UNIDAD I ADMINISTRACION Y CONTROL DEL PROYECTO /

SISTEMA DE ADMINISTRACION INTEGRADA DEL PROYECTO

“PROJECT MANAGMENT”

1. PLANEACIÓN
Para poder planificar y controlar un proyecto, es necesario disponer de una planificación
temporal o cronograma, que esté correctamente realizada. Pero no sólo es suficiente con
colocar la duración de las actividades del proyecto, sino que para que pueda ser usado
eficazmente por el equipo de proyecto, debe integrarse completamente tanto con los
sistemas de la organización ejecutante, como con la estrategia de desarrollo del proyecto,
De ahí, que sea necesario que abordar el asunto del desarrollo del cronograma del
proyecto de forma integradora con el resto de áreas y además usando herramientas
que permitan una eficiente explotación de datos y control. La metodología de
PMI© (Project Management Institute USA), plasmada en el PMBOK© (Project
Management Book of Knowledge) nos indica cuáles son las buenas prácticas a usar para
lograr estos objetivos.

¿Qué se necesita?

En realidad, la planificación temporal de un proyecto es otra parte más, aunque de las

más importantes, del plan que todo proyecto debe tener antes de ser puesto en marcha.
De hecho, junto con el costo y el alcance, (trabajo que hay que realizar) forman la
llamada Triple Restricción y son los tres factores claves que se deben tener muy en
cuenta en cada proyecto. Este concepto pone de manifiesto que si se modificase alguno
de ellos, al menos uno de los otros dos restantes se vería afectados, por lo que siempre
se deben analizar de forma conjunta y coordinada.

Uno de los aspectos interesantes de conocer y aplicar el conocimiento que contienen

manuales como el PMBOK©, es que son compendios de buenas prácticas, esto quiere
decir, que lo que se expone son las experiencias de otros profesionales. Y son las que
han funcionado, Así, para poder desarrollar un buen cronograma, es necesario en
primer lugar, descomponer el proyecto en partes más pequeñas que permitan una mejor
gestión. Es lo que se denomina la EDT (Estructura Desagregada del Trabajo), y con la
que dividimos el producto del proyecto y el trabajo necesario en paquetes de
trabajo (menor unidad del proyecto que se puede gestionar, presupuestar, planificar y
asignar).

“Un ejemplo de paquete de trabajo, podría ser en un proyecto de construcción, la

cimentación.”

Hay que tener en cuenta que esta descomposición se centra en entregables o

productos, y no en las acciones que son necesarias para poder conseguirlo. Este
sería el paso siguiente, y así, a su vez, podríamos descomponer estos paquetes en las
actividades necesarias para su generación. Son estas tareas las que tenemos que
planificar.

Según PMBOK nos indica una serie de pasos a seguir con buenas prácticas para poder
completar un buen cronograma serian:

 Identificar las Actividades del Proyecto

 Relacionarlas entre si
 Calcular su duración
 Desarrollar un cronograma aprobable

Después de que el cronograma es aceptado e genera lo que se denomina la línea base

del cronograma, y es la foto del proyecto que el director de proyecto debe cumplir, ya
que es el compromiso que adquiere con su cliente y además es el la duración que tiene
permitida.

Cualquier modificación debería ser aprobada por su cliente, salvo las que
previamente se hayan definido como delegación del director del proyecto a través de los
umbrales de control.

Mostraremos una imagen de un ejemplo de un cronograma

 2. ORGANIZACIÓN
Una organización es uno de los factores ambientales de las empresas en las que se
desarrollan proyectos. Según el texto, A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, (PMBOK® Guide) del Project Management Institute (PMI), “la cultura
[organizacional] puede tener una fuerte influencia en la habilidad del proyecto de alcanzar
sus objetivos. El project manager debe conocer y entender como los estilos
organizacionales y las culturas pueden afectar un proyecto, y, que, en luz de la
globalización, el impacto de las influencias culturales es crítico para proyectos que se
desarrollan en diversas localizaciones y organizaciones alrededor del mundo”.

Vista la importancia de este tema, como project managers debemos indagar un poco
más en cómo nos puede afectar en el día a día de nuestra gestión, y en este post
pretendo reflexionar sobre ello. Podemos afirmar que la mayoría de las organizaciones
han desarrollado culturas únicas y descriptibles. Estas culturas se ven reflejadas en
numerosos factores, entre los que se incluyen:

 Valores, normas, convicciones y expectativas compartidas.

 Políticas y procedimientos.

 Percepción de las relaciones de autoridad.

 Ética laboral y horario laboral.

Hemos visto en nuestra experiencia que efectivamente la cultura de las organizaciones

frecuentemente tiene una influencia directa sobre el proyecto. Por ejemplo, es más
probable que un project manager que propone un enfoque inusual, o de alto riesgo,
obtenga la aprobación dentro de una organización agresiva o emprendedora. También
vemos como un project manager con un estilo altamente participativo tiende a encontrar
problemas dentro de una organización jerárquica rígida, mientras que uno con un estilo
autoritario se topará igualmente con problemas en una organización participativa.

Una organización es mucho más que sus políticas, sus objetivos y sus sistemas. Es
algo que se percibe tan pronto como uno entra en contacto con una organización. Al
principio, se observan los aspectos más superficiales: la distribución física de las
instalaciones, el trato, el modo de trabajar, el ambiente, etc. Posteriormente, a medida que
convivimos con sus componentes, se destacan los principios que guían su conducta, sus
valores, la importancia que dan a ciertas cosas. Finalmente, existen ciertos elementos
difíciles de definir, elusivos, omnipresentes, que pesan sobre la conducta de sus
miembros en todo momento.

¿Qué es la cultura organizativa?

La cultura es, según la define Edgar H. Schein, un conjunto de creencias inventadas,

descubiertas o desarrolladas por un grupo a medida que aprende a afrontar sus
problemas de adaptación externa y de integración interna que ha funcionado
suficientemente bien para ser juzgada válida y, consiguientemente, para ser enseñada a
los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir sobre estos
problemas.

El acierto de Schein reside en distinguir entre los elementos superficiales y visibles de la

cultura y sus elementos esenciales y más elusivos. La cultura consiste esencialmente en
un conjunto de creencias. El peso del fundador en la configuración de la cultura es
fundamental.

Tipos de Culturas

 Orientada por el poder. Este tipo de organización tiende a fomentar

comportamientos de dominio del entorno y eliminación de la oposición. Dentro
de ella, los que disponen de más poder se esfuerzan por mantener un control
absoluto sobre sus subordinados. En muchos casos adopta una forma suave: el
guante de seda del paternalismo de algunas empresas familiares.

 Orientada por la función («role»). En este tipo de organizaciones hay una

preocupación por la legalidad, entendida ésta en sentido amplio. Ponen mucho
acento en la jerarquía, en el status y en los procedimientos. Se valora más la
respuesta correcta que la efectiva. Este sistema es lento en la adaptación al
cambio. Podemos encontrar este tipo de actitud quizá en grandes empresas, o en
empresas de servicios públicos.

 Orientada por la tarea. En este tipo de organización lo que más se valora es el

logro de los objetivos. La autoridad se asienta sobre la competencia profesional.
Si los procedimientos son un obstáculo para el logro de los objetivos, se salta por
encima de aquéllos. La estructura se adapta a las exigencias de la tarea. Se exalta
la colaboración y el trabajo en equipo.

 Orientado por las personas. Esta clase de organización tiene como fin primario
servir las necesidades de sus miembros. La autoridad jerárquica ocupa un lugar
secundario. Priva la ejemplaridad y el espíritu de servicio hacia los demás. Se
busca el consenso en la toma de decisiones. Este tipo de orientación se puede
encontrar en algunos pequeños gabinetes de profesionales.

3. INFORMACIÓN
Un Sistema de Información de Gestión de Proyectos (PMIS) es una o más herramientas
de software utilizadas para el almacenamiento y distribución de información de un
proyecto.

Existen muchos tipos de PMIS y formas igualmente diversas de aplicar estos tipos de
sistemas para un beneficio óptimo para la organización.

Los componentes de un sistema de información de gestión de proyectos son:

 Planificación
  Estimando

 Recursos

 Documentos del proyecto y datos

 Portales y tableros

 Herramientas colaborativas de gestión del trabajo.

 Redes sociales

 Control de Proyecto

 PLANIFICACION- Debido a que los cronogramas son un componente central de

la gestión de proyectos en su conjunto, casi todos los sistemas de información de
gestión de proyectos contienen herramientas de planificación. El cronograma del
proyecto se comunica a las partes interesadas y forma la línea de base para
el control del proyecto , es decir, el proyecto se mide continuamente en función de
su cumplimiento del cronograma.

En la gestión de proyectos, el desarrollo de un cronograma del proyecto contiene 5 pasos:

 Dividir el proyecto en tareas

 Estimación de la duración de la tarea

 Determinación de las dependencias de la tarea

 Desarrollo del diagrama de red y el diagrama de Gantt

 Nivelación de recursos

 ESTIMADO- La estimación del proyecto implica asignar un precio a cada una de

las tareas del proyecto. Cada tarea se acumula en una estimación general del
proyecto. En un mundo perfecto, el costo real del proyecto siempre estará dentro
de la estimación, pero sabemos que es solo un ideal por el que debemos luchar.
Cada tarea del proyecto debe tener un presupuesto, por ejemplo:

Tarea Nombre Presupuesto

100 Cavar agujero $ 3,000

200 Verter hormigón $ 5,000

  RECURSOS- Casi todas las tareas requieren recursos para su finalización. Las
tareas más simples a menudo tienen solo un miembro del equipo del proyecto
durante un período de tiempo específico, pero ese sigue siendo un recurso que
debe estar disponible y administrarse para completar la tarea.

Por lo tanto, un buen sistema de información de gestión de proyectos permitirá la

asignación de recursos a las tareas. Estos recursos también deben venir con
metadatos como su costo por unidad, tasa de eficiencia o requisitos de
mantenimiento.

Tarea Nombre Recursos Eficiencia

100 Cavar agujero Jon, retroexcavadora 25 pies 3 / hora

200 Verter hormigón Jon, Bob, Concreto 5 pies 3 / hora

 DOCUMENTOS DEL PROYECTO Y DATOS - Todos los proyectos producen

documentos como parte de su alcance, por ejemplo, informes de diseño o
documentación del producto. La mayoría de los proyectos también importan
documentos y datos para su uso en el trabajo del proyecto, por ejemplo, bases de
datos. Todavía otros proyectos tienen un conjunto de datos de biblioteca de
referencia que es consultado por el proyecto. Por estas razones, el control de
documentos del proyecto se ha convertido en una especialidad en sí mismo.

Cada documento rastreado por el proyecto está catalogado y los requisitos están
definidos. Las variables utilizadas para rastrear documentos incluyen:

 Propietario

 Ubicación de almacenamiento

 Formato

 Fechas programadas: creación, aprobación y envío

 Fechas reales

 Miembros del equipo de revisión / aprobación

 Estado

 Los proyectos grandes como proyectos de ingeniería o industriales utilizan sistemas

integrales de software de control de documentos de proyectos ejecutados por
personal dedicado de control de documentos. Sin embargo, para la mayoría de los
proyectos pequeños y medianos, bastará con un sistema de control de documentos
 más pequeño que consista en un portal web que permita la carga y el seguimiento de
los documentos del proyecto.

 PORTALES Y TABLEROS - Existen muchas herramientas de de gestión de

proyectos basadas en la web que proporcionan un panel centralizado para el
proyecto. Sus características incluyen muchas de las otras categorías, como
programación, documentos y mensajes del equipo del proyecto. Esta tecnología se
está volviendo relativamente avanzada y proporciona conjuntos de características
sólidas sin grandes inversiones en capacitación de software.

Además, las partes interesadas del proyecto a menudo requieren herramientas de

difusión de información, como sitios web y portales de proyectos.

 HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE TRABAJO COLABORATIVO - Muchos

proyectos utilizan herramientas de comunicación interna como salas de chat de
proyectos, aplicaciones de mensajería, etc. Esta tecnología permite a los
miembros del equipo del proyecto grabar de manera rápida y confidencial
las comunicaciones críticas del proyecto con otros miembros del equipo.

A menudo, estas herramientas de software se encuentran dentro de herramientas

de gestión de proyectos basadas en web más grandes, pero también pueden ser
aplicaciones independientes.

 REDES SOCIALES - Muchos proyectos también usan las redes sociales para
comunicarse con las partes interesadas . Esta tecnología es muy fácil de
configurar y usar, y la mayoría de las partes interesadas ya saben cómo navegar
por el software.

El cuerpo de conocimiento de gestión de proyectos (PMBOK) define un sistema de

información de gestión de proyectos como este:

Un sistema de información que consta de las herramientas y técnicas utilizadas para

recopilar, integrar y difundir los resultados de los procesos de gestión de proyectos.

Como era de esperar, el uso de un PMIS está entretejido en toda la profesión de gestión
de proyectos, y también está bastante entretejido con cada área de conocimiento, por lo
tanto, aparece como una herramienta y técnica para muchos procesos:

 Manejo del Proyecto de Integración

 Gestión del cronograma del proyecto
 Project Cost Management
 Project Resource Management
 Gestión de comunicaciones de proyectos
 Project Risk Management
 4. FACTOR HUMANO
Muchas veces cuando se habla de un proyecto exitoso, se define como aquel proyecto en
el cuál se han cumplido los objetivos tal y como estaban planificados, es decir obtener el
alcance en tiempo, en coste y con la calidad esperada, Si bien no vamos a negar que esa
definición es correcta, si que la faltaría añadir algún que otro matiz.

En los proyectos aunque puedan estar llenos de herramientas de medición, métricas,

aplicaciones, etc. al final estamos interactuando siempre con personas, con seres
humanos.

En cualquier tipo de profesión en la cual interactuamos con otros individuos lo más

importante es justamente esto, nuestra capacidad para tratar con las personas, Puedes
acabar un proyecto a tiempo, con el coste requerido pero sin embargo haber generado un
malestar general en los stakeholders durante el desarrollo del mismo, ¿esto sería un
proyecto exitoso?

Por lo contrario puedes retrasarte o desviarte del presupuesto inicial ligeramente y sin
embargo tener a los interesados felices debido a una buena gestión de los mismos y de la
comunicación durante el transcurso del proyecto, Con esto quiero destacar que aunque
obviamente es importante cumplir con los hitos planificados, es aún más importante
entender la psicología subyacente de las relaciones interpersonales con los interesados
en el proyecto, Muy acertadamente en la nueva edición del PMBOK recientemente
publicada, se ha incluido un nuevo capítulo que ayuda a entender el «rol del gestor de
proyectos», en este capítulo en la sección de skills de liderazgo se destaca que un común
denominador en todos los proyectos son las personas, por encima de las herramientas,
números o métricas.

¿Qué cualidades debería tener un buen gestor de proyectos?

 Ser optimista y positivo

 Ser colaborativo

 Gestionar adecuadamente las relaciones y los conflictos

 Dedicar gran parte del tiempo a la comunicación

 Ser respetuoso

 Demostrar integridad

 Tener sensibilidad con las diferencias culturales

 Dar crédito a quien le corresponde

 No dejar de aprender

Estas son algunas de las cualidades destacadas en el nuevo PMBOK Sexta Edición.
 5. CONTROL DE PROYECTO
El control del proyecto se refiere a las tareas realizadas por el equipo de gestión del
proyecto para medir el progreso del proyecto y garantizar que se ajuste al plan de gestión
del proyecto. Por lo general, el control del proyecto está dominado por los dos factores
súper importantes del cronograma y el presupuesto. Pero hay otros aspectos más
pequeños.

El control del proyecto involucra los siguientes componentes:

 Programa: Asegúrese de que el proyecto esté en camino de completarse a tiempo.

 Costo: asegúrese de que el proyecto esté en camino de completarse dentro de su
presupuesto.
 Alcance: Asegúrese de que el alcance no haya cambiado y que no se esté
realizando trabajo adicional no autorizado .
 Calidad: asegúrese de que la calidad de los productos que se producen esté de
acuerdo con las especificaciones del plan.
 Recursos: asegúrese de que los recursos aún estén disponibles y que no se
extiendan demasiado.
 Adquisiciones: asegúrese de que los subconsultores, proveedores y materiales
necesarios aún estén disponibles y realicen su trabajo según lo planificado.
 Riesgos: garantizar que los riesgos para el éxito del proyecto aún se
estén mitigando adecuadamente.
 Comunicaciones: Asegúrese de que las comunicaciones de las partes
interesadas se ajusten al plan de comunicaciones .

Un sistema de información de gestión de proyectos eficaz proporciona un lugar para que

el gerente de proyectos realice un seguimiento de estos elementos, lo que garantiza un
proyecto que se adhiere a su plan de gestión de proyectos.
Debido a que un proyecto se define como temporal y único, los dos primeros (cronograma
y costo) son prácticamente siempre una consideración central en el éxito del proyecto. Se
realiza un seguimiento mediante un sistema llamado gestión del valor ganado. En este
sistema, el presupuesto y el estado del cronograma se calculan en función del porcentaje
completado de cada tarea. Este estado se calcula y se informa en las siguientes cuatro
variables:
 Variación del cronograma (SV): La cantidad que el proyecto está por delante o
por detrás de programación expresa como un presupuesto del proyecto, por
ejemplo, SV = $ 1.000 significa que el proyecto es antes de lo previsto.
 Variación de costo (CV): la cantidad que el proyecto está por debajo o por
encima del presupuesto. Por ejemplo, CV = $ 1,500 significa que el proyecto está
por debajo del presupuesto por este monto.
 Índice de rendimiento del cronograma (SPI): la eficiencia del cronograma o la
cantidad que el proyecto está adelantado o retrasado como un porcentaje del
tamaño total del proyecto. Por ejemplo, SPI = 1.1 significa que el proyecto está un
10% antes de lo previsto.
  Índice de rendimiento de costos (IPC): la eficiencia de costos, o la cantidad
que el proyecto está por debajo o por encima del presupuesto como un porcentaje
del tamaño total del proyecto. Por ejemplo, CPI = 0.8 significa que el proyecto está
20% por encima del presupuesto.

Existen varias otras variables que se utilizan para extrapolar el desempeño actual del
proyecto para determinar la proyección del cronograma y presupuesto final del proyecto,
por ejemplo, el Estimado para completar (ETC), el Estimado al finalizar (EAC), la
Variación al finalizar (VAC) y el Para completar el índice de rendimiento (TCPI).

Es posible realizar un seguimiento del progreso del proyecto sin utilizar métricas de valor
ganado. Pero un sistema de información de gestión de proyectos que siga los estándares
bien establecidos de la industria de gestión de proyectos contará con el cálculo de estos
valores. Y el gerente de proyecto que los use necesitará saber qué significan presentarlos
a la alta gerencia o partes interesadas.

6. TECNOLOGIA
En el complejo entorno empresarial actual y tecnológicamente avanzado, los gerentes de
proyecto tienen una clara ventaja. Solo en los últimos cinco años, ha habido un sólido
aumento en las tecnologías que se construyeron para mejorar y reorganizar el desarrollo
de proyectos con mayor sincronía, haciendo que el trabajo de un gerente de proyecto sea
más simple, más intuitivo y más fácilmente adaptable al panorama tecnológico en
constante cambio. Aquí hay algunos ejemplos de cómo la tecnología utilizada en la
gestión de proyectos está cambiando y mejorando.

 Herramientas de colaboración - Cuando se trata de nuevos tipos de tecnología

de gestión de proyectos, no puede subestimarse el efecto de las herramientas de
colaboración y las plataformas de chat basadas en proyectos. Las innovaciones
recientes en las plataformas sociales reflejan la creciente necesidad de miembros
del equipo que pueden no estar trabajando en el mismo espacio para mantenerse
actualizados en tiempo real. Según Forbes, uno de cada cinco estadounidenses
trabaja desde su casa. A medida que esta tendencia crece y se convierte en el
estándar más práctico para las grandes empresas, el software de chat y las
herramientas sociales se están convirtiendo en uno de los tipos más importantes
de tecnología utilizada en la gestión de proyectos.
 Seguimiento de proyectos - A medida que las empresas gravitan cada vez más
hacia el uso compartido basado en la nube y la tecnología de gestión de
proyectos, a los gerentes de proyectos se les presentan varias formas de
aumentar la productividad dentro de los equipos, al tiempo que establecen una
mejor responsabilidad para los miembros del equipo. Investigaciones recientes
han demostrado que el uso de la tecnología de gestión de proyectos basada en la
nube puede aumentar la productividad y el enfoque entre los miembros del equipo.
 Por esta razón, cada vez más empresas consideran crucial utilizar software de
gestión de proyectos basado en la nube como Clarizen para proyectos
colaborativos. Cuanto más cerca pueda seguir el progreso y los objetivos de un
proyecto, más rápido podrá identificar posibles obstáculos y problemas.
 Herramientas de recopilación de información - Cuando se trata de la tecnología
utilizada en la gestión de proyectos, no hay que subestimar el efecto de los
sensores y otras herramientas de recopilación de información que pueden
proporcionar a los gerentes de proyectos un tipo específico de investigación de
mercado informada y precisa en un corto período de tiempo. Crear un censo de
datos preciso y amplio es crucial para muchos proyectos basados en la
investigación.
Además del software basado en la nube que rastrea el progreso del equipo y
actualiza a los miembros del equipo en tiempo real, contar con tecnología que se
actualiza y se adapta constantemente al mercado cambiante es un componente
esencial de la investigación y el desarrollo basados en el equipo. Cuando los datos
siempre están sujetos a cambios, es de suma importancia que los proyectos
basados en datos no queden atrapados con entradas ineficaces u obsoletas.
 Programa de programación - Muchos equipos de hoy trabajan en ciudades,
países y zonas horarias para lograr un objetivo específico de tiempo limitado.
Debido a esto, no se puede subestimar la importancia de programar software para
la gestión exitosa de proyectos. Con el número creciente de fuerzas de trabajo
descentralizadas solo en el Reino Unido, asegurarse de que cada miembro del
equipo esté en la misma página con las reuniones grupales, las llamadas y los
plazos, puede significar la diferencia entre un resultado exitoso del proyecto y un
desastre /desastroso.
 Automatización de flujo de trabajo - El desarrollo de su propio flujo de trabajo
tiene su propio conjunto de desafíos, por lo que las herramientas de
automatización del flujo de trabajo son tan importantes. Con el flujo de trabajo y la
automatización de informes, puede liberar a los miembros de su equipo de las
tareas administrativas en curso para que puedan centrarse en lo que es realmente
importante. Al hacerlo, pueden responder más rápido a consultas importantes y
completar la tarea en cuestión. Cuando busque herramientas de automatización
del flujo de trabajo, asegúrese de adoptar un sistema flexible que pueda adaptarse
rápidamente a las condiciones cambiantes del mercado.
Así como la nube permite a las empresas actualizarse y comunicarse en tiempo
real, el software de programación moderno se beneficia al integrarse en ciertas
plataformas sociales y de chat. Este tipo de tecnología es vital cuando se trata de
la responsabilidad del equipo, el seguimiento del progreso del proyecto y la
comunicación avanzada de todo el equipo.
Alumnos: Cristofer Samuel Herrera Bosques, Ángel Alberto Escamilla Covarrubias, Uriel
Vicente Hernández Lara.

Materia: Administración de la Construcción Docente: Arq. Magda Soto Avalos

II

Unidad: Unidad I Tarea: Investigación de la Unidad I

“Administración y control del proyecto”

Fecha: 19/09/2019

Bibliografía:

 Planeación

https://enriquealario.com/planificacion-de-proyectos-project-management/

 Organización

https://www.obs-edu.com/int/blog-investigacion/project-management/el-project-management-y-
la-cultura-organizativa

 Información y Control

https://www.projectengineer.net/8-functions-of-project-management-information-systems/

 Factor Humano

http://www.ceolevel.com/la-psicologia-del-project-manager-la-llave-del-exito

 Tecnología

https://www.clarizen.com/five-technologies-can-improve-project-management/