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CASO PRACTICO UNIDAD 3

CLAUDIA ANGELA PINILLA JAIMES

GLORIA ALEJANDRA MOLINA BUSTOS

Docente

CORPORACION UNIVERSITARIA ASTURIAS

ADMINISTRACION Y DIRECCION DE EMPRESAS

REDES DE DISTRIBUCION

BOGOTA

2019
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Introducción

El presente trabajo se realizó con el objeto de establecer un análisis delos

cuestionamientos planteados sobre la implementación de un proyecto PMO

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Planteamiento

Enunciado

En esta sesión vamos a estudiar un artículo de Gareth Byatt, Gary Hamilton y Jeff

Hodgkinson publicado por la revista liderdeproyecto.com. Estos autores exponen su visión

específica sobre cómo poner en marcha una PMO (Project Management Office) desde la

perspectiva que es un proyecto en sí mismo.

Implementar una PMO es un proyecto en sí mismo.

En nuestra experiencia y en discusiones de retroalimentación que hemos tenido con

muchos profesionales de proyectos y PMOs, las dificultades en el establecimiento de una

PMO se deben frecuentemente al hecho de que algunos de los principios claves de tratarla

como a un proyecto, no recibieron el nivel de atención que se justifica.

Primero consideremos dos hitos básicos en cualquier proyecto: “Inicio” y “Final” y

cómo se relacionan en el establecimiento de una PMO:

El “Inicio” sucede cuando la idea está en la iniciación temprana o en la fase

exploratoria de la PMO. Vamos a suponer que éste es el punto en cual se ha sido contactado

por ejecutivos nivel C o uno se acerca a ellos con la idea de una PMO, esto tiene algo de

mérito y al menos una aprobación verbal para continuar obteniendo la información sobre su

viabilidad.

El hito “Final” se alcanza cuando a la PMO se le considera como constituida y está en

funcionamiento como una parte normal del proceso de negocio o de las operaciones.
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Eso deja una gran cantidad de espacio en el medio para ser considerado. Después de

comenzar, el próximo hito se cumple cuando se presenta el proyecto ante una decisión de

“pasa/no pasa” para la aprobación del financiamiento. Para asegurar el éxito, la presentación

debería describir el “Establecimiento de una PMO” como un proyecto en sí mismo, si bien es

cierto que es un esfuerzo temporal hasta que la PMO esté erigida.

Esto requerirá a un project manager quien pueda, por supuesto, ser designado como el

Gerente de la PMO una vez que el proyecto quede completado. Por lo tanto, como cualquier

proyecto, “Crear una PMO”, tendrá una carta del proyecto con unos claros y medibles:

Propósito, Alcance, Calendario, Calidad, Presupuesto, Riesgos y factores críticos de

éxito con puntos clave sugeridos.

Veamos las siguientes operaciones para cada uno de los anteriores:

Propósito: Como en cualquier proyecto, ¿se está intentando resolver un problema o

actuar sobre una oportunidad? Si la ejecución del proyecto ha sido históricamente un

problema, entonces la presentación se aproximará al asunto desde el aspecto de cómo la PMO

resolvería esta dificultad, desglosado en puntos específicos. Si es una oportunidad, entonces

se está asumiendo que la oficina de administración de programas y/o portafolio proporcionará

beneficios agregados como tiempos cortos en ejecución de proyectos, crecimiento de la

productividad o reducción de gastos administrativos.

Alcance: Debe hacerse un resumen de todo el trabajo que se requiere para instaurar la

PMO: contratar a un gerente y/o project managers, centralizar la base de datos,

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estandarización de documentos, métricas comunes, comunicaciones, software de

calendarización, etc., como si se tratara de un proyecto

Calendario: Como muchos sabrán, una PMO puede llevar tiempo para alcanzar el

nivel de madurez que se está buscando, y puede ser una transición lenta o rápida, dependiendo

de la pérdida de clientes que una organización pueda soportar. Ambos enfoques pueden ser

exitosos. Estos días, la vía rápida parece ser una opción más prudente; los stakeholders

quieren ver resultados rápidos y una larga transición puede perder el impulso. Sugerimos

colocar los tiempos de la fase de transición en un rango de fechas versus una fecha difícil para

que se pueda gestionar la calidad de la administración del cambio en el ritmo requerido por la

organización.

Calidad: Los datos empíricos vendrán después; el levantamiento inicial de una línea

base histórica y de conformidad a las métricas primarias para la PMO debería ser hecha desde

el inicio (hay que recordar que “uno es lo que mide”).

Para el inicio del proyecto, enfocarse en los elementos intrínsecos de cómo los clientes

están viendo el cambio y el manejo de la moral de los project managers durante la transición.

Presupuesto: Hay un costo fijo para la inicialización de la PMO y se debería realizar

una estimación del presupuesto para que pueda ser proporcionado el Retorno de Inversión. El

truco aquí es hacer énfasis en los beneficios a largo plazo de una PMO en comparación con la

expectativa de los que quieren todo muy rápido. Sin embargo, cualquier resultado positivo

que se produzca desde temprano (incluso fruto de la casualidad) es un buen respaldo para

mostrar en las actualizaciones de la PMO a los stakeholders.

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Riesgos: Como en cualquier proyecto, hay riesgos. A menudo escuchamos que un

riesgo primario es la expectativa inicial de los interesados y clientes respecto a los resultados

que se tienen que lograr contra los beneficios del éxito a largo plazo. La comunicación

continua con los stakeholders y los clientes es crucial.

También lo es la puesta en funcionamiento de un Grupo de Control de Proyecto que

incluye a la alta dirección. Hay que tener en cuenta que no importa lo bien que se pueda

manejar la transición del cambio hacia una PMO, probablemente habrá un impacto en los

clientes. Abordar las preocupaciones en una forma proactiva con comunicación positiva.

Mantener un Plan de Éxito del Proyecto, el de la junta inicial.

Factores críticos de éxito: Generalmente nos gusta usar formatos en los que se enlistan

desafíos existentes y/o oportunidades potenciales en el lado izquierdo.

A la derecha se detallan los beneficios esperados una vez que la PMO queda

completamente implantada (que deben ser seguidos y monitoreados). Se puede

considerar incumplir estos beneficios en incrementos esperados al final de cada

fase o periodo de tiempo. Es prudente no exagerar los resultados

prematuramente. Todos los factores de éxito deberían ser medibles, alcanzables

Unidad 3. Caso Práctico: Enunciado

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y haberse acordado por adelantado con los patrocinadores/tomadores de decisiones.

En conclusión, esperamos que sean consideradas estas ideas para establecer una PMO

al acercarse a ésta como cualquier proyecto y por lo tanto darle el mismo rigor y disciplina es

una buena estrategia. Un project manager necesita sentirse el dueño, trabajar de manera

efectiva con interesados claves, plantear los hitos, determinar los factores críticos de éxito,

administrar recursos, adquirir herramientas e informar acerca de los resultados. Tales acciones

requieren servir continuamente a las necesidades de los stakeholders y la organización en su

conjunto. Los beneficios y el éxito de establecer una PMO vendrán en intervalos regulares y

al igual que cualquier otro proyecto, no estará completamente realizado hasta después de que

sea lanzado.

Cuestiones

1. Calcula el Sigma del proceso por el mes de diciembre.

2. Calcule el Sigma del proceso por el mes de enero.

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Análisis

Pregunta 1.

Número de Unidades Procesadas 1510

Número de defectos 882

Oportunidad 32

Defectos por unidad.

DPO = Numero de defectos / Unidades procesadas * Oportunidad

DPO = 882 / 1510 x 32

DPO = 882/48.332

DPO = 0,0182

Defectos producidos por millón de oportunidades

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DPMO= 0,018 x 1.000.000 = 18.200 Al validar en la tabla de conversión Sigma, podemos

decir que el valor más aproximado es Sigma: 3,5

Pregunta 2

Número de Unidades Procesadas 4.345

Número de defectos 710

Oportunidad 27

Defectos por unidad.

DPO = Numero de defectos / Unidades procesadas * Oportunidad

DPO = 710 / 4345 x 27

DPO = 710/117.315

DPO = 0,0061

Defectos por Millón de Oportunidades

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DPMO= 0,0061 x 1.000.000 = 6.100

Al validar en la tabla de conversión Sigma, podemos decir que el valor más

aproximado es Sigma: 4

Conclusiones

Si lo comparáramos los Sigmas de los dos meses podríamos afirmar que en enero se

obtuvo un nivel de calidad mejor que en diciembre ya que cuanto mayor el número de

sigmas, mejor el nivel de calidad..

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Referencias Bibliográficas

Métodos para Calcular el Nivel Sigma de tus Procesos (s f). Video, Recuperado de

https://www.youtube.com/watch?v=nNU4fL6vZGk

Clasificación de Canales de Distribución (s. f.). Asturias Premium, Recuperado de

http://campusiep.com/recursos/extra/recursos_aula/centro-conocimiento/cua_centro-

conocimiento.html