAC
Unidad
GUC de Infantería 93,0 2,4 2,0 0,5 1,1 1,0
GUC Blindada o mecanizada* -- 3,6 85,1 2,5 3,3 5,5
GUC Paracaidistas 85,6 6,9 0,0 2,9 1 3,6
*Al no poseer datos estadísticos de referencia, se propone lo siguiente a los fines de las exigencias en ejercitaciones:
GUC Blindada 20 3,6 65,1 2,5 3,3 5,5

GUC Mecanizada3 65,1 3,6 20 2,5 3,3 5,5
La razón obedece a poder contar con coeficientes para los ejercicios de estos tipos de GGUC, por haber en existencia en el EA los dos, y considerar
que, normalmente, no operarán en su composición pura, sino integrando fuerzas de tarea o equipos de combate, hasta que la experiencia indique los
porcentajes que se registren en la realidad.
Cálculo de bajas en zona de combate tabla para largos periodos (Más de cinco días)
ROD-19-01 Logística-Personal. 2004. Anexo 13 (Art 3.021)
Bajas Mensuales de Personal (en porcentajes)
Unidad Bajas de combate Bajas no producidas en Combate

GUC Infantería 10,0 8
GUC Blindada o Mecanizada 8,0 7
Formaciones del Cuerpo de Ejercito 1,25 3
Distribución de las bajas de un Cuerpo de Ejército

Arma I A Bl/Mec Ing Com San Ars Tox PM Otros
Camp DA
Porciento 81,9 3,6 0,9 6,6 2,8 0,2 2,8 0,2 0,3 0,1 0,2
3 no poseer datos estadísticos de referencia, se propone lo siguiente a los fines de las exigencias en ejercitaciones
157
Anexo 6
Tipos de fuego y su relación con el uso de extintores1
1
http://www.cassaromatafuegos.com.ar/images/cases%20de%20fuego%20y%20mataf.png
158
Anexo 7
Cuadro de situaciones de retiro
LICENCIA ENFERMEDAD CAUSADA POR ACTOS DEL
LICENCIA POR ASUNTOS PERSONALES (OFICIALES)

LICENCIA ENFERMEDAD NO CAUSADA POR ACTOS
LICENCIA ESPECIAL PARA PERSONAL FEMENINO

PRISIONEROS DE GUERRA Y DESAPARECIDOS
SANCIONADOS POR TRIBUNALES DE HONOR
POR RAZONES LABORALES DEL MARIDO

LICENCIA POR MATERNIDAD
LICENCIA EXTRAORDINARIA
SITUACIONES DE REVISTA
PENADOS POR DELITOS

DEL SERVICIO
SERVICIOS
SERVICIO CÓMPUTO
Ascenso Retiro
Servicio Efectivo (6) Prestando servi-
cios en las fuerzas
armadas u otras
organizaciones
militares, o bien Hasta 6 Hasta 90 Hasta 2
Hasta 2 años Hasta 2 meses NO NO NO NO SI SI
cumpliendo meses (1) días (2) meses
funciones o
comisiones pro-
pias del servicio
militar.
Incluye Reserva Incluye Reser- Incluye Reser-
No reserva incorporada
incorporada va incorporada va incorporada
Disponibilidad En espera de
Hasta
designación para
Hasta 6 Hasta 6 tanto se
funciones del NO Hasta 6 meses NO NO NO NO SI, excepto (5) SI
meses meses (5) aclare su
servicio efectivo.
situación.
En esta situación
159
el personal no
podrá ser mante-
nido por un
tiempo mayor de 1
año.
El personal supe-
rior del cuadro
permanente que
fuere designado
por el Poder
Ejecutivo para
desempeñar
funciones o cargos
no vinculados a las
necesidades de los
comandos en jefe
de las fuerzas
Incluye
armadas y no
Reserva
previstos en las No reserva incorporada
incorpo-
leyes nacionales o
rada
sus reglamentacio-
nes correspon-
dientes, y que
impongan su
alejamiento del
servicio efectivo,
desde el momento
que tal designación
exceda los 2
meses, hasta
completar 6 meses
como máximo.
Castigado El perso- Hasta
con nal TRES (3)
suspen- superior años en
sión de del los casos
empleo cuadro del
durante el perma- personal
tiempo nente que militar
de la determi- femenino
sanción, ne el de estado
Hasta 2 Hasta 2
Pasiva Hasta 2 años NO Hasta 2 años NO NO o en Poder civil NO (4)
años años
prisión Ejecuti- casado
preventivo, por cuando
va, o razones por
condena- que razones
do a pena surjan de de la
de delito sanciones actividad
que no de los profesio-
lleve tribunales nal o
como de honor, laboral
160
accesoria mientras del
la baja o se tramite esposo,
destitu- su pase a deba
ción situación trasladar-
de retiro se a
lugares
del país o
del
exterior
donde no
exista
posibili-
dad de
que se le
asigne un
destino
militar.
(3)
Observaciones
(1) Se concederá siempre que el causante haya cumplido veinte años simples de servicios, y por una sola vez en la carrera.
(2) En caso de nacimiento múltiple, esta licencia se ampliará a un total de CIENTO DIEZ (110) días y en caso de parto distócico, o complicacio-
nes que sobrevengan en relación directa con el mismo, el exceso sobre los lapsos determinados en el apartado el precedente, se considerará
comprendido como licencia por enfermedad no causada por actos del servicio.
(3) No podrá acumularse a las licencias extraordinarias o por asuntos personales, debiendo transcurrir como mínimo 5 años para el otorgamiento
de esta licencia si se hubiera hecho uso de alguna de éstas. Será concedida una sola vez en el transcurso de la carrera y no tendrá derecho a ella
el personal que reviste "en comisión".
(4) El tiempo pasado en pasiva no será computado para el ascenso ni para el retiro, salvo en el caso del personal que haya revistado en pasiva por
estar procesado, y fuere absuelto o sobreseído en la causa que motivara su procesamiento.
(5) Licencia por asuntos personales (disponibilidad para oficiales hasta 6 meses). No computa para el ascenso.
(6) El personal de alumnos de las fuerzas armadas se hallará siempre en situación de actividad, servicio efectivo.
161
ANEXO 8 - (UD 1)
LA COMPLEJA NATURALEZA HUMANA
162
CONCEPTO DE HOMBRE COMPLEJO
Esta concepción surge a mediados de la década de 1970, visualiza al hombre

como un sistema individual y complicado. Cada persona es un mundo aparte, una
realidad distinta de las demás. Se comprende mejor a las personas cuando se las
sitúa en un contexto con situaciones y otras personas interactuando. La
concepción del hombre complejo es situacional, y considera la complejidad del
hombre y de los factores que influyen en su motivación para contribuir.
El concepto de hombre complejo se basa en:
•El ser humano no sólo es complejo, sino también variable.

•El ser humano asimila nuevas motivaciones por medio de sus
experiencias organizativas.
•Las motivaciones del ser humano pueden diferir en los
diferentes tipos de organización.
•El hombre se relaciona de manera productiva con las
organizaciones a partir de motivaciones muy diversas
•El ser humano responde a distintos tipos de estrategia de
dirección 163
De este modo, cada sistema individual tiene características únicas y
complejas. Para comprender al hombre complejo existen otros dos puntos
importantes:
1) Los distintos sistemas individuales se desarrollan con diferentes

patrones de percepción, de valores y de motivos: las percepciones se
refieren a la información que el sistema individual obtiene de su
ambiente. Los valores son el conjunto de creencias sobre lo bueno y lo
malo, lo importante y lo irrelevante, que se conservan y se apoyan
conscientemente.
Los motivos son los impulsos subyacentes o las necesidades que se

desarrollan de manera inconsciente a medida que el individuo logra o
no dominar su ambiente
Lo que percibe un individuo en una situación particular refiere la
influencia de sus valores y motivos. El desarrollo de motivos y valores
sufre la influencia del proceso de percepción que determina la
información obtenida por el sistema
164
2) Los sistemas individuales no son estáticos: se desarrollan a
medida que encuentran experiencias que implican problemas. Los
mecanismos perceptuales que filtran las informaciones al exterior y
al interior del individuo permiten, por una parte, mantener el
sistema individual, y por otra, aprender por medio de nuevas
experiencias.
165
La conducta humana
Existen tres premisas que la explican:
La conducta es producto de estímulos externos

o internos. Existe una causalidad en la conducta.
Tanto la herencia como el ambiente influyen
decisivamente en el comportamiento personal.
La conducta es motivada. En toda conducta humana existe una

finalidad. La conducta no es casual ni aleatoria, sino que siempre se
orienta y dirige a un objetivo.
La conducta está orientada a objetivos. En todo comportamiento

existe siempre un impulso, deseo, necesidad o tendencia; expresiones
con que se designan los motivos de la conducta.
166
MODELO BÁSICO DE MOTIVACIÓN
Persona
Necesidad (Deseo),
Estímulo tensión, incomodidad Objetivo
(Causa)
Conducta
167
CICLO MOTIVACIONAL
En la satisfacción de necesidades
Equilibrio interno Estímulo o incentivo Necesidad
Satisfacción Comportamiento o Tensión

acción
168
CICLO MOTIVACIONAL
Con frustración o compensación
Equilibrio interno Estímulo o incentivo Necesidad
Compensación Otro comportamiento Tensión

derivado
Frustración Barrera
169
REFERENTES DE LAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
MASLOW,
Resumen teórico (Pirámide…)
. Toda necesidad satisfecha no es motivadora.
. Las necesidades insatisfechas influyen sobre el comportamiento,

dirigiéndolo hacia objetivos individuales por encima de la
organización.
170
REFERENTES DE LAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
HERZBERG…
Resumen teórico (Teoría de los dos factores)
. Se funda en el ambiente externo y en las

condiciones de trabajo del individuo.
. El ambiente externo y el trabajo en sí, son

factores salientes para la motivación individual y
de conjunto.
171
ANEXO 9 - (UD 2)
INCORPORACIÓN DE RRHH
172
MERCADO DE TRABAJO – OFERTA Y DEMANDA
OFERTA MAYOR A LA DEMANDA
En esta situación hay una acentuada disponibilidad de empleo: por

parte de las organizaciones existe un exceso de oferta de empleo y una
escasez de candidatos que lo desempeñen. Esto tiene las siguientes
consecuencias:
EMPRESA CANDIDATOS
Volumen insuficiente y bajos estándares de empleados. Exceso de plazas vacantes y de oportunidades de empleo
en el mercado de trabajo.
Criterios de selección más flexibles Los candidatos escogen y seleccionan las organizaciones que les
ofrecen las mejores oportunidades, puestos, salarios y prestaciones.
Fuertes inversiones en capacitación de personal para Las personas están dispuestas a abandonar sus organizaciones
compensar lo inadecuado de los candidatos en busca de mejores oportunidades en el mercado de trabajo, con lo
que aumenta la rotación de personal
Ofertas salariales mas estimulantes Al mismo tiempo, las personas se sienten dueñas de la situación y
demandan reivindicaciones salariales o mejores prestaciones
Altas inversiones en prestaciones sociales sociales, se vuelven mis indisciplinadas, faltan y llegan tarde, con lo
que aumenta el ausentismo.
Mayor importancia al reclutamiento interno como medio
para conservar al personal, y a dinamizar los planes de
carrera.
Fuerte competencia entre empresas
Los recursos humanos se transforman en recursos
escasos, que merecen un cuidado especial.
173
MERCADO DE TRABAJO – OFERTA Y DEMANDA
OFERTA EQUIVALENTE A LA DEMANDA
Es una situación de equilibrio relativo entre el volumen

de oferta de empleo y el volumen de candidatos para desempeñarlos, es
decir, la demanda de empleo.
174
MERCADO DE TRABAJO
OFERTA MAYOR A LA DEMANDA
Es una situación en la que hay muy poca disponibilidad de oferta de empleos por parte
de las organizaciones; hay escasez de oferta de trabajo y exceso de candidatos para
desempeñarlos.
La situación de alta demanda de empleo tiene las estas consecuencias organizacionales:
EMPRESA CANDIDATOS
Baja inversión en reclutamiento Escasez de plazas vacantes y de oportunidades en el
mercado de trabajo.
Criterios de selección más rígidos y rigurosos. Los candidatos tienen que competir entre sí para
obtenerlas pocas vacantes.
Baja inversión en capacitación. Las personas procuran permanecer en sus
organizaciones por miedo a ser desempleados.
Las organizaciones ofrecen salarios más bajos. A la vez, las personas tratan de no tener fricciones con
sus organizaciones ni causar su despido; se vuelven
más disciplinadas, procuran no faltar ni llegar tarde.
Inversiones muy bajas en prestaciones sociales.
Mayor importancia al reclutamiento externo.
Las organizaciones no compiten en el mercado de
recursos humanos.
Los RRHH se convierten en un recurso abundante
175
SELECCIÓN DE PERSONAL
La selección consiste en elegir al hombre adecuado para

el sitio adecuado, con la intención de mantener o
aumentar la eficiencia y el desempeño de personal, así
como la eficacia de la organización.
Muchas empresas se basan en las habilidades y
competencias individuales para elegir a los aspirantes.
BASES DEL PROCESO SELECTIVO
El punto de partida de todo proceso de selección son los datos,

la información del análisis y las especificaciones de puestos. Estos se basan en
los requisitos de las especificaciones de puestos, pues su finalidad es
proporcionar mayor objetividad y precisión en la selección de personal para
dicha vacante.
Por un lado, tenemos el análisis y las especificaciones de
dicho puesto, con la indicación de los requisitos indispensables que
debe tener su futuro ocupante; y por el otro, a los candidatos con
diferencias profundas, en competencia por un mismo empleo.
En estos términos, la selección toma la forma de proceso de
comparación y de decisión.
176
CLASIFICACIÓN DE LAS TÉCNICA DE SELECCIÓN
Dirigidas (con orientación determinada)

Entrevista de selección No dirigidas (sin orientación o libre)
De cultura general
Generales
Prueba de conocimientos De idioma
y habilidades Específicas De cultura profesional
De conocimientos técnicos
Generales
Exámenes psicosométricos De aptitudes Específicas
Expresivos PMK
Del árbol
Proyectivos TAT
Exámenes de personalidad
Rorschach
Motivación
Inventarios Frustración
Intereses
Técnicas de simulación Psicodrama

Dramatización (role-playing)
177
La rotación de personal se debe a que la organización, como
todo sistema abierto, se caracteriza por el constante flujo de
recursos necesarios para realizar sus operaciones y generar
resultados. La organización, por un lado, “importa” recursos y
energía del ambiente externo, los procesa y exporta al ambiente
externo los resultados de sus operaciones y sus procesos de
transformación.
En este proceso debe existir cierto equilibrio dinámico

para que éste se mantenga en un nivel satisfactorio y
controlado.
178
DIAGNÓSTICO DE LAS CAUSAS DE ROTACIÓN DE PERSONAL
La rotación de personal no es una causa, sino

un efecto, es la consecuencia de ciertos fenómenos
internos o externos a la organización que condicionan la
actitud y el comportamiento del personal.
La rotación es por tanto una variable dependiente (en mayor
o menor grado) de esos fenómenos internos y/o externos a
la organización.
ROTACIÓN INTERNA
Se define como el numero de personal que cambian de puesto , sin

salir de la empresa/organización
•TRANSFERENCIA: cambio estable por otro puesto

(cambio de destino)
•ASCENSOS: cambio por un cargo/función de mayor importancia
•PROMOCIONES: cambio de categoría

179
ANEXO 10 - (UD 3)
Descripción y análisis de puestos y cargos
180
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo

conforman y se distingue del resto de los puestos en la organización. Representa
la descripción detallada de :
•Atribuciones
•Tareas
•Periodicidad
•Métodos para el cumplimiento de la tarea
•Objetivos
De este modo, un puesto "es el conjunto de

todas las actividades desempeñadas por
una única persona, que pueden
considerarse en un concepto unificado y
ocupan un lugar formal en el
organigrama".
181
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Título del a) Nivel del puesto

puesto b) Subordinación
c) Supervisión
Ubicación del puesto
d) Comunicaciones
Descripción Aspectos en el organigrama
colaterales
de puestos intrínsecos
•Diarias
Contenido del puesto •Semanales
•Mensuales
Tareas o atribuciones •Anuales
•Esporádicas
182
ANÁLISIS DE PUESTOS
Una vez hecha la descripción, sigue el análisis de puestos. En otras palabras, ya

identificado el contenido (aspectos intrínsecos), se analiza el puesto en relación con los
requisitos que impone a su ocupante (aspectos extrínsecos).
El análisis estudia y determina todos los requisitos, responsabilidades y

condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeño. Se valoran los
puestos posteriormente, y se clasifican a efectos de su comparación.
183
Instrucción necesaria
ANÁLISIS DEL CARGO Experiencia necesaria
Requisitos
intelectuales Iniciativa necesaria
Aptitudes necesaria
Esfuerzo físico
Requisitos
físicos Concentración necesaria
Constitución física necesaria
Por supervisión
Análisis Aspectos Factores de
de cargo extrínsecos especificación Por materiales y equipo
Por métodos y procesos

Responsabilidades
implícitas Por dinero, títulos, valores o
documentos
Por información confidencial
Por seguridad de terceros
Condiciones de Ambiente de trabajo

trabajo
Riesgo de trabajo
184
ANEXO 10
Mantenimiento de la moral
185
Eficiencia
en combate Uso de instalaciones de
recreación y religiosas
Indicadores del estado moral
Actitud jefes -
subordinados
Predisposición en Estado de mantenimiento

cumplimiento de de equipos
órdenes
Apariencia y Calidad y cantidad del

exteriorización racionamiento
Higiene personal.
Condiciones de
cocinas, comedores y
Cuidado del personal alojamientos
enfermo y herido
Medidas de
Cuidado del ganado seguridad contra
accidentes
186
EL MANTENIMIENTO DE LA MORAL
Se obtiene por
medio de
Instrucción Educación Disciplina Confianza mutua Camaradería
Influido por
Don de Mando
Correcto Funciones
desarrollo de
Actividades de
los servicios
Registro
187 necrológico
SERVICIOS CONCURRENTES AL MANTENIMIENTO DE
Servicio Religioso
Servicio de Justicia Militar
Servicio de Bandas
Servicios Especiales
LA MORAL
Servicio Postal
Servicio de Sanidad
Servicio de Finanzas
Servicio de Transporte
Servicio de Construcciones
188
ACTIVIDADES CONCURRENTES AL
MANTENIMIENTO DE LA MORAL
Franco Rotaciones Condecoraciones, Acción

distinciones, educativa
Licencia recompensas y
premios.
Descanso Prescripción médica
Por haber permanecido

prolongadamente en
combate
Por realizar otras

actividades en campaña
189
FACTORES CONCURRENTES AL
MANTENIMIENTO DE LA MORAL
Cumplimiento de Motivación Camaradería

los principios de
administración de
personal Don de Confianza Espíritu de
mando cuerpo
190
ANEXO 11
Sanidad
191
Selección •Examen psicofísico
psicofísica del •Evaluación
personal •Clasificación
•Registro
TAREAS Y FUNCIONES DE SANIDAD
Medicina •Control de enfermedades

•Higiene
preventiva •Nutrición
•Salud mental
•Prevención
Evacuación •Determinación del criterio de evacuación.

•Procedimiento a emplear.
•Ejecución de la evacuación.
Hospitalización
Recuperación •Evaluación psicofísica.

• Registro.
•Traslado
Abastecimiento / mantenimiento •Determinación de necesidades, Obtención,

de efectos de sanidad almacenamiento, distribución, evacuación ,
inspección, conservación, reparación,
recuperación y eliminación de efectos
Contribuyentes a otras funciones Búsqueda, identificación, registro y

evacuación de los fallecidos
192
Apoyo de sanidad
Nivel
Unidad GUC GUB Zona de

Comunicaciones
•Tratamiento de •Evacuación de •Evacuación desde •Evacuación de

emergencia pacientes instalaciones GUC y pacientes
•Evacuación de •Tratamiento limitado GUB •Apoyo completo
superficie de los •Apoyo de •Tratamiento odontológico, Med
pacientes abastecimiento •Apoyo completo preventiva,
•Administración de •Mantenimiento odontológico, Med abastecimiento y
medicina preventiva. •Registro necrológico preventiva e Icia de mantenimiento,
•Instalar/operar PPS y Sanidad laboratorio e Icia de
L Reun Pac/ L R Her. Sanidad
•Inspección de
alimentos
•Defender instalaciones
193
ANEXO 13
Conducción para las Fuerzas Terrestres

Las áreas y zonas de la organización territorial según el ROB - 00–01
La organización territorial es la forma especial en que se divide el territorio considerado, sea nacional o no,
para afrontar exigencias que surgen de las diferentes situaciones de conflicto.
A los fines de su correcta interpretación, debe entenderse que territorio es un espacio geográfico que podrá
comprender la tierra firme, el mar, las islas, los ríos, los lagos y el espacio aéreo situado sobre aquellos.
La determinación de la organización territorial es una responsabilidad del Poder Ejecutivo Nacional.
La organización territorial podrá incluir todas o algunas de las zonas o áreas que se desarrollan a
continuación.
1. Teatro de guerra.
a. El teatro de guerra abarca una zona del globo terrestre más o menos amplia que comprende
los espacios terrestres, marítimos y aéreos que estén o puedan estar implicados directamente
en operaciones de guerra.
b. Su determinación estará influida por diversos factores, entre los cuales pueden mencionarse:
1) Situación relativa.
2) Potencial: Propio, de otros estados aliados reales o posibles y de adversarios

estatales reales o posibles.
3) Estrategias: Propias, de otros estados aliados reales o posibles y de adversarios

estatales reales o posibles.
4) Las vías de comunicación.
5) Instrumentos legales y tratados vigentes.
PAÍS
NARANJA
TEATRO
DE
PAÍS BLANCO Z S E GUERRA
PAÍS
PAÍS LILA
TO
VERDE
ZS
E
PAÍS
AMARILLO
MAR
NIO
Gráfico Nro 1 –: Teatro de guerra.
194
c. El teatro de guerra constituye un ámbito cuya determinación fundamentalmente satisface
necesidades de planeamiento.
d. Incluirá, además de los espacios correspondientes al o a los teatros de operaciones, aquellos

otros en los que se deban realizar acciones coadyuvantes, tales como: seguridad estratégica,
protección interior, transporte y concentración de Fuerzas desde o hacia el teatro de
operaciones, esfuerzos operacionales secundarios para facilitar la campaña,etc.
e. Su determinación conlleva un detenido análisis del CJFFAA, asistido por el Comité de Crisis y
el o los comandantes de nivel operacional designados, tendiente a la debida ponderación e
interrelación entre las necesidades políticas, las estratégicas militares, los requerimientos
operacionales, la necesaria libertad de acción para todos los niveles de conducción y los riesgos
que el contexto estratégico particular impone.
2. Teatro de operaciones.
a. Es aquel territorio, tanto propio como enemigo, necesario para el desarrollo de operaciones militares
en el nivel operacional.
b. Su constitución, prevista en los planes correspondientes, se efectuará por Decreto del Poder
Ejecutivo Nacional. Dicho decreto contendrá entre otros aspectos:
c. Los límites geográficos del teatro.
d. La denominación del teatro.
e. La designación de su comandante.
f. La fecha de puesta en vigencia.
PAÍS LILA
Z Comb
PAÍS
VERDE
TO
Z Com
PAÍS AMARILLO
Z Int
Gráfico Nro 2 - ANEXO I: Representación esquemática del TO.
g. El comandante de un teatro de operaciones dependerá en forma directa del Presidente de la Nación y

ejercerá la autoridad militar en el ámbito del teatro, dentro del cual las autoridades constitucionales
mantendrán la plena vigencia de sus atribuciones, situación que solo halla excepción en la aplicación
del artículo 6 de la Constitución Nacional ,en aquellos supuestos en que las circunstancias hicieran
195
estrictamente indispensable el ejercicio de tales atribuciones por parte del comandante del teatro. En
la hipótesis de adoptarse la medida referida, el Poder Judicial mantendrá la plenitud de sus
atribuciones. Para el caso de teatros de operaciones en territorio enemigo bajo el propio control, toda
autoridad será ejercida por el comandante del teatro.
h. El comando de un teatro de operaciones tendrá carácter conjunto, pudiendo ser también combinado,
según sean la naturaleza, magnitud y origen de las Fuerzas asignadas al teatro. Los elementos
significativos de cada Fuerza Armada puestos a disposición de un comando del teatro de operaciones
adoptarán la denominación de componente.
i. A los fines de la mejor conducción de las operaciones, el teatro de operaciones podrá ser dividido en:
zona de combate y zona de comunicaciones.
3. Zona de combate.
a. Es la zona anterior de un teatro de operaciones en la cual se desarrollan o se prevé el desarrollo de

operaciones militares por parte de efectivos de consideración. Incluye los espacios necesarios para
cumplir con las operaciones de combate previstas y su apoyo inmediato, y se extiende hacia la
retaguardia, hasta el límite anterior de la zona de comunicaciones.
b. Su profundidad dependerá de:
1) La naturaleza y magnitud de las fuerzas asignadas.

2) El tipo de operaciones proyectadas.
3) Los requerimientos de apoyo.
4) Las características del terreno.
5) Las capacidades asignadas al enemigo
c. El límite posterior de la zona de combate será establecido por el comandante del teatro de
operaciones, tan adelante como sea posible, con el objeto de reducir la responsabilidad de Asuntos
Civiles y Seguridad en la zona de retaguardia de sus comandantes de grandes unidades.
d. La zona de combate estará subdividida en zonas de grandes unidades y, eventualmente, de unidades

tácticas. Los límites de estas zonas serán establecidos por el comandante del componente terrestre.
Necesidades específicas de un comandante, dentro de su zona de combate (especialmente cuando
opere en amplios espacios), podrán llevarlo a materializar, a su vez, sectores principales y sectores
secundarios.
PAÍS LILA
XXX
Z Comb C
XXFFTT
Z Com
PAÍS AMARILLO
Gráfico Nro 3 - Ejemplo de la representación gráfica de la zona de combate

(Detalle de las zonas de responsabilidad asignadas a las GGUUCC y UU)
196
1) Zona de comunicaciones.
1. Es la parte del teatro de operaciones situada fuera de la zona de combate y contigua a esta. Contiene
las líneas de comunicaciones, instalaciones para el abastecimiento y evacuación, y otros órganos
requeridos para el apoyo y mantenimiento inmediato de las fuerzas en campaña. Su límite anterior
coincidirá con el posterior de la zona de combate.
2. Tendrá la magnitud que la actitud operacional, la estabilidad de las operaciones y la infraestructura

de la zona aconsejen como conveniente. Podrá variar desde un área mínima hasta otra de gran
extensión.
3. El comandante del teatro de operaciones designará un comandante de la zona de comunicaciones, a

quien otorgará las atribuciones necesarias en la medida adecuada al caso particular.
4. Cuando el teatro de operaciones se encuentre en territorio enemigo, bajo control propio, y exista,
además, una zona ocupada, su comandante deberá establecer los límites y las vinculaciones a
mantener con dicha zona.
5. Cuando todo o parte de un teatro de operaciones se encuentre en territorio nacional, deberá estar
preparado para favorecer tanto el desarrollo de las propias operaciones como el apoyo sostenido y
oportuno, desde la zona de comunicaciones hacia la zona de combate. Para ello, y desde la paz,
deberá efectuarse la preparación territorial que prevea o se derive de los planes correspondientes.
PAÍS LILA
Z Comb XXXXX
C FFTT
Z Com
PAÍS AMARILLO
Gráfico Nro 4 -: Representación gráfica de la zona de comunicaciones
197
4. Zona del interior.
a. En tiempo de guerra, se denominarán zonas del interior a aquellas partes del territorio nacional
no incluidas en el o los teatros de operaciones, zona o zonas militares y zona o zonas de
seguridad.
b. En las zonas del interior, las autoridades nacionales, provinciales y municipales mantendrán su
jurisdicción y ejercerán sus atribuciones de tiempo de paz.
c. A diferencia de lo que ocurre en el teatro de operaciones y zona militar, cuya existencia se

origina por decreto del Poder Ejecutivo, la existencia de la zona del interior no implicará la
necesidad de promover la sanción de leyes, decretos u otros instrumentos legales especiales.
d. Si bien la zona del interior será una consecuencia de la organización territorial para casos de
guerra y/o conmoción interior, el Poder Ejecutivo Nacional tomará sus previsiones y
establecerá, desde la paz, el desarrollo de las actividades necesarias para el apoyo del esfuerzo
bélico.
e. En la zona del interior se deberá asegurar un desenvolvimiento normal en el ritmo de las

actividades, buscando que la población en general no se resienta por efectos de la guerra. Esta
zona deberá posibilitar una ejecución adecuada y efectiva de las medidas de defensa civil.
PAÍS
PAÍSLILA
LILA
PAÍS TO
VERDE
PAÍS VERDE
PAÍS
PAÍS APMARILLO
AMARILLO
Z Int
Gráfico Nro 6 - Representación gráfica de la zona del interior.
198

Administración de Personal en el Colegio Militar

Caricato da

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Colegio Militar de la Nación

Licenciatura en Conducción y Gestión Operativa

Eloy Martín - Guillermo Ariel Druetta - Rafael Pablo Bertone

Colegio Militar de la Nación

Unidades Temáticas Pág.

Documentos agregados 101

Anexo 1 Dimensiones de las cinco configuraciones organizacionales 101

Los participantes en las organizaciones

1 MARTIN, Eloy. UVIZ, Ricardo Raúl. Manual de Introducción a la Logística. Capítulo 2.

1. Hay personas capaces de comunicarse.

Hill. Capítulo 1. Las organizaciones. Pág. 6.

Hill. Capítulo 1. Las organizaciones. Pág. 19.

Las organizaciones y el ambiente6

Ambiente en general o macroambiente

Hill. Capítulo 1. Las organizaciones. Pág. 24.

Ambiente de trabajo o microambiente

En el ambiente de trabajo es donde la organización crea su nicho de

La primera característica del ambiente es la complejidad; la segunda es

Organización, ambiente general y ambiente de trabajo

Legales Proveedores Microambiente Clientes Culturales

1. Ambiente de trabajo estable y estático: Es un ambiente conservador y previsible que le permite

2. Ambiente de trabajo mutable/variable e inestable: Es un ambiente dinámico, muta-

Al entrar en la era de la información, las organizaciones funcionaran en ambientes de tipo muta-

Continuum entre estabilidad e inestabilidad, y entre homogeneidad y heterogeneidad

• Estático y previsible • Clientes, proveedores y competidores homogé-

Eficacia administrativa en función de los recursos humanos

Hill. Capítulo 1. Las organizaciones. Pág. 22.

Capital humano y capital intelectual11

1) Capital interno: Comprende la estructura interna de la organización, conceptos, modelo y siste-

3) Capital humano: Es el capital de gente, talentos y competencias (habilidades). La competencia de

Para incrementar su capital intelectual, las organizaciones se transforman en verdaderas organizaciones de

La naturaleza compleja del hombre

Factores externos que afectan la conducta de las personas en las organizaciones

Estados de Presiones de los Influencia de los

Condiciones El individuo en la Sistemas

Comportamiento humano en las organizaciones13

Abraham Maslow16 Frederic Irving Herzberg17

Las diferencias individuales

Hill. Capítulo 1. Las personas. Pág. 41.

Modelo básico de motivación

Ciclo motivacional (Ver Anexo 8)

Etapas del ciclo motivacional en la satisfacción de una necesidad

Equilibrio interno Estímulo interno Necesidad

Satisfacción Comportamiento o acción Tensión

En el caso de frustración de la necesidad en el ciclo motivacional, la tensión ocasionada por el surgimiento

Teoría de la motivación de Maslow19

a. Toda necesidad satisfecha no es motivadora.

19ROD-19-01 Logística-Personal. Anexo 20. Art 8.006.

Pirámide de Maslow o de las necesidades humanas

Al inicio de la vida, el comportamiento se enfoca

Teoría de la motivación de Herzberg 20

20ROD-19-01 Logística-Personal. Anexo 21. Art 8.006.

Factores higiénicos o insatisfactorios Ejemplos

Factores motivacionales o de satisfacción

Comparación entre los modelos de motivación de Maslow yHerzberg

Teorías de Maslow Teorías de Herzberg

Estilos de administración de personal

La administración de recursos humanos21

1. Alcance de los objetivos.

Básicamente, la tarea de la administración es integrar y coordinar recursos organizacionales -muchas veces

Los recursos organizacionales

Recursos físicos y materiales