Las 5 marcas registradas de las organizaciones ágiles

Escrito en colaboración por McKinsey Agile Tribe

Autores principales: Wouter Aghina, Karin Ahlbäck, Aaron De Smet, Clemens Fahrbach,
Christopher Handscomb, Gerald Lackey, Michael Lurie, Monica Murarka, Olli Salo,
Elizabeth Seem y Jannik Woxholth

Autores contribuyentes: Steven Aronowitz, Esmee Bergman, Daniel Brosseau, Santiago

Comella-Dorda, Naina Dhingra, Francesco Di Marcello, Diana Ellsworth, Chris Gagnon,
Allan Jaenicke, Gregor Jost, Nikola Jurisic, Johanne Lavoie, Deepak Mahadevan, Florian
Pollner, Kirk Rieckhoff, Bill Schaninger, Marcus Sieberer, Ali Soomro, Ramesh Srinivasan,
Andrew St. George, Rob Theunissen y Sarah Wilson

Artículo de un vistazo

Nuestra experiencia e investigación demuestran que las organizaciones ágiles exitosas

exhiben consistentemente las cinco marcas registradas descritas en este artículo. Las
marcas registradas incluyen una red de equipos dentro de una cultura centrada en las
personas que opera en un rápido aprendizaje y rápidos ciclos de decisión que son
habilitados por la tecnología, y un propósito común que co-crea valor para todos los
interesados. Estas marcas registradas complementan los resultados de los resultados de
la encuesta global de McKinsey: Cómo crear una organización ágil.

¿Qué es una organización ágil?

La organización "tradicional" dominante (diseñada principalmente para la estabilidad)

es una jerarquía estática, aislada y estructural: los derechos de objetivos y decisiones
fluyen por la jerarquía, con los órganos de gobierno más poderosos en la parte
superior (es decir, el equipo superior). Opera a través de la planificación y el control
lineales para capturar valor para los accionistas. La estructura esquelética es fuerte,
pero a menudo rígida y de movimiento lento.

Por el contrario, una organización ágil (diseñada tanto para la estabilidad como para el
dinamismo) es una red de equipos dentro de una cultura centrada en las personas que
opera en un aprendizaje rápido y ciclos de decisión rápidos que están habilitados por la
tecnología, y que se guía por un poderoso propósito común para cocrear valor para
todos los interesados. Un modelo operativo tan ágil tiene la capacidad de reconfigurar
rápida y eficientemente la estrategia, la estructura, los procesos, las personas y la
tecnología hacia oportunidades de creación y protección de valor. Una organización
ágil agrega así velocidad y adaptabilidad a la estabilidad, creando una fuente crítica de
ventaja competitiva en condiciones volátiles, inciertas, complejas y ambiguas (VUCA).

El viejo paradigma: las organizaciones como máquinas.

Una visión del mundo —un paradigma— perdurará hasta que no pueda explicar
nuevas pruebas. El paradigma debe cambiar para incluir esa nueva información. Ahora
estamos viendo un cambio de paradigma en las formas en que las organizaciones
equilibran la estabilidad y el dinamismo.

Primero, el viejo paradigma. En 1910, la Ford Motor Company fue uno de los muchos
pequeños fabricantes de automóviles. Una década más tarde, Ford tenía una
participación de mercado del 60 por ciento del nuevo mercado de automóviles en todo
el mundo. Ford redujo el tiempo de ensamblaje por vehículo de 12 horas a 90 minutos,
y el precio de $ 850 a $ 300, al tiempo que pagaba a los empleados tarifas
competitivas.

Las ideas de Ford, y las de su contemporáneo, Frederick Taylor, emitieron de la

administración científica, una visión innovadora que optimizó la productividad laboral
utilizando el método científico; abrió una era de efectividad y eficiencia sin
precedentes. Las ideas de Taylor prefiguraron el control de calidad moderno, la gestión
de calidad total y, a través del estudiante Henry Gantt de Taylor, la gestión de
proyectos.

Gareth Morgan describe a las organizaciones tayloristas como Ford como jerárquicas y
especializadas, describiéndolas como máquinas.3 Durante décadas, las organizaciones
que adoptaron este modelo de máquina y los principios de la gestión científica
dominaron sus mercados, superaron a otras organizaciones y atrajeron al mejor
talento. De Taylor en adelante,1911 a 2011 fue "el siglo de la gestión".

Tendencias disruptivas que desafían el viejo paradigma

Ahora, encontramos que el paradigma de la máquina está cambiando frente a los

desafíos organizacionales traídos por la "revolución digital" que está transformando las
industrias, las economías y las sociedades. Esto se expresa en cuatro tendencias
actuales:

Entorno en rápida evolución.

Los patrones de demanda de todas las partes interesadas están evolucionando

rápidamente: los clientes, socios y reguladores tienen necesidades apremiantes; los
inversores demandan crecimiento, lo que resulta en adquisiciones y reestructuraciones;
y los competidores y colaboradores exigen acciones para acomodar las prioridades que
cambian rápidamente.

Introducción constante de tecnología disruptiva.

Las empresas e industrias establecidas se están comercializando o reemplazando a

través de la digitalización, los avances de la biociencia, el uso innovador de nuevos
modelos y la automatización. Los ejemplos incluyen desarrollos como el aprendizaje
automático, el Internet de las cosas y la robótica.

Acelerar la digitalización y la democratización de la información.

El aumento en el volumen, la transparencia y la distribución de información requieren
que las organizaciones participen rápidamente en la comunicación multidireccional y la
colaboración compleja con clientes, socios y colegas.

La nueva guerra por el talento.

A medida que las tareas creativas basadas en el conocimiento y el aprendizaje se

vuelven más importantes, las organizaciones necesitan una propuesta de valor
distintiva para adquirir y retener el mejor talento, que a menudo es más diverso. Estos
"trabajadores del aprendizaje" a menudo tienen orígenes, pensamientos, composición y
experiencia más diversos y pueden tener diferentes deseos (por ejemplo, millennials).

Cuando las organizaciones de máquinas han intentado interactuar con el nuevo

entorno, no ha funcionado bien para muchos. Un número muy pequeño de empresas
ha prosperado con el tiempo; menos del 10 por ciento de las compañías no financieras
del S&P 500 en 1983 permanecieron en el S&P 500 en el 2013. Por lo que hemos
observado, las organizaciones de máquinas también experimentan una constante
rotación interna. Según nuestra investigación con 1.900 ejecutivos, están adaptando su
estrategia (y su estructura organizativa) con mayor frecuencia que en el pasado. El
ochenta y dos por ciento de ellos fueron rediseñados en los últimos tres años. Sin
embargo, la mayoría de estos esfuerzos de rediseño fallan: solo el 23 por ciento se
implementó con éxito.

El nuevo paradigma: las organizaciones como organismos vivos.

Las tendencias descritas anteriormente están cambiando drásticamente la forma en

que trabajan las organizaciones y los empleados. ¿Cuál será, entonces, el paradigma
organizacional dominante para los próximos 100 años? ¿Cómo equilibrarán las
empresas la estabilidad y el dinamismo? Además, ¿qué empresas dominarán su
mercado y atraerán al mejor talento?

Nuestro artículo "Agilidad: rima con estabilidad" describe el paradigma que logra este
equilibrio y la paradoja de que las organizaciones verdaderamente ágiles dominan: son
estables y dinámicas al mismo tiempo.5 Diseñan elementos de columna vertebral
estables que evolucionan lentamente y admiten capacidades dinámicas que puede
adaptarse rápidamente a nuevos desafíos y oportunidades. Un teléfono inteligente
sirve como una analogía útil; El dispositivo físico actúa como una plataforma estable
para innumerables aplicaciones dinámicas, proporcionando a cada usuario una
herramienta única y útil. Finalmente, las organizaciones ágiles se movilizan
rápidamente, son ágiles, están facultadas para actuar y hacen que sea más fácil actuar.
En resumen, responden como un organismo vivo (Anexo 1).

Exhibición 1

La organización ágil está amaneciendo como el nuevo paradigma organizacional

dominante.
Cuando se aplica presión, la organización ágil reacciona siendo más que solo robusta;
el rendimiento en realidad mejora a medida que se ejerce más presión.6 La
investigación muestra que las organizaciones ágiles tienen un 70 por ciento de
posibilidades de estar en el cuartil superior de la salud de la organización, el mejor
indicador del rendimiento a largo plazo.7 Además, tales empresas logran
simultáneamente una mayor concentración en el cliente, tiempo de comercialización
más rápido, mayor crecimiento de ingresos, menores costos y una fuerza laboral más
comprometida:

Una empresa de electrónica global entregó $ 250 millones en EBITDA y un aumento del
20 por ciento en el precio de las acciones durante tres años al adoptar un modelo
operativo ágil con sus equipos de educación para el empleo

Un banco global redujo su base de costos en aproximadamente un 30 por ciento al

tiempo que mejoró significativamente la participación de los empleados, la satisfacción
del cliente y el tiempo de comercialización.

Una empresa de materiales básicos fomentó la mejora continua entre los trabajadores
manuales, lo que condujo a un aumento del 25 por ciento en la efectividad y una
disminución del 60 por ciento en las lesiones.

Como resultado, la agilidad, aunque todavía está en sus primeros días, se está
incendiando. Esto se confirmó en un reciente informe de la encuesta trimestral de
McKinsey de 2.500 líderes empresariales.8 Según los resultados, pocas empresas han
logrado agilidad en toda la organización, pero muchas ya han comenzado a
perseguirlo en unidades de rendimiento. Por ejemplo, casi una cuarta parte de las
unidades de rendimiento son ágiles. Las unidades de desempeño restantes en las
empresas carecen de dinamismo, estabilidad o ambas.

Sin embargo, mientras menos del diez por ciento de los encuestados han completado
una transformación de agilidad a nivel de la empresa o de la unidad de rendimiento, la
mayoría de las empresas tienen aspiraciones mucho más altas para el futuro. Las tres
cuartas partes de los encuestados dicen que la agilidad organizacional es una de las
principales prioridades, y casi el 40 por ciento actualmente está llevando a cabo una
transformación de agilidad organizacional. La alta tecnología, las telecomunicaciones,
los servicios financieros y los medios y el entretenimiento parecen liderar el grupo con
el mayor número de organizaciones que realizan transformaciones de agilidad. Más de
la mitad de los encuestados que no han comenzado transformaciones ágiles dicen que
tienen planes en marcha para comenzar una. Finalmente, los encuestados en todos los
sectores creen que más de sus empleados deberían emprender formas ágiles de
trabajo (en promedio, los encuestados creen que el 68 por ciento de los empleados de
sus empresas deberían trabajar de manera ágil, en comparación con el 44 por ciento de
los empleados que actualmente lo hacen).

El resto de este artículo describe las cinco "marcas registradas" fundamentales de

organizaciones ágiles basadas en nuestra experiencia e investigación recientes. Las
empresas que aspiran a construir una organización ágil pueden poner sus ojos en estas
marcas registradas como marcadores concretos de su progreso. Para cada marca
registrada, también hemos identificado un conjunto emergente de "prácticas de
agilidad": las acciones prácticas que hemos observado que las organizaciones toman en
su camino hacia la agilidad (Anexo 2).

Las cinco marcas registradas de organizaciones ágiles

Si bien cada marca tiene un valor intrínseco, nuestra experiencia e investigación

muestran que la verdadera agilidad se produce solo cuando las cinco están en su lugar
y trabajando juntas. Describen el sistema orgánico que permite la agilidad
organizacional.

Al vincularlos, encontramos un conjunto de cambios fundamentales en la mentalidad

de las personas en estas organizaciones. Realice estos cambios y, creemos, cualquier
organización puede implementar estas marcas registradas en todas o parte de sus
operaciones, según corresponda.

Anexo 2

Hay cinco marcas registradas de organizaciones ágiles.

MARCA PRÁCTICAS DE AGILIDAD

TECNOLOGÍA North Star encarnada en
toda la organización
ORGANIZACIONAL
 Propósito y visión compartidos
 Detectando y aprovechando
oportunidades
 Asignación flexible de recursos
  Orientación estratégica
accionable
GENTE Red de equipos  Estructura clara y plana.
empoderados  Roles claros y responsables
 Gobierno práctico
 Comunidades de práctica
robustas
 Asociaciones activas y
ecosistema
 Entorno físico y virtual abierto.
 Celdas responsables adaptadas
al propósito
PROCESO Decisión rápida y ciclos de  Iteración rápida y
aprendizaje. experimentación
 Formas estandarizadas de
trabajo
 Orientación de rendimiento
 Transparencia informativa
 Aprendizaje continuo
 Toma de decisiones orientada a
la acción.
ESTRUCTURA Modelo dinámico de  Comunidad cohesiva
personas que enciende la  Liderazgo compartido y de
pasión. servicio
 Impulso emprendedor
 Movilidad de roles
ESTRATEGIA Tecnología habilitadora de  Arquitectura tecnológica en
próxima generación evolución, sistemas y
herramientas
 Tecnología de última generación
prácticas de desarrollo y entrega

1. North Star encarnada en toda la organización

Cambio de mentalidad

DE: “En un ambiente de escasez, logramos capturar valor de competidores, clientes y

proveedores para nuestros accionistas ".

PARA: "Reconociendo la abundancia de oportunidades y recursos disponibles para

nosotros, tenemos éxito al crear valor conjuntamente con y para todos nuestros grupos
de interés".

Las organizaciones ágiles vuelven a imaginar para quién crean valor y cómo lo hacen.
Están intensamente centrados en el cliente y buscan satisfacer diversas necesidades en
todo el ciclo de vida del cliente. Además, se comprometen a crear valor con y para una
amplia gama de partes interesadas (por ejemplo, empleados, inversores, socios y
comunidades).
Para satisfacer las necesidades en constante evolución de todas sus partes interesadas,
las organizaciones ágiles diseñan enfoques distribuidos y flexibles para crear valor,
integrando frecuentemente socios externos directamente en el sistema de creación de
valor. Surgen ejemplos en muchas industrias, que incluyen: productos modulares y
soluciones en fabricación; cadenas de suministro ágiles en distribución; redes de
energía distribuida en potencia; y negocios de plataformas como Uber, Airbnb y
Upwork. Estos modelos comerciales modulares e innovadores permiten tanto la
estabilidad como una variedad y personalización sin precedentes.

Para dar coherencia y enfoque a sus modelos de creación de valor distribuidos, las
organizaciones ágiles establecen un propósito y una visión compartidos, la "Estrella del
Norte", para la organización que ayuda a las personas a sentirse comprometidas
personal y emocionalmente. Este North Star sirve como referencia cuando los clientes
eligen dónde comprar, los empleados deciden dónde trabajar y los socios deciden
dónde participar. Empresas como Amazon, Gore, Patagonia y Virgin ponen el enfoque
de las partes interesadas en el corazón de su Estrella del Norte y, a su vez, en el
corazón de la forma en que crean valor.

Las organizaciones ágiles que combinan una Estrella del Norte profundamente
integrada con un enfoque flexible y distribuido para la creación de valor pueden
detectar y aprovechar rápidamente las oportunidades. Las personas de toda la
organización observan de forma individual y proactiva los cambios en las preferencias
de los clientes y el entorno externo y actúan sobre ellos. Buscan comentarios y aportes
de las partes interesadas de diversas maneras (por ejemplo, revisiones de productos,
contratación colectiva y hackatones). Utilizan herramientas como mapas de viaje del
cliente para identificar nuevas oportunidades para servir mejor a los clientes y recopilar
información de los clientes a través de mecanismos formales e informales (por ejemplo,
foros en línea, eventos en persona e incubadoras de inicio) que ayudan a dar forma,
pilotar, lanzar e iterar sobre nuevas iniciativas y modelos de negocio.

Estas empresas también pueden asignar recursos de manera flexible y rápida a donde
más se necesitan. Empresas como Google, Haier, Tesla y Whole Foods analizan
constantemente el medio ambiente. Evaluan regularmente el progreso de las iniciativas
y deciden si acelerarlas o cerrarlas, utilizando procesos estandarizados y rápidos de
asignación de recursos para desplazar rápidamente a las personas, la tecnología y el
capital entre iniciativas, fuera de la desaceleración de las empresas y hacia áreas de
crecimiento. Estos procesos se asemejan a los modelos de capitalista de riesgo que
utilizan métricas claras para asignar recursos a iniciativas por períodos específicos y
están sujetos a revisión periódica.

Los líderes de alto nivel de las organizaciones ágiles desempeñan un papel integrador
en estos sistemas distribuidos, aportando coherencia y proporcionando una orientación
estratégica clara y práctica sobre las prioridades y los resultados esperados en los
niveles del sistema y del equipo. También se aseguran de que todos se centren en
ofrecer un valor tangible a los clientes y a todos los demás interesados al proporcionar
retroalimentación frecuente y capacitación que permite a las personas trabajar de
forma autónoma hacia los resultados del equipo.

2. Red de equipos capacitados.

Cambio de mentalidad

DE: “Las personas deben ser dirigidas y administradas, de lo contrario no sabrán qué
hacer, y simplemente se cuidarán por sí mismas. Habrá caos.

TO: "Cuando se les da una clara responsabilidad y autoridad, las personas estarán muy
comprometidas, se cuidarán unas a otras, encontrarán soluciones ingeniosas y
ofrecerán resultados excepcionales".

Las organizaciones ágiles mantienen una estructura estable de alto nivel, pero
reemplazan gran parte de la jerarquía tradicional restante con una red de equipos
flexible y escalable. Las redes son una forma natural de organizar esfuerzos porque
equilibran la libertad individual con la coordinación colectiva. Para construir
organizaciones ágiles, los líderes deben comprender las redes humanas (comerciales y
sociales), cómo diseñarlas y construirlas, cómo colaborar entre ellas y cómo cultivarlas y
mantenerlas.

Una organización ágil comprende una densa red de equipos capacitados que operan
con altos estándares de alineación, responsabilidad, experiencia, transparencia y
colaboración. La compañía también debe tener un ecosistema estable para garantizar
que estos equipos puedan operar de manera efectiva. Las organizaciones ágiles como
Gore, ING y Spotify se centran en varios elementos:

• Implemente estructuras claras y planas que reflejen y apoyen la forma en que la

organización crea valor. Por ejemplo, los equipos se pueden agrupar en grupos de
rendimiento enfocados (por ejemplo, "tribus" o una "red") que comparten una misión
común. Estos grupos varían en tamaño, típicamente con un máximo de 150 personas.
Este número refleja tanto la experiencia práctica como la investigación de Dunbar sobre
la cantidad de personas con las que uno puede mantener relaciones personales y
colaborar efectivamente.9 La cantidad de equipos dentro de cada grupo puede
adaptarse o ampliarse para satisfacer las necesidades cambiantes.

• Asegure roles claros y responsables para que las personas puedan interactuar en toda
la organización y centrarse en hacer el trabajo, en lugar de perder tiempo y energía
debido a roles poco claros o duplicados, o la necesidad de esperar las aprobaciones de
los gerentes. Aquí, las personas abordan de manera proactiva e inmediata cualquier
falta de claridad sobre los roles entre sí, y tratan los roles y las personas como
entidades separadas; en otras palabras, los roles se pueden compartir y las personas
pueden tener múltiples roles

• Fomentar la gobernanza práctica donde la gestión del desempeño entre equipos y los
derechos de decisión se llevan al límite. Es en este punto de interacción que las
decisiones se toman lo más cerca posible de los equipos relevantes, en una membresía
altamente productiva y limitada coordinando foros. Esto libera a los líderes senior para
que se concentren en el diseño general del sistema y brinden orientación y apoyo a
equipos responsables y capacitados que se centran en las actividades cotidianas.

• Desarrollar funciones para convertirse en comunidades sólidas de conocimiento y

práctica como "hogares" profesionales para las personas, con responsabilidades para
atraer y desarrollar talento, compartir conocimientos y experiencias, y proporcionar
estabilidad y continuidad a lo largo del tiempo a medida que las personas rotan entre
diferentes equipos operativos

• Cree asociaciones activas y un ecosistema que amplíe las redes internas y cree
relaciones significativas con una extensa red externa para que la organización pueda
acceder al mejor talento e ideas, generar conocimientos y desarrollar conjuntamente
nuevos productos, servicios y / o soluciones. En las organizaciones ágiles, las personas
trabajan día a día con clientes, proveedores, académicos, entidades gubernamentales y
otros socios en industrias existentes y complementarias para desarrollar conjuntamente
nuevos productos, servicios y / o soluciones y llevarlos al mercado.

• Diseñe y cree entornos físicos y virtuales abiertos que capaciten a las personas para
realizar su trabajo de manera más efectiva en el entorno que les sea más propicio. Estos
entornos ofrecen oportunidades para fomentar la transparencia, la comunicación, la
colaboración y los encuentros fortuitos entre equipos y unidades en toda la
organización.

Al igual que las células de un organismo, los componentes básicos de las

organizaciones ágiles son pequeñas células de rendimiento adaptadas a su propósito.
En comparación con los modelos de máquina, estas células de rendimiento suelen
tener una mayor autonomía y responsabilidad, son más multidisciplinarias, se
ensamblan (y disuelven) más rápidamente y se centran más claramente en actividades
específicas de creación de valor y resultados de rendimiento. Pueden estar compuestos
por grupos de personas que trabajan en una tarea compartida (es decir, equipos) o
redes de personas que trabajan por separado, pero de manera coordinada. Identificar
qué tipo de celdas de rendimiento crear es como construir con bloques de Lego. Los
diversos tipos (Anexo 3) se pueden combinar para crear múltiples enfoques
personalizados.

Anexo 3

Preguntas que hacer al determinar el modelo ágil correcto

Bloques ágiles Descripción Naturaleza del trabajo ¿Qué

proceso, por
ejemplo,?
1. Equipos Coordinación entre Típicamente en equipo, Desarrollo de
interfuncionales propietarios de conectado e integrado producto,
productos en prioridad lanzamiento
y visión; coordinación de producto.
 entre equipos sobre
cómo entregar
Equipos compuestos de
diferentes habilidades
funcionales y de
diferentes niveles de la
organización.
2. Equipos Los equipos estables y Típicamente en Servicios al
autogestionados autogestionados equipo,independiente, cliente,
definen sus formas de repetitivo ventas,
trabajo y son fabricación.
responsables
conjuntamente del
desempeño de extremo
a extremo frente a los
indicadores clave de
desempeño
establecidos.
3. Piscinas de Grupo de personas con Típicamente individual, Servicios
"flujo al trabajo" personal para independiente, corporativos
diferentes tareas a repetitivo (RRHH, legal,
tiempo completo, en etc.)
función de la prioridad
de las necesidades; las
tareas pueden variar de
horas a meses

Los tres tipos de celda de rendimiento ágil más comúnmente observados hoy incluyen:

• Los equipos interfuncionales entregan "productos" o proyectos, que aseguran que el

conocimiento y las habilidades para entregar los resultados deseados residen dentro
del equipo. Estos equipos generalmente incluyen un propietario de producto o
proyecto para definir la visión y priorizar el trabajo.

• Los equipos autogestionados brindan actividad de carga base y son relativamente

estables en el tiempo. Los equipos definen la mejor manera de alcanzar objetivos,
priorizar actividades y enfocar su esfuerzo. Los diferentes miembros del equipo
dirigirán al grupo en función de su competencia y no de su posición.

• Los grupos de personas de flujo al trabajo cuentan con personal para diferentes
tareas a tiempo completo en función de la prioridad de la necesidad. Este método de
trabajo puede mejorar la eficiencia, permitir que las personas desarrollen conjuntos de
habilidades más amplios y garantizar que las prioridades comerciales tengan los
recursos adecuados

Sin embargo, otros modelos están emergiendo continuamente a través de la

experimentación y la adaptación.
3. Decisión rápida y ciclos de aprendizaje.

Cambio de mentalidad

DE: "Para entregar el resultado correcto, las personas con más experiencia y mayor
antigüedad deben definir hacia dónde vamos, los planes detallados necesarios para
llegar allí y cómo minimizar el riesgo en el camino".

TO: “Vivimos en un entorno en constante evolución y no podemos saber exactamente

qué nos depara el futuro. La mejor manera de minimizar el riesgo y tener éxito es
abrazar la incertidumbre y ser el más rápido y productivo en probar cosas nuevas ".

Las organizaciones ágiles trabajan en ciclos rápidos de pensamiento y acción que están
estrechamente alineados con su proceso de creatividad y realización. Ya sea que los
implemente como pensamiento de diseño, operaciones lean, desarrollo ágil u otras
formas, esta integración y la iteración rápida y continua de pensamiento, acción y
aprendizaje forman la capacidad de la organización para innovar y operar de manera
ágil.

Esta forma de trabajo de ciclo rápido puede afectar a todos los niveles. A nivel de
equipo, las organizaciones ágiles repensan radicalmente el modelo de trabajo,
alejándose de los enfoques de gestión de proyectos de "cascada" y "puerta de la
etapa". A nivel empresarial, utilizan el modelo de ciclo rápido para acelerar el
pensamiento estratégico y la ejecución. Por ejemplo, en lugar de la planificación anual
tradicional, la presupuestación y la revisión, algunas organizaciones se están moviendo
hacia ciclos trimestrales, sistemas de gestión dinámica como Objetivos y Resultados
clave (OKR) y presupuestos de 12 meses.

El impacto de este modelo operativo puede ser significativo. Por ejemplo, un banco
global cerró su oficina de gestión de proyectos y cambió su organización de gestión de
productos de un enfoque tradicional en cascada a un proceso mínimo viable basado en
productos. Pasó de cuatro ciclos de lanzamiento principales al año a varios cambios de
miles de productos mensualmente; Simultáneamente aumentó la productividad de
desarrollo, implementación y mantenimiento de productos en más del 30 por ciento.

Hay varias características del modelo de ciclo rápido:

• Las organizaciones ágiles se centran en la iteración rápida y la experimentación. Los

equipos producen un único producto primario (es decir, un producto viable mínimo o
entregable) muy rápidamente, a menudo en "sprints" de una o dos semanas. Durante
estas cortas actividades, el equipo realiza frecuentes, a menudo diariamente, controles
para compartir el progreso, resolver problemas y garantizar la alineación. Entre sprints,
los miembros del equipo se reúnen para revisar y planificar, discutir el progreso hasta la
fecha y establecer la meta para el próximo sprint. Para lograr esto, los miembros del
equipo deben ser responsables del resultado integral de su trabajo. Están facultados
para buscar aportes directos de los interesados para garantizar que el producto
satisfaga todas las necesidades de un grupo de clientes y gestionar todos los pasos de
un proceso operativo. Seguir este enfoque estructurado de la innovación ahorra
tiempo, reduce el retrabajo, crea oportunidades para soluciones creativas de "salto" y
aumenta el sentido de propiedad, responsabilidad y logro dentro del equipo

• Las organizaciones ágiles aprovechan formas estandarizadas de trabajo para facilitar

la interacción y la comunicación entre equipos, incluido el uso de lenguaje común,
procesos, formatos de reuniones, redes sociales o tecnologías digitales, y tiempo
dedicado en persona, donde los equipos trabajan juntos para todo o parte de cada
semana en el sprint. Por ejemplo, bajo el mando del general Stanley McChrystal, el
ejército de los EE. UU. Desplegó una serie de formas estandarizadas de trabajo entre
equipos, incluidas llamadas conjuntas de liderazgo, sesiones informativas diarias en
todas las manos, bases de datos colectivas en línea y despliegues a corto plazo y
ubicación conjunta de personas de diferentes unidades . Este enfoque permite la
iteración rápida, la entrada y la creatividad de una manera que el trabajo fragmentado
y segmentado no

• Las organizaciones ágiles están orientadas al rendimiento por naturaleza. Exploran

nuevos enfoques de gestión del rendimiento y las consecuencias basados en objetivos
compartidos en el trabajo integral de un proceso o servicio específico, y miden el
impacto empresarial en lugar de la actividad. Estos procesos están informados por
diálogos de desempeño compuestos por comentarios formales e informales muy
frecuentes y discusiones abiertas de desempeño contra el objetivo

• Trabajar en ciclos rápidos requiere que las organizaciones ágiles insistan en la

transparencia total de la información, para que cada equipo pueda acceder rápida y
fácilmente a la información que necesitan y compartir información con otros. Por
ejemplo, las personas de toda la unidad pueden acceder a datos sin filtrar sobre sus
productos, clientes y finanzas. Las personas pueden encontrar y colaborar fácilmente
con otras personas de la organización que tienen conocimientos relevantes o intereses
similares, compartiendo abiertamente ideas y los resultados de su trabajo. Esto también
requiere que los miembros del equipo sean abiertos y transparentes entre sí; solo
entonces la organización puede crear un ambiente de seguridad psicológica donde
todos los problemas puedan ser planteados y discutidos y donde todos tengan voz

• Las organizaciones ágiles buscan hacer del aprendizaje continuo una parte constante
y constante de su ADN. Todos pueden aprender libremente de los éxitos y fracasos
propios y ajenos, y aprovechar los nuevos conocimientos y capacidades que desarrollan
en sus roles. Este entorno fomenta el aprendizaje y los ajustes continuos, que ayudan a
que los entregables evolucionen rápidamente. Las personas también dedican tiempo
dedicado a buscar formas de mejorar los procesos comerciales y las formas de trabajo,
lo que mejora continuamente el rendimiento comercial

• Las organizaciones ágiles enfatizan la toma de decisiones rápida, eficiente y continua,

prefiriendo el 70 por ciento de probabilidad ahora frente al 100 por ciento de certeza
más adelante. Tienen una idea de los tipos de decisiones que están tomando y quién
debería participar en esas decisiones.11 En lugar de grandes apuestas que son pocas y
distantes entre sí, continuamente toman pequeñas decisiones como parte de ciclos
rápidos, las prueban rápidamente en la práctica y ajústelos según sea necesario para la
próxima iteración. Esto también significa que las organizaciones ágiles no buscan
decisiones de consenso; todos los miembros del equipo aportan información (de
antemano si estarán ausentes), las perspectivas de los miembros del equipo con la
experiencia tópica más profunda tienen mayor peso, y otros miembros del equipo,
incluidos los líderes, aprenden a "estar en desacuerdo y comprometerse" para permitir
al equipo avanzar

4. Modelo dinámico de personas que enciende la pasión.

Cambio de mentalidad

DE: "Para lograr los resultados deseados, los líderes deben controlar y dirigir el trabajo
especificando constantemente las tareas y dirigiendo el trabajo de los empleados".

PARA: "Los líderes efectivos empoderan a los empleados para que se apropien
plenamente, confiando en que impulsarán a la organización hacia el cumplimiento de
su propósito y visión".

Una cultura organizacional ágil coloca a las personas en el centro, lo que involucra y
capacita a todos en la organización. Luego pueden crear valor de manera rápida,
colaborativa y efectiva.

Las organizaciones que lo han hecho bien han invertido en un liderazgo que empodera
y desarrolla a su gente, una comunidad fuerte que apoya y hace crecer la cultura, y los
procesos subyacentes de las personas que fomentan el espíritu empresarial y el
desarrollo de habilidades necesarias para que ocurra la agilidad.

El liderazgo en organizaciones ágiles sirve a las personas en la organización,

empoderándolas y desarrollándolas. En lugar de planificadores, directores y
controladores, se convierten en visionarios, arquitectos y entrenadores que capacitan a
las personas con las competencias más relevantes para que puedan liderar, colaborar y
ofrecer resultados excepcionales. Dichos líderes son catalizadores que motivan a las
personas a actuar de manera orientada en equipo y a involucrarse en la toma de
decisiones estratégicas y organizativas que los afectarán a ellos y a su trabajo.
Llamamos a esto liderazgo compartido y de servicio.

Las organizaciones ágiles crean una comunidad cohesionada con una cultura común.
Las normas culturales se refuerzan a través del comportamiento positivo de los pares y
la influencia en un entorno de alta confianza, en lugar de a través de reglas, procesos o
jerarquía. Esto se extiende al reclutamiento. Zappos, el

El minorista de zapatos en línea adquirido por Amazon cambió su reclutamiento para

apoyar la selección de personas que se ajustan a su cultura, incluso pagando a los
empleados $ 4,000 para que se vayan durante su incorporación si no encajan.

Los procesos de las personas ayudan a mantener la cultura, incluida una clara
responsabilidad combinada con la autonomía y la libertad de buscar oportunidades, y
la posibilidad constante de tener nuevas experiencias. Los empleados de
organizaciones ágiles exhiben un impulso empresarial, asumiendo la responsabilidad
de los objetivos, las decisiones y el rendimiento del equipo. Por ejemplo, las personas
identifican y buscan de manera proactiva oportunidades para desarrollar nuevas
iniciativas, conocimientos y habilidades en su trabajo diario. Las organizaciones ágiles
atraen a personas motivadas por la pasión intrínseca por su trabajo y que aspiran a la
excelencia.

Además, el desarrollo del talento en un modelo ágil se trata de desarrollar nuevas

capacidades a través de experiencias variadas. Las organizaciones ágiles permiten y
esperan movilidad de roles, donde los empleados se mueven regularmente (tanto
horizontal como verticalmente) entre roles y equipos, en función de sus objetivos de
desarrollo personal. Un mercado de talento abierto lo respalda al proporcionar
información sobre roles, tareas y / o proyectos disponibles, así como los intereses,
capacidades y objetivos de desarrollo de las personas.

5. Tecnología habilitadora de próxima generación

Cambio de mentalidad

DE: “La tecnología es una capacidad de soporte que brinda

servicios, plataformas o herramientas para el resto de la organización según lo definido

por prioridades, recursos y presupuesto "

TO: "La tecnología está perfectamente integrada y es esencial para todos los aspectos
de la organización como un medio para desbloquear el valor y permitir reacciones
rápidas a las necesidades comerciales y de las partes interesadas"

Para muchas organizaciones, un replanteamiento tan radical del modelo organizacional

requiere un replanteamiento de las tecnologías subyacentes y que permiten sus
productos y procesos, así como las prácticas tecnológicas necesarias para respaldar la
velocidad y la flexibilidad. Las organizaciones ágiles deberán proporcionar productos y
servicios que puedan cumplir con los cambios de los clientes y las condiciones
competitivas. Es probable que los productos y servicios tradicionales deban
digitalizarse o habilitarse digitalmente. Los procesos operativos también tendrán que
evolucionar continua y rápidamente, lo que requerirá una arquitectura, sistemas y
herramientas tecnológicas en evolución.

Las organizaciones deberán comenzar aprovechando nuevas herramientas de

comunicación y gestión del trabajo en tiempo real. La implementación de la
arquitectura de software de base modular permite a los equipos utilizar de manera
efectiva tecnologías que otras unidades han desarrollado. Esto minimiza los traspasos e
interdependencias que pueden ralentizar los ciclos de producción. La tecnología
debería incorporar progresivamente nuevas innovaciones técnicas como contenedores,
arquitecturas de microservicios y servicios y almacenamiento en la nube.
Para diseñar, construir, implementar y respaldar estas nuevas tecnologías, las
organizaciones ágiles integran una gama de prácticas de desarrollo y entrega de
tecnología de próxima generación en el negocio. Los empleados de negocios y
tecnología forman equipos interfuncionales, responsables del desarrollo, prueba,
implementación y mantenimiento de nuevos productos y procesos. Utilizan
hackathons, crowdsourcing y espacios de colaboración virtual para comprender las
necesidades de los clientes y desarrollar posibles soluciones rápidamente. El uso
extensivo de pruebas e implementación automatizadas permite lanzamientos de
software ágiles, integrales y continuos al mercado (por ejemplo, cada dos semanas
frente a cada seis meses). Dentro de TI, diferentes disciplinas trabajan en estrecha
colaboración (por ejemplo, los equipos de desarrollo y operaciones de TI colaboran en
prácticas de DevOps simplificadas y sin traspaso).

En resumen, el entorno actual está presionando a las organizaciones para que sean más
ágiles; en respuesta, está surgiendo una nueva forma organizativa que exhibe las cinco
marcas registradas discutidas anteriormente. En conjunto, estas marcas registradas
permiten a las organizaciones equilibrar la estabilidad y el dinamismo y prosperar en
una era de oportunidades sin precedentes. La siguiente pregunta es ¿cómo llegar? En
un entorno comercial y social que cambia rápidamente, algunas organizaciones nacen
ágiles, algunas logran agilidad y otras tienen la agilidad que se les impone. Para
obtener más información acerca de cómo comenzar el viaje hacia una transformación
ágil, vea otro artículo de la serie dinámica Organización ágil, "El viaje hacia una
organización ágil".

McKinsey sobre las transformaciones ágiles

Para el año 2000, los desarrolladores de productos se enfrentaban a un desafío: los

productos se lanzaban tan lentamente que cuando estaban listos para la producción ya
estaban obsoletos y las necesidades de los clientes habían avanzado. Todo esto cambió
en 2001 cuando 17 desarrolladores de software que se autodenominaban "anarquistas
organizacionales" buscaban enfoques alternativos al típico enfoque en cascada para el
desarrollo de software. Propusieron un nuevo conjunto de valores, metodologías y
formas de trabajo que luego abarcaron los ámbitos de desarrollo de productos y
tecnología en los próximos 16 años. Esto se conoció como "desarrollo de software ágil"
o "tecnología ágil".

En 2011, la investigación de McKinsey sobre rediseños organizacionales descubrió un

problema muy similar: el 57% de las empresas estaban rediseñando cada dos años con
una duración promedio de rediseño de 18 meses. En otras palabras, las compañías
apenas estaban terminando un rediseño antes de los cambios en el mercado o los
clientes les exigían que comenzaran otro rediseño, un problema similar de "cascada" en
el diseño de la organización. Un nuevo formulario de organización emergente aborda
este problema. Aprovecha los principios establecidos y novedosos de cómo organizar
el trabajo, desplegar recursos, tomar decisiones y gestionar el rendimiento con el
objetivo de ayudar a las organizaciones a adaptarse rápidamente a las condiciones
rápidamente cambiantes. En comparación con el modelo organizacional tradicional,
este nuevo enfoque, que llamamos una "organización ágil" en un guiño a sus raíces,
está emergiendo como un tipo de organización fundamentalmente diferente y de
mayor rendimiento, una diseñada para los mercados complejos y en constante
evolución de Siglo 21.

McKinsey define "transformaciones ágiles" en términos generales. Para nosotros, el

término "transformación ágil" es un cambio holístico que crea valor para la empresa.
Requiere necesariamente un cambio en el modelo operativo y las formas de trabajar. A
menudo, la tecnología y la digitalización son piezas del viaje para completar una
transformación ágil. Asumimos una visión holística del modelo operativo de una
empresa en las personas, los procesos, la estructura, la estrategia y la tecnología,
buscando los elementos estables y dinámicos que deben existir para crear agilidad.
Dichas transformaciones se pueden realizar en toda una empresa o dentro de una sola
función, unidad de negocio o proceso de extremo a extremo. Deben adoptar una
perspectiva respaldada por la industria para informar el diseño ágil, buscando las
últimas tendencias en torno a la cadena digital, tecnológica, de talento y de suministro
que se plantean para realizar cambios disruptivos en el mercado. También deben
vincular estrechamente la agilidad organizacional con la entrega ágil de proyectos para
que las organizaciones desarrollen las habilidades necesarias para entregar el trabajo
rápidamente, así como crear el entorno organizacional adecuado para que esos
equipos tengan éxito. Para obtener más información sobre las organizaciones ágiles,
consulte otros artículos de la serie Organización ágil o para obtener más información
sobre las transformaciones de tecnología ágil o las transformaciones digitales, consulte
los artículos en McKinsey.com

Sobre esta serie

Este artículo es parte de una serie que explora la organización ágil. Este y otros son
dinámicos en forma y origen, y tienen como objetivo aportar claridad a un campo
emergente, ayudar a las empresas a evaluar su propia agilidad organizacional y
fomentar una comprensión de cómo crear (o avanzar) una organización ágil. Estén
atentos para artículos adicionales.

Artículos en la serie de organizaciones ágiles

1. "Agilidad: rima con estabilidad", McKinsey Quarterly, diciembre de 2015,

McKinsey.com. En nuestra experiencia, las organizaciones verdaderamente ágiles,
paradójicamente, aprenden a ser tanto estables (resistentes, confiables y eficientes)
como dinámicas (rápidas, ágiles y adaptables). Para dominar esta paradoja, las
empresas deben diseñar sus modelos operativos en torno a algunos elementos
centrales relativamente inmutables: una columna vertebral fija y algunos elementos
más flexibles que se pueden adaptar rápidamente a los nuevos desafíos y
oportunidades. Este artículo lo ayudará a comprender esta paradoja de estabilidad y
dinamismo y cómo se aplica a la forma en que se pueden diseñar las organizaciones.

2. "Creencias centrales de McKinsey sobre las transformaciones ágiles", próximamente.

* Ágil derivado del Manifiesto Ágil en el desarrollo de software, y ahora abarca
múltiples elementos. En este artículo, McKinsey expone sus cinco creencias básicas
sobre ágil, independientemente de dónde se aplique (por ejemplo, tecnología,
organización). Este artículo lo ayudará a comprender qué principios adoptar si se
embarca en una transformación ágil.

3. "Resultados de la encuesta global de McKinsey: cómo crear una organización ágil",

octubre de 2017, McKinsey.com. Una encuesta reciente de aproximadamente 2.500
organizaciones revela que, aunque la agilidad organizativa aún se encuentra en una
fase de adopción temprana, se está incendiando. La agilidad organizacional es una alta
prioridad estratégica, y los encuestados en todos los sectores creen que más de sus
empleados deberían trabajar de manera ágil. La encuesta también examina 18 prácticas
que utilizan las organizaciones ágiles para lograr un mejor desempeño financiero y no
financiero, y cómo las empresas emplean formas ágiles de trabajar en diversas
funciones (por ejemplo, innovación, operaciones y estrategia). Este artículo proporciona
los aspectos más destacados clave de la investigación; También puede contactar a un
consultor de McKinsey para aprender cómo diagnosticar su organización y compararla
con otras.

4. "Las cinco marcas registradas de las organizaciones ágiles", diciembre de 2017. *

Nuestras experiencias e investigaciones muestran que las organizaciones ágiles exitosas
exhiben consistentemente cinco marcas registradas, que se pueden resumir como "una
red de equipos dentro de una cultura centrada en las personas que operan
rápidamente aprendizaje, ciclos de decisión rápidos que están habilitados por la
tecnología y que co-crean valor para todos los interesados ”. Estas marcas ilustran
nuestra creencia básica: no solo ser ágil, ser ágil. Este artículo proporciona una
descripción general de las características emergentes de mejores prácticas de
organizaciones ágiles exitosas y complementa los resultados de la encuesta global de
McKinsey.

5. “El viaje hacia una organización ágil”, próximamente. * Este artículo explora cómo
crear las condiciones que pueden hacer que las cinco marcas sean una realidad en una
organización. De nuestro trabajo ayudando a docenas de organizaciones a crear
agilidad organizacional, hemos identificado cuatro etapas distintas que promueven las
cinco marcas registradas: fundamentos ágiles; experimentación ágil; escalamiento ágil;
y evolución continua. Este artículo describe cada etapa y sus actividades específicas.
Estén atentos para artículos adicionales en la serie.

* Póngase en contacto con un consultor de McKinsey para obtener una copia del
artículo.
Acerca de McKinsey Agile Tribe

Todos los artículos de la serie están escritos en colaboración por McKinsey Agile Tribe,
un grupo de más de 50 colegas globales que aportan experiencia en las disciplinas
digitales, de operaciones, marketing y organización. Integran su profunda experiencia y
liderazgo intelectual para extraer lo mejor de la experiencia global de McKinsey, ya que
ayuda a las organizaciones a transformarse en organizaciones ágiles.