Sanitaria

Capacitación para
la EPSA Boliviana
No. 35
Programa
Operativo
Autor: Lic. V. Roland Quintero Limpias
Ing. Eddy Jaen Fuentes
Mayo, 2004
La Paz - Bolivia
Administración
s i s t e m a m o d u l a r d e c a p a c i t a c i ó n
Financiera
Módulo Nº 35 – Programación Operativa
PREFACIO
Proporcionar herramientas operativas sencillas y ágiles que faciliten el manejo de los
sistemas de abastecimiento de agua potable y de alcantarillado sanitario con criterios
de calidad, eficacia y eficiencia, constituye uno de los requisitos fundamentales para el
fortalecimiento y la consolidación especialmente de las pequeñas y medianas
empresas de servicio en el país. Esta es una tarea requerida y fomentada por la Ley
No. 2066 de Servicios de Agua Potable y Alcantarillado Sanitario del 11 de abril 2000.
En el marco de sus servicios de capacitación, el SAS quiere dar a conocer guías
prácticas que conduzcan al logro de la excelencia en la gestión de las entidades
prestadoras de servicios de agua y alcantarillado sanitario. Asimismo pretende crear
determinados conocimientos y competencias transversales mínimas que deberían
existir por igual entre todos y cada uno de los funcionarios de esas entidades. Esta
iniciativa puede contribuir a la reducción de los consabidos efectos de los deficientes
servicios de AP y ALC-S que atentan contra la salud y el medio ambiente y que forman
parte de las causas estructurales de los problemas que vive Bolivia.
El presente documento es uno de los textos didácticos de la serie de módulos de
capacitación del Sistema Modular que el SAS viene preparando desde 1999. La forma
de presentación representa una innovación didáctica en el sector saneamiento básico
en el país; todos los módulos corresponderán a un mismo concepto didáctico y a un
estilo uniforme de diagramación.
Deseamos que éste como todos los textos didácticos por publicar enriquezcan a
capacitandos y docentes, sea en la situación del curso como en el estudio individual.
Ing. Ronny Vega Márquez Lic. Michael Rosenauer

Gerente General Coordinador del Programa de Agua
ANESAPA Potable y Alcantarillado Sanitario
en Pequeñas y Medianas Ciudades
PROAPAC - GTZ
35-Programacion_Operativa_Anual-V1 SISTEMA MODULAR

Módulo Nº 35 – Programación operativa
ÍNDICE GENERAL
Pág.
PREFACIO 2
SIGLAS Y ABREVIACIONES UTILIZADAS 5
INTRODUCCION 6
1. LA PLANIFICACION 8
1.1 Concepto y generalidades de la planificación 8
1.2 Tipos de planificación 10
1.3 Componentes de los diferentes planes 11
1.4 El ciclo de vida de un plan 13
1.5 La planificación estratégica 16
1.5.1 Diagnóstico estratégico 18
1.5.2 Direccionamiento estratégico 22
1.5.3 Beneficios y riesgos de la planificación estratégica 23
1.6 La planificación táctica 26
2. EL SUBSISTEMA DE PROGRAMACION DE OPERACIONES 29
2.1 Marco legal y de aplicación del subsistema 30
2.2 Interfaces con otros sistemas y subsistemas de la EPSA 35
2.3 Módulos del subsistema 41
2.3.1 Módulo de elaboración del POA 41
2.3.2 Módulo de seguimiento y evaluación del POA 43
2.4 Estructura del POA 44
3. PROCEDIMIENTOS PARA LA ELABORACION DEL POA 47
3.1 Diagnóstico situacional 49
3.1.1 Pasos para elaborar el diagnóstico 49
3.1.2 Recopilación de información 51
3.1.3 Análisis de factores externos e internos 52
3.1.4 Análisis de logros y problemas 54
3.2 Formulación de objetivos de gestión 55
3.3 Determinación de operaciones 59
3.3.1 Características y tipos de operaciones 59
3.3.2 Pasos de la determinación de operaciones 61
3.4 Definición de indicadores 64
3.5 Estimación de costos 69
4. RELACIONES CON EL SUBSISTEMA DE PRESUPUESTOS 70
4.1 Relación entre POA y presupuesto 71
4.2 Asignación de recursos 74
4.3 Compatibilización del POA 75
5. SEGUIMIENTO Y EVALUACION DEL POA 77
ANEXOS 82
Anexo 1: Formato de Planificación del Módulo (FPM) 83
Anexo 2: Normas legales y otras que rigen las actividades
administrativa-financieras de las EPSAs 85
Anexo 3: Formulario POA-01: Marco Legal y Estrategico de la
EPSA según Plan Estratégico vigente 89
SISTEMA MODULAR 35-Programacion_Operativa_Anual-V1 Pág. 3 de 160

Anexo 4: Formularios POA-02 - Recopilación de información requerida

de las áreas de la EPSA 90
a) Formulario POA-02A: Recopilacion de Información
requerida del Área de Operaciones Técnicas 90
b) Formulario POA-02B: Recopilacion de Información
requerida del Área Comercial 91
c) Formulario POA-02C: Recopilacion de Información
requerida del Área Administrativa 92
d) Formulario POA-02D: Recopilacion de Información
requerida del Área Legal 93
Anexo 5: Formulario POA-03: Determinación de Objetivos de Gestión
Empresarial 94
Anexo 6: Formulario POA-04: Determinacion de los Objetivos de
Gestión por Area Funcional 95
Anexo 7: Formulario POA-05: Determinación de Operaciones (de
funcionamiento o inversión) 97
Anexo 8: Formulario POA-05 / Aux. 1: Estimación del Costo
Referencial por Operaciones 98
Anexo 9: Formulario POA-06: Cotejo de solicitud de fondos para
operaciones programadas versus asignación financiera 99
Anexo 10: Formulario POA-07: Seguimiento y Evaluación
cuatrimestral del POA 100
Anexo 11: Formulario POA-07 / Aux. 1: Evaluación cuatrimestral de
los resultados logrados 101
Anexo 12: Ejemplo del Plan Operativo Anual de una EPSA 102
Anexo 13: Guía para la presentación de información del Plan
Operativo Anual (POA) ("GUIA - D") de la SISAB, de
Febrero 2002 108
Anexo 14: Ejemplo práctico de elaboración de un POA 118
Anexo 15: Glosario 155
Anexo 16: Bibliografía 158
Pág. 4 de 160 35-Programacion_Operativa_Anual-V1 SISTEMA MODULAR

SIGLAS Y ABREVIACIONES UTILIZADAS

ALC alcantarillado
ALC-S alcantarillado sanitario
ANC agua no contabilizada
ANESAPA Asociación Nacional de Empresas e Instituciones de Servicio de Agua
Potable y Alcantarillado
AP agua potable
Art. artículo (de una norma legal)
cap. capítulo (del Texto Técnico en el presente documento)
CAPYS Comité de Agua Potable y Saneamiento
CENCAP Centro de Capacitación
CGR Contraloría General de la República
col. columna
cx. conexión(es)
DDPC Proyecto Desarrollo Democrático y Participación Ciudadana
DONPA Dirección de Organización, Normas y Procedimientos Administrativos (del
Minº de Hacienda)
D.S. Decreto Supremo
EPSA Entidad Prestadora de Servicios de Agua Potable y Alcantarillado Sanitario
(antiguamente EPS)
Fig. Figura
FPM Formato de Planificación de Módulos
FT Fuerza de Tarea
GTZ Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
(Cooperación técnica alemana)
hab. habitante(s)
KfW Kreditanstalt für Wiederaufbau (Cooperación financiera alemana)
km kilómetro(s)
l/hab/d litro(s) por habitante y día
l/seg litro(s) por segundo
m metro(s)
m3 metro(s) cúbico(s)
Minº Ministerio
MVSB Ministerio de Vivienda y Servicios Básicos
párr. párrafo (de una sección del presente documento)
PE Plan Estratégico, planificación estratégica
p.ej. por ejemplo
POA Programa de Operaciones Anual, coloquialmente: Plan Operativo Anual
R.M. Resolución Ministerial
RR.HH. Recursos Humanos
R.S. Resolución Secretarial, Resolución Suprema
SAS Dirección de Servicios de Capacitación y Asistencia Técnica de ANESAPA
(Servicios de Apoyo a la Sostenibilidad en Saneamiento Básico)
SB saneamiento básico
SIGMA Sistema Integrado de Gestión y Modernización Administrativa
SIRESE Sistema de Regulación Sectorial
SISAB Superintendencia Sectorial de Saneamiento Básico
SISPLAN Sistema Nacional de Planificación
SNIP Sistema Nacional de Inversión Pública
SPO Subsistema de Programación de Operaciones
VSB Viceministerio de Servicios Básicos
vol. volumen

INTRODUCCION
Este texto está orientado a capacitar a los responsables administrativos de los
servicios de AP y ALC-S (EPSAs) con la finalidad de mejorar la capacidad
administrativa de las entidades prestadoras de servicios. El texto es además una
herramienta de consulta que permite tener una clara concepción de la Programación
Operativa Anual, el desarrollo de los conceptos y lineamientos básicos que permiten su
ejecución adecuada, los principios que se deben considerar para su elaboración y su
relación con la planificación estratégica.
La planificación implica la selección de visiones, objetivos y las acciones para
cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones; es decir, de optar entre diferentes
cursos de acción futuros, por lo que representa un proceso vital para cualquier entidad
empresarial y el alcance de su misión. Dentro de ese proceso general se inserta la
programación operativa, que concreta en metas y actividades a corto plazo la
consecución de los objetivos estratégicos.
Si bien el proceso de programación operativa es común a todas las áreas funcionales
de la EPSA, el desarrollo de este tema se ha incluido como módulo del Area
Administrativa-financiera debido a que se considera que el trabajo de coordinación y
consolidación de este instrumento a nivel de toda la empresa debe realizarlo esta Área,
teniendo en cuenta la capacidad de organización, la planificación presupuestaria y por
tanto, la presencia dentro de ella de aquellos que tienen que ver con el manejo y
control de los recursos físicos y financieros los cuales tiene que ser necesariamente
asignados para la ejecución de las operaciones previstas en el Plan Operativo Anual
(POA).
Los objetivos del Módulo son esencialmente: dotar a las entidades empresariales de
servicios de AP y ALC-S, de un instrumento que contribuya a una adecuada selección
e incorporación de actividades en el POA, así como ampliar los conocimientos de
los responsables administrativos y mejorar su capacidad de planificadores y
controladores de la ejecución de las tareas programadas.
Este texto es aplicable a todas las áreas funcionales de la empresa, las cuales deben
realizar las adecuaciones que sean necesarias de acuerdo con las particularidades de
cada una de ellas con el fin de realizar un proceso de programación objetivo y práctico.
Para ello cada una debe
a) identificar los objetivos y acciones necesarias para una buena gestión de la
empresa,
b) determinar y priorizar las operaciones y tareas que debe desarrollar cada área de la
entidad para cumplir los objetivos planteados, y
c) formular un presupuesto en base a las mismas.
Este texto estará dirigido principalmente a:
• los directores, gerentes o administradores de las EPSAs pequeñas
• directores o gerentes de las diferentes áreas funcionales de las EPSAs
• jefes de departamentos de la EPSA,
• encargados de planificación,
y, en un segundo plano, a:

• contadores, abogados y auditores

• los usuarios de la información del plan operativo de la EPSA,
El perfil deseable del participante en este curso implica como formación mínima
necesaria el bachillerato.
Los contenidos del presente módulo están estructurados de la siguiente manera: En
el cap. 1 contempla los antecedentes de la planificación, sus generalidades, conceptos
básicos, los tipos de planificación y sus características. El cap. 2 presenta la
organización del subsistema de programación de operaciones en las EPSAs, las
relaciones que establece con otros sistemas y subsistemas dentro y fuera de la EPSA,
la descripción de sus componentes y el marco legal que sustenta este proceso. El cap.
3 aborda los principales procedimientos para la formulación del POA, recorriendo sus
diversas etapas y fases: diagnóstico situacional, definición de objetivos de gestión,
determinación de operaciones y el establecimiento de los indicadores de seguimiento y
evaluación. Por su parte, el cap. 4 se refiere a las relaciones entre el POA y el
presupuesto, haciendo énfasis en los métodos para la asignación de recursos y la
compatibilización del POA. Concluye el texto con el cap. 5, el cual presenta una breve
reseña de lo que sigue a la planificación operativa: el seguimiento y la evaluación de
las operaciones planificadas.
Los anexos que acompañan este texto complementan la información necesaria para
ayudar a la mejor comprensión del tema y contiene los formularios principales para la
elaboración del POA. Asimismo se inserta un ejemplo de tal plan que servirá de
material de estudio y crítica en aras de conseguir un mejor proceso de programación.
El glosario será útil como instrumento de orientación terminológica durante toda la
lectura.
La definición de contenidos de capacitación y la elaboración del presente módulo, es
necesariamente un proceso dinámico; la práctica de la capacitación y el trabajo en las
entidades permitirán que esta primera edición pueda ser retroalimentada y
actualizada con esas experiencias y por los diferentes actores que intervienen con
algún grado de competencia dentro del sector. Invitamos entonces a todos los usuarios
del texto a hacernos llegar sus comentarios y observaciones a las direcciones del SAS
o al e-mail: Sistema.Modular@proapac.org.
No queremos terminar esta introducción sin expresar nuestro agradecimiento a los
integrantes de la CT4 y FT4 quienes han aportado las bases curriculares, el enfoque
sistémico del área administrativa-financiera y la recopilación de normas legales
pertinentes, al Lic. Thomas M. Sonntag, quien aportó relevantes sugerencias, y
finalmente a la Lic. Janett Ferrel Díaz por su prolija revisión de la edición técnica.
Lic. V. Ronald Quinteros L. Dr. Ricardo Batista Moliner

Autor Redactor del Texto Didáctico
Fuerza de Tarea 4

Cap. 1. LA PLANIFICACIÓN
METODOLOGIA DE
PROGRAMACION
OPERATIVA ANUAL EN EPSAs
1. LA PLANIFICACIÓN
1.1 Concepto y generalidades de la planificación

(1) La planificación, tal como la conocemos hoy es el Antecedentes
resultado histórico e integrado de la contribución acumulada de históricos
numerosos pioneros, algunos filósofos, economistas y otros que
en transcurso del tiempo fueron desarrollando obras y teorías.
Es así que existen ciertas referencias históricas acerca de las
magníficas construcciones erigidas durante la antigüedad:
Egipto, Mesopotamia y Siria; atestiguan la existencia de
personas capaces de planear, guiar y controlar los esfuerzos de
millones de trabajadores en monumentales obras.
(2) La planificación moderna a escala macroeconómica
nace en la Unión Soviética a principios del siglo XX. Las
premisas políticas que determinaron el origen de la planificación
fueron la supresión revolucionaria del régimen zarista y el
establecimiento del socialismo marxista. En 1921 la
planificación como proceso, adquiere trascendencia orgánica
con la implementación del la Comisión del Primer Plan General
del Estado (GOSPLAN), sentando las bases del sistema de
planificación socialista.
(3) Cabe señalar que en la década de los años cincuenta, la
idea de acoger la planificación tenía dos corrientes antagónicas:
la desarrollista y la liberal. La primera propugnaba que la
planificación, como instrumento de gobierno, facilitaría la
realización de las reformas nacionales; y la última proclamaba
que las "fuerzas libres" en una economía de mercado son los
únicos garantes de una adecuada asignación de recursos.
(4) A inicios de la década del 90 se introduce en Bolivia, una Introducción en
nueva propuesta de planificación: la planificación Bolivia
estratégica (PE) y la planificación operativa que implica
esencialmente la movilización y la mejor organización de grupos
sociales y procesos que deben ser de cualquier modo,
participativos, para generar formas democráticas de desarrollo.
(5) Se entiende genéricamente por planificación al proceso
coordinado, continuo y sistemático, estructurado en varios Concepto de
planificación
momentos, que permite proyectar a futuro, o sea anticipar
mentalmente, una acción intencionada o un ordenamiento
deseado de las cosas, con el propósito de lograr el efecto

Módulo N° 35 – Programación operativa
buscado de la forma más segura y

directa posible. Una planificación La Real Academia Española nos dice:
requiere que todos los factores Planificación = “acción y efecto de planificar. Plan
incidentes en la situación futura general, científicamente organizado ... para
obtener un objetivo determinado, tal como el
sean previsibles con suficiente desarrollo económico, la investigación científica,
probabilidad, y que los recursos el funcionamiento de una industria, etc.
necesarios para el logro del
objetivo estén a disposición y bajo control del planificador. Un
buen proceso de planificación siempre debe ser participativo
y estar orientado a objetivos.
(6) La planificación implica la selección de visiones,
objetivos y las acciones para cumplirlos, y requiere de la
toma de decisiones; es decir, de optar entre diferentes cursos
de acción futuros.
(7) La planificación es un cálculo que precede y preside la
acción. Si no planificáramos, nuestras acciones serían siempre
improvisadas. La planificación se realiza en un contexto de
resistencias, que opone fricciones y que está
permanentemente en proceso de cambio.
(8) Cabe señalar además que la planificación va
estrechamente ligada al control y son inseparables; todo
intento de control sin planes, o viceversa, carece de sentido.
(9) Estos aspectos se recogen en un documento que refleja Concepto de plan
la secuencia de actividades y medios para alcanzar esos
objetivos, el cual se denomina plan. De
He aquí otra vez los académicos reales:
este modo, los planes constituyen un Plan = “intento, proyecto, estructura.
instrumento racional para el Extracto o escrito en que sumariamente
cumplimiento de objetivos se apunta a una cosa.”
preseleccionados. Asimismo pone de
manifiesto y en forma destacada, la capacidad de innovación
administrativa, tendiendo un puente entre el punto donde uno
se encuentra y aquel otro a donde se desea llegar.
(10) Uno de los ámbitos de la vida del ser humano donde más
se planifica, es en las empresas. Las empresas son entidades
integradas por factores básicos de la producción, como capital y
trabajo, y dedicada a actividades de producción, mercantiles
o de prestación de servicios. Nuestras EPSAs también se
rigen por conceptos empresariales, aunque no todas ellas
constituyan formalmente "empresas", como p.ej. las
administraciones municipales directas y los CAPYS. Por tanto,
también las EPSAs están sujetas a la planificación.

1.2 Tipos de planificación

(11) La planificación empresarial se clasifica en dos tipos
principales de acuerdo a sus fines y alcances: la
planificación estratégica y la planificación operativa. De
acuerdo al tipo de planificación se proyectarán en los planes
respectivos los objetivos y actividades a desarrollar a corto
plazo para la planificación operativa, a y a mediano y largo
plazo para la estratégica (ver Fig. 1).
TIPOS DE PLANIFICACION
PLANIFICACIÓN A
MEDIANO Y LARGO
PLAZO PLANIFICACIÓN A
CORTO PLAZO
PLAN PLAN
ESTRATEGICO OPERATIVO ANUAL
Fig. 1: Tipos de planificación según alcance de los planes
(12) La planificación estratégica (PE) es un proceso que Planificación

permite establecer objetivos, políticas y estrategias estratégica
empresariales a mediano y largo plazo (3 a 10 años), así como
la adopción de cursos de acción necesarios para alcanzar dichos
objetivos, todo ello orientado a su misión y una visión a futuro
definida. El objetivo principal de la PE es entonces preparar el
terreno para lograr mayor eficacia y eficiencia en los resultados
de una entidad y por ende un mejor grado de sostenibilidad.
Asimismo, la PE es la base para la elaboración de los POAs
correspondientes.
(13) La PE constituye una herramienta necesaria
Recuerde: Si Ud. no sabe a
para coordinar y dirigir las actividades derivadas de dónde va, ¡es probable que no
la misión de una institución. Dicha planificación llegue a ninguna parte!
determina los lineamientos generales que serán
instrumentados por medio de los programas operativos de cada
una de las gestiones comprendidas en el horizonte de tiempo
enfocado por la PE, procurando al mismo tiempo un control
interno de la entidad (detalles ver cap. 1.5).

(14) La planificación operativa es un proceso que define Planificación

operaciones o actividades programadas y a desarrollar de forma operativa
integrada, para el logro de los objetivos de gestión en un
período de tiempo relativamente corto. Dentro del tipo
operativo podemos distinguir, según los horizontes de tiempo
enfocados, entre la planificación operativa:
• anual (este tema será desarrollado en detalle más adelante a
partir del cap. 2)
• semestral
• trimestral
• mensual y
• semanal.
No es posible lograr un objetivo sino a través de las actividades
u operaciones, es decir las operaciones son el medio para
alcanzar los objetivos.
(15) Toda EPSA, pequeña o grande, deberá manejarse en Planificación táctica”
categorías de PE y de planificación operativa. Aparte de estos
dos tipos o niveles, y dependiendo del tamaño, de la estructura
y de los requerimientos específicos de cada entidad,
obviamente pueden existir otros niveles intermedios o
adicionales, como p.ej. el de la planificación táctica (detalles
ver cap. 1.6).
1.3 Componentes de los diferentes planes

(16) La elaboración de planes requiere un proceso de
preparación y consideración de varios aspectos que garanticen
la inclusión de elementos claves para su seguimiento y control
adecuados. Es por ello que los planes deben contener los
componentes indicados por la Tabla 1 en la pág. siguiente.
(17) A continuación explicaremos algunos de los conceptos
enunciados en esa Tabla (ver también el glosario en el Anexo 15):
a) Misión: Identifica la función o tarea básica de la entidad. En
todo sistema social, un establecimiento organizado (empresa,
institución, organización) sea del tipo que sea, tienen una
razón de ser que la sociedad les asigna.
b) Objetivos: Son los fines que se persiguen por medio de una
actividad de una u otra índole. Representan no solo el punto
de partida de la planificación, sino también el fin que se
persigue mediante la organización, la integración de personal,
la dirección y el control.

c) Políticas: Son enunciados o interpretaciones generales que

orientan el pensamiento y acción de los administradores en la
toma de decisiones. Su propósito es asegurar que las
decisiones no rebasen ciertos límites.
Plan
estratégico táctico operativo presupues-
Componente del plan a elaborar
anual tario anual
(3-10 años) (2-3 años) (1 año) (1 año)
1. Diagnóstico de situación X X X
2. Misión X
3. Visión X
4. Objetivos estratégicos
X X
empresariales
5. Políticas X X
6. Estrategias X X
7. Objetivos de gestión X
8. Programas X X X
9. Subprogramas X X X
10. Operaciones (= actividades) X X
11. Plazos X X X
12. Indicadores (X) X
13. Fuentes de verificación X
14. Costos (solicitados / asignados) (X) X
15. Responsables X X X
Tabla 1: Componentes mínimos de planes, según tipo y nivel de planificación
d) Estrategias: Definirán cómo se alcanzarán los objetivos

básicos a largo plazo de una empresa, la adopción de los
cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para
su cumplimiento.
e) Programas: Son un conjunto ordenado de metas, políticas,
actividades, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas,
pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado para
conseguir un objetivo. Habitualmente se apoyan en el
presupuesto.
f) Operaciones o actividades: Cada operación representa un
conjunto de tareas establecidas de manera integrada para el
logro de un objetivo correspondiente. Representan el
contenido principal del POA. Las operaciones seguirán
• ciertos procedimientos que son las vías por medio de las
cuales se establece un método para el manejo de
actividades futuras; consisten en secuencias cronológicas
de las operaciones y tareas requeridas
• ciertas reglas que exponen acciones u omisiones
específicas, no sujetas a la discrecionalidad de cada

persona; son por lo general los lineamientos básicos a

seguir por la entidad en la ejecución de sus procesos.
g) Costos: En este contexto vienen a ser una expresión de las
operaciones y de los resultados esperados, en términos
monetarios y financieros. En el POA se los puede indicar a
título tentativo y estimado, adicionalmente a las operaciones,
y en el Presupuesto Anual Operativo figuran como topes
permitidos y definitivamente asignados.
1.4 El ciclo de vida de un plan

(18) El plan, si bien es el instrumento del proceso de
planificación, tiene su propio ciclo de vida que va más allá de
ella, y generalmente se lo desarrolla y aplica en 5 etapas que
pueden ser reiterativas (ver Fig. 2):
(19) El diagnóstico es la recopilación y análisis de la 1ra. etapa
información para tomar conocimiento de una situación
determinada. Según David, en el caso de un diagnóstico para
fines estratégicos, esta etapa puede definirse como "el proceso
conducente a la fijación de la misión, llevando a cabo una
investigación con el objeto de establecer las debilidades,
fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando
análisis que compare factores internos como cultura
organizacional y capacidad estratégica; y externos como las
expectativas de los grupos de interés y el entorno fijando
objetivos y estrategias para la empresa"1. Las actividades que
se requieren para el diagnóstico estratégico son básicamente
tres: investigación, análisis y toma de decisiones.2
(20) La formulación del plan viene a ser la elaboración de 2da. etapa”
planes y consiste en el establecimiento de objetivos y metas, la
fijación de acciones y la determinación de estrategias. Los
planes permiten elaborar proyectos, programas y presupuestos
empresariales. En el orden práctico, debe seguirse una serie de
pasos sucesivos que generalmente valen para cualquier tipo y
nivel de planificación (ver también Fig. 2 y Tabla 1):
a) Tener conciencia de la oportunidad.
Tiene su base en la anterior etapa de Elaborar un plan no significa
meterse en una “camisa de fuerza”;
diagnóstico e implica tener presentes las
es conveniente dejar abiertas
posibles oportunidades y opciones que algunas opciones para poder
arrojó el diagnóstico. reaccionar a situaciones eventuales.
1
DAVID (1997), pág. 15
2
JOHNSON / SCHOLES, pág. 16

CICLO DE VIDA DE UN PLAN:
Etapas:
PLAN ORIGINAL
1 Diagnóstico de situación
2a Formulación del plan PLANIFICACION
3a Aprobación del plan
4a Ejecución y seguimiento del plan
5a Evaluación intermedia del plan
¿El avance de la ejecu-

ción es satisfactorio?
PLAN REFORMULADO
2b Reformulación del plan PLANIFICACION
3b Aprobación del plan
PLAN ORIGINAL O REFORMULADO

4b Ejecución y seguimiento del plan
5b Evaluación final y conclusión del plan
Fig. 2: Ciclo de un plan y momentos de la planificación
b) Determinar los objetivos. Consiste en formular objetivos

generales para toda la entidad o individualmente por área
funcional, dependiendo del tipo o sub-etapa de planificación.
Esto se debe hacer para el largo como para el corto plazo,
especificando los resultados esperados y los puntos
terminales de lo que se debe hacer.
c) Establecer las premisas. Implica considerar suposiciones
válidas para planificar las actividades a realizar, las cuales
conforman el ambiente esperado de los programas de
operación.

d) Determinar los cursos posibles. Significa examinar y

encontrar las caminos de acción alternativos, especialmente
los que son aparentemente imperceptibles a primera vista.
El problema más común no es hallar opciones, sino
encontrar el mínimo necesario de ellas, pero asegurándose
incluir las mejores.
e) Evaluar los cursos alternativos. Después de buscar las
vías con mejores opciones entre los caminos posibles y
analizar sus puntos débiles o fuertes, el paso a seguir es
evaluarlas en función de los recursos disponibles. Esta
evaluación se lleva a cabo a través de la ponderación de las
alternativas a la luz de las premisas establecidas y metas
propuestas.
f) Seleccionar un curso de acción. Esto
implica la selección del curso de acción y se Escoger entre diversos caminos
el mejor, puede ser una tarea para
toma una decisión definitiva, es el punto a genios. Los que somos humildes
partir del cual se adopta el plan. mortales a pie, muchas veces
Ocasionalmente el análisis y evaluación de tenemos que correr los riesgos.
cursos alternativos revelará que dos o más
caminos son aconsejables, de modo que se puede optar por
seguir varios cursos de acción en lugar de uno solo.
g) Formular los planes derivados. Es muy poco frecuente
que una vez tomada la decisión, la planificación pueda darse
por concluida, pues muchas veces, lo indicado es dar un
séptimo paso que consiste en la elaboración de planes
derivados en apoyo o desglose del plan básico (PE → Plan
Táctico → POA → presupuesto).
h) Presupuestar los recursos financieros. Después de la
toma de decisiones y establecimiento de planes, el siguiente
paso es convertirlos en presupuestos para darles un
lenguaje numérico financiero y de esta manera dotarlos de
significación en términos monetarios, asegurando así los
recursos necesarios para ejecutar dichos planes.
(21) La ejecución es la etapa de acción o etapa operativa 3ra. etapa
del plan que permite alcanzar los objetivos y las metas
mediante las actividades fijadas en la etapa de su formulación.
La ejecución de un plan está a cargo del máximo ejecutivo en
coordinación con los ejecutivos de las áreas funcionales que
componen la estructura orgánica de la entidad, los cuales
asumen la responsabilidad y las funciones concretas de la
ejecución de acuerdo a lo programado.
(22) El seguimiento y evaluación del plan es la etapa de 4ta. y 5ta. etapa”
control y análisis de lo ejecutado, que consiste en examinar los
resultados alcanzados cotejándolos con las acciones e
indicadores determinados en la etapa de formulación. Los

responsables del seguimiento y de la evaluación son los jefes

de área y el gerente principal, con el objetivo de determinar
responsabilidades en el caso de incumplimiento de las
actividades programadas y proceder a realizar las correcciones
requeridas para continuar con la gestión empresarial.
(23) La última etapa del ciclo de vida es la reformulación del
plan. Permite corregir y replantear parte o la totalidad del plan, ya
sea por cambios en la política empresarial, por errores e
incumplimientos detectados en la ejecución, por cambios en la
evolución de la economía o por ajustes de políticas de gobierno.
Las acciones correctivas pueden incluir el replanteamiento de todos
los elementos planificados, desde las estrategias, objetivos, metas y
políticas o de la visión de la organización.3
1.5 La planificación estratégica

(24) En este cap. se profundiza un poco más los conceptos Proyección
inherentes a un PE, toda vez que éste es el antecedente más estratégica
importante de un POA. Este tipo de planificación se considera
como un proceso que intenta proyectar a largo plazo la
misión de una organización para la toma de decisiones, basado
en un enfoque objetivo y sistemático. La gestión estratégica y su
instrumento principal, la PE, no son una ciencia pura que llevan
un enfoque concreto en secuencia lineal de tipo "uno, dos, tres,
cuatro"; se trata más bien de un intento por organizar información
cualitativa y cuantitativa de manera que permita la toma de
decisiones efectivas en forma dinámica, en
4 razones para emprender una PE:
circunstancias de incertidumbre. En cierto - afirmar la organización
modo, este proceso es un intento de - descubrir “lo mejor” de la organización
reproducir lo que sucede en la mente de - aclarar ideas futuras
un planificador intuitivo. - transformar la visión en acción.
(25) En este sentido, toda entidad empresarial debe asumir
seriamente el reto de definir su futuro, respondiendo a las
siguientes preguntas de enfoque:
• ¿Cómo está la empresa hoy?
• ¿Cómo debería estar la empresa hoy?
• ¿Cuál es el futuro de la empresa en las condiciones actuales?
• ¿Cómo queremos que esté la empresa en cinco años a
partir de hoy?
(26) Siguiendo la línea de las etapas generales y los pasos de Fases de la PE
la planificación (ver cap. 1.4), la PE exige 4 fases bien
definidas:
3
DAVID (1997), pág. 301

1. Formulación de los objetivos empresariales o

estratégicos:
La entidad plantea los objetivos globales que pretende
alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y
prioridad de cada uno, estableciendo una jerarquía de
objetivos.
2. Análisis interno de la empresa:
Implica un estudio de las condiciones internas, para permitir
una evaluación de los principales puntos fuertes y limitantes
existentes en la empresa. Los puntos fuertes constituyen las
fortalezas de la empresa que facilitan el alcance de los
objetivos, y los puntos limitantes constituyen las debilidades
que dificultan o impiden el alcance de objetivos.
3. Análisis del ambiente externo:
Consiste en estudiar las condiciones externas que rodean a
la empresa y que le imponen amenazas (desafíos) y
oportunidades.
4. Formulación de alternativas estratégicas:
En esta fase se busca formular las diversas políticas y
estrategias posibles o medios por los que la EPSA puede
optar para cumplir mejor los objetivos propuestos. Las
alternativas estratégicas constituyen los cursos de acción
futura que la empresa debe adoptar para alcanzar sus
objetivos empresariales.
(27) Una buena PE será: Atributos de la PE
a) indicativa, o sea que permite que las EPSAs fijen algunos
objetivos generales de toda la actividad económica,
teniendo presente los mecanismos del mercado, las leyes
económicas de reproducción, inversión y consumo;
asimismo fijan metas en cantidades globales a
Una buena PE sobre todo
producir y según el aumento del monto de la debe decir a dónde se desea
inversión, disponiendo así de un mecanismo de ir y cómo se pretende llegar.
previsión que contempla la orientación de la
política económica a corto plazo, basado en los
cambios del mercado y buscando corregir algunos extremos
sociales a que conduce el sistema económico-social
b) futurista, o sea que la planificación deber ser dirigida hacia
objetivos que se espera lograr en un tiempo determinado,
con una visión de avance e introducción de tecnologías y
procedimientos modernos, en correspondencia con las
tendencias futuras del sector SB
c) inductiva, o sea que la planificación parte de proposiciones
particulares para llegar a una o varias proposiciones
generales

d) integral, o sea que el proceso de PE debe tener una acción

coordinada de intervención de todas las partes que
componen la organización; es decir asegurar la participación
de cada una de sus unidades organizativas, en el proceso de
formulación de las estrategias
e) participativa, o sea que la planificación Participar significa intervenir,
buscará considerar el conocimiento, aporte colaborar, compartir, mediar, avisar,
y compromiso de los funcionarios de la cooperar, suscribir, interesarse,
organización, en la determinación y logro opinar, rechazar, aceptar, decidir ...
de los objetivos de gestión de la entidad
f) opcional, o sea que permitirá elegir entre un grupo de
opciones o alternativas de acuerdo a la visión y en función
de los recursos disponibles
g) operativa, o sea concreta y realista, en vez de postular a
título de meras proclamas unas políticas y estrategias que
luego nadie sabrá cómo implementarlas
h) temporal, o sea escalonada, promoviendo actividades
inmediatas y otras de consolidación a ser cumplidas en
plazos determinados
i) cualitativa, o sea basada en rasgos o parámetros que
identifican la calidad del plan, facilitando el uso racional y
eficiente de los recursos
j) cuantitativa, o sea que sus proyecciones, metas y
resultados son susceptible de medición en términos
numéricos, para ser evaluados con adecuada precisión
k) flexible, o sea dinámica, variable y modificable de acuerdo a
las necesidades de la entidad y los cambios ocurridos en su
interior o aquellos que desde el exterior pueden afectar sus
actividades, adaptándose rápidamente a cada nueva situación.
(28) En la PE son importantes dos conceptos claves, el
diagnóstico estratégico y el direccionamiento
estratégico. Estos conceptos representan componentes
básicos del proceso, como veremos en los siguientes caps.
1.5.1 y 1.5.2.
1.5.1 Diagnóstico estratégico

(29) El diagnóstico estratégico es un proceso de Bases
investigación y análisis para conocer las condiciones de una
empresa en todas sus dimensiones: económica, financiera,
técnica, organizativa y de prestación de servicios. El análisis de
la situación actual requiere de una revisión profunda de los
diferentes elementos y factores que pueden actuar a favor o en
contra del logro de los objetivos estratégicos que se propone.

(30) El diagnóstico a nivel estratégico debe enfocar la

totalidad de la EPSA a lo largo y ancho. De inicio deben
plantearse interrogantes desde muy básicas que pueden
cuestionar el desarrollo global de la empresa, el sistema de
planificación y el mismo proceso de PE en
Esto implica un proceso: buscar,
curso, como p.ej: observar, indagar, encontrar,
• ¿Existe capacidad de planificación? responder y determinar.
• ¿Tiene la EPSA un PE de desarrollo? ¿Quién es el responsable

de su manejo y evaluación?
• ¿Los programas operativos existentes obedecen a un PE?
• ¿Se requiere actualizar o complementar el plan de desarrollo
existente, mediante controles, mecanismos o
procedimientos?
• ¿Cómo se establecen y evalúan las relaciones entre toma de
decisiones, programas y resultados?
No por estar ubicado en el nivel "macro" de PE, se puede
ignorar el nivel "micro" de la planificación operativa. Hay que
enfocarla de antemano con las siguientes preguntas:
• ¿Cuan bien programan las distintas áreas funcionales el
trabajo? ¿Lo programan siquiera?
• ¿Son efectivos los instrumentos de programación utilizados
por las distintas áreas funcionales?
• ¿Se ejecutan y evalúan los POAs y otros planes operativos a
nivel inferior?
• ¿Cómo coordinan la planificación las diferentes áreas
funcionales o gerencias y cómo se podría mejorar esta
coordinación?
• ¿Existe relación entre la PE y la programación, la elaboración
y ejecución del presupuesto y el control de sus resultados?
(31) Para el diagnóstico estratégico existen diferentes métodos Métodos
de análisis que permiten establecer esos elementos. Uno de ellos
es la matriz FODA con la cual se identifica fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas. Nos sirve para un
apareamiento sistemático sin mayores complicaciones
metodológicas, entre las amenazas y oportunidades, de carácter
externo, con las debilidades y fortalezas, de índole interna a la
EPSA. La combinación de estos factores es muy conveniente para
la definición de objetivos, la toma de decisiones estratégicas y la
elaboración del correspondiente PE. La hermenéutica de la matriz
FODA y las definiciones de estos términos se desprenden la
siguiente Fig. 3.

interno externo
Fortalezas Oportunidades
= actividades o atributos internos de una = eventos, hechos o tendencias en el
organización que contribuyen y apoyan al logro entorno de una organización que facilitan o
de sus objetivos y que justifican su existencia benefician potencialmente el desarrollo de
ésta, si se aprovechan en forma oportuna y
Fortaleza 1 Fortaleza 3 adecuada
positivo
Oportunidad 1 Oportunidad 2
Fortaleza 2 Fortaleza 4
Debilidades Amenazas
negativo
= actividades o atributos internos de una = eventos, hechos o tendencias en el
organización que inhiben o dificultan su éxito entorno de una organización que inhiben o
dificultan potencialmente su desarrollo
Debilidad 2 operativo
Debilidad 1
Debilidad 3 Amenaza 1 Amenaza 2
Fig. 3: Matriz de análisis FODA
(32) En el caso del análisis interno de una EPSA, algunos de

los factores que se constituirán en fortalezas o debilidades son
entre otros, los aspectos administrativos como p.ej.
• la existencia o no, de un manual de procedimientos adecuado
para el desarrollo de las funciones,
• el control periódico sobre el cumplimiento del programa
operativo anual, o
• la disponibilidad de instalaciones y equipos con las
condiciones de seguridad necesaria que permitan un
adecuado desarrollo de la actividad laboral.
o también aspectos de recursos humanos como p.ej.
• el estilo de liderazgo adoptado por los titulares de área y la
Gerencia General,
• el nivel de motivación en cada equipo de área funcional,
• aspectos técnicos,
• el nivel de capacidad y experiencia de las jefaturas de área, o
• el nivel de formación y experiencia del recurso.
(33) El análisis externo comprende las
Diversos y complejos son los
oportunidades y amenazas existentes en el
factores externos a la EPSA que
ambiente alrededor de la entidad y que pueden influir en su desempeño.
potencialmente pueden afectar el desarrollo de
sus funciones. El conocimiento del entorno comprende también
el relevamiento de los efectos que se pueden derivar de las

relaciones de tuición, el marco legal vigente, las políticas

económicas, sociales, tecnológicas a escala nacional. Asimismo,
este análisis debe realizarse con el pleno conocimiento de las
políticas y los objetivos empresariales. A continuación se
mencionan algunos factores que pueden originar condiciones
particulares de la estructura y constituirán oportunidades o
amenazas. Entre ellos pueden considerarse aspectos
administrativos como p.ej.:
• el nivel de apoyo dispuesto por la máxima autoridad ejecutiva
del gobierno municipal y los socios, o
• el grado de centralización o descentralización de la toma de
decisiones en la entidad (ingerencia política).
También puede tratarse de aspectos sociales como:
• la falta de coordinación con el Comité Cívico, las OTBs etc.
• el nivel de estabilidad del personal
o de aspectos interinstitucionales como:
• el relacionamiento con la Alcaldía y la Prefectura
• la calidad de la interacción con la SISAB y el VMSB
o de aspectos financieros como:
• la disponibilidad y oportunidad de recursos para atender los
requerimientos de la programación del plan de la entidad.
Finalmente puede tratarse de aspectos técnicos como:
• el alcance geográfico de las operaciones de la entidad
• fuentes de agua no disponibles
• difícil accesibilidad, o
• la falta de infraestructura.
(34) Un aspecto que a la hora del diagnóstico suele perderse
de vista es todo lo relacionado a mecanismos de
información de la empresa y a las formas de relación e
interacción. Para ello deben buscarse respuestas a las
siguientes interrogantes:
• ¿Se archiva ágil y ordenadamente la información?
• ¿Existen los procedimientos ágiles para consulta oportuna de
información?
• ¿Existe un centro de documentación?, y si no existe, ¿se
podría establecer?
• ¿Existen funcionarios responsables del manejo de la
información?, y si existen, ¿están capacitados para dicha tarea?
• ¿Existe una adecuada oficina de información y orientación al
público?

1.5.2 Direccionamiento estratégico

(35) Existen generalmente varios caminos para llegar a un El rumbo estratégico
lugar; el direccionamiento estratégico en el contexto de la PE
sirve para determinar el mejor camino (política o
estrategia) a seguir en la persecución de los objetivos
propuestos. Todas las organizaciones para crecer, generar
excedentes y permanecer en el mercado, deben tener muy
claro hacia donde van y cómo llegan hacia allá. Este concepto
es válido tanto para una EPSA grande como para una pequeña
conformada por unas 4 ó 5 personas.
(36) El siguiente ejemplo dilucidará el concepto. Si en una Ejemplo de análisis
EPSA, nos proponemos como objetivo estratégico: “Lograr la
cobertura del servicio de AP de la población en un 90%, en 3
años”; y partimos de los supuestos de que: a) “Existe una
micromedición en un 100%.” y b) “La eficiencia de cobranza es
de un 90%.”, para alcanzar ese objetivo es necesario obtener
recursos financieros adicionales. Entonces se debe buscar entre
varias posibles estrategias para contar con esos recursos.
Estas estrategias podrían ser:
a) Incrementar las tarifas el primer año en 30%, aplicando
este incremento en un solo mes
b) Incrementar paulatinamente las tarifas por servicio, en
varias etapas.
c) Conseguir un crédito o financiamiento concesional
En la práctica, ninguna de
(tipo KfW). estas estrategias es sencilla.
(37) Luego deben considerarse las ventajas y
desventajas que implican cada de estas estrategias:
• El incremento de tarifas en una sola operación ocasionaría
dificultades sociales, que conduciría a enfrentamientos con la
población, finalmente por los reclamos y presiones se correría
el riesgo de que este sea rechazado y repercuta en un
incremento de las facturas en mora. La ventaja de esta opción
es que si se logra aplicar el incremento de una vez tendrían
rápidamente los recursos necesarios para lograr el objetivo.
• El incremento de tarifas por etapas, es decir un 10% por
bimestre, sería de más fácil aceptación por parte de la
población, y nos permitiría ir evaluando los riesgos que se
pueden presentar durante el proceso y hacer los ajustes
necesarios hasta obtener los recursos que se requieren en
aras de llegar al objetivo. Una desventaja de esta opción es
que los recursos no se obtienen de forma inmediata y se
puede afectar la eficiencia de cobranza.
• Los créditos concesionales tienen la desventaja que son de larga
maduración en su negociación, aspecto que podría ocasionar la

postergación del objetivo, además actualmente se está

estudiando una política financiera, para que estos sean
accesibles a empresas privadas. Una ventaja de esta alternativa
es que se captarían los recursos necesarios para alcanzar el
objetivo, evitando los conflictos con la población y de esta forma
no se afecta la eficiencia de cobranza, léase mora.
(38) Finalmente la selección de la estrategia debe
Significa tomar una decisión
resultar del balance o ponderación de las
basada en riesgos y
ventajas y desventajas de cada alternativa. Un oportunidades de cada opción.
posible análisis podría ser:
• La primera opción se desecha por reunir muchos riesgos y
desventajas.
• La segunda parece ser la más aceptable, ya que la
población podría asimilar un incremento progresivo de las
tarifas, especialmente si se institucionaliza una buena
campaña de publicidad de garantías de calidad del servicio,
promoción social y de educación sanitaria.
• La tercera no es del todo desechable, pues se podría aceptar esta
estrategia, y combinar con la tercera opción, desarrollándola en
toda su aplicación y simultáneamente se continúa negociando el
financiamiento concesional sin intermediarios.
1.5.3 Beneficios y riesgos de la planificación estratégica

(39) El desarrollo de la PE exige que se cumplan los requisitos Ventajas y desven-
teóricos y metodológicos que la caracterizan, con el fin de lograr tajas de la PE
resultados satisfactorios en su aplicación. Las principales corrientes
que promueven este proceso para un exitoso resultado de gestión,
recomiendan su uso porque con ella se consiguen mejores y hasta
óptimos resultados en el alcance de la visión y cumplimiento de la
misión para cualquier entidad empresarial. Entre los beneficios
del plan estratégico se señalan:
• orienta el camino para alcanzar los objetivos y permite su
control efectivo
• prepara el terreno para una utilización óptima de los
recursos humanos, materiales, tecnológicos y financieros, y
ayuda a medir el desempeño global de la EPSA
• guía la elaboración de planes operativos concretos y
por tanto indirectamente las actividades mismas a realizar
• facilita el control integral y sistémico de las
operaciones programadas en el POA
• resulta indispensable como herramienta de gestión de la
alta dirección, permitiéndole cumplir adecuadamente con
sus funciones.

(40) Además, el proceso mismo de PE contribuye a una

adecuada cultura de gestión, aportando ventajas adicionales
porque
• ayuda a formular y contestar Lo que buscamos determina lo que
las preguntas correctas e encontramos. ► Lo que encontramos determina
importantes para la empresa lo que tenemos y lo que queremos. ► Lo que
queremos determina cómo vamos a lograrlo.
• contribuye a buscar
alternativas futuras para el desarrollo organizacional
• permite la visión de conjunto de los objetivos
generales y específicos por áreas funcionales a largo plazo
que estarán interrelacionados y funcionan de manera
sinérgica
• facilita la identificación del impacto de variables externas
sobre la entidad
• disminuye la improvisación y la incertidumbre en la
toma de decisiones.
(41) Una de las principales limitaciones de la implantación
de la PE en muchas organizaciones, es el fracaso a la hora de
• traducir objetivos estratégicos en estrategias prácticas y
• hacer el seguimiento de aquellos factores que son críticos
para alcanzar los objetivos y las operaciones claves que
asegurarán su éxito
Se tiende a no valorar adecuadamente las posibilidades reales de
la entidad y a sobrestimar sus potencialidades proponiendo
resultados exagerados.
(42) Por lo tanto, para asegurar un máximo beneficio de Optimización de los
la PE, es determinante que estas cuestiones se acometan beneficios de la PE
sistemáticamente como parte del proceso de planificación.
Como recomendación para obtener mejores resultados, puede
utilizarse instrumentos de apoyo a la PE (ver Fig. 4):
El Plan Estratégico ... con ayuda de herramientas de

debería considerar adicionalmente ... planificación subsidiarias, p.ej.
factores críticos del éxito de el PE y POAs anteriores ejecutados
estrategias presupuestos anteriores ejecutados
medidas clave proyecciones financieras de mediano y
sus prioridades y responsabilidades largo plazo
identificación y comprobación de planes de desarrollo de RR.HH.
supuestos estudios de factibilidad de proyectos
Fig. 4: Aspectos críticos a considerar para el éxito de la planificación estratégica
Desde un punto de vista de agregar "valor" a la PE, se debe

entonces, entre otros,

a) analizar detenidamente y acordar una lista de factores

críticos del éxito para una estrategia específica, asegurando
que todos sean necesarios y suficientes para apuntar al éxito, e
intentando mantener una relación manejable entre los factores
b) identificar las medidas clave, esenciales para catalizar los
aportes de cada factor crítico al éxito de la empresa
c) asignar responsabilidad directa a cada una de las medidas
clave. Esto recuerda que, como la implantación estratégica
posiblemente exigirá cambios en las rutinas de la organización,
se necesitará un cambio en la cultura organizacional.
(43) La ejecución de un PE significa la movilización tanto de Ejecución de
empleados como de gerentes, para implementar las políticas y estrategias
estrategias formuladas así como desarrollar un análisis estratégico
periódico. Según David, la ejecución de estrategias implica "la
reestructuración y reorganización de las actividades internas de tal
forma que estimulen y recompensen los esfuerzos para lograr los
objetivos planteados".4 En comparación con el proceso de
planificación estratégica, la ejecución del plan estratégico es más
de tipo operativo que intelectual. Para la ejecución exitosa de los
PEs son especialmente importantes las destrezas subjetivas
cualitativas. Las actividades de ejecución de estrategias impacta en
todos los gerentes y empleados de una organización, mientras que
su formulación posiblemente solo implique unos cuantos gerentes
de alto nivel.5
(44) La evaluación de una estrategia es necesaria debido Evaluación de
a que "el éxito presente no es garantía para el éxito futuro".6 estrategias
Según David, es necesario realizar 3 actividades al evaluar
efectivamente las estrategias de una organización:
1. primero se debe examinar los factores internos y
externos que representan las bases subyacentes de las
estrategias actuales
2. luego se debe medir el desempeño de la organización,
comparando los resultados reales con las metas esperadas y
3. finalmente se debería tomar medidas correctivas para
mejorar la posición estratégica de la organización.
(45) La mayoría de los gerentes estrategas están de
A pesar de ese consenso,
acuerdo en que la evaluación de la implementación de vemos muchas EPSAs que
estrategias es decisiva para la salud de una padecen de ... ¡mala salud!
organización. Se ha señalado también que este proceso
produce decisiones que pueden tener consecuencias significativas a
largo plazo. Las evaluaciones oportunas pueden alertar a los
4
DAVID (1997), pág. 229
5
DAVID (1992), pág. 15
6
DAVID (1992), pág. 16

gerentes de que existen problemas o posibles problemas, antes de

que la situación llegue a ser crítica o incluso desesperada.
1.6 La planificación táctica

(46) Como ya se ha dicho, la PE prevé la movilización de Planificación
todos los recursos de la empresa globalmente, tratando de intermedia
alcanzar objetivos a largo plazo. La táctica se considera como
un esquema específico para el empleo de los recursos dentro
de una estrategia general. Para algunos expertos en
planificación, viene a ser un horizonte y un instrumento de
planificación intermedio entre la PE y la operativa. Mientras la
planeación táctica se refiere a mediano plazo, el operacional
es más detallado y se refiere al corto plazo (ver Fig. 5).
Planes estratégicos Planes Tácticos Planes operacionales
Planeación
Organizacional
Plan
Planeación y operacional Objetivos por
desarrollo del
desarrollado Departamento
mercado
Planeación (POA) de cada
estratégica gerente
Planeación y
desarrollo de
recursos
Planeación de
Actividades
Fig. 5: Relaciones entre planes estratégicos, tácticos y operativos
(47) En el plano militar, la movilización de tropas en una Táctica y estrategia

determinada dirección es una táctica dentro de una estrategia
amplia de lograr una victoria en una batalla o alcanzar
determinada posición. En el plano gerencial, un plan de
inversiones o un plan de desarrollo organizacional es un plan
táctico dentro de una estrategia global a largo plazo. Las
diferencias básicas entre estrategia y táctica se presentan
en la Tabla 2:

Estrategia Táctica
•…cobija la organización como una •…se refiere a cada departamento o unidad de
totalidad. la organización.
•…es un medio para alcanzar objetivos •…es un medio para alcanzar objetivos por
organizacionales. departamento.
•…se orienta a largo plazo. •…se orienta al mediano y al corto plazo.
•…es decidida por la alta dirección de la •…es responsabilidad de cada gerente de
organización. departamento o unidad de la organización.
Tabla 2: Diferencias entre estrategia y táctica7
(48) A partir de la planeación estratégica la empresa puede

emprender la ejecución de la planeación táctica. Simplemente la
planeación estratégica pasa a desglosarse en varios planes tácticos.
Es necesario que estos últimos sean adecuados y coordinados para
no perjudicar la planeación estratégica. Generalmente los planes
tácticos se refieren a cuatro áreas de acción:
a) planeación organizacional de la estructura de la
entidad, más adecuada para el logro de los objetivos
globales y estratégicos de la empresa, sus posibles
modificaciones y tendencias para el futuro,
b) planeación del desarrollo del mercado, indicando las
opciones de la empresa con relación a su mercado y posible
descomposición, en función de las alternativas estratégicas
relacionadas con sus actividades y con su mercado, así
como la posible integración vertical u horizontal resultante,
c) planeación del desarrollo de recursos para las
operaciones de la empresa, incluyendo recursos humanos,
materiales y tecnológicos, y
d) planeación de las actividades de la empresa relacionadas
con la producción y comercialización. Mientras la planeación
de la producción se refiere al modo como se obtendrá el
producto; la planeación de la comercialización se refiere a la
manera en que el producto se venderá (tarifas, cuotas por
regiones, proyecciones de demanda, etc.).
(49) Para que cada uno de esos planes tácticos puedan
implementarse y producir resultados, es necesario que cada
uno de ellos se descomponga nuevamente en planes
operacionales más específicos.
(50) En la práctica habitual de
“Táctica y Estrategia” ... también este poema
entidades empresariales como las del famoso escritor uruguayo Mario Benedetti
EPSAs, los conceptos de planificación nos puede ayudar a comprenderlas.
táctica quedan supeditados a las
7
Fuente: CHIAVENATO, pág. 364

particularidades de algunas empresas que por tener una

variada estructura y con frecuencia de pequeño tamaño, con
agregación de áreas funcionales que asumen actividades y
funciones, en aras de alcanzar mayor eficiencia y optimización
de recursos, no resulta práctico desglosar sucesivamente el
proceso de planificación en más de dos planes escalonados, lo
cual en definitiva haría más difícil su ejecución y control.
(51) El proceso de PE y la gerencia estratégica no culminan
cuando la alta gerencia decide sobre la forma en la cual la
empresa va a lograr sus objetivos estratégicos; todavía es
necesario fijar metas operativas y operaciones y asignar
recursos. Entonces, aparte de la PE y de la opcional
Planificación Táctica, el sistema de planificación de una EPSA
consiste también de la planificación operativa y de la
presupuestaria, como ya hemos visto en la Tabla 1. La
planificación operativa y su instrumento principal, el POA,
son desarrollados en detalle a partir del siguiente cap. 2. Su
relacionamiento con el presupuesto se explica en el cap. 4,
materia que también es objeto del Módulo 4.1.2.
1. La planificación constituye una herramienta básica de la vida cotidiana actual y se

aplica a todas las esferas de la sociedad. Fortalece la capacidad de análisis de
! problemas, la toma de decisiones, la toma de conciencia sobre alternativas de

solución, conocer mejor la realidad, nos permite adquirir habilidades que nos
hacen más eficientes y eficaces en el contexto organizacional de nuestra actividad
productiva, de servicios y nuestra vida propia.
1. ¿Cuál es en su opinión el principal beneficio que aporta la planificación a una
empresa?
2. No falta quien dice “los planes de todas formas nunca se cumplen”¿Está Ud. de
acuerdo? ¿Por qué entonces nos tomamos el trabajo de planificar? ¡Discutan!
3. ¿Que niveles de planificación debo respetar si la entidad donde trabajo es un
? CAPYS?
4. ¿La elaboración de planes es exclusiva de las instituciones económicas? Nombre
otras instancias en las que se utiliza la planificación.
5. ¿Es posible también utilizar la planificación en el medio doméstico? Si lo
considera válido, ponga ejemplos para el ambiente del hogar.
6. Explique las diferencias entre Programa de Operaciones Anual y Plan Operativo
Anual.
1. Estudie el ejemplo de direccionamiento estratégico presentado en el texto y discuta
con los compañeros/as de curso las alternativas que Ud. considere más apropiadas.
2. Consulte la bibliografía que presentamos en el Anexo 16 y revise los criterios que
se plantean para establecer los tipos de planificación. Presente una propuesta de
estrategias de planificación para las EPSAs según su tamaño, es decir qué tipo se
debe aplicar y cómo: estratégica, táctica u operativa.
1. Con el fin de ampliar los elementos teóricos, concepciones y metodologías
relacionadas con la planificación, se recomienda hacer amplio uso de la
# bibliografía que se presenta al final del texto. Ello permitirá aplicar y desarrollar
mejor el proceso de planificación con la rigurosidad del mismo, pero al mismo
tiempo con la flexibilidad que requiere cada entidad y circunstancia.

2. EL SUBSISTEMA DE PROGRAMACION DE OPERACIONES

(52) La programación de operaciones (= planificación o
programación operativa) es la planificación a corto plazo (1
año) dirigida a la elaboración de un POA o de otros
instrumentos subsidiarios de programación operativa de menor
nivel y plazos más cortos (semestral hasta semanal). Está
encaminada a definir los objetivos de gestión, los objetivos
operativos y las operaciones mismas a desarrollar en una
gestión anual así como otros elementos que se tratarán más
Enfoques
adelante (ver también Tabla 1). La podemos enfocar de dos
maneras: desde un punto de vista
• procesual, bajo el cual nos interesa el procedimiento, o sea
cómo se lleva a cabo paso a paso la programación de
operaciones
• sistémico, donde más bien la Este enfoque parte de una concepción
miramos desde una óptica de sistémica de la sociedad como estructura
relacionamiento lógico y funcional interrelacionada, donde la planificación es propia
con otros procesos operativos en de la economía, que a su vez es un subsistema de
la EPSA. lo social con dependencia jerárquica de lo político.
(53) Veamos el aspecto proceso. De principio, éste se

desglosa en 5 etapas básicas, como se señaló en la Fig. 2. Las
etapas a su vez se dividen fases y pasos de trabajo que
conoceremos en detalle en los caps. 3 a 5.
(54) Desde el enfoque sistémico, podemos entender a la Integración del SPO
programación de operaciones como el Subsistema de a otros sistemas
Programación de Operaciones (SPO)8 que forma parte
• por un lado, del Sistema de Planificación de la entidad; y
a través de él, del
a) Sistema Nacional de Planificación (SISPLAN)9 que
establece el marco general de los sistemas de la Ley
SAFCO, en la medida en que generan procesos de
planificación que permiten articular las necesidades de la
sociedad
b) Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP) que establece
las bases para orientar la inversión hacia proyectos de
mayor rentabilidad socio-económica, en procura de reducir
los niveles de pobreza que afectan a la población boliviana,
debiendo las instituciones y empresas considerar en sus
planes de inversión las normas que este sistema plantea;
8
Cabe notar que desde el punto de vista de la CGR, la programación de operaciones
viene a ser un sistema (a nivel nacional), no un subsistema (a nivel de las EPSAs).
9
Según las correspondientes Normas Básicas (R.S. 216779 del 26/07/96) bajo la
Ley SAFCO, cada empresa debe tomar en cuenta en su planificación los
planteamientos de este sistema.

Cap. 2. EL SUBSISTEMA DE PROGRAMACION DE OPERACIONES
esto vale para todas las EPSAs, incluyendo las no públicas

mientras pretendan utilizar o utilicen fondos públicos,
aunque en la práctica aún no se aplique a todas ellas (ver
Fig. 7 más abajo);
• por el otro lado, del Sistema Administrativo-financiero
de la EPSA, en cuyo contexto representa uno de sus
idealmente 8 subsistemas (ver Fig. 8 más abajo).
El cap. 2.2 siguiente nos mostrará más facetas del enfoque
sistémico. Cabe notar que el SPO de las EPSAs también está
relacionado a políticas sectoriales como p.ej. el "Plan Nacional de
SB 2001-2010" de Octubre 2001 del MVSB.
(55) El instrumento clave en el contexto del proceso y del El POA en el SPO
subsistema de programación operativa es el POA que necesaria e
inevitablemente debe fundamentarse en el PE; el POA es entonces
• subsidiario del PE y se lo prepara tantas El POA es donde concretizamos el
veces como años tiene el período de PE en cuanto al “cómo” y al “con qué”.
vigencia del PE. En el POA se traducen los
objetivos del PE de toda la institución, en resultados
concretos a alcanzar en el corto plazo; en tareas específicas a
ejecutar, en medios y recursos a utilizar; todo ello en función
de tiempo
y a la vez
• maestro de los otros planes operativos de inferior rango
que puede haber individualmente en cada unidad de la EPSA
y en cada funcionario.
2.1 Marco legal y de aplicación del subsistema

(56) Con la vigencia de la Ley 1178 de Administración y Las disposiciones
Control Gubernamentales ("SAFCO"), el sector público cuenta legales pertinentes
con un marco legal, instrumental y sistémico que le
permite adecuar su sus operaciones e implantar un nuevo
esquema de gestión por resultados. El Art. 1º inc. c) de la Ley
SAFCO establece que “todo servidor público será responsable
por sus actos rindiendo cuenta de:
• los objetivos a que se destinaron los recursos,
• la forma de aplicación de los recursos, y
• el resultado”.
De lo citado antes, se concluye que una buena determinación y
ejecución de objetivos y operaciones así como la evaluación de
resultados son relevantes para la gestión.

(57) La programación de operaciones es de aplicación

obligatoria en todas las entidades del sector público, o sea en
nuestro caso, en las EPSAs que son empresas La Ley SAFCO es al gerente
municipales autónomas o administraciones de la EPSA pública, como la
municipales directas. Esto es conforme al Art. 3º biblia al sacerdote (o como un
de la Ley 1178 (SAFCO) que señala "los sistemas testamento bajo el brazo).
de administración y de control se aplicarán a todas
las entidades del sector público, sin excepción, entendiendo por
tales [...] las empresas de los gobiernos nacional,
departamental y local".
(58) La programación de operaciones públicas está
reglamentada en las Normas Básicas del Sistema de
Programación de Operaciones (R.S. 216784 del 16/08/96). Este
es uno de los 8 sistemas de administración y control que
define el articulo 2º de la Ley SAFCO (ver Fig. 6). Estos
sistemas son:
a) para programar y organizar las actividades:
1. Programación de Operaciones
2. Organización Administrativa del Sector Público
3. Presupuestos
b) para ejecutar las actividades programadas:
4. Administración de Personal
5. Administración de Bienes y Servicios
6. Tesorería y crédito público
7. Contabilidad Gubernamental Integrado
c) para controlar la gestión del sector público:
8. Control Gubernamental (SAYCO), integrado por el control
interno y el control externo posterior.

SISTEMAS QUE REGULAN LA LEY 1178
Pág. 32 de 160
Sistemas
para Sistema de Sistema de
Sistema de
Programar y Programación de Organización
Presupuestos
Organizar Operaciones Administrativa
las
Operaciones
SISTEMA DE CONTROL DE GESTION
35-Programacion_Operativa_Anual-V1
Fig. 6: Sistemas regulados por la Ley 1178
Sistemas para
Ejecutar las Sistema de Sistema de
Sistema de Sistema de
Operaciones Administración de Tesorería y
Programadas
Administración de Contabilidad
Personal Bienes y Servicios Crédito Público
Integrada
SISTEMA MODULAR
Obligatorio
Subsistema / Módulo
en las
Norma No. (por antigüedad )10
afectado 11
EPSAs
Planific. Operativa Anual
Presupuesto
Tesorería
Contabilidad Financiera
Contabilidad de Costos
Adquis. Bienes y Servicios
Almacenes
Activos Fijos
Contabilidad Integrada
Públicas
Privadas
Cooperativas
CAPYS
Vigencia
desde
Nombre del instrumento normativo Entidad emisora
(DD/MM/AA)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 11 12 13
10
14
15
16
17
R.M. 704/1989 Reglamento para la elaboración, presentación y
3 X X X X X X 22/06/89 Ministerio de Hacienda X
ejecución de presupuestos
4 X X X X X X X X X Ley 1178 de Administración y Control Gubernamentales ("SAFCO") 20/07/90 Honorable Congreso Nacional X
5 X X X D.S. 23251 Reglamento de modificaciones al presupuesto de gasto 13/08/92 Poder Ejecutivo de la Nación X
6 X X X X X X X X X D.S. 23318-A Reglamento de la Responsabilidad por la Función Pública 03/11/92 Poder Ejecutivo de la Nación X
7 X X X X X R.S. 216768 Normas Básicas del Sistema Nacional de Inversión Pública 18/06/96 Poder Ejecutivo de la Nación X X X X
8 X X X X X R.S. 216779 Normas Básicas del Sistema Nacional de Planificación 26/07/96 Poder Ejecutivo de la Nación X
R.S. 216784 Normas Básicas del Sistema de Programación de
9 X X X X X X
Operaciones
16/08/96 Poder Ejecutivo de la Nación X
R.S. 217055 Normas Básicas del Sistema de Organización
10 X X 20/05/97 Poder Ejecutivo de la Nación X
Administrativa del Sector Público
11 X X X X R.S. 217095 Normas Básicas del Sistema de Presupuestos 04/06/97 Poder Ejecutivo de la Nación X
R.S. 218040 Normas Básicas del Sistema de Contabilidad
12 X X X X X X X X X 29/07/97 Poder Ejecutivo de la Nación X
Gubernamental Integrado
13 X X Ley 1788 de Organización del Poder Ejecutivo 16/09/97 Honorable Congreso Nacional X
Res. Adm. Regulatoria ???? Guías para la elaboración del Superintendencia General del
15 X X ??/??/97 X X X X
Programa de Operaciones en las Superintendencias Sectoriales SIRESE
10
Los nos. corrs. corresponden al orden en que se encuentran en la lista "larga" en el Axexo 4. Los instrumentos normativos están ordenados por antigüedad de vigencia.
11
Subsistemas ver Fig. 2
Obligatorio
Subsistema / Módulo
en las
Norma No. (por antigüedad )10
afectado 11
EPSAs
Planific. Operativa Anual
Presupuesto
Tesorería
Adquis. Bienes y Servicios
Almacenes
Activos Fijos
Públicas
Privadas
Cooperativas
CAPYS
Vigencia
desde
(DD/MM/AA)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 11 12 13
10
14
15
16
17
Res. Adm. Regulatoria SA 1098/1998 Guías para la formulación,
16 X X 13/04/98 Superintendencia de Aguas X X X X
seguimiento y control del Programa de Operaciones Anual
Ley 2066 modificatoria a la Ley 2029 de Servicios de Agua
18 X X 11/04/00 Honorable Congreso Nacional X X X X
Potable y Alcantarillado Sanitario
D.S. 25875 Sistema Integrado de Gestión y Modernización
19 X X X X X X 18/08/00 Poder Ejecutivo de la Nación X
Administrativa (SIGMA)
R.M. 717/01 Directrices de formulación presupuestaria para la
23 X X X 27/08/01 Ministerio de Hacienda X
gestión 2002
Ley 2331 Financial o Ley del Presupuesto General de la Nación –
28 X X X Gestión 2002
08/02/02 Honorable Congreso Nacional X
Guía para la presentación de información del Plan Operativo Anual Superintendencia Sectorial
30 X X 02/02 X X X X
(POA) ("Guía - D") Saneamiento Básico (SISAB)
Superintendencia Sectorial
31 X Contratos de Concesión EPSA - SISAB --- X X X X
Saneamiento Básico (SISAB)
Ministerio de Vivienda y Servicios
32 X Plan Nacional de Saneamiento Básico 2001-2010 10/01 X X X X
Básicos (MVSB)
Tabla 3: Normas legales y otras que rigen la programación operativa en las EPSAs

(59) En la Tabla 3 arriba se presentan prácticamente todas

las normas legales y otras que se relacionan al proceso de
programación operativa y que son aplicables a las EPSAs. Ellas
son parte de todo un conglomerado normativo legal y
reglamentario que rigen para todos los subsistemas del Área
Administrativa-financiera; la correspondiente lista completa se
presenta en el Anexo 2.
(60) Cabe notar que las normas citadas en la anterior Tabla Ambito de aplicación
son de aplicación en las EPSAs de acuerdo a la característica de
su constitución, ya sea pública, privada, una cooperativa o un
CAPYS. En ese sentido, es necesario precisar que las normas
emitidas sobre la base de la Ley SAFCO son de aplicación
obligatoria en las EPSAs públicas; en cambio en las EPSAs
privadas o cooperativas, estas normas pueden tomarse
como referencia para reforzar sus procesos de programación,
ya que estas EPSAs habitualmente, solo se rigen por principios
y metodologías nacionales e internacionales que son de
aceptación y aplicación a todo tipo de planificación.
(61) Como se nota claramente en la recopilación del Anexo 2,
las EPSAs públicas están mucho más reglamentadas en sus
quehaceres administrativos y financieros, que las no públicas.
Ello por un lado implica un mayor grado de libertad para estas
últimas; sin embargo, en la práctica de algunas de ellas se
puede notar que la ausencia de normatividad externa, no es
suplida por una normatividad interna creada por ellas, faltando
entonces sistematizar su
¿Por qué siempre ese prejuicio que la burocracia
administración. Así por ejemplo, pública no sirve? Los privados, ¡saquémosle el
es recomendable utilizar las provecho a lo que el Estado ha craneado, gastado y
normas referentes a POA y puesto a funcionar para los suyos!
Presupuestos destinadas a
empresas públicas, también en las no públicas.
(62) En percepción de los autores de los módulos del Area 4
Administrativa-Financiera, estas normas en general permiten
a las EPSAs un desarrollo fluido de su administración, no
pudiéndose notar contradicciones entre una y otra norma que
afecten su aplicabilidad práctica.
2.2 Interfaces con otros sistemas y subsistemas de la EPSA

(63) Profundizaremos aquí un poco más la distribución de
roles y funciones en torno al SPO. El POA de la EPSA integra,
compatibiliza y consolida en un plan único las
En este sentido, todas las
operaciones de toda la entidad que son planificadas unidades de la organización
por cada una de las áreas funcionales en sus planes aportan "de igual a igual".
de área para cada gestión.

(64) Dependiendo del tamaño de la EPSA, la coordinación Conducción

en detalle del proceso de planificación operativa puede operativa del SPO
llegar a ser una función transversal, un servicio interno
bastante complejo, ya que existen múltiples relaciones de
dependencia, apoyo y cooperación entre las diferentes áreas de
la EPSA. Esa función coordinadora debe estar centralizada en
algún funcionario o en una unidad. Lo más indicado es que se
haga cargo
• en EPSAs pequeñas, el administrador o el contador
• en EPSAs medianas, la gerencia del área administrativa-
financiera, dado que el POA está íntimamente ligado al
presupuesto
• en EPSAs grandes, una unidad especial en el entorno directo
de la Gerencia General.
Entonces, tiene que haber funcionarios que "liderizan" el proceso
de programación operativa.
(65) La siguiente Fig. 7 trata de visualizar todos estos Relaciones del SPO
con otros sistemas y
aspectos sistémicos y funcionales en torno a la subsistemas
programación de operaciones:

AMBITO AMBITO
Sistema Nal. de Plani- Sistema Nal. de Inver- Sistema Nacional
SISTÉMICO FUNCIONAL
ficación (SISPLAN) sión Pública (SNIP) de Presupuestos
Presupuesto AMBITO
Municipal MUNICIPAL Y
NACIONAL
Plan Estratégico (PE) AMBITO EPSA

DIRECTORIO
Sistema de si es Aprobación
Planificación EPSA del POA
Plan Táctico pública
AREA GESTIÓN
Decisiones
sobre el POA
Plan Operativo Anual (POA) Presupuesto Anual
Subsistema de AREA ADMINIS-
SUBSISTEMA DE Presupuesto TRATIVA-FINANC.
PROGRAMACIÓN DE POAs de Areas Presups. de Areas Coordinación del
OPERACIONES (SPO) proceso de progra-
mación y consolida
ción del POA
semes- trimes- men- sema-

Módulo Módulo Se- AREAS EPSA
trales trales suales nales
Elabo- guimiento y Formulación
ración Evaluación POAs de Areas
Fig. 7: Integración sistémica y niveles funcionales de la programación de operaciones

(66) En la anterior Fig. 7 vemos que existe una importante

interfaz entre el SPO de la EPSA y su Subsistema de
Presupuesto (sus detalles ver cap. 4.1). Por otro lado, la
siguiente Fig. 8 nos muestra que al interior del Area
Administrativa-financiera hay otras interfaces más de
importancia secundaria. Estas relaciones se explican a
continuación:
... ¿y en qué subsistema
• Grupo de subsistemas "gestión de bienes y se gestionan los males?
servicios":
1. Subsistema de Tesorería: Este subsistema hace posible la
programación de los recursos financieros requeridos en
efectivo para la ejecución oportuna de las operaciones.
2. Subsistema de Contabilidad Financiera: Este subsistema
intercambia información con el de programación de
operaciones aportando los resultados financieros y
económicos producto de las operaciones productivas y de
servicio desarrolladas; a su vez recibe de aquel la información
referente a la programación y ejecución de las operaciones
que significan movimientos monetarios.
• Grupo de subsistemas "gestión económica y financiera":
3. Subsistema de Administración de Bienes y Servicios:
Este subsistema proporciona oportunamente información
sobre la contratación, manejo y disposición de los bienes y
servicios previstos en el POA en el desarrollo de las
actividades.
4. Subsistema de Almacenes: Este subsistema se refiere a la
administración de los materiales en los almacenes de la EPSA,
que deben ser utilizados en las operaciones que han sido
programadas.
5. Subsistema de Activos Fijos: Este subsistema ... ¿y en qué subsistema se
refleja las inversiones en bienes físicos y atienden los activos sueltos?
financieros existentes para la prestación de los
servicios, los cuales deben ser tenidos en cuanta en la
programación de las operaciones de cada gestión.
El Subsistema de Contabilidad de Costos sería el único que
no tiene mayor interrelación con el SPO, toda vez que es un
subsistema final que procesa solamente resultados de las
operaciones efectuadas, o sea que no interviene en la
programación.

SUBSISTEMA
SUBSISTEMA
DE ADM. DE RR. HH.
VENTAS
SUBSISTEMA S
P UB
EM E
A DE OP LANI SIST
S IST ÓN D ALMACENES ER F E
AT ICAC MA
B I
SU ISIC S Y
U (P IVA A IÓN
Q E O A NU
AD BIE ICIOS
N ) AL
R V
SE SUBMODULO SUBMO
DE PROGRAMADCIULO
ON
LO
ALMACENES OPERATIVA
PRESUPUESTO
JOS
SUBSISTEMA
ODU
A
SUBMO
PRESUP
OS FI
SUBSISTEM
S
DE
ACTIVO
FIJOS
DE
SUB
ACTIV
DULO
UE STO
SUBMODULO SUB SUBMODULO
DE CONTABILIDAD MODULO DE
DE COSTOS CONTABILIDAD TESORERIA
SU FINANCIERA
CO BSIS EMA
N T
DE TABI EMA SIST
SUB RERIA
CO LIDA SUBSISTEMA TES
O
ST
OS D CONTABILIDAD
FINANCIERA
Fig. 8: Enfoque sistémico ideal del área administrativa financiera en las EPSAs

(67) Para comprender bien todos los detalles contenidos en la

anterior Fig., cabe considerar los siguientes comentarios:
• La figura principal abarca todo lo que es el "Sistema
Administrativo-Financiero", el cual queda delimitado por
el correspondiente límite exterior. Como se observa, hay dos
esferas ovaladas externas correspondientes al "Subsistema
de RR.HH." y al "Subsistema de Ventas" como parte del
"Sistema Comercial"; ellas significan que el Sistema
Administrativo-Financiero puede o no integrar las funciones
mencionadas. Las EPSAs pequeñas y medianas normalmente
no pueden tener esas funciones organizativamente
separadas; su grado de diferenciación organizacional no es
tan fuerte.
• El gráfico muestra 2 anillos y 1 núcleo central,
los cuales representan 4 dimensiones del Este triple “huevo” no intenta
normar la estructura del Área,
enfoque sistémico; la lectura de afuera hacia
sino más bien ayudar a
adentro sería así: un solo sistema funcional que comprender sus relaciones.
incluye subsistemas funcionales que a su vez
tienen cada cual un componente operativo y otro contable;
este último corresponde a un submódulo que, junto con otros
submódulos, finalmente conforma el "Módulo de Contabilidad
Integrada" que es el núcleo de todo el sistema y produce los
Estados Financieros.
• Los anillos están segregados mediante líneas radiales en
sectores, distinguiendo así uno por uno los 3 grupos de
subsistemas, los 8 subsistemas y los 7 submódulos. Un
determinado subsistema abarca desde la línea exterior de la
figura hasta su punto central. A la altura de los dos anillos,
un subsistema tiene un mismo color, pero en diferentes
tonos, para señalar la diferencia entre la dimensión operativa
no contable (tono oscuro) y la dimensión contable como tal
(tono claro).
• Normalmente, a un subsistema operativo corresponde un
submódulo contable; con excepción del grupo de
subsistemas "gestión de bienes y servicios", donde 3
subsistemas están vinculados a solamente 2 submódulos. El
motivo de esta excepción es que el subsistema de gestión de
bienes y servicios se refiere al proceso previo de adquisición,
que luego de la recepción, serán procesados detalladamente
en los módulos de Activos Fijos o Almacenes.

2.3 Módulos del subsistema

(68) El SPO es un conjunto de principios y procesos que se
desarrolla básicamente en el marco de un PE. En el SPO
podemos distinguir dos ejes básicos o módulos (ver Fig. 9):
• Módulo de Elaboración del POA
• Módulo de Seguimiento y Evaluación de la ejecución del POA.
SUBSISTEMA DE PROGRAMACIÓN
DE OPERACIONES (SPO)
MODULO DE
MODULO DE
ELABORACIÓN DEL POA
SEGUIMIENTO Y
EVALUACION
DEL POA
1. FORMULACION
DE OBJETIVOS
DE GESTION
1. VERIFICACIÓN DE
LA EJECUCIÓN DEL
POA
2. DETERMINACIÓN
DE OPERACIONES
2. EVALUACION DE
RESULTADOS
3. COMPATIBILIZACION
DE POAs
3. GENERACIÓN DE
MEDIDAS
CORRECTIVAS
Fig. 9: Módulos del Subsistema de Programación de Operaciones
2.3.1 Módulo de elaboración del POA

(69) La elaboración del programa de operaciones es un Proceso de
proceso múltiple de formulación y descripción ordenada elaboración
de actividades a desarrollar, con el objetivo de alcanzar los

objetivos propuestos; para un período de gestión. Esta

programación se concreta a través del POA.
(70) La elaboración del POA debe cumplir varias
características que le dan fuerza, garantizan su objetividad e
incrementan sustancialmente las probabilidades de su
cumplimento. Esas características del proceso son:
• Participativo y comprometido. Significa que en la
elaboración y evaluación del POA intervienen los funcionarios
de la empresa (gerente general, gerentes de área, jefaturas,
empleados y obreros) como protagonistas del proceso. De
esta participación nace el compromiso del funcionario de
cómo y cuando debe participar para el logro de los objetivos
y las metas de gestión.
• Descentralizado. Cada unidad funcional define su POA de
gestión, para posteriormente integrarlo al de la empresa.
• Flexible. Porque la elaboración y ejecución del POA se basa
en una estrategia de cambio constante, es decir que se
desarrolla en un campo dinámico, que generalmente implica
reajustes y cambios eventuales.
• Integrador. Es el puente entre las diversas Este plan no es la simple
unidades organizativas y entre las diversas suma de Areas, es más bien la
funciones de la EPSA. integración de todas las unidades
funcionales de la empresa.
(71) El Módulo de Elaboración del POA es un
conjunto de procedimientos que obedecen a normas
establecidas previamente (detalles ver cap. 2.1).
(72) El proceso y el módulo de elaboración tienen por
producto diferentes planes operativos para la producción de
bienes y servicios a corto plazo, de diferente jerarquía y grado Resultados del
de desglose, a saber proceso
• el POA consolidado de la EPSA que es el producto principal

• los POAs de las áreas de la EPSA
• una cantidad variable de planes operativos subsidiarios
desglosados por unidad, equipo de trabajo y subperíodos de
la gestión; estos planes no necesariamente se elaboran
durante el proceso de elaboración del POA que se efectúa en
la gestión anterior (ver cap. 4.3), sino que pueden ser
preparados "sobre la marcha" durante la gestión.
El primer y el segundo tipo de planes operativos sirven como
insumo y herramienta de vinculación con el presupuesto (ver
Fig. 7). Son el puente entre el PE y el presupuesto de la entidad.

2.3.2 Módulo de seguimiento y evaluación del POA

(73) Como ya hemos visto en la Fig. 2, cualquier suerte de
plan, y por tanto también un POA, debe ser sometido
posteriormente a un seguimiento (monitoreo) y evaluación
crítica de la ejecución de todas las operaciones que contiene. El
proceso de seguimiento y evaluación de la ejecución del POA
tiene como objetivo establecer elementos que permitan a las
diferentes áreas de las EPSAs, conocer su desempeño y ajustar
sus esfuerzos en aras de alcanzar los resultados esperados o
reformular los mismos de acuerdo a la real capacidad
operativo-financiera y a las condiciones del medio externo que
afecten su ejecución.
(74) El módulo se refiere al conjunto de actividades que se
deben realizar para un adecuado seguimiento y evaluación.
Estas actividades son las siguientes:
1. Verificación de la ejecución. Los responsables de las
unidades organizativas deben verificar que las actividades
establecidas en el POA se estén ejecutando de acuerdo con
lo programado, estableciendo los resultados e indicadores
de cada una de las operaciones, los bienes y/o servicios
producidos, los recursos utilizados y el tiempo invertido.
2. Evaluación de resultados. Los resultados de los
De nada vale elaborar y
POAs deben ser analizados por los responsables ejecutar un buen plan si no
de cada área funcional, en forma independiente a evaluamos su cumplimiento.
la gerencia general, durante y al finalizar la
gestión; contemplando aspectos cuantitativos y cualitativos;
basándose en la información obtenida de la verificación de
la ejecución y la aplicación de los indicadores de eficacia y
eficiencia, además de otros aspectos que permitan medir el
grado de cumplimiento de las operaciones y el logro de los
objetivos.
3. Definición de medidas correctivas. La evaluación de
resultados, en caso de incumplimiento, debe Para eso había sido todo el
generar medidas correctivas de acuerdo con esfuerzo: planificar para tener
los factores que incidieron en el mismo. Estas sobre qué evaluar, y evaluar
medidas pueden ir dirigidas a un ajuste de las para poder intervenir a tiempo.
operaciones, al establecimiento y/o la
cancelación de las mismas o a la reformulación de objetivos
y metas.
(Más detalles ver cap. 5)

2.4 Estructura del POA

(75) En la planificación operativa se traduce los objetivos,
políticas y estrategias de la EPSA según PE, en:
a) objetivos de gestión, empresariales y por áreas y
prioridades
b) metas concretas a alcanzar
c) operaciones o actividades específicas a cumplir
d) tiempos y espacios de cada operación
e) responsables de cada operación
f) indicadores
g) medios y recursos a utilizar, elementos esenciales para la
formulación de presupuestos
Para todas y cada una de las áreas (subsistemas) y unidades
organizacionales existentes en la entidad. En la Fig. 10 que se
muestra a continuación, se aprecian cada uno de estos
componentes que conforman el POA.
(76) Todos estos elementos de planificación deben aparecer
de manera ordenada en el POA. La correspondiente
estructura del POA se presenta en los formatos modelo en los
Anexos 3 al 11.

ESTRUCTURA DEL POA
SISTEMA MODULAR
OBJETIVOS
FORMULA DE GESTION
FORMULACION OPERACIONES
PLAN DE OBJETIVOS DEFINE
Y TIEMPOS
DE GESTION
ESTRATEGICO
DETERMINA RECURSOS
POA
IDENTIFICACION
Fig. 10: Estructura del POA

DE AREAS
FUNCIONALES
DESIGNA RESPONSABLES
INDICADORES
ESTABLECE DE EFICACIA
Y EFICIENCIA
Pág. 45 de 160
2. La programación de operaciones constituye un proceso esencial de toda la
!
actividad productiva y de servicios en el país. Su desarrollo y ejecución por parte
de cada sector y entidad laboral (público) está cabalmente regulado y orientado
por normas legales y procedimientos que facilitan su aplicación. Corresponde a
cada entidad empresarial adecuar su elaboración y controlar su ejecución.
7. Según su apreciación y luego de haber estudiado las diferentes normas y
procedimientos para la programación operativa, ¿qué aspectos considera Ud.
están excesivamente normados, y qué elementos adicionales considera que
deben ser regulados para un mejor desempeño de este proceso en la EPSA?
? ¡Discutan!
8. Analice las características de una EPSA mediana, y explique cómo debería
organizarse el SPO y su interacción con los diferentes sistemas y subsistemas de
la empresa.
9. ¿Cómo Ud. organizaría el SPO en una EPSA cooperativa? Indique cómo Ud.
desarrollaría el proceso para elaborar el POA.
3. Revise la estructura del POA propuesta en el texto y los formularios que se
presentan en los Anexos 3 a 11. Discuta las ventajas y desventajas que pueden
tener, y proponga cómo pueden resolverse esas limitaciones.
2. En el Anexo 2 se presenta una compilación de las principales normas legales y

otras que son de utilidad para el funcionamiento de los diferentes subsistemas del
# Área Administrativa-financiera. Por su valor documental y práctico se recomienda
sacar una fotocopia de esa lista y meterla a su “caja de herramientas”, para
tenerla siempre a mano.

3. PROCEDIMIENTOS PARA LA ELABORACION DEL POA

(77) Como se ha planteado antes, para alcanzar los objetivos
estratégicos de la empresa es necesario formular el POA e
identificar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos.
Una forma de llegar a ello es tratar de responder a preguntas
tales como:
• ¿Qué debo ejecutar para alcanzar los objetivos propuestos?
• ¿Qué debo hacer para desarrollar el POA?
(78) La elaboración del POA es un proceso que comprende
básicamente las 3 etapas que ya hemos visto en la Fig. 2:
1. el diagnóstico de situación
2. la formulación y
3. la aprobación del POA.
En el ciclo de vida del POA, se puede repetir la 2ª y la 3ª etapa.
(79) Si hilamos un poco más fino, podemos indicar las fases
en que se desglosa cada etapa, como se observa en la Tabla 4.
Las implicancias del cronograma sugerido en esa Tabla se
ventilarán en el cap. 4.3. En los caps. 3.1. a 3.5 se explicará en
detalle los pasos a dar en algunas de las fases (1.c, 2.a hasta
2.d y 2.f).

Cap. 3. PROCEDIMIENTOS PARA LA ELABORACION DEL POA
Plazos sugeridos en EPSAs

Etapa
Actor
Fase Herramientas sugeridas públicas no públicas
responsable
Inicio Fin Inicio Fin
1 2 3 4 5 6 7 8
a) GG y
1. Diagnóstico
Formulario POA-01 (ver Anexo 3)

elaboración y distribución de un instructivo interno para GAF o Unidad de 20 Ago 20 Sep
Formulario POA-03 (ver Anexo 5)
la elaboración del nuevo POA para la siguiente gestión Planificación
b)
Formularios POA-02 (ver Anexo 4) 25 Ago 31 Ago 25 Sep 30 Sep
recopilación de información
todas las unidades
c) Matriz FODA (ver Fig. 3)
01 Sep 04 Sep 01 Oct 04 Oct
análisis Árbol de problemas (ver Fig. 13)
a)
2. Formulación del POA
Formulario POA-03 (ver Anexo 5) todos los Gerentes 05 Sep 07 Sep 05 Oct 07 Oct
determinación de objetivos de gestión empresarial
b) todas las unidades
Formulario POA-04 (ver Anexo 6) 08 Sep 10 Sep 08 Oct 10 Oct
determinación de objetivos de gestión por área funcional por separado
c) Formulario POA-05 (ver Anexo 7, cols. 2 a
y/o 11 Sep 17 Sep 11 Oct 17 Oct
determinación de operaciones, tiempos, metas y responsables 14 y 16 a 19)
d) Formulario POA-05 (ver Anexo 7, col 15) las unidades de un 18 Sep 25 Sep 18 Oct 25 Oct
estimación de costos referenciales por operación Formulario POA-05 / Aux. 1 (ver An. 8) área en conjunto
e) GAF o Unidad de
--- 26 Sep 30 Sep 26 Oct 31 Oct
ordenamiento y compatibilización preliminar del POA de toda la entidad Planificación
f) GG y GAF o Unid.
Formulario POA-06 (ver Anexo 9) 01 Oct 07 Oct 01 Nov 07 Nov
cotejo con las posibilidades presupuestarias de Planificación
a) GG y todos los
3. Aprobación

negociación, incl. depuración y priorización Gerentes de Area
b) GAF o Unidad de
consolidación final del POA de toda la entidad Planificación
c) Directorio o
--- 21 Oct 27 Oct 21 Nov 27 Nov
aceptación Consejo
d)
--- GG 28 Oct 30 Nov 28 Nov 30 Nov
remisión a Min. de Hacienda resp. SISAB
Nota: Celdas negras = plazos impostergables
Tabla 4: El proceso de elaboración del Plan Operativo Anual en EPSAs medianas y grandes: etapas, pasos y plazos
3.1 Diagnóstico situacional

(80) El objetivo central de esta etapa del proceso es la
identificación de los logros y los problemas principales que
limitan el desarrollo de la organización. Se caracteriza por ser
un momento investigativo y descriptivo de la situación actual
que presenta la EPSA, tanto en su interior como en su entorno.
(81) La utilidad de realizar un diagnóstico situacional de la
empresa como etapa previa a la formulación del POA está
determinada porque permite
• analizar el funcionamiento de la empresa
retrospectivamente en sus diferentes áreas funcionales
• establecer y evaluar las características de los problemas y
resultados positivos en su funcionamiento
• contar con un análisis sistemático de muchos parámetros
tales como: fuente de recursos hídricos y sus características,
las obras de toma, aducciones, plantas de tratamiento tanto
de AP como de aguas servidas; cobertura del servicio,
población, calidad del servicio, número de conexiones del
sistema medido y no medido; producción y perdidas de AP,
estructura tarifaria, situación institucional (de ingresos y
gastos; interna y externa, nivel de la morosidad) (más
parámetros diferenciados por área, ver Formularios POA-02
en el Anexo 4)
• determinar si los logros obtenidos están en concordancia
con la misión de la EPSA; en qué medida está satisfecha la
demanda de servicios del entorno donde opera, y de los
recursos y medios que requiere
• realizar un análisis comparativo de dos gestiones (la
actual y la anterior) para evaluar las variaciones más
importantes, ya sean problemas o logros, y establecer los
ajustes requeridos por los problemas. Ello permitirá que, a
partir del diagnóstico, se realicen Recuerde: Sin un buen
formulaciones de objetivos y metas; que diagnóstico, cualquier POA está
necesariamente deben plasmarse en el POA construido sobre arenas movedizas.
y corresponder al PE.
3.1.1 Pasos para elaborar el diagnóstico

(82) En la realización del diagnóstico situacional de las EPSAs
deben tenerse en cuenta varios aspectos y seguirse los
siguientes pasos:

a) Determinación de las variables clave a estudiar y Reconstrucción de

relevamiento de resultados. Consiste en la determinación los hechos
de aquellos puntos que dentro de las diferentes áreas del
plan, la entidad entiende que pudieran alcanzarse resultados
importantes. Se define las variables (internas y externas)
requeridas para el análisis y levantamiento de la información
que servirá de base para elaborar el diagnóstico situacional.
La medición de estas variables se realizará mediante la
aplicación de cuestionarios, entrevistas etc.
b) Se elabora una cronología de eventos que relata los
hechos relevantes o cambios bruscos que sucesivamente
han ocurrido en la entidad, en la anterior y en la actual
gestión
c) La caracterización de la situación actual de la empresa es Selección de hechos
una breve descripción general, tomando como base los principales
elementos principales que caracterizan su funcionamiento
interno y los servicios que presta.
• Identificación de los logros principales de la
institución. Este paso tiene el objetivo de identificar
aquellos resultados positivos de la empresa que han sido
o son reconocidos socialmente al interior o exterior de la
misma. Un logro puede contribuir en el futuro a impulsar
el crecimiento de la entidad, es algo que le
Logros y problemas
aporta beneficios.
siempre existen, y hay que
• Identificación e investigación de los problemas encontrarlos en aras de
principales (manifestaciones y causas): Este buscar mejores resultados.
paso tiene el objetivo de detectar los problemas
principales que están limitando el desarrollo
organizacional y al mismo tiempo investigar los efectos y
causas de los mismos; estas últimas son las más
importantes para plantear alternativas de solución a los
problemas.
d) Integración de los resultados del diagnóstico
situacional: Una vez identificados los logros y problemas se
deberá proceder a realizar la síntesis de los mismos, Visión de síntesis
priorizándose en el caso de los problemas aquellos que por
su importancia y necesidad resultan ser atendidos con
mayor urgencia por la empresa.

DIAGNOSTICO
SITUACIONAL
(= Etapa 1)
PASOS PARA LA
ELABORACIÓN DEL DIAGNOSTICO
Determinación de los puntos clave de resultados y

las variables a estudiar.
Elaboración de la cronología de eventos
Caracterización de la situación actual de la
empresa:
Identificación de los logros principales
institucionales.
Identificación e investigación de los problemas
principales.
Integración de los resultados del diagnostico
situacional.
Fig. 11: Pasos para la elaboración del diagnóstico
En resumen, se debe realizar el diagnóstico de las áreas

funcionales y secuencialmente integrar todos los resultados de la
entidad.
3.1.2 Recopilación de información

(83) La etapa del diagnóstico comprenderá, antes del análisis Cómo levantar la
como tal, una fase de relevamiento de la información de las información
diferentes áreas funcionales (Fase 1.b), con carácter retrospectivo.
Se deberá contar con el organigrama y base legal de formación de
la empresa, los cuales permitirán definir las áreas y unidades
funcionales de las que se requerirá información prioritariamente.
(84) Es de gran importancia para la
Para planificar con precisión y eficacia, es
empresa obtener información válida y
necesaria información confiable y completa.
útil sin la cual no se podrá proceder al
análisis de la situación. Para ello se recomienda emplear una
serie de formularios e instrucciones que facilitan esta labor.
En este sentido se han elaborado los Formularios POA-02
exhibidos en el Anexo 4, los cuales se consideran claves para
recopilar la información requerida.
(85) Es recomendable que la información se recolecte
directamente en las diferentes unidades funcionales, a no
Dónde levantar la
información
ser que la EPSA disponga de un excelente sistema de

información (gerencial) que siempre tenga los datos adecuados
al último estado de la situación. De principio, cada unidad
aportará la información suya por mutuo propio; si es necesario,
los coordinadores del proceso de programación operativo
(encargado del Área Administrativa-financiera o consultor)
visitarán a las unidades, con el objetivo de explicar el motivo y
la forma en que debe ser vaciada la información. Las visitas
pueden ser necesarias para conocer los criterios de los
funcionarios responsables, aun en el caso de que esté
centralizada la información en la unidad de planificación.
3.1.3 Análisis de factores externos e internos

(86) En la Fase 1.c, se describirá y análizará el ambiente
externo o entorno y la realidad interna de la empresa;
identificando los principales logros y problemas. El enfoque de
análisis es similar a aquel descrito en el párr. (19) para el
diagnóstico estratégico, solo que ahora se trata de un nivel de
planificación y desagregación más detallado.
(87) El análisis interno que corresponde al ambiente Introspección”
empresarial, significa un análisis organizacional, es decir de
las condiciones internas, para permitir una evaluación de los
puntos fuertes y débiles en la empresa. Este análisis incluye:
• análisis de los recursos (financieros), físicos (maquinas,
equipos, materias primas, etc.), humanos (formación y
completamiento) y tecnológicos, de los que dispone la
empresa para sus operaciones actuales y futuras.
• análisis de la estructura organizacional de la entidad, sus
aspectos positivos y negativos, la división del trabajo entre
los departamentos y unidades, y como se distribuyen los
objetivos por departamento,
• evaluación del desempeño de la empresa, en función de los
resultados de ganancias, producción,
Evaluar el desempeño de la EPSA
productividad, innovación, crecimiento implica evaluar a sus responsables
y desarrollo de los negocios, etc.; en operativos y jerárquicos. Logros y fracasos
el momento actual con relación a los muchas veces tienen nombre y apellido.
años anteriores.
(88) El estudio del medio externo o entorno consiste en un La mirada alrededor
análisis del ambiente que rodea a la empresa, que le impone
desafíos y oportunidades, y que influyen en la toma de
decisiones. Tal análisis abarca:
• los mercados atendidos por la empresa, sus
características actuales y tendencias futuras, las
oportunidades y perspectivas,

• la competencia, es decir las empresas que actúan en el

mismo mercado, disputando los mismos clientes o
consumidores o los mismos recursos, y
• los factores externos, como la coyuntura económica,
tendencias políticas, sociales, culturales, legales, etc.; que
afectan a toda la sociedad y las empresas existentes en ella.
Entre estos factores se pueden citar, por ejemplo los:
a) políticos, como los intereses de algunos grupos o
partidos que ejercen presión e influencia para decidir
sobre aspectos funcionamiento de empresas, los cambios
de la estructura de gobierno que favorecen o limitan las
políticas empresariales, etc.
b) naturales, como las condiciones climáticas o
meteorológicas (lluvias, tormentas, sequías), de acceso
geográfico a las fuentes, etc.,
c) sociales, como las huelgas, las asociaciones gremiales,
juntas vecinales y otros.
(89) Por otro lado las relaciones e influencias externas de otras
entidades del sector, de los usuarios a nivel local; de las diferentes
instancias de coordinación a escala nacional y
Las influencias externas
departamental sobre la empresa, reflejan la necesidad pueden ser determinantes del
de conocer claramente la ubicación y relaciones de la éxito o fracaso de la EPSA.
empresa con su entorno (ver Fig. 12).
NIVEL MACRO
Superintendencias
Ministerios
NIVEL MESO
Prefecturas
Gobiernos
Municipales
NIVEL MICRO
Usuarios
Fig. 12: Pirámide de relacionamiento interinstitucional entre la EPSA y su entorno

3.1.4 Análisis de logros y problemas

(90) Un logro es tipificado como un resultado positivo Logros y problemas
reconocido socialmente al interior o exterior de la organización;
e implica un adecuado cumplimiento o sobrecumplimiento de
un objetivo y puede contribuir al crecimiento de la organización.
Como ejemplos de logros pueden plantearse los siguientes:
• cobertura de agua del 99%
• sobrecumplimiento del número de conexiones
• cumplimiento de las metas de recaudación
• disminución significativa de las pérdidas de AP.
(91) Un problema por el contrario, es una situación actual no
deseada que tiene efectos o manifestaciones negativos (internos y
externos) para el desarrollo de la empresa. Por ejemplo:
• alto índice de usuarios insatisfechos por el servicio
• balance negativo de ingresos, para cubrir los gastos de
operación y mantenimiento del servicio
• falta de coordinación de las áreas funcionales.
(92) Para el análisis de logros y problemas así como de factores Técnicas de análisis
externos e internos (ver cap. 3.1.3) se sugiere emplear la matriz
FODA que ya fue explicada arriba en la Fig. 3. Complementariamente
se puede someter algunas de las debilidades y amenazas identificadas
a análisis mediante el "árbol de problemas". Con este método se
interpretan las causas o motivos de cada uno de los problemas y el o
los efectos que puedan tener (ver siguiente Fig. 13):
(= problemas
"ramales")
Disminución de la tasa de cobranza

Efectos
Disminución de los
pagos puntuales Disminución del grado de satisfacción de los clientes
(= "tronco")
1 Proble-
ma clave
2,5% de reclamos por no recepción de pre-factura
El contratista a cargo no siempre Algunas pre-facturas no Algunos clientes

Causas (= problemas "raíces")
recoge puntualmente las pre-facturas salen de la oficina del / usuarios no se

de la EPSA. contratista. enteran de la
recepción.
Mala organización del contratista.

?
Cambio del responsable del contratista al inicio de la gestión;
el nuevo responsable aún se desempeña deficientemente.
Fig. 13: Análisis de un problema en el proceso de facturación (ejemplo)12
12
Fuente: JAEN / SONNTAG, pág. 52, Fig. 5

Hay que comprender que los problemas de la EPSA pueden tener

causas de diversa índole:
• Los defectos de una entidad pueden deberse Situaciones éstas que siempre
son evitables. Todo depende de la
a una indebida dirección o una falta de ésta, a capacidad y habilidad de la
restricciones internas, a poca o ninguna empresa para prever y atenderlas.
cooperación, a la inadecuada o mala
coordinación de actividades y, a una falta general del
conocimiento de los principios de buena organización. A este
tipo de causas podríamos llamar eventuales o
coyunturales.
• Por el otro lado, puede tratarse de causas estructurales del
diseño de los procesos operativos de la organización. Nada
perjudica tanto al entusiasmo y a la energía de una empresa
como la carencia de esquemas claros con instrucciones
definitivas y el descuido del correspondiente control.
Conforme la entidad crece y las transacciones se vuelven más
complejas, el problema de control se hace más crítico.
3.2 Formulación de objetivos de gestión

(93) La definición de objetivos es un paso indispensable en
toda actividad de planificación de una EPSA. La definición de
objetivos requiere de un proceso participativo en el cual se
encuentren comprometidos un buen número de funcionarios,
con los objetivos de la entidad. Los objetivos empresariales
pueden ser de dos tipos: estratégicos y de gestión.
(94) Los objetivos estratégicos en el PE (ver cap. 1.5) son Objetivos
proposiciones concretas de orden cualitativo y/o cuantitativo, estratégicos
respecto a lo que pretende alcanzar la entidad generalmente en
el mediano o largo plazo y se encuentra enmarcados en la
visión y misión de la entidad. En la PE no se define, sino que se
hace referencia a los objetivos de gestión, ya que estarán
sujetos a los ajustes correspondientes de acuerdo con la
estrategia seleccionada.
(95) Dichos objetivos deben ser operativizados; esto se Objetivos operativos
alcanza precisándolos y perfeccionándolos en el momento de la
programación operativa, para cada gestión comprendida en el
horizonte de planificación del PE. Los objetivos de gestión
empresarial deben ser concordantes con los mencionados
objetivos estratégicos, además de considerar los resultados de
análisis de situación, del entorno y la misión de la entidad. Son
los resultados o compromisos que se pretenden alcanzar en
forma precisa en el corto plazo, habitualmente 1 año. Estos
objetivos deben ser mesurables; razón por la cual estarán
definidos en términos cuantitativos.

(96) Los objetivos de gestión empresarial a su vez deben ser

desglosados en objetivos de gestión por áreas funcionales.
Estos deben cumplir los mismos requisitos que los anteriores. En
conclusión, tenemos entonces un proceso descendente de
identificación y formulación de objetivos, del nivel estratégico
pasando por el nivel ejecutivo hasta el nivel operativo.
(97) En la formulación de los objetivos de gestión deben Cómo formular
tenerse en cuenta las siguientes reglas: objetivos
a) Se deben integrar todos los objetivos de gestión

propuestos, preservando los lineamientos de los objetivos
estratégicos de la PE y deben definir los resultados a lograrse
en un año o el periodo de gestión definido.
b) Los objetivos deben estar basados en el marco normativo y
el diagnóstico situacional (ver cap. 3.1) de la EPSA.
c) Deben ser priorizados y ordenados de acuerdo a la
importancia y jerarquía de sus resultados para la empresa.
d) Los objetivos deben estar orientados a resolver o atenuar
los problemas de la empresa, así como mantener o mejorar
los logros alcanzados.
e) Los objetivos deben expresarse en términos de resultados
que se esperan alcanzar y no de acciones, pues éstas
constituyen los pasos que se dan para cumplir el objetivo.
f) Deben ser comprensibles, pues su formulación
y redacción debe ser clara y concreta. Todos hemos recibido clases
de cómo elaborar correctamente
g) Los objetivos deben ser considerados de objetivos pero, a veces resulta
acuerdo con la viabilidad de los mismos, en difícil lograr que se elaboren bien
función de la capacidad presupuestaria y a la
influencia de factores externos que pueden condicionar su
logro, impidiendo o retrasando su alcance. Los objetivos
deben ser ambiciosos pero alcanzables.
h) Deben ser consistentes en relación con los resultados
anteriores.
i) Deben ser cualitativos, pues requieren reflejar las
propiedades de calidad de los bienes y servicios a ser
producidos.
j) Deben ser cuantificables, medibles y evaluables, es decir
que se traduzcan a unidades mesurables. Deben
desagregarse cuantitativamente con la finalidad de cada área
funcional elabore su programa de operaciones. Deben
permitir también la valoración de los resultados, mediante
controles internos que se apliquen en forma programada y
continua, que permitirán la detección de desviaciones para
tomar las acciones correctivas adecuadas en forma oportuna.

k) Ser temporales, pues su cumplimiento deberá ser

enmarcado en el tiempo, delimitando el inicio y el fin de su
desarrollo.
(98) Los objetivos representan entonces una situación deseada a
futuro. En la práctica de la planificación, encontramos dos estilos
correctos de formular un objetivo:
• anticipando la situación deseada como dada y consumada a
futuro, al final de la siguiente gestión, p.ej. "Se ha ampliado la
cobertura de la micromedición en un 30%" o "Contar con una
ampliación de la cobertura de la micromedición en un 30%."
• apuntando a la situación deseada desde el momento actual de
la planificación. p.ej. "Ampliar la cobertura de la micromedición
en un 30%."
En todo caso, no sería un objetivo de gestión ni siquiera de
área, éste: "Instalar 30% más de micromedidores", toda ¡No se ría! Veremos si
vez que aquí se está invadiendo el campo de la operación o a Ud. le resultan mejor
sus formulaciones.
actividad misma, mezclándolo ya con indicadores.
(99) Es responsabilidad del máximo ejecutivo y de su
equipo directivo definir y formular los objetivos de gestión; pero
como se aprecia en la siguiente Fig. 14, también son
responsables del logro de los objetivos los máximos ejecutivos
en cada instancia, ya sea de área funcional o de toda la
empresa. Una alternativa es formular los objetivos de gestión
en talleres participativos; los mismos deben reflejar las
políticas y estrategias del sector y estar enmarcados dentro del
territorio de su competencia. Ampliando el círculo de
participantes en la planificación, también se puede ampliar el
círculo de responsables.
JERARQUIA DE
OBJETIVOS Y MEDIOS RESPONSABLE
OBJETIVOS DE MAXIMA
GESTION AUTORIDAD
EMPRESARIAL EJECUTIVA
OBJETIVOS DE
GESTION POR AREA EJECUTIVOS
FUNCIONAL DE AREAS
OPERACIONES
POR AREA FUNCIONA-
FUNCIONAL RIOS
Fig. 14: La derivación de objetivos y el nivel de responsabilidad

(100) Una correcta formulación de los objetivos redundará en Por qué formular
notables beneficios para la entidad, pues: bien los objetivos
• concibe a la empresa como un sistema abierto y en constante

cambio,
• favorece el pensamiento inductivo por encima del deductivo,
• incorpora la realidad cambiante del entorno, poniendo
especial énfasis en el estudio de la misma,
• favorece la información cualitativa y la
participación colectiva,
¡Mientras mejor se formulen
• posibilita el seguimiento y el ajuste constante de los objetivos, más fácil será su
los planes, y monitoreo y evaluación!
• le ofrece un espacio a la conformación de escenarios futuros

tomando decisiones desde el presente.
(101) Con el presente módulo se ofrece una herramienta
práctica para la anotación ordenada de los objetivos de gestión
formulados (ver Formularios POA-03 y POA-04 en los Anexos
5 y 6 respectivamente). Los Formularios obligan a su usuario a
hacer hincapié en los objetivos superiores definidos
previamente (durante la PE y durante la Fase 2a de la
programación operativa; ver Tabla 4). También prevén la
determinación paralela de indicadores para cada objetivo y,
cuando de objetivos de gestión de un área se trata, incluso la
identificación en detalle de los beneficiarios del objetivo.
(102) Los objetivos de gestión son la base para la elaboración
de otros elementos del POA de cada una de las áreas
funcionales, que se describen en los subcaps. a continuación.
10. Describa los pasos para realizar el diagnóstico situacional de una EPSA, y
explique algunas dificultades con que uno se puede enfrentar en esa etapa del
proceso.
?
11. Explique la relación entre el análisis de los factores internos y externos, los logros
y problemas y el uso la Matriz FODA en el diagnóstico situacional.
12. ¿Cuál es la relación entre los objetivos estratégicos y los objetivos de gestión de la
empresa?
13. Mencione cuáles son los principales errores que suelen cometerse al formular los
objetivos de gestión.
4. Analice la situación de una EPSA de su conocimiento, y elabore un breve
diagnóstico situacional. Presente los resultados.
5. Formule objetivos de gestión empresarial y los correspondientes al Área de
Operaciones Técnicas para un próximo período de gestión de esa misma EPSA.
3. De la profundidad y seriedad del diagnóstico, especialmente del análisis de
problemas, depende mucho la calidad del POA. Por tanto, en esta etapa del
# proceso no hay lugar para falsas reservas en las opiniones y menos al
encubrimiento de hechos. Todos los participantes en el diagnóstico deberán tener
la valentía de decir las cosas como son, por el bien de toda la EPSA.

3.3 Determinación de operaciones

(103) Una operación se refiere al conjunto de acciones
concretas establecidas de manera integrada para el logro de los
objetivos de gestión. Manejamos en este texto los términos
"operación" y "actividad" como sinónimos. Las operaciones /
actividades se desglosan en "tareas".
(104) Para la determinación de las operaciones es necesario
considerar los siguientes criterios:
a) establecer las características de cada operación a ser
programadas, ejecutadas y evaluadas
b) facilitar el establecimiento o identificación de los diferentes
tipos de operación
c) comprender el contenido y características específicas de
cada tipo de operación.
3.3.1 Características y tipos de operaciones

(105) Las operaciones tienen varios rasgos que la definen, ellas Características de
se caracterizan por lo siguiente: las operaciones
• son un hecho concreto y objetivo, que implica

actividades a ser realizadas y recursos a ser Una operación es un paso
aplicados; concreto hacia un fin concreto.
• son el puente entren la realidad y el objetivo que se pretende

alcanzar; la operación es un medio, no es un fin en sí mismo;
• persiguen la producción de un servicio o un bien
(construcción de una planta de tratamiento, un sistema de
alcantarillado, elaboración de proyectos de inversión) y
contiene una o varias acciones relacionadas sistemáticamente;
• se inscriben siempre en el tiempo y el espacio, es decir
su realización significa tiempo y se ejecuta en algún lugar,
ya sea un área externa o una unidad de la empresa); y
• están contenidas dentro de los procesos administrativos
y productivos para que en forma coordinada y secuencial
logren los objetivos de gestión.
(106) Las empresas realizan diferentes tipos de operaciones,
que pueden ser técnicas, administrativas, comerciales etc. Bajo
otro enfoque no tanto funcional sino más bien contable se las
clasifica en tres grupos que se denominan:
a) operaciones de funcionamiento o de producción (p.ej.
atención al usuario)
b) operaciones de inversión (p.ej. obras de ampliación de
cobertura del servicio)
c) operaciones financieras (p.ej. pago de una deuda).

(107) Las operaciones de funcionamiento o de producción

corresponden a un conjunto de tareas a nivel operativo y
administrativo, necesarias para cumplir el objetivo de gestión y que Operaciones de
no constituyen un incremento de capital; es decir es el conjunto de funcionamiento
tareas habituales que directa e indirectamente contribuyen a la
producción de bienes o servicios, propios de la naturaleza de la
empresa, utilizando recursos y financieros. Los grupos de
operaciones de producción más importantes en el caso de las
EPSAs son obviamente la provisión de AP a la población y la
prestación del servicio de ALC-S.
(108) Las características de estas operaciones son que:
• están referidas a la naturaleza y razón de ser de la empresa
• son corrientes o recurrentes
• generan bienes o servicios de carácter terminal o
intermedio.
Las operaciones de carácter terminal son directas, técnicas y
generan bienes o servicios para la población usuaria. Las
operaciones de funcionamiento intermedias generan bienes o
servicios para apoyar o soportar a las anteriores y son de carácter
administrativo. Como ejemplo de operaciones intermedias se
pueden mencionar la elaboración de Estados Financieros, la
asignación y ejecución de presupuestos, la aplicación del manual de
adquisiciones, etc.
(109) Las operaciones de inversión son el conjunto de Operaciones de
tareas ordenadas y organizadas destinadas a incrementar, inversión
mejorar o reponer las existencias del capital físico o
humano. Implican incremento mejora o reposición de la
capacidad instalada, sea tanto por nueva inversión, como por
aumento de inversión existente.
(110) Cuando nos referimos a inversión en capital
Las inversiones implican
humano, se trata de todas las acciones de la altos costos y grandes riesgos,
empresa orientadas a incrementar o mejorar su pero bien aplicadas, también
productividad. Ello incluye la capacitación a significan grandes avances.
funcionarios y trabajadores de la entidad. Son
ejemplos de operaciones de inversión física en las EPSAs:
• la construcción de represas y embalses
• la adquisición de equipos
• la ejecución de proyectos de capacitación
• la perforación de pozos
• el mantenimiento y reparación de maquinaria
• la compra de material de construcción.
(111) Las siguientes son algunas características de las
operaciones de inversión:

a) Están dirigidas a incrementar, mejorar o reponer las

existencias de capital físico o humano
b) No son recurrentes
c) Comprende a las operaciones de preinversión y ejecución de
inversión
d) La ejecución de inversión comprende, desde la decisión de
ejecutar el proyecto hasta que se concluye.
(112) Las operaciones financieras son aquellas que implican Operaciones
transferencia de recursos financieros a terceros, ya sea sin financieras
contraprestación o por cumplimiento de obligaciones previamente
contraídas. Algunos ejemplos de operaciones financieras son:
• el pago del servicio de la deuda
• el pago de impuestos
• el pago a terceros, y
• las transferencias.
(113) Las características de las operaciones Las operaciones financieras
financieras son: también son decisivas para la
empresa; mal aplicadas,
a) Son programadas en función del cumplimiento
pueden significar su fin en un
de disposiciones administrativas y legales “abrir y cerrar de ojos”.
específicas; en referencia a desembolso de
recursos monetarios.
b) No tienen por objeto generar bienes o servicios.
c) Su programación es atribución del Área administrativo-
financiera.
d) Las operaciones financieras se las expresa en el
presupuesto, como una fuente de recursos que financia
gastos de las operaciones programadas.
3.3.2 Pasos de la determinación de operaciones

(114) Las actividades a programar son exclusivamente las de
producción e inversión, porque requieren la movilización de
recursos físicos y monetarios. Por su parte las operaciones
financieras son las que soportan a las de producción e inversión; las
operaciones financieras solamente aparecen en el presupuesto.
(115) La fase de determinación de actividades de la empresa Definición de
(ver Tab. 4, Fase 2.c) debe considerar varios aspectos que son operaciones
básicamente los siguientes:
1. ordenamiento lógico y secuencial de las actividades, en
función de los objetivos previamente establecidos
2. determinación de metas que se deben ir logrando para la
consecución de objetivos de gestión

3. determinación de tiempos para la ejecución de las

actividades estableciendo el inicio y el fin de las mismas
4. determinación de los recursos humanos, materiales,
tecnológicos y de los servicios, de los bienes muebles e
inmuebles, en cantidad y calidad que garanticen la ejecución
de actividades y concreción de los objetivos
5. asignar los funcionarios responsables de la ejecución,
operación por operación (ver Fig. 15), así como los responsables
de velar y controlar el desarrollo de las operaciones
programadas por área funcional, señalando el número y el perfil
de los mismos; estos últimos son responsables por la eficacia de
las operaciones y el uso eficiente de los recursos.
responsables de la ejecución de los

5. Identificar las unidades
Inicio - Fin
para alcanzar los objetivos de
gestión por áreas funcionales
Las operaciones necesarias
POAs
3.
Establecer
1. Ordenar lógica y
Metas
secuencialmente
El proceso es el siguiente:
2.
4. Determinar
Fig. 15: Proceso de establecimiento de operaciones

(116) Para facilitar el ordenamiento, la orientación y la Cómo ordenar las

comunicación sobre la multitud de operaciones planificadas, es muy operaciones
importante codificar las operaciones, si es necesario también al
nivel de desglose de las tareas. Una alternativa útil para este
proceso es asignar un código de 5 niveles; a cada uno de los
niveles corresponde un número correlativo dentro de la serie de
proceso que se define. La Fig. 16 ilustra esta codificación.
X . X / X ?X- XX
Operación o actividad
Objetivo de gestión de área funcional
Objetivo de gestión empresarial
Política y/o estrategia
Objetivo estratégico
Fig. 16: Formato de codificación de tareas en el POA
Por ejemplo si estamos trabajando el Área Comercial y

• la actividad que estamos incorporando es la No. 2: "Corte
y rehabilitación del servicio";
• que forma parte del quinto objetivo de gestión de esta
Area No. C5 = "Disponer de los recursos humanos y
materiales para mejorar la eficiencia de cobranza";
• que a su vez está incluido dentro del objetivo de gestión
empresarial No. 1 = "Reducir la morosidad en un 5%";
• el cual responde a la política o estrategia No. 3 =
"Desarrollar campaña de concientizacion";
• la cual está integrada al objetivo estratégico No. 4 de la
empresa = "Contar con una eficiencia de cobranza del
90%",
entonces el código correspondiente a esta operación es el
siguiente:
Código Descripción de la actividad

4.3/1C5.02 Corte y rehabilitación del servicio
Obviamente, la estructura del código puede ser ¡Más bien! Si tuviera que ser más
menos complicada; se puede dejar a un lado complicado, resultaría más cómodo
p.ej. el segundo lugar referido a políticas y ir a trabajar como encriptadores
estrategias. para la CIA o el KGB.

14. ¿Cómo se puede saber si una operación es de funcionamiento o de inversión?

Utilice un ejemplo para explicar su respuesta, empleando el Formulario POA-05
(ver Anexo 8).
15. ¿Dónde en el Formulario POA-05 se anota las operaciones financieras?
?
16. Durante la etapa de determinación de operaciones, completando el Formulario
POA-05 en la col. 20, ¿se puede colocar el mismo nombre del funcionario que
aparece como responsable del área que está escrito en el encabezamiento del
formulario? Argumente su respuesta.
17. Si estamos trabajando en una EPSA pequeña, y se quiere simplificar la
codificación de operaciones, ¿cómo Ud. lo haría? Explique con un ejemplo.
18. En caso de que una operación deba desglosarse en tareas, ¿como lo haría Ud.?
6. Con los objetivos formulados en el cap. 3.2 anterior, determine las operaciones a
realizar y los indicadores para su seguimiento y evaluación.
7. Teniendo en cuenta los siguientes datos, asigne la codificación correspondiente:
8. Objetivo gestión empresarial: Extender el servicio de ALC-S al 75% del área
residencia del departamento en 5 años.
9. Objetivo de gestión: Ampliar la red de alcantarillado en 4 municipios.
10. Operación 1: Adquirir 20 km de tuberías para al alcantarillado.
11. Operación 2: Instalar 5 km de tuberías del alcantarillado en cada municipio.
3.4 Definición de indicadores

(117) Los indicadores son los instrumentos de control que se Concepto
utilizan como criterio de medida para evaluar el grado del
logro de los resultados esperados. Son instrumentos que
permiten verificar y cuantificar el grado de cumplimiento de los
objetivos de gestión y el desarrollo de las operaciones
programadas, y evaluar la asignación de los recursos, las tareas
y las operaciones ejecutadas.
(118) Se establecen indicadores de eficacia y eficiencia.
Permiten evaluar en qué medida se cumplieron los objetivos y
en qué medida se utilizan los recursos asignados con relación a
los resultados.
(119) En la determinación de indicadores de medición es
necesaria la participación de los profesionales, técnicos o
especialistas de las respectivas áreas o unidades funcionales;
los cuales intervienen en la definición de los objetivos y a su
vez tienen que de programar y ejecutar las operaciones y
emplear los recursos necesarios. Además deben considerarse y
contrastarse los indicadores definidos, con los utilizados por
organismos especializados.13
(120) De acuerdo al nivel de ejecución del POA, cada unidad o
área funcional de la entidad procederá
a determinar sus respectivos Los indicadores no son únicos ni rígidos;
pueden ser construidos y adecuados a cada
indicadores, los criterios de medida objetivo o actividad. Pero una vez adoptados
para evaluar el grado de eficacia y para una gestión, deben ser inamovibles.
13
p.ej. YEPES / DIANDERAS (ver bibliografía en el Anexo 16)

eficiencia que le permita verificar el nivel de alcance de los

objetivos de gestión, el desarrollo de las operaciones
programadas y la asignación de recursos; es decir, existen o se
debe generar un conjunto de indicadores para ser aplicados en
cada caso.
(121) Los indicadores de medición para evaluar el desarrollo y
cumplimiento de las operaciones programadas se caracterizan
por lo siguientes atributos:
• Deben comprender las dimensiones o factores de cantidad
y calidad.
• Deben ser verificables y demostrar de manera directa los
resultados alcanzados.
• Los indicadores son independientes en cada nivel y
dependen de las particularidades de operaciones de cada
área funcional de la entidad.
(122) En la selección de indicadores deben incluirse Indicadores
aquellos que permitan medir eficacia, eficiencia y productividad. recomendados
Además deben considerarse varios indicadores específicos del
sector SB para evaluar los diferentes procesos y recursos de la
empresa. Entre los indicadores mencionados se recomiendan
los que figuran a continuación.
(123) Los indicadores de eficacia y eficiencia se calculan
de la siguiente forma:
a) Índice de eficacia (IE). Para este indicador se deben Eficacia
considerar las variables unidades del objetivo y tiempos
Ra
IE =
Rp
donde: Ra son los resultados alcanzados y se calculan de la

siguiente forma:
Ue Ue = Número de unidades ejecutadas del objetivo

Ra = te = Tiempo real de ejecución
te
Rp son los resultados programados y se calculan de

la siguiente forma:
Up Up = Número de unidades programadas del objetivo

Rp = tp = Tiempo de ejecución programado
tp
Las unidades se refieren al número de objetos o magnitud

que cuantifica el objetivo que se está evaluando, p.ej.
cantidad de medidores a instalar, longitud de tuberías a
tender, equipos a poner en funcionamiento, etc.

La interpretación de los resultados es la siguiente:

si el índice > 1 entonces es eficaz,
si el índice < 1 entonces es ineficaz.
b) Índice de eficiencia (IEN). Para este indicador se deben Eficiencia
considerar las variables unidades del objetivo, tiempos y costo
unitario.
¿Ud. también es de los que confunden
OCr eficacia con eficiencia? Echemos un vistazo
IEN =
OCp al glosario para ponernos al día. Además,
aquí nos demuestran incluso con matemáti-
donde: OCr significa objetivos y cas la diferencia entre los dos conceptos.
costo real; representan los
resultados alcanzados y se calculan de la siguiente
forma:
Ue = Número de unidades ejecutadas del objetivo
Ue
OCr = te = Tiempo real de ejecución
t e × Cur Cur = Costo unitario real
OCp significa objetivos y costo programado;

representan los resultados programados y se
calculan de la siguiente forma:
Up Up = Número de unidades programadas del objetivos

OCp = tp = Tiempo de ejecución programado
t p × Cpu Cpu = Costo unitario programado
La interpretación es la siguiente:
si el índice ≥ 1, entonces es eficiente
si el índice < 1, entonces es ineficiente.
(124) Veamos un ejemplo: La EPSA programa un tendido de Cálculo de
red de AP que beneficiará a 20 familias, para lo cual planifica indicadores de
que el trabajo se realizará en 10 días hábiles, a un costo de Bs. eficacia y eficiencia
30.000. De hecho, el trabajo concluyó en 12 días calendario y

benefició a 15 familias, disminuyendo el costo a Bs. 25.000. En
este sentido se deben calcular los índices de eficacia y eficiencia
de la ejecución de este pequeño proyecto.
a) El índice de eficacia se calcula de la siguiente forma:
• Los resultados alcanzados son:
Ue 15
Ra = = = 1,25
te 12
• Los resultados programados son:
Up 20
Rp = = = 2
tp 10
Entonces, la eficacia sería:

Ra 1,25
IE = = = 0,625
Rp 2
Como el índice calculado es < 1, entonces se concluye que

el proyecto fue ineficaz.
b) Siguiendo con el mismo ejemplo, el índice de eficiencia se
calcula así:
• Se determina el costo unitario por familia beneficiada,
tanto el programado como el ejecutado. Estos serían:
30.000 Bs. / 20 familias = 1.500 Bs. programados y
25.000 Bs. / 15 familias = 16.667 Bs. ejecutados.
• Los objetivos y costo real serían:
Ue 15
OCr = = = 0,00075
t e × Cur 12 × 16.667
• Los objetivos y costo programado serían:
Up 12 12
OCp = = = = 0,013333
t p × Cpu 10 × 1.500 15.000
Entonces, la eficiencia sería:

OCr 0,00075
IEN = = = 0,05626
OCp 0,001333
Como este índice es < 1, entonces el proyecto fue

ineficiente.
(125) La productividad, como concepto operativo, es la relación
entre el volumen o valor de los bienes o servicios y la cantidad
o costo de los insumos; el indicador de productividad es un
indicador de eficiencia que mide la producción total respecto a Productividad
los factores de producción. En otras palabras: Se entiende

como productividad a la cantidad de bienes o servicios que
genera una unidad productiva (administrativa, técnica, jurídica
etc.) en un lapso de tiempo determinado; es decir que la
producción y los servicios deben ejecutarse con el mínimo costo
posible y el máximo de calidad. Por ejemplo, al recibir un
servicio de agua sin tratamiento y pocas horas al día; el usuario
exigirá con legitimidad, contar con AP y las 24 horas del día; si
se otorga este nivel de servicio, el usuario pagará con gusto lo
que se le cobra.
(126) El índice de productividad se calcula de la siguiente
forma:
Pr oducción obtenida
Pr oductividad =
Insumo o esfuerzo empleado

La producción obtenida se operacionaliza en término de unidades

obtenidas o ejecutadas. Por ejemplo, total de m3 de agua
producida, total de m de tubería tendida, etc. El esfuerzo
realizado se determina en términos de costo (valor monetario).
(127) Los indicadores para el sector son una serie de Indicadores
indicadores que son requeridos por la SISAB, que corresponden sectoriales
a metas de expansión y calidad del servicio, con criterios de
calidad y eficacia. La Tabla 5, presenta una serie de indicadores
específicos y aplicables a las EPSAs.
Valor
Concepto Operacionalización recomenda ejecutado
ble 1999 2000
Area Comercial
Índice de recaudación (%) Monto cobrado/ Monto facturado x 100 90 72,20 72,02
Tarifa media (Bs./m3) Importe total facturado / Volumen total agua facturada *) --- ---
Índice de morosidad (%) Cuentas por cobrar usuarios / monto facturado x 100 10 27,80 28,08
Area Operaciones Técnicas
Población servida AP / población total x 100 90 70,50 69,00
Cobertura del servicio (%)
Población servida ALC-S / población total 90 50,00 55,00
Cobertura de medición (%) No. de usuarios con medidor / No. total de usuarios x 100 100 36,00 36,00
Control de calidad de agua No. muestras de buena calidad / No. muestras realizadas **) --- ---
Índice de ANC (pérdidas) Vol. producido – Vol. facturado / Vol. producido x 100 20 --- ---
Dotación (l/hab/d) Total agua producida / Total población servida 90 a 130 98,00 100,00
Area Administrativa
Índice de empleados serv. AP No. total de empleados / No. total de cx. AP x 1.000 4a5 7,00 7,50
Índice de empleados serv. ALC-S No. total de empleados / No. total de cx. AP x 1.000 4a5 8,00 9,00
Índice de empleados servicios AP
No. total de empleados / No. total de cx. AP+ALC-S x 1.000 4a5 4,00 4,30
y ALC-S
Area Financiera
Razón de trabajo Costos operativos / ingresos operativos ≤1 70,00 70,00
Costo operativo medio por m3
Costos operativos / Volumen de agua facturado * --- ---
(Bs./m3)
Índice de ejecución de
Inversión ejecutada / Inversión programada X 100 99 35,61 55,94
inversiones (%)
Índice de liquidez Activo corriente / pasivo corriente ≥1 1,93 2,95
Índice de rotación del activo
Ingresos totales / activo corriente 3a4 2,20 5,70
circulante
Índice de inversión de capital
Activo fijo / capital 2 0,99 0,99
(%)
Índice de endeudamiento (%) Total pasivo / Total activo x 100 80 70,32 75,29
Notas: *) Depende de cada entidad en particular. **) según recomendaciones sanitarias de la OMS y
estipuladas en el contrato de concesión --- dato no disponible
Tabla 5: Ejemplos de indicadores de gestión de una EPSA
(128) En la Tabla anterior se presentan algunos ejemplos de

resultados de los indicadores mencionados para los años 1999 y
2000, de una EPSA determinada. Debe notarse que algunos de
estos resultados no son los adecuados, p.ej. el número de
empleados por 1.000 conexiones que debe ser de 5 ó menos,
los índices de recaudación y morosidad.

3.5 Estimación de costos

(129) Este aspecto en rigor, no corresponde al proceso de
programación y la elaboración del POA, ya que los mismos solo
se refieren a la determinación de operaciones y tareas que
permiten dar cumplimiento a los objetivos de gestión y
consideran además los recursos físicos necesarios para
ejecutarlas. Sin embargo es conveniente realizar un cálculo
estimativo a fin de facilitar el proceso de presupuestación,
orientando al encargado de presupuestos. Para ello se utiliza el
Formulario POA-05 / Aux. 1 que se encuentra en el Anexo 8. El
formulario permite diferenciar entre tipos de recursos
(humanos, materiales, servicios), para facilitar la posterior
clasificación en el presupuesto.
(130) El cálculo de costos, aunque sea a título ¡Zapatero a tus zapatos!
referencial, puede ser una tarea bastante Cada unidad estimará los
complicada y demorosa, como más o menos se costos para los quehaceres de
su especialidad. Nadie podría
desprende de las Tablas 6 y 7 más adelante.
hacerlo mejor que uno mismo.
3. La elaboración del POA requiere un proceso de organización y preparación por
!
parte de toda la EPSA. En ese sentido, la gerencia debe orientar y conducir el
proceso con vistas a garantizar la objetividad y seriedad que esta actividad exige.
Deben determinarse los actores involucrados y los responsables de cada aspecto
y etapa, verificándose oportunamente el cumplimiento de los plazos establecidos.
19. Al determinar las operaciones a desarrollar para el cumplimiento de los objetivos,
¿es mejor poner pocas operaciones y de esta forma tener fondos asegurados y
eventualmente poder reformular su uso entre las ya previstas? Discuta su
?
respuesta.
20. ¿La formulación de actividades se realiza una sola vez o es reiterativa? Justifique
su respuesta.
21. En su opinión, el indicador "Mantenimiento mejorado", ¿está bien formulado?
Argumente su respuesta.
22. ¿La fuente de verificación "Libros de la empresa", es correcta? ¿Por qué?
12. Proponga los indicadores para evaluar las operaciones propuestas en el cap.
anterior.
13. Utilizando como referencia el ejemplo de POA de una EPSA presentado en el
Anexo 12, realice un análisis crítico del mismo, haciendo énfasis en la forma de
elaboración y en el contenido del mismo.
4. Los formularios recomendados en este cap. para uso del proceso de
programación operativa (Anexos 3 a 11), representan una propuesta completa
para desarrollar este proceso. Los responsables de la programación operativa en
# cada EPSA deben decidir en qué medida aplicarlos y como adaptarlos para su
mejor uso. Para facilitar este trabajo pida Ud. el archivo magnético
correspondiente al docente del curso o al personal responsable del SAS. Los
formularios están hechos en el paquete MS Word®.

Cap. 4. RELACIONES CON EL SUBSISTEMA DE PRESUPUESTOS
4. RELACIONES CON EL SUBSISTEMA DE PRESUPUESTOS

(131) Una vez conocido lo referente al SPO, pasamos a mencionar Conceptos básicos
los aspectos requeridos del subsistema de presupuesto, que del presupuesto
por su estrecha vinculación con la programación operaciones
requiere una aproximación más directa en el presente texto. El POA
es el marco de referencia que orienta la formulación La base de esta relación está
del presupuesto, se vincula con el PE y la asignación en la necesidad de la negociación
de recursos físicos y financieros en el presupuesto. financiera, sobre argumentos
sólidos de planificación.
(132) El subsistema de presupuesto está conformado
por un conjunto de políticas, normas, recursos y
procedimientos utilizados en las diferentes etapas del proceso
presupuestario. Su principal objetivo es prever las fuentes y montos
de los recursos monetarios y asignarlos anualmente al financiamiento,
tanto de programas, planes y proyectos, como de la organización
adoptada a fin de cumplir los objetivos y metas planteados.
(133) El presupuesto expresa, en términos monetarios,
objetivos y metas concretas a alcanzar, establecidas en el POA.
(134) El subsistema de presupuesto está compuesto por tres Estructura del
módulos (ver Fig. 17): subsistema
• Módulo de formulación presupuestaria. Es el conjunto

de acciones desarrolladas por el órgano rector, el órgano
operativo y coordinador del sistema y todas las instituciones
publicas, que se inicia con la fijación de políticas y directrices
de formulación presupuestaria.
• Módulo de coordinación de la ejecución
presupuestaria. Es el conjunto de acciones destinadas a
dotar de recursos reales financieros en el lugar y momento
adecuados, para que las unidades ejecutoras puedan
producir bienes y prestar servicios.
• Módulo de seguimiento y evaluación presupuestaria.
Es el proceso del monitoreo de la ejecución presupuestaria
que realiza cada entidad.

REQUISITOS
- Política presupuestaria
SUBSISTEMA DE - Directrices de formulación
FORMULACION presupuestaria
PRESUPUESTARIA - Programación de operaciones
anual de la institución
SISTEMA DE SUBSISTEMA DE - El POA de la institución

PRESUPUESTO COORDINACIÓN DE - Presupuesto institucional
LA EJECUCIÓN - Desarrollo de sistemas de
PRESUPUESTARIA información
- Disposiciones legales
vigentes
SUBSISTEMA DE - Desarrollo de sistema de

SEGUIMIENTO Y información
EVALUACIÓN - Presupuesto institucional
PRESPUESTARIA aprobado y/o modificado
- La programación de operación
institucional
Fig. 17: Sistema de presupuestos y sus subsistemas
4.1 Relación entre POA y presupuesto

(135) Para hacer posible la ejecución de actividades y el Diversas interfaces
cumplimiento de los objetivos propuestos en el POA del presupuesto con
(estimación de recursos físicos) es necesaria la asignación de el POA
recursos monetarios que se expresa en el presupuesto. El

Subsistema de Presupuesto representa la traducción
monetaria de los recursos físicos requeridos para realizar las
operaciones previstas en el POA y dar cumplimiento a los
objetivos de gestión (ver cap. 3.2).
(136) Es posible reformular el presupuesto por lo menos
una vez al año. Esta reformulación debe estar sujeta a
modificaciones y ajustes de las actividades presentes en el
POA, y/o a incorporación, al programa de operaciones de
nuevas actividades que sin ser programadas a inicios de la
gestión son necesaria de llevarlas a cabo. Ello permite a
evaluar el cumplimiento del programa de operaciones anual en
relación con la ejecución presupuestaria.
(137) Debemos verificar la consistencia de los gastos del
presupuesto con la ejecución física de la programación.
Generalmente cuando se efectúa el mencionado análisis
siempre se hace más énfasis en la parte presupuestaria
dejando de lado la parte física de la programación de
operaciones. El objetivo de esta parte del análisis, es
precisamente verificar la consistencia entre lo ejecutado en el
presupuesto y su relación del avance físico de la
programación.

(138) El POA antecede a la formulación del presupuesto e

implica la “consolidación de los programas de operaciones por
área funcional”14, siendo éste un instrumento ¡Así es! Cada área funcional
clave para el logro de los objetivos de gestión debe realizar un trabajo serio y
de la entidad. Este permite definir las profundo. De ello depende la
operaciones necesarias, estimar el tiempo de calidad del POA de toda la EPSA.
ejecución, determinar recién los recursos,
designar a los responsables por el desarrollo de las
operaciones y establecer indicadores de eficiencia y eficacia
de los resultados a obtenerse.
(139) Como se puede apreciar, existe una relación muy
estrecha entre POA y la formulación presupuestaria,
constituyéndose el primero en la base cierta y formal para la
formulación del proyecto de presupuesto. Por lo tanto, el
presupuesto debe reflejar de manera clara su relación con el
POA.
(140) Un ejemplo de esquema secuencial de formulación Interdependencias
presupuestaria por programas, que señala su relación con el en el proceso de
POA, se muestra a continuación en la Fig. 18. Para el caso de formulación
presupuestaria
las EPSAs que elaboran directamente el presupuesto sin el
POA, solamente se tomará en cuenta el recuadro No. 4.
POA PRESUPUESTO
1 2 3 4
Formulación de Formulación de
objetivos de Determinación de Determinación del
objetivos por presupuesto
gestión área funcional actividades (POA)
empresarial
Fig. 18: Secuencia de tareas que relaciona POA y presupuesto
(141) La relación entre la elaboración del POA y el programa

presupuestario se puede establecer a través de los niveles de
cada ámbito de trabajo como se aprecia en la Fig. 19.
14
extractado de las Normas Básicas del Sistema de Programación de Operaciones
(R.S. 216784 del 16/08/96)

ÁMBITO OPERACIONAL ÁMBITO PRESUPUESTARIO
Objetivos de gestión de la
Programa presupuestario
empresa
Objetivos de gestión por Área

Subprograma presupuestario
funcional
Actividad de estructura
Actividad
presupuestaria
Fig. 19: Relaciones entre los ámbitos operativo y presupuestario
(142) La relación del POA con el presupuesto se refleja en el

ejemplo que sigue donde se asocia el objetivo de gestión
de la empresa con el programa presupuestario
correspondiente. Posteriormente se vincula un objetivo de
gestión de área funcional con un subprograma del
presupuesto, el cual consta de dos objetivos en este caso.
Finalmente las actividades requeridas para desarrollar el
objetivo de gestión por área funcional se relacionaran con las
actividades de la estructura presupuestaria.
Objetivo de Gestión Programa Presupuestario

0.1. Generar una cobertura de AP de un 90% Aplicar en el grupo presupuestario correspondiente,
según requerimientos en valor monetario para la
inversión que se vaya a realizar
Objetivo de gestión por área funcional Subprograma presupuestario
0.1/01.Contar con proyecto de AP (área técnica) Aplicar en la partida presupuestaria de inversión
0.1/02 Contar oportunamente con los recursos humanos correspondiente al rubro de inversión de AP, en el
y financieros necesarios (área administrativa y primer caso y el segundo, a la partida presupuestaria
financiera) de servicios personales
Actividad POA Actividad de Presupuesto
0.1/0T1.01 Elaborar proyecto de AP Se aplica en la actividad correspondiente.
0.1/0T1.02 Recopilación y análisis de información
0.1/0A2.01 Contratar los recursos humanos necesarios
Tabla 6: Ejemplo de relación entre el ámbito operativo y ámbito presupuestario en una
EPSA
(143) Del ejemplo anterior se desprende que la actividad

0.1/01T.01, requiere la elaboración de un proyecto de AP. Para
la misma se debe adquirir una computadora, dos escritorios,
material de escritorio y papelería. Para la actividad 0.1/0T1.02
se requiere de un ingeniero civil sanitario y economista;

mientras que la actividad 0.1/0A2.01, la realizará el encargado

administrativo. A continuación se presenta la correspondiente
estimación de costos:
Costo
Can- Costo total
Actividad Ítem unitario
tidad (en $us)
(en $us)
Computadora 1.000 1 1.000
Impresora 180 1 180
0.1/0T1.01
Escritorio 200 2 400
Material de escritorio 100 1 100
Ingeniero civil 2.000 1 12.000
0.1/0T1.02
Economista 2.000 1 12.000
0.1/0A2.01 Responsable administrativo 1.500 1 9.000
TOTAL 34.680
Tabla 7: Ejemplo de asignación de recursos por actividad
Luego se aplicarán las cifras obtenidas a las De esta forma le echamos una
partidas presupuestarias correspondientes; como mano al presupuesto en su trabajo,
son servicios personales, materiales y suministros. ... y todos felices y contentos.
En el caso de contratación de personal, sería en el
de servicios no personales.
4.2 Asignación de recursos

(144) Para la asignación de recursos debe efectuarse previamente un
inventario que permita identificar los existentes y establecer los
requisitos para su contratación o adquisición, lo que servirá de base
para programar las compras durante la gestión.
(145) Por ejemplo, en el reclutamiento de los recursos humanos
necesarios para la ejecución de operaciones de funcionamiento o
inversión que permitirán alcanzar los objetivos de gestión; se analizará
la profesión u oficio requerido, la cantidad y el tiempo; tanto en
empleados permanentes como no permanentes. Debe identificarse
además el nombre del área o unidad funcional ejecutora, para lo cual
se utiliza el Formulario POA-02A (ver Anexo 4 a).
(146) En forma similar; para el requerimiento de materiales y
servicios se determinará la cantidad y calidad de los mismos; lo que
permitirá cumplir con las operaciones y objetivos de gestión
programados. El correspondiente Formulario POA-05 / Aux. 1
destinado a esta determinación se presenta en el Anexo 8. Este
Formulario permite una mejor comprensión del proceso de
asignación de recursos.

4.3 Compatibilización del POA

(147) Una vez concluidas las etapas de formulación de objetivos de
gestión de la empresa, la identificación de objetivos de gestión por
área funcional, y la determinación de actividades (y tareas), se debe
realizar la compatibilización, o sea un chequeo de consistencia, de
• los objetivos de gestión de la empresa con los Qué compatibilizar
objetivos estratégicos, para lo cual se debe verificar que con qué
los objetivos de gestión formulados realmente se enmarquen
dentro de esos objetivos superiores;
• los objetivos de gestión por área funcional con los
objetivos de gestión de la empresa, para lo cual se debe
verificar que el conjunto de objetivos de gestión por área
funcional, se correspondan en su conjunto y no sobrepasen
los resultados esperados por los objetivos de gestión;
• las actividades con los objetivos de gestión
por área funcional, para lo cual se debe Aunque parezca simple, con
frecuencia se encuentran serias
validar que las actividades sean las necesarias y
contradicciones e incoherencias
suficientes para la consecución de los objetivos entre operaciones y objetivos.
de gestión por área funcional; y, si es que se
haya llegado a ese último nivel de desglose,
• las tareas con las actividades, para lo que se debe validar
que las tareas sean las necesarias para la realización de la
actividad y que los resultados emergentes del desarrollo de
las tareas no sean inferiores ni sobrepasen, en su conjunto,
los resultados especificados por las actividades.
(148) Como ya hemos visto en el cap. 3.1.3, los factores externos
en el entorno de la EPSA también pueden afectar el éxito o no de un
POA. Por tanto, en el contexto de la compatibilización no está de
más considerar lo planificado a la luz de las amenazas y otros
factores de riesgo que se han identificado durante la etapa del
diagnóstico de situación (ver cap. 3.1). Sobre todo es importante
enfocar la compatibilidad del POA con los intereses y las
condiciones económicas de la población meta y de sus
organizaciones sociales. Es sabido que un POA puede
fácilmente ser objeto de fuertes observaciones y disputas con
las "fuerzas vivas" de la sociedad civil. En todo caso vale la
pena considerar si el nuevo POA amerita y puede ser difundido
y socializado mediante medidas de promoción social de la EPSA.
(149) Finalmente cabe echar un vistazo a las dependencias Dependencias
cronológicas que puede haber en el proceso de programación cronológicas
operativa. En el contrato de concesión dicen los plazos de entrega a
la SISAB del POA (por lo común en el mes de noviembre del año
anterior), y las EPSAs públicas además deben elevarlo al Minº de
Hacienda a más tardar el 30 de octubre. Los plazos parciales de las

diferentes etapas y fases para poder llegar a cumplir esas entregas, se

desprenden de la Tabla 4.
(150) Puede haber fuentes de incertidumbre a la hora de querer
• iniciar el proceso de programación operativa en un mes de
agosto para la próxima gestión: en este momento, por lo común
una EPSA no sabe aún si sus reprogramaciones de operaciones
y presupuesto para el ejercicio en curso serán aprobadas; por
tanto, no se sabrá a cabalidad si una operación sin ejecutar aún
tiene que ser llevada al año que viene
• iniciar la nueva gestión en enero, y tratándose de una EPSA
pública, las autoridades municipales y congresales aún no han
aprobado ni el POA ni el presupuesto.
Sin embargo, en la práctica se ha visto que estos problemas no son
frecuentes y siempre han podido ser superados.
4. El POA resume, de forma organizada y sistematizada, actividades orientadas a
!
cumplir objetivos esenciales de la empresa. Al mismo tiempo, éste concentra
también una demanda de recursos para alcanzar esos resultados. Por esta razón
es imprescindible realizar un adecuado y objetivo proceso de compatibilización
entre ambos subsistemas, garantizando la viabilidad de ese plan.
23. ¿Que criterios utilizaría Ud. para la asignación de recursos por cada operación
incluida en el POA?
24. ¿Que pasaría si en el mes de marzo aún el Congreso no ha aprobado el
presupuesto General de la Nación correspondiente para la ejecución de las
?
actividades programadas por la empresa? ¿Afectaría eso de alguna forma el
funcionamiento de una EPSA pública?
25. ¿Se puede contar con seguridad con los recursos estimados para la realización
de las operaciones, que aparecen en la col. 16 del Formulario POA-05 (ver Anexo
7? ¡Discutan!
26. ¿En qué fase de la programación operativa debería estar la empresa el 15 de
septiembre?
14. Formule una propuesta de operaciones para la ampliación de la cobertura de
servicios de ALC-S en una EPSA mediana, y asigne recursos para las mismas.
Utilice una entidad real o prepare un caso hipotético para ese fin.
15. Relacione la asignación de recursos realizada con los correspondientes
subprogramas presupuestarios.
5. Para asegurar un correcto proceso de planificación operativa, es importante iniciarlo
a tiempo, en las fechas sugeridas en la Tabla 4. Cualquier atraso en el comienzo
posiblemente ya no pueda ser recuperado, de manera que existe el riesgo de que se
# le reste calidad al trabajo de planificación y por tanto a la gestión en sí.
6. Cuidado que en el momento de inicio de la planificación operativa de la gestión
siguiente la EPSA no tenga su POA vigente actualizado, debido a problemas en el
seguimiento y la reformulación del mismo durante la gestión previa.

5. SEGUIMIENTO Y EVALUACION DEL POA

(151) El seguimiento y evaluación del POA, tienen como objetivo Propósito de la
establecer elementos que permitan a las diferentes áreas que evaluación
componen la estructura orgánica de la empresa, conocer su
desempeño y, si corresponde, proceder a ajustar los Evaluar = emitir un juicio
esfuerzos en sentido de alcanzar los resultados de valor con respecto a un
programados, o reformularlos de acuerdo a la real patrón de referencia o meta
capacidad operativa y financiera y las condiciones del previamente establecida.
entorno.
(152) Conceptualmente, es el momento del proceso de
planificación que permite analizar y verificar la ejecución del
POA y realizar la evaluación del grado de cumplimiento de
los objetivos en cada una de las áreas funcionales; para cuya
actividad se utilizan los indicadores anteriormente analizados.
Este proceso será realizado por el Módulo de Seguimiento y
Evaluación del POA (ver cap. 2.3.2)
(153) El seguimiento del POA se recomienda hacerlo Plazos de segui-
mensualmente la cual debe ser documentado y analizado, por miento y evaluación
la instancia y área correspondiente de la empresa. Es
aconsejable que la evaluación del POA se realice cada cuatro
meses. Se sugiere utilizar los Formularios POA-07 y POA-
07/Aux.-1 (ver Anexos 10 y 11). No obstante, de acuerdo a la
decisión de la gerencia de la empresa y las características de
cada entidad, puede establecerse otra frecuencia de evaluación,
que puede ser trimestral o bimestral.
(154) La primera evaluación corresponde al cuatrimestre enero-
abril, y debe realizarse durante el mes de mayo; la segunda,
correspondiente al cuatrimestre mayo–agosto, se debe realizar
durante el mes de septiembre. La tercera, corresponde al último
cuatrimestre (septiembre–diciembre) y es muy importante esta
revisión, porque de las conclusiones de la misma, algunos objetivos y
actividades deberán ser reprogramados e incorporados en el POA
que corresponde a la siguiente gestión. La evaluación del primer
cuatrimestre debe ser el insumo principal para la propuesta de ajuste
o reformulación del POA a ejecutarse durante el mes de junio.
(155) El proceso de seguimiento y evaluación del POA, Pasos del proceso
comprende los siguientes pasos (ver Fig. 20):
a) Selección de indicadores confiables. Determinar indicadores
que permitan verificar objetivamente el cumplimiento de cada
operación y estas puedan ser medidas con precisión, en términos
cuantitativos y cualitativos. Además estos indicadores deben ser
adecuados al tipo de operación que estamos considerando.
b) Diseño de instrumentos adecuados para obtener
información confiable. Deben elaborarse instrumentos validos

Cap. 5. SEGUIMIENTO Y EVALUACION DEL POA
para recolectar información precisa y confiable que faciliten hacer

análisis y evaluaciones objetivas del trabajo realizado. Por otra
parte es necesario que las fuentes de las cuales se obtienen esos
datos sean claras y completas; por ejemplo informes de avance
de instalación de medidores, registros de número de conexiones
y mediciones, formularios de registro de facturación, reportes
periódicos de recaudación, etc.
c) Emisión de informes sobre la ejecución y evaluación por
área funcional. Cada área funcional deberá realizar una
evaluación independiente sobre el avance y cumplimiento de
sus operaciones en el periodo correspondiente e informar a la
gerencia general de sus resultados. En caso de existir una
unidad de planificación esta podrá realizar una evaluación
independiente de cada área funcional e informar sus resultados
directamente a la gerencia general.
d) Medición de eficacia y eficiencia. Aplicar los indicadores
seleccionados para evaluar el cumplimiento de las actividades
programadas y determinar si se alcanzaron según lo previsto y
la eficiencia con que se alcanzaron los resultados, es decir el
costo que significaron esas operaciones.
e) Generar medidas correctivas y de ajuste. La evaluación
de los resultados debe permitir establecer medidas
correctivas de acuerdo a lo ocurrido durante el periodo que
se analiza y deben estar dirigidas a un ajuste de las
operaciones en aras de alcanzar los resultados propuestos.
f) Realizar la reformulación de los POAs.
Como resultado de la evaluación realizada es Es imprescindible corregir los
necesario determinar los cambios que sean errores y ajustar el plan de acuerdo
necesarios para reformular y reajustar a los resultados de la evaluación; de
lo contrario habremos desperdiciado
operaciones, objetivos y/o metas de los planes tiempo y recursos.
con el fin de redirigir la empresa al alcance de
sus objetivos estratégicos. Estos reajustes deben responder a la
real capacidad operativa y financiera de la entidad y a las
condiciones del medio externo que afectaron su ejecución.
1. Selección de 4. Medición de eficacia y

indicadores confiables eficiencia
2. Diseño de instrumentos 5. Genera medidas
adecuados para correctivas y de ajuste
obtener información 6. Realizar la
SEGUIMIENTO Y reformulación de los
confiable
3. Emisión de informes EVALUACION POAs
sobre la ejecución y
evaluación por área
funcional
Fig. 20: El proceso de seguimiento y evaluación

(156) Los resultados de la evaluación deben ser calificados en Ponderación de los

términos de logro, tiempo y costo; teniendo en cuenta para resultados de la
evaluación
• logro, el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos
• tiempo, el grado de cumplimiento de los plazos previstos, y
• costo, el consumo de los recursos asignados.
(157) La calificación se emite después de la evaluación,
respecto de la sumatoria de los resultados obtenidos por cada
indicador (ver Anexo 11). Los criterios que definen el grado de
cumplimiento son:
• cumplido: cuando se logra el 100% de la actividad
• parcialmente cumplido: cuando se alcanza entre el 70%
y el 99%, y
• no cumplido: cuando se llega a menos de 70%.
(158) Por otro lado, los criterios que definen el cumplimiento
en términos cualitativos
La evaluación cualitativa del cumplimiento
obedecen a tres categorías
tratará de ser lo más objetiva posible. Sin
subjetivas, según la calidad de la embargo, por lo difícil y demoroso que puede ser
ejecución de la operación: una medición exacta de la calidad del modus
"bueno", "regular", "malo". La operandi, se dependerá del criterio subjetivo de
calidad puede ser independiente los conocedores de la materia. Mientras haya
del grado de cumplimiento. equidad y buena fé en las calificaciones
subjetivas, éstas no son ningún pecado.
(159) Finalmente, cabe recalcar
que el logro de los objetivos y metas depende en buena parte
del trabajo en equipo. La Fig. 21 de la organización de los
gansos que se presenta a continuación, es un ejemplo claro de
un equipo de trabajo participativo para llegar a cumplir con los
objetivos planteados en los cuales cada recurso que
interviene, conoce las acciones que debe desarrollar y es
importante para el logro de los mismos, siendo el líder o
gerente de la entidad, quien es responsable de guiar hacia el
cumplimiento de los objetivos.

Cap. 5. SEGUIMIENTO Y EVALUACION DEL POA
QUE ES UN
EQUIPO?
Los Gansos
Es un Tiene un líder
conjunto que guía el
ordenado equipo hacia
que se dirige sus objetivos
a un lugar
común
Todos saben Los

lo que tienen seguidores
que hacer y impulsan al
como hacerlo líder
En el equipo Dado el caso

todos son cualquiera del
importantes equipo puede
y están asumir el
motivados liderazgo
temporalmente
Fig. 21: Características de un equipo15
15
Fuente: SGPM

5. Los procesos participativos como lo es el seguimiento y la evaluación del POA, no

se realizan en forma vertical al final del período de ejecución, sino en las
diferentes etapas de la gestión. Este proceso es sobre todo un momento de
! aprendizaje de todos los participantes, en el que se suman visiones, apreciaciones

y conocimientos sobre la práctica efectuada, para sacar conclusiones que les
permitan avanzar en el trabajo futuro. Al mismo tiempo es un momento de
reflexión del equipo para considerar las opciones seguidas y adquirir la
experiencia necesaria en función de la visión de la empresa.
27. ¿Considera Ud. correcta la autoevaluación del POA por funcionarios del mismo
? Área funcional en cuestión? ¿No se pecaría de ser juez y parte? ¡Discutan!

28. En el proceso de evaluación de la calidad en la ejecución de las operaciones,
¿está bien aplicar criterio subjetivo? Argumente su respuesta.
16. Revise el proceso de seguimiento y evaluación en una EPSA que Ud. conozca, y
analice las deficiencias encontradas.
17. Obtenga el POA de una EPSA cualquiera y prepare un plan de evaluación,
teniendo en cuenta los elementos aprendidos en este capítulo.
1. Si Ud. ha logrado digerir bien todos los contenidos del presente Módulo, entonces
¡felicidades!, Ud. acaba de capacitarse para poder desempeñar (mejor) diversas
☺ funciones en torno a la programación operativa en una EPSA. El autor y el

redactor didáctico esperan que el texto le haya resultado útil y ojalá también
entretenido, y le desean mucho éxito en la aplicación de los nuevos
conocimientos.
***

ANEXOS
ANEXOS
ANEXOS

Anexo 1: Formato de Planificación del Módulo (FPM)

Administrativa Código: Código:
Area: Programa: POA y Presupuestos
financiera 4 4.1
Los/las participantes
se integran exitosamente en el proceso de planificar las actividades y la
Objetivo del Programa:
administración de los recursos, considerando las necesidades y posibilidades de las
áreas así como las fuentes de financiamiento de la EPSA
METODOLOGÍA Y TÉCNICAS DE
Código: Requi-
Módulo: PROGRAMACIÓN OPERATIVA ANUAL • Ser bachiller
4.1.1 sitos:
EN EPSAs
Los/las participantes
Objetivo
saben aplicar de forma segura la normativa, metodología y técnicas para la Tiempo total
terminal 12:00
elaboración del POA, y conocen las bases de su seguimiento de y evaluación, [hr:min reloj]:
del Mód.:
de acuerdo a las características de su EPSA.
UNIDADES TEMÁTICAS
Objetivo parcial
Tiempo
Bibliografía
Cód.
Tema y contenidos Prerrequisitos [hr:min

Los/las Recomendada
reloj]
participantes
• ALMUIÑAS / MAYOR:
4.1.1.1
... comprenden las La planificación Conocimientos 04:00

características y 1 Concepto y generalidadesde la básicos de Manual para la
bases teóricas del planificación administración elaboración del POA de
sistema y del 2 Tipos de planificación de empresas SeLA
proceso de 3 Componentes de los diferentes • Normas Básicas del
planificación. plantes SPO (R.S. 216784)
4 El ciclo de vida de un plan • DAVID: La gerencia
5 La planificación estratégica estratégica
6 La planificación táctica • JOHNSON /
SCHOLES: Dirección
estratégica
• CASTRO: Taller
4.1.1.2
... saben relacionar El subsistema de Programación de idem anterior 02:00

el POA con la Operaciones Programación de
normativa y con 1 Marco legal y de aplicación del Operaciones
otros sistemas subsistema • Normas Básicas del
funcionales. 2 Interfaces con otros sistemas y SPO (R.S. 216784)
subsistemas de la EPSA
3 Módulos del subsistema
4 Estructura del POA
• ALIENDRE: Ejecutivo
4.1.1.3
... conocen la Procedimientos para la elaboración idem anterior 02:00

dimensión y las del POA municipal.
dependencias 1 Diagnóstico situacional Programación de
cronológicas del 2 Formulación de objetivos de operaciones y
trabajo de la gestión presupuesto
planificación 3 Determinación de operaciones • Superintendencia de
operativa. 4 Defnición de indicadores Aguas: Guías para ... el
5 Estimación de costos POA
• CASTRO: op.cit.
• DDPC: Modelos de
reglamentos
específicos para
municipalidades
4.1.1.4
... saben basar el Relaciones con el subsistema de Conocimientos 02:00

POA sobre presupuestos generales de
cimientos seguros. 1 Relación entre POA y presupuesto las
2 Asignación de recursos operaciones en
3 Compatibilización del POA una EPSA

ANEXO 1
UNIDADES TEMÁTICAS
Objetivo parcial
Tiempo
Bibliografía
Cód.
Tema y contenidos Prerrequisitos [hr:min

Los/las Recomendada
reloj]
participantes
• Superintendencia de
4.1.1.5
... formulan Seguimiento y evaluación del POA idem anterior 02:00

adecuadamente los Aguas: Guías para ... el
objetivos POA
operativos, • CASTRO: Taller
conforme a la Programación de
estructura de Operaciones
objetivos del Plan
Estratégico vigente.

Anexo 2: Normas legales y otras que rigen las actividades administrativa-financieras de las EPSAs
Norma No. (x antigüedad )16
Subsistema / Módulo Obligatorio

en las
afectado EPSAs
Vigencia
Planif. Operativa Anual
Presupuesto
Tesorería
Adquis. Bienes y Serv
Almacenes
Activos Fijos
Públicas
Privadas
Cooperativas
CAPYS
desde
(DD/MM/AA)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 11 12 13
10
14
15
16
17
1 X X X Decreto Ley 14379 Código de Comercio 25/02/77 Poder Ejecutivo de la Nación X X X X
2 X X X X X X Ley 843 Impuestos 20/05/86 Honorable Congreso Nacional X X X X
R.M. 704/1989 Reglamento para la elaboración,
3 X X X X X X 22/06/89 Ministerio de Hacienda X
presentación y ejecución de presupuestos
4 X X X X X X X X X Ley 1178 de Administración y Control Gubernamentales ("SAFCO") 20/07/90 Honorable Congreso Nacional X
D.S. 23251 Reglamento de modificaciones al
5 X X X 13/08/92 Poder Ejecutivo de la Nación X
presupuesto de gasto
D.S. 23318-A Reglamento de la Responsabilidad por la
Función Pública
R.S. 216768 Normas Básicas del Sistema Nacional de
7 X X X X X 18/06/96 Poder Ejecutivo de la Nación X X X X
Inversión Pública
8 X X X X X R.S. 216779 Normas Básicas del Sistema Nacional de Planificación 26/07/96 Poder Ejecutivo de la Nación X
R.S. 216784 Normas Básicas del Sistema de
Programación de Operaciones
16
Los instrumentos normativos están ordenados por antigüedad de vigencia.
ANEXO 2

en las
afectado EPSAs
Vigencia
Presupuesto
Tesorería
Almacenes
Activos Fijos
Públicas
Privadas
Cooperativas
CAPYS
desde
(DD/MM/AA)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 11 12 13
10
14
15
16
17
Organización Administrativa del Sector Público
11 X X X X R.S. 217095 Normas Básicas del Sistema de Presupuestos 04/06/97 Poder Ejecutivo de la Nación X
Contabilidad Gubernamental Integrado
13 X X Ley 1788 de Organización del Poder Ejecutivo 16/09/97 Honorable Congreso Nacional X
14 --- 23/05/97 Poder Ejecutivo de la Nación X
Administración de Personal
Res. Adm. Regulatoria ??? Guías para la elaboración del Superintendencia General del
15 X X ??/??/97 X X X X
Programa de Operaciones en las Superintendencias Sectoriales SIRESE
Res. Adm. Regulatoria SA 1098/1998 Guías para la formulación,
16 X X 13/04/98 Superintendencia de Aguas X X X X
seguimiento y control del Programa de Operaciones Anual
17 X X X R.S. 218056 Normas Básicas del Sistema de Tesorería 27/01/98 Poder Ejecutivo de la Nación X
Ley 2066 modificatoria a la Ley 2029 de Servicios de
18 X X 11/04/00 Honorable Congreso Nacional X X X X
Agua Potable y Alcantarillado Sanitario
D.S. 25875 Sistema Integrado de Gestión y
Modernización Administrativa (SIGMA)


en las
afectado EPSAs
Vigencia
Presupuesto
Tesorería
Almacenes
Activos Fijos
Públicas
Privadas
Cooperativas
CAPYS
desde
(DD/MM/AA)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 11 12 13
10
14
15
16
17
D.S. 25964 Normas Básicas del Sistema de
20 X X X X X 21/10/00 Poder Ejecutivo de la Nación X
Administración de Bienes y Servicios
D.S. 26144 Complementación de las Normas Básicas del
Sistema de Administración de Bienes y Servicios
D.S. 26208 Complementación de las Normas Básicas del
Sistema de Administración de Bienes y Servicios
R.M. 717/01 Directrices de formulación presupuestaria
23 X X X 27/08/01 Ministerio de Hacienda X
para la gestión 2002
24 X X X R.M. 718/01 Clasificador presupuestario para el año 2002 27/08/01 Ministerio de Hacienda X
D.S.26449 Procedimiento para la remisión de la
información de contrataciones estatales
D.S. 26455 Ambito de responsabilidades del uso y
26 X X X X X X X X 19/12/01 Poder Ejecutivo de la Nación X
administración de información del SIGMA
R.M. 013/02 Reglamento de Operación del Sistema de
27 X X 28/01/02 Ministerio de Hacienda X
Información de Contratación Estatal
Ley 2331 Financial o Ley del Presupuesto General de la
28 X X X 08/02/02 Honorable Congreso Nacional X
Nación – Gestión 2002
actualiz. Comité de Normas Inter-
29 X X X X Normas Internacionales de Contabilidad X X X X
2001 nacionales de Contabilidad

ANEXO 2

en las
afectado EPSAs
Vigencia
Presupuesto
Tesorería
Almacenes
Activos Fijos
Públicas
Privadas
Cooperativas
CAPYS
desde
(DD/MM/AA)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 11 12 13
10
14
15
16
17
Ministerio de Vivienda y
30 X Plan Nacional de Saneamiento Básico 2001-2010 10/01 X X X X
Servicios Básicos (MVSB)
Guía para la presentación de información del Plan
31 X X 02/02 Superintendencia Sectorial X X X X
Operativo Anual (POA) ("Guía - D")
Saneamiento Básico (SISAB)
32 X X Contratos de Concesión EPSA - SISAB --- X X X X
Conclusiones de la FT4:
• En percepción de los autores de los módulos del Area 4 Administrativa-Financiera, estas normas en general permiten a las EPSAs un desarrollo fluido de
su administración, no pudiéndose notar contradicciones entre una y otra norma que afecten su aplicabilidad práctica.
• Como se nota claramente en esta recopilación, las EPSAs públicas están mucho más reglamentadas en sus quehaceres administrativos y financieros,
que las no públicas. Ello por un lado implica un mayor grado de libertad para estas últimas; sin embargo, en la práctica de algunas de ellas se puede
notar que la ausencia de normatividad externa, no es suplida por una normatividad interna creada por ellas, faltando entonces sistematizar su
administración. Así por ejemplo, es recomendable utilizar las normas referentes a POA y Presupuestos destinadas a empresas públicas, también en las
no públicas.

Anexo 3: Formulario POA-01: Marco Legal y Estrategico de la EPSA según Plan Estratégico vigente
NOMBRE DE LA ENTIDAD: ................................................................................. GESTION: ..................................... FECHA ELAB.:....................
Base legal y de creación de la entidad:
Misión empresarial:
Visión empresarial:
Objetivos estratégicos empresariales: Políticas y/o estrategias:

1. 1.1
1.2
2. 2.1
2.2
3. 3.1
3.2
4. 4.1
4.2

ANEXO 4
Anexo 4: Formularios POA-02 - Recopilación de información

requerida de las áreas de la EPSA
a) Formulario POA-02A: Recopilacion de Información

requerida del Área de Operaciones Técnicas
Año
Concepto Unidad
anterior actual
1 2 3 4
AGUA POTABLE
1. Población total # hab.
2. Tasa de crecimiento demográfico %
3. Nº habitantes por conexión # hab.
4. Cobertura agua potable %
5. Población servida # hab.
6. Nº total de conexiones # cx.
7. Nº de conexiones nuevas # cx.
8. Capacidad producción l/seg
9. Agua no contabilizada %
10. Dotación (sin pérdidas) l/hab/d
11. Volumen facturado m³/año
12. Demanda en fuente l/seg
13. Capacidad remanente en producción %
14. Estanques de Almacenamiento m³
15. Demanda de almacenamiento m³
16. Capacidad remanente en almacenamiento %
17. Longitud total de red m
18. Micromedidores instalados #
19. Conexiones medidas %
20.
21.
22.
23.
ALCANTARILLADO SANITARIO
1. Cobertura %
2. Población servida # hab.
3. Nº total de conexiones # cx.
4. Nº de conexiones nuevas # cx.
5. Extensión de la red m
6. Demanda tratamiento l/seg
7. Capacidad instalada tratamiento l/seg
8. Capacidad remanente en tratamiento %
9.
10.
11.
Notas importantes:
El llenado de este formulario se realiza agregando la cifra requerida en caso de información
cuantitativa, o mediante una marca (check mark, cruz etc.) en el espacio correspondiente al año.
Se puede agregar más conceptos.

b) Formulario POA-02B: Recopilacion de Información

Requerida del Área Comercial
Año
Concepto Unidad
anterior actual
1 2 3 4
1. Tarifa vigente (estructura y niveles de precios) ---
domésticas
comerciales
medidas industriales
públicas
Subtotal # cx.
2. Conexiones
domésticas
domiciliarias AP
comerciales %
no medidas industriales
públicas
Subtotal
Total
domésticas
comerciales
3. Conexiones # cx.
con convenio
domiciliarias ALC- industriales
sin convenio
S %
públicas
Total
4. Extractos de facturación con consumos e
---
importes según categorías
5. Cuentas por cobrar por categorías ---
6. Tasa de morosidad %
7.
8.
9.
10.
11.
Notas importantes:

ANEXO 4
c) Formulario POA-02C: Recopilacion de Información

Requerida del Área Administrativa
Año
Concepto Unidad
anterior actual
1 2 3 4
1. Organigrama vigente ---
2. Manual de Organización y Funciones vigente ---
3. Reglamentos Internos vigentes ---
4. Personal por Áreas ---
5. Nivel de formación de cada funcionario ---
6. Presupuesto formulado ---
7. Presupuesto ejecutado ---
8. Estados Financieros ---
9. Relación de equipos de computación por
---
Áreas
10. Convenios de préstamos o compromisos
---
financieros adquiridos
11.
12.
13.
14.
15.
16.
Notas importantes:

d) Formulario POA-02D: Recopilacion de Información

Requerida del Área Legal
Año
Concepto Unidad
anterior actual
1 2 3 4
1. Documentación legal de constitución de la ---
entidad
2. Contrato de Concesión / Licencia / Registro ---
3. Documentación legal de aprobación de tarifas ---
4.
5.
6.
7.
8.
Notas importantes:
El llenado de este formulario se realiza mediante una marca (check mark, cruz etc.), o agregando la
cifra requerida en caso de información cuantitativa en el espacio correspondiente al año.

ANEXO 5
Anexo 5: Formulario POA-03: Determinación de Objetivos de

Gestión Empresarial
RESPONSABLE: .................................... GESTION: ....................... HOJA No.: ......................
VERSION: [ ] Borrador No. ... [ ] Final [ ] Aprobada FECHA ELAB: .....................
Meta
Política y/o Objetivo de gestión empresarial
(resultado esperado)
Estrategia
Cód. Descripción Indicador Valor
1 2 3 4 5
1.1 1.1/1
1.1/2
1.2 1.2/1
1.2/2
2.1 2.1/1
2.1/2
2.2 2.2/1
2.2/2
3.1 3.1/1
3.1/2
3.2 3.2/1
3.2/2
4.1 4.1/1
4.1/2
4.2 4.2/1
4.2/2
Notas importantes:
Las políticas y/o estrategias de la col. 1 se obtienen del Plan Estratégico de la entidad (ver también
Formulario POA-01).
No necesariamente hay que llenar objetivos de gestión empresarial para todas las polticas y/o
estrategias del PE; puede ser que en la gestión objeto de planificación operativa, no sea necesario
ejecutar ninguna operación al respecto de alguna que otra estrategia.
Columnas con fondo gris = datos que provienen de un formulario anterior.

Anexo 6: Formulario POA-04: Determinacion de los Objetivos de Gestión por Area Funcional
AREA FUNCIONAL: ..........................…......... RESPONSABLE: …................................................ GESTION: .......................... HOJA No.: .................
VERSION (marcar el casillero que corresponde): [ ] Borrador No. ... [ ] Final [ ] Aprobada FECHA ELAB: ..........................
Objetivo de gestión Beneficiarios Meta (resultado esperado)

empre-
del Area
sarial Descripción Localización Indicador Valor Plazo
Cód. Cód. Descripción
1 2 3 4 5 6 7 8
1.1/1T1
1.1/1
1.1/1T2
1.1/2T1
1.1/2
1.1/2T2
1.2/1T1
1.2/1
1.2/1T2
1.2/2T1
1.2/2
1.2/2T2
2.1/1T1
2.1/1
2.1/1T2
2.1/2T1
2.1/2
2.1/2T2
2.2/1T1
2.2/1
2.2/1T2
2.2/2T1
2.2/2
2.2/2T2
3.1/1T1
3.1/1
3.1/1T2
3.1/2T1
3.1/2
3.1/2T2
3.2/1T1
3.2/1
3.2/1T2
3.2/2T1
3.2/2
3.2/2T2
4.1/1 4.1/1T1
ANEXO 6
Objetivo de gestión Beneficiarios Meta (resultado esperado)
empre-
del Area
sarial Descripción Localización Indicador Valor Plazo
Cód. Cód. Descripción
1 2 3 4 5 6 7 8
4.1/1T2
4.1/2T1
4.1/2
4.1/2T2
4.2/1T1
4.2/1
4.2/1T2
4.2/2T1
4.2/2
4.2/2T2
Notas importantes:
Cada objetivo de gestión del área funcional se deriva de un objetivo de gestión empresarial (ver Formato POA-03). Se incluye un formulario para cada área funcional de la
EPSA.
No necesariamente hay que llenar objetivos de gestión de área para todos los objetivos de gestión empresarial; puede ser que en la gestión objeto de planificación operativa,
en esta área no sea necesario ejecutar ninguna operación al respecto de algún que otro objetivo de gestión empresarial.

Anexo 7: Formulario POA-05: Determinación de Operaciones (de funcionamiento o inversión)

AREA FUNCIONAL: ........................... UNIDAD: ............................. RESPONSABLE: .................................GESTION: …............ HOJA No.: …...........
Objetivo de gestión del Area Cód.: ... 1.1/1T1 (ejemplo) ... Descripción: .................................................……................................................….........
VERSION (marcar el casillero que corresponde): [ ] Borrador No. ... [ ] Final [ ] Aprobada FECHA ELAB: .........................……
Operación (= actividad) Recursos

Tiempo previsto de ejecución *2) Meta (resultado esperado) Responsable
de funcionamiento o inversión financieros
operativo
requeridos
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
(Nombre del
Tipo *1)
(Costo referen- Fuente de
Código Descripción Indicador Valor funcionario)
cial, Bs. ó $us.) verificación
*4)
*3)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1.1/1T1-01
1.1/1T1-02
1.1/1T1-03
1.1/1T1-04
1.1/1T1-05
1.1/1T1-06
SUMA: ---
*1) En la col. 3 se indicará una “F” para operaciones de funcionamiento, o una “I” para operaciones de inversión.
*2) Para llenar estas cols., se puede utilizar una diversidad de símbolos, como p.ej.: X = actividad puntual, línea seguida = actividad permanente, línea
quebrada = actividad intermitente, sombreado entero de celda = mes entero, sombreado de media celda = medio mes.
*3) En rigor, esta col. no corresponde a un POA, ya que éste solo hace referencia a recursos físicos. Sin embargo se la incluye a fin de facilitar el proceso de
presupuestación, orientando al encargado de presupuestos. Las estimaciones correspondientes se desglosan en formulario auxiliar POA-05 / Aux. 1.
*4) Indicar aquí la persona directamente a cargo de la ejecución de la operación, y evitar poner el nombre del superior responsable del logro del
correspondiente objetivo.
Notas importantes:
Por cada objetivo de gestión de área se debe formular actividades requeridas. El modelo y la estructura de códigos presentados aquí requieren que se llene
una hoja por objetivo de gestión de área.
Se aumentará las filas que sean necesarias.

ANEXO 8
Anexo 8: Formulario POA-05 / Aux. 1: Estimación del Costo Referencial por Operaciones
AREA FUNCIONAL: ........................... UNIDAD: ............................. RESPONSABLE: .................................GESTION: ............ HOJA No.: .….......
Objetivo de gestión del Area Cód.: ... 1.1/1T1 (ejemplo) ... Descripción: ................................................................................................…....
VERSION (marcar el casillero que corresponde): [ ] Borrador No. ... [ ] Final [ ] Aprobada FECHA ELAB: ...................….....
Recursos requeridos (estimación) Observaciones

Operación
Tipo de recurso Precio Costo
(= actividad) del Encargado
(marcar con una X) Uni- Can- unitario de la Unidad
Descripción de los recursos de
huma- mate- Servi- dad tidad (Bs. ó (Bs. ó planificadora
(cód.) presupuestos
nos riales cios $us) $us)
1 2 3 4 5 6 7 8 9=7x8 10 11
1.1/1T1-01
1.1/1T1-02
1.1/1T1-03
1.1/1T1-04
1.1/1T1-05
1.1/1T1-06
1.1/1T1-07
1.1/1T1-08
1.1/1T1-09
1.1/1T1-10
1.1/1T1-11
1.1/1T1-12
SUMA:
Notas importantes:
El modelo y la estructura de códigos presentados aquí requieren que se llene una hoja por objetivo de gestión de área.
Se aumentará las filas que sean necesarias.

Anexo 9: Formulario POA-06: Cotejo de solicitud de fondos para operaciones programadas versus
asignación financiera
AREA FUNCIONAL: ........................... UNIDAD: ............................. RESPONSABLE: .................................GESTION: ............ HOJA No.: .…............
Objetivo de gestión del Area Cód.: ... 1.1/1T1 (ejemplo) ... Descripción: ................................................................................................….......
VERSION (marcar el casillero que corresponde): [ ] Borrador No. ... [ ] Final [ ] Aprobada FECHA ELAB: ...................….........
Opera- PROGRAMACIÓN FINANCIERA (Bs. ó $us. sin decimales)
ción (= Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total año
actividad) Dif.
aprobado
aprobado
aprobado
aprobado
aprobado
aprobado
aprobado
aprobado
aprobado
aprobado
aprobado
aprobado
aprobado
solicitado
solicitado
solicitado
solicitado
solicitado
solicitado
solicitado
solicitado
solicitado
solicitado
solicitado
solicitado
solicitado
(cód.) (%)
28=
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
27/26
1.1/1T1-01
1.1/1T1-02
1.1/1T1-03
1.1/1T1-04
1.1/1T1-05
1.1/1T1-06
1.1/1T1-07
1.1/1T1-08
1.1/1T1-09
1.1/1T1-10
1.1/1T1-11
1.1/1T1-12
1.1/1T1-13
1.1/1T1-14
1.1/1T1-15
Total Objet.
Notas importantes:
El modelo y la estructura de códigos presentados aquí requieren que se llene una hoja por objetivo de gestión de área. - Se aumentará las filas que sean necesarias.

ANEXO 10
Anexo 10: Formulario POA-07: Seguimiento y Evaluacion cuatrimestral del POA

AREA FUNCIONAL: ........................….. UNIDAD: .............…............... RESPONSABLE: .....................…..........GESTION: ............ HOJA No.: .….......
Objetivo de gestión del Area Cód.: … 1.1/1T1 (ejemplo) ... Descripción: ......................................…..........................................................….....
VERSION (marcar el casillero que corresponde): [ ] Borrador No. .... [ ] Final [ ] Aprobada FECHA ELAB: ...................….....
Fechas Conclusión de la evaluación

Avance
Operación (= actividad) programadas
ejecutadas físico Grado de Calidad del
de funcionamiento o inversión para la opera-
de la operación cumplimiento desempeño
ción según POA
(%) *1) *2)
Código Descripción Inicio Fin Inicio Fin
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1.1/1T1-01
1.1/1T1-02
1.1/1T1-03
1.1/1T1-04
1.1/1T1-05
1.1/1T1-06
1.1/1T1-07
1.1/1T1-08
1.1/1T1-09
1.1/1T1-10
1.1/1T1-11
1.1/1T1-12
*1) Anotar una de las siguientes categorías, según el porcentaje de avance físico que figure en la col. 7, y según el avance planificado para la fecha de la evaluación: 100% =
"cumplido"; 99 a 70% = "parcialmente cumplido"; <70% = "no cumplido". Un avance físico del 40% será clasificado como "cumplido" si representa el 100% de lo planificado
para esa fecha.
*2) Anotar una de las siguientes categorías subjetivas, según la calidad de la ejecución de la operación: "bueno", "regular", "malo". La calidad puede ser independiente del
grado de cumplimiento.
Notas importantes: El modelo y la estructura de códigos presentados aquí requieren que se llene una hoja por objetivo de gestión de área. - Se aumentará las filas que sean
necesarias. - Columnas con fondo gris = datos que provienen de un formulario anterior.

Anexo 11: Formulario POA-07 / Aux. 1: Evaluación cuatrimestral de los resultados logrados
AREA FUNCIONAL: ........................….. UNIDAD: .............…............... RESPONSABLE: .....................…..........GESTION: ............ HOJA No.: .….......
Objetivo de gestión del Area Cód.: … 1.1/1T1 (ejemplo) ... Descripción: ......................................…..........................................................….....
VERSION (marcar el casillero que corresponde): [ ] Borrador No. .... [ ] Final [ ] Aprobada FECHA ELAB: ...................….....
Operación (= actividad) Tiempo de ejecución
Causas de desviación o incumplimiento
de funcionamiento o inversión (previsto vs. ejecutado) *1)
Mes Mes Mes Mes
Código Descripción internas externas
1 2 3 4
1 2 3 4 5 6 7 8
1.1/1T1-01
1.1/1T1-02
1.1/1T1-03
1.1/1T1-04
1.1/1T1-05
1.1/1T1-06
1.1/1T1-07
*1) Para llenar las cols. 3 a 6 correspondientes a los 4 meses evaluados, se sugiere utilizar línea seguidas = actividad ejecutada; línea quebrada = actividad planificada.
Nota importante: El modelo y la estructura de códigos presentados aquí requieren que se llene una hoja por objetivo de gestión de área. - Se aumentará las filas que sean
necesarias. - Columnas con fondo gris = datos que provienen de un formulario anterior

ANEXO 12
Anexo 12: Ejemplo del Plan Operativo Anual de una EPSA
Nota: El siguiente ejemplo está conformado por varios extractos de un POA tal como fue
presentado por una EPSA del país. Este anexo recoge algunos ejemplos de la programación
de actividades de varias áreas de la entidad, con la intención de servir de material de
estudio y crítica en aras de mejorar el proceso de elaboración de este importante documento
para una entidad.
PRESENTACIÓN DEL PLAN
1. Misión de la [EPSA]
La misión de la [EPSA] es garantizar el suministro de agua potable, así como la recolección y

disposición de aguas servidas dentro de los parámetros de calidad, eficiencia y economía necesarios
para atender satisfactoriamente la población actual y futura de la ciudad.
ESTRATEGIA DEL PLAN OPERATIVO
2. Los objetivos principales de la gestión 2001
Los objetivos de la próxima gestión están orientados a fortalecer los puntos positivos y a erradicar la
mayor cantidad de puntos negativos presentes. Podemos estructurarlos en 5 grandes objetivos:
1. Ejecución de proyectos de agua y saneamiento para beneficio de la población mediante
convenios con los barrios e instituciones y financiamiento propio.
2. Cumplimiento del contrato de concesión. El contrato de concesión fija objetivos precisos en
cuanto a cobertura en servicios.
3. Búsqueda de financiamiento para la implementación del Plan Maestro.
4. Saneamiento del Patrimonio de la Cooperativa y la deuda en mora con las instituciones
5. Mejorar la imagen institucional
Los medios esenciales para alcanzar estos objetivos se indican a continuación:
1. Fortalecimiento institucional. En las diferentes áreas de la cooperativa con le objeto de mejorar
los mecanismos de información y comunicación entre los empleados y los socios. Control de los
gastos y mejora de la productividad.
2. Los recursos humanos. La base de todo proceso de ejecución de actividades está en el
desarrollo del propio personal. Se debe dar énfasis en las áreas de capacitación, higiene y
seguridad, crecimiento laboral y motivación. En este ámbito se tomará importancia en una
planificación de las vacaciones del persona, tema que nos ha generado varias dificultades y que
se debe regularizar.
3. El equipamiento. Se define las necesidades de cada área, dado que la calidad del servicio a
prestar esta ligada a las herramientas de trabajo con que se cuente así como de los materiales
necesarios.
4. Control de gestión. Se desarrollan las funciones de organización y métodos de auditorias tanto
técnica, comercial y administrativa a fin de efectuar un mejor control de gestión.
La ejecución del Plan se realizará a través de acciones específicas que tienen que cumplir los
diferentes departamentos y secciones y que se sintetiza en la Tabla de número de actividades:

Imagen Institucional
Recursos Humanos
Contrato concesión
Proyectos y Obras
Patrimonio y Mora
Control de gestión
TEMA
Procedimientos
Fortalecimiento
Financiamiento
Equipamiento
Finanzas
TOTAL
ÁREA
[Directorio] y GG 2 2 1 1 6
Recursos Humanos 1 1 5 1 8
Relaciones Públicas 2 2
Auditoría 1 1 2
Depto. Administrativo 2 3 1 6
Depto. Comercial 4 1 2 1 8
Depto. Operaciones 3 2 1 6
Depto. Planificación 12 2 2 1 1 18
Div. Mantenimiento 3 1 1 5
Div. Control de Calidad 2 1 3
Asesoría Legal 1 2 1 4
TOTAL 12 19 4 4 3 9 3 5 1 7 1 68
Tabla 8: Numero de actividades por departamentos y secciones
3. Las actividades
A continuación se muestran las tareas de acuerdo a las actividades por temas y por las áreas
responsables de su ejecución.
3.1 [Directorio] de administración y gerencia general
3.1.1 Tema Contrato de Concesión
Actividad 1. Firma del Contrato de Concesión

Objetivo: Cumplir con la firma del contrato de concesión
Acciones:
• Reuniones con el personal de la cooperativa.
• Reuniones con las autoridades de la Superintendencia de Saneamiento Básico
Actividad 2. Creación de ODECO
Objetivo: Creación de la oficina del consumidor con el objeto de satisfacer a los socios usuarios no
conformes con los reclamos atendidos por la sección respectiva y servir de nexo con la
Superintendencia.
Acciones:
• Atender de manera independiente de la parte operativa de la empresa a los socios usuarios que
no quedaron conformes con las respuestas a sus reclamos
• Mantener servicios de información y asistencia expeditivos y eficientes para ayudar a los
usuarios actuales y futuros en la solución de cuestiones sobre cualquier aspecto relativo al
servicio

ANEXO 12
• Se mantendrá un procedimiento eficiente para la absolución de todas y cualesquier consultas y

reclamos, y para la solución de conflictos que pudiera tener cualquier momento con los usuarios,
de acuerdo con las disposiciones contenidas en el Contrato de Servicio y el Marco Regulatorio
3.1.2 Tema Financiamiento de proyectos Plan Maestro
Actividad 1. Presentación de proyectos.

Objetivo: Realizar presentación de los proyectos a largo plazo con que cuenta la [EPSA] a las
autoridades y a la comunidad en general para su respectiva aprobación.
Acciones:
• Reunión con los profesionales de nuestro medio para recibir opiniones y sugerencias.
• Reunión con las instituciones y autoridades locales
• Reunión con los usuarios y la prensa
Actividad 2. Búsqueda de Financiamiento
Objetivo: Búsqueda de financiamiento para la ejecución del Plan Maestro en agua potable y
alcantarillado sanitario.
Acciones:
• Solicitud a las autoridades nacionales 2 reuniones con 3 participantes (Costo 2.400 $us).
• Reunión con el Comité Cívico para solicitar apoyo.
• Reunión con las Juntas Vecinales para solicitar apoyo.
• Reunión con la Prefectura y Honorable Alcaldía Municipal.
3.1.3 Tema Patrimonio y Mora
Actividad 1. Patrimonio y Mora

Objetivo: Resolver el problema del patrimonio de la cooperativa y disminución de la deuda en mora
de los usuarios e instituciones públicas.
Acciones:
• Reuniones con la Alcaldía Municipal. Concientizar que [la EPSA] con el contrato de concesión
tiene permiso de explotar las fuentes superficiales y subterráneas y que el gobierno municipal
debe coadyuvar a este propósito. Concientizar que [la EPSA] no podrá realizar obras para
atender a la población si no recibe ingresos de cobros de servicios, especialmente por la
Alcaldía, la institución que tiene la más alta mora. Negociar la deuda con el uso de terrenos de la
Alcaldía. Son 12 predios de la Alcaldía con un valor aproximado de 2000 $us. La toma de [ABC]
no es necesario que pase a poder de la [EPSA], ya que el contrato de concesión da el permiso
gratuito de utilizar esta área así como todas las fuentes.
• Reuniones con la Prefectura departamental. Concientizar que la deuda del anterior crédito fue
adquirida por [la ExCorporación] y que la región no puede pagar esta deuda. Concientizar que
las obras ejecutadas han tenido duración, caso de la laguna, la planta de tratamiento de agua,
que han quedado pequeñas para el crecimiento de la población. La prefectura debe preparar un
proyecto de ley que derogue esta deuda al Tesoro Nacional.
• Reuniones con la Brigada Parlamentaria para concientizarla de estos problemas y solicitando
colaboración en la derogación de la deuda.
3.2 Recursos humanos
Actividad 1. Registro de Personal

Objetivo: Tener toda la información necesaria del personal

Acciones:
• Preparar todo el personal de la empresa, su remuneración, antigüedad, funciones y demás
elementos necesarios para reflejar su situación laboral.
3.2.2 Tema Fortalecimiento institucional
Actividad 1. Sistemas de información gerencial que incluye el Sistema de Personal

Objetivo: Realizar un sistema de información (SIG) para la información generada dentro de la
cooperativa y un sistema de control de Personal.
Acciones:
• Trabajo en forma conjunta con asesores de ANESAPA para la implementación del proyecto.
Costo:
Cofinanciamiento UFI US$ 3.120
[la EPSA] US$ 2.080
3.2.3 Tema Recursos Humanos
Actividad 1. Capacitación
Objetivo: Preparar al personal para efectuar sus labores de una manera efectiva aumentado su
rendimiento. Mejorar el desempeño como un incentivo a su productividad.
Acciones:
• Seguimiento al plan de capacitación.
• Coordinación con SNCSB y ANESAPA, participación activa a las actividades correspondientes.
• Capacitadores internos, impulsar la identificación y formación de capacitadores internos a temas
administrativos, técnicos y comerciales.
• Definir el número total de cursos para la empresa y el costo correspondiente. Definir índice
deseable.
• Cada curso de capacitación debe tener objetivos específicos, exigir estos objetivos de los jefes
responsables para posteriormente hacer seguimiento.
• Identificación de índices de eficiencia.
3.3 Departamento administrativo
3.3.1 Tema Fortalecimiento Institucional
Actividad 1. Sistema de Contabilidad Integrada y de Costos

Objetivo: Realizar un Sistema de Contabilidad Integrada y de Costos para la información generada y
el control dentro de la cooperativa. Lograr obtener información para el estudio posterior de
tarifas. Llevar un control permanente del grado de avance de los presupuestos anuales
informando oportunamente sobre lo programado. Desarrollo de Software.
Costo:
[la EPSA] US$ 5.000
Acciones:
• Trabajo en forma conjunta con asesores de ANESAPA para la implementación del proyecto.
Actividad 2. Sistema de Activos Fijos

ANEXO 12
Objetivo: Realizar un Sistema de Activos Fijos para la información generada y el control dentro de la
cooperativa. Desarrollo de Software.
Costo:
[la EPSA] US$ 2.080
Acciones:
• Trabajo en forma conjunta con asesores de NESAPA para la implementación del proyecto.
3.4 Departamento comercial
Actividad 1. Presentación a la Superintendencia del contrato de servicio.

Objetivo: Preparar un modelo de contrato de servicio.
Acciones:
• En un plazo no mayor de 90 días a partir de la fecha de suscripción del contrato, presentará a la
Superintendencia un modelo de contrato de servicio.
Actividad 2. Atención al público
Objetivo: Mejorar la atención al socio usuario de acuerdo a las exigencias de la Superintendencia.
Acciones:
• Los usuarios deberán ser atendidos por el personal provisto de equipo suficiente para acceder
en forma directa a la información necesaria, a fin de dar una respuesta a las solicitudes.
• Mejorar la distribución del personal en la atención.
• Análisis y elaboración de índices de satisfacción del socio usuario.
• acciones para que los reclamos y solicitudes de conexiones sean atendidos dentro de los
tiempos indicados en el contrato de concesión.
• Continuidad en inspecciones a usuarios de alto consumo
• Continuidad en el censo a los usuarios.
Actividad 3. Número de conexiones
Objetivo: Cumplir con el contrato de concesión efectuando un determinado número de conexiones.
Acciones:
• Definir el número de conexiones por año, de acuerdo al promedio de los 2 últimos años.
• Definir el número de conexiones a fin de obtener la cobertura indicada en las metas de
expansión.
• Cumplir en lo que se refiere a la instalación de medidores (meta instalar 4.000 medidores).
Costo:
Adquisición de 2.000 medidores: 38.000 $us
Actividad 4. Renovación de medidores
Objetivo: Renovación progresiva de los medidores que cumplieron su vida útil.
Acciones:
• Renovación de 2000 medidores con colocación de 2000 kits.
Costo:

Costo de la adquisición de kits 32.000 $us
3.5 Departamento de Operaciones
Actividad 1. Garantizar cantidad y continuidad

Objetivos: Tener los diferentes sistemas de agua potable con la información suficiente en cuanto a
cantidad, demanda y presiones. Establecer un servicio de emergencia. Tener los equipos
necesarios para cualquier contingencia. Preparase para proporcionar esta información a la
Superintendencia.
Acciones:
• Introducción de la información de redes en el sistema Watercad.
• Análisis de la información y sugerencias para corrección de deficiencias.
• Salida de resultados en presiones y dotaciones.
• Adquirir 1 cisterna para distribución de agua en emergencia.
• Adquirir equipos de bombeo (7 equipos)
Costo:
Costo del Software 1.100 $us
Costo de equipos de bombeo 27.500 $us
Costo del Cisterna 45.000 $us
Actividad 2. Distribución de agua potable
Objetivo: Optimización de la red de distribución.
Acciones:
• Implementación de la macromedición en las redes. Balances de macro y micromedición. Análisis
y modelación de distritos hidráulicos.
• Elaboración de mapas de redes de presión. Edición de mapas bimensuales.
• Cortes de servicio. Elaborar sistema de información con recomendaciones para la disminución
gradual en los siguientes años.
• Renovación de cañerías (a realizarse por la Div. de Mantenimiento).
Actividad 3. Desagües industriales
Objetivo: Tener la información necesaria para establecer el grado de cumplimiento de los
requerimientos de calidad.
Acciones:
• Realizar un registro de todos los generadores de desagües industriales, como mínimo contendrá:
datos generales, proceso originante, caracterización del efluente, requisitos del Reglamento de
Contaminación Hídrica.
• Definición de los parámetros a medir y de los niveles de aceptabilidad.
• Elaborar convenios de descarga a la red de alcantarillado. Realizar seguimiento.
• Muestreo y evaluación

ANEXO 13
Anexo 13: Guía para la presentación de información del Plan

Operativo Anual (POA) ("GUIA - D") de la SISAB,
de Febrero 2002
Nota: La Guía transcrita a continuación representa una orientación a todas las EPSAs
concesionadas a la hora de presentar su POA a la SISAB, presentación que es obligatoria
según contrato de concesión. Cabe notar que los formularios modelo sugeridos en este
Módulo (ver Anexos 3 a 11) consideran todos los elementos de planificación operativa
requeridos por la Guía. Por el otro lado, la Guía estipula además la presentación de una
matriz comparativa de metas (ver Formulario 03 de la Guía) y de una matriz comparativa de
datos comerciales y financieros (ver Formulario 04 de la Guía).
GUIA – D
PARA LA PRESENTACIÓN DE INFORMACIÓN DEL PLAN OPERATIVO ANUAL (POA)
La Paz – febrero 2002
GUIA PARA LA PRESENTACIÓN DE INFORMACIÓN DEL PLAN OPERATIVO ANUAL
I. ANTECEDENTES
En los Contratos de Concesión con las EPSA se requiere la presentación del Plan Operativo Anual
(POA), su Presupuesto completo y detallado, con el objetivo de conocer en forma anual, el
cumplimiento de metas de expansión, calidad y eficiencia, que pudieran plantearse, en beneficio de
los usuarios, las mismas que están contempladas en el Plan de Desarrollo Quinquenal (PDQ).
En este sentido y para facilitar tanto la presentación de la información como el seguimiento al
cumplimiento de metas y evaluación de la razonabilidad del presupuesto, es que el POA a
presentarse, deberá contener, además de la información que se incluye en una programación, un
resumen de la información relevante, en un conjunto de formularios que permitirá al mismo tiempo
verificar el desenvolvimiento de la EPSA.
La información relacionada con las operaciones que están vinculadas a la prestación del servicio, ha
sido agrupada, para su mejor comprensión, en formularios que resumen los objetivos, metas,
actividades y el presupuesto correspondiente.
II. FORMULARIOS PROPUESTOS
Formulario 01.- Se definirán los OBJETIVOS DE GESTIÓN, sus metas, los medios de verificación y
el nombre del área a quien se le asigna la responsabilidad de su cumplimiento. Existen algunos
objetivos cuyo cumplimiento es compartido entre más de un área funcional, en ese caso, indicar las
áreas que intervienen.
Una vez definidos los objetivos de gestión, se definen las actividades que deben realizarse para el
cumplimiento del objetivo (formulario 02).
Formulario 02.- DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES. En la primera columna se enuncian las
actividades más relevantes que permitan viabilizar la consecución del objetivo, al lado se inscriben los
indicadores de verificación, es decir, a través de que elemento se podrá medir el cumplimiento de la
actividad, seguidamente, se indica la fecha de inicio y la fecha de conclusión de la actividad y
finalmente la unidad responsable de su ejecución.

Con base a los dos formularios anteriores se fijan las metas y los parámetros de calidad para la
gestión objeto de la programación. De acuerdo a lo establecido en el Contrato de Concesión se
deben cumplir las metas establecidas en el quinquenio que se encuentran definidas en el Plan
Estratégico de Desarrollo, esto con el propósito de que en un quinquenio se cumplan estrictamente
las metas.
Formulario 03.- PROGRAMACIÓN DE METAS, está organizado en 6 grandes columnas, cuya
explicación se detalla a continuación:
• COLUMNA 1.- Se describen los conceptos objeto de la programación, en forma sistematizada.
Su descripción es muy general, cada EPSA, deberá adecuar ésta información a sus necesidades.
• COLUMNA 2.- Se refleja las metas anuales para el quinquenio, propuestas en el Plan de
Desarrollo Quinquenal.
• COLUMNA 3. Se refiere a la programación efectuada en la gestión anterior donde se miden las
cantidades programadas y sus valores respectivos, en lo que corresponde indicar estos valores.
• COLUMNA 4.- Mide la ejecución de esta programación y en la siguiente columna se determinan
las diferencias entre lo programado y lo ejecutado esta información facilitará la programación para
la gestión correspondiente ya que en ella se deberán incluir las metas no cumplidas en la gestión
anterior (tal como se establece en el Contrato de Concesión).
Las metas que se determinen que no podrán ser cumplidas hasta el 31 de diciembre, deben
incluirse en el POA de la gestión siguiente y en ese caso, debe presentarse a la
Superintendencia, una justificación del porque de su incumplimiento, de acuerdo a lo estipulado
en el Contrato.
Posteriormente, con los informes anuales se podrá verificar el cumplimiento de las metas de la
gestión anterior.
• COLUMNA 5.- Es el resultado de las columnas 3 y 4. Las diferencias deberán ser consideradas
en el POA de la gestión a programarse, de manera de cumplir con las metas del Plan de
Desarrollo Quinquenal.
• COLUMNA 6.- Con base a la información de las columnas 2 a 5, se cuantificarán y
presupuestarán las operaciones de la gestión a programar.
Formulario 04.- En el se registran los gastos de operación y mantenimiento, así como los gastos
administrativos.
En el Inciso 1 se registrará la información de base para efectuar los cálculos de ingresos y gastos.
Los ingresos estarán en función de los volúmenes de agua consumidos y el cálculo se efectuará por
categoría de usuario; aplicando la tarifa promedio al consumo estimado para la categoría objeto de
cálculo.
Para facilitar el trabajo, en las columnas 2 a 5, se requieren las cantidades sobre las cuales se están
efectuando los cálculos.
En el caso de “Otros ingresos programados”, se estimará el número de usuarios que demandarán
derechos de conexión de agua, alcantarillado, reconexiones, etc.
Las partidas de gasto que corresponden a los costos variables de operación y mantenimiento pueden
ser calculadas en función de los volúmenes de agua producidos, número de conexiones existentes ó
montos facturados. En este caso, se determina promedio del costo unitario de las últimas gestiones.
Las partidas de gasto que corresponden a costos fijos pueden ser consideradas en función a la
ejecución presupuestaria de la última gestión, excepto los gastos relacionados con la planilla de
personal. Su cálculo debe efectuarse considerando el incremento de empleados que pudiera ser
necesario requerir para la gestión, de otra manera, se repiten los gastos de la gestión anterior.
El presupuesto debe contener una explicación de su comportamiento, cualquier modificación que
pudiera existir en la estructura de los gastos o modificación en el gasto mismo, debe estar
debidamente respaldada.
Los gastos que comprometen la participación de terceros deben estar respaldados con un resumen
de las obligaciones, resumiendo en un cuadro la siguiente información:

ANEXO 13
No. CONTRATO NOMBRE DEL OBJETO DEL MONTO TOTAL DESEMBOLSO EN

CONTRATISTA CONTRATO EL AÑO.
Se recomienda que el presupuesto se organice de acuerdo al clasificador de cuentas del Ministerio de

Hacienda, considerando la clasificación “Por Objeto del Gasto” y su programación debe incluir hasta
el tercer dígito del clasificador presupuestario, de manera de contar con información lo más
desglosada posible.
Por ejemplo:
CODIGO PARTIDA TOTAL
20000 SERVICIOS NO PERSONALES
21000 Servicios Básicos
21100 Comunicaciones
21200 Energía Eléctrica
21300 Agua
En servicios básicos, se debe disgregar el presupuesto de energía eléctrica tanto para la parte de
producción como para la parte administrativa.
Los productos químicos van desglosados entre lo que significa gasto para agua y para alcantarillado.
Se deben incluir las bases de cálculo para la determinación de los ingresos y egresos, en las mismas
deben reflejarse: los volúmenes de venta, resumen de las planillas de personal, resumen del
requerimiento en cantidades de materiales y suministros, volúmenes de construcción, ampliación y/o
renovación de obras en agua y alcantarillado.
Información Complementaria.
Adicionalmente a estos formularios, es necesario presentar El Balance General y el Estado de
Resultados proyectado y desglosado que permita reflejar: incremento de activos, depreciaciones,
disminución de pasivos, gastos de operación, administrativos, mantenimiento, previsiones, impuestos,
amortización de deudas. Asimismo, se debe presentar el Flujo de Caja proyectado para la gestión
anual.

Formulario 01.
NOMBRE DE LA EMPRESA:
MATRIZ DE OBJETIVOS DE GESTIÒN
AÑO:
MEDIO DE AREA
OBJETIVOS DE GESTIÓN METAS
VERIFICACIÓN RESPONSABLE
Fecha de elaboración:
Elaborado por:
Aprobado por:

ANEXO 13
Formulario 02.
NOMBRE DE LA EMPRESA:
MATRIZ DE ACTIVIDADES
AÑO:
OBJETIVO DE GESTIÓN:
INDICADORES DE FECHA
ACTIVIDADES CONCLUSIÓN RESPONSABLE
VERIFICACIÓN INICIO
Elaborado por:
Aprobado por:

NOMBRE DE LA EMPRESA: Formulario 03
MATRIZ DE METAS, PARAMETROS DE CALIDAD Y SUS GASTOS
EJECUTADO DIFERENCIAS PROGRAMADO

PROGRAMACION
METAS DEL PLAN QUINQUENAL GESTION GESTION SIGUIENTE
DESCRIPCIÓN GESTION ANTERIOR
ANTERIOR ANTERIOR GESTION
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 UNIDAD CANT VALOR CANT VALOR CANT VALOR DIFER. CANT VALOR
1 PROGRAMACION FÍSICA
1.1. SERVICIOS A TERCEROS
No. Industrias que usarán servicios de AP y ALC.
No. Industrias que vierten sus efluentes a los sistemas
1.2. METAS DE CALIDAD
No. Análisis de laboratorio agua cruda
Análisis agua red de distribución (No. Análisis/año)
Cortes de agua programados (No.)
Niveles de presión programados
Vol. producción diaria de agua L/s programada
Volumen total de agua a producir Mil m3/año
Continuidad del servicio (Hrs./día promedio)
Otras metas de calidad
1.3. ESTIMACION DEL CONSUMO
Consumo medio de agua por categoría l/s estimado
a) Categoría doméstica
b) Categoría comercial
c) Categoría institucional
d) Categoría industrial
2. RESUMEN DE LA PROGRAMACION DE
INVERSIONES
2.1. INVERSIONES RELACIONADAS CON EL
SERVICIO
2.1.1. Servicio de Agua Potable
2.1.1.1 Ampliación del Servicio
ANEXO 13
PROGRAMACION
No. Conexiones de agua potable
No. Piletas públicas nuevas a instalarse en la gestión
Habitantes servidos con piletas públicas
No. De hidrantes a instalarse en la gestión
No. Medidores en nuevas conexiones
No. Medidores en conexiones existentes
Redes de Agua (ml)
Tanques de m3
Bombas
Construcciones
Perforación de pozos
2.1.1.2. Renovación y Mejoramiento de AP
Bombas de agua potable
Redes de Agua (ml)
Reposición medidores
Instalación de medidores
2.1.2. Servicio de Alcantarillado
2.1.2.1 Ampliación del Servicio Alcantarillado
Nuevas conexiones de alcantarillado
Población servida con conexión alcantarillado
Longitud de colectores de alcantarillado a instalar
Volumen de desacarga estimado al alcantarillado
Construcción Planta tratamiento de AS
Bombas de alcantarillado
2.1.2.2 Renovación y Mejoramiento del ALC-S
Ampliación de colectores emisarios ALC ml
Reposición redes de alcant. Ml
Bombas de alcantarillado
Plantas de tratamiento de Aguas residuales
PROGRAMACION
2.2. OTRAS INVERSIONES
Estudios de Pre-inversión
Valor de Bienes Muebles
Valor de Bienes Inmuebles
Valor equipos de transporte
Valor equipos de operación del sistema
Valor mobiliarios
Valor equipos de computación
Elaborado por:
Aprobado por:

ANEXO 13
NOMBRE DE LA EMPRESA: Formulario 04
AÑO:
MATRIZ DE PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS
PROGRAMACION GESTION EJECUTADO GESTION DIFERENCIAS GESTION PROGRAMADO

DESCRIPCION ANTERIOR ANTERIOR ANTERIOR PROXIMA GESTION
(1) (2) (3) (4) (5)
UNIDAD CANT. VALOR CANT. VALOR CANT. VALOR DIFER. CANT. VALOR
1. DATOS TECNICOS PARA EL PRESUPUESTO
Tipo de cambio empleado en el presupuesto
Tarifa promedio agua potable categoria domestica
Tarifa promedio agua potable categoria comercial
Tarifa promedio agua potable categoria industrial
Tarifa promedio agua potable categoria institucional
Tarifa promedio alcantarillado
Valor de la Conexión del Servicio de Alcantarillado
Valor de la Conexión del Servicio de Agua
Valor del Certificado de Aportación
No. Cargos jerárquicos (Jefes de área a Gerente General)
Personal administrativo
Operarios
Total Personal Agua Potable
Total Personal Alcantarillado
Remuneración promedio
Energía consumida/volumen producido en m3
Insumos químicos/volumen producido en m3
Previsión incobrables
Otros datos
2. Ingresos en Bs.
a) Categoría doméstica
b) Categoría comercial
PROGRAMACION GESTION EJECUTADO GESTION DIFERENCIAS GESTION PROGRAMADO

DESCRIPCION ANTERIOR ANTERIOR ANTERIOR PROXIMA GESTION
(1) (2) (3) (4) (5)
UNIDAD CANT. VALOR CANT. VALOR CANT. VALOR DIFER. CANT. VALOR
c) Categoría institucional
d) Categoría industrial
Importe de alcantarillado a facturar Bs-
Ingresos por servicios de agua y alcantarillado
Derechos de conexión de agua
Derechos de conexión de alcantarillado
Formularios
Reconexiones
Multas
Intereses cobrados a usuarios
Certificados de Aportación nuevos usuarios
Préstamos de terceros
Otros ingresos
3. EGRESOS
Desagregar los egresos de acuerdo al clasificador
presupuestario por objeto del gasto para cada una de las
partidas (de la 100 a la 900)
Elaborado por:
Aprobado por:

ANEXO 14
Anexo 14: Ejemplo práctico de elaboración de un POA
METODOLOGIA DE
PROGRAMACIÓN
OPERATIVA
AUTORES: ING. EDDY JAEN FUENTES

LIC. RONALD QUINTEROS LIMPIAS

INDICE GENERAL
1. EJEMPLO DE ELABORACION DE UN POA

1.1 Situación de la EPSA
1.1.1 Pasos para la elaboración del POA
1.2 Reunión preparatoria
1.2.1 Premisas gerenciales para la elaboración del POA
1.3 Evaluación del rendimiento empresarial
1.3.1 Polinomio de evaluación del rendimiento empresarial
1.3.2 Elaboración del POA
1.3.3 Poa EPSA TIPO
1.4 Elaboración del POA
1.5 Organigrama
2. PLAN OPERATIVO
3. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
4. PRESUPUESTO PRELIMINAR
4.1 Inversiones
4.2 Evaluación y seguimiento
4.3 Proceso de evaluación del POA
4.3.1 Planificación de la evaluación
4.3.2 Requerimiento de información
4.3.3 Análisis y comparación de la información
4.3.4 Informe final
4.4 Evaluación semestral
5. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
6. INFORME DE AUDITORIA DE PROCESOS DE FACTURACION
7. INFORME DE AUDITORÍA MEDIO AMBIENTAL
8. EVALUACIÓN ANUAL DE GESTIÓN
8.1 Listado de información recibida
8.2 Auditoría de procesos de facturación
8.3 Auditoria medio ambiental
8.4 Ejecución presupuestaria 2001
8.5 Evaluacion de metas cuantitativas
8.6 Evaluación de metas cuantitativas y datos de ejecucion gestión 2001
8.7 Evaluación del rendimiento empresarial gestión 2001

ANEXO 14
METODOLOGIA DE PROGRAMACIÓN
OPERATIVA ANUAL EN EPSAs
1. EJEMPLO DE ELABORACIÓN DE UN POA

(1) A continuación se muestra la elaboración de un POA (Programa Operativo Anual)
sencillo y práctico que puede servir de modelo y de discusión de la metodología a utilizarse.
1.1. Situación de la EPSA
(2) La empresa prestadora de servicios debe elaborar el POA de la próxima gestión a fin
de tener un documento que oriente sus actividades así como tener elementos de evaluación
respecto de su accionar (esto sucede generalmente el último cuatrimestre del año).
(3) Actualmente cuenta con un POA vigente o cuando menos un listado de actividades,
requerimientos que respaldan su presupuesto.
1.1.1 Pasos para la elaboración del POA
1. Inicialmente la Gerencia General imparte instrucciones para iniciar la elaboración del POA
de la próxima gestión y al mismo tiempo convoca a una reunión preparatoria de evaluación
y coordinación.
2. En la reunión preparatoria el responsable de planificación o el que designe la Gerencia
General, pone a consideración de los asistentes la documentación necesaria:
a) Se revisa la MISIÓN y la VISIÓN de la empresa.
b) Se evalúa POA vigente (o sus actividades anuales) resultados y las posibilidades de
cumplimiento de:
• Objetivos que se cumplirán hasta final de gestión y otros que no se cumplirán.
• Con los objetivo que se cumplirán se puede mantener o reformular el POA vigente.
• Los objetivos que no se cumplirán se desechan o se incorporan al próximo POA.
3. Se analizan los resultados de los indicadores de la Tabla de Mando Integrado elaborado
por el responsable de planificación y los objetivos macro de la próxima gestión, tomando en
cuenta las metas de largo plazo de la demanda de los servicios señalados en las
Proyecciones Quinquenales de Largo Plazo, también la Ejecución del Presupuesto y otras
recomendaciones como pueden ser, si existieran: Recomendaciones de la Evaluación de
Procesos de La Epsa, Recomendaciones de la Auditoria Ambiental, etc.
4. Luego de este análisis la Gerencia General emite un instructivo para la elaboración de POA
con las premisas y metas principales de la próxima gestión así como, los lineamientos
principales para su evaluación.
5. Se elabora el POA por objetivos (gestión y área funcional) y se programan las operaciones
por áreas para alcanzar los objetivos gerenciales.
6. Se identifican las necesidades de recursos (físicos) para el POA.
7. Se elabora el Presupuesto Preliminar de Ingresos y Egresos (recursos financieros).
8. Se verifica si existen suficientes recursos.
9. Si no existen recursos suficientes (o a la inversa) se reformulan metas en (4) y se vuelve al
proceso.
10. Si existe compatibilidad entre los recursos y las necesidades se elabora documento final
del POA de la EPSA.

1.2. Reunión preparatoria

(4) Se revisa la visión y misión y luego de una discusión se acuerda mantenerla como
esta ya que las mismas expresan, la opinión de los interesados en este caso personal
ejecutivo y los demás funcionarios.
• Misión. Proveer servicios de agua potable y alcantarillado a la población de su ámbito con
calidad, continuidad, cobertura, preservando el medio ambiente y económicamente
sustentable.
• Visión. Ser reconocidos como la empresa mas eficiente del sector de saneamiento entre
las empresas medianas del país.
(5) Se analiza el cuadro de mando integrado o en este caso la tabla de indicadores
existentes con los resultados del avance de la gestión actual sobre los principales
indicadores de gestión:
Evaluación parcial de avance anual al mes de septiembre del 2000

PREVISTO A ALCANZADO A ESPERADO A % A FIN DEL
No CONCEPTO
SEP. 2000 SEP. 2000 DIC. 2000 2000
POBLACIÓN TOTAL (hab) 118,957 118,957 120,000 100
HABITANTES POR CONEXIÓN 6.475 6.475 6.50
AGUA POTABLE
CONEXIONES DOMESTICAS DE AP. 562 450 750 100
TOTALCONEXIONESDOMESTICASDEAP. 11,812 11,700 12,000 100
POBLACIÓN SERVIDA 76,483 75,757 78,000 100
COBERTURA AP. 64.30 63.70 65.00 100
VOL. DE AP. PRODUCIDO (m3) 2,900,000 2,900,000
VOL FACTURADO 1,885,000
AGUA NO CONTABILIZADA (%) 35
MEDIDIORES INSTALADOS 750 750 1,000 100
TENDIDO DE REDES DE AP. 3,000 2,500 4,000 100
ALCANTARILLADO
CONEXIONES DOMESTICAS 562 600 750 100
TOTAL CONEXIONES DOMESTICAS 9,043 9,081 9,231
POBLACIÓN SERVIDA 58,553 58,800 60,000 100
COBERTURA 49.22 49.43 50.00 100
REDES DE ALC. 3,000 3,500 4,000 100
TOTAL DE EMPLEADOS 75
EMPLEADOS POR CADA MIL
CONEXIONES DE AP 6
Tabla 9: Cuadro de avance de indicadores POA 2000
Comentario:
• Del análisis anterior se puede observar que al momento de la evaluación la EPSA
proyectaba cumplir prácticamente con todas sus metas.
Analisis del avance de la ejecucion del presupuesto actual gestion 2000. Para analizar el uso y
la disponibilidad de recursos

ANEXO 14
Proyección
Programado Ejecutado 75%
anual
INGRESOS
A. Recursos Propios
1. Ingresos de operación (8.096.117,00) (5.181.398,20) 64% 90%
1.1. Ingresos por servicios de AP y ALC 6.476.942,00 3.886.165,20 60% 90%
1.2. Ingresos diversos 1.619.235,00 1.295.233,00 80% 100%
2. Cuentas por cobrar (2.221.960,00) (1.650.000,00) 74% 95%
2.1. Por servicios de AP y ALC 1.295.388,00 900.000,00 70% 90%
2.2. Por otros servicios 926.572,00 750.000,00 81% 100%
B. Recursos Externos (500.000,00) (350.000,00) 70% 100%
Transferencias 500.000,00 350.000,00 70% 100%
Total Ingresos 10.818.137,00 7.181.398,20 67%
EGRESOS
A. 1. Gastos de Funcionamiento (8.100.000,00) (6.150.000,00) 76% 100%
1.1. Servicios personales 3.000.000,00 2.050.000,00 68% 100%
1.2. Gastos adm. op. y funcionamiento 2.500.000,00 2.200.000,00 88% 100%
1.3. Materiales y suministros 1.500.000,00 1.400.000,00 93% 100%
1.4. Transferencias 100.000,00 --------------- 0%
1.5. Reservas 1.000.000,00 500.000,00 50%
2. Activos y cuentas por pagar (600.000,00) (350.000,00) 58% 80%
2.1. Activos fijos y financieros 500.000,00 300.000,00 60% 80%
2.2. Cuentas por pagar 100.000,00 50.000,00 50% 80%
B. Ejecución de Proyectos (2.118.137,00) (1.200.000,00) 57% 90%
Inversiones recursos propios 2.118.137,00 1.200.000,00 57% 90%
Total Egresos 10.818.137,00 7.700.000,00 72% 95%
Tabla 10: Presupuesto actual Gestión 2000 (Estimado en Bolivianos)
Comentario:
De la ejecución presupuestaria se pueden observar los siguientes aspectos:
• Los ingresos por operación se hallan por debajo de lo programado lo que pone en riesgo el
cumplimiento de lo previsto en egresos, ante esta situación el G G instruye el análisis especial de
este tema mediante una auditoria del proceso.
• De los gastos, en servicios personales si bien a la fecha se ha ejecutado un 68% con el pago de
las obligaciones de fin de año se espera llegar al 100% de lo previsto.
• Los gastos administrativos se hallan por encima de lo programado a septiembre del año 2000 sin
embargo los gastos más importantes ya estan realizados, por lo que se prevé que no superará el
100%.
• Idem con los gastos en materiales y suministros.
• En el rubro de inversiones se tiene un gasto ejecutado del 72% y más los pagos comprometidos o
en proceso se espera llegar a un 95%, sin embargo en el cuadro de avance se espera alcanzar el
100% de las obras programadas, lo que parecería una contradicción, de un análisis posterior se
concluye que algunas obras han sido contratadas con costo menor que el presupuestado y por
otra parte, debido a que algunas obras serán concluidas en el mes de diciembre el procesamiento
y pago correspondiente solo será realizado en el primer mes del siguiente año, de cualquier
manera el tema no es preocupante.
Se analiza el cuadro de la proyección quinquenal de la oferta y demanda:

CONCEPTO/ AÑO 0 1 2 3 4 5
1 Población Total Promedio[hab] 120000 124158 128303 132436 136554 140658
2 Tasa de Crecimiento [%] 3,50 3,47 3,43 3,40 3,36 3,33
3 Incremento Anual de Población (hab) 4171 4.158 4.145 4.132 4.118 4.104
4 Nº Habitantes por Conexión 6,50 6,60 6,70 6,80 6,90 7,00
5 Dotación de Agua Potable (l/h/d) 140 128,17 123,64 120,77 118,84 117,27
AGUA POTABLE
6 Cobertura Agua Potable Conex Dom [%] 65,00 68,00 71,00 74,00 77,00 80,00
7 Población Servida Conex Dom [hab] 78000 84427 91095 98002 105147 112526
8 Nº de Conexiones Domesticas 12000 12792 13596 14412 15239 16075
9 Nº de Conexiones Domesticas Nuevas por año 780,00 792 804 816 827 837
10 Nº de Conexiones Otros (Industr.Comer Etc.) 280 283 287 290 294 297
11 Nº de Conexiones Piletas Publicas 60 61 62 64 65 66
12 Nº de conexiones Domesticas Medidas 9600 12.312 13.500 14.393 15.235 16.074
13 Nº de Conexiones Industriales Medidas 54 57,60 58 62 62 63
14 Nº de Conexiones Comerciales Medidas 96 109 116 124 125 126
15 Nº de Conexiones Publicas Medidas 24 28 37 41 42 42
16 Nº de Conexiones Piletas Publicas Medidas 30 41 52 59 65 66
17 Nº Total de Conexiones 12280 13075 13883 14702 15533 16373
18 Nº de Conexiones Nuevas por año 700 795 808 819 830 840
19 Volumen Facturado [m³/año] 2590770 2606738 2754301 2937727 3146910 3371700
20 Volumen Facturado Medido (m3/año) 1853895 2379674 2670836 2919317 3145911 3371495
21 Volumen Facturado No Medido [m³/año] 736875 227064 83465 18411 999 205
22 Agua No Contabilizada [%] 35,00 34,00 33,00 32,00 31,00 30,00
23 Total Producción Plantas + Pozos (m3/año) 3985800 3949603 4110896 4320187 4560739 4816714
24 Volumen No Facturado [m³/año] 1395030 1342865 1356596 1382460 1413829 1445014
25 Capacidad Producción en Plantas+Pozos [l/seg] 260,00 260,00 260,00 260,00 260,00 260,00
26 Capacidad Remanente en Producción % 34,38 34,97 32,32 28,87 24,91 20,69
27 Demanda en Captaciones l/s 210,75 208,84 217,37 228,43 241,15 254,69
28 Capacidad instalada en Captaciones l/s 474,70 474,70 474,70 474,70 474,70 474,70
29 Total Capacidad en Fuentes l/seg. 1270,00 1270,00 1270,00 1270,00 1270,00 1270,00
30 Capacidad Remanente en Fuentes% 81,56 81,73 80,98 80,01 78,90 77,72
31 Demanda de Almacenamiento [m³] 2457,00 2434,69 2534,11 2663,13 2811,41 2969,21
32 Estanques de Almacenamiento [m³] 3550,00 3550,00 3550,00 3550,00 3550,00 3550,00
33 Capacidad Remanente en Almacenamiento [%] 30,79 31,42 28,62 24,98 20,81 16,36
34 Longitud Total de Red [m] 110000,00 116.088 122.153 128.187 134.183 140.134
35 Longitud de red Por Conexión Doméstica (m) 9,17 9,08 8,98 8,89 8,81 8,72
36 Medidores Instalados 9804 12.548 13.764 14.678 15.529 16.372
37 Medidores Domésticos 9600 12312 13500 14393 15235 16074
38 Cobertura Total de Medición [%] 79,84 95,97 99,14 99,84 99,98 100,00
ALCANTARILLADO
39 Cobertura [%] 50,00 53,00 56,00 59,00 62,00 65,00
40 Población Servida [Hab] 60.000 65.804 71.850 78.137 84.664 91.428
41 Nº de conexiones Domesticas 9.231 9.970 10.724 11.491 12.270 13.061
42 Nº de Conexiones Domesticas Nuevas por año 724,00 739 754 767 779 791
43 Nº de Conexiones No Domesticas 220 222 224 227 229 231
44 Nº Total de Conexiones 9.451 10.192 10.948 11.717 12.499 13.292
45 Longitud Total de la Red [m] 75.000,00 80.198 85.398 90.589 95.766 100.920
46 Longitud de red por Conexión Domestica (m) 8,13 8,04 7,96 7,88 7,80 7,73
TRATAMIENTO Y DEPURACION
47 Demanda Tratamiento Conex. Conectadas [l/seg] 33,0 36,4 41,3 46,8 52,7 58,9
48 Cap Instalada Tratamiento [l/seg] 90,00 90,00 90,00 90,00 90,00 90,00
49 Cobertura sobre la Población Total % 34,84 39,90 44,80 49,56 54,20 58,72
INVERSIONES
50 Extensión Redes de Agua Potable [m] 6.088 6.065 6.034 5.996 5.951
Renovación de Redes Agua Potable [m] (2.5
51 2.902 3.054 3.205 3.355 3.503
%/año)

ANEXO 14
CONCEPTO/ AÑO 0 1 2 3 4 5
52 Conexiones Nuevas A.P.con Medidor (No) 795 808 819 830 840
53 Renovación de Conexiones Sin Medidor (4% año) 523 555 588 621 655
54 Medidores Nuevos por año a conex. Sin med. (No) 1.949 408 95 20 3
55 Renovación de Medidores (10% año) 980 1.255 1.376 1.468 1.553
56 Renovación de Bombas (10% año) 3 3 3 3 3
57 Extensión de Red de Alcantarillado [m] 5.198 5.199 5.192 5.177 5.154
58 Renovación de Red Alcantarillado [m] (2,5 %/año) 2.005 2.135 2.265 2.394 2.523
59 Conexiones Nuevas de Alcantarillado (No) 742 756 769 782 793
Renovación de Conexiones de Alcantarillado (4
60 408 438 469 500 532
%/año)
Tabla 11: Proyección de la demanda de ciudad modelo (meta año 2010 cobertura
90% AP)
1.2.1 Premisas gerenciales para la elaboracion del POA

(6) Luego de un análisis la Gerencia saca un instructivo con sus premisas (objetivos de gestión)
del próximo año que señala lo siguiente:
(7) El POA de la próxima gestión deberá considerar los siguientes:
Objetivos y premisas
1. La cobertura será la prevista en el Plan Quinquenal más las no ejecutadas en la presente
gestión.
2. Las inversiones serán las necesarias para el cumplimiento del Plan Quinquenal.
3. La renovación y el mantenimiento será la prevista en el Plan quinquenal.
4. El presupuesto de funcionamiento será similar al del año en curso.
5. El número de empleados se mantendrá igual en el año actual.
6. Almacenes debe disminuir su stock en 50% de su valor.
7. Se contratarán terceros para obras y reparaciones.
8. Se elaborará el POA hasta el tercer nivel.
Metas Cuantitativas.
Las metas cuantitativas están dadas por los valores señalados en la proyección quinquenal de
la oferta y la demanda.
Metas Cualitativas.
a) Índice de Eficiencia Administrativa
Los egresos de operación del ejercicio de la empresa deberán guardar una relación adecuada con
los ingresos de operaciones.
Índice de eficiencia Administrativa (EA) = egresos en operaciones / ingresos en operaciones.
b) Índice de Productividad Laboral
El número de empleados de la empresa deberá guardar una relación adecuada con el número de
conexiones de agua potable.
Productividad laboral (PL) = No. Total de empleados promedio de la gestión / mil conexiones de
agua.
c) Comportamiento de Cobranza
Los ingresos efectivos por prestación de servicios de la gestión en la empresa, deberán
guardar una relación adecuada con la facturación.

Comportamiento de la cobranza (Cc) = Ingresos efectivos de la gestión / facturación de la

gestión.
d) Índice de Rentabilidad
El superávit en operaciones del ejercicio de la empresa deberá guardar una relación adecuada
con el activo total.
Índice de Rentabilidad (IR) = Superávit en operaciones / activo total.
Indicadores
Los siguientes son los valores de los indicadores de gestión a alcanzar.
Metas Cualitativas
Concepto Relación Gestión

2001
Gastos Operativos
A Índice de eficiencia administrativa Ingresos Operativos
0.60
Nº Pr om. Empleados Año

B Índice de productividad laboral Miles de conexiones de AP
5.8
Índice del comportamiento de la Re caudación Gestión

C 0.90
cobranza Fact. Total
Índice de rentabilidad con Ingresos − Egresos

D 0.04
respecto al activo Total Activo
Tabla 12: indicadores de gestión a alcanzar
1.3. Evaluación del rendimiento empresarial

(8) Las metas operativas de gestión principales serán ponderadas con la finalidad de evaluar el
rendimiento de la Empresa.
(9) Esta evaluación se realizará mediante un polinomio que tome en cuenta como sus factores
principales las consideraciones siguientes:
a) La relación de conexiones domiciliarias de agua y alcantarillado ejecutadas durante la gestión en
relación a las previstas en el Plan Operativo como elemento que muestra el logro del fin último de
la empresa. Consistente en la dotación de servicios de agua y alcantarillado a la población de su
jurisdicción.
Este factor depende en gran medida de la demanda y voluntad de los vecinos para lograr la
conexión así como el incentivo que para este fin pueda dar la empresa.
b) La ejecución de redes de agua y alcantarillado en relación a la cantidad planificada como un
medio imprescindible que permite crear las condiciones necesarias para la conexión domiciliaria y
que muestra el trabajo de la empresa en dar a los usuarios las condiciones para que estos puedan
tener el servicio.
c) La atención al cliente o imagen de la empresa ante el usuario traducida en la atención de los
reclamos en el menor tiempo posible (en el lapso de las 24 horas siguientes al reclamo).

ANEXO 14
Este factor depende exclusivamente de los esfuerzos de la empresa para atender de manera
eficiente los reclamos del usuario.
(10) Estos factores serán evaluados mediante un polinomio de cinco términos y se considerará
satisfactorio cuando el mismo tenga un valor igual o mayor al 90%.

Nº Cx AP. EJECUTADAS Nº Cx ALC. EJECUTADAS LONG. RED AP. EJECUTADO
× 0,20 + × 0,20 + × 0,20 +
Nº Cx. AP. PLANIFICADOS Nº Cx. ALC. PLANIFICADOS LONG. RED AP. PLANIFICADO
LONG. RED ALC. EJECUTADO % DE ATENCIÓN DE RECLAMOS EN < 24 Hrs. ALCANZADO
× 0,20 + × 0,20 = ≥ 0.90
LONG. RED ALC. PLANIFICADO % DE ATENCIÓN DE RECLAMOS EN < 24 Hrs. PLANIFICADO
1.3.2 Antecedentes para elaboración del POA

(11) Para la elaboración del POA se utilizará un sistema escalonado donde se representan cada
uno de los niveles jerárquicos existentes en toda EPSA y una relación entre:
Misión y Visión
Objetivo Superior para alcanzar la misión y visión de
(Gestión) la empresa
Objetivos Específicos que permiten alcanzar los objetivos
(Área Funcional) superiores
Productos/Resultados Muestra el grado de cumplimiento
de los objetivos específicos
Actividades necesarias para lograr los
(operaciones) productos
Tabla 13: Esquema del POA
Ejemplo.
Atender la demanda de servicios básicos de

Misión
la población en términos de eficiencia
Visión Ser la empresa con el mejor servicio del país
Gerencia Area Area
Area Técnica Area Administrativa
Grl. Técnica Administrativa
Obj. Gestión Aumentar la cobertura de AP y ALC.
Desarrollar la Contar con los recursos
Obj. Area Obj. Area infraestructura suficientes y oportunos
funcional funcional sanitaria para desarrollar la
infraestructura sanitaria
Definir zonas en Analizar las
Obj. las cuales se recaudaciones y flujos
Coordinación Actividades Actividades Especí- instalarán las financieros para
y ficos redes de AP y presupuetar recursos
Supervisión ALC en base a
Construir redes requerimientos de los
de AP y ALC y proyectos.
Actividades Actividades
realizar las
conexiones
Infraestructura Existen recursos para
RESULTADOS sanitaria financiar la infraes-
desarrollada tructura sanitaria
Tabla 14: Contenido del POA

1.3.3 POA EPSA tipo

(12) En base a lo anteriormente explicado se procede a la elaboración del POA de la
EPSA para la gestión 2001 con la siguiente estructura.
1.4. Elaboración del POA
INTRODUCCIÓN
(13) La Empresa Prestadora de Servicios de Agua potable y Alcantarillado de Ciudad Tipo
fue creada con el fin de atender las necesidades de la población asentada en el sector del
valle boliviano y cuenta con una población de 120.000 habitantes (se utilizan números
cerrados a fin de facilitar su empleo y dejar en claro que se trata de un modelo hipotético
que puede ser aplicado a un modelo real) para el año 2001.
(14) EPSA TIPO fue creada mediante decreto Nº 0000 de fecha 00000 como empresa
descentralizada (también puede ser cooperativa) del municipio con personería jurídica
patrimonio propio y autonomía de gestión operativa y administrativa, ejerciendo su influencia
en toda la jurisdicción del municipio de Ciudad Tipo.
(15) Las metas de la empresa a largo plazo son alcanzar una cobertura de población
servida en el ámbito de su competencia de 90 % en agua potable y 75 % en alcantarillado
en un plazo de 10 años. Para este fin fue necesario desarrollar proyecciones de la oferta y la
demanda, y establecer metas quinquenales y anuales del desarrollo de la infraestructura
necesaria.
(16) La EPSA a fin de alcanzar sus objetivos ha elaborado el POA que se presenta a
continuación y en ella se hallan contempladas las objetivos de la empresa previstas en base
a una reflexión sobre la evaluación de las gestiones pasadas y mirando hacia el futuro.
(17) Así mismo se contemplan acciones y metas de carácter comercial, administrativo,
técnico y de desarrollo empresarial que nos permitirán cumplir con nuestra misión y alcanzar
nuestra visión.
1.5. Organigrama
GERENCIA GENERAL
GERENCIA GENERAL
N1
PLANIFICACION
PLANIFICACIÓN
ÁREA TÉCNICA ÁREA COMERCIAL ÁREA ADMINISTRATIVA

N2 AREA TECNICA ÁREA COMERCIAL AREA ADMINISTRATIVA
CONSTRUCCIONES OPERACION Y FACTURA-

FACTURACI ÓN ATENCION
ATENCI ÓN COBRANZA FINANZAS ADMINISTRACI ÓN
COBRANZA FINANZAS
N3 CONSTRUCCIONES
MANTENIMIENTO
OPERACIONES Y CION AL CLIENTE
AL CLIENTE
ADMINISTRACION
MANTENIMIENTO
Fig. 22: Organigrama

ANEXO 14
2. PLAN OPERATIVO
GERENCIA GENERAL
OBJETIVOS SUPERIORES
1. Mantener la continuidad de servicio acorde a la dinámica de crecimiento de las
necesidades de la población.
2. Desarrollar en la empresa elementos de estructura que le permitan elevar sus niveles de
eficiencia y efectividad.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Objetivo del Área Administrativa (Área funcional)
- Objetivo de Área Comercial. (Area funcional)
- Objetivo Área Técnica. (Area funcional)
ACTIVIDADES
1.1. Coordinar con las Gerencias de Área, las actividades de la Empresa.
1.2. Definir las políticas y estrategias de acción de la empresa.
1.3. Difundir el contenido de la misión y visión de la EPSA.
1.4. Continuar en el período con el proceso de planificación operativa.
2.1. Desarrollar en la Empresa el proceso de control interno.
2.2. Establecer un sistema integral de manejo y aprovechamiento de la información.
2.3. Supervisar los productos de las diferentes áreas funcionales.
2.4. Coordinar y supervisar la ejecución del plan operativo.
2.5. Supervisar la elaboración de los planes operativos.
PRODUCTOS/ RESULTADOS
1. 12 reuniones mensuales realizadas el primer lunes de cada mes, entre la Gerencia
General, Gerencias de Área y la Unidad de Planificación con una agenda básica,
conteniendo los siguientes puntos:
• Informe de la diferentes Áreas, a la Gerencia.
• Análisis Gerencial, Planificación de actividades para el próximo período.
2. Documento descriptivo de la misión de EPSA, editado en 1.000 ejemplares, para su
difusión hasta el 00.00.00 y distribuido de acuerdo a un plan de difusión durante 0000.
3. Planes operativos 2001, elaborados hasta 00.00.00
4. Unidad de Planificación y Control Interno funcionando al 00.00.00.
ÁREA ADMINISTRATIVA FINANCIERA

OBJETIVO SUPERIOR O DE AREA FUNCIONAL
1. Administrar en términos de eficiencia y efectividad los recursos humanos, materiales y
financieros de la Empresa para el logro de los objetivos del Plan Operativo General.
- Objetivo de la Unidad de Administración.
- Objetivo de la Unidad Financiera.
ACTIVIDADES
1.1. Definir políticas para la administración de los recursos humanos, materiales y financieros.

1.2. Asignar eficientemente los recursos humanos, materiales y financieros de la empresa.

1.3. Controlar la utilización de los recursos en base a la relación beneficio/costo (rendimiento).
1.4. Mantener un registro permanente, ordenado y preciso de las transacciones de la
empresa.
1.5 Lograr el control físico y contable del 90% de los Activos Fijos y existencias en
Almacenes.
1.6 Desarrollar un Plan Estratégico de Recursos Humanos.
- Manual de Cuentas desarrollado e implantado, base del sistema de información Gerencial
instalada y en funcionamiento.
- Sistema de Control de Activos y Almacenes implantado y en operación.
- Plan Estratégico de Recursos Humanos desarrollado y en implantación.

1. Unidad Administrativa
OBJETIVO SUPERIOR
1. Optimizar el uso de los recursos monetarios en compras y contratación de bienes y
servicios.
2. Control de los inventarios y activos fijos definidos en el Reglamento de Administración de
Recursos.
3. Administrar los recursos humanos de la empresa.
1.1. Elaborar el manual de Procedimientos para compras y contrataciones.
1.2. Elaborar normas de proceso de pagos.
2.1. Generar políticas de estocamiento de materiales.
2.2. Desarrollar el sistema de Activos Fijos y Almacenes.
2.3. Elaborar el Manual de Procedimientos para el control de inventarios y activos fijos.
2.4. Establecer criterios referidos a Altas, Bajas, Transferencias y revalorización de Activos.
3.1. Desarrollar el manual de descripción de funciones en relación a las políticas generales de
personal de la empresa.
3.2. Realizar la contratación del personal necesario, en forma oportuna y adecuada, de
acuerdo a la política general de personal.
3.3. Desarrollar el proceso de capacitación personal, necesario para que el personal de la
empresa cumpla sus funciones con eficiencia y efectividad.
3.4. Controlar efectivamente los parámetros del desempeño del personal en diferentes
períodos de tiempo.
3.5. Estructurar la División de Seguridad Industrial.
- Un documento del diseño del nuevo sistema de compras hasta el 00.00.00
- Un documento, sistematización del proceso de compras y contrataciones en todas sus
etapas y modalidades hasta el 00.00.00

ANEXO 14
- Un documento con las directrices generales de estocamiento de materiales basado en

criterios de stocks máximos y mínimos hasta el 00.00.00
- Un documento de la codificación de los activos fijos hasta el 00.00.00.
- Un documento del análisis del proceso actual de control de activos fijos e inventarios hasta
el 00.00.00.
- Un documento del diseño del sistema de activos fijos hasta el 00.00.00.
- Descripción de funciones como tarea de apoyo a otras instancias, con información
constante suministrada a O y M, para la elaboración o actualización de los manuales de
funciones de la empresa. Procesada en RR.HH.
- Diagnóstico de necesidades de contratación de personal (30/V/01).
- Políticas de capacitación (1/VI/01).
- Plan de capacitación elaborado en RR.HH.
- Sistema de evaluación del desempeño (1/III/01) elaborado en RR.HH.
- El Reglamento Interno (1/III/01) elaborado por RR.HH.

2. Unidad Financiera
OBJETIVO SUPERIOR
- Proporcionar información financiera y no financiera actualizada a nivel gerencial de la
empresa, de manera que la toma de decisiones permita una eficaz administración.
2.1. Formular el presupuesto para la gestión 0001 en base al Plan Operativo 0001.
2.2. Mantener el equilibrio financiero del presupuesto de la gestión 0001 en función a los
objetivos del Plan Operativo 0001.
2.3. Mantener un control efectivo del movimiento de caja.
2.4. Obtener el costo operativo de la empresa.
2.5 Establecer normas de Contabilidad.
2.6. Proporcionar una información consistente y confiable.
2.7. Proveer a nivel gerencial información trimestral sobre estados financieros.
- Un documento de presupuesto anual 0000 en función al plan operativo de cada área
aprobado por el Directorio hasta el 00.00.00.
- Doce informes mensuales de evaluación sobre la ejecución presupuestaria a presentarse
hasta el 10 de cada mes subsiguiente.
- Cuatro proyecciones trimestrales del comportamiento del presupuesto a presentarse el
décimo día del mes siguiente a cada trimestre.
- Informes diarios del movimiento de cuentas bancarias.
- Un informe mensual del costo operativo real de la empresa.
- Normas contables de la EPSA elaboradas hasta 00.00.00
- Informes de: Estado de Operaciones

Estado de Situación financiera

Estado de Cambios en el Patrimonio
Estado de Cambios en la Situación Financiera
Estados Financieros Consolidados
ÁREA COMERCIAL
OBJETIVOS SUPERIOR
1. Lograr que la comercialización del servicio se traduzca en una recaudación efectiva para la
empresa.
- Objetivo Superior de la Unidad de Atención al Público.
- Objetivo Superior de la Unidad de Cobranza.
- Objetivo Superior de la Unidad de Facturación.
ACTIVIDADES
1.1. Reducir permanentemente la mora.
1.2. Otorgar una buena atención al usuario
1.3. Realizar análisis de la morosidad para mantener un buen índice de cobranza.
1.4. Supervisar el cronograma de facturación.
1.5. Desarrollar la auditoría operativa de facturación hasta el 00.00.00.
- 95% de clientes satisfechos con la atención, verificados según encuesta.
- 100% de trámites y conexiones efectuadas en no más de 5 días hábiles.
- 95% de la facturación efectivamente cobrada.
- Información recogida para facturación en no más de 22 días hábiles.
- Proceso de facturación concluido hasta emisión facturas en no más de 22 días hábiles.
- Mora reducida en un 10% en el transcurso del año.
- Documento de políticas, presentado a GG.
- Se aplican recomendaciones de la auditoria operativa de Facturación.
ÁREA COMERCIAL
2. Unidad de Atención al Público
OBJETIVO SUPERIOR
1. Satisfacer todo requerimiento de información sobre el servicio, costos y tarifas, la dirección
u orientación del cliente para acceder a éste y la solución efectiva y rápida de sus
reclamos.
ACTIVIDADES
1.1. Orientar, informar y educar al público sobre los servicios de EPSA TIPO, sus alcances,
requisitos y limitaciones.
1.2. Brindar información exacta sobre cómo acceder a un servicio en particular.

ANEXO 14
1.3. Absolver todo tipo de reclamos y consultas sobre facturas, tarifas, categorías,
vencimientos, saldos deudores y entrega de facturas.
1.4. Supervisar la correcta atención del trámite y la conexión del servicio requerido.
1.5 Preparar Cartillas de información y su difusión.
1.6. Preparar y entrenar personas sobre lo relativo a los servicios de la EPSA, sus alcances y
limitaciones para que transmitam adecuadamente al público.
1.7 Preparar al personal para atender, orientar, monitorear y resolver reclamos y solicitudes
de información del público.
1.8 Supervisar y seguir los trámites del público.
1.9 Supervisar el cobro en caja del público.
1.10. Definir mes a mes acciones sobre los morosos, conforme los reportes y el resultado de
dichas acciones.
1.11. Supervisar la obtención de listados de corte y rehabilitación y supervisar la ejecución de
cortes y rehabilitaciones.
• Obtener los listados dirios de corte y rehabilitación para su entrega la contratista
responsable.
• Supervisar la labor del responsable y enmendar oportunamente sus omisiones
• Aplicar e implantar los procedimientos de recaudación establecidos, proponiendo a la
gerencia ajustes fundamentados.
- Público orientado, informado y educado adecuadamente sobre los servicios de EPSA
TIPO.
- Clientes debidamente informados para acceder a los servicios de EPSA TIPO.
- Clientes satisfechos con información relativa a sus facturas y conformes con la solución
dada a sus reclamos.
- Servicios requeridos de trámite y conexión otorgados correctamente.
ÁREA COMERCIAL
3. Unidad de Cobranza
OBJETIVO SUPERIOR
- Traducir toda la información recogida en un cobro efectivo oportuno y eficiente para la
empresa.
- Reducir permanentemente la mora.
ACTIVIDADES
3.1. Facilitar el pago del público en las cajas.
3.2 Supervisar el cobro en caja del público.
3.3. Definir mes a mes acciones sobre los morosos.
3.4. Reducir la mora en un 10% en el transcurso del año.
3.5. Supervisar el cobro en caja del público.
3.6. Supervisar la obtención de listados de corte y rehabilitación y supervisar la ejecución de

• Obtener los listados diarios de corte y rehabilitación para su entrega la contratista

responsable.
• Supervisar la labor del responsable y enmendar oportunamente sus omisiones.
- Recaudaciones obtenidas de acuerdo a los procedimientos de cobranza establecidos.
- Acciones sobre los morosos decididas y ejecutadas conforme a los reportes de moras.
- Listados de corte (de los morosos) y de rehabilitación (a los que hayan cancelado su mora)
obtenidos sin error y puntualmente para su ejecución.
- Supervisar el cobro en caja del público.
- Definir mes a mes acciones sobre los morosos, conforme los reportes y el resultado de
dichas acciones.
- Supervisar la obtención de listados de corte y rehabilitación y supervisar la ejecución de
• Obtener los listados diarios de corte y rehabilitación para su entrega la contratista
responsable.
• Supervisar la labor del responsable y enmendar oportunamente sus omisiones.
ÁREA COMERCIAL
4. Unidad de Facturación
OBJETIVO SUPERIOR
- Contar permanentemente en forma óptima y confiable toda la información relativa al
consumo, la conexión y el cliente necesaria para la facturación.
ACTIVIDADES
4.1. Revisar y cumplir cronograma de lecturas y ajustarlos oportunamente para la captura de
información requerida.
4.2. Controlar el proceso de emisión de facturas según lo programado en no más de 22 días.
4.3. Supervisar la entrega de facturas al cliente.
4.4. Establecer tareas de actualización permanente del catastro de clientes.
- Medidores leídos en 22 días.
- Facturas emitidas y entregadas en 22 días al cliente
- Catastro actualizado permanentemente.
ÁREA TÉCNICA
OBJETIVO SUPERIOR
1. Incrementar las redes de agua potable y alcantarillado para atender los requerimientos del
plan quinquenal:
En Agua Potable

ANEXO 14
En 6.088 metros y 792 conexiones domésticas nuevas.

En Alcantarillado
En 5.198 metros y 742 conexiones nuevas.
2. Garantizar la eficiente operación y mantenimiento de las instalaciones de agua potable y

alcantarillado.
1.1. Objetivo Superior de la Unidad de construcción agua potable y alcantarillado.
1.2. Elaborar proyectos de agua potable y alcantarillado en el marco del Plan Operativo 0000.
1.3. Ejecutar el tendido de tubería de los proyectos de agua potable referidos a la extensión
de redes de acuerdo a las especificaciones técnico-administrativas.
2.1. Objetivo Superior de la Unidad de Operación y Mantenimiento.
3.0. Desarrollar la auditoria medio ambiental de las instalaciones de la EPSA.
- Proyectos concluidos: agua potable 6.088, Alcantarillado 5.198 mts.
- Elaborados los documentos de licitación y seguimiento de las licitaciones para la
adquisición de bienes y contratación de servicios de consultoría y construcción.
- Informes de seguimiento en la ejecución de estudios a cargo de consultoría externa.
- Informes de seguimiento del funcionamiento, operación y mantenimiento de todas las
instalaciones de agua potable y alcantarillado.
- Documento de auditoria medioambiental con recomendaciones concluida.
ÁREA TÉCNICA
1. Unidad de Construcciones
OBJETIVOS SUPERIORES
1. Supervisar y fiscalizar de acuerdo a normas y especificaciones técnico administrativas
pertinentes, la ejecución de ampliaciones de red de Agua Potable y Alcantarillado.
2. Administrar la elaboración de proyectos de AP y ALC según los requerimientos del POA.
ACTIVIDADES
1.1. Vigilar por el estricto y fiel cumplimiento de las cláusulas de los contratos. Asimismo, la
ejecución de las obras de acuerdo a especificaciones técnicas y normas aplicables.
1.2. Obtener información estadística sobre rendimiento, materiales, equipos, etc. de las
obras.
1.3. Proporcionar permanente y oportunamente información del avance de las obras y otros
aspectos a la Gerencia.
2.1. Programar la asignación de proyectos.
2.2. Evaluar los proyectos elaborados.
- Informes de avance y de calidad de las obras.
- Informes ordinarios y extraordinarios al Área de construcciones.

- 6.088 metros de tendido de tubería de AP en la ciudad y 5.198 metros de tubería para

alcantarillado:
• 792 conexiones domesticas nuevas de AP ejecutadas.
• 742 conexiones domésticas nuevas de ALC ejecutadas.
ÁREA TÉCNICA
2. Unidad de Operaciones y Mantenimiento
OBJETIVO SUPERIOR
- Mantener y operar los sistemas instalados en el marco de la eficiencia, la actualización de
los procedimientos operativos y la adopción de nuevas tecnologías.
ACTIVIDADES
2.1. Supervisar la continuidad de las tareas rutinarias asignadas a la Unidad de Operaciones
y Mantenimiento.
2.2. Mantener la continuidad de las tareas rutinarias necesarias para la operación de las
plantas de tratamiento.
2.3. Asegurar el funcionamiento de las redes de AP y ALC cuidando todo tipo de fugas.
2.4. Atender prioritariamente el control de pérdidas de AP el marco del programa de agua
no contabilizada.
2.5. Evaluar las unidades de tratamiento de aguas residuales.
2.6. Atender en forma eficiente el total de los problemas de emergencia de AP y ALC.
2.7. Mantener la confiabilidad de las aducciones.
2.8. Adopción de medidas necesarias para asegurar la calidad del agua distribuida.
- Producción de 4.000.000 m3 de agua potable durante el año.
- Distribución racional de agua potable disponible a la totalidad de los usuarios.
- Programa de mantenimiento de equipos en plantas y sistema de bombeo desarrollado.
- Redes de agua potable y alcantarillado mantenidas de acuerdo a programa desarrollado.
- Programa de agua no contabilizada en constante evaluación.
- Elaborar un programa de control de calidad de las aguas residuales.
- Atención del 100% de los problemas de emergencias de agua potable y alcantarillado.
- Un 90% de los requerimientos de los trabajos de emergencias realizado dentro las 24
horas.
- Programa de mantenimiento preventivo de aducciones desarrollado.
- Puntos de muestreo representativos en la red de AP establecidos mensualmente.
- Certificación contínua de la calidad del agua de acuerdo a la norma vigente.

ANEXO 14
3. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
(18) Si bien es posible realizar un cronograma tan desarrollado como se desee es aconsejable desarrollar solo las actividades más
importantes de cada área y de esta manera también darle flexibilidad a su cumplimiento, esto no implica que cada área no pueda tener un
cronograma específico y detallado de sus propias actividades.
Meses
ACTIVIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Gerencia General
Supervisar los productos del Área de Administración Financiera
Supervisar los productos del Área Comercial
Supervisar los productos del Área Técnica
Citar a reuniones de coordinación
Elaborar agenda de reuniones
Realizar reuniones
Distribuir conclusiones de las reuniones a los participantes
Evaluar el avance del Plan Operativo de la gestión
Supervisar la elaboración del Plan Operativo de la siguiente gestión
Área Administrativa Financiera
Unidad Administrativa
Elaboración del nuevo sistema de compras
Elaboración del doc. de sistematización del proceso de compras
Elaboración del doc. de las directrices se estocamiento de materiales
Elaboración del doc. de codificación de activos
Informe del análisis del proceso actual de control de activos
Elaboración del manual de descripción de funciones
Elaboración del inf. De diagnóstico de necesidades de contratación
Elaboración del documento de políticas de capacitación
Elaboración del plan de capacitación
Elaboración del doc. de evaluación del desempeño personal
Elaboración del reglamento interno del personal
Unidad Financiera
Elaboración del doc. de presupuesto anual
Elaboración de doce inf. mensuales de evaluación
Elaboración de cuatro proyecciones trimestrales del presupuesto
Elaboración de informes diarios del movimiento de ctas. Bancarias
Elaboración de un inf. mensual del costo op. real de la empresa
Elaboración de las normas contables de la EPSA

Meses
ACTIVIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Elaboración de un inf. del estado de operaciones

Elaboración de un inf. de la situación financiera
Elaboración de un inf. de cambios en el patrimonio
Elaboración de un inf. de cambios en la situación financiera
Elaboración de un inf. de estados financieros consolidados
Área Comercial
Unidad de Atención al Público
Preparar cartillas de información y su difusión
Preparar y entrenar pers. sobre lo relativo a los servicios de la EPSA
Preparar al pers. para atender los reclamos y solicitudes del público
Supervisar los trámites del público
Unidad de Cobranza
Actividad permanente
Unidad de Facturación
Área Técnica
Concluir los proyectos de AP y ALC
Elaborar doc. de licitación para la adquisición de bienes, etc.
Elaborar inf. de seguimiento de la ejecución de estudios
Informes de seguimiento de las instalaciones de AP y ALC
Elaborar un documento de auditoria medioambiental
Unidad de Construcciones
Informes mensuales de avance de obras
Unidad de Operación y Mantenimiento
***

ANEXO 14
4. PRESUPUESTO PRELIMINAR
INGRESOS
A. Recursos Propios
1. Ingresos de operación (7.925.000)
1.1. Ingresos por servicios de AP y ALC 6.175.000
1.2. Ingresos diversos 1.750.000 Ingresos
2. Cuentas por cobrar (2.400.000) operativos
10.325.00
2.1. Por servicios de AP y ALC 1.400.000
2.2. Por otros servicios 1.000.000
B. Recursos Externos
Transferencias 1.000.000
Total Ingresos 11.325.000
EGRESOS
A. 1. Gastos de Funcionamiento (8.100.000)
1.1. Servicios personales 3.000.000 Gastos
operativos
1.2. Gastos adm. op. y funcionamiento 2.500.000 7.000.000
1.3. Materiales y suministros 1.500.000
1.4. Transferencias 100.000
1.5. Reservas 1.000.000
2. Activos y cuentas por pagar (600.000)
2.1. Activos fijos y financieros 500.000
2.2. Cuentas por pagar 100.000
B. Ejecución de Proyectos (2.739.091)
Inversiones recursos propios 2.739.091
Total Egresos 11.439.091
Auxiliar del presupuesto.

Ingresos
- Costo promedio m3 de agua 2,5 Bs./m3
- Volumen de facturación el 2001 2.600.000 m3
- Monto facturado por venta de agua 6.500.000 Bs.
- Cobro esperado 95% 6.175.000 Bs.
4.1. Inversiones
- Red nueva de AP 6.088 m. 10 $us/u x 7.75 Bs/$us x 6.098 m. 471.820 Bs.

- Renovación 2.902 m. 10 $us/u x 7.75 Bs/$us x 2.902 m. 224.905 Bs.
- Red nueva de ALC 5.198 m. 10 $us/u x 7.75 Bs/$us x 5.198 m. 604.267 Bs.
- Renovación 2.005 m. 10 $us/u x 7.75 Bs/$us x 2.005 m. 233.081 Bs.
- Conexión nueva de AP 795 60 x 7.75 x 795 369.675 Bs.
- Conexión nueva de ALC 742 50 x 7.75 x 742 287.525 Bs.
2.191.273 Bs.
- Otras inversiones de renovación, 547.818 Bs.
etc. 25%
Total inversiones 2.739.091 Bs.
Comentarios:
• La diferencia entre egresos e ingresos es 114.091 que es aproximadamente el 10% de las
reservas en consecuencia, inicialmente se acepta el presupuesto preliminar y se ve que es
posible alcanzar los objetivos de la EPSA con sus propios recursos.
• El índice de gastos corrientes sobre ingresos corrientes esta fijado para la gestión 2001 en
0.6, sin embargo nuestro presupuesto nos da un valor de (7.000.000/11.325.000 = 0.61) y
Pág. 138 de 16035-Programacion_Operativa_Anual-V1 SISTEMA MODULAR

vemos que la diferencia no es grande y se instruye su ajuste para el presupuesto definitivo

a partir de una disminución de los gastos de funcionamiento 1.2 y 1.3
• Sin embargo al ser un presupuesto sin saldo positivo es muy difícil alcanzar el índice de
rentabilidad fijado en las premisas gerenciales y en consecuencia por este año este índice
será fijado en cero.
Conclusión.
Con estos comentarios se acepta el POA y el presupuesto preliminar.
EJEMPLO DE UNA METODOLOGIA DE EJECUCION DEL POA

OBJETIVOS ACTIVIDADES E F M A M J J A S O N D RESPONSABLE RESULTADO
Mantener la Definir Gerente General Objetivo cumplido
continuidad y estrategias,
cobertura del coordinar
servicio acorde a actividades y
la dinámica de supervisar las
crecimiento de las áreas funcionales.
necesidades de la
población.
Contar con los Capacitar al Gerente Recursos
recursos humanos personal, hacer Administrativo humanos
requeridos, conocer los financiero suficientes y
capacitados y los objetivos capacitados,
financieros en establecidos en el financiamiento
forma oportuna POA y coordinar oportuno.
con la gerencia
comercial las
recaudaciones.
Lograr que la Desarrollar la Gerente Recaudación
comercialización actualización del Comercial programada
del servicio se catastro, realizar lograda
traduzca en una la facturación y su
recaudación distribución en
efectiva para la forma oportuna,
empresa. realizar un
sistema de
cobranza efectiva
y mantener
informado al
usuario en el
marco de buenas
relaciones.
Incrementar las Requerir los Gerente Técnico Proyectos
redes de agua proyectos, ejecutados según
potable y elaborar los lo establecido en
alcantarillado presupuestos el POA.
para atender los para la
requerimiento supervisión y
de cobertura del ejecución de
plan quinquenal obras de agua
potable y
alcantarillado
El cuadro precedente, constituye una guia para establecer los responsables de los objetivos de area
funcional, el control de tiempos en que se deben ejecutar las actividades y los resultados que se
logran en relación a lo programado para la gestión en el POA.
4.2. Evaluación y seguimiento
(19) En atención a lo señalado en el numeral 5 del módulo Seguimiento y evaluación del POA
debemos completar el proceso de planificación de corto plazo mediante el seguimiento y evaluación
del POA de la gestión.
1. El seguimiento y evaluación del POA debemos entenderlo como un proceso de verificación
continua mediante el relevamiento de información sobre la ejecución de las operaciones, esta

ANEXO 14
parte es la obligación permanente de jefes y responsables de un área y que debe permitirles

tomar decisiones inmediatas para apoyar el curso de las acciones o instruir y proponer
modificaciones que a su juicio permitirán alcanzar las metas y objetivos de su área, en resumen es
la tarea diaria de los jefes.
2. La evaluación debemos entenderla como una verificación periódica que permite valorar la
información obtenida durante el seguimiento. La evaluación esta generalmente asociada a:
a) A un periodo de tiempo trimestral, semestral, etc. para conocer el avance del POA y
establecer posibles medidas correctivas sobre el mismo.
b) A la necesidad de conocer el estado del avance del POA por ejemplo para la
elaboración del POA de la próxima gestión.
c) Finalmente, a la evaluación anual de gestión que permite evaluar de manera general el
desempeño de la EPSA según las pautas de evaluación señaladas en el mismo POA:
(20) Las evaluaciones a) y b) son en general parciales y tienen más bien un carácter totalmente
operativo ya que no siempre es posible lograr toda la información especialmente financiera que debe
estar consignada en el balance anual de gestión ya que no es corriente que las EPSAs tengan un
sistema de elaboración de balances periódicos que sin embargo si se podría desarrollar.
1. En este anexo trataremos de mostrar la evaluación periódica (semestral) y la evaluación de
gestión, así como las recomendaciones sobre medidas correctivas.
2. Proceso de evaluación. El proceso de evaluación debe tener las siguientes etapas:
a) Planificación
b) Requerimiento de información
c) Recepción de la información
d) Validación de la información
e) Procesamiento
f) Información de evaluación de resultados
g) Medidas correctivas
4.3. Proceso de evaluación del POA
Inicio
Planificación Requerimiento
de Información
Si
Registro Análisis y
Recepción y Comparación Observaciones
Control de la
No
MAE Proceso de
Consolidación
Informe Final
Información de
Medidas Evaluación de
Correctivas Resultados
Fig. 23: Proceso de evaluación del POA

4.3.1 Planificación de la evaluación

(21) Representa la toma de decisión sobre el momento a realizarse y comunicar a las unidades
responsables de preparar la información correspondiente y establecer tiempos de entrega.
4.3.2 Requerimiento de información
(22) Proceso de solicitud de la información a las unidades responsables quienes deben hacer llegar
la misma en medio impreso y magnético, muchas veces será necesario reiterar estas solicitudes para
lo que se pueden utilizar diferentes herramientas: hojas, e-mails, teléfonos, visitas, reuniones.
4.3.3 Análisis y comparación de la información
(23) Se efectúa un análisis de la información recibida buscando su coherencia y la confiabilidad de
la información recibida. Si es posible cruzar la información con otras fuentes indirectas, por ejemplo si
recibimos información técnica donde nos dicen que la producción de agua se ha incrementado y al
mismo tiempo recibimos información comercial señalándonos que el volumen de agua facturado ha
bajado, en un principio parecería que la información no guarda relación entre si en consecuencia habrá
que confirmar y conocer el porque de esta situación, la información podría no ser correcta debido a que
su elaboración no fue escrupulosa y elaborada a la rápida o que la información sea correcta y que el
volumen de agua facturada haya bajado porque el consumo disminuyo por una ola de frío y que la
producción se haya incrementado debido a fallas en la red y se estaría perdiendo más volumen de lo
habitual.
(24) Una vez validada la información se efectúa un análisis y comparación con el POA
aprobado, verificando objetivos ejecutados y el porcentaje de avance logrado.
4.3.4 Informe final
(25) Contendrá un comentario final del avance del POA, se identificaran casos especiales,
propuestas de acciones correctivas y se presentara a la máxima autoridad ejecutiva (MAE).
4.4. Evaluación semestral
(26) A continuación se muestra un ejemplo de evaluación semestral en base a la información
disponible:
Programado Ejecutado
Concepto %
Anual a junio
1. Extensión de redes AP (m) 6.088 1.826 30
2. Renovación de redes AP (m) 2.902 1.160 40
3. Conexiones nuevas de AP (Nº) 795 238 30
4. Renovación de conexiones (Nº) 9.523 130 25
5. Medidores nuevos por año a conexión s/m 1.949 1.364 70
6. Renovación de medidores (Nº) 980 136 20
7. Renovación de bombas (Nº) 3 0 0
8. Extensión de red de alcantarillado (m) 5.198 2.079 40
9. Renovación de red de alcantarillado (m) 2.005 702 35
10. Conexiones nuevas de alcantarillado (Nº) 742 112 15
11. Renovación de conexiones de alcantarillado (Nº) 408 50 12
12. Total producción de AP 3.949.603 2.173.000 55
13. Volumen de AP facturado 2.606.738 1.225. 167 47
14. Agua no contabilizada (%) 34 --- ---
15. Funcionarios 75 74
16. Ingresos operativos 4.438.333
17. Gastos operativos 3.800.000
Tabla 15: Lista de información recibida a junio 2001
(27) La lista anterior constituye una muestra no exhaustiva de cómo puede llegar la
información de las diferentes áreas a la unidad responsable de su evaluación que luego de
su revisión y validación será volcada al cuadro integral de mando.

ANEXO 14
Comentario.
(28) Se puede ver que a pesar de haber transcurrido una mitad de año prácticamente
ningún rubro (excepto instalación de medidores a conexión sin medidor) ha llegado al 50% y
existen dos temas preocupantes: 1. el volumen de agua facturado se halla por debajo de lo
previsto y 2. la producción de agua se halla por encima, lo que necesariamente repercute en
el agua no contabilizada que de 34% esperado subió a 43%, se deberán tomar acciones
respecto a este tema.
Programado Ejecutado a
%
Anual junio 2001
INGRESOS
A. Recursos Propios
1. Ingresos de operación (7.925.000) (3.108.333) 39
1.1. Ingresos por servicios de AP y ALC 6.175.000 2.058.333 33
1.2. Ingresos diversos 1.750.000 1.050.000 60
2. Cuentas por cobrar (2.400.000) (1.330.000) 56
2.1. Por servicios de AP y ALC 1.400.000 780.000 56
2.2. Por otros servicios 1.000.000 550.000 55
Transferencias 1.000.000 500.000 50
Total Ingresos 11.325.000 4.938.333 44
EGRESOS
A. 1. Gastos de Funcionamiento (8.100.000) (3.800.000) 47
1.1. Servicios personales 3.000.000 1.300.000 43
1.2. Gastos adm. op. y fun-cionamiento 2.500.000 1.600.000 64
1.3. Materiales y suministros 1.500.000 900.000 60
1.4. Transferencias 100.000 --------- 0
1.5. Reservas 1.000.000 --------- 0
2. Activos y cuentas por pagar (600.000) (330.000) 55
2.1. Activos fijos y financieros 500.000 250.000 50
2.2. Cuentas por pagar 100.000 80.000 80
B. Ejecución de Proyectos (2.739.091) (850.000) 31
Inversiones recursos propios 2.739.091 850.000 31
Total Egresos 11.439.091 4.980.000 44
Tabla 16: Ejecución presupuestaria a junio 2001
Comentarios:
• Los ingresos por servicios de AP y ALC se hallan por debajo de lo previsto, se instruyo una
auditoria al proceso de facturación y será necesario conocer su resultado.
• Las cuentas por cobrar se hallan por encima de lo previsto debido a que una entidad
estatal pagó sus cuentas en mora a principio de gestión.
• Los egresos por funcionamiento y materiales se hallan por encima de lo esperado y la
ejecución de proyectos se halla por debajo, esta situación se debe a que las licitaciones
para contratación de obras tuvieron retrasos.

5. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

A continuación se tiene el cuadro de mando integral para el semestre:
Información Básica Indicadores Proceso

relacionado al
Valor área Observaciones
Nro. Nro. Unid. de
Nombres Unid. Valor Nombre Formula
Corr Corr medida
Logrado Esperado T C A
Datos Técnicos Indicadores Técnicos
1 Población servida hab 80.771 Población servida
1 Cobertura de AP ∗ 100 % 66.14
2 Población total hab 122.129 Población total
3 Longitud total red AP m 111.826 Longitud de la red AP por Longitud total red AP m/
2 8.93
4 Nº total de conexiones de AP und 12.518 conexión Nº total de conexiones de AP conex.
5 Nº de conexiones con medidor und 11.168 Nº de conexiones con medidor
∗ 100
3 Cobertura de micromedición Nº total de conexiones de AP % 91.26
6 Nº total de conexiones de AP und 12.238
7 Nº de muestreos realizados nº 40 Nº de muestreos realizados
∗ 10
4 Control de calidad de AP Nº de muestreos recomendados % 83.33
8 Nº de muestreos recomendados nº 48
9 Vol. producido m3 2.173.000 Vol. producido − Vol. facturado
Agua no contabilizada ∗ 100
5 Vol. producido % 43.62
10 Vol. facturado m 3 1.225.167 (ANC)
11 Cloro residual en la red mg/l 3 6 Calidad del AP Cloro residual en la red mg/l 3
12 Volumen producido m3 2.173.000 Volumen producido
7 Dotación per cápita l/h/d 147.41
13 Población servida AP hab 80.771 Población servida
14 Volumen facturado m3 1.225.167 Volumen facturado por año
8 Consumo per cápita * 365 l/h/d 82.89
15 Población servida AP hab 80.771 Población servida
16 Población servida ALC-S hab 61.664 Población servida
9 Cobertura de ALC-S ∗ 100 % 50.49
17 Población total hab 122.129 Población total
18 Longitud total red ALC-S m 77.079 Longitud de la red de ALC-S Longitud total red ALC − S m/
10 8.06
19 Nº de conexiones de ALC-S nº 9.563 por conexión Nº conexiones de ALC − S conex.
20 Nº de conex. domésticas ALC-S nº 9.343 11 Cobertura
Datos Comerciales Indicadores Comerciales
21 Nº de reclamos com. presentados nº 396 Nº de reclamos com. presentados
Índice de reclamos ∗ 10
12 Nº de reclamos com. atendidos % 93.94
22 Nº de reclamos com. atendidos nº 372 comerciales
23 Monto facturado cobrado bs 3.160.930 Monto facturado cobrado

13 Índice de recaudación ∗ 100 % 86.0
24 Monto total facturado bs 3.675.500 Monto total facturado
25 Importe facturado por AP bs 3.062.917 Im porte facturado por AP
14 Tarifa media Bs./m3 2.50
26 Volumen total de AP facturado m3 1.225.167 Volumen total de AP facturado

ANEXO 14
relacionado al
Nro. Nro. Unid. de
Corr Corr medida
27 Nº de cortes efectuados nº 260 Nº de cortes
15 Eficiencia en cortes ∗ 100 % 72.22
28 Nº de ordenes emitidas nº 360 Nº de osdenes emitidas
Datos Administrativos Indicadores Administrativos
29 Gastos de operación bs 3.800.000 Gastos operativos por Gastos de operación
16 Bs./empl. 51.351
30 Nº de funcionarios nº 74 funcionario Nº de funcionari os
31 Gastos de operación bs 3.800.000 Gastos operativos por Gastos de operación Bs./
17 166.11
32 Nº de conexiones AP y ALC-S nº 22.876 conexión Nº conexiones AP y ALC − S conex.
33 Gastos totales de operación bs 3.800.000 Gastos operativos totales por Gastos totales de operación
18 Bs./m3 1.75
34 Volumen producido AP m 3 2.173.000 m3 producido Volumen producido AP
35 Nº de funcionarios nº 74 Nº de funcionari os
∗ 1.000 Empleados/1
19 Productividad del personal Nº conexiones AP y ALC − S 3.34
36 Nº de conexiones AP y ALC-S nº 22.876 .000 conex.
37 Nº de funcionarios AP nº 74 Productividad del personal Nº de funcionari os AP Empleados/1

20 ∗ 1.000 6.06
38 Nº conexiones AP nº 12.238 AP Nº conexiones AP .000 conex.
Datos Financieros Indicadores Financieros
39 Costos operativos bs 3.800.000 Costos operativos Factor
21 Razón de trabajo 0.85
40 Ingresos operativos bs 4.438.000 Ingresos operativos adimensional
41 Inversiones ejecutadas bs 850.000 Inversiones ejecutadas
Índice de ejecución de ∗ 100
22 Inversiones pre sup uestadas % 31
42 Inversiones presupuestadas bs 2.739.091 inversiones
43 Activo corriente bs Activo corriente

23 Índice de liquidez corriente ∗ 100 %
44 Pasivo corriente bs Pasivo corriente
45 Ingresos totales anuales bs Ingresos totales anuales
∗ 100
24 Autofinanciamiento Costo de funcionamiento anual %
46 Costo de funcionamiento anual bs
47 Activo total bs Activo total
25 Solvencia del activo total ∗ 100 %
48 Deuda total bs Deuda total
49 Activo disponible bs Activo disponible − Inventarios
∗ 100 Factor
50 Inventario bs 26 Fluidez (prueba acida) Pasivo corriente
adimensional
51 Pasivo corriente bs
52 Ingresos operativos bs Rentabilidad sobre costo de Ingresos operativos
27 ∗ 100 %
53 Costos operativos bs trabajo Costos operativos
54 Utilidad bs Utilidad
28 Rentabilidad sobre patrimonio ∗ 100 %
55 Valor cuentas del patrimonio bs Valor cuentas del patrimonio

relacionado al
Nro. Nro. Unid. de
Corr Corr medida
56 Utilidad bs Rentabilidad sobre Utilidad
29 ∗ 100 %
57 Ventas netas bs operaciones Ventas netas
58 Utilidad líquida bs Utilidad líquida
30 Índice de endeudamiento ∗ 100 %
59 Patrimonio bs Patrimonio
60 Pasivo a corto plazo bs Índice de endeudamiento a Pasivo a corto plazo

31 ∗ 100 %
61 Patrimonio neto bs corto plazo Patrimonio neto
Pasivo total
62 Pasivo total bs 32 Razón de endeudamiento ∗ 100 %
Activo total
Tabla 17: Evaluación parcial al mes de junio del 2001
Nota. Completar la planilla se deja como ejercicio de discusión.

ANEXO 14
6. INFORME DE AUDITORÍA DE PROCESOS DE FACTURACIÓN

Área: Comercial Proceso: Facturación
Disminución de la tasa de cobranza

problemas
Efectos =
Disminución de los pagos puntuales

Disminución del grado de satisfacción de los clientes
Problema
clave
Disminución de la eficiencia de la cobranza
El contratista a cargo no siempre Algunas pre-facturas no Algunos clientes,

recoge puntualmente las pre- salen de la oficina del usuarios no se
Causas = problemas “raices”
facturas de la EPSA contratista enteraran de la

recepción
Mala organización del contratista

?
Cambio del responsable del contratista al inicio de la gestión;

el nuevo responsable aún se desempeña deficientemente
Comentario.
La auditoria de los procesos de facturación a dado como resultado que debido a la falta de
experiencia del actual contratista se ha producido una disminución en la eficiencia de cobranza
lo que repercute en los ingresos de la empresa. (El informe completo no es parte de este
anexo).
7. INFORME DE AUDITORIA MEDIO AMBIENTAL

(29) Este informe (que no es para este anexo) muestra con claridad las deficiencias y las
obligaciones de la empresa en relación a la ley del medio ambiente y cuyas
recomendaciones deberán ser atendidas por la empresa.
Nota. Si bien es posible continuar con la evaluación de los indicadores cuantitativos,
cualitativos, de rendimiento empresarial dejamos el ejercicio para la evaluación anual.
Recomendaciones.
1. Ante la baja de las recaudaciones se deben implementar las recomendaciones de la
auditoria del proceso de facturación cuya ejecución estará bajo directa responsabilidad del
jefe del área comercial.
2. El área técnica debe analizar el origen del incremento del agua no contabilizada y
presentar un plan de acción para su corrección en el plazo de 15 días en coordinación con
el área comercial.

3. El área administrativa concluirá con toda la contratación de los servicios relacionados a los
proyectos de inversión en un plazo de 15 días y el área técnica renegociara los plazos de
ejecución a fin de alcanzar las metas previstas para fin de año.
4. El área técnica preparará los términos de referencia necesarias para la implementación de las
medidas recomendadas en la auditoria medioambiental y su incorporación en el próximo POA.
5. Las ordenes de corte del servicio de agua potable por mora en el pago de facturas sera
ejecutada dentro las 24 horas de emitida la misma.
8. EVALUACIÓN ANUAL DE GESTIÓN

A continuación se muestra un ejemplo de evaluación anual de gestión:
INSUMOS
1. Listado de información recibida
2. Informe de auditoria de procesos de facturación
3. Informe de auditoria medio ambiental
4. Ejecución presupuestaria 2001
5. Balance de la gestión 2001
6. Cuadro de mando integral
7. Evaluación de metas cuantitativas
8. Evaluación de metas cualitativas
9. Evaluación del rendimiento empresarial
10. Recomendaciones
11. Conclusiones
8.1. Listado de información recibida
Unid. Programado Ejecutado %
1. Extensión de redes de AP m. 6.088 7.300 120
2. Renovación de redes de AP m. 2.902 1.800 62
3. Conexiones domésticas nuevas de AP nº 792 720 90
4. Conexiones no domésticas nuevas de AP nº 4 5 125
5. Renovación de conexiones nº 523 495 95
6. Medidores nuevos a conexión s/m nº 1.904 1.960 103
7. Renovación de medidores nº 980 730 75
8. Renovación de bombas nº 3 2 67
9. Extensión de redes de ALC m. 5.198 4.600 89
10. Renovación de redes de ALC m. 2005 1.300 65
11. Conexiones domésticas nuevas de ALC nº 739 780 106
12. Conexiones no domésticas nuevas de ALC nº 3 3 100
13. Renovación de conexiones de alcantarillado nº 408 330 80
14. Agua no contabilizada % 34 3.542 104
15. Número de funcionarios nº 75 75 100
16. Total producción de agua potable m3 3.949.603 3.980.000 101
17. Volumen facturado m3 2.606.738 2.570.000 98
18. Atención de reclamos técnicos en 24 hrs. % 95 92 96
19. Muestreos de agua realizados nº 108 130 120
Tabla 18: Ejecutado gestión 2001
Nota. Este listado también servirá para la evaluación de las metas cuantitativas.

ANEXO 14
8.2. Auditoria de procesos de facturación

(30) El informe fue concluido en el primer semestre y sus recomendaciones fueron aplicadas con
una importante recuperación de los ingresos.
8.3. Auditoria medio ambiental
(31) El informe fue concluido en el primer semestre, en base al mismo se elaboraron los términos
de referencia para la contratación de los servicios necesarios y su incorporación en el próximo POA.
8.4. Ejecución presupuestaria 2001
Programado Ejecutado %
INGRESOS
A. Recursos Propios
1. Ingresos de operación (7.925.000) (7.950.000) 101
1.1. Ingresos por servicios de AP y ALC 6.175.000 6.120.000 99
1.2. Ingresos diversos 1.750.000 1.830.000 105
2. Cuentas por cobrar (2.400.000) (2.400.000) 100
2.1. Por servicios de AP y ALC 1.400.000 1.300.000 93
2.2. Por otros servicios 1.000.000 1.100.000 110
Transferencias 1.000.000 800.000 80
Total Ingresos 11.325.000 11.150.000 98
EGRESOS
A. 1. Gastos de Funcionamiento (8.100.000) (7.950.000) 98
1.1. Servicios personales 3.000.000 2.950.000 98
1.2. Gastos adm. op. y funcionamiento 2.500.000 2.550.000 102
1.3. Materiales y suministros 1.500.000 1.600.000 107
1.4. Transferencias 100.000 50.000 50
1.5. Reservas 1.000.000 800.000 80
2. Activos y cuentas por pagar (600.000) (600.000) 100
2.1. Activos fijos y financieros 500.000 480.000 96
2.2. Cuentas por pagar 100.000 120.000 120
B. Ejecución de Proyectos (2.739.091) (2.500.000) 91
Inversiones recursos propios 2.739.091 2.500.000 91
Total Egresos 11.439.091 11.050.000 97
Tabla 19: Ejecución presupuestaria
Comentarios:
• La aplicación de las recomendaciones de auditoria sobre el proceso de distribución de
facturas permitió mejorar sensiblemente la recaudación.
• La recuperación de la mora por servicios sigue siendo menor a la prevista, se deberá
elaborar un plan de acción al respecto.
• Los gastos de funcionamiento fueron superiores a los previstos, se espera un informe
específico del área administrativa al respecto y un plan de acción para mejorarlo.
• La ejecución en inversiones se halla por debajo de lo previsto y se debe fundamentalmente
a que no se realizaron las actividades de renovación inicialmente previstas, este tema debe
ser analizado por el área técnica de manera que esta falta de renovación no ponga en
riesgo el futuro del servicio.


relacionado al
Nro. Nro. Unid. de Valor área Observaciones
Nombres Unid Valor Nombre Formula
Corr Corr medida Logrado Esperado T C A
Datos Técnicos Indicadores Técnicos
1 Población servida hab Población servida
∗ 100
1 Cobertura de AP %
2 Población total hab Población total
3 Longitud total red AP m Longitud de la red AP por Longitud total red AP m/
2
4 Nº total de conexiones de AP und conexión Nº total de conexiones de AP conex.
5 Nº de conexiones con medidor und Cobertura de Nº de conexiones con medidor
∗ 100
3 %
6 Nº total de conexiones de AP und micromedición Nº total de conexiones de AP
7 Nº de muestreos realizados nº Nº de muestreos realizados
∗ 100
4 Control de calidad de AP %
8 Nº de muestreos recomendados nº Nº de muestreos recomendad os
9 Vol. producido m3 Agua no contabilizada Vol. producido − Vol. facturado
∗ 100
5 %
10 Vol. facturado m3 (ANC) Vol. producido
11 Cloro residual en la red mg/l 6 Calidad del AP Cloro residual en la red mg/l
12 Volumen producido m3 Volumen producido
7 Dotación per cápita l/h/d
13 Población servida AP hab Población servida
14 Volumen facturado m3 Volumen facturado por año
* 365
8 Consumo per cápita l/h/d
15 Población servida AP hab Población servida
16 Población servida ALC-S hab Población servida
∗ 100
9 Cobertura de ALC-S %
17 Población total hab Población total
18 Longitud total red ALC-S m Longitud de la red de Longitud total red ALC − S m/
10
19 Nº de conexiones de ALC-S nº ALC-S por conexión Nº conexiones de ALC − S conex.
20 Nº de conex. domésticas ALC-S nº 11 Cobertura
Datos Comerciales Indicadores Comerciales
21 Nº de reclamos com. presentados nº Índice de reclamos Nº de reclamos com. presentado s
∗ 100
12 %
22 Nº de reclamos com. atendidos nº comerciales Nº de reclamos com. atendidos
23 Monto facturado cobrado bs Monto facturado cobrado

∗ 100
13 Índice de recaudación Monto total facturado
%
24 Monto total facturado bs
25 Importe facturado por AP bs Im porte facturado por AP
14 Tarifa media Bs./m3
26 Volumen total de AP facturado m3 Volumen total de AP facturado
27 Nº de cortes efectuados nº Nº de cortes
15 Eficiencia en cortes ∗ 100 %
28 Nº de ordenes emitidas nº Nº de osdenes emitidas
Datos Administrativos Indicadores Administrativos

29 Gastos de operación bs Gastos operativos por Gastos de operación Bs./empl
16
30 Nº de funcionarios nº funcionario Nº de funcionari os .

ANEXO 14

relacionado al
31 Gastos de operación bs Gastos operativos por Gastos de operación Bs./
17
conexión Nº conexiones AP y ALC − S conex.
32 Nº de conexiones AP y ALC-S nº
33 Gastos totales de operación bs Gastos operativos totales Gastos totales de operación
18 Bs./m3
34 Volumen producido AP m3 por m3 producido Volumen producido AP
35 Nº de funcionarios nº Productividad del Nº de funcionari os Empleados /

19 ∗ 1.000
36 Nº de conexiones AP y ALC-S nº personal Nº conexiones AP y ALC − S 1.000 conex.
37 Nº de funcionarios AP nº Productividad del Nº de funcionari os AP Empleados/

20 ∗ 1.000
38 Nº conexiones AP nº personal AP Nº conexiones AP 1.000 conex.
39 Costos operativos bs Costos operativos Factor
21 Razón de trabajo adi-
40 Ingresos operativos bs Ingresos operativos
mensional
41 Inversiones ejecutadas bs Índice de ejecución de Inversione s ejecutadas
∗ 100
22 %
42 Inversiones presupuestadas bs inversiones Inversione s pre sup uestadas
43 Activo corriente bs Índice de liquidez Activo corriente
∗ 100
23 %
44 Pasivo corriente bs corriente Pasivo corriente
45 Ingresos totales anuales bs Ingresos totales anuales
∗ 100
24 Autofinanciamiento %
46 Costo de funcionamiento anual bs Costo de funcionami ento anual
47 Activo total bs Activo total
∗ 100
25 Solvencia del activo total %
48 Deuda total bs Deuda total
49 Activo disponible bs Activo disponible − Inventario s Factor
50 Inventario bs 26 Fluidez (prueba acida) ∗ 100 adimensio
Pasivo corriente
51 Pasivo corriente bs nal
52 Ingresos operativos bs Rentabilidad sobre costo Ingresos operativos
∗ 100
27 %
53 Costos operativos bs de trabajo Costos operativos
∗ 100
28 %
55 Valor cuentas del patrimonio bs patrimonio Valor cuentas del patrimonio
∗ 100
29 %
57 Ventas netas bs operaciones Ventas netas
58 Utilidad líquida bs Utilidad líquida
30 Índice de endeudamiento ∗ 100 %
59 Patrimonio bs Patrimonio


relacionado al
60 Pasivo a corto plazo bs Índice de endeudamiento Pasivo a corto plazo
31 ∗ 100 %
61 Patrimonio neto bs a corto plazo Patrimonio neto
Pasivo total
62 Pasivo total bs 32 Razón de endeudamiento ∗ 100 %
Activo total
Tabla 20: Cuadro de mando integral
Nota: completar la planilla se deja como ejercicio de discusión

ANEXO 14
8.5. Evaluación de metas cuantitativas

(32) La evaluación de metas cuantitativas puede efectuarse directamente en la planilla de la
información recibida.
Comentarios:
• La extensión de redes de AP se halla por encima de lo programado a pesar de una demanda
menor en conexiones domiciliarias, lo que significa una mayor dispersión de las viviendas
solicitantes del servicio.
• Se presentó una demanda de conexiones de AP menor a la prevista, posiblemente por que las
zonas que requieren el servicio, sean las de menores posibilidades económicas, este aspecto
tendrá consecuencias en la cobertura del servicio.
• La renovación de las instalaciones se encuentra en general por debajo de lo previsto, la causa se
halla en que esta actividad se manejó con un criterio correctivo y no así preventivo.
• La instalación de medidores superó lo previsto lo que es importante para la empresa con un efecto
en el agua no contabilizada.
• Al haber detectado un incremento del porcentaje de agua no contabilizada en el primer semestre
permitió detectar dos temas puntuales que fueron corregidos:
a) Desperdicio de agua por falla de la válvula de flotador en un tanque de almacenamiento cuyo
rebalce esta conectado al alcantarillado y no era visible.
b) Incremento en el desperdicio de agua que habría sido solucionada con la instalación de
medidores.
Estas acciones permitirán controlar el porcentaje de agua no contabilizada.
8.6. Evaluación de metas cualitativas y datos de la ejecución gestión 2001
UNID
1 Gastos operativos bs 7.100.000
2 Ingreso operativos bs 10.350.000
3 Nº de empleados nº 75
4 Nº de conexiones de AP nº 13.005
5 Recaudación AP bs 6.120.000
6 Facturación total AP bs 6.500.000
7 Ingresos bs 11.150.000
8 Egresos bs 11.050.000
9 Activo total bs 180.000.000
Tabla 21: Datos gestión 2001
Concepto Relación Previsto Ejecutado

Índice de eficiencia Gastos Operativos
A. 0.60 0.67
administrativa Ingresos Operativos
Índice de productividad Nº Pr om. Empleados Año

B. 5.8 5.77
laboral Miles de conexiones de AP
Índice del comportamiento Re caudación Gestión

C. 0.90 0.94
de la cobranza Fact. Total
Índice de rentabilidad con Ingresos − Egresos

D. 0.00 * 0.001
respecto al activo Total Activo
Tabla 22: Metas cualitativas gestión 2001
Nota. (*) Si bien la meta inicial fue 0.04, luego fue reformada a 0.00

Comentarios:
• De las metas cualitativas logradas se puede observar que a excepción del índice
administrativo todas fueron logradas.
• Los gastos operativos fueron mayores a lo previsto debido a una compra adicional de
reactivos para las plantas de tratamiento de agua potable debido a que en la época de
lluvias la calidad del agua cruda sufrió un deterioro mayor al esperado, si bien no toda la
compra adicional fue utilizada, el sobrante se halla en almacenes para su empleo posterior
o reserva.
8.7. Evaluación del rendimiento empresarial gestión 2001
Concepto Ejecutado Planificado (E/P)

Conexión de AP 725 795 0.18
Conexión de Alc 783 742 0.21
Red de AP 7.300 6.088 0.23
Red de Alc 4.600 5.198 0.17
Atención de reclamos en 92% 95% 0.19
24 hrs.
Total 0.98
Tabla 23: Evaluación del rendimiento empresarial

Nº Cx AP. EJECUTADAS Nº Cx ALC. EJECUTADAS LONG. RED AP. EJECUTADO
× 0,20 + × 0,20 + × 0,20 +
Nº Cx. AP. PLANIFICADOS Nº Cx. ALC. PLANIFICADOS LONG. RED AP. PLANIFICADO
LONG. RED ALC. EJECUTADO % DE ATENCIÓN DE RECLAMOS EN < 24 Hrs. ALCANZADO

× 0,20 + × 0,20 = ≥ 0.90
LONG. RED ALC. PLANIFICADO % DE ATENCIÓN DE RECLAMOS EN < 24 Hrs. PLANIFICADO
Rendimiento empresarial 0.98

Comentario:
El rendimiento empresarial evaluado con la ecuación propuesta fue satisfactorio y es mayor a
lo previsto.
Recomendaciones
a) Las evaluaciones periódicas de la próxima gestión se realizaran a intervalos menores cada
trimestre de manera que las desviaciones puedan ser detectadas y corregidas
oportunamente.
b) El presupuesto de funcionamiento debela ser severamente ajustado a fin de no tener
desviaciones en este rubro.
c) En el tema de conexiones domiciliarias se desarrollará un programa de investigación socio-
económica cuyas recomendaciones permitirán incentivar la demanda de conexiones
domiciliarias a fin de no sufrir retrasos en las metas de cobertura.
d) Se mantendrá un severo control sobre la aplicación de las recomendaciones de la auditoria
sobre facturación buscando las oportunidades para efectuar ajustes y mejoras.
e) En el tema de atención al cliente será importante que la empresa desarrolle un programa
específico con indicadores que permitan su seguimiento y vigilancia de parte de todo el
personal de la empresa.

ANEXO 14
Conclusiones
(33) En términos globales el cumplimiento de las metas propuestas ha sido satisfactorio y
nos muestra un desempeño adecuado en el desarrollo de las tareas de todo el personal de
la empresa.
• Los indicadores cuantitativos nos muestran que será necesario desarrollar políticas socio-
económicas imaginativas para lograr la cantidad necesaria de conexiones domiciliarias que
no nos desvíen de nuestras metas de cobertura de largo plazo.
• La facturación, la cobranza y la recuperación de la mora continuará siendo motivo de un
estricto seguimiento y control que nos permitirán mejorar nuestros ingresos.
• Los indicadores cualitativos a excepción de los gastos de funcionamiento (que fueron
explicados) mostraron un adecuado manejo de las obligaciones administrativas,
comerciales y de atención al cliente.
• La ecuación de eficiencia empresarial igualmente muestra que la empresa cumplió con sus
objetivos referidos a la atención de demanda de servicios, expansión de los mismos y la
pronta atención de los reclamos técnicos.
• La atención a los usuarios sigue y seguirá siendo uno de los motivos privilegiados de los
esfuerzos del personal de la empresa.
• A partir de los resultados de la auditoria del medio ambiente, la empresa junto a todo su
personal asume un compromiso para el cumplimiento y vigilancia de las recomendaciones
de la mencionada auditoria.

Anexo 15: Glosario

Nota: La flecha → señala otros términos que también son explicados en este glosario.
actividad = →operación
área (funcional) Parte de la estructura organizacional conformada por una o varias

unidades con un contenido funcional especifico. Son ejemplos de áreas
funcionales el Área de Operaciones Técnicas, el Área Comercial y el Área
Administrativo-financiera.
diagnóstico Proceso de acercamiento gradual al conocimiento analítico de un hecho o

problema existente, que permite destacar los elementos más significativos
de su composición y funcionamiento17
efectividad Logro de →objetivos al menor costo o con el menor número de

consecuencias imprevistas
eficacia Capacidad de una organización para cumplir los →objetivos propuestos18

grado de cumplimiento de →objetivos en el tiempo programado, logrando
una meta buscada o produciendo un efecto deseado
eficiencia Uso adecuado de los medios con que se cuenta para alcanzar un
→objetivo predeterminado19
facultad de lograr →objetivos con el mínimo costo posible y la mayor
calidad, comparando entre los recursos y medios →planificados y los
realmente invertidos para su cumplimiento
estrategia Forma o manera de lograr un →objetivo estratégico

conjunto de principios y rutas fundamentales que orientarán un proceso
para alcanzar los →objetivos propuestos; marco de referencia que permite
la evaluación, el análisis y comparación del desempeño de un proyecto en
términos de →eficiencia, →eficacia y congruencia20
evaluación Proceso de confrontación (comparación, cotejo) de los resultados

obtenidos de las acciones realizadas, con las metas previamente
establecidas, proceso que
analiza las causas del logro o no de las metas
mide la →eficiencia, →eficacia, productividad y congruencia21, entre otros
mediante →indicadores
puede o no desembocar en la elaboración de acciones de ajuste, mejora
y/o desarrollo
gestión Corresponde al año o ejercicio que es objeto de seguimiento y evaluación

de resultados
17
Fuente: FRANKLIN, pág. 543 ss. (ver bibliografía en el Anexo 15)
18
Fuente: FRANKLIN, pág. 543 ss.
19
20
21
Formulación propia en base a FRANKLIN, pág. 550

ANEXO 15
indicador Dimensión utilizada para medir un estado;

unidad de medida que se establece ex ante para
medir los resultados efectivamente obtenidos en la ejecución de un
programa, proyecto o →actividad
precisar el avance en el desarrollo de una función;
elemento constitutivo del →diagnóstico y de la →evaluación22
objetivo Propósito o fin que se pretende alcanzar con la realización de una

→operación, →actividad, procedimiento o función23
objetivo de →Objetivo específico y concreto de orden cualitativo y/o cuantitativo que la

gestión EPSA pretende alcanzar en una →gestión anual; sirve de fundamento,
dirección y medida para las →operaciones a ejecutarse en la entidad24
objetivo = →Objetivo estratégico

empresarial →objetivo superior respecto de lo que pretende alcanzar la EPSA en un
período determinado25 de mediano y largo plazo
objetivo = →Objetivo empresarial

estratégico
operación Conjunto de →tareas establecidas de manera integrada para el logro de

los →objetivos de una entidad; es el medio, no un fin en si mismo, y está
condicionado por el →objetivo que la define26
plan Instrumento y documento resultante de la →planificación
plan estratégico →Plan en el que se establece los →objetivos estratégicos, las políticas y
→estrategias de mediano y largo plazo de una entidad, en base a planes
de desarrollo y la misión de la entidad27
plan operativo = →Programa de operaciones anual

anual (POA) →plan a corto plazo que para el logro de los →objetivos de gestión, define
las →operaciones necesarias, estima el tiempo de ejecución, determina
los recursos, designa a los responsables por el desarrollo de las
→operaciones y establece →indicadores de →eficacia y →eficiencia de
los resultados a obtenerse28
Cabe notar que en el presente texto, la expresión "plan operativo anual"
(POA) se utiliza como sinónimo de "programa de operaciones anual". Solo
este último está definido en las Normas Básicas del SPO, pero se prefiere
utilizar el anterior porque corresponde más a la práctica terminológica en
el sector SB y más allá.
22
Formulación propia en base a FRANKLIN, pág. 551 y KRESSIRER/SALZER, pág. 101 s.
23
24
Formulación propia en base a lo definido para "objetivo institucional" en Min. de Hacienda: Normas básicas del
SPO, Art. 14º
25
Formulación propia en base a Minº de Hacienda: Normas básicas del SPO, Art. 13º
26
Formulación propia en base a Minº de Hacienda: Normas básicas del SPO, Art. 16º y Guía anexa, pág. 29
27
Formulación propia en base a Min. de Hacienda: Normas básicas del SPO, Art. 12º
28
Formulación propia en base a Min. de Hacienda: Normas básicas del SPO, Art. 17º

planificación = Planeamiento = planeación

proceso coordinado, continuo y sistemático, estructurado en varios
momentos, que permite proyectar a futuro, o sea anticipar mentalmente,
una acción intencionada o un ordenamiento deseado de las cosas, con el
propósito de lograr el efecto buscado de la forma más segura y directa
posible; requiere que todos los factores incidentes en la situación futura
sean previsibles con suficiente probabilidad, y que los recursos necesarios
para el logro del →objetivo estén a disposición y bajo control del
planificador29
planificación = →Programación de operaciones = →programación operativa

operativa
presupuesto →Plan anual que detalla los costos correspondientes a las →operaciones,
→subprogramas y →programas planificados en el →plan operativo anual;
organizado por partidas (cuentas) presupuestarias
productividad Medida de →eficiencia de la producción

razón entre producción y factores de producción
programa Parte de un →plan operativo anual; se divide en →subprogramas; similar

a →plan, pero con un marcado enfoque en el factor tiempo
programa de = →Plan operativo anual

operaciones
anual (POA)
programación de = →Programación operativa = →planificación operativa

operaciones →planificación a corto plazo, dirigida a la elaboración de un →programa
de operaciones anual
programación = →Programación de operaciones = →planificación operativa

operativa →planificación a corto plazo, dirigida a la elaboración de un →programa
de operaciones anual
programar Formular →objetivos, políticas, procedimientos, reglas, asignación de

→tareas, pasos a seguir, recursos que se deben emplear y otros
elementos necesarios para seguir un curso de acción; muy similar a
planificar, pero con un marcado enfoque en el factor tiempo
subprograma Parte de un →programa
tarea Cada una de las acciones, pasos o etapas, físicas o mentales, que es
necesario ejecutar para llevar a cabo una ¤ operación determinada;
división mínima del trabajo30 en la EPSA
29
Formulación propia en base a BROCKHAUS (ed.), Tomo 9, pág. 221
30
Formulación propia en base a lo definido para "operación" en FRANKLIN, pág. 543 ss.

ANEXO 16
Anexo 16: Bibliografía

1 Literatura consultada:
ALIENDRE Ejecutivo municipal. Programación de operaciones y presupuesto

ESPAÑA, Freddy (= Colección "Gestión Municipal Participativa", Vol. 3: Actores de la gestión
municipal participativa, Tomo 4b, ed. DDPC), 1ª ed., La Paz sin año (aprox.
2001)
ALMUIÑAS Manual para la elaboración del Plan Operativo Anual del Servicio Local de
RIVERO, José / Acueductos y Alcantarillado
MAYOR ed. PFI AAPOS/SeLA - GTZ/ANESAPA, Oruro, Octubre 1997
VÁSQUEZ, Mario
BROCKHAUS, Der grosse Brockhaus

Eberhard (ed.) Ed. F.A. Brockhaus, 16ª ed., Wiesbaden 1952 - 1963
CASTRO, Taller Programación de Operaciones. Material de apoyo

América ed. CENCAP - CGR, La Paz 1996
CHIAVENATO, Introducción a la teoría general de la administración

Idalberto ED. Martha Edna Suárez Ríos, Ed. McGraw-Hill Interamericana, 4ª ed.,
Bogotá 1995
DAVID, Fred La gerencia estratégica

Ed. Legis, 7ª ed., Bogotá 1992
idem Conceptos de administración estratégica

Ed. Prentice Hall, 5ª ed., México 1997
FRANKLIN Auditoría Administrativa

FINCOWSKY, McGraw Hill, México D.F., Noviembre 2000
Enrique Benjamín
JAEN FUENTES, Diagnóstico y Evaluación de los procesos operativos de la EPSA. Texto

Eddy / didáctico
SONNTAG, (= Módulo de Capacitación # 1.4.2, ed. ANESAPA/GTZ), La Paz, 1ª ed.,
Thomas M. (red.) Abril 2002
JOHNSON, Gerry Dirección estratégica: Análisis de la estrategia de las organizaciones

/ SCHOLES, Ed. Prentice Hall, 3ª ed., Madrid 1997
Kevan
KRESSIRER, Monitoring und Evaluierung in Projekten der Technischen Zusammenarbeit.

Robert / Ein Orientierungsrahmen
SALZER, Walter (= Schriftenreihe der GTZ, No. 229, ed. GTZ), Eschborn 1992
LANG, Harald / Management der Projektdurchführung im Partnerland. Ein Leitfaden

DRECHSLER, (= Sonderpublikationen der GTZ, No. 213, ed. GTZ), Eschborn 1987
Hans Dieter

Minº de Hacienda Modelos de reglamentos específicos para municipalidades. Programación

- Viceminº de de operaciones, presupuesto, contabilidad integrada
Presupuesto y (= Colección "Modelos de Reglamentos Específicos para las
Contaduría / Municipalidades", Vol. 1, ed. DDPC), 1ª ed., La Paz sin año (aprox. 2001)
DDPC (ed.)
QUINTEROS Programación de operaciones (Material para el curso en Sucre, 22-

LIMPIAS, Víctor 24/05/01)
Ronald ed. SNCSB, La Paz 2001
Real Academia Diccionario de la lengua española

Española (ed.) Ed. Espasa, 21ª ed., Madrid 1992
YEPES, Indicators. Water & wastewater utilities

Guillermo / ed. Banco Mundial, 2ª ed., Washington D.C., Mayo 1996
DIANDERAS,
Augusta
2 Normas legales pertinentes:
Min. de Normas básicas del Sistema Nacional de Planificación (R.S. 216779 del
Desarrollo 26/07/96)
Sostenible y La Paz, Julio 1996
Medio Ambiente -
Dirección de
Estrategias (ed.)
SISAB - Dirección Guía para la elaboración de planes estratégicos de desarrollo de los

de Concesiones servicios de agua potable y alcantarillado sanitario
(ed.) La Paz, Febrero 2002
Superintendencia Sistema de Programación de Operaciones. Guías para la formulación,

de Aguas (ed.) seguimiento y control del Programa de Operaciones Anual
La Paz, Noviembre 1997
VILLAMIL V., Normas básicas del Sistema de Programación de Operaciones (R.S.

Rosario (coord.) 216784 del 16/08/96)
ed. DONPA - Minº de Hacienda, La Paz, Agosto 1996

© ANESAPA, La Paz / Bolivia y GTZ, Eschborn / Alemania
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Anexo 4: Formularios POA-02 - Recopilación de información requerida

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SIGLAS Y ABREVIACIONES UTILIZADAS

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• contadores, abogados y auditores

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1.1 Concepto y generalidades de la planificación

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buscado de la forma más segura y

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1.2 Tipos de planificación

Fig. 1: Tipos de planificación según alcance de los planes

(12) La planificación estratégica (PE) es un proceso que Planificación

Pág. 10 de 160 35-Programacion_Operativa_Anual-V1 SISTEMA MODULAR

(14) La planificación operativa es un proceso que define Planificación

1.3 Componentes de los diferentes planes

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c) Políticas: Son enunciados o interpretaciones generales que

d) Estrategias: Definirán cómo se alcanzarán los objetivos

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persona; son por lo general los lineamientos básicos a

1.4 El ciclo de vida de un plan

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CICLO DE VIDA DE UN PLAN:

¿El avance de la ejecu-

PLAN ORIGINAL O REFORMULADO

Fig. 2: Ciclo de un plan y momentos de la planificación

b) Determinar los objetivos. Consiste en formular objetivos

Pág. 14 de 160 35-Programacion_Operativa_Anual-V1 SISTEMA MODULAR

d) Determinar los cursos posibles. Significa examinar y

SISTEMA MODULAR 35-Programacion_Operativa_Anual-V1 Pág. 15 de 160

responsables del seguimiento y de la evaluación son los jefes

1.5 La planificación estratégica

Pág. 16 de 160 35-Programacion_Operativa_Anual-V1 SISTEMA MODULAR

1. Formulación de los objetivos empresariales o

SISTEMA MODULAR 35-Programacion_Operativa_Anual-V1 Pág. 17 de 160

d) integral, o sea que el proceso de PE debe tener una acción

1.5.1 Diagnóstico estratégico

Pág. 18 de 160 35-Programacion_Operativa_Anual-V1 SISTEMA MODULAR

(30) El diagnóstico a nivel estratégico debe enfocar la

• ¿Tiene la EPSA un PE de desarrollo? ¿Quién es el responsable

SISTEMA MODULAR 35-Programacion_Operativa_Anual-V1 Pág. 19 de 160

Fig. 3: Matriz de análisis FODA

(32) En el caso del análisis interno de una EPSA, algunos de

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relaciones de tuición, el marco legal vigente, las políticas

SISTEMA MODULAR 35-Programacion_Operativa_Anual-V1 Pág. 21 de 160

1.5.2 Direccionamiento estratégico

Pág. 22 de 160 35-Programacion_Operativa_Anual-V1 SISTEMA MODULAR

postergación del objetivo, además actualmente se está

1.5.3 Beneficios y riesgos de la planificación estratégica

SISTEMA MODULAR 35-Programacion_Operativa_Anual-V1 Pág. 23 de 160

(40) Además, el proceso mismo de PE contribuye a una

El Plan Estratégico ... con ayuda de herramientas de

Fig. 4: Aspectos críticos a considerar para el éxito de la planificación estratégica

Desde un punto de vista de agregar "valor" a la PE, se debe